Strategische Personalentwicklung in ... - Taube Electronic

STRATEGISCHE PERSONALENTWICKLUNG IN KMU
Susanne Taube,
TAUBE ELECTRONIC GmbH, Deutschland
Workshop zur 19. FED-Konferenz, 15.-17.09.2011 in Würzburg
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Zusammenfassung/Abstract
In kleinen und mittleren Unternehmen finden Aufgaben in Personalmanagement und -
entwicklung aufgrund knapper Ressourcen und nachrangiger Priorisierung häufig eher
reaktive denn strategische Aufmerksamkeit. Vor dem Hintergrund der sich allmählich im
Arbeitsalltag realisierenden Konsequenzen der demographischen Entwicklung und des
einsetzenden Fachkräftemangels entsteht so gegenüber proaktiver handelnden
Unternehmen das Risiko, in der Konkurrenz um die rarer werdende Ressource Mitarbeiter
deutliche Wettbewerbsnachteile verzeichnen zu müssen. Hinzu kommt, dass die stetig
wachsende Komplexität von Aufgaben und die Entwicklung des Wissens, mit denen sich
z. B. EMS-Unternehmen auseinanderzusetzen haben, einer sorgfältigen Nutzung der
Potentiale und Fähigkeiten von vorhandenen und neuen MitarbeiterInnen bedarf. KMU
stehen für diese Herausforderungen nur begrenzte Möglichkeiten zur Verfügung.
Personalentwicklungskonzepte wie Diversity Management und Bildungscoaching zeigen
auch kleineren Unternehmen Ansatzpunkte für die Bewältigung dieser Aufgaben auf.
Employer-Branding-Instrumente wie die Teilnahme an Nachwuchsveranstaltungen bieten
die Möglichkeit, sich mit überschaubarem Aufwand in der Region einen Namen zu machen
und den Nachwuchs für das Unternehmen zu interessieren.
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Kurzbiographie und Foto
Susanne Taube (Jahrgang 1969) ist Diplom-Psychologin
mit Ausbildung zur systemischen Beraterin und zum
Bildungscoach. Seit 2003 Berufstätigkeit in den Bereichen
Einkauf, Projektleitung und Vertriebsleitung eines EMS-
Unternehmens. Seit 2009 kaufmännische Geschäftsleitung
und Personalleitung bei TAUBE ELECTRONIC.
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Strategische Personalentwicklung in KMU
Workshop bei der 19. FED-Konferenz am 17.09.2011
Strategische Personalentwicklung in KMU
1. Einleitung: Zur Situation des Personalmanagements in KMU
Die Ausgestaltung des betrieblichen Personalmanagements stellt sich in kleinen und
mittleren Unternehmen (KMU) häufig deutlich anders dar als in größeren
Unternehmen. Es liegt in der Natur der Sache, dass kleinere Unternehmen ihre
Schwerpunkte beim eigentlichen Geschäftsgegenstand haben und sich den das
Personal betreffenden Aufgaben oft nur mit sehr knappen zeitlichen und finanziellen
Ressourcen widmen können. So sind in Unternehmen mit einer Beschäftigtenzahl <
500 weniger als 1% der Angestellten hauptamtlich im Personalbereich tätig (in
Großunternehmen sind dies 4%). Nur 25% der Unternehmen bis 150 Mitarbeiter
haben einen hauptamtlichen Personalleiter (Großunternehmen 72%).
MitarbeiterInnen und Geschäftsleitung sind mit einem Großteil ihrer Kapazitäten ins
Tagesgeschäft eingebunden. In vielen eigentümergeführten Unternehmen wird das
Personalmanagement als Aufgabe der Geschäftsführung betrachtet, ohne dieses
jedoch strategisch zu systematisieren. So findet nur in 1/3 der KMU eine
Weiterbildungsplanung statt. Für viele kleine Unternehmen sind die vorhandenen
Mitarbeiter im Tagesgeschäft unverzichtbar und können daher nur bei entsprechend
drängender Priorität für Weiterbildungsmaßnahmen freigegeben werden. Personaler
in KMU haben häufig vor allem Aufgaben in den Bereichen Personalauswahl und
Personalcontrolling und wenig Möglichkeiten zur strategischen Planung.
