Fotografie: Thomas Rathay Der Global Supplier erscheint ... - Daimler

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Fotografie: Thomas Rathay Der Global Supplier erscheint ... - Daimler

Fotografi e: Thomas Rathay

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Der Global Supplier erscheint vierteljährlich in deutscher und englischer Sprache. Sie können das Magazin

kostenlos über das Lieferanten Portal von DaimlerChrysler abonnieren: http://daimlerchrysler.covisint.com

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© 2005 DaimlerChrysler. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers

und mit dem Bild- und Texthinweis „DaimlerChrysler“.


Global Supplier 04|2005 – Ein Extended Enterprise

GlobalSupplier

® -Magazin für Zulieferer und Mitarbeiter von DaimlerChrysler

Der Test-Sieger

Das Motorenhaus III in Stuttgart-Untertürkheim ist das derzeit modernste Prüffeld für Motoren-

und Getriebeerprobung in der Automobilindustrie. Für eine termingerechte Realisierung der Anlage

sorgte die gelungene Zusammenarbeit zwischen International Procurement Services (IPS), der Pkw-

Entwicklung (EP/MP) und dem Generalunternehmer AVL. Mehr über dieses beeindruckende Projekt

erfahren Sie auf den Seiten 4 bis 7.


02

Inhalt

Global Supplier 04|2005

Titelgeschichte

04 Der Test-Sieger

Das neue Motorenhaus III in Stuttgart-Untertürkheim

Spotlight

08 Das 2. FORUM W204 in Sindelfi ngen (MCG)

09 Q-H:ELP setzt Maßstäbe in der Qualitätssicherung (MCG)

09 Bestellung in elektronischer Form (MCG)

10 Chrysler Group IT Management setzt gemeinsame Standards (CG)

10 Mercedes-Benz Special Terms jetzt im Lieferanten Portal (Global)

Global

11 Qualität von Anfang an

MCG und CG entwickeln einheitliche Bewertung globaler Lieferanten

12 Nachhaltige Mobilität

Inhalt

Nachhaltigkeit als gemeinsame globale Verantwortung

14 Zündende Ideen und Synergien

Gewinner des Global Supplier Award 2004: NGK Spark Plug Co., Ltd.

International Procurement Services

16 Eindrucksvolle Architektur und anspruchsvolle Technik

Einkauf und Planer kooperieren beim Bau des Van Technology Centers

19 „Erfolg einer globalen Einkaufsstrategie“

IPS wurde mit dem „BME Innovationspreis 2005“ ausgezeichnet

Mercedes Car Group

20 Der Diesel-Weltmotor

Das Projekt OM651 ist in jeder Hinsicht global und zukunftsweisend

22 „Qualitäts- und Kostenoptimierung ist kein Widerspruch“

Der neue MEP-Chef Frank W. Deiss im Interview

Chrysler Group

25 Kostenoptimierung für Zulieferer

Das „National Supplier Pharmacy Buy Partnership Program“

26 Erwiesener Erfolg

Die Ergebnisse der QAAT-Initiative sind extrem positiv

27 A Day of Thrill Rides

DaimlerChrysler’s 2005 Supplier Partnership Ride & Drive

Commercial Vehicle Division

28 Lokale Märkte im globalen Verbund

Extended Enterprise ®

PCV und LM unterstützen Zulieferer auf ihrem Weg zum „Global Player“


Global Supplier 04|2005

Editorial

Optimismus und Inspiration

Thomas W. Sidlik

Mitglied des Vorstandes

Executive Vice President

Weltweiter Einkauf

DaimlerChrysler

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

wenn Sie diese Ausgabe unseres Global Supplier

Magazins in Händen halten, liegt ein weiteres,

von großen Herausforderungen geprägtes Jahr

hinter uns. Eine dieser Herausforderungen stellen

die steigenden Rohstoffpreise dar. Ein Beispiel

hierfür ist der Stahlpreis, der aufgrund

geringeren Wettbewerbs und höherer Nachfrage

erheblich gestiegen ist. Real lag der Ölpreis

einige Zeit auf fast historischem Niveau. Das

weltweite Wachstum treibt die Nachfrage an,

wobei spekulative Aktionen für zusätzlichen

Preisdruck gesorgt haben. Auch verwandte

Produkte wie Kunststoffe und Harze erleben

gegenwärtig einen erheblichen Preisanstieg. Wir

haben globale Einkaufstools installiert und verfügen

zudem über ein leistungsfähiges, effektives

System zur Steuerung unserer Lieferantenbeziehungen.

Aufgrund dieser Prozesse und

Tools sind wir in der Lage, die Folgen wirtschaftlicher

Entwicklungen, wie beispielsweise Fluktuationen

bei den Rohstoffpreisen, abzufangen.

Editorial Optimismus und Inspiration 03

Unsere Produkte wecken nicht nur Optimismus,

sondern warten auch mit handfesten Ergebnissen

auf. So wurde beispielsweise Chryslers Verkaufskampagne

für den Dodge Charger und den

Jeep Commander im Jahr 2005 erfolgreich fortgesetzt.

Die erfreuliche Konjunkturentwicklung

bei Nutzfahrzeugen spiegelt sich unmittelbar im

Absatz des Geschäftsbereichs DaimlerChrysler

Omnibusse wider. Auch die Verkaufszahlen für

die Mercedes-Benz-LKW-Modelle Atego und Axor

verzeichneten kräftige Zuwächse. Die Mercedes

Car Group glänzte durch die Produktneuheiten

der neuen B-, R- und M-Klasse sowie ihrem

jüngsten Spitzenmodell, der neuen S-Klasse –

Innovation erster Güte! Mit über 2,7 Millionen

verkauften Limousinen und Coupés ist das

Mercedes-Topmodell seit vier Jahrzehnten unangefochtener

Marktführer in seinem Segment.

Ich bin besonders stolz darauf, dass unser globales

Zuliefernetzwerk maßgeblich zum großen

Erfolg dieser Produktneuheiten beigetragen hat!

Wie erfolgreich die Zusammenarbeit zwischen

DaimlerChrysler und seinen Zulieferern sein

kann, zeigen unter anderem die Themen, die Sie

in dieser Ausgabe unseres Global Supplier Magazins

fi nden: In unserer Titelgeschichte präsentieren

wir Ihnen das „Motorenhaus III“ in Untertürkheim,

das zu den modernsten Prüffeldern

der Automobilindustrie gehört. Darüber hinaus

ist unsere globale Beschaffungsorganisation für

Nichtproduktionsmaterial, International Procurement

Services (IPS), mit dem „Innovationspreis

2005“ des Bundesverbandes Materialwirtschaft,

Einkauf und Logistik (BME) ausgezeichnet worden.

Der Preis ging an IPS in Anerkennung ihrer

nachhaltig zukunftsweisenden und innovativen

globalen Einkaufskonzepte. Die Auszeichnung

von IPS durch den BME bestätigt zudem den

Erfolg unserer GP&S Einkaufsstrategie, mit dem

Ziel, das weltweit effektivste Zuliefernetzwerk

zu schaffen. Bitte lesen Sie den Bericht hierzu

auf Seite 19. Oder wie wäre es, sich aus erster

Hand über die Herausforderungen zu informieren,

die in Kürze auf uns zukommen werden?

Frank Deiss, Leiter des Materialeinkaufs von

Mercedes-Benz Passenger Cars/smart (MEP),

erläutert die Aufgaben, die sich MEP in nächster

Zukunft stellen. Ein ausführliches Interview mit

Frank Deiss fi nden Sie auf Seite 22.

Im Rückgriff auch auf das ausgesprochen positive

und konstruktive Feedback zu unserer

Leserumfrage präsentiert sich das Global Supplier

Magazin nun zum ersten Mal in einem

neuen Layout. Ich bin sicher, dass Ihnen das

Global Supplier Magazin auch künftig eine

wertvolle Quelle der Information, Motivation und

Inspiration sein wird.

Am 11. Januar 2006 werden im historischen

Firehouse von Detroit neun ausgewählte Zulieferer

für ihre herausragende globale Benchmark

Performance in den folgenden Kategorien ausgezeichnet:

Raw Materials / Body-in-white, Powertrain,

Exterior, Interior, Electrical / Electronics,

Chassis, General Goods & Services, Manufacturing

Goods & Services sowie Logistics. In Vorbereitung

dieser bedeutenden Auszeichnung

bewerten wir derzeit unsere Zulieferer nach den

Kriterien unseres globalen, leistungsorientierten

Kooperations-Modells in den Bereichen Qualität,

Kosten, Technologie und Logistik. Anlässlich

dieses Events feiern wir unsere gemeinsamen

Erfolge des vergangenen Jahres, und wie jedes

Jahr ist die Vorfreude groß!

Ich wünsche Ihnen allen eine besinnliche Weihnachtszeit

und ein gesundes und erfolgreiches

Jahr 2006!

Thomas W. Sidlik


04

Der Test-Sieger

Titelgeschichte Der Test-Sieger

Fotografi e: DaimlerChrysler MediaServices Auf dem Prüfstand: In unterschiedlichen Prüfzyklen werden

neue Motoren zur Serienreife gebracht.

Beeindruckendes Aggregat

Glänzende Edelstahlrohre laufen senkrecht an der Längsfassade des Gebäudes

hoch und verschwinden unter einem schmalen Flachdach. Luft

wird darin an- und abgesaugt, kleinere Versorgungsleitungen führen die

nötigen Flüssigkeiten zu. Im Inneren sorgen 72 Prüfmodule auf drei Ebenen

für den Betrieb. Nicht von ungefähr entsteht der Eindruck, als handle es

sich bei dem siebengeschossigen Bau des Motorenhauses III in Stuttgart-

Untertürkheim um ein monumentales Aggregat, in dem zig Zylinder auf

drei Ebenen eine optimale Performance erreichen. Denn tatsächlich ist

das neue Motorenhaus III eine Prüffeldfabrik aus insgesamt 72 Prüfstän-

Extended Enterprise ®

den, in denen neu kreierte Motoren und Getriebe zu Serienreife gebracht

werden. Hier, im Herzen des Mercedes-Benz-Technology-Centers, schlägt

das prüfende Herz der Motoren- und Getriebeentwicklung.

Innovatives Baukonzept

Am 23. November 2004 wurde das neue Motorenhaus III (MHIII) in einem

feierlichen Akt dem Betrieb übergeben. Seit Ende des Jahres laufen die

Prüfprozesse für die Motoren- und Getriebeentwicklung auf Hochtouren.

Bis es so weit war, hatten Planer und Einkäufer den Bau des Motorenhauses

mit derselben Effi zienz und Performance vorangetrieben. Beide


Global Supplier 04|2005 Titelgeschichte Der Test-Sieger 05

Das Motorenhaus III in Stuttgart-Untertürkheim ist das derzeit modernste Prüffeld für Motoren- und

Getriebeerprobung in der Automobilindustrie. Für eine termingerechte Realisierung der Anlage sorgte

die gelungene Zusammenarbeit zwischen International Procurement Services (IPS), dem Projektteam

aus dem Bereich der PKW-Entwicklung (EP/MP) und dem Generalunternehmer AVL.

Bereiche sahen sich vor besondere Herausforderungen gestellt. So wurde

zum einen ein einzigartiges Baukonzept entwickelt, bei dem die Prüfstände

quasi wie „Schuhschachteln“ in einem Hochregallager in die Gebäudehülle

eingebracht werden. Im Verbund mit allen notwendigen Versorgungseinrichtungen

sollten die Prüfmodule selbst austauschbar sein, wenn die

Prüfanforderungen dies erforderlich machen würden. Zum anderen nahm

der Projekteinkauf die Idee dieses modularen Konzeptes zum Anlass, um

ein entsprechendes Kooperationsmodell mit den Zulieferern zu ent wickeln,

das eine optimale Zusammenarbeit während des Baus und des Betriebs

der Prüffeldfabrik garantieren würde. Keine leichte Aufgabe angesichts

dieses komplexen Bauvorhabens und einer projektierten Bauzeit von nur

drei Jahren.

Neues Konzept im Einkauf

Angesichts dieser Rahmenbedingungen war es unverzichtbar, dass die

Planer in der Entwicklung PKW/Motoren (EP/MP) unter der Leitung der

Herren Kühn und Ulrichsen von Anfang an eng mit dem Projekteinkäufer

Rolf Lorenz im Team von Peter Weiler (IPS/PE-A) zusammenarbeiteten.

