Planungsprozesse und -instrumente optimieren

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Fit in die Zukunft – Teil 6 Serien 53 Für jede Branche gibt es spezifische Planungstools: Für die individuelle Anpassung ist durchaus Spielraum für Kreativität vorhanden. Illustration: Lorenz Meier Die eigentliche Brisanz der Untersuchung zeigt sich bei der Frage, wie zufrieden die Strategieverantwortlichen sind, wenn das jeweilige Instrument eingesetzt wird. Einsamer Spitzenreiter ist dabei die NPV/DCF-Methode, die praktisch bei jedem Projekt zum Einsatz kommt und offenkundig bei den verantwortlichen Managern nur zufriedene Gesichter erzeugt. Ähnliches lässt sich nur noch über die Benchmarking & Value-Chain-Analysen sagen. Hingegen bringt die weitverbreitete SWOT-Analyse gemäss den Strategieverantwortlichen keine zufriedenstellenden Ergebnisse – sie entpuppt sich also als ein «Loosing Bestseller». Kaum besser schneiden die Instrumente Produkt/Markt-Portfolios und Payback Periode ab. Umgekehrt erhalten Instrumente wie Strategy Maps & Story oder die Business Footprint Optimization als Methode zur Gestaltung der Wertschöpfungskette ausgesprochen positive Bewertungen. Wenn sie eingesetzt werden – was selektiv der Fall ist – ist die Zufriedenheit sehr hoch. Diese «Hidden Stars» gilt es für viele Unternehmen, noch zu entdecken bzw. individuell weiterzuentwickeln (siehe Abbildung 2 auf Seite 55). Entscheidend dürfte bei der Strategiearbeit letztlich sein, dass die eingesetzten Tools eine strukturierte und plausibilisierte strategische Planung erlauben und sich flexibel an die Besonderheiten des eigenen Unternehmens anpassen lassen. Zudem müssen sie es ermöglichen, die optimale Ausrichtung der Geschäftsbereiche auf künftige Marktanforderungen zu hinterfragen und die Strategieimplementierung sowie das Monitoring durchzuführen. Dies zeigt das Fallbeispiel von Giesecke & Devrient (G&D). Beispiel Giesecke & Devrient 2005 hat G&D den Strategieprozess unter der Federführung der Abteilung Corporate Strategy neu aufgesetzt. Ziel war es, über alle Konzerneinheiten hinweg einen bezüglich Methodik, Darstellungsform und Vorgehen standardisierten Prozess der Strategieplanung und -umsetzung zu implementieren. Denn Studien (Andersen 2000; Strehle 2006) belegen, dass die langfristige Überlebensfähigkeit reifer Unternehmen durch stringente Strategiearbeit wesentlich verbessert wird. Auch der internationale Technologiekonzern G&D, der auf 150 Jahre Firmengeschichte zurückblickt und weltweit über 50 Tochtergesellschaften und Joint Ventures besitzt, richtet sich auf die Zukunft aus. Zunächst spezialisiert auf den Banknotendruck, die Banknotenherstellung und die Lieferung von Maschinen zur Banknotenbearbeitung, ist der Konzern heute auch Technologieführer bei Smart Cards und Systemlösungen für die Bereiche Telekommunikation und elektronischer Zahlungs- io new management Nr. 7-8 | 2008
54 Serien Fit in die Zukunft – Teil 6 verkehr, Personenidentifizierung, Multimedia- und Internetsicherheit. Das Portfolio reicht somit vom Fabrikbetrieb bis zur Softwareerstellung und zur Dienstleistung, gegliedert in 21 strategische Geschäftssegmente. Bei der Neugestaltung des Strategieprozesses gingen die Verantwortlichen bei G&D von der Überzeugung aus, dass dieser einen Rahmen schaffen muss, in dem sich die Unternehmensteile systematisch, regelmässig und nach einem einheitlichen Verständnis mit den strategischen Herausforderungen befassen und ihre Antworten strukturiert formulieren. Der Strategieprozess soll zudem dafür sorgen, dass das Management strategischen