Aufgrund des sich nunmehr realisierenden und in den kommenden Jahren
verschärfenden Fachkräftemangels werden jedoch auch KMU im Wettbewerb um
geeignete MitarbeiterInnen adäquate Wege finden müssen, um genügend Personal
für die Bewältigung neuer Herausforderungen im Bereich des Personalmanagements
bereitstellen zu können.
In einer von Kienbaum in 2011 durchgeführte Trendstudie wurden 198
Personalverantwortliche in deutschsprachigen KMU und Großunternehmen nach den
aktuell wichtigsten Themen und Herausforderungen im Personalmanagement
befragt. Als wichtigstes Thema wurde die Besetzung von Schlüsselpositionen im
Unternehmen genannt, gefolgt vom Talent Management und der Attraktivität als
Arbeitgeber auf Platz 3. Als größte Herausforderungen betrachten die Personaler
somit aktuell die Besetzung von Schlüsselpositionen, den demografischen Wandel
und strategische Personalplanung.
Ferner erachten 87% Employer Branding (also die Vermarktung des Unternehmens
als attraktiven Arbeitgeber) aktuell als wichtig bis sehr wichtig für die Unternehmen
und 100% der Personaler gehen davon aus, dass dieses Thema in 2015 wichtig bzw.
sehr wichtig sein wird.
In mindestens gleicher Weise von gesellschaftlichen Faktoren wie dem
demografischen Wandel, steigender Diversität potentieller Mitarbeiter und
wachsender Komplexität in Problemlöseprozessen betroffen wie große
Unternehmen, müssen auch die in KMU tätigen Personalverantwortlichen zukünftig
folgende Aufgaben bewältigen: Bindung und optimale Weiterentwicklung der bereits

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vorhandenen MitarbeiterInnen auch vor dem Hintergrund von sich über den
Lebenslauf phasenbezogen verändernden Bedürfnissen (z. B. Vereinbarkeit von
Familie und Beruf und Ausschöpfen der Ressourcen älterer MitarbeiterInnen);
zielführender Umgang mit individueller, auch kultureller Vielfalt im Unternehmen
(Diversity Management); Entwicklung von Kommunikations- und Teamkompetenzen
zur Bewältigung der steigenden Komplexität in Arbeitszusammenhängen; stärkeres
Bewerben des Unternehmens als Arbeitsgeber bei potentiellen MitarbeiterInnen
(Employer Branding). Ein strategisches Personalmanagement, dass sich dieser
Aufgaben annimmt, ist somit auch für kleine Unternehmen zunehmend bedeutsam.
Im folgenden werden einige Strategien und Instrumente vorgestellt, mit Hilfe derer
diesen Herausforderungen begegnet werden kann und es werden somit
Anregungen gegeben, um geeignete MitarbeiterInnen für ein Unternehmen zu finden,
zu binden und zu entwickeln. Insbesondere kleinere Unternehmen können von den
vorgestellten Ansätzen profitieren.
2. Diversity Management als Ansatz für eine mitarbeiterfokussierte
Unternehmensführung
Der Ansatz des Diversity Managements fokussiert ein Unternehmen auf die
Wahrnehmung und effektive Nutzung der Unterschiede und Gemeinsamkeiten seiner
MitarbeiterInnen. Der Individualität jeder einzelnen Person soll mit Akzeptanz und
Respekt begegnet werden und es soll ein wertschätzender Umgang mit Vielfalt von
Bedürfnissen von MitarbeiterInnen stattfinden. Im Diversity Management wird der
Fokus gezielt auf die unterschiedlichen Potenziale und Kompetenzen eines
Mitarbeiters gelegt, um somit die im Mitarbeiter vorhandenen Ressourcen für das
Unternehmen möglichst gewinnbringend nutzbar zu machen. Dazu gehört die
Anerkennung von Bedürfnissen des Mitarbeiters nach Zufriedenheit und
Weiterentwicklung am Arbeitsplatz ebenso wie die Reduzierung sozialer
Diskriminierung und die Verbesserung der Chancengleichheit.
Des Konzept des Diversity Managements in Unternehmen hat seine Wurzeln in den
Antidiskriminierungsbewegungen in den USA in den 50er und 60er Jahren und
entwickelte sich dort als Thema für Unternehmen Ende der 70er Jahre. In der EU
wurde es in den 90er Jahren als Konsequenz aus gesellschaftlichen Einflußfaktoren
wie Globalisierung, Unternehmensfusionierungen, Genderthemen und Einwanderung
aufgegriffen. Die EU fördert seither eine große Vielfalt an Veranstaltungen, Projekten
und Forschungvorhaben zum Thema Diversity Management.