Gemeinsam wurde zunächst ein Lastenheft erstellt und der Planungsauftrag

an einen Generalplaner vergeben. Auf der Grundlage dieser Studie


06

Das hohe Innovationspotenzial, das aus planerischer Sicht im Motorenhaus III steckt, wurde von

International Procurement Services (IPS) im Hinblick auf die Einkaufsaktivitäten optimal unterstützt.

Das Ergebnis ist in jeder Hinsicht sehr überzeugend.

Fotografi e: Thomas Rathay

Titelgeschichte

Blick in eine der Rüsthallen, wo die Motoren für die

Prüfzyklen vorbereitet werden.

wurde schließlich für die Realisierung eine bisher bei derartigen Projekten

wohl einzigartige Vertragsform gewählt: Ein Generalunternehmervertrag

mit funktionaler Verantwortung und einer garantierten Preisobergrenze;

integrierte Schlüsselsysteme, bei denen DaimlerChrysler das Fabrikat der

Unterlieferanten mitbestimmen wollte, wurden unter Wettbewerb ausgeschrieben,

durch International Procurement Services (IPS) direkt mit den

möglichen Unterlieferanten verhandelt und anschließend in den Generalunternehmerumfang

integriert. „Auf diese Weise“, erläutert Rolf Lorenz,

„hatte der Einkauf IPS/PE-A die Möglichkeit, in engem Schulterschluss

mit EP/MP auch die Einkaufspotenziale für diese entsprechenden Unterlieferantenanteile

optimal umzusetzen. Gerade für diese Unterlieferantenanteile

konnten wir dank unseres Lieferantenbewertungssystems L@rs

bewährte Zulieferer integrieren.“

Generalunternehmer und Unterlieferanten

Die Gesamtverantwortung für den Bau des Motorenhauses III wurde

schließlich an den Generalunternehmer AVL mit Hauptsitz in Graz, Österreich,

vergeben. Für Peter Ziegler, Geschäftsführer der AVL Deutschland

GmbH in Mainz-Kastel, war dabei von Anfang an klar: „Projekte dieser

Größenordnung und Komplexität können nur mit einem starken Projektmanagement

bewältigt werden. Die Zusammenarbeit zwischen dem

Der Test-Sieger

Extended Enterprise ®

Generalunternehmer, dessen Unterlieferanten sowie der Projektleitung

und dem Einkauf bei DaimlerChrysler waren sehr intensiv.“ Durch die

Projektauftragsstruktur ergab sich eine eindeutige Kommunikationsstruktur

zwischen AVL und DaimlerChrysler. Ein AVL Projektteam aus mehr als

15 Mitarbeitern war ständig vor Ort. Kurze Wege und so wenig Schnittstellen

wie möglich waren angesichts des neuartigen Baukonzeptes unverzichtbar.

Denn anders als bei konventionell erstellten Prüfstandsbauten in

der Vergangenheit, konnte hier durch das innovative Container-/Hochregallagerkonzept

parallel, anstatt seriell gearbeitet werden. So wurde

zeitgleich zum Rohbau bereits in Österreich eine Serienfertigung der 72

identischen Container aufgesetzt. Diese Module wurden komplett mit

Prüftechnik anschlussfertig ausgerüstet und vorab in Betrieb genommen,

bevor sie dann per LKW an ihren Einsatzort in Stuttgart-Untertürkheim

transportiert wurden. Über einen fest installierten Lastenkran konnten die

Prüfstände platziert und nach einem straffen Fahrplan sukzessive in

Betrieb genommen werden.

Effi ziente Parallelprozesse

„Dieser straffe Fahrplan“, berichtet Rolf Lorenz, „war die eigentliche

Herausforderung für alle Beteiligten. Denn er konnte nur eingehalten werden,

wenn die Kommunikation und Entscheidungsfi ndung zwischen den


Global Supplier 04|2005 Titelgeschichte Der Test-Sieger

07

Alles aus einer Hand: Der Generalunternehmer AVL

übernimmt die Projektverantwortung …

… von der Serienfertigung der Prüfanlagen über die

technische Gebäudeausstattung …

Projektteams von DaimlerChrysler und AVL sowie den Unterlieferanten

stimmte.“ So arbeitete das Bauunternehmen Wolff & Müller an Rohbau,

Ausbau und der Fassade, während die AVL bereits Prüfstände offl ine

herstellte und vor Ort installierte. Gleichzeitig realisierten Siemens und

IMTECH die elektrische und technische Ausstattung für die Prüfstände

und das gesamte Gebäude. „Durch diesen anspruchsvollen und intelligenten

Parallelprozess“, erklärt Lorenz, „haben wir nicht nur Kosten, sondern

auch Zeit gespart. Zudem konnte die Aufbauqualität durch die Serienfertigung

erheblich verbessert werden.“ Bereits 12 Monate nach Beginn

der Bauarbeiten wurde das erste Prüfmodul angeliefert und installiert.

Daneben trug das Inbetriebnahmekonzept von Master-Prüfständen dazu

bei, dass die Prüfstände früher in Betrieb gehen konnten. Letztlich wurde

so die Bauzeit des Motorenhauses um 10 bis 12 Monate verkürzt.

Höchste Auslastung rund um die Uhr

Dass das Motorenhaus III heute zu den modernsten Prüffeldern der Automobilindustrie

gehört, stellt die neue Generation von Prüfständen tagtäglich

eindrucksvoll unter Beweis. Unter größtmöglicher Auslastung werden

an sieben Tagen die Woche rund um die Uhr unterschiedliche Prüfzyklen

durchgeführt. Während Mitarbeiter des Motorenhauses in den zentralen

Rüsthallen die Aggregate für spezifi sche Prüfzwecke vorbereiten, werden

Stuttgart | Germany Motorenhaus III

Grundstücksfl äche (m2 ): ca. 6. 025

Bruttogeschossfl äche (m2 ): ca. 4. 510

Nutzfl äche Büro (m2): ca. 1. 030

Nutzfl äche Prüfebenen (m2 ): ca. 3 x 3. 000

Geschosse: 7

Prüfstände: 72

Baubeginn: Dezember 2001

Fertigstellung: November 2004

… bis zur Architektur und der Fassadengestaltung

des gesamten Gebäudes.

in den Prüfständen Motoren innerhalb kürzester Zeit bis zur Belastungsgrenze

hochgefahren und dann wieder heruntergekühlt. In dem Prüfstand

daneben läuft ein anderer Motor im Dauertest und erreicht über einen

Zeitraum von mehreren Monaten eine Laufl eistung von über hunderttausend

Kilometern. Der Kraftstoff wird aus zentralen Tanks zugeführt; auf

dem Dach des MHIII erzeugen riesige Kühlaggregate den künstlichen

Fahrtwind, der durch ein kompliziertes Zu- und Abluftsystem in die Prüfstände

geleitet wird.

Sehr überzeugendes Ergebnis

Schon bei der Eröffnung des Motorenhauses III zeigten sich die Nutzer

mehr als zufrieden. Und dasselbe gilt für die Planer und Einkäufer, die den

Bau erstellt haben. So erklärt Peter Ziegler von AVL: „Die Mischung von

vorverhandelten Einzeltechnologien und der Leistung des Gesamtprojekt-

Lieferanten als Integrator führte aus unserer Sicht zu einem sehr guten

Einkaufsergebnis. Diese Erkenntnisse konnten zwischenzeitlich auch in

entsprechenden Nachfolgeprojekten genutzt werden.“ Und Rolf Lorenz

ergänzt: „Das hohe Innovationspotenzial, das aus planerischer Sicht im

Motorenhaus III steckt, haben wir von IPS im Hinblick auf unsere Einkaufsaktivitäten

optimal unterstützt. Das Ergebnis ist auch aus unserer Sicht

sehr überzeugend.“


08

Mercedes Car Group

Spotlight

Optimale Vorbereitung

Am 27. September fand im Mercedes Event Center in Sindelfi ngen das 2. FORUM W204 zur neuen Mercedes-Benz

C-Klasse statt. Im Zentrum des Lieferantentags stand dabei die optimale Vorbereitung auf einen erfolgreichen Start

der Nullserie in den Werken Sindelfi ngen und Bremen.

Stuttgart | Germany

Das gemeinsame Ziel hatten alle 330 Teilnehmer des Lieferantentags

W204 im Mercedes Event Center, Werk Sindelfi ngen, von Anfang an vor

Augen: Gleich zu Beginn der Veranstaltung wurde der Weg zur Mercedes-

Benz C-Klasse in einem Video zur Geschichte der Baureihe und durch die

Eröffnungsrede des strategischen Projektleiters W/S204 Dr. Dieter Mann

eindrucksvoll beschrieben.

Unmittelbar vor dem Start der Nullserie wurden die Zulieferer über Qualitäts-

und Logistik-Standards informiert. Dass nur über ein optimales

Anlaufmanagement eine reibungslose Logistik und die Erreichung des

Null-Fehler-Ziels innerhalb des Hochlaufs garantiert werden kann, wurde

bereits im ersten Teil des FORUMs deutlich. Entsprechend hob Marcus

Grund, Leiter Lieferantenqualität und -controlling, die Prozesseffi zienz von

Q-LIMA innerhalb der Baureihe hervor und unterstrich die wichtige Funktion

des Prozesses Q-H:ELP.

Dr. Ingo Ettischer, Leiter Logistik Montage Mercedes-Benz C-Klasse, wiederum

betonte, dass es in allen Phasen des Hochlaufs auf eine pünktliche

und vollständige Belieferung ankomme sowie auf eine offene Kommunikation

und effi ziente Informationsübermittlung. In diesem Zusammenhang

wurde auf das elektronische Anlaufmanagement (eAM) und das Supplier

Information Board (SIB) im DaimlerChrysler Lieferanten Portal verwiesen.

Extended Enterprise ®

Stefan Middelhauve, Leiter Qualität Kauf- und Hausteile, ging im Rahmen

seines Vortrags auf die Inhalte der Bemusterung und die zeitliche Taktung

der Produktionstests ein, die von Seiten der Zulieferer mit dem Start der

Nullserie zu beginnen seien.

Wie wichtig der direkte Austausch für die Fachbereiche und die Zulieferer

ist, zeigte das 2. FORUM W204 einmal mehr. Und er bildet die Grundlage

für eine optimale Vorbereitung auf den Start der Nullserie im Werk

Sindelfi ngen und Bremen. Denn dass nur ein gemeinsamer Weg, bei dem

eine offene und frühzeitige Informationskultur gelebt wird, zu einem erfolgreichen

Produkt führt, daran ließ Dr. Dieter Mann in seiner Abschlussrede

keinen Zweifel.

Ihre Ansprechpartner:

eAM: Hans-Jürgen Hummen, LOG/LMC, hans-juergen.hummen@daimlerchrysler.com

SIB: Alexander Bollack, LOG/LMC, alexander.bollack@daimlerchrysler.com

Bemusterung: Jörg Häussermann, QM/QKT2, joerg.haeussermann@daimlerchrysler.com


Global Supplier 04|2005 Spotlight 09

Mercedes Car Group

Höchste Priorität

Die Qualitätsstandards der Mercedes Car Group erfordern

eine effi ziente Prävention, Fehlererkennung und gegebenenfalls

-behebung. Q-H:ELP optimiert diese Prozessabläufe.

Stuttgart | Germany

Q-H:ELP ist ein wertvolles Tool für die MCG und all ihre Zulieferer. Im

Hinblick auf die Bearbeitung qualitätsbezogener Themen ermöglicht es

nicht nur ein schnelles Handeln, sondern insbesondere eine für alle Beteiligten

verbindliche und effektive Prozessoptimierung. So stellt Q-H:ELP

sicher, dass die verschiedenen MCG-Werke einen fl ächendeckend einheitlichen

Qualitätssicherungsprozess anwenden. Zur gleichen Zeit werden

die Zulieferer von allen Produktionswerken über das gleiche Verfahren

eingebunden.

Fehlererkennung und -behebung sowie Prävention eines wiederholten

Auftretens des Fehlers werden dadurch erheblich optimiert. Bei schwerwiegenden

Problemen wird der Fehlerabstellprozess priorisiert behandelt,

und zwar anhand eines dreistufi gen Modells. In den einzelnen Stufen wird

der Zulieferer direkt eingebunden.

