CaseStudy Giesecke & Devrient

PRESSE-INFORMATION | SOLYP INFORMATIK GMBH
DATUM: Juni 2010
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Sicherheit in einer komplexen Welt
Wie geht ein international aufgestellter Technologiekonzern bei der strategischen
Planung vor? Welche Herausforderungen sind dabei zu bewältigen? Und
wie lassen sich in einer so komplexen Organisation die ungeheuren Datenmengen
erheben, verarbeiten und nachhalten, die zur Erstellung einer konsistenten
Strategie über alle Geschäftsbereiche und Divisionen hinweg notwendig
sind? Eine Antwort darauf liefern der Strategieprozess bei der Giesecke
& Devrient GmbH (G&D) sowie das Strategische Führungssystem STRATOS, das
auf der Software SOLYP3 der SOLYP Informatik GmbH basiert und den Prozess
bei G&D unterstützt.
Giesecke & Devrient ist ein Unternehmen, das auf über 150 Jahre Firmengeschichte
zurückblickt. Zunächst spezialisiert auf den Banknotendruck sowie die
Lieferung von Maschinen zur Banknotenbearbeitung, ist G&D heute ein führender
internationaler Anbieter von Banknotenpapier, Banknotendruck, Banknotenbearbeitungssystemen
sowie Karten und komplexen Systemlösungen in den Bereichen
Telekommunikation, elektronischer Zahlungsverkehr, Gesundheit, Identifizierung,
Transport und IT-Sicherheit. Das Portfolio des Unternehmens mit ca. 10.000 Mitarbeitern
und einem Gesamtumsatz von 1,7 Milliarden Euro (2008) reicht somit
von der industriellen Fertigung bis zur Softwareerstellung – ein weites und komplexes
Feld. Verbindendes Element zwischen all diesen Tätigkeitsbereichen ist das
Thema „Sicherheit“: G&D versteht sich als der führende Anbieter im Bereich sicherer
Transaktionen, als ein Unternehmen, das einen erheblichen Beitrag dazu
leistet, die komplexer werdende Welt ein Stück sicherer zu machen – exemplarisch
ablesbar an den neuen, durch biometrische Daten fälschungssicher gemachten
Reisedokumenten.
„Mehr Sicherheit in einer komplexer werdenden Welt“ ist aber für G&D nicht nur
ein Merkmal des Produktportfolios; auch das eigene Unternehmen ist mit einer
zunehmenden Komplexität der Organisationsstruktur konfrontiert: Im Wesentlichen
ist es in sieben Divisionen mit mehr als 20 strategischen Geschäftssegmenten
gegliedert und verfügt weltweit über 50 Tochtergesellschaften und Joint Ventures.
Mit dem 2009 erfolgten Erwerb des schwedischen Unternehmens Smart-
Trust AB, einem weltweit führenden Anbieter bei Server-Lösungen für das Management
von Anwendungen auf der SIM-Karte und dem Mobiltelefon, hat sich
die Komplexität nochmals erhöht – eine Herausforderung nicht zuletzt für die
Strategieabteilung. Doch mit dem 2006 unter Federführung des Bereichs

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Corporate Strategy neu aufgesetzten Strategieprozess, der IT-seitig maßgeblich
durch das strategische Führungssystem STRATOS unterstützt wird, ist G&D für diese
Aufgabe gut gerüstet.
Struktur mit Freiheitsgraden – Kontinuität im Wandel
Ziel des „Relaunches“ war es, über alle Konzerneinheiten hinweg einen bezüglich
Methodik, Darstellungsform und Vorgehen einheitlichen Prozess der Strategieplanung,
-fortschreibung und -umsetzung zu implementieren sowie gleichzeitig
eine systematische Befassung mit dem Strategieprozess innerhalb des Unternehmens
sicherzustellen. Denn empirische Studien belegen, dass die langfristige
Überlebensfähigkeit gerade reifer Unternehmen wesentlich durch stringente Strategiearbeit
verbessert werden kann. i
„Wir haben uns dabei von der Überzeugung leiten lassen, dass der Strategieprozess
nicht starr, sondern dynamisch und anpassungsfähig angelegt sein muss“,
erläutert Dr. Peter Bross, Leiter des G&D Corporate Strategy Office. „Denn zu viel
Bürokratie und starres Vorgehen hemmt nicht nur die Weiterentwicklung des Unternehmens,
sondern auch die Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Dennoch ist gute
inhaltliche Strategiearbeit nur möglich, wenn ein stabiler Prozess festgelegt ist,
nach dem sich die verschiedenen Unternehmensteile und der Konzern insgesamt
mit den strategischen Herausforderungen befassen.“ Über den geordneten Prozess
soll auch ein geordneter Umgang mit der Strategie erreicht werden, was eine
erhöhte „management attention“ und letztlich eine Steigerung der Qualität der
Strategie und der Nachhaltigkeit der Unternehmensführung bewirkt. „Indem die
Strategie über den geordneten Prozess transparent, nachvollziehbar und kommunizierbar
gemacht wird“, so Dr. Peter Bross weiter, „wird sie überhaupt erst lebbar.“
Die Kunst besteht also darin, den Strategieprozess so zu definieren, dass er genügend
standardisierte Elemente enthält (z. B. Vorgehensschritte, Darstellungsformen),
um den Prozess nicht jährlich neu „erfinden“ zu müssen und um ihm Stabilität
in der Organisation zu geben. Gleichzeitig muss er aber genug Freiraum für
Kreativität bieten.
Im Gegenstromverfahren zum gleichlaufenden Prozess
Die Strategiearbeit selbst erfolgt im Rahmen der jährlichen Aktualisierung der
Strategie, die jeweils im Frühjahr beginnt und mit der Verabschiedung des Strategy
Updates durch die Geschäftsführung und den Beirat im Juli des Jahres endet.
Der zeitliche Horizont des Strategiezyklus umfasst dabei jeweils 5 Jahre.
In diesem jährlichen Strategy Update bearbeitet die Organisation gemeinsam die
zentralen strategischen Fragen:

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Wie hat sich das Umfeld verändert?
Wie müssen die Einheiten des Unternehmens tun, um sich optimal auf die veränderten
Bedingungen einzustellen?
Welche strategischen Lücken bestehen?
Welche Ziele sollen erreicht werden und mit welchen Maßnahmen?
Mit welchen Kennzahlen können die Ziele gemessen werden?
Dabei bedient man sich bei G&D einer Art „Gegenstromverfahren“:
Zunächst wird in einem „top-down“-Prozess in die Organisation eingespeist,
welche Themen, Zielsetzungen und Schwerpunkte das Top-Management im aktuellen
Strategiezyklus für vordringlich hält – in 2009 beispielsweise die Integration
von SmartTrust. Diese Vorgaben der Geschäftsführung werden den Divisionen in
einem so genannten „Corporate Policy Letter“ mitgeteilt.
Darauf basierend entwickeln die Divisionen ihre Einzelstrategien und liefern diese
zurück. Derzeit geschieht dies auf zahlreichen PowerPoint-Folien pro Division, die
einer einheitlichen Methodik folgen und aus dem Strategischen Führungssystem
STRATOS heraus erzeugt sowie ggf. um weitere Folien ergänzt werden. Der divisionsinterne
Prozess wird von so genannten Strategiebeauftragten gesteuert.
In einem im Juni jeden Jahres durchgeführten mehrtägigen Management Strategie
Workshop werden schließlich diese Einzelstrategien zu einer Gesamtstrategie
zusammengeführt.
Dieser Prozess wurde bisher viermal durchlaufen und ist dabei weitgehend unverändert
geblieben – nicht zuletzt, um die Wiedererkennbarkeit der strategischen
Sachverhalte sicherzustellen. Am Ende jedes Zyklus steht u.a. eine überarbeitete
Strategy Map, in der die Ziele festgehalten und Kennzahlen (KPI) zur Messung
der Zielerreichung hinterlegt sind. Die Basis liefert dabei die Methodik der
Balanced Scorecard (BSC), das heißt: die Ziele werden aus den vier Perspektiven
Finanzen, Kunden, Prozesse und Potenziale definiert.
Mehr Zeit für das Wesentliche – dank STRATOS
Eine wichtige Rolle spielt in einem solchen Prozess das automatisierte Datenmanagement
über IT-Tools, die auch die Verarbeitung so genannter „weicher Daten“
erlauben. Denn anders als in der stark zahlenorientierten Welt des Finanzcontrollings
sind für den Strategieprozess neben „harten Daten“ (wie Umsatzzahlen,
Stückkosten oder Marktanteile) gerade auch eine Vielzahl „weicher Daten“ besonders
relevant: textuell organisierte Trendanalysen, Stärken/Schwächen-Profile,
Darstellungen zu Veränderungen des Business-Modells, die Liste der strategischen
Aktionen, klassische Wettbewerberanalysen und vieles mehr. Deshalb hat G&D
2008 das strategische Führungssystem „STRATOS“ installiert.

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STRATOS unterstützt nicht nur das Ziel, den Strategieprozess durch das notwendige
Maß an Standardisierung wiedererkennbar, reproduzierbar und verlässlich zu
machen. Vielmehr macht das Tool auch den gesamten Prozess effizienter, indem
es die Strategieverantwortlichen in den einzelnen Konzerneinheiten von rein
formalen, bislang händisch zu leistenden Routinearbeiten entlastet. So werden
Reports in Form von PowerPoint-Planbänden oder Excel-Tabellen automatisiert
erstellt. Lediglich die Folien zu Sonderthemen müssen händisch und vom IT-Tool
unabhängig erstellt werden.
Der Nutzen, den das System durch die erheblichen Effizienzgewinne stiftet, ist
deshalb auch vor allem in der Steigerung der Qualität und Effektivität des Strategieprozesses
zu sehen. Die Divisionen sehen zunehmend den Wert des Prozesses
für sich selbst und widmen den strategischen Fragestellungen mehr „management
attention“.
Fazit: Gefestigter Prozess und gesteigerter strategischer Reifegrad
Die Bilanz, die Dr. Peter Bross nach nunmehr fast fünf durchlaufenen Zyklen des
neuen Strategieprozesses – davon (inklusive der Installationsphase) zwei mit
STRATOS – zieht, ist positiv: Der strategische Reifegrad sei im Unternehmen unzweifelhaft
gestiegen, durch die Wiedererkennbarkeit der Sachverhalte und Verfahren
werde der Strategieprozess von allen daran Beteiligten immer besser verstanden
und es falle allen Beteiligten – von der Geschäftsführung bis zu den Divisionen
– leichter, daraus die nötigen Schlüsse zu ziehen und sich mit den strategischen
Herausforderungen zu befassen.
1
Andersen T.J., (2000): Strategic planning, autonomous action and corporate
performance. In: Long Range Planning, 33. Jg., S. 184-199.
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