GlobalSupplier Ein Jahr des Erfolgs - Daimler

4. Ausgabe 2004
GlobalSupplier
Ein Extended Enterprise®-Magazin
für Zulieferer und Mitarbeiter von DaimlerChrysler
Ein Jahr des Erfolgs
Mit der Einführung einer ganzen Reihe brandneuer Fahrzeuge
startete die Chrysler Group 2003 die größte Produktoffensive
in ihrer 80-jährigen Geschichte. Für den Erfolg der Markteinführung
waren nicht zuletzt auch die Zulieferpartner verantwortlich.
Über diese Erfolgsgeschichte berichten die Seiten 4 bis 6.

2 Inhalt Global
Titel
Organisation
Interview
Kooperation
Forum
Prozess
Kooperation
Organisation
Prozess
Kooperation
Projekt
Global
4 Chrysler Group: Produktoffensive
Ein Jahr des Erfolgs
7 PCV: Globale Lieferantenentwicklung
Weltweiter Gleichklang
10 PCV: Führungswechsel im Nfz-Einkauf
„Wir müssen weltweit enger zusammenrücken“
12 Sparen ist alles
‚Supplier MarketCenter‘ – Leistungsfähiges
Instrument für Lieferanten
13 Förderung von Geschäftsbeziehungen
Automobilzulieferer unterwegs in Südafrika
14 Auto-Tech 2004
Gemeinsam zum Erfolg
USA
15 Chrysler Group: ‚Layered Process Audits‘
Gemeinsamer Einsatz für Spitzenqualität
16 ‚National Minority Supplier Development Council‘
Förderung wird stetig verbessert
17 Lieferantenschulung
Rüstzeug für erfolgreiche Lieferanten
Europa
18 smart: Einkaufsorganisation und neue
Produktprojekte
Voller Überraschungen – smart
21 MCG: Neues Änderungsmanagement Serie
Weniger ist oft mehr
22 Mercedes-Benz Pkw: Bezahlung der
Werkzeugkosten
Entgegenkommende Lösung
23 IPS: Zielgerichtetes Lieferantenmanagement
durch die Lieferantenbewertung
Leistungsorientierung und -optimierung
24 IPS: Einkaufskoordination Niederlassungen
Ein Riesenschub nach vorne
26 IPS: External-Signage-Beschaffungsprozess
Unverwechselbar in Europa

Editorial
2004 – ein Jahr
voller Engagement
Liebe Leserinnen und Leser,
Vertreter von DaimlerChrysler, des Corporate
Council on Africa und des National
Minority Supplier Development Council
führten eine gemeinsame Reise im Sinne
einer Handelsmission in Südafrika durch.
Die Reise bot ein Forum zur Förderung von
Beziehungen und Partnerschaften zwischen
südafrikanischen Unternehmen, die im
Besitz von Schwarzafrikanern sind, und USamerikanischen
Minority-Unternehmen
(MBEs) aus der Automobilzulieferbranche.
Es soll auf diese Weise das Interesse an
Kapazitätserweiterung, Technologietransfer
und Investitionsmöglichkeiten geweckt werden.
DaimlerChrysler engagiert sich über
diese Initiative hinaus mit weiteren Projekten
in Südafrika. So werden verschiedene
Projekte im Bereich Kunst, Kultur und Sport
unterstützt, Gesundheitsprogramme, HIV-
Aufklärungskampagnen und Umweltprojekte
gefördert. Außerdem beteiligt sich
DaimlerChrysler an zahlreichen Programmen
zum Ausbau und zur Förderung des
Gemeinwesens. Mehr über die Handelsmission
können Sie auf Seite 13 lesen.
Am 6. Oktober gab die Chrysler Group bislang
ihren größten Auftrag an ein Minority-
Unternehmen bekannt. Das Geschäft mit
Bridgewater Interiors LLC hat, über die gesamte
Vertragslaufzeit gesehen, einen Wert
von 400 Millionen US-Dollar. Die Chrysler
Group hat in den letzten 20 Jahren Aufträge
im Wert von über 24 Milliarden US-Dollar an
Minority-Unternehmen vergeben. Allein im
Jahr 2003 wurden mit Minority-Unternehmen
Geschäfte im Wert von 3 Milliarden US-
Dollar getätigt. Das entspricht 11 Prozent
des jährlichen Einkaufs der Chrysler Group.
Eine Beschreibung der Chrysler Group
Initiativen zur Verbesserung der Geschäftsmöglichkeiten
für Minority-Zulieferer finden
Sie auf den Seiten 16 und 17.
Seit dem 1. Oktober leitet Stefan Buchner
in der Nachfolge von Wolfgang Czaja den
Bereich Procurement Commercial Vehicles
(PCV). Ich bin Stefan Buchner das erste
Mal in den Anfängen der Fusion begegnet.
Bei DaimlerChrysler spielt Herr Buchner
eine Schlüsselrolle, seit er im Post-Merger-
Integration-Team (PMI-Team) mitgewirkt
hat. Des Weiteren war er im Materialeinkauf
Mercedes-Benz Pkw (MEP), im Bereich
Corporate Strategy und später bei der Mitsubishi
Motors Corporation (MMC) tätig, wo
er als Leiter des Global Procurement fungierte.
Ich bin sehr froh, ihn als Freund und
Kollegen wieder begrüßen zu dürfen, und
freue mich auf seine Mitwirkung bei PCV.
Mehr zu Stefan Buchner und seinen geplanten
Initiativen können Sie auf den Seiten 10
und 11 lesen.
Mercedes-Benz Pkw hat sich entschieden,
seine Verfahrensregeln zur Bezahlung von
Werkzeugkosten im Jahr 2005 den Standard-
prozessen anderer Bereiche (wie beispielsweise
Commercial Vehicles, Chrysler Group,
etc.) anzupassen. DaimlerChrysler verfolgt
als Unternehmen das Ziel, global zu agieren
und mit einheitlichen Prozessen in allen
Geschäftsbereichen aufwarten zu können.
Mehr Informationen über das neue Arrangement
zur Bezahlung von Werkzeugkosten
finden Sie auf Seite 22.
Das Jahr neigt sich dem Ende zu, und ich
möchte mich bei Ihnen für Ihr Engagement
im Jahr 2004 bedanken. Im Januar 2005
verleihen wir den Global Supplier Award an
unsere besten Zulieferer. In der nächsten
Ausgabe erfahren Sie mehr über den Global
Supplier Award und die Gewinner.
Ich wünsche Ihnen eine sichere und glückliche
Weihnachtszeit und ein frohes Fest!
Thomas W. Sidlik
Mitglied des Vorstandes
Executive Vice President
Weltweiter Einkauf
3

4
Global Titel
Chrysler Group Produktoffensive
Ein Jahr des
Dr. Dieter Zetsche, Präsident der Chrysler Group
und CEO, meinte treffend: „Will man in der Automobilbranche
Erfolg haben, muss man herausragende
Produkte anbieten.“ Gemessen an dieser Aussage,
stellt das vergangene Jahr zweifellos ein äußerst
erfolgreiches für die Chrysler Group dar, vor allem
durch die Hilfe tatkräftiger Zulieferpartner.
Mit der Markteinführung neun brandneuer Produkte
startete die Chrysler Group ihre größte Produktoffensive
in der 80-jährigen Geschichte des Unternehmens und
stieß damit praktisch in alle Marktbereiche vor. Dr. Zetsche
schätzt, dass die Fahrzeuge 60 Prozent des jährlichen
Geschäftsvolumens der Chrysler Group ausmachen
werden.
Mit Hilfe der Zulieferer zu einem gewinnträchtigen
Jahr Zulieferer aus der ganzen Welt trugen entscheidend
zm Erfolg der Chrysler Group Produktpalette
bei. Während der Produktoffensive erbrachten die Zulieferer
Höchstleistungen in Bezug auf alle vier Werttreiber
von DaimlerChrysler: Qualität, Systemkosten, Technologie
und Logistik. Im Rahmen von Extended Enterprise®
arbeiteten die Zulieferunternehmen eng mit Ingenieuren
von DaimlerChrysler zusammen, um Innovationen in
allen Automobilklassen auf den Markt zu bringen. Am
Beispiel des neuen Chrysler Crossfire, eines zweisitzigen
Coupés mit Heckantrieb, wird deutlich, was dabei

herauskommt, wenn man den amerikanischen Sinn für
Form und Gestalt mit Mercedes-Technik kombiniert –
die Einbeziehung kompetenter Zulieferer nicht zu vergessen.
Der Sports-Tourer wurde von Karmann, einem
Automobil-Zulieferer und langjährigen DaimlerChrysler-
Partner, in Deutschland gebaut.
Stow-’n’-Go-Sitze: Minivan First Ein absoluter Höhepunkt
der Produktoffensive der Chrysler Group waren
die in den Chrysler und Dodge Minivans (Modelljahr
2005) eingebauten Stow-’n’-Go-Sitze. Die 2. und 3. Sitzreihe
des Wagens können umgeklappt und komplett im
Erfolgs
Die brandneuen Modelle der Chrysler
Group für das Jahr 2004 (v. l.):
Chrysler 300, Jeep® Grand Cherokee,
Dodge Dakota, Chrysler Crossfire
Roadster, Dodge Magnum, Jeep® Wrangler
Unlimited.
Fahrzeugboden versenkt werden – mühelos mit nur
einem Handgriff. Diese Minivan-Neuheit wurde von dem
weltweit operierenden Zulieferer Intier Automotive Inc.
in Zusammenarbeit mit DaimlerChrysler entwickelt.
Dr. Dieter Zetsche meinte dazu: „Stow ’n’ Go bedeutet
einen weiteren Quantensprung für die Chrysler Group in
der Minivan-Klasse. Stow ’n’ Go bedeutet noch nie da
gewesenen Komfort, einzigartige Vielseitigkeit und noch
mehr Lademöglichkeit.“ Für dieses neue Sitzsystem
besitzt Chrysler mehrere Patente. Das Stow ’n’ Go gehört
zur Serienausstattung in den Top-Ausstattungsvarianten
der Minivans mit langem Radstand: 2005 Chrysler Town
& Country LX, Touring und Limited; 2005 Dodge Grand
Caravan SXT.
Die Firma Intier erhielt im Zuge eines Designwettbewerbs,
der unter Tier-I-Zulieferern ausgeschrieben war,
den Zuschlag für diese innovative Sitzlösung. Intier,
Zulieferer für das gesamte Interieur, beschrieb die Entwicklung
dieses Systems als die bislang größte Herausforderung
für das Unternehmen. Vom Zuschlag bis zur
Fertigung vergingen nur 15 Monate. Um die Ansprüche
der Verbraucher besser zu verstehen, initiierte Intier eine
Verbraucherstudie, die der Zulieferer speziell auf den Minivan
auslegte, auch selbst entwarf und durchführte. Das
Unternehmen verglich 40 Wettbewerbsfahrzeuge auf drei
Kontinenten, um die Einzigartigkeit und führende Position
ihrer Technologien sicherzustellen. John Oilar, Intier Automotive
Chief Engineer, sagte: „Wir schätzen große technische
Herausforderungen. Schon zu Beginn des Designwettbewerbs
und während des ganzen Entwicklungsprozesses
forderten wir uns immer von neuem heraus, um die Messlatte
noch ein Stückchen höher zu setzen. Wir wollten
damit der Chrysler Group ein Sitzsystem bieten, von dem
wir wussten, dass es die Kunden lieben würden.“ Das komplette
Sitzsystem wird von Integram Windsor Seating,
einem Zweigwerk von Intier in Tecumseh, Ontario, Kanada,
produziert. Die Produktion begann im Januar 2004 und die
Fahrzeuge konnten bereits im März 2004 an die Händler
ausgeliefert werden.
Die Produktoffensive der Chrysler Group
1 Chrysler 300
2 Chrysler Crossfire Roadster
3 Chrysler PT Cruiser Cabrio
4 Chrysler Town & Country and Dodge Caravan
5 Jeep® Wrangler Unlimited
6 Jeep® Grand Cherokee
7 Dodge Magnum
8 Dodge Dakota
9 Dodge Ram SRT-10
„
5