Auf diese Weise setzt Q-H:ELP verbindliche Maßstäbe in der Fehlerbehebung

– Maßstäbe, die für die Zulieferer ebenso wichtig sind, wie für die

gesamte MCG. Anhaltende Qualitätsleistungen eines Zulieferers werden

im Hinblick auf Neuproduktprojekte entsprechend berücksichtigt. Zulieferer,

welche das Null-Fehler-Ziel einhalten bzw. eine vorbildliche Fehlerabstellung

und Prävention praktizieren, kommen nicht mit Q-H:ELP in

Berührung. Q-H:ELP verfolgt in jeder Hinsicht eine Zielsetzung mit höchster

Priorität: eine qualitätsvolle Zusammenarbeit zwischen der MCG und

ihren Zulieferern.

Ihr Ansprechpartner:

Philipp Schatz, MCG/QL

philipp.schatz@daimlerchrysler.com

Mercedes Car Group

Schnell, einfach und sicher

Die Beschaffungsumfänge der Mercedes Car Group Development

(MCG/D) sollen künftig nur noch über Bestellung

in elektronischer Form (BeFo) abgewickelt werden.

Stuttgart | Germany

Ein Projektteam der Mercedes Car Group Development (MCG/D) hat bereits

die notwendigen Voraussetzungen geschaffen, um Zulieferer an den

Prozess der Bestellung in elektronischer Form (BeFo) anzubinden. Nach

einer überaus erfolgreichen Pilotphase wird der neue Prozess nun bis

Ende des Jahres 2005 im Geschäftsverkehr mit den wesentlichen Zulieferern

eingeführt.

Dabei wurde BeFo bereits während der Pilotphase gezielt auf die operativen

und technischen Belange der Nutzer auf beiden Seiten abgestimmt,

das heißt auf eine bedienerfreundliche Installation und effi ziente Handhabung.

Zulieferer können sich jetzt zwischen zwei Varianten der Bestelldatenübermittlung

entscheiden: per DFÜ oder über das Daimler Chrysler

Lieferanten Portal. In beiden Fällen können die Bestelldaten im lieferanteneigenen

System weiterverarbeitet werden. Sind die technischen Voraussetzungen

daraufhin angepasst, kann die Bestellung in elektronischer

Form (BeFo) beginnen: schnell, einfach und sicher.

Die positiven Effekte der Bestellung in elektronischer Form werden von

Mitarbeitern der MCG/D und den Zulieferern gleichermaßen hervorgehoben.

So wird durch BeFo die Prozesssicherheit in der Beschaffung

erhöht, die Durchlaufzeit verringert und die Datenqualität erheblich verbessert.

Drei Argumente, die verdeutlichen, warum BeFo als effi ziente

Schnittstelle zwischen Zulieferern und MCG/D auch in Zukunft immer

wichtiger werden wird.

Ihr Ansprechpartner:

Wolfgang Adams, EP/PCC

Tel. +49 7031 90-40184

Allgemeine Anfragen:

befo_info@daimlerchrysler.com


10 Extended Enterprise ®

Spotlight

Chrysler Group

Standards für den Erfolg

Eine strategische Initiative des Chrysler Group Information

Technology Management (ITM) trägt unternehmensweit

zur Erreichung der Geschäftsziele bei.

Auburn Hills, Michigan | USA

Auf dem stark wettbewerbsorientierten Markt von heute entscheidet die

Fähigkeit von DaimlerChrysler, Ressourcen und Geschäftsaktivitäten effi -

zient auf strategische Ziele auszurichten, über bloßes Überleben oder

echten Erfolg. Diese Tatsache setzt voraus, dass Projektaktivitäten und

Prozesse lückenlos gemanagt werden, um Leistungen genauer überwachen

und bessere Geschäftsentscheidungen treffen zu können. Im Zuge dessen

führt das Chrysler Group Information Technology Management (ITM) das

Roll-Out einer strategischen Initiative zur Optimierung der Projekt Management-Ressourcen

unternehmensweit fort. Die Projekt Management-

Methodik von IDS-HOUSTON entspricht dem Industriestandard, der als

Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Projekt Management dient. Die

Initiative ist darauf ausgerichtet, Kosten zu reduzieren, die Produktqualität

sowie die Effi zienz bei der Entwicklung und dem Einsatz von IT-Systemen

zu erhöhen und so höhere Kundenzufriedenheit zu erzielen.

Im Zuge der Roll-Out-Phase müssen Zulieferpartner ihre Mitarbeiter, die

der Chrysler Group zugewiesen sind, unterstützen und dazu motivieren,

entsprechend der Methodik vorzugehen, um so für ein einheitliches Verständnis

von Projekt Management zu sorgen. „Als strategische Geschäftspartner

sind wir auf die Unterstützung der Zulieferer angewiesen. Nur so

können wir gewährleisten, dass alle Teammitglieder unsere strikten

Geschäfts anforderungen erfüllen und unserer strategischen Ausrichtung

folgen können“, so Karenann Terrell, Vice President und CIO der Chrysler

Group und Mercedes-Benz NAFTA. Diese Initiative wird von allen ITM-Ebenen,

so auch von Sue Unger, CIO von DaimlerChrysler, unterstützt.

Ihr Ansprechpartner:

Deverlyn Hurston, CG/ITM

Tel. +1 248 944-5288

idsinfo@dcx.com

Global

MBST im Lieferanten Portal

Schneller und direkter Zugang zu den Mercedes-Benz

Special Terms 2006 (MBST) ab jetzt über das Daimler-

Chrysler Lieferanten Portal.

Stuttgart | Germany

Die Mercedes-Benz Special Terms (MBST) regeln den Informationsfl uss

und die reibungslose Abwicklung der Prozesse zwischen DaimlerChrysler

und seinen Zulieferern. Sie behandeln beispielsweise Fragen der Qualitätssicherung,

Logistik und des Datenaustauschs im Produktentstehungsprozess

und sind Vertragsbestandteil, sofern DaimlerChrysler in Verträgen

und sonstigen Unterlagen darauf Bezug nimmt. Wie in den vergangenen

Jahren wurden die MBST auch für die Ausgabe 2006 überarbeitet.

Sie fi nden die Mercedes-Benz Special Terms im DaimlerChrysler Lieferanten

Portal unter http://daimlerchrysler.covisint.com. Damit haben Sie

jederzeit schnellen und direkten Zugang zu den MBST. Bitte klicken Sie

dort unter „DaimlerChrysler Geschäftsbereiche und Marken“ auf die Logos

der Mercedes Car Group oder das Mercedes-Benz Logo der Commercial

Vehicle Division. Hier ist die Datei direkt unter dem Reiter „Wissen“ hinterlegt,

und zwar in englischer und deutscher Sprache. Für inhaltliche Rückfragen

zu den MBST steht Ihnen Herr Eckehard Mosler, MEP/12 Contract

Management Global Procurement & Supply, gerne zur Verfügung.

Ihr Ansprechpartner:

Eckehard Mosler, MEP/12

eckehard.mosler@daimlerchrysler.com

Weitere Informationen:

http://daimlerchrysler.covisint.com


Global Supplier 04|2005 Global Qualität von Anfang an

11

Auslöser

•Neuer

Lieferant (neue Management- /

Eignerstruktur)

•Neuer

Produktionsstandort

•Neue

Prozess- / Produkttechnologie

•Höhere

Projektverantwortung

(komplexes Unterlieferantenmanagement,

neuer Entwicklungsstandort,

global sourcing)

•Letzte

Lieferantenbewertung ist älter

als zwei Jahre

Bewertungskriterien

•Management

/ Personal

•Technologie-

und Entwicklungskompetenz

•Qualitätskompetenz

/ Umweltschutz

•Produktionskompetenz

•Prozesskompetenz

bezüglich

Entwicklung

•Logistikkompetenz

•Vorlieferantenmanagement

•Kostenmanagement

Auburn Hills | USA

Stuttgart | Germany

Qualität von Anfang an

Qualität fängt schon vor dem Vertragsverhältnis an. Die Chrysler Group (CG)

und Mercedes Car Group (MCG) setzen eine einheitliche Methode ein, um

Lieferanten bereits vor der Vergabeentscheidung zu bewerten.

Einheitliche Bewertung vor Ort

Seit 2005 setzen Chrysler Group und Mercedes Car

Group auf eine einheitliche Methode, um Lieferanten zu

bewerten und vor der Vergabeentscheidung ihre Fähigkeit

und Know-how zur Entwicklung und Produktion von

Spitzenprodukten zu ermitteln. Diese Methode optimiert

die Informationsbereitstellung, den Ressourceneinsatz

und Gesamtaufwand für die Bewertung globaler Lieferantenorganisationen

und wird bereits in Europa, Nordamerika

und Asien erfolgreich genutzt.

Verschiedene Auslöser können eine Bewertung erforderlich

machen (siehe Tabelle links oben). Erster Schritt

zur Vorbereitung des Vor-Ort-Besuches ist die Informationssammlung.

Der potenzielle Zulieferpartner erhält –

abhängig davon, ob die Organisation gänzlich unbekannt

ist oder ob es sich um einen neuen Standort handelt –

einen Fragebogen mit der Bitte um allgemeine Daten wie

Adressen, Standorte, Ansprechpartner, Eignerstruktur,

Kunden, Lieferanten, vorhandenes Equipment.

Kriterien für eine langfristige Partnerschaft

Im Zentrum der Vor-Ort-Bewertung durch ein bereichsübergreifendes

Team mit Mitarbeitern aus den Bereichen

Qualität, Einkauf, Entwicklung und Logistik steht

das gemeinsame Gesamturteil über die Leistungsfähigkeit

des Lieferanten. Die Entscheidung basiert auf Einzelbewertungen

der 8 Bewertungskriterien und deren

Auswirkungen auf Zusammenarbeit und Teilequalität

(siehe Tabelle links unten). Auf diese Weise wird ein

ganzheitliches Profi l von der Arbeitsweise des möglichen

künftigen Zulieferpartners erstellt.

Beispielsweise wird das Kriterium „Technologie- und

Entwicklungskompetenz“ unter der Rubrik Risikoabschätzung

und Fehlervermeidung gezielt auf Produktionslenkungspläne

geprüft. Interessant ist dabei für das

Ihre Ansprechpartner:

Almut Buss, MCG/QLS, almut.buss@daimlerchrysler.com

Gordon Tullock, PCS, grt1@daimlerchrysler.com

Weitere Informationen:

„Handbuch Lieferantenmanagement“ unter http://daimlerchrysler.covisint.com

Bewertungsteam, wie ein solches Dokument entsteht,

was die Auslöser für eine Aktualisierung sind und wie

dafür gesorgt wird, dass alle Verantwortlichen und Prozessbeteiligten

darüber rechtzeitig informiert werden.

Gemeinsame Ziele

Das besuchte Unternehmen bekommt als Feedback ein

Stärken-/Schwächenprofi l anhand der Bewertungskriterien.

Eine detaillierte Liste mit Anmerkungen bildet die

Grundlage für mögliche Verbesserungen. Neben der

prozentualen Bewertung der Kriterien gibt eine „Ampel“

mit grünem oder rotem Licht Auskunft darüber, ob im

Vorfeld einer Vergabeentscheidung größere Prozessoptimierungen

nötig sind. Diese Information wird auch

im globalen Informationssystem des Einkaufs (GPSIS)

gepfl egt, um Einkäufern aller Geschäftsbereiche einen

Einblick in die Bewertungsergebnisse zu ermöglichen.

Für die besuchten Unternehmen ist die enge Kooperation

mit den Bewertungsteams bereits in diesem

frühen Stadium von Bedeutung. Die Qualitätsexperten

bei CG und MCG schätzen diese Kooperation sehr und

haben Interesse am Erfolg der künftigen Zulieferpartner.

Gemeinsame Vorstellungen von Spitzenqualität schaffen

die Grundlage für eine langfristige und erfolgreiche

Partnerschaft.


12 Global Extended Enterprise ®

Nachhaltige Mobilität

Nachhaltige Mobilität

Das Leitbild der Nachhaltigkeit ist integraler Bestandteil der globalen Unternehmensstrategie von

DaimlerChrysler. Dazu gehören ökonomische, ökologische und soziale Verantwortung.

