Die Rolle des Meisters bei der Umsetzung eines ganzheitlichen ...

INSTITUT FÜR ARBEITSWISSENSCHAFT
ZENTRALE WISSENSCHAFTLICHE EINRICHTUNG
RUHR-UNIVERSITÄT UNIVERSITÄT BOCHUM
BOCHUMER BEITRÄGE ZUR ARBEITSWISSENSCHAFT
Nr. 22
Kathrin Pult
Die Rolle des Meisters bei der Umsetzung eines
ganzheitlichen Produktionssystems – am Beispiel eines
Unternehmens der Automobilindustrie
2008

Herausgeber:
Institut für Arbeitswissenschaften
der Ruhr-Universität Bochum
Prof. Dr. Minssen/ Dr. Kröll
Universitätsstraße 150, 44801 Bochum, Tel.: 0234/ 32-27730
Fax: 0234/ 32-14118
Kathrin Pult
Die Rolle des Meisters bei der Umsetzung eines ganzheitlichen Produktionssystems – am
Beispiel eines Unternehmens der Automobilindustrie
In: Institut für Arbeitswissenschaften (Hrsg.): Bochumer Beiträge zur Arbeitswissenschaft
Nr.22, Bochum 2008
ISSN-Nummer 1430 – 7685
* Kathrin Pult: Selbstständige Trainerin in der Personal- und Organisationsentwicklung
der Volkswagen Coaching GmbH
Die Autoren sind für ihre Beiträge selbst verantwortlich.
Das Institut für Arbeitswissenschaft ist eine zentrale wissenschaftliche Einrichtung der Ruhr-
Universität Bochum.
© Ohne ausdrückliche Genehmigung des Herausgebers ist es nicht gestattet, Bände der
Berichtsreihe oder Teile daraus auf foto- oder akustomechanischem Weg zu
vervielfältigen.

Vorwort
Das Thema dieser Masterarbeit ist die Rolle des Meisters bei der Umsetzung eines Ganzheitlichen
Produktionssystems am Beispiel eines Unternehmens der Automobilindustrie. Ich möchte das Vorwort
nutzten, um den Leser 1 über meinen persönlichen Bezug zum Thema zu informieren.
Im Zusammenhang meiner freiberuflichen Tätigkeit in der Personal- und Organisationsentwicklung,
führe ich im ausgewählten Unternehmen der Automobilindustrie seit einem Jahr Auftaktveranstaltungen
zur Neuorientierung für Gruppensprecher und Meister durch. Die Teilnehmer sollen sich im
Rahmen dieser Veranstaltungen mit dem Ziel und den Inhalten des Ganzheitlichen Produktionssystems
(GPS) auseinandersetzten. Die Auftaktveranstaltung ist der erste Baustein verschiedener aufeinander
folgender Qualifizierungsmodule.
Die Perspektive des unteren Managements in den Mittelpunkt dieser Arbeit zu stellen, erfolgte aufgrund
persönlicher Erfahrungen im Rahmen der von mir moderierten Workshops. Die Atmosphäre,
die ich zumeist zu Beginn der Veranstaltung in der Gruppe wahrnehme, ist angespannt, kritisch,
skeptisch bis hin zu einer ablehnenden Haltung. Diese Einschätzung führte zum Austausch mit Kollegen.
Ein Aspekt, den wir dabei diskutieren, sind die Probleme des unteren Managements infolge
der Implementierung des GPS. Was bedeutet die Umsetzung des GPS für die Rolle des Meisters vor
Ort? Wie stehen die Meister dem aktuellen Vorhaben gegenüber? Was macht die Skepsis aus? Was
trägt dazu bei, den Veränderungsprozess in Frage zu stellen? Und ist es notwendig und möglich, das
derzeitige Vorgehen der Umsetzung des GPS zu verändern?
