Planungsprozesse und -instrumente optimieren

52 Serien
Fit in die Zukunft – Teil 6
Planungsprozesse und
-instrumente optimieren
Im Strategieprozess eingesetzte Tools sollen eine strukturierte, schlüssige Planung
ermöglichen. Eine Software hilft nun, den Prozess nicht nur an harte Zahlen zu knüpfen.
_ V O N P E T E R B R O S S , L U T Z K A U F M A N N , M A R T I N K R U M E Y U N D A L E X A N D E R Z I M M E R M A N N
In Kürze Viele Unternehmen arbeiten
in der strategischen
Planung mit Standardtools und -konzepten
wie der NPV/DCF-Methode oder
der SWOT-Analyse. Eine Studie macht
indes deutlich, dass die Häufigkeit des
Einsatzes solcher Instrumente nichts
über deren Tauglichkeit aussagt. Neben
Instrumenten, die zu Recht zu den
«Champions» zählen, gibt es auch
«Losing Bestsellers». Die gute Nachricht:
Es gibt noch «Hidden Stars» zu
entdecken.
Ob ein Unternehmen seine Ziele
erreicht, ist unter anderem
von der strategischen Planung
abhängig. Den Einsatz strategischer
Planungstools und -konzepte zu untersuchen,
war das Ziel einer Umfrage im
Jahr 2006, welche die WHU durchführte.
Die Leiter der Unternehmensplanung
bzw. der Unternehmensentwicklung,
der Finanzvorstand oder
eine Führungskraft mit Linienfunktion
wurden zunächst befragt, welche Instrumente
und Konzepte deren Unternehmen
bei der strategischen Planung
verwenden. Das Ergebnis war wenig
überraschend: Standardinstrumente
wie die SWOT-Analyse, aber auch
Benchmarking & Value-Chain-Analysen
oder Produkt-/Markt-Portfolios
kommen in mehr als 80 Prozent der
Unternehmen zum Einsatz. Selektiver
wird auf Tools wie Strategy Maps &
Story oder die Business Footprint Optimierung
(Kaufmann, Schneider 2008)
zurückgegriffen (siehe Abbildung 1 auf
Seite 54).
D r . P e t e r B r o s s ist seit
2006 Group Senior Vice President
bei der Giesecke & Devrient GmbH
in München (D) und dort für die
Konzernstrategie zuständig.
peter.bross@gi-de.com
P R O F . D R . L U T Z
K A U F M A N N leitet den
Lehrstuhl für Internationales
Management & Beschaffung an
der WHU – Otto Beisheim School
of Management, Vallendar (D).
lutz.kaufmann@whu.edu
M a r t i n K r u m e y ist
Manager Corporate Strategy bei
der Giesecke & Devrient GmbH.
martin.krumey@gi-de.com
A l e x a n d e r Z i m m e r -
m a n n ist Gründer und
Geschäftsführer der SOLYP
Informatik GmbH in Nürnberg.
az@solyp.de
Fit für die Zukunft − Teil 6
Die Serie «Fit für die Zukunft» greift die Ergebnisse einer Trend-Scouting-Studie
auf. Manager aus Industrie, Handel und Service in der Schweiz, Deutschland
und Österreich wurden nach jenen Themen befragt, die ihre Agenda in den
kommenden drei Jahren bestimmen werden. Geantwortet haben 241 Führungskräfte,
was einer effektiven Antwortrate von 21 Prozent entspricht. Durchgeführt
hat die Befragung der WHU-Professor Lutz Kaufmann, gemeinsam mit
der Management-Advisory Firma Navardo. Die Serie greift in kompakter Form
die einzelnen Agendapunkte der Manager über das Jahr 2008 auf.
Nr.
Thema
1-2 Profitable Wachstumspfade bestimmen
3 Internationale Standortrollen festlegen
4 Schneller und flexibel umsetzen
5 Sustainability unternehmensweit verankern
6 Interne soziale Netzwerke steuern
7-8 Planungsprozesse und -instrumente optimieren
9 Management Aufmerksamkeit sichern
10 Einkauf professionalisieren
11 Kosten sparen ohne Umsatzverlust
12 Impulse von aussen holen
io new management Nr. 7-8 | 2008

Fit in die Zukunft – Teil 6 Serien 53
Für jede Branche gibt es spezifische Planungstools:
Für die individuelle Anpassung ist durchaus Spielraum
für Kreativität vorhanden. Illustration: Lorenz Meier
Die eigentliche Brisanz der Untersuchung
zeigt sich bei der Frage, wie zufrieden
die Strategieverantwortlichen
sind, wenn das jeweilige Instrument
eingesetzt wird. Einsamer Spitzenreiter
ist dabei die NPV/DCF-Methode, die
praktisch bei jedem Projekt zum Einsatz
kommt und offenkundig bei den
verantwortlichen Managern nur zufriedene
Gesichter erzeugt. Ähnliches lässt
sich nur noch über die Benchmarking
& Value-Chain-Analysen sagen.