Fotografi e: DaimlerChrysler MediaServices


Global Supplier 04|2005 Global Nachhaltige Mobilität

13

Nachhaltige Verantwortung

Langfristiges Wachstum sowie verantwortungsvolles gesellschaftliches

und ökologisches Handeln sind für DaimlerChrysler zwei Seiten derselben

Medaille. Diese Ausrichtung auf Nachhaltigkeit spiegelt sich ganz direkt in

der Qualität und Sicherheit der automobilen Produkte des Unternehmens

wider. Nachhaltigkeit aber schließt darüber hinaus die Entwicklung und

den Einsatz zukunftsweisender Technologien in Forschung und Entwicklung

ein, den fairen Umgang mit Mitarbeitern und Zulieferern, die umweltfreundliche

Produktion und auch ein Engagement für die Gesellschaft

jener Länder, in denen der Konzern tätig ist.

Globales Engagement

Das Engagement im Sinne einer nachhaltigen Verantwortung beginnt bei

DaimlerChrysler bereits in der Forschung. So wirkt DaimlerChrysler zum

Beispiel am Center for Sustainable Systems (CSS) der Universität von

Michigan, Ann Arbor, als Mitglied des External Advisory Boards an zukunftsweisenden

Forschungsprojekten mit. Durch Kooperationen mit

Hochschulen in China, wie der Tongji University in Shanghai, wird dieses

Know-how global weiter vermittelt. Dabei handelt es sich um ein Knowhow,

das neben technischen Aspekten auch die sozialen und ökologischen

Verantwortungsbereiche eines Unternehmens erforscht und vermittelt.

Diese Verantwortung für die Menschen bestimmt das Engagement von

DaimlerChrysler in besonderem Maße – ob etwa das Schaffen von fairen

Arbeitsbedingungen in den weltweiten Fabriken, den Kampf gegen

HIV/AIDS in Südafrika oder die Eröffnung einer Ausbildungswerkstatt

in Kabul, Afghanistan. Dass sich nur mit gut ausgebildeten und hoch

motivierten Mitarbeitern langfristig Erfolge erzielen lassen, betont auch

Personalvorstand Günther Fleig: „Die Mitarbeiter von DaimlerChrysler

sind unser wichtigstes Vermögen und unsere Basis für eine erfolgreiche

Zukunft.“

Innovationen für die Umwelt

Dabei ist es nicht nur für DaimlerChrysler, sondern auch für seine Partner

entlang der Supply-Chain von großer strategischer Bedeutung, ihre Aktivitäten

nachhaltig auszurichten. Denn an der nachhaltigen Entwicklung und

Produktion eines vorbildlichen Endproduktes beteiligt zu sein, zahlt sich

für alle Beteiligten aus. „Wir wollen als Automobilhersteller einen maßgeblichen

Beitrag zur Verwirklichung einer umweltverträglichen und nachhaltigen

Mobilität leisten“, betont Professor Dr. Herbert Kohler, Leiter der

Die neue Mercedes-Benz S-Klasse: auch auf ökologischem

Gebiet Vorbild und Trendsetter für die Pkw-Entwicklung.

Global Weitere Informationen:

In der Broschüre

DaimlerChrysler, Fakten zur Nachhaltigkeit 2005“

Informationen im Internet:

http://www.daimlerchrysler.com/nachhaltigkeit

Forschungsdirektion Fahrzeugaufbau und Antrieb und Umweltbevollmächtigter

von DaimlerChrysler. Deshalb arbeiten Entwickler an innovativen

Brennstoffen und Technologien, wie sie etwa im Hybridantrieb des neuen

Dodge Ram HEV zum Einsatz kommen. In Peking wiederum beginnt

Ende 2005 in einer Erprobungsphase der Linienbetrieb für emissionsfreie

Brennstoffzellenbusse vom Typ Citaro. Die gerade neu vorgestellte

Mercedes-Benz S-Klasse ist das weltweit erste Automobil mit Umwelt-

Zertifi kat. „Mit diesem weltweit ersten Umwelt-Zertifi kat für ein Automobil“,

so Kohler, „unterstreicht die neue S-Klasse auch auf ökologischem

Gebiet ihre Rolle als Vorbild und Trendsetter für die Pkw-Entwicklung.“

Erfolgsfaktor Nachhaltigkeit

All diese globalen Aktivitäten basieren auf der Grundlage einer verantwortungsvollen

Corporate Citizenship, die zum Ziel hat, überall dort, wo

das Unternehmen tätig ist, die wirtschaftliche, gesellschaftliche und

ökologische Zukunft zu sichern und aktiv mitzugestalten. Wie erfolgreich

und überzeugend DaimlerChrysler dies gelingt, zeigt die im September

2005 erfolgte Aufnahme in den weltweit renommierten Dow Jones Sustainability

Index (DJSI) durch die schweizerische Ratingagentur „Sustainable

Asset Management (SAM)“. Gerade in diesem Zusammenhang erweist

sich das Leitbild von Nachhaltigkeit als ein langfristig strategischer

Erfolgsfaktor. So hat eine Studie der University of Iowa ermittelt, dass

nachhaltig wirtschaftende Unternehmen nicht nur höher angesehen sind,

sondern auch mehr Gewinn erwirtschaften und einen höheren Unternehmenswert

erzielen.

Gemeinsamer Weg in die Zukunft

Das Leitbild von Nachhaltigkeit ist also ein langfristig strategischer

Erfolgsfaktor nicht nur für DaimlerChrysler, sondern auch für seine Zulieferer.

Entsprechend wichtig ist deshalb eine enge und vertrauensvolle

Zusammenarbeit mit den Zulieferern, um gemeinsam den Weg einer nachhaltigen

Entwicklung zu gehen. Hilfreich sind hier etwa die DaimlerChrysler

Grundsätze zur sozialen Verantwortung, mit denen internationale Richtlinien,

wie der Global Compact von Kofi Annan oder ILO Konventionen,

intern umgesetzt werden. Auch wenn auf diesem Wege bereits vieles

erreicht wurde, so ist nachhaltiges Handeln doch ein stetiger Lernprozess.

Diesen Prozess weiter voranzubringen ist Ziel von DaimlerChrysler –

gemeinsam mit Politik und Gesellschaft, mit den Mitarbeitern und seinen

Zulieferern.


14 Global Extended Enterprise ®

Zündende Ideen und Synergien

NGK Spark Plug Co., Ltd.

Firmenprofi l:

Hauptsitz: Nagoya, Japan

Gründung: 26. Oktober 1936

Mitarbeiter: weltweit ca. 10.000

Umsatz: 2,1 Mrd. US $

Werke: 16 (5 Japan, 11 weltweit)

Geschäftsbereiche:

•Herstellung

und Verkauf von Zündkerzen

sowie verwandter Produkte

für Verbrennungsmotoren

•Herstellung

und Verkauf von neuer

Keramik

Zündende Ideen und Synergien

Gewinner des Global Supplier Award 2004: Die weltweit operierende NGK

Spark Plug Co., Ltd. mit Hauptsitz in Nagoya setzt auf Qualität, Service und

Lieferbereitschaft.

NGK Spark Plug Co., Ltd. mit Hauptsitz in Nagoya,

Japan, ist ein führender Hersteller in der technischen

Keramikindustrie. Die Gruppe Automotive Components

liefert Zündkerzen, Sauerstoffsensoren und andere zum

Kerngeschäft gehörende Komponenten. Das Unternehmen

produziert und vertreibt Original- und Aftermarktteile

und hat Produktions- und Verkaufsniederlassungen

in Japan, China, Asien, Europa, Nord- und Südamerika.

Die Basis für langfristiges Wachstum ist die Verbesserung

und Erweiterung der eigenen, geschützten

Technologien, die Anpassung von Produkten für den

Verkauf in bestimmten Regionen, eine gezielte Marktführerschaftsstrategie

und Sensibilität für Belange des

Umweltschutzes.

Zur Erhöhung der Konkurrenzfähigkeit und zum Aufbau

einer effi zienteren Geschäftsstruktur strebt das Unternehmen

nach ständiger Verbesserung durch Reduzie-

Nagoya | Japan Weitere Informationen:

NGK Spark Plug Co., Ltd.

Head Offi ce

14-18 Takatsuji-cho, Mizuho-ku, Nagoya, 467-8525, Japan

http://www.ngkntk.co.jp

rung der Warenbestände und Verkürzung der Produktionszeiten,

wodurch reduzierte Abfallproduktion und

erhöhte operative Effi zienz gewährleistet werden.

Bei ständigem Augenmerk auf Qualität, Service und

Lieferbereitschaft und durch Auszeichnungen wie den

DaimlerChrysler Global Supplier Award werden unsere

Mitarbeiter dazu motiviert, sich den täglichen Herausforderungen

zu stellen und diese sogar zu übertreffen.

Die enge Zusammenarbeit mit DaimlerChrysler führt zu

einer auf Teamgeist beruhenden Synergie, die beiden

Unternehmen zugute kommt.

Durch die Bündelung von Ressourcen wird NGK Spark

Plug Co., Ltd. sich auf die ständige Entwicklung hochwertiger

Value-added Produkte konzentrieren, was zur

Verbesserung der Umwelt beiträgt, einen Wettbewerbsvorteil

für unsere Kunden bringt und Langzeitwachstum

für die Zukunft bedeutet.


16 Extended Enterprise ®

International Procurement Services

Eindrucksvolle Architektur und anspruchsvolle Technik

Fotografi e: DaimlerChrysler MediaServices

Eindrucksvolle Architektur und anspruchsvolle Technik

Ein architektonisches Meisterwerk

Es steht auf zwölf riesigen Stützen, über einem verschachtelten Sockel

thronen die beiden elliptischen Baukörper. Das Van Technology Center

(VTC) auf dem DaimlerChrysler Werksgelände in Stuttgart-Untertürkheim

ist ein Blickfang – und ein architektonisches Meisterwerk. Dass die Form

des Gebäudes der Funktion folgt, ist dabei leicht untertrieben. Denn das

VTC vereint „eindrucksvolle Architektur und anspruchsvolle Technik“, wie

Bernd Wanner, Leiter Fabrikplanung der Mercedes Car Group (MCG),

betont. Dabei meint er nicht nur das Ergebnis dieses in jeder Hinsicht

herausragenden Technologiezentrums, sondern auch den Weg dorthin.

Nur zwei Jahre lagen zwischen der Grundsteinlegung im Februar 2003

und der Eröffnung im Frühjahr 2005. Auf engstem Raum mussten enorme

Gewerke bewältigt werden. Planer, Einkäufer und die beauftragten Unternehmen

sahen sich vor eine besondere Herausforderung gestellt.

Hervorragende Kooperation von Planung und Einkauf

Für eine erfolgreiche Vergabe und Begleitung der Bauaufträge war daher

ein Faktor von entscheidender Bedeutung: das Beschaffungs-Know-how

von International Procurement Services (IPS). Oswald Dengler, der in dem

Großprojekt für den Einkauf von Nichtproduktionsmaterial und Dienstleistungen

verantwortlich war, verweist dabei auf die hervorragende Zusammenarbeit

zwischen IPS und dem Fachbereich Fabrikplanung: „Entschei-


Global Supplier 04|2005 International Procurement Services

Eindrucksvolle Architektur und anspruchsvolle Technik

17

Hightech Highlight: Das Van Technology Center in Stuttgart-Untertürkheim.

Im Mai 2005 wurde das neue Van Technology Center (VTC) in Stuttgart-Untertürkheim feierlich

eröffnet. Gemeinsam mit International Procurement Services (IPS) begleitete der Planungsstab

dieses komplexe Bauprojekt von Anfang an.

dend war in jeder Phase des Projektes, dass der planende Bereich in die

Einkaufsaktivitäten einbezogen war – und umgekehrt.“ Und Bernd Wanner

ergänzt: „Nur durch eine erfolgreiche Abstimmung zwischen dem Einkauf

und dem Planungsstab konnte das Projekt VTC überhaupt gelingen.“

Vom Entwurf zur Realisierung

Bereits während der Entwurfsphase wurde deutlich, dass dieses Bauvorhaben

kaum standardisierte, sondern immer neue Lösungen erforderte.

Planer und Einkäufer setzten daher alles daran, engagierte und innovative

Unternehmen zu fi nden, die das Konzept des VTC umsetzen sollten. So

erinnert sich Oswald Dengler von IPS: „Eines war von Anfang an klar: Das

Projekt würde allen Beteiligten höchstes Engagement abverlangen. Eine

erfolgreiche Vorbereitung im Hinblick auf die Wahl der richtigen Partner

war deshalb unerlässlich.“ Dabei konnte man zum Großteil auf bereits

erfahrene Zulieferer zurückgreifen. Weitere Auftragsvolumen wurden über

Online-Bidding vergeben.