Um Antworten auf diese Fragen zu finden, war ich darauf angewiesen, Informationen zu erhalten,
die mir den Blick ‚hinter die Kulissen’ erlaubten. Im Rahmen der Untersuchung im Unternehmen
habe ich viele interessante, freundliche und offene Menschen kennen gelernt, die sich Zeit genommen
haben mich in meinem Vorhaben zu unterstützen, mir Materialien zur Verfügung stellten und
jederzeit bereit waren meine Fragen zu beantworten. Dafür an dieser Stelle - vielen Dank!
1
Zur Vereinfachung des Leseflusses wird in der gesamten Arbeit ausschließlich die männliche Schreibweise verwendet.
1

Inhaltsverzeichnis
Vorwort......................................................................................................................................1
Inhaltsverzeichnis .....................................................................................................................2
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis.....................................................................................4
Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................................4
1. Einleitung ..........................................................................................................................5
2. Grundlagen Ganzheitlicher Produktionssysteme .......................................................10
2.1. Die Entwicklung der Arbeitsorganisation in der Automobilindustrie ............................. 10
2.2. Definition eines Ganzheitlichen Produktionssystems......................................................... 13
2.3. Zielsetzung Ganzheitlicher Produktionssysteme ................................................................ 15
2.4. Die Umsetzung Ganzheitlicher Produktionssysteme.......................................................... 16
2.4.1. Das Vorgehen bei der Umsetzung................................................................................... 16
2.4.2. Die Umsetzung beeinflussende Faktoren........................................................................ 19
2.4.2.1. Bedingungen für eine kontinuierliche Verbesserung.................................................. 19
2.4.2.2. Folgen veränderter Fertigungsabläufe......................................................................... 19
2.4.2.3. Die Beteiligung der Mitarbeiter .................................................................................. 20
2.5. Darstellung wesentlicher Aspekte ........................................................................................ 22
3. Die Rolle des Meisters bei der Umsetzung eines Ganzheitlichen Produktionssystems
24
3.1. Die Entwicklung der industriellen Meisterrolle.................................................................. 24
3.2. Die Vielfalt der Rollenanforderung ..................................................................................... 27
3.2.1. Der Meister als Coach..................................................................................................... 28
3.2.2. Der Meister als Veränderungsmanager ........................................................................... 30
3.2.3. Der Meister als Effektivitätsmanager.............................................................................. 32
3.2.4. Der Meister als Koordinator von Gruppen...................................................................... 33
3.3. Darstellung wesentlicher Aspekte ........................................................................................ 34
4. Die Umsetzung eines Ganzheitlichen Produktionssystems am Beispiel eines
Unternehmens der Automobilindustrie................................................................................36
4.1. Das Unternehmen .................................................................................................................. 36
4.2. Der Meister im Unternehmen............................................................................................... 37
4.2.1. Das Meisterbild im Unternehmen ................................................................................... 37
4.2.2. Die Qualifikation des Meisters........................................................................................ 38
4.3. Das Vorgehen bei der Umsetzung des Ganzheitlichen Produktionssystems................... 39
4.3.1. Die Entwicklung der Arbeitsorganisation im Unternehmen ........................................... 39
4.3.2. Das Ziel des GPS............................................................................................................. 41
4.3.3. Der Weg zur Umsetzung des GPS .................................................................................. 42
4.3.4. Das neue Gruppenarbeitskonzept und die Rolle des Meisters ........................................ 44
4.3.5. Die Einbindung und Qualifizierung der Meister............................................................. 45
4.4. Darstellung wesentlicher Aspekte ........................................................................................ 46
5. Die Erhebung vorhandener Probleme bei der Umsetzung ........................................48
2

5.1. Die Erhebung relevanter Daten............................................................................................ 48
5.2. Die Auswertung der Untersuchung...................................................................................... 49
5.3. Darstellung der Ergebnisse................................................................................................... 50
5.3.1. Analyse des Umsetzungsvorhabens allgemein................................................................ 50
5.3.1.1. Allgemeine Einschätzung des Vorgehens................................................................... 50
5.3.1.2. Information und Wissensstand zum Ganzheitlichen Produktionssystem ................... 52
