„Betriebsethik“ Wirtschafts- und Unternehmensethik - StudiumPlus

Wirtschafts- und Unternehmensethik 

Kurs 

„Betriebsethik 

Campus Bad Hersfeld 

07.11.2013 

Dr. Andreas Bunz • Betriebsethik

Dr. Andreas Bunz 

● Jg. 1972, verheiratet, zwei Kinder – wohnhaft in 

Esslingen am Neckar 

● Studium Wirtschaftswissenschaften und Soziologie in 

Deutschland u. Kanada; 

● Promotion Uni Stuttgart-Hohenheim: Soziologie – 

Thema: Führungsverständnis der deutschen 

Spitzenmanager; 

● 

● 

● 

Vorstands-Stabsstelle „Strategisches 

Markenmanagement Nutzfahrzeuge“ der 

DaimlerChrysler AG, Stuttgart; 

Geschäftsführender Gesellschafter der 

Beratungsfirma „LeadershipPartners“ 

Dozent in verschiedenen Bachelor-, Master- und 

MBA Programmen 


LeadershipPartners 

Unsere Beratungsschwerpunkte 

• Optimierung der Führungsorganisation, -prozesse und -regeln 

• Neuausrichtung von Planungs- und Reportingsystemen 

• Mitarbeiterführung, Persönlichkeits- und Personalentwicklung 

• Mitarbeiter- und Führungskräftebefragungen 

• Gestaltung von Wertestrategien und Leitbildprozessen 

• Organisationskulturanalyse und -gestaltung 

• Konfliktmanagement 

• Management auf Zeit / Interimsmanagement 

Kontaktadresse: 

LeadershipPartners 

Mainstraße 62 

D-65451 Kelsterbach 

www.leadership-partners.com 

bunz@leadership-partners.com 


1. Ziel und Aufbau der Lehrveranstaltung 

a. Was will diese Lehrveranstaltung? 

• ihnen einen Überblick über den Stand der 

Wirtschafts- und Unternehmensethik geben 

• sie überzeugen, dass es sich lohnt, über Ethik im 

Beruf nachzudenken und im Beruf ethisch zu 

handeln; „anständig“ zu wirtschaften lohnt sich 

• ihnen zeigen, dass wirtschaftlicher Erfolg und 

ethisches Handeln keine Gegensätze sind 



b. Was die Lehrveranstaltung nicht will und kann 

• das Thema erschöpfend behandeln 

• sie mit theoretischem Überbau belasten 

• den moralischen Zeigefinger heben 



c. Aufbau der Lehreinheiten 

• Theorieteil am Anfang als Grundlage 

• Beispiele aus der Praxis (Korruption, Mindestlohn) 

• Analyse ethischer Leitlinien im Unternehmen 

(Codes of Conduct) 

• Praktische Tipps für ethisches Handeln im Unternehmen 


2. Was ist Ethik? 

a. Die Begriffe 

• Griechisch: ethik / ethos 

(Brauch, Gewohnheit, Ordnung, Sitte) 

• Lateinisch: mores, dt. Moral 

(System von ethischen Regeln, zeitabhängig) 

• „Werte“ 

(weltanschauliche Grundlagen des Ethos; z.B. Menschenbild) 

• jeder Mensch hat Werte, bewusst oder unbewusst 

• es gibt einen Kanon gemeinsamer Werte (Welt-Ethos) 

• es gibt aber auch unterschiedliche Wertesysteme 

(Kultur, Religion) 



b. Eine Definition 

• Ethik ist ein von Werten ausgehendes Nachdenken über 

Kriterien „guten“ Handelns 

• Ethik gibt verantwortbare Hilfen für sittliche 

Entscheidungen in allen Bereichen des Lebens 



c. Die Einflussfaktoren: was formt die Ethik? 

• Erziehung (familiärer Kontext) 

• Bildung (akademischer Kontext) 

• Kultur (gesellschaftlicher Kontext) 

• Weltanschauung (religiöser und philosophischer Kontext) 

• andere Einflussfaktoren? 


3. Was ist Wirtschaftsethik? 

a. Definition und Bereiche 

• Wirtschaftsethik beschäftigt sich mit den ethischen 

Grundlagen und Handlungen in modernen 

Wirtschaftsprozessen 

• Wirtschaftsethik: Sie fragt nach den ethischen 

Grundlagen und Folgen von Wirtschaftssystemen (z.B. 