Hingegen bringt die weitverbreitete
SWOT-Analyse gemäss den Strategieverantwortlichen
keine zufriedenstellenden
Ergebnisse – sie entpuppt sich
also als ein «Loosing Bestseller». Kaum
besser schneiden die Instrumente Produkt/Markt-Portfolios
und Payback Periode
ab. Umgekehrt erhalten Instrumente
wie Strategy Maps & Story oder die Business
Footprint Optimization als Methode
zur Gestaltung der Wertschöpfungskette
ausgesprochen positive Bewertungen.
Wenn sie eingesetzt werden – was selektiv
der Fall ist – ist die Zufriedenheit sehr
hoch. Diese «Hidden Stars» gilt es für
viele Unternehmen, noch zu entdecken
bzw. individuell weiterzuentwickeln
(siehe Abbildung 2 auf Seite 55).
Entscheidend dürfte bei der Strategiearbeit
letztlich sein, dass die eingesetzten
Tools eine strukturierte und plausibilisierte
strategische Planung erlauben und
sich flexibel an die Besonderheiten des
eigenen Unternehmens anpassen lassen.
Zudem müssen sie es ermöglichen, die
optimale Ausrichtung der Geschäftsbereiche
auf künftige Marktanforderungen
zu hinterfragen und die Strategieimplementierung
sowie das Monitoring
durchzuführen. Dies zeigt das Fallbeispiel
von Giesecke & Devrient (G&D).
Beispiel Giesecke & Devrient
2005 hat G&D den Strategieprozess unter
der Federführung der Abteilung Corporate
Strategy neu aufgesetzt. Ziel war
es, über alle Konzerneinheiten hinweg
einen bezüglich Methodik, Darstellungsform
und Vorgehen standardisierten
Prozess der Strategieplanung und -umsetzung
zu implementieren. Denn Studien
(Andersen 2000; Strehle 2006) belegen,
dass die langfristige Überlebensfähigkeit
reifer Unternehmen durch
stringente Strategiearbeit wesentlich
verbessert wird.
Auch der internationale Technologiekonzern
G&D, der auf 150 Jahre Firmengeschichte
zurückblickt und weltweit
über 50 Tochtergesellschaften und
Joint Ventures besitzt, richtet sich auf
die Zukunft aus. Zunächst spezialisiert
auf den Banknotendruck, die Banknotenherstellung
und die Lieferung von
Maschinen zur Banknotenbearbeitung,
ist der Konzern heute auch Technologieführer
bei Smart Cards und Systemlösungen
für die Bereiche Telekommunikation
und elektronischer Zahlungs-
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verkehr, Personenidentifizierung, Multimedia-
und Internetsicherheit. Das
Portfolio reicht somit vom Fabrikbetrieb
bis zur Softwareerstellung und
zur Dienstleistung, gegliedert in 21
strategische Geschäftssegmente.
Bei der Neugestaltung des Strategieprozesses
gingen die Verantwortlichen
bei G&D von der Überzeugung aus,
dass dieser einen Rahmen schaffen
muss, in dem sich die Unternehmensteile
systematisch, regelmässig und
nach einem einheitlichen Verständnis
mit den strategischen Herausforderungen
befassen und ihre Antworten
strukturiert formulieren. Der Strategieprozess
soll zudem dafür sorgen, dass
das Management strategischen Fragestellungen
genügend Aufmerksamkeit
schenkt und sie nicht im Tagesgeschäft
untergehen. Klar war ebenfalls, dass
der Prozess nicht zur Bürokratie verkommen
darf, bei der es nur um das
Ausfüllen von vorgegebenen Schablonen
geht. Kurzum: Der strategische Dialog
im Unternehmen ist zu intensivieren
und die Unternehmenskultur in
diesem Sinne weiterzuentwickeln. Die
Strategieplanung und -umsetzung werden
bei G&D deshalb als zentrales Element
der Unternehmenssteuerung verstanden.