5.3.1.3. Beteiligung an der Umsetzung .................................................................................... 53
5.3.1.4. Aspekte des Miteinanders ........................................................................................... 55
5.3.2. Analyse der Meisterrolle im Speziellen .......................................................................... 57
5.3.2.1. Der Meister als Coach................................................................................................. 57
5.3.2.2. Der Veränderungsmanager.......................................................................................... 59
5.3.2.3. Der Effektivitätsmanager ............................................................................................ 61
5.3.2.4. Der Koordinator von Gruppen .................................................................................... 62
5.4. Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse ....................................................................... 64
6. Gestaltungsempfehlungen .............................................................................................66
6.1. Empfehlungen an das Unternehmen im Allgemeinen........................................................ 67
6.1.1. Analyse der Unternehmenskultur.................................................................................... 67
6.1.2. Positionierung des Managements.................................................................................... 71
6.1.2.1. Beschreiben einer positiven Vision............................................................................. 71
6.1.2.2. Positive Rollenmodelle ............................................................................................... 71
6.1.2.3. ‚Offene Sprechstunde’ ................................................................................................ 72
6.1.3. Kommunikation – vertikal und horizontal ...................................................................... 72
6.1.4. Klärungshilfe nach Bedarf .............................................................................................. 73
6.2. Empfehlungen für die Rolle des Meisters im Speziellen .................................................... 74
6.2.1. Klarheit und Transparenz................................................................................................ 74
6.2.1.1. Positionierung zur Rolle des Meisters......................................................................... 74
6.2.1.2. Rollenbilder als Führungsinstrument .......................................................................... 75
6.2.1.3. Regelmäßige Besprechungen ...................................................................................... 76
6.2.2. Beteiligung der Meister................................................................................................... 76
6.2.3. Qualifizierung und Coaching für Meister ....................................................................... 77
7. Schlussbetrachtung ........................................................................................................80
Abstract....................................................................................................................................86
Literaturverzeichnis ...............................................................................................................88
Glossar .....................................................................................................................................95
3

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung. 1: Übersicht: Ganzheitliches Produktionssystem ..............................................14
Abbildung. 2: Veränderter Führungsstil...............................................................................26
Abbildung. 3: Wertequadrat.................................................................................................28
Abbildung. 4: Das Produktionssystem im Unternehmen .....................................................40
Abbildung. 5: Die Unternehmensvision ...............................................................................41
Abbildung. 6: Die neue Struktur im Unternehmen...............................................................41
Abbildung. 7: Das Vorgehen bei der Umsetzung des Ganzheitlichen Produktionssystems.42
Abbildung. 8: Übersicht aller Gestaltungsempfehlungen.....................................................66
Tabelle. 1: Veränderte Meisteraufgaben mit der Einführung von Gruppenarbeit ................26
Tabelle. 2: Anforderungen an den Meister...........................................................................35
Tabelle. 3: Kategorien des Suchrasters – Interviewauswertung ...........................................50
Abkürzungsverzeichnis
bzw.
beziehungsweise
GM
General Motors
GPS
Ganzheitliches Produktionssystem
I.04.GS
Interview – laufende Nummer – Gruppensprecher
I.06.M
Interview – laufende Nummer – Meister
I.15.UA
Interview – laufende Nummer – Unterabteilungsleiter
I.12.BR
Interview – laufende Nummer – Betriebsratsmitglied
I.18.E
Interview – laufende Nummer – Expertenteammitglied
I.19.PA
Interview – laufende Nummer – Personalabteilung
i. d. R. in der Regel
i. O. in Ordnung
KVP
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
MTM
Methods – Time – Management
o. A. ohne Angabe
s. siehe
TPM
Total Productive Maintenance
TPS
Toyota-Produktionssystem
u. a. unter anderem
v. a. vor allem
z. B. zum Beispiel
4

1. Einleitung
„Wer wirklich beginnen will, eine schlanke, intelligente
und flexible Organisationsstruktur
einzuführen, sollte sich darauf einstellen,
auf einer ewigen Baustelle zu arbeiten.“
(Doppler u. a.2002, S.26f)
Der Anfang ist gemacht. Auf zahlreichen Baustellen innerhalb westlicher Automobilunternehmen
wird seit vielen Jahren daran gearbeitet, schlanke, intelligente und flexible Organisationen zu schaffen.