Marktliberalismus, Sozialismus, Protektionismus usw.) 

• Arbeitsethik / Unternehmensethik: Sie fragt nach 

ethischen Grundlagen im konkreten Berufsalltag (z.B. 

Menschenrechte) 

• Umweltethik: Sie fragt nach aktuellen oder 

zukünftigen Folgen ökonomischen Handelns für 

Mensch und Natur (Nachhaltigkeit) 



b. Die Begriffsvielfalt 

Allgemeine Begriffe: 

Wirtschaftsethik; Business-Ethics (seit den 1960er Jahren in 

den USA) 

Begriffe mit Zielrichtung des gesellschaftlichen 

Engagements des Unternehmers: 

Corporate Social Responsibility (CSR: gesellschaftliche 

Verantwortung des Unternehmens) 

Corporate Citizenship (unternehmerisches 

Bürgerengagement) 

Corporate (Good) Governance 

Begriffe mit ökologischer Zielrichtung: 

Nachhaltigkeit 

Sustainability Management 



c. Methoden der Wirtschaftsethik 

• Überzeugungsarbeit und Appelle (Reden, Dokumente) 

• Gesetze, Verordnungen, Verurteilungen 

• Selbstverpflichtungen von Staaten und Unternehmen 

• Studiengänge, Fortbildung von Mitarbeitern 

• NGOs: Ethische Forderungen über Medien 

(öffentlicher Druck) 

• ...? 


4. Fragestellungen der Wirtschaftsethik 

Abfindungen an 

Manager; 

Josef Ackermann, 

Vorstandsvorsitzender 

der Deutschen Bank, 

beim Mannesmann- 

Prozess 



Steuerhinterziehung 

Klaus Zumwinkel, 

ehem. 

Vorstandsvorsitzend 

er der Deutschen 

Post, bei der 

Abführung durch die 

Polizei 


5. Geschichte und Stand der Wirtschaftsethik 

a. Geschichte 

• Aristoteles 

• Adam Smith 

• Max Weber 

• Katholische und ev. Soziallehre des 19. Jhs. 

• Soziale Marktwirtschaft 

(Alfred Müller-Armack, Ludwig Erhard): Wettbewerb ist 

wichtig; Staat gibt nur die Rahmenordnung vor 

• Chicagoer-Schule 

(Frank Knight, später Milton Friedman): pro neoliberale 

Wirtschaftsordnung, ohne Eingriffe des Staates; 

Auswirkungen auf Margret Thatcher und Ronald Reagan 



c. Wirtschaftsethik an Hochschulen 

Bayreuth: Prof. Dr. Dr. Alexander Brink 

Eichstädt (KU): Prof. Dr. André Habisch 

Halle-Wittenberg: Prof. Dr. Ingo Pies 

Kassel (Plansecur-Stiftungslehrstuhl): Prof. Dr. Michael S. Aßländer 

Konstanz: Prof. Dr. Josef Wieland 

Leipzig (Handelshochschule): Prof. Dr. Andreas Suchanek 

Lüneburg: Prof. Dr. Stefan Schaltegger 

München: Prof. Dr. Dr. Karl Homann 

Oldenburg: Prof. Dr. Reinhard Pfriem 

St. Gallen: Prof. Dr. Peter Ulrich (seit 1987!) 

Hohenheim: Prof. Dr. Michael Schramm 

Zürich: Prof. Dr. Andreas Georg Scherer 



d. Institutionen 1 

Deutschland/ Schweiz: 

Center for Corporate Citizenship, Eichstätt: www.corporatecitizen.de/ 

Centre for Sustainability Management, Lüneburg: www.uni-lueneburg.de/csm 

Corporate Citizenship Deutschland, Berlin: www.cccdeutschland.org 

Corporate Social Responsibility-News (Infodienst): www.csr-news.net 

Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik (DNWE): www.dnwe.de 

Forschungsinitiative Ethik und Soziale Institutionen (FESI): www.fesi.info 

Initiative Wertebewusste Führung: www.wertekommission.de 

Institut der deutschen Wirtschaft: www.kirche-und-wirtschaft.de 

Institut für ökologische Wirtschaftsforschung: www.ioew.de 

Institut für Wirtschaftsethik, St. Gallen: www.iwe.unisg.ch/org/iwe 

KIWI – Kirche und Wirtschaft: www.kiwi-netz.de (katholische Initiative) 