Grundlage des Umgangs mit kultureller Vielfalt in einem Betrieb ist eine
Unternehmensphilosophie, die den respektvollen Umgang mit Vielfalt und
unterschiedlichen Bedürfnissen festlegt und eine gleich-aufmerksame Behandlung
verschiedener kultureller Gruppen im Unternehmen fordert. Das Unternehmen ist
dabei grundsätzlich möglichst an einer langfristigen Beziehung zum Mitarbeiter
interessiert.

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Diversity Management wird durch eine Vielzahl an Maßnahmen unterstützt. Flexible
Arbeitszeitmodelle (z. B. Kernzeitkonzepte, Führen in Teilzeit) ermöglichen die
Bindung von MitarbeiterInnen, die durch private Anforderungen wie Erziehung oder
Pflege von Angehörigen in der aktuellen Lebensphase ein Bedürfnis nach
Spielräumen in der Ausgestaltung der Arbeitszeiten benötigen. Leistungsbezogene
Vergütungssysteme erhöhen die Wahrscheinlichkeit einer gerechten Bezahlung
aufgrund der Zielorientierung, die Faktoren wie Geschlecht oder Dauer der
Betriebszugehörigkeit weniger stark gewichtet. Über Maßnahmen im
Gesundheitsmanagement (Gesundheitsförderung, Arbeitsplatzoptimierung) können
MitarbeiterInnen über eine längere Zeit auch im höheren Alter dem Unternehmen
erhalten bleiben. Maßnahmen des Employer Branding wie z. B. Kooperationen mit
Schulen mit hohem Migrantenanteil für Betriebspraktika vergrößert deutlich den
Bewerberpool für das Unternehmen.
Durch die genannten Maßnahmen erhöhen sich Motivation und Bindung der
MitarbeiterInnen. So ergeben sich gegenüber der Konkurrenz Wettbewerbsvorteile.
Wesentlich bei der Implementierung des Themas Diversity Management ist die
Verdeutlichung gegenüber MitarbeiterInnen, dass es nicht um die Bevorzugung
einzelner Vielfaltsaspekte geht sondern um eine grundlegende Wertschätzung der
Individualität jedes Einzelnen.
3. Das Konzept des Bildungscoaching als Mittel zu einer
lebenszyklusorientierten Personalpolitik
Bildungscoaching als Kombination aus klassischem Personalgespräch und
Coachingsituation ist ein Instrument der Personalentwicklung, welches es
Unternehmen und MitarbeiterInnen ermöglicht, sich gezielt und systematisch dem
„lebenslangen Lernen“ des individuellen Mitarbeiters zuzuwenden. Die permanent an
Unternehmen herangetragene Notwendigkeit zum Wandel und zur Entwicklung kann
so, basierend auf den ausformulierten strategischen Unternehmenszielen, auf den
einzelnen Mitarbeiter heruntergebrochen werden. Entwicklungsanforderungen an
den Mitarbeiter werden definiert, geplant und umgesetzt. Innerhalb des
Coachingprozesses werden diese Anforderungen mit dem Mitarbeiter betrachtet und
Ist- und Sollzustand in bezug auf für die jeweilige Anforderung notwendige
Fähigkeiten und Fertigkeiten spezifiziert. Ferner findet eine Beratung hinsichtlich des
Qualifikationserwerbs statt. Der Mitarbeiter wird bei der Formulierung seiner
Karrierewünsche unterstützt und in bezug auf die Umsetzung dieser Wünsche
beraten. Klassische Coachingthemen wie Vereinbarkeit von Beruf und
Freizeit/Familie können ebenfalls Teil des Bildungscoachingprozesses sein.
Die Umsetzung von Bildungscoachingkonzepten ist sehr vielfältig und muss an die
Gegebenheiten des Unternehmen angepasst werden. So kann das Angebot in Form
einer Sprechstunde stattfinden, die Coachinggespräche können jedoch auch Teil der
jährlichen Zielvereinbarungsgespräche sein.
Bildungscoaching durch einen internen oder externen Bildungscoach ermöglicht es
dem Unternehmen die Entwicklung der MitarbeiterInnen an die zuvor formulierten

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Unternehmensziele anzuknüpfen. Damit wird eine strategisches
Personalmanagement etabliert.