6
Global Titel
Eine neue Produktgeneration
für eine neue
Fahrergeneration
Laut Dr. Dieter Zetsche, dem Präsidenten der
Chrysler Group und Chief Executive Officer, baut
die Produktoffensive der Chrysler Group auf einer
neuen Generation von Fahrzeugen mit dem Ziel
auf, sich von den Mitbewerbern in sechs wichtigen
Merkmalen abzuheben. Dr. Zetsche beschreibt
diese Merkmale als:
Styling „Das Design jedes einzelnen Fahrzeugs ist
mutig und unverwechselbar. Die Chrysler Group wird nie
Me-too-Produkte auf den Markt bringen, oder solche, die
sich nicht von anderen Wettbewerbern deutlich abheben
würden. Darauf sind wir sehr stolz und wir pflegen diese
Tradition. Weiterhin steht jedes Fahrzeug ganz klar für
seine Marke, ob es nun Chrysler, Jeep® oder Dodge ist.“
Fortsetzung: Die brandneuen
Modelle der Chrysler Group für das
Jahr 2004 (v. l.):
Dodge Ram SRT-10, Chrysler Town
& Country and Dodge Caravan,
Chrysler PT Cruiser Cabrio.
Innovation „… sowohl bezüglich der Marktsegmente
als auch hinsichtlich der praxisbezogenen Produktfeatures.
Wir werden weiterhin mit allen Formregeln brechen
und uns aller Konvention entziehen, manchmal,
indem wir neue Marktsegmente schaffen, wie bei dem
Chrysler PT Cruiser und dem Chrysler Pacifica – und
das wird auch beim Dodge Magnum so der Fall sein.”
Sicherheit „Wir jagen nicht einfach nur Aufträgen
hinterher, wir setzen unsere Sicherheitsstandards weit
über den landesüblichen Sicherheitsstandards an. Wir
tun dies, indem wir sowohl auf entsprechende Konstruktion
als auch auf die Sicherheitsfeatures und Bauteile
sehr großen Wert legen.“
Chrysler Group Produktoffensive
Qualität „… als Bestandteil des Produkts, die darauf
ausgerichtet ist, Schwachstellen auf ein Minimum zu
reduzieren und Stärken hervorzuheben, indem wir uns
auf die Bereiche des Fahrzeugs konzentrieren, mit denen
unsere Kunden am meisten in Berührung kommen.“
Umwelt „An erster Stelle unserer Bemühungen bei
Umweltthemen steht die Optimierung des Kraftstoffverbrauchs.
Laut unserem Halbjahresbericht ist die durchschnittliche
Benzineinsparung (Corporate Average Fuel
Economy, der sogenannte CAFE-Wert) bei unseren Lkws
höher als bei denen anderer großer Lkw-Hersteller. Wir
sehen in eine Zukunft voller neuer Technologien, wie
etwa die der Brennstoffzellen, und bedienen uns der weltweiten
Technologie-Ressourcen von DaimlerChrysler.“
Wert „Wir konstruieren und bauen Fahrzeuge, deren
enormer Marktwert sich aus ihren Eigenschaften ergibt.“

Global Organisation
Als Teil von PCV ist auch die Lieferantenentwicklung
fest in die globale Geschäftsfeldstrategie der Commercial
Vehicles Division (CVD) eingebunden. Ein wesentliches
Ziel dieser ist es, durch globale Gleichteilestrategien
Skaleneffekte zu realisieren. Mit anderen Worten: Seitdem
die Einkaufsfunktionen der weltweiten Standorte
untereinander noch stärker vernetzt sind, besteht auch
die Notwendigkeit, die zum Teil unterschiedlichen, weil
lokal gewachsenen Prozesse der Lieferantenentwicklung
an den verschiedenen Standorten aufeinander abzustimmen.
Antwort auf gestiegene Komplexität In diesem Zusammenhang
weist Stefan ten Hoevel auf die Umstände
hin, welche die Beschaffungssituation so stark verändert
haben: „Unsere Lead-Buyer in der Global-Lead-Buying-
Organisation kaufen international ein, auch unsere Lieferanten
sind global aufgestellt und beliefern unsere
Standorte weltweit.“ Die globalen Projekte, die zum Bei-
PCV Globale Lieferantenentwicklung
Im Windschatten der globalen Ausrichtung des Materialeinkaufs
Nutzfahrzeuge (Procurement Commercial Vehicles, PCV) sind die
Weichen der Unterstützungsfunktionen von PCV ebenfalls entsprechend
neu gestellt worden. Seit 2003 ist auch die Lieferantenentwicklung
als integraler Bestandteil des Einkaufsprozesses auf dem
Weg. Der Leiter von PCV/SD (Supplier Development), Stefan ten
Hoevel, gab dem Global Supplier Auskunft über die Gründe und den
gegenwärtigen Stand der Neuausrichtung.
Weltweiter Gleichklang
spiel im Rahmen der Modellpflege der Atego- und
Axor-Baureihen aufgelegt wurden, machen dies deutlich:
Teile werden aus Brasilien sowohl für die Produktion
in Wörth als auch für die im türkischen Aksaray
geliefert. Umgekehrt werden die DaimlerChrysler-
Standorte in Brasilien und Wörth mit Teilen aus der
Türkei versorgt. Darüber hinaus wurde ein gemeinsamer
globaler Produktentstehungs- und Produktionsprozess
eingeführt. Dieser neuen Komplexität muss
natürlich auch die Lieferantenentwicklung gerecht
werden. Denn wenn zum Beispiel aus Brasilien oder
aus Japan ein Scheinwerfer bezogen werden soll, um in
Wörth verbaut zu werden, dann muss dieser die gleichen
Anforderungen erfüllen wie ein Scheinwerfer, der
aus Deutschland oder aus der Türkei geliefert wird.
„
7
Erste gemeinsame Lieferantenbewertung
eines brasilianischen
Zulieferers durch brasilianische
und deutsche Verantwortliche
für die Lieferantenentwicklung.

8
Global Organisation
Einheitliche Bewertungsmethoden weltweit
Voraussetzung hierfür sind vergleichbare Methoden der
Lieferantenbewertung und -auswahl, die geschäftsbereichs-
und standortübergreifend von allen Einkaufsorganisationen
weltweit akzeptiert werden und für alle
verbindlich sind. „Das heißt, wenn ein Lieferant in
Brasilien von den Kollegen dort beurteilt wurde, dann
soll das Resultat der Bewertung von den Kollegen an
einem deutschen Standort beispielsweise ebenso akzeptiert
werden.“ Zu diesem Zweck werden seit dem vergangenen
Jahr in dem Projekt ‚Global Supplier Development‘
Prozesse und Methoden standardisiert und mit
den Landesgesellschaften vereinbart. Mit von der Partie
sind die Einkaufsorganisationen der Standorte in Brasilien,
in der Türkei und in Spanien sowie die von EvoBus,
verstärkt auch die von Detroit Diesel, Freightliner und
Mitsubishi Fuso.
Von- und miteinander lernen Im Rahmen des
gemeinsamen Aufbaus eines globalen Netzwerks wird
miteinander abgestimmt, welche Aufgaben, Kompetenzen
und Verantwortlichkeiten die einzelnen Standorte
künftig übernehmen werden. Letztendlich sollen neben
Europa in den Regionen NAFTA, Mercosur, Japan und
später auch in China Lieferantenentwicklungsfunktionen
– regionale Supplier-Development-Leads – in den
Einkaufsorganisationen aufgebaut werden. Dabei vergleichen
die Akteure heute schon ganz im Sinne von
PCV Globale Lieferantenentwicklung
Best Practice die unterschiedlichen, lokal gewachsenen
Erfahrungen und Herangehensweisen in Bezug auf die
Lieferantenentwicklung miteinander. „Wir möchten in
dieser Aufbauphase vor allem voneinander lernen“,
betont Stefan ten Hoevel, „um die besten Lösungen in
unser gemeinsames Konzept integrieren zu können –
natürlich unter Berücksichtigung lokaler bzw. regionaler
Besonderheiten.“
Lieferantenbewertung + Lieferantenförderung =
Lieferantenentwicklung So viel steht allerdings
jetzt schon fest: Das Ziel ist eine Lieferantenentwicklung
mit den aufeinander aufbauenden Teilbereichen Lieferantenbewertung
und Lieferantenförderung, die bereits
in einer sehr frühen Phase der Produktentstehung als
Unterstützungsprozesse ansetzen. Die Lieferantenbewertung
wird immer interdisziplinär durchgeführt, das
heißt, neben dem Einkauf nehmen auch die Entwicklung,
die Qualitätssicherung, die Logistik und das
Engineering teil. Erscheint ein Lieferant geeignet, wird
er für das Projekt freigegeben. Erhält ein Zulieferer aufgrund
eines Risikos nur eingeschränkt grünes Licht,
tritt die präventive Lieferantenförderung in Aktion, die
gemeinsam mit dem Lieferanten Maßnahmen vereinbart,
um das Risiko zu minimieren und ihn bis zum SoP
(Start of Production) fit zu machen.
Phasen der Implementierung der Lieferantenbewertung an den Auslandsstandorten
Schulungs- und
Erfahrungsphase
– Vorstellung der Zielsetzung und
Methoden
– Training on the Job bei Potenzialabschätzungen
– PCV/SD steht als Ansprechpartner
bei Fragen oder Schwierigkeiten zur
Verfügung, besucht bei Bedarf den
Standort
Vertrauensphase Controlling/KVP
2 – 3 Monate 1 – 2 Jahre laufend
Unterstützung durch PCV/SO lokale Verantwortlichkeit
– Diese Phase dient dem Vertrauensaufbau
zwischen den Kopfwerken und den
lokal Zuständigen
– PCV/SD überprüft regelmäßig die Qualität
der Lftn.-Bewertung und vereinbart
ggf. Verbesserungsmaßnahmen (im
Rahmen von internationalen Bewertungen
und Workshops)
– Verleihung z.B. eines ‚Zertifikats‘
(entweder für Lead oder für alle Fachbereichsvertreter
durch PCV/SD und
Kopfwerke)
– Weiterhin Kontrolle der Aktivitäten i.S.
KVP alle 12 Monate (internationale
Workshops)

Nach einem Abstimmungsgespräch zu den Methoden
der Lieferantenentwicklung zwischen brasilianischen
und deutschen Verantwortlichen für Lieferantenentwicklung
(v. l.): Dr. Christoph Soukup, Marcelo
Mugnaini, Carlos Formaggio, Stefan ten Hoevel,
Etore Gobetti, Torsten Verstegen, Carlos Yoshimoto.
Unterstützungsfunktion von PCV/SD Die globale
Lieferantenauswahl setzt also einen weltweit einheitlichen
‚Filter‘ voraus, „der in Deutschland kein anderer
sein kann als in Japan oder Brasilien. Sonst könnten
wir Lieferanten beispielsweise nicht geschäftsbereichsund
standortübergreifend einsetzen“, merkt Stefan ten
Hoevel an. Bei der sukzessiven dreiphasigen Implementierung
des Konzepts (siehe Graphik) hat PCV/SD die
Aufgabe, den globalen Standorten bei der Qualifizierung
und dem Aufbau dieser Funktion zu helfen. „Wir haben
eine Unterstützungsfunktion und sind zuständig für
die Schulung der Kollegen, den Erfahrungsaustausch,
die Sicherstellung der methodischen Harmonisierung,
das heißt den Transfer und die Entwicklung der Methoden,
und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
Darüber hinaus bauen wir eine globale Datenbank auf,
um die weltweiten Aktivitäten dokumentieren und den
Standorten entsprechende Informationen zur Verfügung
stellen zu können. Die eigentliche Ausführung liegt
allerdings in der Verantwortung der Standorte.“ Auf dem
Weg zum Ziel ist aber noch eine Menge gemeinsamer
Arbeit zu leisten. „Wir pflegen heute einen regen Austausch
untereinander.“ Das soll auch so bleiben, denn:
„Wir wollen den weltweiten Gleichklang in der Lieferantenentwicklung
stetig weiterentwickeln“, blickt Stefan
ten Hoevel in die Zukunft.
Teilnehmer an einem gemeinsamen
Förderprojekt im Rahmen der Qualifizierung
der türkischen Lieferantenentwickler
in der Türkei (v. l.): Cengiz
Yuksel, Sidki Sengun, Muammaer
Sindikgil, Matthias Haitz, Jens-Peter
Völckel, Ahmet Arcasoy, Hakan Öner.
9