Fragestellungen genügend Aufmerksamkeit schenkt und sie nicht im Tagesgeschäft untergehen. Klar war ebenfalls, dass der Prozess nicht zur Bürokratie verkommen darf, bei der es nur um das Ausfüllen von vorgegebenen Schablonen geht. Kurzum: Der strategische Dialog im Unternehmen ist zu intensivieren und die Unternehmenskultur in diesem Sinne weiterzuentwickeln. Die Strategieplanung und -umsetzung werden bei G&D deshalb als zentrales Element der Unternehmenssteuerung verstanden. Dies ist für alle Einheiten nur erreichbar, wenn die Strategiearbeit im Unternehmen auf festen und flexiblen Elementen ruht. Zum einen muss der Prozess genügend standardisierte Elemente enthalten, um ihn nicht jährlich neu erfinden zu müssen und um ihm Benchmarking & Value-Chain-Analysen hoch NUTZUNGSINTENSITÄT gering NPV/DCF Methode 100% SWOT Produkt/Markt-Portfolios Payback Periode Szenarios Werttreiberanalysen BSC-Matrix Strategy Maps & Story Technologie Portfolios Business Footprint Optimierung Real Optionen IT-Tools ergänzen die vorwiegend zahlenorientierte Welt der Instrumente des Finanzcontrollings. Abb. 1: Häufigkeit der Nutzung in befragten Unternehmen Unternehmen setzen auf bekannte Instrumente wie die SWOT-Methode. 19% 52% 52% 48% 67% 71% 76% 90% 86% 100% 95% Stabilität in der Organisation zu geben. Den entscheidenden Wert stellen die Stabilität bedeutet, dass die Mitarbeiter strategischen Diskussionen dar, die im vorab wissen, was jährlich zur Bewertung und Fortschreibung der strate- 1Genauso wichtig ist die einheitliche Rahmen des Prozesses geführt werden. 1. NPV/DCF-Methode 2. SWOT gischen Positions- und Zielbestimmung unabdingbar ist (zum Beispiel Einheiten: 3. Benchmarking Dies schafft & Value-Chain-Analysen die Vorausset- Dokumentation der Ergebnisse aller Losing Bestsellers Champions Marktstellung, Wachstum, 2 5 Wettbewerberentwicklungen etc.), und 4 welcher 3 eine schlüssige 5. Payback Konzernstrategie Periode entwizung, um 4. aus Produkt/Markt-Portfolios den einzelnen Strategien Beitrag von ihnen erwartet wird. Zum ckeln zu können. 6. Szenarios anderen muss der Prozess auch genügend Freiraum zur Auseinanderset- 8 Dieser Prozess ist für die Strategieverantwortlichen aber auch eine He- 7. Werttreiberanalysen 11 10 8. BSC-Matrix zung mit Neuem lassen. Deshalb hat rausforderung: Jeder Strategiezyklus Hidden Stars jeder Planungszyklus – allein 7 aufgrund 9. Strategy Maps & Story 6 9 ergibt eine Flut neuer Informationen. der Weiterentwicklung des Konzerns Damit diese 10. Technologie Informationsmenge Portfolios handhabbar 11. bleibt, Business ist Footprint das automatisierte Optimierung 12 – seine Eigenarten und Themenschwerpunkte. Diese sind gegebenenfalls mit Datenmanagement gering MANAGEMENT ZUFRIEDENHEIT hoch 12. Real Optionen (Erhebung, Aus- speziellen Methoden und Tools zu bearbeiten. Der Strategieprozess ist bei G&D erfolgreich implementiert. Alle beteiligten Einheiten bringen sich aktiv ein. wertung, Dokumentation und Präsentation von Informationen) über IT- Tools wichtig. Da sich Strategien nicht nur durch «harte» Zahlen, sondern eher durch «weiche» Daten wie Trendbeschreibungen, Strategy Maps, Portfoliocharts etc. definieren, bedarf es IT- Tools, in denen auch die Verarbeitung von textorientierten Materialien und komplexen Grafiken möglich ist. Sie ergänzen die vorwiegend zahlenorientierte Welt der Instrumente des Finanzcontrollings und machen den gesamten Strategieprozess effizienter, konsistenter und vor allem stabiler. Zudem io new management Nr. 7-8 | 2008
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