Wie sichere ich die Nachfolge in Familienunternehmen ... - Transliq

NACHFOLGEREGELUNG
Urs Leupin · Wie sichere ich die Nachfolge im Familienunternehmen
kritischen Selbsteinschätzung. Dazu parallel
vermindern sich auch konkret die
elementaren Unternehmens-Essentialia
wie Markt- und Konkurrenzbeobachtung,
das Gefühl für neue Ideen, Produkte, Verfahren
und Technologien sowie auch die
Kundennähe.
Im ersten Schritt zu einer erfolgversprechenden
Nachfolgeregelung geht es
darum, dass sich der Eigentümer von der
rechtzeitigen Planung der Nachfolgeregelung
überzeugen lässt. Während langer
Zeit (bis in die 60er Jahre) galten «Kontinuität
und Bewahrung», «Geheimhaltung»
von Zeichnungen, Patenten Verfahren und
Rezepten noch als Erfolgspfeiler; im heutigen
Umfeld der Informatik ist die Führungsmobilität
zum Schlüssel des Erfolges
geworden. Deshalb wird für jeden Eigentümer
seine Nachfolgeregelung auch
zu einer strategischen Chance! Davon
muss er überzeugt sein und auch davon,
dass nur mit der rechtzeitigen Planung der
Nachfolge der Handlungsspielraum für
Nachfolgelösungen grösser wird als beim
Handeln unter Druck und Zwang.
Zweiter (planerischer) Schritt:
die Vorbereitung der Nachfolgeregelung,
strategisch, operationell
und finanziell
1. Schaffen einer klaren Ausgangslage
mit Alternativ-Szenarien:
Eine erfolgversprechende Nachfolgeregelung
ist abhängig von der aktuellen Unternehmenssituation
sowie den Entwicklungs-Potenzialen
und Risiken; durch sie
werden direkt auch die internen Strukturen
und Instrumente beeinflusst. In
einer anzuordnenden Unternehmens-
Situationsanalyse werden Stärken und
Schwächen, die Verfügbarkeit eigener
Mittel sowie mögliche Synergiepotenziale
eruiert. Zusammen mit der Umfeldanalyse
wird daraus das Chancen- und Gefahrenpotenzial
ermittelt; abschliessend werden
Entwicklungen, Rahmenbedingungen
und Strukturen der Branche, des Marktes
und der Konkurrenz bestimmt.
Das Verhältnis der drei Unternehmensbereiche
«Kapitalgeber», «Führung» und
«Familie» kann für mögliche Alternativ-
Szenarien ausschlaggebend sein: Je dichter
ihre Überlappung und Interessenfokussierung
ist, desto kleiner werden die
Zielkonflikte, und umgekehrt: sind die
Überlappungen eher klein, umso eher
zeichnen sich familienexterne Lösungen
ab. Der Eigentümer wird auch mit der Frage
der möglichsten Gleichbehandlung seiner
Nachkommen konfrontiert werden.
Als theoretische Palette möglicher Lösungen
steht ihm zur Verfügung: Entweder familieninterne
Beibehaltung von Eigentum
und Führung. oder familieninterne
Beschränkung nur auf das Eigentum
oder nur auf die Führung!
2. Zur Erstellung der «Übergabereife»
Basierend auf den Ergebnissen der Unternehmens-
und der Umfeldanalyse sowie
auf die Lagerung der drei Bereiche Führung,
Kapitalgeber und Familie, kann das
Konzept der möglichen Nachfolgeregelung
erstellt werden; dabei sind familienunternehmensspezifisch
die nachfolgenden
Aspekte mitzuberücksichtigen. Einmal
ist die Führung in Familienunternehmen
anders als in anonymen Kapitalgesellschaften.
Die vom Eigentümer geprägte
strategische und operative Ausrichtung
führt zu ausgesprochen personenorientierten
Organisationsformen. Oft
dominiert eine Führungszentrale; die
übrigen Führungsbereiche sind schwach
entwickelt, und der Mangel an Führungsund
Kontrollsystemen sowie unzureichend
funktionierende Informations- und
Kommunikationssysteme stellen echte
Lasten dar für den Generationenwechsel.
Solche typischen Strukturmängel treten
aber bei Veränderungen an der Führungsspitze
offen zu Tage. – Zur Erstellung
der «Übergabereife» selbst liefert die
Praxis weitere Hinweise: als Unternehmensstrategie
ist, aufgrund der konkreten
Schlüsselfaktoren und des vorhandenen
Umsetzungspotenzials, unbedingt eine
solche zu wählen. die vom gesamten
Management getragen wird. Als Organisation
der Strukturen und Prozesse ist
eine solche festzulegen, die durch eigenständige
Führungsbereiche des mittleren
Kaders mitgetragen wird, unter klarer
Abgrenzung von Aufgaben, Kompetenzen
und Verantwortungen. Als Basis für die
innerbetriebliche Transparenz sind das
Finanz- und Rechnungswesen zu stärken
sowie eine aussagekräftige Kostenund
Leistungsrechnung zu etablieren.
Als Ausweis finanzieller Unabhängigkeit
sind Verbindungen des Unternehmers
von seinem Unternehmen zu entflechten.
3. Berücksichtigung finanzieller
Aspekte
Mit einer rechtzeitigen finanziellen Planung
erreicht der Unternehmer ein Vierfaches:
dass er selbst einem finanziell gesicherten
Ruhestand entgegensehen kann, dass die
Nachkommen gemäss Neigungen und Präferenzen
unternehmerisch und finanziell
am Unternehmen beteiligt oder fair ausgezahlt
werden können, dass das Unternehmen
gesund finanziert ist und dass die
Nachfolgeregelung auch fiskalisch nicht zu
teuer gerät. Konkret geht es in der finanziellen
Planung darum, entsprechend der
klar skizzierten Ausgangslage eine erfolgversprechende
Lösung für den Unternehmer
selbst und seine Familie sowie für das
Unternehmen und allfällige Dritte zu ermitteln
und zu realisieren, unter Beachtung
der rechtlichen und steuerlichen Aspekte.
Wiederum liefert hiezu die Praxis
hilfreiche Hinweise: rechtzeitiger Aufbau
eines genügenden privaten Vermögens
des Unternehmers, denn das Steuersystem
mit seiner Doppelbesteuerung fordert das
Zurückbehalten von Gewinnen im Unternehmen.
Dies führt oft dazu, dass im Unternehmen
mehr Kapital verbleibt, als für den
Betrieb notwendig ist. Umgekehrt verbleibt
dem Unternehmer nicht genügend Vermögen
ausserhalb des Unternehmens. Sodann
ist der Liquiditätsbeschaffung Aufmerksamkeit
zu schenken. Denn je nach gewollter
Ausgestaltung der Nachfolgeregelung
verliert das Unternehmen an Liquidität,
wie etwa für Abfindungen an Nachkommen,
Steuern, Altersvorsorgeleistungen
u.a.m. Zu beachten ist, dass die Belehnung
von nichtbetrieblichen Vermögenswerten
zwecks Finanzierung von Ausschüttungen
schon manches Unternehmen in
Schwierigkeiten gebracht hat, weil deren
spätere Realisierung nicht leicht war. Werden
mehrere Familienmitglieder am
Unternehmen beteiligt, ist für ein ausgewogenes
Kräfteverhältnis zu sorgen. Bei
20 Insolvenz- und Wirtschaftsrecht
§
· 1/2001