10
Global Interview
Herr Buchner, zunächst möchten wir Sie zu
Ihrer neuen Aufgabe beglückwünschen.
Was bedeutet es für Sie, PCV vorzustehen?
Ich bin sehr stolz darauf, dass mir diese
Aufgabe übertragen wurde. Natürlich übernehme
ich eine große Verantwortung aus
den Händen von Wolfgang Czaja, der über
viele Jahre hinweg den Bereich sehr erfolgreich
leitete und international ausrichtete.
Wie sind Ihre ersten Eindrücke von PCV?
Zwei Themen sind mir besonders aufgefallen.
Erstens: die mehrdimensionale Welt,
in der sich die PCV-Organisation bewegt.
PCV hat den Auftrag, alle Nfz-Segmente
und Business-Units mit Produktionsmaterial
und Ersatzteilen zu versorgen. Dazu
gehören die drei Truck-Units Freightliner,
MB Trucks und Mitsubishi Fuso, aber
natürlich auch das globale Van- und Bus-
Geschäft. PCV verfügt über acht Standorte
auf vier Kontinenten; zwischen dem
Freightliner-Sitz in Portland und Tokio liegt
eine Zeitdifferenz von 17 Stunden. Zusätzlich
besteht natürlich der Anspruch, wesentliche
Beiträge zum Erfolg unserer Homebase
– GP&S – zu leisten. In Summe ergibt
dies eine Vielzahl verschiedenster Anforderungen,
eine Komplexität, die kaum zu
beherrschen ist. Und dennoch schaffen es
die Mitarbeiter, mit diesen Herausforderungen
erfolgreich umzugehen. Da sind wir
PCV Führungswechsel im Nfz-Einkauf
„Wir müssen weltweit
enger zusammenrücken“
Am 1. Oktober hat Stefan E. Buchner die Leitung von Procurement Commercial Vehicles
(PCV) übernommen. Der neue PCV-Chef trat 1986 in die damalige Daimler-Benz AG ein, und
seither zieht sich der Einkauf wie ein roter Faden durch seine berufliche Laufbahn: Er begann
als Einkäufer Produktionsmaterial, setzte seine Karriere als Leiter Nichtproduktionsmaterial
und in weiteren leitenden Einkaufsfunktionen bei Mercedes-Benz Pkw fort und war zuletzt für
den weltweiten Einkauf der Mitsubishi Motors Corp. verantwortlich.
auch schon beim zweiten Punkt: PCV verfügt
über höchst motivierte und engagierte
Mitarbeiter, die sich mir gegenüber äußerst
offen zeigen. Eine schöne Erfahrung für
einen ‚Neuen‘ wie mich.
Nicht wenige in der Branche verbinden Sie
vor allem mit dem Pkw-Einkauf.
Natürlich habe ich meine Wurzeln im Pkw-
Einkauf. Schaut man sich meinen Werdegang
aber genauer an, sieht man sehr
schnell, dass ich auch in einer Vielzahl
anderer Einkaufsbereiche Erfahrungen
sammeln konnte. Gleich bei meinem ersten

Einkaufsgebiet durfte ich neben Pkw- auch
Nfz-Teile beschaffen. Als Abteilungsleiter
habe ich lange Zeit Nichtproduktionsmaterial
eingekauft. Bei Mitsubishi war ich
neben dem Einkauf Produktionsmaterial
und Nichtproduktionsmaterial auch für die
Logistik verantwortlich.
Kann man Sie also als einen Allrounder im
Einkaufsgeschäft bezeichnen?
Ich weiß nicht, ob das die richtige Bezeichnung
ist. Aber man kann mich als jemanden
bezeichnen, der im Einkaufsgeschäft in
den verschiedensten Bereichen über viele
Jahre hinweg gearbeitet hat und sich dort
zu Hause fühlt. Ich habe selbst nahezu alle
Commoditys eingekauft, erfolgreich Produktprojekte
umgesetzt und verschiedene
Einkaufsorganisationen geführt. Ich glaube,
es ist deshalb legitim zu behaupten, dass
ich einen guten Überblick über das DaimlerChrysler-Einkaufsgeschäft
habe und ausreichend
Erfahrung mitbringe.
Wie haben Sie sich auf Ihren neuen Job vorbereitet?
Zwischen meiner Rückkehr aus Japan und
dem Start bei PCV blieb wenig Zeit. An eine
intensive Vorbereitung war nicht zu denken.
Es gab für mich allerdings eine Voraussetzung,
um diesen Job antreten zu können:
den Lkw-Führerschein. Ich bin nämlich
davon überzeugt, dass wir uns mit unseren
Produkten noch besser identifizieren, wenn
wir sie auch selbst bewegen können. Ich
habe in einem 14-Tage-Crashkurs die Lkw-
Führerscheinprüfung erfolgreich abgelegt.
Man kann mich also schon durchaus als
‚Trucker‘ bezeichnen. Für mich persönlich
war das eine ganz wichtige und faszinierende
Erfahrung. Und ich kann Ihnen
sagen: Lkw-Fahren macht sehr viel Spaß –
ich hoffe, dass ich noch viel Gelegenheit
hierzu bekomme.
Die Leser des Global Suppliers sind natürlich
gespannt darauf, Ihre ‚persönliche
Handschrift‘ im Nutzfahrzeugeinkaufsgeschäft
kennen zu lernen. Welche besonderen
Akzente werden Sie setzen?
Bevor ich besondere Akzente setze, werde
ich mir im Rahmen der so genannten
‚ersten 100 Tage‘ erst einmal einen Überblick
verschaffen. Eines möchte ich aber
bereits an dieser Stelle festhalten: Der Wettbewerbsdruck
im Nfz-Geschäft wird weiter
zunehmen. Vor diesem Hintergrund müssen
wir unserer CVD-Philosophie ‚Turning
Scales into Profit‘, d.h. die Position als Weltmarktführer
in Kostenvorteile umzusetzen,
noch mehr entsprechen. Herr Czaja hat vor
vier Jahren diese Tür aufgestoßen und mit
dem Lead-Buying-Konzept begonnen. Dieses
müssen wir weiterentwickeln und sehr
wahrscheinlich auch ein Stück weit modifizieren.
Aber es ist ein ganz klares Ziel von
mir, die PCV-Einkaufsbereiche weltweit
näher zusammenzubringen und enger miteinander
zu vernetzen. Das wird für mich
persönlich der wichtigste Akzent sein, den
es bei PCV zu setzen gilt. Zusätzlich müssen
wir sehr genau überprüfen, inwieweit
wir aus der Organisation Komplexität herausnehmen
können. Ziel muss es sein, dass
sich jeder Mitarbeiter wieder auf sein Kerngeschäft
konzentrieren kann.
Das Nutzfahrzeuggeschäft läuft derzeit
ausgezeichnet. Trotzdem: Welche Herausforderungen
sehen Sie auf das globale
Nutzfahrzeuggeschäft und damit auch auf
PCV zukommen?
Das Nutzfahrzeug ist in erster Linie ein
Investitionsgut. Für unsere Kunden steht
dessen Wirtschaftlichkeit klar an erster
Stelle. Da spielt natürlich die weitere Reduzierung
der Materialkosten eine wichtige
Rolle. Hierzu sehe ich zwei wesentliche
Ansatzpunkte. Erstens sind unsere Entwicklungskollegen
aufgerufen, Gleichteilekonzepte
für die wichtigsten Commoditys
zu entwickeln. Darauf aufbauend, müssen
11
wir dann gemeinsam die richtigen Lieferanten
auswählen. Zweitens: Wir müssen tatsächlich
alle Chancen des Global Sourcing
nutzen, d.h. auf dem Weltmarkt Teile zu
optimalen Preisen einkaufen. Natürlich in
der richtigen Qualität und Technologie, verbunden
mit einer entsprechend gut funktionierenden
Logistikkette. Ich persönlich
glaube, dass die PCV-Einkaufsbereiche –
trotz aller Globalisierungsaktivitäten – teilweise
noch immer zu stark regional gebunden
sind.
Wie stellen Sie sich die Zusammenarbeit
mit internen und externen Partnern in
Zukunft vor?
Ich stelle mir eine Zusammenarbeit mit
unseren Mitarbeitern, mit unseren tangierenden
Bereichen wie Entwicklung, Qualitätsmanagement,
Produktion, Logistik,
Vertrieb, aber auch mit unseren Lieferanten
vor, die geprägt ist von Offenheit, Glaubwürdigkeit
und Fairness. Ich bin aufgrund
meiner Erfahrungen in Asien fest davon
überzeugt, dass es genau diese Eigenschaften
sind, auf denen eine partnerschaftliche
Zusammenarbeit, wie wir sie in der Vergangenheit
hatten und auch in Zukunft
haben werden, gründet. Das ist das, was ich
mir wünsche – von meinen Mitarbeitern,
von meinen Kollegen aus den Fachbereichen,
aber auch von der Zulieferindustrie,
weil diese Art und Weise der Zusammenarbeit
auch in Zukunft der Garant für den
Erfolg beider Seiten ist.

12
Global Kooperation
Sparen ist alles
Leistungsfähiges
Instrument für Lieferanten
Das ‚Supplier MarketCenter‘ ist eine Initiative von Daimler-
Chrysler, die darauf abzielt, durch die Optimierung der Kaufkraft
Kosteneinsparungen bei strategischen Lieferanten zu
realisieren. Im Rahmen des ‚Supplier MarketCenter‘-Programms
wird es Lieferanten ermöglicht, im Hinblick auf
qualitativ hochwertige MRO-Produkte und -Services (MRO =
Maintenance, Repair and Operations = Wartung, Reparatur
und Betrieb) Kosten einzusparen.
Das ‚Supplier MarketCenter‘ hat sich seit seinem Start
im Jahr 2003 rasant weiterentwickelt und als leistungsfähiges
Instrument zur Kostensenkung für die teilnehmenden
Lieferanten erwiesen. Der Service ist für Lieferanten
gebührenfrei. Die erzielten Einsparungen gehen
allein zu Gunsten der Lieferanten. Ziel ist es, die Kosten
für Lieferanten beim Erwerb von MRO-Materialgruppen
und -Services durch Mengenrabatte niedrig zu halten.
Wie das ‚Supplier MarketCenter‘ funktioniert
Dank der Unterstützung durch International Procurement
Services (IPS), den Einkaufsbereich für Nichtproduktionsmaterial
von DaimlerChrysler, konnten durch
das ‚Supplier MarketCenter‘ erstklassige strategische
Dienstleistungsunternehmen gefunden werden, die
DaimlerChrysler derzeit Materialgruppen und Dienstleistungen
für verschiedene zentrale Bereiche zur Verfügung
stellen. Die Transaktionen werden von den
teilnehmenden Anbietern und Lieferanten direkt gehandhabt.
Die Mitarbeiter des ‚Supplier MarketCenters‘
stehen während des gesamten Prozesses für Informationen
und Feedback zur Verfügung.
Erzielte Einsparungen Auf einem stark durch Wettbewerb
geprägten Markt sind Kosteneinsparungen für
Lieferanten von grundlegender Bedeutung. Durch eine
optimierte Preisbildung und Volumenbündelung ist es
teilnehmenden Lieferanten wie beispielsweise dem
Unternehmen Budco aus Michigan gelungen, ihre Kosten
leistungsunternehmen
Unterstützung der Dienst-
Dienstleistungsunternehmen
DaimlerChrysler
Wie es
funktioniert
Käufer-Verkäufer-Beziehung
Aufbau einer
Transaktion auf PO-Basis
der Lieferantenkunden
Unterstützung
erheblich zu senken. „Durch das Tankkarten-Programm
‚Superfleet‘ des ‚MarketCenters‘ beispielsweise sparen wir
nicht nur pro Gallone. Auch die Verwaltungskosten lassen
sich durch konsolidierte Fakturierung senken“, so John
Lemke, Director of Procurement bei Budco. Ebenso setzt
Yazaki North America, Anbieter von Verkabelungssets, das
‚Supplier MarketCenter‘ ein. Pat Fredricks von Yazaki NA
(Einkauf) hierzu: „Der von Medco angebotene Rezeptservice
stellt eine der größten Vergünstigungen bei Yazaki dar.
Damit sparen wir nicht nur erhebliche Summen Geld, sondern
auch Zeit beim Beschaffungsprozess.“
Sollten Sie Fragen haben, können Sie sich gerne telefonisch
an das ‚Supplier MarketCenter‘ wenden. Gebührenfreie
Telefonnummer für Nordamerika: +1(866)375-2220.
Oder wenden Sie sich an den ‚Supplier MarketCenter‘-
Program Manager: +1(248)512-1510.
Lieferantenkunden

