Wie sichere ich die Nachfolge in Familienunternehmen ... - Transliq

Urs Leupin · Wie sichere ich die Nachfolge im Familienunternehmen
NACHFOLGEREGELUNG
Urs Leupin
Wie sichere ich die Nachfolge
in Familienunternehmen?
Drei Schritte zur erfolgversprechenden
Realisierung!
50 % aller bestehenden Familienunternehmen scheitern an der Nachfolgeregelung, 25 %
stagnieren und lediglich 25 % entwickeln sich erfolgreich. Der vorliegende Beitrag zeigt auf,
dass eine rechtzeitige Planung der Familien-Unternehmensnachfolge Insolvenzprobleme
verhindern kann.
Die Praxis belegt, dass in den Familienunternehmen
die Nachfolgeregelung ausgelöst
wird zu je rund einem Drittel durch
gesundheitliche Probleme bzw. unerwarteten
Tod, durch Probleme im Unternehmen
selbst und nur zu einem Drittel durch Planung
und gewollte Realisierung! Dabei
hängt die weitere Existenz und Entwicklung
der Unternehmen von der rechtzeitigen
Nachfolgeregelung ab. Mit einer unterlassenen
Nachfolgeregelung schadet der
Unternehmer nicht nur sich selbst und seinen
Nachkommen, sondern auch seinem
Lebenswerk.
Die Praxis belegt weiter, dass rund die
Hälfte aller Familienunternehmen am
Übergabeprozess an die Nachfolgegeneration
scheitert: im optimalen Fall führt dies
zu einem erzwungenen Verkauf des Unternehmens
an Dritte, in den meisten Fällen
aber zur Schliessung und Liquidation, mit
Nachlass oder Konkurs. Zudem belegt die
Praxis, dass von den abgewickelten familieninternen
Nachfolgen sich je rund 1 ⁄4 erfolgreich
entwickeln bzw., stagnieren, und
rund die Hälfte sich negativ entwickeln.
Tatsache ist, dass Ursachen dieses
Scheiterns zur Hauptsache in einer ungenügenden
zeitlichen und inhaltlichen Planung
der Nachfolge liegen. Es gilt eben,
nebst der (auch psychologischen) gedanklichen
Auseinandersetzung mit der
Nachfolge als ersten Schritt, anschliessend
die konkrete Nachfolgeplanung in die
Hand zu nehmen und die spezifischen
persönlichen und familiären, unternehmerischen,
finanziellen, fiskalischen und
rechtlichen Aspekte zu berücksichtigen;
als dritter Schritt kann alsdann die unternehmensinterne
oder unternehmensexterne
Nachfolgeregelung erfolgversprechend
realisiert werden.
Urs Leupin
Dr. iur., Basel
Erster (psychologischer) Schritt:
die notwendige Einsicht in die
rechtzeitige Planung der Nachfolgeregelung
Die Ursache der Schwellenangst zur
rechtzeitigen Nachfolgeregelung liegt darin,
dass das persönliche Schicksal des
Eigentümers mit dem Unternehmen selbst
gekoppelt ist. Der freiwillige Rückzug ist
oft kein Thema. Es überwiegt die Überzeugung,
dass der Unternehmenserfolg
von der Unersetzbarkeit abhängt. Mit dem
Geschäft «verheiratet» zu sein gilt als Auszeichnung
für starkes berufliches Engagement.
Vermischt wird das Gefühl der Einzigartigkeit
und Unersetzbarkeit mit verborgenen
Ängsten vor Machtverlust, vor
Veränderungen im Unternehmen, vor
Autoritäts- und Statusverlust u.a.m. Bei
starken Persönlichkeiten steigt diese
Schwellenangst noch beträchtlich! «Das
habe ich schon immer so gemacht, das
habe ich nie so gemacht und: da könnte ja
jeder kommen» ist uns allen bekannt. Dabei
übersehen die Eigentümer, dass die
Zukunft dem Nachfolger gehört. Zudem
nehmen im Alter Mobilität, Flexibilität, Risikobereitschaft
und Innovationskraft ab;
ebenso vermindert sich die Fähigkeit zur
Insolvenz- und Wirtschaftsrecht
§
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NACHFOLGEREGELUNG
Urs Leupin · Wie sichere ich die Nachfolge im Familienunternehmen
kritischen Selbsteinschätzung. Dazu parallel
vermindern sich auch konkret die
elementaren Unternehmens-Essentialia
wie Markt- und Konkurrenzbeobachtung,
das Gefühl für neue Ideen, Produkte, Verfahren
und Technologien sowie auch die
Kundennähe.