Als Auslöser etlicher ‚Umbauaktivitäten’ gilt die im Jahr 1990 veröffentlichte Studie des Massachusetts
Institute of Technology (vgl. Womack u. a.1992). Die Studie vergleicht tayloristisch-fordistisch
aufgebaute westliche Automobilunternehmen mit dem von Toyota entwickelten Produktionssystem.
Die Ergebnisse zeigten, dass Toyota zur Herstellung eines PKW vergleichsweise weniger Ressourcen,
weniger Personal, weniger Zeit, weniger Material und weniger Fläche benötigt. In der Folge
prägte einer der Forscher, John Krafnic, den Begriff der ‚Lean Production’ (vgl. ebd., S. 19). Seither
wurden nach den ‚Bauplänen’ des Vorbildes Toyota zahlreiche Reorganisationsprojekte umgesetzt,
die mit einer Dezentralisierung der Unternehmensstrukturen einhergehen. Zu nennen sind hier beispielsweise
die Gruppenarbeit, Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP), das Visuelle Management
oder die Umstellung zu einer Just-in-Time-Produktion.
Im Vergleich der Massenhersteller gilt Toyota mit der höchsten Produktivität, der durchschnittlich
höchsten Qualität und dem höchsten Gewinn noch heute als ‚Branchenprimus’ der Automobilindustrie
(vgl. Becker 2006, S. VII). Keiner verdiene so viel an seinen Autos wie Toyota, berichtet die FAZ
in einem Artikel aus dem Jahr 2004 (vgl. Wildemann 2004, S. 18). Und dies der Herausforderung
nicht genug. Aus der Perspektive der Unternehmen lässt sich die derzeitige Situation stichwortartig
wie folgt beschreiben: Die wichtigsten traditionellen Volumenmärkte wie die USA oder die EU gelten
als nahezu gesättigt. Es resultiert ein verschärfter Verdrängungswettbewerb, die Gewinne des
Einen sind die Verluste des Anderen. Auch Mitbewerber verändern Verfahren und Prozesse, um dem
wachsenden Druck aus Asien Stand zu halten. Es gilt, kürzere Lieferzeiten bei gleichzeitig niedrigeren
Herstellungskosten und besser werdender Qualität zu erreichen, um die Erwartungen der Kunden
zu erfüllen und im Wettbewerb zu bestehen (vgl. Becker 2006, S. 396f). Kurz: Unternehmen sehen
sich als Teil einer Umwelt, in der Flexibilität und eine kontinuierliche Verbesserung der Prozessabläufe
als Schlüsselgrößen für Erfolg angesehen werden.
Dieser Erfolg soll sich durch die Umsetzung eines Ganzheitlichen Produktionssystems (GPS) einstellen.