Studentisches Netzwerk für Wirtschaftsethik: www.sneep.info 

Wittenberg-Zentrum für globale Ethik: www.wcge.org 

Zentrum für Wirtschaftsethik: www.dnwe.de/ueber_das_zfw.php) 




Europa: 

European Business Ethics Network: www.eben-net.org 

USA: 

Society for Business Ethics: www.societyforbusinessethics.org 

Ethics & Compliance Officer Association: www.theecoa.org 

Christian Business Faculty Association: www.cbfa.org 

European Academy for Business in Society (EABIS) 

Weltweit: 

International Society of Business, Economics and Ethics www.isbee.org 

Global Compact (UN) 

Globally Responsible Leadership Initiative 

(Ausbildung von verantwortungsvollen Führungskräften) 




NGO (Non-Governmental-Organisations): 

Transparency International, Berlin 

Human-Rights-Watch 

Greenpeace 




7. Wirtschaftsethik: Literatur 1 

Buchreihen zum Thema Wirtschaftsethik: 

• DNWE-Schriftenreihe 

• Ethik und Ökonomie 

• Marktwirtschaft und Ethik 

• Series Studies in Economic Ethics and Philosophy (SEEP) 

• Schriften des Vereins für Socialpolitik: Wirtschaftsethische 

Perspektiven 

• Schriftenreihe für Wirtschafts- und Unternehmensethik 

(sfwu) 

• St. Galler Beiträge zur Wirtschaftsethik 

• Studien zur Governanceethik 


7. Wirtschaftsethik: Literatur 2 

Fachzeitschriften : 

Business and Professional Ethics Journal 

Business Ethics Quarterly 

Business Ethics: A European Review 

Forum Wirtschaftsethik (DNWE) 

Journal of Business Ethics (JBE) 

Journal of Markets and Morality 

Wirtschaft und Ethik: Mitteilungen der Gesellschaft zur 

Förderung von Wirtschaftswissenschaften und Ethik 

Zeitschrift für Wirtschafts- und Unternehmensethik 


Kernproblem unethischen Verhaltens und seine Lösung 

Vertrauensverlust 

Kommunikation 

Vorbild /Vorleben 

(Walk your Talk) 


Kritikwürdiges Verhalten an Managern 

Menschenverachtendes 

Verhalten 

33% 

Eitelkeit, 

Selbstgefälligkeit 

Arroganz 

28% 

28% 

Geringschätzung von 

Mitarbeitern 

Unehrlichkeit 

Sich stehlen aus der 

Verantwortung 

Profillosigkeit 

22% 

20% 

20% 

18% 

Korruption 

13% 

Egoismus 

11% 

Unfairness, Illoyalität 

10% 

Keinen Bezug zur 

Realität 

8% 

(n = 58, Mehrfachnennungen) 

Unbeherrschtheit 

7% 


Führungseigenschaften der Zukunft 

Rang Was morgen zählt (Mehrfachnennungen) (in %) 

1 ● Vorbildfunktion übernehmen, nicht Führungskraft spielen 33 % 

2 ● Visionäres, langfristiges Denken, Sicherheit und Orientierung geben 28 % 

3 

● Generalistische sowie charakterliche Bildung 

● Teamfähigkeit 

20 % 

4 ● Zuhören können, an Themen der Gruppe ‘dran’ sein 18 % 

5 ● Begeisterungs- und Motivationsfähigkeit 16 % 

6 ● Über Hierarchien hinweg kommunizieren 8 % 

7 

8 

● Koordinieren, Integrieren 

● Emotionale Entscheidungen treffen 

● Lernfähigkeit, Offenheit 

● Chancen ergreifen 

● Geisteswissenschaftliche Kompetenzen 

● Führung nicht „erlernen wollen 

● Spezialistentum 

(n = 61, Mehrfachnennungen) 

4 % 

2 % 


Ausgewogenheit als Prozess der Selbstführung 

Wachstum als Führungskraft 

Kompetenz 

Charakter 

ARROGANZ 

BURN-OUT 

Charakter 

Kompetenz 

Zeit 

aus: Donders, Paul (2006): Authentische Führung, Asslar. 