Qualität und Logistik: optimale Abstimmung

Höchste Qualität erforderte der Bau des VTC von der Gründung bis ins

kleinste Detail. Da der Baugrund im Bereich eines Heilquellenschutzgebietes

liegt, mussten spezielle Pfahlkopffundamente angelegt werden, über

denen sich der 56 Meter hohe Bau erhebt. Über dem Werkstattbereich


18 Extended Enterprise ®

International Procurement Services

Eindrucksvolle Architektur und anspruchsvolle Technik

Technik von heute: Mercedes-Benz Transporter im Werkstattbereich. Technologie von morgen: die Blackbox des Van Evolution Centers.

Stuttgart | Germany

schwebt der Engineeringbereich – getragen von lediglich zwölf Stützen

und vier Treppenkernen. Im Ausbau wurden die technischen Gewerke optimal

auf die Anforderungen der verschiedenen Funktionsbereiche abgestimmt.

Der logistischen Planung kam dabei in allen Phasen eine besondere

Bedeutung zu. Denn die „Baulücke“ zwischen den bereits bestehenden

Werksgebäuden und der angrenzenden Bundesstraße ließ nur wenig Freiraum

für die Zwischenlagerung von schwerem und sperrigem Baumaterial.

„Wir hatten ähnliche Bedingungen, wie im Zentrum von Manhattan“, erläutert

Bernd Wanner: „maximalen Termindruck und minimalen Raum.“

Deshalb steuerte ein eigens eingerichtetes Team die komplexe Baustellenlogistik

und sicherte die punktgenaue Anlieferung der Baumaterialien ab.

Technologie von morgen: das Van Evolution Center

Ausgestattet mit den modernsten Technologien des 21. Jahrhunderts wird

das VTC vor allem in einem Bereich seinem Namen gerecht: im Van Evolution

Center. In dem zweistöckigen Haus im Haus schlägt das Herz der

Forschung und Entwicklung. Hier pulsieren innovative Ideen durch Köpfe,

bevor sie über Daten und Hightech-Visualisierungen erforscht oder erprobt

werden. Die in der Blackbox des Van Evolution Centers installierte Powerwall

ist innerhalb der Automobilbranche die größte ihrer Art: Auf einer

Projektionsfl äche von drei mal sieben Metern lassen sich sowohl 2D- als

auch 3D-Daten im Maßstab 1:1 darstellen. In der darüber liegenden Cave

wiederum können sich Konstrukteure per Datenhandschuh durch virtuelle

Umgebungen bewegen – und damit Strömungsuntersuchungen oder Bedienerstudien

realitätsnah simulieren.

Vorbildlich: Flexibilität und Qualität der Zulieferer

Dass der Bau des Van Technology Centers termingenau abgeschlossen

werden konnte, ist dem besonderen Engagement einiger Unternehmen

Van Technology Center

Grundstücksfl äche (m2 ): 4.800

Bruttogeschossfl äche (m2 ): 38.500

Hauptnutzfl äche Büro (m2 ): 15.500

Hauptnutzfl äche Werkstatt (m2 ): 6.200

Geschosse: 12

Arbeitsplätze: ca. 1.100

Baubeginn: Februar 2003

Fertigstellung: Mai 2005

zu verdanken, die, wie Oswald Dengler betont, „gerade in der zeitkritischen

Phase des Innenausbaus durch ein Höchstmaß an Flexibilität und

eine außerordentlich gute Qualität überzeugten“. Diese Herausforderung

wurde von den Firmen Roleff GmbH, Esslingen (Schlosserarbeiten) und

MERO-TSK in Würzburg (Hohlraum- und Doppelbodenarbeiten) in beispielhafter

Weise angenommen und gemeistert. Die raum-studio falter GmbH

in Fellbach (Bodenbelagarbeiten) sowie die Ebert GmbH in Steinheim an

der Murr (Malerarbeiten) schließlich arbeiteten bis zur sprichwörtlichen

letzten Minute an der Innenausstattung des Gebäudes.

Kurze Wege zum Erfolg

Schon kurz nach der Fertigstellung und Inbetriebnahme des Van Technology

Centers wurde deutlich, dass an diesem inspirierenden und dynamischen

Ort ein neues Kapitel in der Erfolgsgeschichte der Mercedes-Benz

Transporter aufgeschlagen werden würde. Dabei kann jeder der über 1000

Arbeitsplätze, die das VTC beherbergt, von sich behaupten, etwas Besonderes

zu sein. Die Bedürfnisse eines perfekt abgestimmten Werkstattbereichs

sind darin ebenso berücksichtigt, wie die technologischen Anforderungen

der Entwicklung und deren räumliche Nähe zu den Bereichen

Strategie, Controlling oder Vertrieb. Deshalb kam es für IPS darauf an, in

enger Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern, Nutzern und den Zulieferern

wegweisende Lösungen zu fi nden – und zwar nicht nur für die Realisierung

des Gebäudes, sondern auch für den reibungslosen und kostenoptimalen

laufenden Betrieb. Mit Zulieferern und dem Energieversorger wurden

Lichtsysteme optimiert, mit den Mitarbeitern die Konzeption für eine

Architektur der kurzen Wege ausgestaltet. Diese perfekte Abstimmung

zwischen Planung und Mitarbeitern, zwischen Einkauf und Zulieferern

kann angesichts der Komplexität des Van Technology Centers gar nicht

hoch genug eingeschätzt werden. Ihr Ergebnis ist beeindruckend.


Global Supplier 04|2005 International Procurement Services

„Erfolg einer globalen Einkaufsstrategie“

19

Thomas W. Sidlik und Dr. Heinrich Reidelbach freuen sich über den „BME Innovationspreis 2005“ für International Procurement Services.

„Erfolg einer globalen Einkaufsstrategie“

International Procurement Services (IPS) ist mit dem angesehenen „Innovationspreis 2005“ des

Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) ausgezeichnet worden. Der Preis

würdigt die innovativen Leistungen und Konzepte von IPS im Einkauf von Nicht-Produktionsmaterial.

Bestätigung und Motivation

Innerhalb von nur drei Jahren hat sich International Procurement Services

(IPS) zu einer globalen und höchst effektiven Beschaffungsorganisation

für Nichtproduktionsmaterial und Dienstleistungen innerhalb von Daimler-

Chrysler entwickelt. Dass IPS nun mit dem angesehenen „Innovationspreis“

des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik

(BME) ausgezeichnet wurde, ist der Lohn für harte Arbeit und herausragende

Ideen. Und dieser Preis ist ein Motivationsschub für alle Verantwortlichen

und Mitarbeiter von IPS. Denn er honoriert zukunftsweisende

und innovative Konzepte in Einkauf und Logistik, die sich als

nachweislich erfolgreich für das Unternehmen und nützlich für Marktpartner

ausgewirkt haben.

Integration und Globalisierung

Am 7. November haben Thomas W. Sidlik, Vorstand Weltweiter Einkauf

und Dr. Heinrich Reidelbach, Vice President und Leiter von IPS, den „Innovationspreis

2005“ in Berlin entgegengenommen. „Wir haben die regionale

und globale Integration der Einkaufsvolumina konsequent vorangetrieben,

um für DaimlerChrysler Mehrwert zu schaffen und auch für

unsere Lieferanten neue Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen. Die Auszeichnung

von IPS durch den BME bestätigt den Erfolg unserer globalen

Einkaufsstrategie, mit dem Ziel, das weltweit effektivste Zuliefernetzwerk

zu schaffen“, sagte Thomas W. Sidlik anlässlich der Preisverleihung.

Innovativ und erfolgreich

Ähnlich lobte auch die unabhängige Jury des „Innovationspreises 2005“

die Entwicklung innovativer Konzepte, die IPS auf dem Weg der Integration

und Globalisierung ebenso konsequent wie erfolgreich umgesetzt hat.

Dazu gehören neben der Harmonisierung von Prozessen auch die Einführung

neuer Instrumente sowie die Verknüpfung vorhandener „best

practices“. Dr. Reidelbach bestätigt, dass die IPS Strategie auf globale

Standardisierung und Bündelung setzt, um das Einkaufsergebnis deutlich

zu verbessern ohne dabei die Lieferanten einseitig zu belasten. „Um diese

positive Entwicklung voranzutreiben, haben wir neue und innovative Prozesse

eingeführt, beispielsweise eine einheitliche und transparente Lieferantenbewertung

oder die gezielte Qualifi kation unserer Mitarbeiter.“

Partnerschaftlicher Mehrwert

Dem Ziel, zwischen 90 und 95% des weltweiten Einkaufsvolumens koordiniert

zu beschaffen, ist IPS damit Schritt für Schritt näher gekommen.

Dabei schafft die globale Standardisierung und Bündelung der Einkaufsaktivitäten

nicht nur einen entscheidenden Mehrwert für DaimlerChrysler,

sondern auch neue Potenziale für die Partner auf der Lieferantenseite.

Denn IPS eröffnet den Zulieferern Zugang zu den globalen Beschaffungsvolumen

des Konzerns – und damit Chancen zu neuen Geschäftsmöglichkeiten.

Insofern ist der „BME Innovationspreis“ auch eine Anerkennung

des partnerschaftlichen Erfolges von IPS und seinen Zulieferern.

Berlin | Germany Weitere Informationen:

Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME)

„Innovationspreis 2005“

http://www.bme.de


20 Extended Enterprise ®

Mercedes Car Group Der Diesel-Weltmotor

Belvedere

Sterling Heights

Toluca

Der Diesel-Weltmotor

Toledo

St. Louis

Idee Weltmotor

Die Idee des Diesel-Weltmotors wurde im Frühjahr 2003 geboren. Eine

Analyse, erinnert sich der strategische Projektleiter Christoph Schmidt-

Arnold, habe damals ergeben, „dass innerhalb der Modellpalette von MCG,

CG und CVD sechs verschiedene 4-Zylinder-Diesel-Motoren im Bereich

von 2,0 Litern Hubraum zum Einsatz kommen“. Infolgedessen sollte es

also darum gehen, einen einzigen Motor zu entwickeln, der die Anforderungen

der bestehenden Motoren vereint und den Ansprüchen an höchste

Performance und künftige Emissionswerte gerecht wird. Mit dem Ziel, die

technische Komplexität insgesamt zu verringern, Volumen zu bündeln und

damit auch in puncto Wirtschaftlichkeit offene Potenziale auszuschöpfen.

Innovationspotenzial in der Entwicklung

„Dabei erfi nden wir den Diesel-Motor durchaus nicht neu“, bekennt Helmut

Michel aus dem Bereich Entwicklung. Vielmehr geht es darum, einen

Grundmotor zu schaffen, der in rund zwanzig Fahrzeuganwendungen zum

Einsatz kommt. „Eine der großen Herausforderungen besteht für uns darin“,

ergänzt Dr. Jörg Burzer, Projektleiter Einkauf, „gemeinsam mit den

Zulieferern die hochgesteckten technischen Performanceziele zu erreichen

und gleichzeitig die ab 2010 gültigen EU5-Abgaswerte zu erfüllen.“

Born

Vitoria

651

Das Projekt OM651 ist in jeder Hinsicht global und zukunftsweisend: Mit Hochdruck arbeitet ein

Team in Untertürkheim an der Entwicklung eines 4-Zylinder-Dieselmotors, der in Zusammenarbeit

mit Zulieferern aus aller Welt produziert und weltweit zum Einsatz kommen wird.

Buenos Aires

East London

Dies erfordert ein hohes Innovationspotenzial der Zulieferer, wie z.B. die

nächste Generation der Common Rail Einspritzung oder auch die Substitution

von Werkstoffen, wie etwa Aluminium durch Kunststoff. Schon jetzt

aber steht fest: Der neue Diesel-Weltmotor wird eine sehr kompakte Bauweise

besitzen um den zahlreichen Einbaufällen gerecht zu werden.

Ein Projekt der kurzen Wege

Dass das Projekt OM651 selbst ein Projekt der kurzen Wege ist, macht

sich direkt bei den Projektverantwortlichen in Untertürkheim bemerkbar.

Projektarbeit, erklärt Schmidt-Arnold, werde hier ernst genommen und

gelebt. Alle Beteiligten sind unter einem Dach untergebracht, der enge

Kontakt mit den Fachbereichen garantiert eine optimale Abstimmung. Die

Integration des Projekteinkaufs profi tiert dabei genauso von den kurzen

Wegen und Reaktionszeiten, wie die Kollegen aus der Entwicklung, Qualitätssicherung

oder Fertigung. Entscheidend ist dabei ebenso der enge

Kontakt zu den bereits in die Entwicklung eingebundenen Zulieferern.