Förderung von Geschäftsbeziehungen
Automobilzulieferer
unterwegs in Südafrika
Im Rahmen einer für November 2004
geplanten Reise ausgewählter
Lieferanten nach Südafrika sollen
Chancen für gemeinsame Investitionsmöglichkeiten
und kooperative strategische
Allianzen geprüft werden.
Als Sponsoren der Handelsmission sind Procurement
& Supply, External Affairs und
Public Policy, sowie DaimlerChrysler South
Africa in Zusammenarbeit mit dem National
Minority Supplier Development Council
(NMSDC) und dem Corporate Council on
Africa beteiligt. Auch Thomas W. Sidlik wirkt
in seiner Funktion als DaimlerChrysler-Vorstandsmitglied
für den Weltweiten Einkauf
einerseits und als stellvertretender Vorsitzender
des NMSDC andererseits an dieser
wichtigen Initiative mit. Die Mission soll
ein Forum zur Förderung von Beziehungen
und Partnerschaften zwischen südafrikanischen
Unternehmen, die sich im Besitz von
Schwarzafrikanern befinden, und US-amerikanischen
Minority-Business-Unternehmen
(MBEs) bieten. Im Fokus der Automobilzulieferer
sollen dabei vor allem die Themen
Kapazitätserweiterung, Technologietransfer
und Investitionsmöglichkeiten stehen.
Ein Forum für gegenseitigen Austausch
und Verständnis Die Handelsmission
bietet US-Unternehmen die Möglichkeit, aus
erster Hand Informationen über das Geschäftsklima
in Südafrika einzuholen. Insbesondere
auch die spezifischen Möglichkeiten
zur Aufnahme von Geschäftsbeziehungen
mit südafrikanischen Unternehmen,
die sich im Besitz von Schwarzafrikanern
befinden, werden untersucht. An der Mission
werden Vertreter von 15 beim NMSDC
zertifizierten Minority-Suppliern teilnehmen,
die daran interessiert und in der Lage
sind, durch Partnerschaften und strategische
Allianzen mit schwarzafrikanischen Unter-
Schnappschuss im Museum des DaimlerChrysler-Werks East London. Im Vordergrund (v. l.):
Jethro Joseph, Senior Manager Diversity Supplier Development, Chrysler Group, Johan
Evertse, Human Resources Manager, DaimlerChrysler South Africa, Frank Fountain, Jr.,
Senior Vice President External Affairs, Chrysler Group. Im Hintergrund (v. l.): Dr. Hans Georg
Niefer, Werkleiter DaimlerChrysler South Africa, Thomas W. Sidlik, Executive Vice President,
GP&S, Harriet Michel, President National Minority Supplier Development Council.
nehmen in Südafrika neue Geschäftsmöglichkeiten
in der Automobilzuliefererbranche
zu erschließen.
Ziele der Mission In erster Linie sollen
im Rahmen der Mission Informationen aus
erster Hand gesammelt, Kontakte geknüpft
und Zugang zu wichtigen Regierungsbeamten
und potenziellen Geschäftspartnern für
die MBEs vermittelt werden. Des Weiteren
soll eine wohlwollende und günstige Atmosphäre
geschaffen werden, in der sich die
Teilnehmer in persönlichen Gesprächen den
südafrikanischen Automobilzulieferern präsentieren
können. Darüber hinaus soll das
Verständnis für Programme zur Marktliberalisierung
und für die Gesetzesinitiative
‚Broad-Based Black Economic Empowerment‘
gefördert werden. Ein weiteres Ziel besteht
darin, das Interesse der Unternehmen an
Südafrika zu wecken und Geschäfte zwischen
den USA und größeren Lieferanten zu
fördern. Ebenso soll es einen Überblick über
Transfer von Know-how und Technologie
13
zwischen den jeweiligen Unternehmen
geben. Eine Diskussion über eine mögliche
Intensivierung der Exportgeschäfte in den
Bereichen Güter und Dienstleistungen zwischen
Südafrika und den USA soll angeregt
werden. Darüber hinaus wird Kontakt mit
südafrikanischen Wirtschafts- und Regierungsbehörden
hergestellt, die an den Erfahrungen
des NMSDC beim Management eines
Zertifizierungsnetzwerkes für minderheitengeführte
Unternehmen teilhaben möchten.
„Wir sehen in diesen Aktivitäten eine Chance
zum Aufbau von Beziehungen und zur Initiierung
von Wachstumspotenzialen,“ so Sidlik.
„Diese besonderen Beziehungen zeichnen
sich durch gegenseitige Vorteile auf globaler
Ebene aus. Mit der Organisation dieser
wichtigen Handelsmission stellt Daimler-
Chrysler einmal mehr sein Engagement für
die Entwicklung von Minority-Unternehmen
unter Beweis und lotet die rasch wachsenden
Handelsbeziehungen mit Südafrika aus.“

14
Global Forum
Auto-Tech 2004
Gemeinsam zum Erfolg
Wurden für herausragende Leistungen mit dem AIAG-
Preis ausgezeichnet (v.l.): Cameron Hill, Cara Besh, Carol
J. Johnson und Dean Pierson. Es gratulierten (im Hintergrund)
Dr. Dieter Zetsche und Thomas W. Sidlik.
Vom 31. August bis zum 2. September nahm DaimlerChrysler
an der Auto-Tech 2004 teil, der Jahreskonferenz der Automotive
Industry Action Group (AIAG). Dort präsentierten die
Mitgliedsfirmen ihre neuesten Aktivitäten.
In neuer Aufmachung und zeitlich optimiert brachte
die Auto-Tech 2004 OEMs und Lieferanten während der
dreitägigen Konferenz zu Ausstellungen und Weiterbildungsseminaren
im Cobo-Konferenzzentrum in Detroit,
Michigan, zusammen. Mehr als 4000 Teilnehmer gewannen
Einblick in eine Vielzahl an Themen, wie globale
Allianzen, Zölle und Freihandel, gemeinsame Produktentwicklung,
E-Commerce und elektronischer Datenaustausch,
Materialmanagement, Qualität, Lkws und
Schwermaschinen.
Nicht nur die verschiedenen Ausstellungen waren von
einer starken DaimlerChrysler-Präsenz geprägt. Auch bei
den zahlreichen Sonderveranstaltungen waren wichtige
Vertreter der Geschäftsleitung vertreten. Dr. Dieter Zetsche,
Chief Executive Officer und Präsident der Chrysler
Group, sprach anlässlich eines offiziellen Mittagessens
über den anhaltend großen Bedarf an Supplier-Innovation
und Zusammenarbeit mit den Herstellern.
Thomas W. Sidlik, Vorstandsmitglied und Executive
Vice President für den Weltweiten Einkauf, beteiligte
sich im Rahmen einer Frühstücksveranstaltung an
einem Forum von Führungskräften aus dem Bereich
Einkauf. Das Forum diskutierte eine Vielzahl unterschiedlicher
Fragen, die von Wartungskosten bis hin zu
Outsourcing reichten.
Scott Garberding, Vice President der Chrysler Group
für Supplier Quality und Product Team Program Management,
präsentierte gemeinsam mit Stephen Walukas,
Vice President für Corporate Quality bei DaimlerChrysler,
ein Programm mit dem Titel: ‚Die fünfte Dimension:
Die Schnittstelle zwischen Zulieferer und OEM‘. Schwerpunkt
lag dabei auf neuen Qualitäts-Initiativen, z.B.
den ‚Layered Process Audits‘ (vgl. Artikel dazu in dieser
Ausgabe des Global Suppliers).
Die im Folgenden aufgeführten DaimlerChrysler-Mitarbeiter
wurden mit dem AIAG-Preis für herausragende
Leistungen (AIAG Outstanding Achievement Award) ausgezeichnet.
Dieser prämiert aktive Teilnahme und hohes
Engagement in der Pkw-, Lkw- und Schwermaschinen-
Branche. Die Preisträger sind: Cara Besh, Supplier Delivery
Development Group; Cameron Hill, Manager im
New Program Industrial Engineering der Manufacturing
Action Process Group; Carol J. Johnson, Customs Specialist
für International Supply and Customs, Procurement
& Supply. Dean Pierson, bereits pensionierter Manager
des Bereichs Global E-Business Planning and Operations
wurde mit dem Preis für sein Lebenswerk (Lifetime
Achievement Award) ausgezeichnet.

USA Prozess
Chrysler Group ‚Layered Process Audits‘
Gemeinsamer Einsatz
für Spitzenqualität
Im Rahmen des Lieferantenprogramms Extended
Enterprise® von DaimlerChrysler prüft die
Chrysler Group zurzeit Strategien zur weiteren
Verbesserung der Produktqualität. In diesem
Zusammenhang wird eine wirkungsvolle Prozessverbesserungs-Strategie
umgesetzt, das ‚Layered
Process Audit‘ (LPA).
LPA ist eine besondere Maßnahme der Chrysler Group
und entspricht der Zielsetzung der internationalen Automobilnorm
ISO/TS 16949. Die meisten Antriebsstrang-
Werke der Chrysler Group setzen LPA schon seit Anfang
2004 ein. Nach den herausragenden Qualitätsverbesserungen,
die dank der Einführung von LPA in den Werken
erzielt werden konnten, werden nun auch die Lieferanten
in die Initiative mit einbezogen. Diese dient der
Sicherung kontinuierlicher Produktkonformität und
gewährleistet somit Prozessstabilität und bessere Ergebnisse
bei der nacharbeitsfreien Prozessführung.
Ein mehrstufiger Ansatz Die LPAs umfassen regelmäßig
durchgeführte Überprüfungen der zentralen Prozessmerkmale
im Fertigungs- und Montageprozess unter
intensiver Einbeziehung mehrerer Managementebenen
des Lieferanten. Sie stellen sicher, dass die Anlagen
ordnungsgemäß gewartet werden, die Fehlervermeidung
funktioniert und die in standardisierten Arbeitsanweisungen
festgelegten Fertigungs- und/oder Montagetechniken
befolgt werden. Als Bestandteil der fünften Ausgabe
der Prozessfreigabeanforderungen (Process-Signoff)
müssen alle Zulieferer der Chrysler Group LPA
spätestens bis zum 1. Januar 2005 in ihren Produktionswerken
eingeführt haben.
So funktioniert es Unternehmen, die Komponenten
an Antriebsstrang-Werke liefern, führen in regelmäßigen
Abständen LPAs an allen Fertigungs- und Montagebändern
durch. Die prozessorientierten Audits decken
Prozessregelung sowie Fehlernachweise ab. An der Entwicklung,
Freigabe sowie Implementierung und Überwachung
des LPA-Plans ist ein interdisziplinäres Team
aus Spezialisten für Fertigung, Qualität, Entwicklung
und Wartung beteiligt.
‚Layered Process Audits‘
Ein qualitätsverbessernder, mehrschichtiger Prozess zur
Überprüfung der Herstellungs- und Montageprozesse
Prozessregelungsaudits
Fehlerprüfung
Verifizierungsaudits
Die LPA-Erfolgsgeschichte Mitte dieses Jahres bemerkte
Peter M. Rosenfeld, Executive Vice President
des Geschäftsbereiches Procurement & Supply, in einem
Schreiben an Zulieferer: „LPA wurde von der Chrysler
Group in den Antriebsstrang-Werken eingeführt und hat
sich als wertvolles Instrument zur Verbesserung der
nacharbeitsfreien Prozessführung erwiesen. Auf diese
Weise gewährleisten wir höchste Qualität für den Kunden.“
So erzielte das DaimlerChrysler-Getriebewerk in
Kokomo (Indiana) eine signifikante Steigerung der
nacharbeitsfreien Ausbringung. Das Werk muss jetzt
nur noch minimale Nacharbeiten vornehmen und führt
diese Entwicklung unmittelbar auf die Einführung von
LPA zurück. Als weitere wichtige Vorteile der LPA sind
zu nennen: geringere Streuung sowohl bei zufälligen
als auch systematischen Fehlereinflüssen, Vermeidung
von Prozess- und Mitarbeiterfehlern, verbesserte Disziplin,
Reduzierung von Nacharbeit und Ausschuss, verbesserte
Kommunikation und Standardisierung, verbesserte
Gesamtqualität und Kostensenkungen.
Nächste Schritte Die Chrysler Group bietet eine
neue Schulung an, die die Lieferanten von Produktionsmaterial
unterstützt, die LPA-Ziele zu erreichen. Ein
ergänzendes Training umfasst einen eintägigen Praxislehrgang
vor Ort in der Fertigung des Zulieferers.
15