Im ersten Schritt zu einer erfolgversprechenden
Nachfolgeregelung geht es
darum, dass sich der Eigentümer von der
rechtzeitigen Planung der Nachfolgeregelung
überzeugen lässt. Während langer
Zeit (bis in die 60er Jahre) galten «Kontinuität
und Bewahrung», «Geheimhaltung»
von Zeichnungen, Patenten Verfahren und
Rezepten noch als Erfolgspfeiler; im heutigen
Umfeld der Informatik ist die Führungsmobilität
zum Schlüssel des Erfolges
geworden. Deshalb wird für jeden Eigentümer
seine Nachfolgeregelung auch
zu einer strategischen Chance! Davon
muss er überzeugt sein und auch davon,
dass nur mit der rechtzeitigen Planung der
Nachfolge der Handlungsspielraum für
Nachfolgelösungen grösser wird als beim
Handeln unter Druck und Zwang.
Zweiter (planerischer) Schritt:
die Vorbereitung der Nachfolgeregelung,
strategisch, operationell
und finanziell
1. Schaffen einer klaren Ausgangslage
mit Alternativ-Szenarien:
Eine erfolgversprechende Nachfolgeregelung
ist abhängig von der aktuellen Unternehmenssituation
sowie den Entwicklungs-Potenzialen
und Risiken; durch sie
werden direkt auch die internen Strukturen
und Instrumente beeinflusst. In
einer anzuordnenden Unternehmens-
Situationsanalyse werden Stärken und
Schwächen, die Verfügbarkeit eigener
Mittel sowie mögliche Synergiepotenziale
eruiert. Zusammen mit der Umfeldanalyse
wird daraus das Chancen- und Gefahrenpotenzial
ermittelt; abschliessend werden
Entwicklungen, Rahmenbedingungen
und Strukturen der Branche, des Marktes
und der Konkurrenz bestimmt.
Das Verhältnis der drei Unternehmensbereiche
«Kapitalgeber», «Führung» und
«Familie» kann für mögliche Alternativ-
Szenarien ausschlaggebend sein: Je dichter
ihre Überlappung und Interessenfokussierung
ist, desto kleiner werden die
Zielkonflikte, und umgekehrt: sind die
Überlappungen eher klein, umso eher
zeichnen sich familienexterne Lösungen
ab. Der Eigentümer wird auch mit der Frage
der möglichsten Gleichbehandlung seiner
Nachkommen konfrontiert werden.
Als theoretische Palette möglicher Lösungen
steht ihm zur Verfügung: Entweder familieninterne
Beibehaltung von Eigentum
und Führung. oder familieninterne
Beschränkung nur auf das Eigentum
oder nur auf die Führung!
2. Zur Erstellung der «Übergabereife»
Basierend auf den Ergebnissen der Unternehmens-
und der Umfeldanalyse sowie
auf die Lagerung der drei Bereiche Führung,
Kapitalgeber und Familie, kann das
Konzept der möglichen Nachfolgeregelung
erstellt werden; dabei sind familienunternehmensspezifisch
die nachfolgenden
Aspekte mitzuberücksichtigen. Einmal
ist die Führung in Familienunternehmen
anders als in anonymen Kapitalgesellschaften.
Die vom Eigentümer geprägte
strategische und operative Ausrichtung
führt zu ausgesprochen personenorientierten
Organisationsformen. Oft
dominiert eine Führungszentrale; die
übrigen Führungsbereiche sind schwach
entwickelt, und der Mangel an Führungsund
Kontrollsystemen sowie unzureichend
funktionierende Informations- und
Kommunikationssysteme stellen echte
Lasten dar für den Generationenwechsel.