Der Bildungscoach muss über weitreichende Fähigkeiten in den Bereichen
Gesprächsführung und Konfliktmanagement verfügen und seine Rolle muss durch
die Geschäftsführung eindeutig kommuniziert sein. Über die Unternehmensziele
sowie seine Kompetenzen muss Klarheit bestehen. Seine Rolle im Unternehmen
muss besonders sorgfältig definiert sein und den Mitarbeiterinnen transparent
vermittelt werden, weil sonst schnell Unklarheit darüber bestehen kann, welchem
„Herrn“ der Bildungscoach dient.
4. Arbeiten in temporären Netzwerken als Möglichkeit zur Bewältigung von
Komplexität im Unternehmen
Dienstleistungsunternehmen der Hochtechnologie stehen vor der permanenten
Herausforderung, ein Maximum an Flexibilität und Qualität mit der Bewältigung sehr
komplexer Probleme und Fragestellungen in Grenzbereichen der Machbarkeit von
technologischen Prozessen zu verbinden.
In der Auftragsbearbeitung zeigt sich, dass die Komplexität von Problemen zunimmt,
u. a. weil sich die Anzahl der beteiligten Variablen in Fertigungsprozessen permanent
erhöht. Zugleich erhöht sich der Grad an Vernetztheit zwischen diesen Variablen,
wodurch im Prozeß mehr Feedbackschleifen notwendig werden. Aus der daraus
entstehenden Dynamik in Problemsituationen entstehen potentiell mehr Risiken.
Aufgrund der äußerst schnellen technologischen Weiterentwicklung wächst
außerdem die Intransparenz bezüglich der beteiligten Variablen.
So zeigt sich mittlerweile eine Komplexität in Arbeitsprozessen, der man nur gerecht
werden kann, wenn das Unternehmen hierfür geeignete Kommunikationsstrukturen
etabliert. Dem Unternehmen nützlich sind ein adäquater Zugang zu individuellem
Wissen, eine ausreichende Transparenz des betroffenen Systems, möglichst kurze
und direkte Feedbackschleifen, aber auch die Berücksichtigung motivationaler
Merkmale bei den MitarbeiterInnen.
Da aufgrund der zunehmenden Spezialisierung von Tätigkeiten das notwendige
Wissen zur Lösung komplexer Probleme nicht mehr von einzelnen Personen
bereitgestellt werden kann, ist die Fähigkeit zur Problemlösung in Teams bzw. in
unternehmensinternen oder auch unternehmensübergreifenden Netzwerken
unerlässlich. Dazu müssen vorhandene personelle Ressourcen in weitreichende
Verantwortlichkeiten und Kommunikationsprozesse einbezogen werden. Es ist
notwendig, die Abhängigkeit von Einzelpersonen zu reduzieren und dem
Unternehmen auf diese Weise das kostbare Fach- und Prozesswissen der
Mitarbeiter in einem geordneten Wissensmanagementprozess in effizienter Weise
und unter Aufrechterhaltung der unmittelbar wertschöpfenden operativen Tätigkeiten
zur Verfügung zu stellen.
Für diese Kommunikationsprozesse sind eine Reihe von Fähigkeiten unabdingbar,
die im Rahmen der lebenslangen Lernprozesse eines Mitarbeiters zu entwickeln und

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zu schulen sind. Die Organisation (hier über die Geschäftsleitung definiert) hat
ihrerseits bestimmte Rahmenbedingungen bereitzustellen. Die Beteiligung an diesen
Erfolgsfaktoren der Kommunikation lassen sich in einer Matrix abbilden:
Zur Realisierung adäquater Problemlösestrukturen im Unternehmen sind diese
Themenfelder in das strategische Personalmanagement einzubeziehen.
5. Employer Branding durch Teilnahme an Nachwuchsveranstaltungen
Kleinere Unternehmen haben es eher schwer, SchülerInnen oder AbsolventInnen für
eine Tätigkeit im eigenen Betrieb zu interessieren. Erschwerend kommen die häufig
sehr vagen Vorstellungen des Nachwuchses im Hinblick auf die Arbeitsrealität in
verschiedenen Berufen hinzu. Die in der Regel wissensintensiven Dienstleistungen
der Hochtechnologie benötigen jedoch Nachwuchskräfte, die über gute
Grundlagenqualifikation und Entwicklungspotential verfügen. Eine Auswahl unter
verschiedenen KandidatInnen erhöht die Wahrscheinlichkeit, geeignetes Personal zu
finden, beträchtlich.