Der Habitus der Organisation 

Fallbeispiel Starbucks 

Starbucks in der Krise? 

In einem offenen Brief kritisierte der 

langjährige Starbucks-Chef Howard Schultz, 

dass Starbucks seine Seele verkaufe: 

Er ist der Ansicht, durch die massive 

Expansionspolitik hätten die Filialen des 

Unternehmens nicht mehr 

„die gleiche Seele wie früher, das warme 

Gefühl des kleinen Ladens an der Ecke. 


Scharnierfunktion von Image 

Organisation 

• Leistungsprozesse 

• Organisationskompetenz 

• Ziele 

• Tradition 

Image 

Öffentlichkeit 

• Werte 

• Interessen 

• Respektsansprüche 

• Gesellschaftliches Engagement 

Spannungsfeld zwischen 

Organisationen und 

Öffentlichkeit 


Stakeholder-Zwiebel 

Unternehmenskommunikaton 

PR 


Wandel im Verständnis von PR 

Traditionelle Merkmale des 

Image-Managements 

Perspektiven eines neuen Verständnisses 

von Image-Management 

• Primat der professionell-instrumentellen 

Kompetenz 

• Primat der Fachkompetenz von 

Mitarbeitern 

• Zentralisierte PR 

• Standardisierte und berichtsorientierte 

Medien- und Pressearbeit 

• Primat von Effizienz, Nutzen- und 

Kostenkriterien 

• Uniformierte Kommunikationskonzepte 

• Primat von Marketingkriterien in der 

Kommunikation 

• Primat des Ex-Post-Denkens 

• Marken- und Produkt-PR 

• Unternehmenszentrierter Denkstil 

• Primat der kommunikativen 

Vermittlungskompetenz 

• Primat der Glaubwürdigkeit von 

Mitarbeitern 

• Regionalisierte PR 

• Wertorientierte Imagearbeit 

• Primat von Bindungs-, Identifikationsund 

Integrationsangeboten 

• Je nach Teilöffentlichkeit neu und ggf. 

auch kontrovers auszuhandelnde 

Kommunikationsarrangements 

• Primat des Öffentlichkeitsmandats der 

Unternehmen in der Kommunikation 

• Primat des antizipatorischen Denkstils 

• Themen- und Werte-PR 

• Öffentlichkeitsorientierter Denkstil 


Der Positionierungsstern 

Wirtschaftlich: 

Lebenschancen wahren, 

Sorgsamkeit 

Sozial: 

Verantwortung, 

Verständigung 

Emotional: 

Demut, Respekt 

Organisatorisch: 

dynamisch, 

veränderungsbereit 

Kernaussagen der 

Organisation 

Kulturell: 

Partnerschaftlichkeit, 

Verpflichtungsethik 

Markenpersonalität: 

Respekt als stilistische 

Kernaussage 

... 

Technisch-fachlich: 

lernende Organisation, 

fachlich kompetent 


Tiefenstruktur ethischer Fragestellungen 


Ebenen der Führung 


Ebenen der Führung 

Struktur- und 

Kulturprozesse 

gestalten 

Selbstführungsprozesse 

gestalten 

Organisation 

Das 

„Selbst 

Mitarbeiter 

Mentorenprozesse 

gestalten 


Image-Analyse 

Raster / Systematisierung 

Der Hohenheimer Kultur- und Führungs-Quadrant (HKFQ) 

(basiert auf Talcott Parsons „AGIL-Schema) 