Zweistufi ger Vergabeprozess

So wurden für die wichtigsten Umfänge schon sehr früh Zulieferer benannt,

um diese ganz gezielt in die Entwicklung zu integrieren. Die Möglichkeit


Global Supplier 04|2005 Mercedes Car Group

Der Diesel-Weltmotor

21

Fushou

EU5

Düsseldorf

Rastatt

Belieferung der Montagewerke von Untertürkheim und Mannheim aus.

Bremen

Mannheim

Untertürkheim

Sindelfi ngen

einer Zweilieferantenstrategie wurde dabei im Hinblick auf die volumenstarken

Bauteile für den Grundmotor bewusst offen gehalten: um zum

einen den Wettbewerb zu aktivieren und zum anderen Veränderungen auf

dem Markt im Vergabeprozess berücksichtigen zu können. In einer zweiten

Vergabephase wird ein verbleibendes Volumen für diese Umfänge vergeben

sowie für alle anderen Teile. Der Vergabeprozess soll bis Mitte 2006

abgeschlossen sein.

Global Sourcing Potenziale

Gerade hinsichtlich der Zusammenarbeit mit Zulieferern ist das Projekt

OM651 prädestiniert dafür, die Potenziale des global sourcing optimal auszuschöpfen.

„Wir wollen die besten Zulieferer weltweit“, betont Burzer,

„und in diesem Punkt gilt es, die strategischen Suppliersets und die weltweite

Markttransparenz der Mitarbeiter der globalen DC-Einkaufsorganisation

ganz gezielt zu nutzen.“ Unersetzbar ist auch die Zusammenarbeit

mit den Einkaufsbüros in Südostasien, Nordostasien und jüngst in Ost-

Europa. „In welchem Maße die globale Lieferantenlandschaft letztlich

genutzt wird“, so Burzer, „entscheidet sich jedoch nicht allein am Preis

oder am Standort, sondern an der ganzheitlichen Betrachtung der Werttreiber

Qualität, Logistik, Technologie und Wirtschaftlichkeit.“

Ludwigsfelde

Passenger cars Commercial Vehicle Devision

Chancen für Zulieferer

Entsprechend dieser ganzheitlichen Bewertung von Lieferanten setzt das

Projekt auf Funktionsgruppen, die bereichsübergreifend besetzt sind. Kollegen

aus dem Einkauf, der Entwicklung, aus Qualität und Produktion sind

also in die Lieferantenbewertung und -empfehlung unmittelbar einbezogen.

Besonderen Wert lege man auf ein verbindliches und transparentes

Sublieferantenmanagement, wie mit der Methodik der Struktur- und Risikoanalyse

(SRA) angestrebt, so Schmidt-Arnold: „Schließlich kann das Projekt

nur dann erfolgreich sein, wenn all diese Kompetenzen berücksichtigt

werden.“ Dass diese Kompetenzen einen Zulieferer nicht nur für die Mitarbeit

an dem Projekt OM651 qualifi zieren können, macht Schmidt-Arnold

ebenfalls deutlich: „Klassische MCG-Zulieferer haben die Möglichkeit, sich

in diesem Projekt auch bei CG oder CVD zu profi lieren – und umgekehrt.

Zudem besteht die Aussicht, dass Zulieferer im mittleren oder kleineren

Stückzahlbereich durch das Projekt mit uns wachsen.“ Insofern ist das

Projekt OM651 nicht nur für die Entwickler ein globales und zukunftsweisendes

Projekt, sondern auch für alle qualifi zierten Zulieferer.

Ihr Ansprechpartner:

Dr. Jörg Burzer, MEP/14, joerg.burzer@daimlerchrysler.com


22 Extended Enterprise ®

Mercedes Car Group „Qualitäts- und Kostenoptimierung ist kein Widerspruch“

„Qualitäts- und Kostenoptimierung ist kein Widerspruch“

Fotografi e: DaimlerChrysler MediaServices


Global Supplier 04|2005 Mercedes Car Group „Qualitäts- und Kostenoptimierung ist kein Widerspruch“

23

Am 1. Juli 2005 hat Frank W. Deiss die Leitung des Materialeinkaufs Mercedes-Benz Pkw/smart

(MEP) übernommen. Der Global Supplier sprach mit dem neuen MEP-Chef über dessen Aufgaben

und Visionen.

Herr Deiss, am 1. Juli haben Sie die Leitung MEP angetreten. Was bedeutet

das neue Amt für Sie?

Ich bin sehr glücklich und stolz, dass mir dieses wichtige Amt übertragen

wurde. Und ich glaube, dass ich meine bisherigen Erfahrungen im Einkauf

in meiner neuen Position sehr gut einbringen kann. Aus meiner Tätigkeit

im Bereich Entwicklung verfüge ich über ein wertvolles Netzwerk, und ich

kann sagen, dass ich hier auf eine ausgezeichnete Zusammenarbeit vertrauen

kann. Nicht zuletzt durch die Leitung von MEP/3 und MEP/5 habe

ich bereits in den letzten Jahren die Einkaufsstrategie maßgeblich mitgestaltet.

Insofern ist das Amt für mich neu, der Bereich, in dem ich leitend

tätig sein werde, jedoch nicht.

Im Editorial der vergangenen Ausgabe des Global Supplier hat Thomas

Sidlik versichert, dass die Übergabe der Geschäfte von Harald Bölstler an

Sie als neuen MEP-Chef reibungslos verlaufen würde. Wie haben Sie Ihren

Amtsantritt erlebt?

Genau so, wie es Herr Sidlik vorausgesagt hat. Dass mein Vorgänger,

Harald Bölstler, den Geschäftsbereich hervorragend aufgestellt hat, hat

meinen Amtsantritt natürlich erleichtert. Ich möchte Harald Bölstler an

dieser Stelle, auch im Namen aller Mitarbeiter, nochmals für seine geleistete

Arbeit danken. Ein weiterer Vorteil beim Übergang ist sicherlich auch,

dass ich nicht nur die MEP-Welt bestens kenne, sondern dass auch die

Kolleginnen und Kollegen sowie eine Vielzahl von Zulieferern wissen, wofür

ich stehe. Natürlich werde ich zunächst an der generellen Einkaufsstrategie

festhalten. Hinter dieser Kontinuität stehe ich voll und ganz, denn sie

bedeutet ein erhebliches Maß an Verbindlichkeit, auf das ich mich genauso

verlassen kann wie unsere Mitarbeiter sowie unsere internen und externen

Partner.

Wie würden Sie die Impulse beschreiben, die aus Ihrer Sicht von MEP

ausgehen können?

Entscheidend ist aus meiner Sicht, dass wir intern wie extern in dieselbe

Richtung denken und an einem Strang ziehen: Entwickler, Einkäufer und

Zulieferer. Nur so können wir die Herausforderungen des globalen Wettbewerbs

meistern. Wie gesagt, die Zusammenarbeit mit den Entwicklern

schätze ich aus eigener Erfahrung als gut ein. Aus Sicht des Einkaufs bin

ich stolz darauf, dass wir eine ausgezeichnete Mannschaft aus erfahrenen

und jungen Einkäufern, aus Kaufl euten und Technikern geformt haben.

Bezüglich der Zusammenarbeit mit unseren Zulieferern bin ich sehr optimistisch,

dass wir im intensiven Austausch zu gemeinsamen und kon-

struktiven Vorschlägen kommen, um unsere Produkte und Prozesse weiter

zu optimieren. Dabei lege ich großen Wert auf das Wort gemeinsam, denn

nur gemeinsam können wir erfolgreich sein.

Wie eng ist Ihr Austausch mit den Einkaufsorganisationen der anderen

Business Units?

Sehr wichtig ist für mich der direkte Kontakt und Austausch innerhalb des

ECGP (Executive Committee Global Procurement), in dem alle vier Wochen

die Einkaufsverantwortlichen aller Business Units zusammenkommen.

Auch die neuen Programme zum Mitarbeiteraustausch tragen maßgeblich

dazu bei, dass GP&S immer mehr zusammenwächst und die räumliche

und zeitliche Distanz zu den Kollegen in den USA überwunden wird.

Ganz besonders schätze ich den intensiven Kontakt zu Stefan Buchner,

der seit seinem Antritt als Leiter PCV wichtige Impulse gegeben hat. Dabei

ist uns allen klar: Global aufgestellt zu sein ist für alle Partner und Mitarbeiter

von GP&S unverzichtbar.

Wie schätzen Sie in diesem Zusammenhang die Möglichkeiten des Global

Sourcing ein?

Als Leiter von MEP sehe ich mich verpfl ichtet, sowohl der Inhausfertigung

als auch den Zulieferern immer wieder den Spiegel des Weltmarktes vor

Augen zu halten. Ich bin kein Freund von Global-Sourcing-Zielen nach Regionen.

Am Ende ist eine ganzheitliche Betrachtung des Produktes anhand

der Werttreiber Qualität, Technologie, Logistik und Kosten entscheidend.

Unsere Einkaufsbüros sowohl in Süd-Ost-Asien und Nord-Ost-Asien sind

inzwischen sehr gut aufgestellt, sodass wir uns ein gutes Bild über die

dortigen Möglichkeiten machen können. Große Priorität aber hat, nicht

zuletzt aufgrund der Nähe zu unseren Produktionsstandorten, nach wie

vor Ost-Europa. Deshalb haben wir kürzlich in Budapest ein Einkaufsbüro

eröffnet, um vor Ort den Markt zu beobachten und prüfen zu können,

welche Möglichkeiten es für Bezüge aus diesen Ländern gibt. Diese Transparenz

ist wichtig – für uns, aber auch für unsere Zulieferer, die diese

Einkaufsbüros ebenfalls aktiv nutzen können.

Die derzeitigen Herausforderungen des Weltmarktes heißen Qualität auf

der einen, Wirtschaftlichkeit auf der anderen Seite. Wie kann der Einkauf

diesen Spagat bewältigen?

Qualitäts- und Kostenoptimierung ist für mich absolut kein Widerspruch.

Wichtig ist aus meiner Sicht, dass wir in beiderlei Hinsicht nicht einzelne

Zulieferer und Komponenten betrachten, sondern den Fokus auf die


24 Extended Enterprise ®

Mercedes Car Group

„Qualitäts- und Kostenoptimierung ist kein Widerspruch“

komplette Wertschöpfungskette legen. Dabei zeigt sich immer öfter, dass

wir durch Prozesseffi zienz nicht nur Kosten optimieren, sondern auch

eine höhere Prozesssicherheit erzielen können. Die höhere Effi zienz und

Sicherheit in den Prozessen wiederum wirkt sich unmittelbar auf die

Qualität unserer Produkte aus. Auf diese Weise können wir sozusagen

zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen: Durch mehr Stabilität in den Prozessen

erreichen wir auf der einen Seite mehr Qualität in den Produkten,

auf der anderen Seite gelingt es uns aber auch, die Fertigungsmaterialkosten

weiter zu optimieren.

Übrigens erwarte ich da im Rahmen des aktuellen Programms CORE noch

ein intensiveres Einbringen von Ideen von Seiten der Zulieferer. Denn eine

der zentralen Fragen im globalen Wettbewerb wird sein: Wie gelingt es

uns, über maximale Prozesseffi zienz kostenoptimale und qualitätsvolle

Produkte auf den Markt zu bringen?

Wie erleben Sie als MEP-Chef die Zusammenarbeit mit den Zulieferern?

Ich glaube, man kann zu Recht sagen, dass bei MEP die Zusammenarbeit

mit den Zulieferern schon immer sehr gut funktioniert hat und auf möglichst

große Kooperationsfelder ausgerichtet war. Wenn die Presse gegenwärtig

versucht, einen Keil zwischen uns und unsere Zulieferer zu treiben,

so muss ich dieser unfundierten Darstellung vehement widersprechen.

Während meinen Antrittsbesuchen bei unseren Zulieferern erhielt ich

bezüglich unserer Zusammenarbeit außerordentlich positive Rückmeldungen.

Und auch die Reaktionen der Zulieferer auf unser Forum Einkaufsprozesse

im Frühjahr belegen, wie wertvoll der intensive Austausch

zwischen MCG und den Zulieferern für beide Seiten ist. Ich persönlich

halte von solchen zielorientierten Foren sehr viel. Denn eine intensive

Kommunikation leistet immer auch einen wesentlichen Beitrag zum

gemeinsamen Erfolg.