Dies ist für alle Einheiten nur erreichbar,
wenn die Strategiearbeit im
Unternehmen auf festen und flexiblen
Elementen ruht. Zum einen muss der
Prozess genügend standardisierte Elemente
enthalten, um ihn nicht jährlich
neu erfinden zu müssen und um ihm
Benchmarking & Value-Chain-Analysen
hoch
NUTZUNGSINTENSITÄT
gering
NPV/DCF Methode 100%
SWOT
Produkt/Markt-Portfolios
Payback Periode
Szenarios
Werttreiberanalysen
BSC-Matrix
Strategy Maps & Story
Technologie Portfolios
Business Footprint Optimierung
Real Optionen
IT-Tools ergänzen die vorwiegend
zahlenorientierte Welt der Instrumente
des Finanzcontrollings.
Abb. 1: Häufigkeit der Nutzung in befragten Unternehmen
Unternehmen setzen auf bekannte Instrumente wie die SWOT-Methode.
19%
52%
52%
48%
67%
71%
76%
90%
86%
100%
95%
Stabilität in der Organisation zu geben. Den entscheidenden Wert stellen die
Stabilität bedeutet, dass die Mitarbeiter strategischen Diskussionen dar, die im
vorab wissen, was jährlich zur Bewertung
und Fortschreibung der strate-
1Genauso wichtig ist die einheitliche
Rahmen des Prozesses geführt werden.
1. NPV/DCF-Methode
2. SWOT
gischen Positions- und Zielbestimmung
unabdingbar ist (zum Beispiel Einheiten: 3. Benchmarking Dies schafft & Value-Chain-Analysen
die Vorausset-
Dokumentation der Ergebnisse aller
Losing Bestsellers Champions
Marktstellung, Wachstum, 2
5 Wettbewerberentwicklungen
etc.), und 4 welcher 3 eine schlüssige 5. Payback Konzernstrategie Periode
entwizung,
um 4. aus Produkt/Markt-Portfolios
den einzelnen Strategien
Beitrag von ihnen erwartet wird. Zum ckeln zu können.
6. Szenarios
anderen muss der Prozess auch genügend
Freiraum zur Auseinanderset-
8
Dieser Prozess ist für die Strategieverantwortlichen
aber auch eine He-
7. Werttreiberanalysen
11
10
8. BSC-Matrix
zung mit Neuem lassen. Deshalb hat rausforderung: Jeder Strategiezyklus
Hidden Stars
jeder Planungszyklus – allein 7 aufgrund
9. Strategy Maps & Story
6
9 ergibt eine Flut neuer Informationen.
der Weiterentwicklung des Konzerns Damit diese 10. Technologie Informationsmenge Portfolios handhabbar
11. bleibt, Business ist Footprint das automatisierte
Optimierung
12
– seine Eigenarten und Themenschwerpunkte.
Diese sind gegebenenfalls mit Datenmanagement
gering MANAGEMENT ZUFRIEDENHEIT hoch 12. Real Optionen (Erhebung, Aus-
speziellen Methoden und Tools zu bearbeiten.
Der Strategieprozess ist bei G&D erfolgreich
implementiert. Alle beteiligten
Einheiten bringen sich aktiv ein.
wertung, Dokumentation und Präsentation
von Informationen) über IT-
Tools wichtig. Da sich Strategien nicht
nur durch «harte» Zahlen, sondern
eher durch «weiche» Daten wie Trendbeschreibungen,
Strategy Maps, Portfoliocharts
etc. definieren, bedarf es IT-
Tools, in denen auch die Verarbeitung
von textorientierten Materialien und
komplexen Grafiken möglich ist. Sie
ergänzen die vorwiegend zahlenorientierte
Welt der Instrumente des Finanzcontrollings
und machen den gesamten
Strategieprozess effizienter, konsistenter
und vor allem stabiler. Zudem
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Business Footprint Optimierung
48%
Real Optionen
19%
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Abb. 2: Zufriedenheit beim Einsatz von Instrumenten
hoch
NUTZUNGSINTENSITÄT
gering
gering
Losing Bestsellers
12
2
6
8
7
MANAGEMENT ZUFRIEDENHEIT
4
10
Champions
9
11
lässt sich zum einen die Vielzahl an
strategischen Daten in klare datentechnische
Formate zusammenführen und
dokumentieren. Zum anderen werden
die Strategieverantwortlichen von rein
formalen, bislang manuell geleisteten
Dokumentations- und Präsentationsarbeiten
entlastet. Dadurch werden
Kapazitäten für die intensivere Befassung
mit den inhaltlichen Fragen freigesetzt.
Dies ist vor allem deshalb zu
begrüssen, weil die Strategiebildung
ein kreativer Prozess ist, der trotz bester
Unterstützungstools und ausgefeilter
Prozesse nicht ohne die Kreativität der
Strategieverantwortlichen zum Erfolg
führen kann.