Kleine und mittlere Unternehmen müssen Wege finden, hier im Vergleich der mit den
Merkmalen großer Unternehmen bestehen zu können. Dabei sind den für
BerufseinsteigerInnen meist zunächst sehr wirksamen Anreizsystemen von
Großunternehmen (z. B. Gehaltsstruktur und Aufstiegsmöglichkeiten), die selten von
KMU in gleicher Weise bedient werden können, wirksame alternative Werte und
Angebote (z. B. persönlicheres Betriebsklima, Möglichkeiten zur Selbstwirksamkeit)
entgegenzusetzen. Für KMU ist es unerläßlich, ein Profil über die eigenen Stärken zu
erstellen und ein Bewußtsein von der eigenen Attraktivität zu entwickeln und beides
dann mit geeigneten Methoden den potentiellen neuen MitarbeiterInnen zu
vermitteln.
Mittlerweile gibt eine ganze Reihe von Konzepten für Nachwuchsveranstaltungen,
mit Hilfe derer dieses Marketing geschehen kann. Jobmessen und
unternehmensinterne Rekrutierungsveranstaltungen sind dabei eher für größere
Unternehmen interessant, die jährlich eine hohe Anzahl an Auszubildenden und
Absolventen aufnehmen wollen. Für kleine Unternehmen geht es eher darum,

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langfristig Kontakte zu knüpfen und sich – idealerweise in der eigenen Region – als
Unternehmen unter den BerufseinsteigerInnen einen Namen zu machen.
Für kleinere Unternehmen zeitlich und finanziell in der Regel gut realisierbar ist die
Teilnahme an Aktionstagen wie z. B. einem Tag der offenen Tür, aber auch im
Rahmen von bundesweit durchgeführten Aktionen wie dem Girls‘ Day und Boys‘ Day
oder den im Rahmen der MINT-Kamapgne des Bundesministerium für Bildung und
Forschung stattfindenden Technologietagen. Diese stellen einen organisatorischen
und rechtlichen Rahmen zur Verfügung, innerhalb dessen die Zusammenarbeit von
Unternehmen mit Eltern und Schulen zur Durchführung dieser Aktionstage
vereinfacht werden.
Aufgrund der bereits vielfältig existierenden Erfahrungen mit solchen
Veranstaltungsformen können Unternehmen von Empfehlungen zur Durchführung
profitieren, was die Planung und Durchführung erheblich erleichtert.
Aus: Aktionsleitfaden Girls‘ Day (2004)
6. Fazit
Der demographische Wandel, der einsetzende Fachkräftemangel und die steigende
Komplexität wissensintensiver Tätigkeiten stellt kleine und mittlere Unternehmen vor
neue Herausforderungen im Personalmanagement. Um den Fortbestand eines
hochqualifizierten Mitarbeiterstamms zu sichern, müssen geeignete Maßnahmen zur
Rekrutierung, internen Personalentwicklung und Sicherung des Wissens für das
Unternehmen etabliert werden. Unternehmen, die mit diesen Fragestellungen bisher
eher wenig befasst waren, sollten sich geeignete Möglichkeiten zum
Erfahrungsaustausch und zur Vernetzung mit anderen vergleichbar strukturierten
Unternehmen suchen, um einen effizienten Umgang mit Themen des strategischen
Personalmanagements zu erreichen.

Strategische Personalentwicklung in KMU
Workshop bei der 19. FED-Konferenz am 17.09.2011
Quellen:
Nollens, Rainer. (22.08.2011). Wie KMU ihr Personal entwickeln. http://www.businesswissen.de/personalmanagement/personalarbeit-und-personalentwicklung-im-mittelstand/
http://www.leuphana.de/ gender-diversity-portal/diversity.html
Kienbaum Communications (Hrsg.). (2011). HR 2011: Wirschaftswunderland Deutschland: zwischen
Vollbeschäftigung und Talente-Tristesse. Ergebnisbericht der Kienbaum-HR-Trendstudie 2011(PDF).
Gummerbach
Aktionsleitfaden Girls‘ Day. Verfügbar unter: www.girls-day.de/content/download/986/5974/ file