Auf der anderen Seite ist jedoch ganz klar: Es zählt zuletzt nur der wirtschaftliche

Erfolg. Vor diesem Hintergrund werden wir in den nächsten

Wochen intensive Gespräche mit unseren Zulieferern führen um vorhandene

Effi zienzlücken schnellstens schließen zu können.

Wie würden Sie Ihr ganz persönliches Erfolgsrezept beschreiben?

Ich bin verbindlich im Auftreten und will einhalten, was ich vereinbart

habe. Was ich grundlegend ablehne sind falsche Versprechungen auf der

Basis unscharfer Fakten. Insofern ist für mich Professionalität die wesent-

liche Voraussetzung für eine erfolgreiche, konstruktive und respektvolle

partnerschaftliche Zusammenarbeit. Auf dieser Maxime beruht mein persönlicher

Erfolgsweg und es ist auch meiner Meinung nach der Erfolgsweg

der MCG, sich im Beschaffungsmarkt zu bewegen.

Dabei bin ich sehr offen und lasse mich auch von gegenteiligen Meinungen

oder besseren Argumenten überzeugen. Wenn ich etwa anfangs der Neuorganisation

der Innensteuerung durch die Trennung von Projekteinkauf

und Facheinkauf skeptisch gegenüber stand, kann ich heute durchaus

sagen, dass uns dieser Effi zienzschub weit voran gebracht hat. Was ich

damit sagen will ist, dass es mir nicht ums Prinzip geht, sondern stets um

die Sache. Mit dem eindeutigen Ziel, dass am Ende immer die beste

Lösung für den Endkunden steht.

Welche konkreten Aufgaben und Ziele haben Sie sich als MEP-Chef vorgenommen?

Ich werde zunächst einmal die in der Politik üblichen ‚ersten 100 Tage‘ in

Anspruch nehmen, um mir als MEP-Chef ein fundiertes Gesamtbild zu

verschaffen. Wie erwähnt bin ich ja kein Unbekannter, deshalb haben sich

seit meinem Amtsantritt bereits einige Ideen herauskristallisiert, die ich

angehen möchte.

Zum Beispiel möchte ich mehr in konkrete Markt- und Verhandlungskompetenz

in Form von Mitarbeitertrainings investieren. Gemeinsam mit

unseren Zulieferern könnte ich mir durchaus vorstellen, das Thema Innovationsmanagement

ganz offensiv zu diskutieren – also die Frage, wie wir

gemeinsam innovative Prozesse und Produkte auf den Weg bringen können.

Weiterhin müssen wir das Thema Prozesseffi zienz in unserer IT-Welt

besser in Einklang bringen. Auch hier gibt es erste Projektideen, die wir

jetzt zügig angehen.

Eine der zentralen Fragen, die sich für mich als Leiter MEP ganz besonders

stellt, ist: Wie sieht die Zukunft von MEP aus und wie kann eine Vision

aussehen, die MEP in eine erfolgreiche Zukunft führt? Wohlgemerkt: Ich

will keine Strategie, die nur dazu dient akademisch diskutiert zu werden,

sondern einen ganzheitlichen Ansatz mit klaren und praxisnahen Guidelines

für meine Mitarbeiter. Auch da habe ich Vorstellungen, wo es in

den nächsten 5-10 Jahren hingehen kann, aber wie gesagt, geben Sie mir

noch ein wenig Zeit, diese Ideen zu formen. Vor allem aber freue ich mich

darauf, diese Ideen gemeinsam mit einem hervorragenden Team auf den

Weg zu bringen.


Global Supplier 04|2005 Chrysler Group Kostenoptimierung für Zulieferer

25

Kostenoptimierung für Zulieferer

Das „National Supplier Pharmacy Buy Partnership Program“ senkt Sozialleistungskosten bei Mitgliedern

des Extended Enterprise ® -Programms.

Innovative Konzepte

Durch Nutzung der Kaufkraft von DaimlerChrysler bietet DaimlerChrysler

Extended Enterprise ® innovative Konzepte zur Reduzierung der Gesundheitskosten

auf Arbeitgeberseite. Gleichzeitig haben diese Konzepte auch

einen positiven Effekt auf die Zufriedenheit der Beschäftigten. Daimler-

Chrysler hat Rabatte für die so genannten Pharmacy Benefi t Management

(PBM)-Services ausgehandelt. Dabei handelt es sich um das Management

der ambulanten Nutzung von verschreibungspfl ichtigen Medikamenten,

um so die Kosten im Gesundheitsbereich zu senken. „Diese Preis nachlässe

gelten für in den USA angebotene Services und können nur von Mitgliedern

unseres Extended Enterprise ® -Programms in Anspruch genommen

werden“, so Heinrich Reidelbach, Vice President International Procurement

Services, die dieses Programm einkaufsseitig begleitet haben.

Kostenvorteile und Flexibilität

Extended Enterprise ® -Mitglieder können über einen im Jahre 2000 eingerichteten

Apotheken-Verbund auf Pharmacy Benefi t Management-Services

zugreifen. Das Programm bietet Lieferanten direkte Kostenvorteile, Flexibilität

bei der Ausgestaltung von Versicherungsplänen und individuelle

Policen im Rahmen des PBM. Gegenwärtig betreut der „Pharmacy Buy“-

Verbund 22 selbstversicherte Unternehmen in den USA, nämlich die

Chrysler Group von Daimler Chrysler und ihre Lieferanten. Insgesamt nehmen

439.000 Personen an diesem Programm teil, auf das Pharmaausgaben

in Höhe von 500 Millionen Dollar entfallen. Das „National Supplier

Pharmacy Buy Partnership Program“ bietet Nettoeinsparungen in Höhe

von 5 bis 10 Prozent sowie messbare Leistungsverbesserungen.

Auburn Hills | USA

Zusätzliche Einsparungen durch Prämien-Nachlässe

DaimlerChrysler bietet Extended Enterprise ® -Mitgliedern zudem die Möglichkeit,

Gruppenrabatte an ihre freiwillig versicherten Beschäftigten

weiterzugeben, etwa in den Bereichen Kfz-, Hausrat- und Rechtsschutzversicherungen.

Diese Versicherungsprodukte werden in den USA von

MetLife angeboten und von Sterling Benefi ts verwaltet. Beide Gesellschaften

versichern seit 2001 Kfz und Hausrat im Rahmen von Policen, die von

den Beschäftigten freiwillig abgeschlossen und selbst getragen werden.

Angesichts ständig steigender Kosten für Sozialleistungen macht es sich

in jeder Hinsicht bezahlt, Beschäftigten die Möglichkeit zu Einsparungen

zu bieten.

Vorteile für DaimlerChrysler und seine Zulieferer

„Indem wir den Aufwand, den sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer

für Sozialleistungen erbringen müssen, insgesamt verringern, tragen wir

zu einer allgemeinen Kostenoptimierung bei. Davon profi tiert nicht nur

DaimlerChrysler, sondern auch seine Lieferanten“, so Kathleen Neal,

Senior Manager, Human Resources Supply Chain. Linda Tarolli, Sr. Benefi ts

Specialist, Yazaki North America, Inc., kommentierte das Programm mit

den Worten: „Yazaki freut sich über die Gelegenheit, mit DaimlerChrysler,

PBM und anderen Automobilzulieferern zusammenzuarbeiten. Die kombinierte

Kaufkraft des Konsortiums sowie die Beziehung zum PBM tragen

bei Yazaki entscheidend dazu bei, die zunehmenden Kosten für verschreibungspfl

ichtige Medikamente wirksam zu steuern.“

Ihre Ansprechpartner:

DaimlerChrysler Human Resources Supply Chain

Charles Azu, CG/HR, Tel. +1 248 512-2487

Cheryl Cantillon, CG/HR, Tel. +1 248 512-2511

Kathleen Neal, CG/HR, Tel. +1 248 512-2493


26 Extended Enterprise ®

Chrysler Group Erwiesener Erfolg

Großartige Ergebnisse: Das QAAT-Team der Chrysler Group.

Erwiesener Erfolg

2004 nahm das Chrysler Group Quality Assurance & Audit Team (QAAT) seine Arbeit auf. Die Bilanz

nach nur einem Jahr ist äußerst positiv: Dank eines ausgeprägten Teamgeists und der engen Zusammenarbeit

mit den Zulieferern konnten erhebliche Qualitätssteigerungen erzielt werden.

Die „Wall of Change“

Wenn ein Besucher in den Büros des Quality Assurance & Audit Teams

(QAAT) der Chrysler Group eintrifft, wird seine Aufmerksamkeit unmittelbar

auf die „Wall of Change“ gelenkt: er blickt auf eine Bürowand mit

Vorher-/Nachher-Fotos, die die verbesserten Produktionsprozesse bei

den Zulieferunternehmen dokumentieren. Die „Wall of Change“ zeigt im

Wesentlichen anhand der Fotografi en die Erfolgsgeschichte auf, die durch

die vor Ort eingesetzten QAAT-Teams in Zusammenarbeit mit den Zulieferern

erzielt wurde.

Die Qualitätsinitiative

Die QAAT-Initiative wurde von Tom LaSorda, zum damaligen Zeitpunkt

Chief Operating Offi cer der Chrysler Group, ins Leben gerufen. Und schon

jetzt ist der Erfolg dieser Initiative unübersehbar. Die Teams prüfen Lieferantenprozesse

auf systeminhärente Sachverhalte, die in der Vergangenheit

Qualitätsprobleme und Rückstellungen zur Folge hatten. Gemeinsam

mit den Zulieferern werden dabei die bestehenden Fertigungsabläufe des

Zulieferunternehmens analysiert und systemische Schwachpunkte ermittelt.

Auf der Grundlage dieser Analyse werden schließlich die Ziele des

angestrebten Zustandes sowie die notwendigen Maßstäbe und Maßnahmen

festgelegt. Die Quality Assurance & Audit Teams selbst wirken dabei

als Katalysator für Veränderungen.

Auburn Hills | USA

Überzeugende Resultate

„In den Monaten seit der Umsetzung des QAAT-Konzepts haben wir bereits

gewaltige Qualitätsverbesserungen erzielt“, stellt John Casey, Leiter

des QAAT-Teams, fest. „Wir fi nden diese Resultate sehr ermutigend, denn

die Fortschritte wurden mit Hilfe kostengünstiger Modifi kationen grundlegender

Produktionsvorgänge erreicht.“ Fortschritte wurden erzielt etwa

durch Veränderungen der Arbeitsumgebung, durch eine andere Arbeitseinteilung,

geänderte Arbeitsanweisungen, modifi zierte Ablaufpläne oder

eine neue Arbeitsraumaufteilung. Einfache Maßnahmen, wie z.B. Checklisten,

Arbeitsorganisation oder sichtbare Verwaltungsanweisungen auf

Anschlagtafeln bewirken einen Großteil der Qualitätsverbesserungen.

Die Geheimnisse des Erfolges

Zu den „Geheimnissen des Erfolges“ gehört dabei die enge Zusammenarbeit

zwischen dem QAAT-Team und dem Lieferantenteam. Diese Kooperation

bildet die Grundlage für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement.

Die Resultate zeigen, dass sich die QAAT-Initiative für die Zulieferer auszahlt.

Schließlich konnte neben der Beurteilung der aktuellen Beding ungen

auch die Leistung und Rentabilität des Zulieferunternehmens ohne größere

Kapitalmengen oder Personalressourcen verbessert werden. Immer

mehr Lieferanten wissen diese Unterstützung zu schätzen. Und immer

mehr Lieferanten machen von der QAAT-Initiative aktiv Gebrauch.

Ihr Ansprechpartner:

John Casey, P&S

Tel. +1 248 202-8494

jjc94@daimlerchrysler.com


Global Supplier 04|2005 Chrysler Group A Day of Thrill Rides

27

Faszinierende Fahreindrücke auf der Handling-Strecke.

A Day of Thrill Rides

Die Veranstaltung Supplier Partnership Ride & Drive von DaimlerChrysler feierte ein gelungenes

Teamwork – hinter dem Lenkrad und auf der Straße.