Unterstützen mittels Software
5
3
1
Hidden Stars
hoch
1. NPV/DCF-Methode
2. SWOT
3. Benchmarking & Value-Chain-Analysen
4. Produkt/Markt-Portfolios
5. Payback Periode
6. Szenarios
7. Werttreiberanalysen
8. BSC-Matrix
9. Strategy Maps & Story
10. Technologie Portfolios
11. Business Footprint Optimierung
12. Real Optionen
Die Häufigkeit des Einsatzes eines Instruments sagt nichts über dessen Tauglichkeit aus.
Dass Kreativität und automatisiertes
Datenmanagement keine Gegensätze
sind – sondern Erstere durch Letzteres
massgeblich unterstützt werden kann
– davon sind auch die Nürnberger Strategiesoftwareexperten
von SOLYP überzeugt.
Diese gingen von der Beobachtung
aus, dass der Planungsprozess in
vielen Unternehmen durch den Einsatz
suboptimaler Planungsinstrumente
behindert und verteuert wird. Die zentralen
Strategieabteilungen stehen im
Wesentlichen vor drei Herausforderungen:
1. Zur Beurteilung der Einzelstrategien
der Geschäftseinheiten müssen sie
nicht selten 100 Seiten und mehr
(pro Geschäftseinheit) an Powerpoint-Charts
oder Excel-Tabellen
manuell sichten, abgleichen und bearbeiten
– ein gigantischer Aufwand,
der mitunter mehrere hundert Arbeitstage
pro Jahr verschlingt.
2. Oft fehlen ein verbindlicher Aufbau
und ein einheitliches Verfahren zur
Erstellung der Einzelstrategien, was
deren Vergleichbarkeit und die Zusammenführung
zu einer konsistenten
Gesamtstrategie erschwert.
3. Gerade angesichts der wachsenden
Bedeutung sogenannter «weicher»,
also qualitativer Daten, ist die Plausibilität
der Einzelstrategien meist
schwer zu überprüfen.
Deshalb hat das Unternehmen seinen
ganzen Ehrgeiz darauf gerichtet, ein
modernes, softwarebasiertes Führungssystem
zu entwickeln. Es soll einerseits
einen geordneten, über alle Geschäftseinheiten
hinweg einheitlichen Strategieprozess
garantieren und sich andererseits
nicht allein auf die Verarbeitung
«harter», quantitativer Daten
(Kennzahlen) stützen. «Weiche» Daten
aller Art – wie Markttrends, Wettbewerberaktivitäten
oder Szenarien – werden
in diesem strategischen Informationssystem
mit den quantitativen Daten
vernetzt und logisch aufeinander bezogen,
sodass die Einzelstrategien anhand
intelligenter Regeln auf ihre Folgerichtigkeit
hin überprüft werden können.
Daraus resultiert eine höhere Planungssicherheit,
und die Resultate können
leichter in bilanzfeste Daten überführt
werden.
Gleichzeitig hat das System einen
praktischen Nutzen: Indem es Reports
in unterschiedlich gewünschten Formaten
der Microsoft-Familie (Powerpoint,
Excel) auf Knopfdruck erstellt,
macht es die bisherigen Powerpointund
Excel-«Schlachten» bei der Strategieentwicklung
überflüssig. Die Strategieverantwortlichen
gewinnen Zeit,
die sie in den kreativen Prozess der Strategiebildung
investieren können.
Für das Unternehmen selbst hat sich
die Mühe der Entwicklung des softwarebasierten
Führungssystems SO-
LYP3 bereits gelohnt: Neben dem Best-
Practice-Award Data Warehousing und
Business Intelligence 2006 des BARC-
Instituts sowie dem Innovationspreis
2007 ITK der Initiative Mittelstand
konnte das Unternehmen zahlreiche
namhafte Kunden wie REWE, die Deutsche
Bahn und Siemens gewinnen.
Literatur
Andersen, T.J. (2000): Strategic Planning, Autonomous
Actions and Corporate Performance. In:
Long Range Planning, 33. Jg, S. 184–199.
Kaufmann, L.; Schneider, M. (2008): Internationale
Standortrollen optimieren. In: io new
management Nr. 3/2008, S. 38–41.
Strehle, F.T. (2006): Dynamic Capabilities and the
Growth of Technology-Based New Ventures.
Hochschulschrift. Leiden University School of
Management, CeTIM (CoC Innovation Management),
Leiden University.
io new management Nr. 7-8 | 2008