Planungsprozesse und -instrumente optimieren

Business Footprint Optimierung
48%
Real Optionen
19%
Fit in die Zukunft – Teil 6 Serien 55
Abb. 2: Zufriedenheit beim Einsatz von Instrumenten
hoch
NUTZUNGSINTENSITÄT
gering
gering
Losing Bestsellers
12
2
6
8
7
MANAGEMENT ZUFRIEDENHEIT
4
10
Champions
9
11
lässt sich zum einen die Vielzahl an
strategischen Daten in klare datentechnische
Formate zusammenführen und
dokumentieren. Zum anderen werden
die Strategieverantwortlichen von rein
formalen, bislang manuell geleisteten
Dokumentations- und Präsentationsarbeiten
entlastet. Dadurch werden
Kapazitäten für die intensivere Befassung
mit den inhaltlichen Fragen freigesetzt.
Dies ist vor allem deshalb zu
begrüssen, weil die Strategiebildung
ein kreativer Prozess ist, der trotz bester
Unterstützungstools und ausgefeilter
Prozesse nicht ohne die Kreativität der
Strategieverantwortlichen zum Erfolg
führen kann.
Unterstützen mittels Software
5
3
1
Hidden Stars
hoch
1. NPV/DCF-Methode
2. SWOT
3. Benchmarking & Value-Chain-Analysen
4. Produkt/Markt-Portfolios
5. Payback Periode
6. Szenarios
7. Werttreiberanalysen
8. BSC-Matrix
9. Strategy Maps & Story
10. Technologie Portfolios
11. Business Footprint Optimierung
12. Real Optionen
Die Häufigkeit des Einsatzes eines Instruments sagt nichts über dessen Tauglichkeit aus.
Dass Kreativität und automatisiertes
Datenmanagement keine Gegensätze
sind – sondern Erstere durch Letzteres
massgeblich unterstützt werden kann
– davon sind auch die Nürnberger Strategiesoftwareexperten
von SOLYP überzeugt.
Diese gingen von der Beobachtung
aus, dass der Planungsprozess in
vielen Unternehmen durch den Einsatz
suboptimaler Planungsinstrumente
behindert und verteuert wird. Die zentralen
Strategieabteilungen stehen im
Wesentlichen vor drei Herausforderungen:
1. Zur Beurteilung der Einzelstrategien
der Geschäftseinheiten müssen sie
nicht selten 100 Seiten und mehr
(pro Geschäftseinheit) an Powerpoint-Charts
oder Excel-Tabellen
manuell sichten, abgleichen und bearbeiten
– ein gigantischer Aufwand,
der mitunter mehrere hundert Arbeitstage
pro Jahr verschlingt.
2. Oft fehlen ein verbindlicher Aufbau
und ein einheitliches Verfahren zur
Erstellung der Einzelstrategien, was
deren Vergleichbarkeit und die Zusammenführung
zu einer konsistenten
Gesamtstrategie erschwert.
3. Gerade angesichts der wachsenden
Bedeutung sogenannter «weicher»,
also qualitativer Daten, ist die Plausibilität
der Einzelstrategien meist
schwer zu überprüfen.
Deshalb hat das Unternehmen seinen
ganzen Ehrgeiz darauf gerichtet, ein
modernes, softwarebasiertes Führungssystem
zu entwickeln. Es soll einerseits
einen geordneten, über alle Geschäftseinheiten
hinweg einheitlichen Strategieprozess
garantieren und sich andererseits
nicht allein auf die Verarbeitung
«harter», quantitativer Daten
(Kennzahlen) stützen. «Weiche» Daten
aller Art – wie Markttrends, Wettbewerberaktivitäten
oder Szenarien – werden
in diesem strategischen Informationssystem
mit den quantitativen Daten
vernetzt und logisch aufeinander bezogen,
sodass die Einzelstrategien anhand
intelligenter Regeln auf ihre Folgerichtigkeit
hin überprüft werden können.
Daraus resultiert eine höhere Planungssicherheit,
und die Resultate können
leichter in bilanzfeste Daten überführt
werden.
Gleichzeitig hat das System einen
praktischen Nutzen: Indem es Reports
in unterschiedlich gewünschten Formaten
der Microsoft-Familie (Powerpoint,
Excel) auf Knopfdruck erstellt,
macht es die bisherigen Powerpointund
Excel-«Schlachten» bei der Strategieentwicklung
überflüssig. Die Strategieverantwortlichen
gewinnen Zeit,
die sie in den kreativen Prozess der Strategiebildung
investieren können.
Für das Unternehmen selbst hat sich
die Mühe der Entwicklung des softwarebasierten
Führungssystems SO-
LYP3 bereits gelohnt: Neben dem Best-
Practice-Award Data Warehousing und
Business Intelligence 2006 des BARC-
Instituts sowie dem Innovationspreis
2007 ITK der Initiative Mittelstand
konnte das Unternehmen zahlreiche
namhafte Kunden wie REWE, die Deutsche
Bahn und Siemens gewinnen.
Literatur
Andersen, T.J. (2000): Strategic Planning, Autonomous
Actions and Corporate Performance. In:
Long Range Planning, 33. Jg, S. 184–199.
Kaufmann, L.; Schneider, M. (2008): Internationale
Standortrollen optimieren. In: io new
management Nr. 3/2008, S. 38–41.
Strehle, F.T. (2006): Dynamic Capabilities and the
Growth of Technology-Based New Ventures.
Hochschulschrift. Leiden University School of
Management, CeTIM (CoC Innovation Management),
Leiden University.
io new management Nr. 7-8 | 2008