Damit werden begonnene ‚Umbauaktivitäten’ weiter fortgeführt. In den vergangenen 15 Jahren
folgte häufig ein Reorganisationsprojekt dem nächsten (vgl. Neuhaus 2006, S. 449). Heute konstatieren
wissenschaftliche Institute und Unternehmen, dass einzelne Methoden umgesetzt wurden, dass
diese in der Praxis jedoch nicht durchgängig den erhofften Effekt mit sich brachten. Sie sehen Optimierungspotentiale
in den Prozessabläufen der Fabrik (vgl. Kessler, Housein 2005, S. 37). Aufbau-
5

end auf vorhandenen Erfahrungen versuchen die Unternehmen heute ein GPS zu installieren. Die
Inhalte sind dabei keineswegs neu, jedoch impliziert die Herangehensweise, vorhandene Wechselwirkungen
und Abhängigkeiten im Unternehmen bzw. in den Produktionsabläufen stärker zu berücksichtigen
und somit einen ganzheitlichen Ansatz zu verfolgen. Bei der Umsetzung eines GPS
sollen bereits vorhandene Instrumente systematisiert, synchronisiert und fortlaufend weiter entwickelt
werden (vgl. Lay, Neuhaus 2005, S. 32f). Für die Unternehmen geht es im Wesentlichen darum,
den in den 1990er Jahren gestarteten Reorganisationsprozess wieder zu beleben, zu modifizieren
bzw. systematisch umzusetzen (vgl. Springer 2002, S. 14).
Der ‚Umbau’ der Organisation erfordert individuelle sowie strukturelle Veränderungen in der Fabrik,
von denen letztlich alle Beschäftigten betroffen sind. Im Mittelpunkt des Interesses dieser Arbeit
steht die Rolle des Meisters bei der Umsetzung eines GPS.
Die Meister nehmen bei der Umsetzung eines GPS eine Schlüsselposition ein. Sie stehen in direktem
Kontakt zu den operativ tätigen Mitarbeitern. Es ist ihre Aufgabe diesen Prozess zu begleiten und die
anstehenden Veränderungen mit ihren Mitarbeitern umzusetzen (vgl. Kleinau 2005, S. 43).
Die Betrachtung erfolgt am Beispiel eines Unternehmens der Automobilindustrie. Die Situation des
ausgewählten Unternehmens entspricht dem oben dargestellten Rahmen. Seit den 1990er Jahren
wurden verschiedene Methoden der Lean Production umgesetzt. Derzeit wird die Umsetzung eines
GPS organisiert. Aktuell finden Auftaktveranstaltungen zur Neuorientierung statt, an denen Gruppensprecher
und Meister teilnehmen. In eintägigen Workshops sollen die Ziele und Inhalte des GPS
vermittelt werden. 2 Im Rahmen dieser Veranstaltungen äußern Meister Unklarheit über ihre Rolle
und benennen Schwierigkeiten, die aus ihrer Sicht einer erfolgreichen Umsetzung entgegenstehen.
Beispielsweise sehen sie aufgrund des hohen Drucks zur Erreichung der Produktivitätszahlen, keinen
Raum zur Umsetzung notwendiger Maßnahmen und zweifeln daran, notwendige Mittel in Form von
Zeit oder Geld zur Verfügung gestellt zu bekommen. Nach Aussage der Mitarbeiter der Personalund
Organisationsentwicklung treiben die Meister den Veränderungsprozess nicht optimal voran.
Gründe für dieses Verhalten werden beispielsweise in der aus Sicht der Meister empfundenen Unklarheit
in Bezug auf die gestellten Erwartungen gesehen. Weiterhin werden Unsicherheit oder Resignation,
die aus negativen Erfahrungen mit der Umsetzung verschiedener Elemente der Lean Production
resultieren, wie wahrgenommene Widersprüche zwischen den im Workshop geschilderten
Anforderungen und der Realität im Arbeitsalltag als Gründe angegeben. Die Meister sollen ihren
Mitarbeiter gegenüber die Rolle des ‚Coachs’ einnehmen. Die in den Veranstaltungen geäußerten
Bedenken und gestellten Fragen zeigen allerdings, dass dahingehend Unsicherheiten bestehen.