Die Chrysler Group Modellpalette in Aktion

Die bei Chelsea, Michigan gelegenen Teststrecken, die auf einer Fläche

von etwa 1.500 Hektar eine Gesamtlänge von mehr als 150 Kilometern

aufweisen, verliehen der DaimlerChrysler Partnerschaftsveranstaltung

Ride & Drive 2005 eine einzigartige Kulisse. CEOs und Führungskräfte von

mehr als 60 Unternehmen besuchten die Veranstaltung im September

2005, die von Peter Rosenfeld, Executive Vice President des Bereichs

Procurement and Supply, ausgerichtet wurde. Die Gäste hatten dabei

Gelegenheit, die 2006er Modellpalette der Chrysler Group, darunter zahlreiche

Limousinen, Trucks und Geländewagen, auf verschiedensten Terrains

gründlich unter die Lupe zu nehmen und selbst zu testen.

Fahreindrücke aus erster Hand

Anlass der Veranstaltung waren DaimlerChryslers Partnerbeziehungen zu

seinen Zulieferunternehmen. Gefeiert wurde teils recht rasant bei Jeep-

Geländefahrten und Manövern auf der Handling-Strecke. Unter anderem

konnten die Gäste Fahreindrücke mit faszinierenden Wagen sammeln, wie

etwa dem Jeep Commander oder dem Chrysler 300, der von der Autozeitschrift

Motor Trend als „Car of the Year“ des Jahres 2005 ausgezeichnet

wurde.

Tagesmotto: „Austausch“

Die Präsentationen von Thomas W. Sidlik, Executive Vice President des

Bereiches Global Procurement and Supply, und Thomas LaSorda, Presi-

Chelsea | USA

Austausch: Peter Rosenfeld moderiert eine Podiumsdiskussion.

dent und CEO der Chrysler Group, gewährten einen Einblick in die Strategie

von DaimlerChrysler. Die Zulieferunternehmen wurden als besonders

kompetente und kreative Partner gewürdigt, die ihre wertvollen Ressourcen

in viele entscheidende Bereiche des Unternehmens einbringen. Peter

Rosenfeld moderierte eine Podiumsdiskussion, bei der Fragen von leitenden

Mitarbeitern der Zulieferunternehmen behandelt wurden. An der Diskussion

nahmen Thomas W. Sidlik, Thomas LaSorda, Eric Ridenour (Chief

Operating Offi cer der Chrysler Group), Frank Ewasyshyn (EVP Produktion),

Trevor Creed (Senior Vice President Design) und Frank Klegon (EVP Produktentwicklung)

teil.

„What Can You HEMI ® ?“

Neben den genannten Tagesaktivitäten hatten die Gäste der Ride & Drive-

Veranstaltung Gelegenheit, die ausgestellten Erfi ndungen zu begutachten,

die von den Gewinnern des kürzlich von der Chrysler Group ausgerichteten

Wettbewerbs „What Can You HEMI ® ?“ stammten. (Bei diesem Erfi ndungswettstreit

werden neue Einsatzmöglichkeiten des V8-Motors aus

dem Chrysler 300C präsentiert.) Die fünf Erfi ndungen, die aus den 100

Gesamteingängen aus USA und Kanada ausgewählt wurden, lieferten

dabei die besten Antworten auf die entscheidende Frage: Was wird mit

einem HEMI-Motor besser und schneller? Zu bewundern gab es einen

HEMI-Grill, eine HEMI-Schneefräse, eine HEMI-Eismaschine sowie die

Erfi ndung des Siegers: ein HEMI-Trike, das den Kindheitserinnerungen der

Gäste einen gewaltigen Schub verlieh.

Weitere Informationen:

“What Can You HEMI ® ?” Contest

http://www.whatcanyouhemi.com/


28 Extended Enterprise ®

Commercial Vehicle Division Lokale Märkte im globalen Verbund

Fotografi e: DaimlerChrysler MediaServices


Global Supplier 04|2005 Commercial Vehicle Division

Lokale Märkte im globalen Verbund

29

Lokale Märkte im globalen Verbund

In enger Kooperation unterstützen die Lieferantenentwicklung im Einkauf Nutzfahrzeuge (PCV/SD –

Procurement Commercial Vehicles/Supplier Development) und das Lieferantenmanagement (LM)

Wörth den Aufbau des globalen Produktions- und Lieferverbundes im Geschäftsfeld Nutzfahrzeuge.

Realisierung globaler Potenziale

Ein globaler Lieferantenverbund ist immer nur so gut, wie seine lokalen

Zulieferer. Aus diesem Grund haben Einkauf und Lieferantenmanagement

von CVD ein erfolgreiches Kooperationsmodell entwickelt, um Lieferanten

vor Ort auf die Anforderungen eines globalen Lieferverbundes vorzubereiten.

Dazu arbeiten die Fachbereiche des Lieferantenmanagements

Wörth und die Lieferantenentwicklung im Einkauf Hand in Hand mit den

lokalen Partnern.

In Brasilien und der Türkei konnten bereits neue Potenziale für die dortigen

Märkte erschlossen werden. In einem weiteren Schritt wurden die ersten

Lieferanten für eine Belieferung des globalen Lieferverbundes der drei

DaimlerChrysler Truck-Werke Aksaray (Türkei), São Bernardo (Brasilien)

und Wörth (Deutschland) qualifi ziert.

Erfolgreiche Begleitung durch die Quality Gates

Ein klares Zusammenarbeitsmodell zwischen der Lieferantenentwicklung

und dem Lieferantenmanagement regelt dabei die Zuständigkeiten bei

der Lieferantenführung entlang des Produktentstehungsprozesses. Nach

einer interdisziplinär durchgeführten Potenzialabschätzung erfolgt, entsprechend

dem Ergebnis, eine präventive Lieferantenförderung durch

PCV/SD. Ab Projekt-Quality Gate 4, Abschluss der Entwicklung, wird dann

Im Werk Wörth (Deutschland) werden Scheinwerfer

der Firma Farba (Türkei) in den ATEGO eingebaut.

eine projekthafte Serienvorbereitung durch das Lieferantenmanagement

mit den Zulieferern durchgeführt. Auf der Grundlage einer standardi sierten

Vorgehensweise werden dabei die Lieferanten intensiv durch die entscheidende

Phase der Serienvorbereitung bis zum Produktionsstart begleitet.

Im Zentrum dieser aufeinander aufbauenden Methoden steht die Synchronisation

der Lieferantenprozesse mit den Meilensteinen der Fahrzeug-

Quality Gates. Dadurch können potenzielle Risiken bezüglich Verfügbarkeit

und Qualität der Teile frühzeitig erkannt und im Hinblick auf einen

stabilen Qualitäts- und Belieferungsprozess an den drei Truck-Produktionsstandorten

optimiert werden.

Enge Zusammenarbeit vor Ort

„Durch diese abgestimmte Kombination von Methoden wird eine optimale

Unterstützung der Lieferanten gewährleistet“, erklärt Wolfgang Diehl, der

die Methoden des Lieferantenmanagements mit entwickelt hat. Die enge

Kooperation mit den Zulieferern ist dabei in allen Phasen von größter

Bedeutung. Gerade im Fall der erfolgreichen Lieferantenentwicklungen in

Brasilien und in der Türkei hat sich gezeigt, wie wichtig eine solch intensive

Vorbereitung der lokalen Industrie auf die Anforderungen eines globalen

Lieferverbundes ist. Damit erweist sich die Kooperation der beteiligten

Zulieferer und DaimlerChrysler als zukunftsweisendes Erfolgsmodell.


30 Extended Enterprise ®

Commercial Vehicle Division Lokale Märkte im globalen Verbund

Vom lokalen Markt zum globalen Lieferverbund: Fertigungsstraße für

Türdichtungen bei der Firma Tec Bor in Rio Claro, Brasilien.

Brasilien: Erfolgreiche Lieferantenförderprojekte

Aus Brasilien kommen bereits die ersten Teile in den Produktionsverbund:

Mann und Hummel do Brasil produziert die Luftansaugung vorn für den

AXOR TE in Aksaray und zukünftig auch für den AXOR aus Wörther Produktion.

Der konsequente Einsatz der Methoden präventive Lieferantenförderung

und projekthafte Serienvorbereitung erwies sich auch hier als

Schlüssel zum Erfolg. Darüber hinaus wurden in Brasilien weitere präventiv

ausgerichtete Lieferantenförderprojekte erfolgreich abgeschlossen. So

ist es gelungen, in enger Kooperation mit der lokalen Lieferantenförderung

mittelständische brasilianische Lieferanten ohne automotive Erfahrung

für den lokalen Markt entsprechend den DaimlerChrysler Standards zu

qualifi zieren. „Ein wichtiger Schritt“, erklärt Dr. Christoph Soukup von

PCV/SD, der die präventive Lieferantenförderung in Brasilien maßgeblich

betreut: „Denn dadurch wird nicht nur der Standort DaimlerChrysler do

Brasil bei der Nationalisierung von Teileumfängen unterstützt, sondern

ebenso die Möglichkeit für einen zukünftigen Export nach Wörth und

Aksaray eröffnet.“

Die Kollegen von PCV/SD und LM (v. l. n. r.): Stefan ten Hoevel, Wolfgang Diehl,

Matthias Haitz, Jürgen Fichtenkamm, Dr. Christoph Soukup, Torsten Köllner.

Die Fachbereiche des Einkaufs und Lieferantenmanagements arbeiten Hand in Hand mit lokalen

Partnern. Diese intensive Zusammenarbeit ist ein zukunftsweisendes Erfolgsmodell.

Türkei: Gesamtkonzept in der Praxis bewährt

Dass von einer erfolgreichen Lieferantenentwicklung nicht nur Daimler-

Chrysler profi tiert, sondern vor allem auch der Zulieferer selbst, zeigt das

Beispiel der türkischen Firma Farba. Bis vor drei Jahren produzierte das

Unternehmen Scheinwerfer für Busse, Pkw und Lkw für den lokalen Markt.

Nach einer ersten Potenzialabschätzung und einer intensiven Betreuung

innerhalb der Produktentstehungsphase, konnten die Herausforderungen

in den Bereichen Qualität und Logistik gemeinsam bewältigt werden.

Mittlerweile hat sich Farba als Systemlieferant für den Hauptscheinwerfer

ATEGO sowie weitere Produktprojekte bewährt; ein optimales Belieferungskonzept

schafft die entsprechenden logistischen Rahmenbedingungen:

Farba beliefert über die Spedition Willi Betz das Crossdock

im Werk Wörth als zentrale Warendrehscheibe. Die für São Bernardo

vorgesehenen Teile werden dort ausgesteuert, durch das Consolidation

Center im Wörther Rheinhafen seefest verpackt und zusammen mit weiteren

Teilen nach Brasilien versendet. Somit schließt sich der Kreis des

globalen Lieferverbundes.

São Bernardo | Brazil Aksaray | Turkey Weitere Informationen:

„Weltweiter Gleichklang“

Global Supplier, Ausgabe 04|2004, Seite 7

Magazin zum downloaden:

http://daimlerchrysler.covisint.com

Wörth | Germany


Global Supplier 04|2005 Global Supplier Award 2005

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Global Supplier Award 2005

Am 11. Januar 2006 ist es wieder so weit. Dann wird der weltweite Einkauf von DaimlerChrysler zum dritten Mal den

Global Supplier Award verleihen. Damit zeichnen wir überdurchschnittliche Leistungen unserer Zulieferer aus und

honorieren ihren besonderen Beitrag zu einer „globalen und leistungsorientierten Kooperation“.

Eine erfolgreiche Kooperation verdient ausgezeichnete Partner!

Für die Auszeichnung qualifi zieren können sich weltweit alle Lieferanten, deren Geschäftsbeziehung mit Daimler-

Chrysler auf beiden Seiten des Atlantiks ein Volumen von jeweils mindestens einer Million Euro erreicht hat. Welche

Lieferanten mit der Auszeichnung in einer der insgesamt neun Kategorien geehrt werden, wird in den nächsten

Wochen über ein Auswahlverfahren entlang unserer EBSC entschieden und bleibt bis zur Veranstaltung geheim.

Wir sind genauso gespannt wie Sie!

Als Zeichen unserer großen Anerkennung der Leistungen unserer Partner werden wir der Verleihung des Awards eine

Exklusivausgabe des Global Supplier Magazins widmen. In dieser Sonderausgabe berichten wir ausführlich über den

Awards Event im historischen Firehouse in Detroit. Wir möchten Ihnen zahlreiche Einblicke und Hintergrundinformationen

dieser stimmungsvollen Veranstaltung vermitteln und Ihnen insbesondere die Preisträger näher vorstellen.

Viele Gründe also, um sich auf den Global Supplier Award 2005 zu freuen!

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