Solche typischen Strukturmängel treten
aber bei Veränderungen an der Führungsspitze
offen zu Tage. – Zur Erstellung
der «Übergabereife» selbst liefert die
Praxis weitere Hinweise: als Unternehmensstrategie
ist, aufgrund der konkreten
Schlüsselfaktoren und des vorhandenen
Umsetzungspotenzials, unbedingt eine
solche zu wählen. die vom gesamten
Management getragen wird. Als Organisation
der Strukturen und Prozesse ist
eine solche festzulegen, die durch eigenständige
Führungsbereiche des mittleren
Kaders mitgetragen wird, unter klarer
Abgrenzung von Aufgaben, Kompetenzen
und Verantwortungen. Als Basis für die
innerbetriebliche Transparenz sind das
Finanz- und Rechnungswesen zu stärken
sowie eine aussagekräftige Kostenund
Leistungsrechnung zu etablieren.
Als Ausweis finanzieller Unabhängigkeit
sind Verbindungen des Unternehmers
von seinem Unternehmen zu entflechten.
3. Berücksichtigung finanzieller
Aspekte
Mit einer rechtzeitigen finanziellen Planung
erreicht der Unternehmer ein Vierfaches:
dass er selbst einem finanziell gesicherten
Ruhestand entgegensehen kann, dass die
Nachkommen gemäss Neigungen und Präferenzen
unternehmerisch und finanziell
am Unternehmen beteiligt oder fair ausgezahlt
werden können, dass das Unternehmen
gesund finanziert ist und dass die
Nachfolgeregelung auch fiskalisch nicht zu
teuer gerät. Konkret geht es in der finanziellen
Planung darum, entsprechend der
klar skizzierten Ausgangslage eine erfolgversprechende
Lösung für den Unternehmer
selbst und seine Familie sowie für das
Unternehmen und allfällige Dritte zu ermitteln
und zu realisieren, unter Beachtung
der rechtlichen und steuerlichen Aspekte.
Wiederum liefert hiezu die Praxis
hilfreiche Hinweise: rechtzeitiger Aufbau
eines genügenden privaten Vermögens
des Unternehmers, denn das Steuersystem
mit seiner Doppelbesteuerung fordert das
Zurückbehalten von Gewinnen im Unternehmen.
Dies führt oft dazu, dass im Unternehmen
mehr Kapital verbleibt, als für den
Betrieb notwendig ist. Umgekehrt verbleibt
dem Unternehmer nicht genügend Vermögen
ausserhalb des Unternehmens. Sodann
ist der Liquiditätsbeschaffung Aufmerksamkeit
zu schenken. Denn je nach gewollter
Ausgestaltung der Nachfolgeregelung
verliert das Unternehmen an Liquidität,
wie etwa für Abfindungen an Nachkommen,
Steuern, Altersvorsorgeleistungen
u.a.m. Zu beachten ist, dass die Belehnung
von nichtbetrieblichen Vermögenswerten
zwecks Finanzierung von Ausschüttungen
schon manches Unternehmen in
Schwierigkeiten gebracht hat, weil deren
spätere Realisierung nicht leicht war. Werden
mehrere Familienmitglieder am
Unternehmen beteiligt, ist für ein ausgewogenes
Kräfteverhältnis zu sorgen. Bei
20 Insolvenz- und Wirtschaftsrecht
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Urs Leupin · Wie sichere ich die Nachfolge im Familienunternehmen
NACHFOLGEREGELUNG
Tod eines Ehegatten oder bei Scheidung
wird, mangels spezieller Abmachungen,
das Vermögen nach den gesetzlichen Bestimmungen
über die Errungenschaftsbeteiligung
aufgeteilt; mit der bewussten
Wahl des Güterstandes, einem Ehe- und
Erbvertrag sowie einer konformen Unternehmens-Rechtsform
können obige Aspekte
rechtzeitig mitberücksichtigt werden.