16
USA Kooperation
‚National Minority Supplier Development Council‘
Förderung wird
stetig verbessert
Der National Minority Supplier Development
Council (NMSDC), einer der führenden Interessenverbände
der US-Wirtschaft, versteht sich als Bindeglied
zwischen US-Unternehmen und Minority-Unternehmen. Seit
der Gründung im Jahr 1972 fördert die Organisation den
Aufbau von Geschäftsmöglichkeiten für Minority-Unternehmen
aller Größenordnungen. Thomas W. Sidlik, Daimler-
Chrysler-Vorstandsmitglied und verantwortlich für den Weltweiten
Einkauf, ist bereits seit fünf Jahren Mitglied des
NMSDC. In dieser Zeit war er als Vizevorsitzender sowie als
Vorsitzender des Council Executive Committee tätig.
Thomas W. Sidlik konnte während
seiner Amtszeit im Council zahlreiche
Verbesserungen anstoßen.
Sidlik konnte im Laufe seiner Amtszeit bereits
zahlreiche Verbesserungen realisieren:
• Zuwachs von Mitgliedern aus Unternehmen
und Institutionen, was zu besseren
Ergebnissen bei der Vermittlung von Geschäften
für Minority-Unternehmen innerhalb
des NMSDC führte
• Verbesserungen in den Bereichen Schulungsangebot,
internationale Programme
und Personalbeschaffung
• Schaffung einer soliden finanziellen
Grundlage für das Council
• Förderung eines Umfeldes für offenen
und ehrlichen Meinungsaustausch innerhalb
des Vorstandes
Des Weiteren war Sidlik auch Vorsitzender
des Michigan Minority Business Development
Council, eines regionalen Ablegers des
National Minority Supplier Development
Council. Während seiner Amtszeit als Vorsitzender
des Michigan Council wurden
innerhalb der Organisation folgende Initiativen
umgesetzt:
• Einführung des zweimal jährlich stattfindenden
‚Chairman’s Scholarship Ball‘, in
dessen Rahmen Stipendien an vielversprechende
Studenten, die Minderheiten angehören,
verliehen werden, um sie so bei der

Verwirklichung ihrer Ausbildungsziele zu
unterstützen
• Durchführung eines umfassenden Audits
des Councils mit dem Ziel, den Service für
die Mitglieds- und Minority-Unternehmen zu
optimieren
• Einführung einer Informationstechnologiestrategie
zur Verbesserung der Leistungen
von Mitgliedern
• Einführung von Verfahrensgrundsätzen
und Vorgehensweisen für die Organisation
• Verbesserung der finanziellen Situation
des Councils
DaimlerChrysler profitierte auch von den
Bemühungen Sidliks, die Geschäftsmöglichkeiten
für alle Unternehmen entlang der Lieferkette
auszuweiten. Am 6. Oktober 2004
gab die Chrysler Group ihren bisher größten
Verkaufsabschluss mit einem Minority-Business-Enterprise
bekannt. Der Abschluss mit
Bridgewater Interiors LLC wird auf 400 Mio.
US-Dollar über die gesamte Vertragsdauer
geschätzt. Bridgewater Interiors LLC mit Sitz
in Detroit, ein Jointventure zwischen Johnson
Controls und Epsilon LLC, bietet Hängeförderer-
und Sequencing-Systeme für den
neuen Jeep® Grand Cherokee an, der in
Detroit im Jefferson North-Montagewerk der
Chrysler Group gebaut wird, sowie für ein
zukünftiges Chrysler Group Fahrzeug.
Rüstzeug für erfolgreiche Lieferanten
Lieferantenschulung
Einige weitere nennenswerte Initiativen,
die unter Sidliks Federführung
innerhalb der Chrysler Group ins Leben
gerufen wurden:
‚Minority Enterprise Initiative‘: Im Rahmen
dieser völlig neuartigen, im Mai 2000
gegründeten Beratungsinitiative für zentrale
Minority-Lieferanten führen DaimlerChrysler
und die Comerica Bank in Zusammenarbeit
mit zwei Minority-Unternehmen (ASG
Renaissance und der Asaba Group) umfassende
Unternehmensbewertungen von über
40 der wichtigsten Minority-Unternehmen
durch. Dank der ‚Minority Enterprise Initiative‘
konnte seit dem Start im Jahr 2000 bei
diesen Lieferanten ein 56-prozentiger Geschäftszuwachs
verzeichnet werden.
Annual Matchmaker Event: Diese jährlich
im Herbst im DaimlerChrysler-Hauptquartier
in Auburn Hills stattfindende Veranstaltung
bietet mehr als 200 Minority-Ausstellern
die Gelegenheit zum Austausch mit
über 1000 DaimlerChrysler-Direktlieferanten
und -Mitarbeitern. Seit der ersten Veranstaltung
dieser Art im Jahr 2000 öffneten sich
für die teilnehmenden Minority-Unternehmen
neue bzw. potenzielle Geschäftsmöglichkeiten
in Höhe von über 500 Millionen
US-Dollar.
Auch in 2005 wird die Chrysler Group ihren Lieferanten
wieder ein effizientes Schulungsprogramm anbieten. Die
für 2005 geplante Kursreihe, die im DaimlerChrysler
Technical Center in Auburn Hills, Michigan, stattfinden
wird, zielt auf eine Vertiefung der Kenntnisse über die
Werttreiber zur Lieferantenbewertung ab. Diese Werttreiber
sind Qualität, Technologie, Logistik und Systemkosten.
Weiterführende Informationen zur Lieferantenschulung
sowie zu Terminen und Anmeldung finden Sie über das
DaimlerChrysler Lieferanten Portal unter
http://daimlerchrysler.covisint.com.
Die Termine für die Lieferantenschulung 2005
▲ ▲ ▲ ▲
28. Februar – 4. März
14. – 18. März
16. – 20. Mai
22. – 26. August
17
Anerkennung in Form von Auszeichnungen:
In Anerkennung ihrer Leistungen
für die Entwicklung eines breiteren Lieferantenspektrums
wurden der Chrysler Group
bereits mehr als 23 nationale und lokale
Auszeichnungen verliehen, darunter der
begehrte ‚Corporation of the Year Award‘ des
National Minority Supplier Development
Council im Jahr 2000, und – erstmals vier
Mal in Folge – der ‚Corporation of the Year
Award‘ des Michigan Minority Business
Development Council in den Jahren 2000 bis
2003.
Zuwachs der Geschäftsaktivitäten: In
den Kalenderjahren 2000 bis 2003 betrug
der Wert der Beschaffungsaktivitäten mit
Minority-Unternehmen 8,5 Mrd. US-Dollar;
der mit Minority-Unternehmen erzielte
Anteil am jährlichen Einkaufsvolumen beträgt
fast 11%. Herr Sidlik unterstützt aktiv
das 2nd-Tier Minority Sourcing-Programm,
indem er leitende Angestellte aus der Zulieferkette
der Chrysler Group von dieser wichtigen
Initiative überzeugt und sie zur Teilnahme
aufruft.

18
Europa Organisation
smart Einkaufsorganisation und neue Produktprojekte
smart
Voller Überraschungen
Die smart gmbh ist in 2004 zehn Jahre alt geworden. Grund genug, der Frage
nachzugehen, wie die Einkaufsorganisation von smart heute aufgestellt ist.
In der Böblinger Zentrale von smart gaben Ekhard Kaltenbrunner, Leiter Einkauf,
Jürgen Frank, Leiter Einkauf Produktiv 1, und Uwe Marquardt, Leiter
Einkauf Produktiv 2, dem Global Supplier Auskunft.
Die Komplexität von Strukturen wird in einem Organigramm
nur selten auf den ersten Blick deutlich. Die
Struktur des Einkaufs von smart ist klar und übersichtlich
gegliedert: In der Einkaufsorganisation, die dem
Geschäftsführungsbereich Produktion zugeordnet ist,
sind der allgemeine und der produktive Einkauf zusammengefasst.
Letzterer gliedert sich wiederum in die
beiden Bereiche Exterieur/Interieur und Powertrain/
Chassis mit den zusätzlichen Mandatsfunktionen für
die verschiedenen Baureihen und Werke. Hinter dieser
Commodity-Struktur ist ein Geflecht komplexer Verbindungen
verborgen: Während der allgemeine Einkauf

smart war schon immer für Überraschungen
gut: zum Beispiel mit dem
smart roadster, der im April 2003 in
den Markt eingeführt wurde.
sehr eng mit den internen Fachbereichen und dem zentralen
Einkauf für Nichtproduktionsmaterial und Dienstleistungen,
International Procurement Services (IPS),
kooperiert, arbeitet der produktive Einkauf wiederum
eng mit dem Materialeinkauf Pkw Mercedes-Benz (MEP)
zusammen. Nicht zufällig ist der Einkaufsleiter von
smart, Ekhard Kaltenbrunner, Mitglied im Steuerkreis
von MEP. Zudem besteht eine arbeitsteilige Kooperation
mit dem Einkauf der Mitsubishi Motors Niederlande
(NedCar) in Born nach dem Lead-Buyer-Prinzip, „der für
unseren smart forfour bestimmte Komponenten ebenso
einkauft wie wir für den Mitsubishi Colt gewisse Bauteile
beschaffen“, erläutert Uwe Marquardt.
Brasilianische Verbindungen Darüber hinaus bestehen
seit geraumer Zeit auch Verbindungen des Einkaufs
von smart nach Brasilien, denn in dem ehemaligen
A-Klasse-Werk in Juiz de Fora wird eine neue smart-Produktionsstätte
eingerichtet: In diesem Werk, neben Hambach
nun das zweite im smart-Verbund, soll künftig ein
vierradangetriebenes SUV-Fahrzeug (das ‚smart utility
vehicle‘) produziert werden. Der Vergabeprozess ist so
gut wie abgeschlossen und die ersten Prototypen wurden
bereits erfolgreich getestet. Für den Einkauf von smart
stellt gerade dieses Projekt „eine besondere Herausforderung
dar, weil Brasilien für smart ein neuer Markt ist.
Um die Potenziale dieses Marktes zu erschließen, arbeiten
wir nicht nur mit der Einkaufsmannschaft in Juiz de
Fora, sondern auch mit dem Nutzfahrzeugeinkauf von
DaimlerChrysler do Brasil eng zusammen. So können
wir den Markt intensiv nutzen“, berichtet Ekhard Kaltenbrunner.
Mit dem SUV-Projekt feiert smart gleichzeitig
eine Premiere. Denn das neue Fahrzeug wird nicht
nur in Brasilien produziert, es soll auch von Brasilien
nach Europa und in die USA exportiert werden. Um dieser
hohen Anforderung gerecht zu werden, bedarf es
Zulieferpartner, „die diese große Herausforderung
annehmen und gewährleisten, dass mit dem Anlauf das
von uns erwartete Qualitätsniveau zu 100 Prozent
erreicht wird“, betont Jürgen Frank.
Keine Vergabe ohne Wettbewerb Um die anspruchsvollen
Ziele zu realisieren, die smart nicht nur mit diesem
Produktprojekt verbindet, liegen dem Vergabeprozess
Lieferantenauswahlkriterien zugrunde, die mit
denen von MEP vergleichbar sind. Die Wettbewerbsfähigkeit
eines Lieferanten im Hinblick auf Kosten und
vor allem auch Qualität ist von großer Bedeutung. Im
Auswahlprozess stellen diese Kriterien entscheidende
Größen dar: Keine Vergabe ohne Wettbewerb. „Aus diesem
Grund stimmen wir uns intern schon früh mit der
Entwicklung und der Produktion ab, um zu einer gemeinsamen
Beschaffungsstrategie zu kommen“, berichtet
Uwe Marquardt. Auch die Entscheidung für oder gegen
einen Lieferanten wird gemeinsam getroffen, und zwar
im sog. ‚Sourcing Committee‘, in dem alle relevanten
Fachbereiche vertreten sind, die miteinander die Lieferantenbewertung
vornehmen, „sodass wir am Ende
„
19
In diesem Cockpit erlebt
man das Roadster-Feeling
pur.