Damit liegt dieser Arbeit die These zugrunde, dass die Meister in der Praxis ihrer Rolle nicht gerecht
werden. Mögliche Gründe dafür können in den persönlichen und fachlichen Fähigkeiten der Meister
gesehen werden, wahrscheinlicher ist hingegen die Annahme, dass die äußeren Einflüsse, also die
Gegebenheiten im Unternehmen, ihr Handeln beeinflussen. Zu den Gegebenheiten im Unternehmen
gehören individuelle, strukturelle wie kulturelle Einflüsse. Die Rolle des Meisters wird also bei-
2
Die folgenden Aussagen beziehen sich auf berufliche Erfahrungen des Autors wie auf Gespräche mit zwei Mitarbeitern
der Personal- und Organisationsentwicklung des betrachteten Unternehmens (Anmerkung des Verfassers).
6

spielsweise durch das unternehmensseitige Vorgehen bei der Umsetzung des GPS oder auch durch
die Art des Denkens und Handelns der Akteure beeinflusst.
Beide Aspekte können nicht unabhängig voneinander betrachtet werden, da individuelles Handeln
immer auch in Abhängigkeit des Umfelds gesehen werden muss. Richtiges Handeln ist letztlich davon
abhängig welche Erwartungen von Seiten des Unternehmens an das Individuum gestellt werden
und ob die Gegebenheiten die Erfüllung der Anforderungen zulassen. Es bestehen also Wechselwirkungen
zwischen dem Handeln des Meisters und den Gegebenheiten im Unternehmen. Das Handeln
des Meisters beeinflusst das Umfeld. Das Handeln der Meister wiederum wird in hohem Maße durch
die Gegebenheiten im Unternehmen beeinflusst. Systemisch betrachtet sind es vielmehr die Interaktionen,
über die sich die Struktur einer Organisation erfassen lässt, weniger die einzelnen Elemente.
Damit impliziert diese Sicht, dass „das menschliche Verhalten in erster Linie als Variable des Umfelds
und der situationsbedingten Gegebenheiten und erst in zweiter Linie als Ausdruck individueller
Persönlichkeitsmerkmale gesehen wird“ (Landau 2003, S. 31).
Einige Beispiele zur Veranschaulichung: Der Meister möchte Zeit für den direkten Kontakt zu seinen
Mitarbeitern haben, viele andere Aufgaben stehen dem entgegen. Er möchte seine Mitarbeiter über
die Umsetzung des GPS informieren, bekommt jedoch selbst keine Informationen. Er möchte seine
Mitarbeiter beteiligen, sie lehnen jegliche Aufgabe ab, die nicht ihren Routinen entspricht. Diese
Aufzählung könnte, so scheint es, endlos fortgesetzt werden. Um zu untersuchen, inwiefern die
Meister ihrer Rolle nicht gerecht werden, ist es damit von Bedeutung, das Umfeld der Meister möglichst
ganzheitlich zu betrachten. Dies geschieht mit dem Wissen um die Komplexität sozialer Systeme.
Es ist unrealistisch, das Verhalten sozialer Systeme komplett verstehen zu wollen. Was beobachtet
wird, ist immer eine selektive Wahrnehmung (vgl. Landau 2003, S. 27).
Damit die Meister den Umsetzungsprozess des GPS konstruktiv stützen können, müssen also die
Gegebenheiten im Unternehmen entsprechend gestaltet werden. Die Meister brauchen beispielsweise
Klarheit über ihre eigene Rolle. Sie brauchen Wissen über das GPS, um Ziel und Inhalte richtig an
die Mitarbeiter weitergeben zu können und ihr Handeln entsprechend neuen Anforderungen auszurichten.
Sie benötigen Wissen über Veränderungsprozesse, um mit den sich ergebenden Schwierigkeiten
im zwischenmenschlichen Bereich adäquat umgehen zu können und um ihre Mitarbeiter für
die Veränderungen zu gewinnen. Sie benötigen die richtigen Rahmenbedingungen, wozu auch eine
Rückendeckung des Managements zu zählen ist. Diese müssen eine Veränderung im Tempo der Mitarbeiter
zulassen. Die Prozessverantwortlichen müssen Mitarbeiter und Meister unterstützten und
ernst nehmen. Die Gegebenheiten, also individuelle, strukturelle wie kulturelle Einflüsse sollten mit
dem angestrebten Veränderungsvorhaben in Einklang gebracht werden. Die grundlegende These,
dass die Meister ihrer Rolle nicht gerecht werden (können), wird damit um eine weitere These ergänzt.