• A: Adaption => Anpassung, Wettbewerbsorientierung 

• G: Goal Attainment => Zielerreichung 

• I: Integration => Integration, Wir-Gefühl 

• L: Latent Pattern Maintenance => Strukturerhaltung, Kultur 


Mandat der Balance 

Zielformulierung und 

Strategie, 

Leistungsorientierung 

hinsichtlich Wachstum, 

Umsatzzahlen, 

Shareholder-Value, 

Controlling, Produktivität, 

Arbeitsorganisation, … 

Veränderungen/Trends in 

der Umwelt wahrnehmen 

und pro- und reaktive 

Maßnahmen ergreifen, 

Pioniergeist, Innovation, 

Marktorientierung, global, 

… 

Zielerreichungsprozesse 

Wettbewerbsprozesse 

Führungs- 

Verantwortliche 

Integrationsprozesse 

Identitätsprozesse 

Klima und Atmosphäre 

unter den Mitarbeitern, 

Wir-Gefühl, Vertrauen 

untereinander, 

Konfliktfähigkeit, … 

Werte/Geist/Stil der 

Organisation, 

Identifikation mit Vision 

und Mission, Symbole, 

Loyalität und 

Verpflichtungsethik, … 

Gesellschaft / 

umgebende Kultur 


Der Hohenheimer Kultur- und Führungs-Quadrant 

Entwicklung 

Werte der 

Zielerreichung 

Werte des 

Wettbewerbs 

Direkte 

Nutzenstiftung 

Zielformulierung und 

Strategie, 

Leistungsorientierung 

hinsichtlich Wachstum, 

Umsatzzahlen, 

Shareholder-Value, 

Controlling, ... 

Werte der 

Integration 

Veränderungen/Trends in 

der Umwelt wahrnehmen 

und pro-aktive 

Maßnahmen ergreifen, 

Pioniergeist, Lernen, 

Marktorientierung, global, 

… 

Werte der Identität 

Indirekte 


Klima und Atmosphäre 

unter den Mitarbeitern, 

Wir-Gefühl, Vertrauen 

untereinander, 

Konfliktfähigkeit, … 

Werte/Geist/Stil der 

Organisation, 

Identifikation mit Vision 

und Mission, Symbole, 

Loyalität und 

Verpflichtungsethik, … 

Gesellschaft / 

umgebende Kultur 

Stabilisierung 


Anwendungsfall 1: Personalauswahl eines Weltkonzerns 

Entwicklung 

Zielerreichungs- 

Werte 

Wettbewerbs- 

Werte 

hoch 

hoch 

Kultur- und Führungsprofil 

eines „typischen 

Führungsverantwortlichen 

der Firma/Organisation 

mittel 

mittel 

Direkte 


niedrig 

niedrig 

niedrig 

niedrig 

Indirekte 


mittel 

mittel 

Exemplarisches 

Kultur- und 

Führungsprofil eines 

Nachwuchs- 

Kandidaten/ einer - 

Kandidatin 

hoch 

hoch 

Integrations-Werte 

Identitäts-Werte 



Anwendungsfall 2: Leitbildprozess einer Spendenorganisation 

Entwicklung 

Zielerreichungs- 

Werte 

Wettbewerbs- 

Werte 

hoch 

hoch 

Gegenwärtige 

Positionierung der 

Kommunikationsmaßnahmen 

der Firma/ 

Organisation 

mittel 

mittel 

Direkte 


niedrig 

niedrig 

niedrig 

niedrig 

Indirekte 


mittel 

mittel 

Zielrichtung der 

zukünftigen 

Positionierung der 

kommunikativen 

Maßnahmen 

hoch 

Integrations-Werte 

Identitäts-Werte 

hoch 



Foto-Doku 


Foto-Doku 


Foto-Doku 


Foto-Doku 


Foto-Doku 


Foto-Doku 


Literatur 

Bunz, Andreas (2005): Das Führungsverständnis der deutschen Spitzenmanager, Frankfurt. 

Buß, Eugen (2009): Managementsoziologie, München. 

Buß, Eugen und Ulrike Fink-Heuberger (2000): Image-Management, Frankfurt. 

Furch, Kristian (2009): Demut macht stark: Zehn Strategien zu mehr Führungserfolg - frei von Angst 

und Selbstüberschätzung, Gnadenthal. 

Paul, Michael (2012): Raus aus dem Irrenhaus, Wien. 

Reinhardt, Rüdiger (2003): Dienende Führung: Charakterliche und methodische 

Voraussetzungen organisationaler Ausbalancierung, in: Geißler, Harald (Hrsg.) (2003): 

Balanced Organization. Die Kunst ausgleichend zu führen, Neuwied.

„Betriebsethik“ Wirtschafts- und Unternehmensethik - StudiumPlus

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