20
Die neue Verwaltungszentrale
der smart gmbh
in Böblingen (links) und das
erste Produktionswerk im
französischen Hambach.
Ein Viersitzer von smart?
Nichts ist unmöglich.
Europa Organisation
eine sehr breit getragene Entscheidung haben“, erklärt
Ekhard Kaltenbrunner. Die wirtschaftliche Stabilität
eines Lieferanten ist ein weiteres Auswahlkriterium,
weswegen der Einkauf von smart auch auf dem Gebiet
des Riskmanagements mit MEP zusammenarbeiten
wird. Darüber hinaus sind je nach beauftragtem Umfang
das Projekt- und das Sublieferantenmanagement des Lieferanten
ebenso wichtige Kriterien wie dessen Systemkompetenz.
Noch immer ein Thema: Systemkompetenz Auf
die ist smart nach wie vor aufgrund der fokussierten Entwicklungs-
und Fertigungstiefe angewiesen, allerdings
nicht mehr in der Ausprägung früherer Tage. Trotzdem
sind in vielen Baugruppen noch immer große Systemanteile
enthalten, die bei Zulieferern entwickelt und
produziert werden. „Wir haben unsere Zusammenarbeit
mit den Lieferanten weiter optimiert“, führt der Einkaufsleiter
aus, „und nehmen heute eine stärkere Steuerungsfunktion
wahr, z.B. in der Form, dass wir auch auf die
2nd-Tier-Lieferanten in der Lieferantenkette zugreifen.“
Um die erwarteten Kosten- und Qualitätsziele zu erreichen,
hat smart auch an anderen Stellen ‚aufgerüstet’.
Analog zum MDS (Mercedes-Benz Development System)
wurde ein SDS (smart development system) eingeführt,
smart Einkaufsorganisation und neue Produktprojekte
ein nach steigenden Reifegraden getakteter und geordneter
Produktentstehungsprozess, in den das Lieferantenmanagement
eng eingebunden ist. In diesem Zusammenhang
spielt auch das Änderungsmanagement eine
ganz große Rolle, das ähnlich wie das von Mercedes-
Benz aufgebaut ist. Das Ziel liegt darin, möglichst ‚weit
vorne‘ ein exakt beschriebenes, ‚belastbares‘ Lastenheft
zu erzeugen. „Dadurch erhöhen wir nicht nur den Reifegrad,
sondern vermeiden häufiges Ändern und die
damit verbundenen Kosten“, weiß Uwe Marquardt. Denn
Kostensenkung ist ein permanenter Prozess bei smart –
ebenso wie die Ideenfindung hierzu. „Wir agieren in
einem Marktsegment, in dem sich viele Massenhersteller
tummeln. Von daher agieren wir äußerst kostenbewusst,
denn wir können unsere Produkte nur über ein
gutes Preis-Leistungs-Verhältnis verkaufen. Aus diesem
Grund sind wir darauf angewiesen, dass unsere Zulieferer
heute und in Zukunft 100-prozentig mitziehen“,
erwartet Ekhard Kaltenbrunner.

Europa Prozess
Weniger ist oft mehr
Auslöser
100 %
Änderungsvorhaben
Vorfilter
(Centerleiter des
Auslösers)
Seit dem 1. April wird das Neue Änderungsmanagement
Serie sukzessive
umgesetzt. Mit dem Neuen Änderungsmanagement
Serie soll die Zahl der Änderungen
in der Serie reduziert werden.
Außerdem sollen künftig Änderungen
ohne Entscheidung – also ‚auf Zuruf‘ –
verhindert werden. Der Leiter des Projekts,
Christoph Maier, erläuterte dem
Global Supplier das neue Vorgehen.
50 Prozent weniger einfließende Änderungen
in der Serie – das ist das erklärte Ziel
der Projektverantwortlichen, um die Effizienz
der Prozesse zu erhöhen. Ein realistisches
Ziel, denn seit April durchlaufen alle
Änderungsvorhaben den Genehmigungsprozess
des Neuen Änderungsmanagements
Serie, der in dieser kurzen Zeit schon zu
deutlichen Reduzierungen geführt hat. Ein
Mitarbeiter muss nun sein Änderungsvorhaben
zunächst mit dem jeweiligen Centerleiter
abstimmen. Erst nach dessen Genehmigung
startet ein zweistufiger Freigabeprozess
(s. Schaubild) in der jeweiligen X-Serie*, in
der die Vertreter aus den beteiligten Fachbereichen
das Änderungsvorhaben gemeinsam
prüfen und zur Ausarbeitung bzw. zur
Umsetzung freigeben. Änderungen, die
* Bei Powertrain-Umfängen: Aggregateverantwortliche
E2 bzw. GL-X.
Konkretisierung
Freigabe zur Ausarbeitung(X-Serie/Aggregateverantwortliche
E2 aus
EP/M) und Festlegungen
PÄV-Verantwortliche
Ablehnung
zur Kenntnis
Bypass
Qualitätsthemen mit Referenz Feldproblem
MCG Neues Änderungsmanagement Serie
Detaillierung Abstimmung
Bewertung
Zweistufiger Freigabeprozess
Genehmigung zur
Umsetzung
(X-Serie/GL-X)
Ideen-Archiv Ideen-Archiv
grundsätzlich Sinn machen, in einer speziellen
Baureihe aber nicht realisiert werden
sollen, werden in einem Ideen-Archiv zurückgehalten,
um sie in einem Folgeprojekt
umzusetzen. Änderungen von höchster
Dringlichkeit fließen dagegen über einen sog.
‚Bypass‘ als Sofortmaßnahmen in die Produktion
ein. Alle anderen werden auf Basis
von acht Änderungskategorien zu Paketen
zusammengefasst und zu festgesetzten Terminen
realisiert.
Mehr Sicherheit und Transparenz Diese
Termine werden für jede Baureihe bzw. für
jedes Aggregat in der Lifecycle-Planung festgelegt,
die jährlich aktualisiert wird. Direkt
nach Job No. 1 und nach einer Modellpflege
ermöglicht eine Optimize-Phase, die Qualität
im Hochlauf zu stabilisieren. Außerhalb
dieser Phasen sind Änderungen nur zum
Änderungsjahr, zur Modellpflege und zu den
jährlichen drei branchenübergreifenden
Releases möglich. In einem Release werden
bestimmte Änderungsmaßnahmen zusammengefasst
und zehn Wochen vor dem
Serieneinsatz im Paket am Fahrzeug getestet.
Lieferanten müssen deshalb bereits vier
Monate vor der Release-Umsetzung ihre
Umfänge liefern, damit diese termingerecht
Konstruktive
Umsetzung
Produktive
Umsetzung
50%
Reduktion der
Änderungen
21
Paketierung
freigegeben, bemustert und getestet werden
können. Lieferanten für Elektrik/Elektronikund
Rohbau-Umfänge müssen sich auf einen
Vorlauf von fünf Monaten einstellen. Die Auswirkungen
des Neuen Änderungsmanagements
Serie auf die Zulieferer bezeichnet
Christoph Maier als positiv: „Wenn wir das
Änderungsaufkommen reduzieren, haben
unsere Lieferanten weniger Prüfaufwand.
Außerdem wird auch für sie der Prozess insgesamt
transparenter und berechenbarer.“
Der verhindert in Zukunft auch bilaterale
Absprachen ‚auf Zuruf‘. Denn der Lieferant
„wird nur noch aufgrund eines genehmigten
Produktionsänderungsvorhabens (PÄV)
agieren können; ohne dieses erfolgt keine
Bezahlung der verursachten Kosten“.
Haben Sie Fragen? Dann wenden Sie sich an
Dirk Bendrich, Leiter EP/QIP, Produktdokumentation
u. Änderungsmanagement in MCG
E-Mail: dirk.bendrich@daimlerchrysler.com
Eberhard Gloger, Leiter MEP/SL, Lieferantenund
Strategieprozesse
E-Mail: eberhard.gloger@daimlerchrysler.com

22
Europa Prozess
Für Mercedes-Benz Pkw wurde beschlossen, die bislang geltende Regelung bei der
Bezahlung der Werkzeugkosten ab 2005 mit der BR 204 zu ändern. Mit der neuen
Regelung kommt DaimlerChrysler nicht zuletzt auch vielen Lieferanten entgegen,
die die herkömmliche Vorgehensweise kritisch eingeschätzt haben.
Bisher wurden Werkzeugkosten für Lieferungen
an Mercedes-Benz Pkw beglichen,
indem den Lieferanten 80 Prozent der
Kosten nach erfolgter ‚Grün‘-Bemusterung
erstattet und 20 Prozent auf den Teilepreis
umgelegt wurden. In Zukunft sollen jene
Werkzeugkosten, die bislang unter diese
80:20-Regelung fielen, zu 100 Prozent
direkt bezahlt werden. Davon betroffen werden
auch jene Werkzeuge sein, die bei Sublieferanten stehen
und der Herstellung eines DaimlerChrysler-spezifischen
Einzelteiles dienen. Die Neuregelung hat zur Konsequenz,
„dass die Werkzeuge von uns inventarisiert
werden und in das Vermögen von
DaimlerChrysler übergehen. Das heißt aber
auch, dass diese Werkzeuge dann zu 100 Prozent
unser Eigentum sind und damit auch
alle Rechte, die sich aus deren Verwendung
ergeben“, erläutern Peter Mangold, Leiter
Projekteinkauf BR 204, 207, 212, und Joachim
Follmann, Leiter Produktionsplanung Fahrzeuge
3. In definierten Einzelfällen werden auch Vorrichtungen
und Lehren zu 100 Prozent direkt bezahlt.
Änderung kommt Zulieferern entgegen Mit dieser
Änderung erfolgt die Angleichung an eine Vorgehensweise,
die konzernintern bereits im Geschäftsfeld Nutzfahrzeuge,
in der Chrysler Group und bei smart, aber auch bei anderen
Auslandsstandorten von Mercedes-Benz Pkw, wie etwa
Tuscaloosa, längst gängige Praxis ist. Tatsächlich werden
mit der ‚100-Prozent-Lösung‘ die Prozesse vereinfacht.
Durch den Entfall der Umlage auf den Teilepreis wird mehr
Transparenz erreicht. Deshalb entfällt künftig auch das
Herausrechnen der Umlagen nach einer bestimmten Amortisationszeit.
Zweifellos kommt die neue Regelung
auch vielen Zulieferern entgegen, die bereits in
der Vergangenheit die konzerninternen Unterschiede
in der Bezahlung der Werkzeugkosten zu
einem Anliegen machten. Denn mit der neuen
‚100-Prozent-Lösung‘ entfällt künftig die Notwendigkeit
zur Vorfinanzierung des bisherigen 20-
Mercedes-Benz Pkw Bezahlung der Werkzeugkosten
Entgegenkommende Lösung
prozentigen Umlageanteils, wodurch die
Lieferanten entlastet werden. Außerdem
sind unter der neuen Regelung Sammelbestellungen
der einzeln zu inventarisierenden
Werkzeuge möglich, um unnötigen
Aufwand beim Lieferanten zu vermeiden.
Auch zukünftig erfolgt die Bezahlung der
Lieferantenrechnungen für Werkzeuge
erst nach erfolgreicher Grün-/Gelb-Bemusterung. Da
DaimlerChrysler bei der ‚100-Prozent-Lösung‘ zudem auf
einen Eigentumsübertrag durch den Lieferanten angewiesen
ist (vgl. MBST31/06), behält sich das Unternehmen
vor, Zahlungen erst dann zu leisten, wenn ihm eine Eigentumsbestätigung
vorliegt.
Neuregelung wird ab 2005 schrittweise umgesetzt
Obwohl das Konzept für die Neuregelung im Großen und
Ganzen steht, werden noch bis zum Jahresende Einzelheiten
geklärt werden müssen. Bis dahin bleibt aus Kalkulationsgründen
die 80:20-Regelung bestehen. Anfang
2005 soll allerdings mit der Umsetzung der ‚100-Prozent-
Lösung‘ begonnen werden. Den Anfang wird das Produktprojekt
BR 204 machen, indem die bereits verhandelten
Abschlüsse rückwirkend entsprechend korrigiert werden.
Alle neuen Produktprojekte werden dann sukzessive auf
die Neuregelung umgestellt. Davon ausgenommen sind alle
älteren Produktprojekte, wie A- und S-Klasse.
Zulieferer werden rechtzeitig informiert Mit dem
Beginn der Umsetzung Anfang 2005 soll die Neuregelung
zugleich kommuniziert werden. „Wir werden zunächst auf
die Lieferanten der bereits vergebenen Umfänge im Projekt
BR 204 zugehen“, berichten Peter Mangold und Joachim
Follmann. „Bei allen Umfängen der
Nachfolgeprojekte erhalten die Lieferanten
die Neuregelung als Basis
für ihr Angebot zusammen mit den
Anfrageunterlagen.“