Auch die Gleichstellung der Nachkommen
muss die Regel bleiben. Dies
kann dann zum Problem werden, wenn
überproportional viel Vermögen im
Unternehmen liegt und das Privatvermögen
klein ist. Nur unter Einbezug aller Erben
sind mittels Erbvertrag ausgleichende
Regelungen möglich. Auch die Steuern
können den Spielraum für Lösungen
stark einschränken. Ein frühzeitiges Miteinbeziehen
der steuerlichen Überlegungen
lohnt sich, um Fragen zu klären wie die
gezielte Bildung von Privatvermögen, die
Behandlung unversteuerter Reserven bei
Personengesellschaften, private Kapitalgewinne,
unentgeltliche Übertragungen
u.a.m.
Dritter (realisierender) Schritt:
Signing und Closing der Unternehmensnachfolge
Parallel zur konkreten Planung der Nachfolgeregelung
kommt dem Aufbau des
Nachfolgers durch gezielte Ausbildung
(Studium und externes Praktikum mit
Führungsverantwortung) sowie der sorgfältigen
Eingliederung in das eigene Unternehmen
grösste Bedeutung zu. Die Nachfolgeübertragung
selbst hat in einer für
alle Beteiligten und Betroffenen positiven
und zukunftsorientierten Atmosphäre zu
erfolgen. Von schrittweisen Teilübertragungen
ist abzuraten. Analog den Flops
bei Firmenübernahmen mangels klarer
Integration nach der Übernahme, bestätigt
die Praxis die Häufigkeit der Flops in
den Nachfolgeregelungen infolge unklarem
Vollzug der Führungswechsel in Familienunternehmen.
Weiter empfiehlt die Praxis, sowohl bereits
bei den konkreten Planungen wie
auch bei den Vorbereitungen je von Signing
(Vertragsunterzeichnungen) und
Closing (Vertragsvollzug) ausgewiesene
Berater beizuziehen, angefangen bei der
Erstellung und der Auswertung der Analysen
über die Erstellung vorzunehmender
Adaptionen und Neuausrichtungen bis hin
zur Abklärung aller Rahmenbedingungen
des Rechts, des Fiskus’ und der Register,
schliessend mit der Redaktion des eigentlichen
«Vertragswerkes» und dessen Vollzug.
Für eine Nachfolgeregelung durch
Verkauf an Dritte, aus welchen Gründen
auch immer und bei denen in der Regel
höhere Mittelzuflüsse erzielt werden, gelten
die überlieferten drei Vorgehensregeln
des M & A (Mergers & Acquisitions )
Geschäftes: Erarbeiten der Ausgangslage
in Form der konkreten Maximierung des
Unternehmenswertes (Synergien ermitteln,
attraktive Elemente fördern, Ertragsoptimierungspotentiale
ermitteln u.a.m.).
Treffen der Vorbereitungen in Form der
Erarbeitung einer nachvollziehbaren Darstellung
des Unternehmens (Herausarbeiten
der Hauptpotentiale und Werte,
Bewertung des Unternehmens sowie Erstellen
der «Verkaufsdokumentation»
u.a.m.). Einleiten und Durchführen der
Verhandlungen wie Herausarbeiten partnerspezifischer
Nutzen, Bereithalten von
Alternativszenarien, Erstellen der Preisbildungsargumente,
Herausarbeiten der
Vertragsessentialia, Suchen des Konsenses,
Vollziehen von Signing und Closing
sowie in Kraft setzen des Integrationsplanes.
Jede Unternehmensnachfolge wird
zur strategischen Chance eines zukunftsversprechenden
Neubeginns; der Gestaltungsraum
für Lösungen ist gross,
nicht aber konfliktfrei. Erfolgversprechend
wird die Nachfolgeregelung
aber nur dann, wenn nebst rechtzeitiger
Planung und Vorbereitung sich das Management
zu einem Team formt und die
Mitarbeiter aller Stufen begeistern und
zum gemeinsamen Handeln anregen
kann.
Insolvenz- und Wirtschaftsrecht
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