Werden die Meister derzeit ihrer Rolle nicht gerecht, muss dies im Umsetzungsprozess stärkere
Berücksichtigung finden.
Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Anforderungen an die Rolle der Meister bei der Umsetzung eines
GPS zu beschreiben und Probleme zu identifizieren, die es erschweren oder verhindern, dass sie diese
erfüllen. Es sollen Vorschläge unterbreitet werden, wie lokalisierte Probleme bewältigt werden
7

können. Es werden Gestaltungsempfehlungen für die Steuerung des weiteren Umsetzungsvorhabens
gegeben.
Es gilt, Antworten auf die folgenden Fragen zu finden:
- Welche Rolle nimmt der Meister bei der Umsetzung eines GPS ein?
- Welche Probleme lassen sich, fokussiert auf die Rolle der Meister, bei der Umsetzung eines
GPS identifizieren?
- Welche Gestaltungsempfehlungen lassen sich, vor dem Hintergrund identifizierter Probleme
bei der Umsetzung des GPS, ableiten?
Dazu werden im ersten Kapitel Faktoren aufgeführt, die den Meister in seiner Arbeit umgeben. Zurzeit
beeinflusst die Umsetzung eines GPS den Arbeitsalltag der Meister. Um die Auswirkungen derzeitiger
Veränderungen besser einordnen zu können, werden zunächst markante Punkte in der Entwicklung
heutiger Arbeitsorganisation beleuchtet. Darauf aufbauend wird ein GPS definiert und die
Zielsetzung eines GPS benannt. Es werden Aspekte beschrieben, welche es bei der Umsetzung zu
beachten gilt. Die Bedeutung der Meister bei der Umsetzung eines GPS wird herausgestellt. Vermutete
Schwierigkeiten, die aufgrund vorhandener Gegebenheiten auftreten können, werden exemplarisch
benannt (Kapitel 2).
Im zweiten Schritt wird, in Abgrenzung zur ‚klassischen Meisterrolle’, die Rolle des Meisters bei der
Umsetzung eines GPS spezifiziert. Durch die Beschreibung der Führungsrolle wird verdeutlicht,
welche Anforderungen an den Meister gestellt werden (Kapitel 3).
Nach eingehender Betrachtung des theoretischen Hintergrunds erfolgt die Darstellung der Umsetzung
im ausgewählten Unternehmen. Methodisch wurden die Inhalte durch die Analyse interner Dokumente
sowie durch die Auskünfte im Rahmen zweier Interviews im Unternehmen zusammengetragen.
Neben einer kurzen Vorstellung des Unternehmens werden vorhandene Informationen zur
Stellung des Meisters gegeben. Beginnend mit einer Erläuterung der unternehmensspezifischen arbeitsorganisatorischen
Entwicklung seit den 1990er Jahren erfolgt die Darstellung des Vorgehens bei
der aktuellen Umsetzung des GPS (Kapitel 4).
Um vorhandene Probleme im Bezug auf die Rolle des Meisters darstellen zu können, wurden qualitative
Interviews geführt. Die Ergebnisse der Interviews werden vorgestellt. Dabei wird ein Abgleich
zu den vorher erörterten Anforderungen an Unternehmen und die Meister vorgenommen. Aus der
Gegenüberstellung der theoretischen Ausführungen (Kapitel 2 und 3) und der Ergebnisse der Analyse
im Automobilunternehmen (Kapitel 4 und 5) ergibt sich die Grundlage zur Ableitung von Gestaltungsempfehlungen
für den weiteren Umsetzungsprozess, welche im sechsten Kapitel vorgestellt
werden.