Europa Kooperation
IPS Zielgerichtetes Lieferantenmanagement durch die Lieferantenbewertung
Leistungsorientierung
und -optimierung
Die Zufriedenheit der internen Kunden ist in International Procurement Services
(IPS) für die Auswahl der Nichtproduktionsmaterial-Lieferanten und deren
Bewertung von hoher Bedeutung. Mit dem Lieferanten-Bewertungs-System
L@rs hat IPS ein Instrument geschaffen, mit dem an den DaimlerChrysler-Standorten
Deutschland, USA, Südafrika und Mexiko erfolgreich gearbeitet wird. Die
Ergebnisse in L@rs bilden zudem die Basis für die Auswahl jener Lieferanten,
die jährlich für herausragende Leistungen von IPS ausgezeichnet werden.
Basis für zukünftige Beschaffungsentscheidungen
und für Lieferantenentwicklung
Anlässlich der Lieferantenauszeichnung
durch IPS im Mai 2004 betonte
Dr. Heinrich Reidelbach, Leiter IPS: „Unsere
Lieferanten werden ganz besonders daran
gemessen, welchen Beitrag sie leisten, um
die vier strategischen Werttreiber von GP&S –
Qualität, Kosten, Technologie, Logistik – zu
unterstützen.“ Um diesen Beitrag objektiv
‚messen‘ bzw. bewerten zu können, entwickelte
IPS das Lieferanten-Bewertungs-
System L@rs. Adressaten der Lieferantenleistungsmessung
sind jedoch nicht die Einkäufer,
sondern deren interne Kunden – die
Fachbereiche, die die Lieferantenleistungen
in Anspruch nehmen. Anhand von vierzehn
Kriterien, die von den vier strategischen
Werttreibern abgeleitet sind, beurteilt der
jeweilige Fachbereich mit einem Notensystem
von ‚Eins‘ bis ‚Sechs‘ die Produkte
und Dienstleistungen der Lieferanten und
die Zusammenarbeit mit ihnen. Diese Ergebnisse
beeinflussen zukünftige Beschaffungsentscheidungen
und damit die Lieferantenauswahl.
Zudem bilden sie die Basis für
gemeinsame Zielvereinbarungen im Rahmen
der External Balanced Scorecard (EBSC), mit
deren Hilfe festgestellte Leistungsdefizite
eines Lieferanten behoben werden können.
Und auch hier leistet L@rs wertvolle Hilfe.
„Das System schafft Transparenz und unterstützt
damit auch die Kommunikation zwischen
Fachbereichen, Einkauf und den
Lieferanten“, erläutert Gernot Klein, Leiter
Lieferanten-, Qualitätsmanagement und
Prozesse bei IPS.
Basis für Lieferantenauszeichnungen
Das Lieferanten-Bewertungs-System dient
in IPS auch dazu, herausragende ‚Lieferantenbeiträge‘
zu honorieren. So werden mit
L@rs die Preisträger der jährlich vergebenen
regionalen IPS-Lieferantenauszeichnungen
23
in den USA und Europa ausgewählt. Mit
L@rs ermittelt wird auch jener Preisträger,
der im Rahmen der Vergabe des von GP&S
ins Leben gerufenen ‚Global Supplier
Awards‘ von Seiten IPS’ geehrt wird. Hier finden
nur Lieferanten Berücksichtigung, die
sowohl in den USA als auch in Deutschland
ein Mindestumsatzvolumen von einer Million
Euro aufweisen. Der Lieferant mit dem
besten Gesamtergebnis macht schließlich
das Rennen.
Einfach und effizient Für Gernot Klein
steht außer Frage, „dass der Ansatz, die
Kunden direkt zu befragen, das einfachste
und zugleich effizienteste Bewertungssystem
ist und auch das objektivste“, und
zwar aufgrund der ausgewogenen Kriterien.
Kein Wunder, dass L@rs nicht nur bei den
internen Kunden von IPS gut ankommt.
Auch im Materialeinkauf Pkw und bei Wettbewerbern
stößt dieser Ansatz zur Messung
und Entwicklung der Lieferantenleistung
auf Interesse.

24
IPS Einkaufskoordination Niederlassungen
Ein Riesenschub nach vorne
Die Beschaffungsfunktionen der 35 deutschen
Mercedes-Benz Niederlassungen wollen in Zukunft
noch stärker zusammenarbeiten, betonen die
Einkaufsleiter der Niederlassungen Rhein-Ruhr,
Hamburg und Stuttgart. (Das Bild ganz oben zeigt
die Niederlassung in Düsseldorf, darunter ist die
Niederlassung in Stuttgart zu sehen.)
Europa Kooperation
Mit der Einrichtung des Teams ‚Einkaufskoordination
Niederlassungen (NDL)‘ bei IPS (International Procurement
Services), das sich als Key-Account ausschließlich um die
Belange der 35 deutschen Mercedes-Benz Niederlassungen
kümmert, hat vor eineinhalb Jahren die von jeher gute Zusammenarbeit
zwischen IPS und den Niederlassungen einen
weiteren großen Schritt nach vorne gemacht.* Gemeinsam
mit dem Leiter Einkaufskoordination NDL, Ingo Kaufmann,
zogen die Einkaufsleiter der Mercedes-Benz Niederlassungen
Stuttgart, Rhein-Ruhr und Hamburg in einem Rundtischgespräch
eine Zwischenbilanz.
*Siehe Global Supplier, 2. Quartal 2003, Heft Nr. 14, S. 26f.

Vor über eineinhalb Jahren wurde mit einer
Kick-off-Veranstaltung, an der die zehn
größten Mercedes-Benz Niederlassungen in
Deutschland teilnahmen, die Zusammenarbeit
mit dem neuen NDL-Team bei IPS gestartet.
Unisono sprechen die Einkaufsleiter
heute von einer „noch intensiveren und effizienteren
Zusammenarbeit mit IPS“ und
empfinden es als „äußerst positiv, dass wir
heute insbesondere mit der Einkaufskoordination
NDL Gesichter verbinden können, die
unsere Beschaffungsaktivitäten sehr kompetent
begleiten und eine Menge Impulse geben“,
führt Lars Hansen, Einkaufsleiter Mercedes-Benz
Niederlassung Rhein-Ruhr, aus.
Mit dem IPS-Know-how im Rücken
Tatsächlich hat die bereits zurückliegende
Zusammenarbeit mit der Einkaufskoordination
NDL bei IPS schon zahlreichen Niederlassungen
diverse Erfolge beschert. Mit dem
geballten Know-how von IPS im Rücken sind
sie dem Ziel der Zusammenarbeit, sowohl
die Einkaufskosten für Nichtproduktionsmaterial
und Dienstleistungen als auch die
Prozesskosten der Niederlassungen zu senken,
ein deutliches Stück näher gerückt.
„Als wir in unserer Niederlassung die Unterhaltsreinigung
neu ausschreiben wollten,
aber keinen richtigen Ansatz fanden, kontaktierten
wir die Einkaufskoordination von
IPS, die uns mit großer Professionalität
unterstützte“, berichtet Kai Drechsel, Einkaufsleiter
Mercedes-Benz Niederlassung
Stuttgart. „Dadurch haben wir schließlich
eine fast 50-prozentige Einsparung erreicht.“
Auch Hauke-Jörn Ahrens, Einkaufsleiter
Mercedes-Benz Niederlassung Hamburg,
bestätigt ähnliche Erfahrungen vor allem
bei der Fahrzeugaufbereitung, bei der
Auch die Niederlassung Hamburg
(s. Bild) greift gerne auf die
Knowledge-Datenbank, die von
IPS eingerichtet wurde, zu.
Beschaffung von Schmier- und Treibstoffen,
„wo wir gemeinsam sehr erfolgreich waren“.
Einer für alle, alle für einen Der Leiter
Einkaufskoordination NDL, Ingo Kaufmann,
betont in diesem Zusammenhang, dass die
Zusammenarbeit zwischen seinem Team und
den Niederlassungen von hoher Offenheit
und Kooperationsbereitschaft geprägt ist.
Denn insbesondere bei den materialgruppenorientierten,
niederlassungsübergreifenden
Initiativen, die vor allem auf Volumenbündelungen
und Standardisierungen abzielen,
„ist es unerlässlich, dass auch die Kollegen
aus den Niederlassungen zusammenarbeiten
und alle an einem Strang ziehen“. So arbeiteten
zum Beispiel im Projekt Fahrzeugaufbereitung
die Niederlassungen Frankfurt,
Rhein-Ruhr, Berlin und Hamburg zusammen,
von dem Ergebnis profitieren aber auch
andere in Form erheblicher Einsparungen.
Diese Vorgehensweise hat zudem einen weiteren
positiven Effekt und hat u.a. dazu
geführt, dass sich Niederlassungen untereinander
noch stärker vernetzen und ihre Kollegen
im Sinne eines gelebten ‚Best-Practice-
Transfers‘ noch mehr von eigenen positiven
Erfolgen profitieren lassen. So berichten Lars
Hansen und Hauke-Jörn Ahrens, „dass Berlin,
Rhein-Ruhr und Hamburg bereits ein Netzwerk
aufgebaut haben und auch im Tagesgeschäft
sehr intensiv zusammenarbeiten. Das
ist ein Riesenschub nach vorne.“
Ein Höchstmaß an Markttransparenz
Über die materialgruppengetriebene Zusammenarbeit
hinaus kooperiert die Einkaufskoordination
mit ihren Partnern auch auf
anderen Handlungsfeldern. Neben der verstärkten
Nutzung zentraler Abschlüsse von
25
IPS mithilfe der E-Business-Applikation
eShop und der zügigen Beantwortung von
Fragestellungen, die sich aus dem Tagesgeschäft
ergeben, werden im Rahmen der Zusammenarbeit
auch Themen in Angriff genommen,
die von einzelnen Niederlassungen
angeregt werden und durchaus auch bundesweit
auf andere ausstrahlen können. Zudem
sorgt die Einkaufskoordination für ein Höchstmaß
an Markttransparenz, um den Einkäufern
in ihrem lokalen Bezug eine optimale
Verhandlungsposition zu ermöglichen. Dazu
werden sie über die dezentralen Abschlüsse
anderer Niederlassungen ebenso informiert
wie über zentrale Abschlüsse von IPS. Mit der
von IPS eingerichteten Procurement-Knowledge-Datenbank
verfügen sie über ein wichtiges
Tool, das ihnen hilft, Transparenz herzustellen.
Die Datenbank enthält u.a. von IPS
verhandelte Rahmeneinkaufsabschlüsse und
Wartungsverträge, standardisierte Leistungsverzeichnisse,
Vertragsvorlagen unverhandelter
Verträge, eine Dialog-Rubrik, in der die
Einkäufer Fragen an IPS formulieren können,
und eine Liste der relevanten Einkäufer in
den Niederlassungen.
Unverzichtbar: persönliche Kontakte
„Die Knowledge-Datenbank hilft uns sehr“,
betonen die Einkaufsverantwortlichen übereinstimmend.
„Vor allem im Tagesgeschäft
gibt es vieles, das wir schnell in Erfahrung
bringen müssen. Dabei greifen wir sehr gerne
auf die Datenbank zurück, um auch gegenüber
den Lieferanten noch kompetenter auftreten
zu können“, berichtet Kai Drechsel.
„Trotzdem ist natürlich der persönliche Kontakt
und Austausch durch nichts zu ersetzen,
um das Ohr immer am Markt zu haben und
schnell und flexibel auf aktuelle Anforderungen
der Niederlassungen reagieren zu können“,
so Ingo Kaufmann. Hierfür sorgen drei
Ansprechpartner bei IPS (Oliver Gaus, Wolfram
von Elterlein, Sven Becker), die die
Betreuung der Niederlassungen entsprechend
der regionalen Lage (West, Süd, Nord) unter
sich aufgeteilt haben. Somit sind ideale Voraussetzungen
geschaffen, um gemeinsam mit
den Niederlassungen künftig weitere Einsparpotenziale
zu erschließen.

26
Europa Projekt
IPS External-Signage-Beschaffungsprozess
Unverwechselbar in Europa
Im September 2003 wurde ein Projekt aufgelegt, in dem International Procurement Services
(IPS) sehr intensiv mit der Markenkommunikation Retail (MKP/R) und den europäischen
Mercedes-Benz Niederlassungen, den ‚Market Performance Centern‘ (MPC), zusammenarbeitete.
Das Ziel des Projekts: den Beschaffungsprozess für bestimmte Teileumfänge der Außenwerbung
des europäischen Händlernetzes zu optimieren und damit die Verfügbarkeit und
CI-gerechte Herstellung der Teile europaweit sicherzustellen.
Jede Außenwerbung eines Unternehmens oder einer
Marke ist zugleich eine Art Visitenkarte. Sie soll unverwechselbar
sein wie ein Fingerabdruck, sich schnell
und gut einprägen und jederzeit wiedererkennbar sein.
Kurz, die Außenwerbung ist Teil der Unternehmens- bzw.
Markenidentität – der ‚Corporate Identity‘ (CI). Soll sie
die gewünschte Wirkung zeigen, muss sie allerdings einheitlich
umgesetzt werden – bei einer weltweit bekannten
Marke wie Mercedes-Benz selbstverständlich länderübergreifend.
Der einheitliche Markenauftritt basiert
auf definierten Standards. Die Autohausstandards, die
MKP/R entwickelt, sind in den Retailformatehandbüchern
beschrieben, haben unternehmensweite Gültigkeit
und sind in den Händlerverträgen verbindlich verankert.
Ziel: europaweit CI-konform Gerade als Schnittstelle
zum Endkunden ist es natürlich von größter Wichtigkeit,
dass das Händlernetz von Mercedes-Benz CI-konform
auftritt. Stichprobenartige Audits bei europäischen Mercedes-Benz
Händlern brachten stattdessen gravierende
Abweichungen ihrer Außenwerbung vom vorgeschriebenen
CI an den Tag, insbesondere bei den sog. External-
Signage-Umfängen, die Außenpylonen und die silberfarbenen
Schriftbänder für die Gebäudebeschriftung umfassen.
Der Grund für diese Abweichungen: Die MPCs
sind als länderbezogene Organisationen weitgehend
selbstständige Einheiten und agieren unabhängig. Jedes
MPC verfügt über einen Lieferanten-Pool und beauftragt
eigenständig vor Ort auch Lieferanten für die External-
Signage-Umfänge.
Variierende Lieferantenleistungen Viele Köche verderben
den Brei, könnte man in diesem Zusammenhang
sagen. Tatsächlich variierten die Leistungen der Lieferanten
erheblich, weswegen auch die Preise nicht zu vergleichen
waren. „Der von uns festgelegte deutsche Standardlieferant,
die Kaufmann Ulm Lichtwerbung GmbH,
betreute die Niederlassungen im Full Service. Das heißt,
neben der Herstellung war er auch für die Beratung, die
Architektur, die Anlieferung und Aufstellung bis hin zur
Reparatur zuständig. Die Vor-Ort-Lieferanten lieferten
dagegen zwar ‚schlanker‘, vielfach wichen deren gelieferte
Umfänge aber vom festgelegten Erscheinungsbild
und von der erforderlichen Qualität ab“, betont Elmar
Schuster, bei IPS zuständig für Global Marketing Procurement
Deutschland. Transparenz war deshalb in Bezug
auf Preise, Qualität, Services und Managementverantwortung
dringend geboten.
Die Projektziele Deshalb „suchten wir gemeinsam mit
den MPCs und dem Prozesseigner MKP/R nach Möglichkeiten,
den Markenauftritt unseres Händlernetzes europaweit
qualitativ zu verbessern, den Beschaffungsprozess
der CI-Außenkennzeichnung für das Retailnetz von
Mercedes-Benz und smart transparenter zu gestalten
und den MPCs mehr Flexibilität und Steuerung für das
operative Geschäft zu ermöglichen“, beschreibt Yvonne
Köstle, die das Projekt IPS-seitig betreut hat, dessen Zielsetzung.
Außerdem war der abzusehende erhöhte Bedarf
an CI-konformen Kennzeichnungselementen zu berücksichtigen,
damit die Netzbetriebe die an die neuen Richtlinien
der EU-Gruppenfreistellungsverordnung (GVO)
angepassten Händlerverträge erfüllen können. Zu die-

sem Zweck sollte zusätzlich zu dem bereits bestehenden
Standardlieferanten ein zweiter zentraler Zulieferer als
Teil des neuen Beschaffungsprozesses festgelegt werden,
um die Liefersicherheit langfristig zu gewährleisten.
Erfolgreiche Neuausschreibung Ende 2003 wurde
der 158 Teile umfassende External-Signage-Umfang
schließlich neu ausgeschrieben. 17 Lieferanten, darunter
auch die der MPCs, wurden europaweit angefragt.
Anfang 2004 wurden die in die engere Auswahl gekommenen
Lieferanten von den Projektbeteiligten vor Ort
intensiv unter die Lupe genommen. Bewertet wurden die
Produktion, die technischen Möglichkeiten, die Qualitätssicherung,
das Management und vor allem die Logistikkompetenz
sowie die europaweite Sicherstellung von
Beratungsleistungen. Im Rahmen eines Online-Bidding-
Events im März 2004 wurde schließlich das günstigste
Preisangebot ermittelt. IMM, eine Tochter der Fritz Borsi
KG, erhielt letztendlich den Zuschlag.
Niederlassungen haben die Wahl Damit stehen
allen europäischen Mercedes-Benz Netzpartnern ab
sofort ausschließlich zwei zentrale Lieferanten zur Verfügung,
die für sie die Außenpylonen und Schriftbänder
europaweit CI-gerecht herstellen. Trotzdem werden
ihnen aber noch genügend Handlungsspielräume eingeräumt.
Denn der neue Prozess sieht vor, dass Transport
und Montage frei gewählt werden können. „Unsere
Niederlassungen und Händler haben die Wahl. Sie können
die beiden zentralen Lieferanten auch für den Transport
und die Montage bemühen. Sie können aber ebenso
gut vor Ort einen Spediteur zum Abholen oder ein Bauunternehmen
für die Montage verpflichten, wenn diese
günstiger sind“, führt Yvonne Köstle aus.
Preise wieder vergleichbar Ein weiterer Vorteil des
neuen Prozesses: Zum ersten Mal sind die Preise der
Anbieter vergleichbar. Denn insbesondere die bisher in
die Preisbildung eingeflossenen unterschiedlichen
Transportkosten aufgrund unterschiedlich langer Transportwege
machten jede Preistransparenz unmöglich.
„Diese Kosten werden nun nicht mehr berücksichtigt,
weil sie künftig ausschließlich unseren MPCs obliegen.
Wir haben nur noch eine Preisliste mit allen 158 Teilen.
Dadurch können wir endlich die Preise miteinander vergleichen“,
erläutert Elmar Schuster. Der neue Prozess
und das ihm zugrunde liegende Konzept wurden inzwischen
vom ‚Decision Committee‘, in dem die Präsidenten
der MPCs vertreten sind, verabschiedet. „Insgesamt war
dies ein ebenso ungewöhnliches wie komplexes Projekt“,
resümieren Elmar Schuster und Yvonne Köstle.
27
Die Außenpylonen sind Teil
des insgesamt 158 Teile
umfassenden External-
Signage-Umfangs, der Ende
2003 neu ausgeschrieben
wurde.

Gemeinsam erfolgreich
Global Supplier
Ein Extended Enterprise®-Magazin
für Zulieferer und Mitarbeiter
von DaimlerChrysler,
4. Ausgabe 2004, Heft Nr. 20
Der Global Supplier ist regelmäßig und
kostenlos beziehbar: in deutscher und/
oder in englischer Sprache. Sie können
das Magazin über das Lieferanten Portal
von DaimlerChrysler abonnieren:
http://daimlerchrysler.covisint.com
(k Home k Global Supplier k Online-
Abonnement).
Herausgeber: DaimlerChrysler
Verantwortlich für den Inhalt: Claudia Dautermann,
OSB/COM, Hauspostcode G356, DaimlerChrysler,
71059 Sindelfingen, Tel. (07031) 90-88704,
Fax (07031) 90-4 51 06,
claudia.dautermann@daimlerchrysler.com
Weltweite Ansprechpartner
Südafrika: DaimlerChrysler South Africa (Pty) Ltd.,
Anna Ahlschlager, PO Box 671, East London 5201,
South Africa,
Tel. +27(43) 706-2884, Fax +27(43) 7 06-2611,
anna.ahlschlager@daimlerchrysler.com
USA: DaimlerChrysler Corporation,
Tammy Vandenbrouk, OSB/COM
CIMS 484-06-15, Auburn Hills MI USA, 48326-2527,
Tel. +1(248) 576-3259, Fax +1(248) 576-2193,
tv8@daimlerchrysler.com
Brasilien: DaimlerChrysler do Brasil Ltda.,
Magdalena Thaler Cuevas, Av. Alfred Jurzykowski,
562, Cep. 09680-900, São Bernardo do Campo – SP,
Pool-ID InteracaoPremio@WK-AMERICA2
Redaktion: Hans-Jürgen Mülln
Redaktionelle Abwicklung: Christiane Morys
Layout: Désirée von Seld (Art Direction)
Redaktionsbüro und Gestaltung:
CD Communication GmbH,
Hanauer Landstraße 135 –137,
60314 Frankfurt am Main,
www.cdcommunication.de
Redaktionelle Mitarbeiter: Thomas Bürsner,
Claudia Dautermann, Michaela Eberle, Andrea Geyer,
Ursula Grösser, Alexander Horn, Sabine Jarzina,
Simone Kloppenburg, Ulrich Kugler, Tina Lösch,
Andrew Ogawa, Julie Rogier, Silke Rommel, Monica
Schmickler, Joachim Setzer, Tammy Vandenbrouck
Bildnachweis: DaimlerChrysler, Studio für professionelle
Fotografie K. D. Busch (Stuttgart)
Druck: Reichert GmbH, Druck + Kommunikation,
70806 Kornwestheim