Somit liefert diese Arbeit Gestaltungsvorschläge für einen weiteren Bauabschnitt der ‚ewigen Baustelle’.
Die vorgeschlagenen Bauvorhaben sollen sich in der bestehenden Umgebung möglichst gut
integrieren. Daher können die Pläne nicht ohne Beachtung des Gesamtplans gezeichnet werden. Um
eine gute Integration neuer Bauvorhaben erreichen zu können, sollten möglichst alte Pläne, bereits
8

entworfene Pläne und die vorhandenen Gegebenheiten berücksichtigt werden. Der Fokus ist auf die
Rolle des Meisters gerichtet, womit nur ein Teil des Gesamtprojekts betrachtet wird.
Die Unternehmen sehen zurzeit einen Zusammenhang zwischen der Umsetzung eines GPS und der
Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Diese Annahme wird als solche akzeptiert. Die Ziele, Inhalte
und Instrumente eines GPS werden in dieser Arbeit nicht in Frage gestellt, auch wenn es hier sicherlich
viele interessante Fragestellungen für wissenschaftliche Arbeiten gäbe. Auch sind die derzeitigen
Aktivitäten zur Umsetzung des GPS im Unternehmen zu vielfältig, um sie in diesem Rahmen in
der Gesamtheit darstellen zu können. Es werden die für den Zusammenhang als wesentlich erkannten
und infolge der Recherche vorhandenen Informationen dargelegt. Die geführten Interviews zur Erhebung
vorhandener Probleme wurden mit einer im Vergleich der Gesamtzahl der Beschäftigten (am
untersuchten Unternehmensstandort sind es 10.000 Mitarbeiter) sehr kleinen Anzahl der Mitarbeiter
geführt (16 Interviews mit verschiedenen Personengruppen). Die dargestellten Ergebnisse sind damit
nicht ohne weiteres auf die Gegebenheiten im gesamten Unternehmen übertragbar. Dies gilt es auch
für die abgeleiteten Gestaltungsempfehlungen zu berücksichtigen.
9

2. Grundlagen Ganzheitlicher Produktionssysteme
„Ein unternehmensweit implementiertes
und gelebtes Produktionssystem ist ein entscheidendes
Differenzierungselement im Wettbewerb. Es verhilft
einem Unternehmen zu gesteigerter Leistungsfähigkeit
in den Dimensionen Qualität, Zeit und Kosten“
(Keßler, Housein 2005, S. 38)
In diesem Kapitel wird im Anschluss an eine Schilderung der Entwicklungen heutiger Arbeitsorganisation
in der Automobilindustrie eine Definition eines GPS vorgenommen und die Zielsetzung eines
GPS beschrieben. Es folgt eine allgemeine Darlegung für das Vorgehen der Umsetzung relevanter
Aspekte, anhand derer die Bedeutung des Meisters für die erfolgreiche Umsetzung eines GPS verdeutlicht
wird. Es werden Schwierigkeiten beschrieben, die in Folge der Umsetzung auftreten können
und die Arbeit der Meister beeinflussen.
2.1. Die Entwicklung der Arbeitsorganisation in der Automobilindustrie 3
„Zu allem Übel hat auch das Sündenbock-Suchmodell,
das in der früher geltenden eindeutigen Kästchengrafik
des Organigramms die Schuld an Misserfolgen
klar zuweisen ließ, dramatisch an Wert eingebüßt.“
(Doppler u. a.2002, S. 32)
Die ersten Automobile wurden handwerklich gefertigt. Die Fertigung einzelner Fahrzeuge erfolgte in
kleinen Werkstätten und verlangte hochqualifizierte Arbeitskräfte. Durch Henry Ford entwickelte
sich mit Beginn des zwanzigsten Jahrhunderts die industrielle Massenproduktion. Ford setzte mit der
Entwicklung der Fließbandfertigung und der Umsetzung der Erkenntnisse der wissenschaftlichen
Betriebsführung von Taylor 4 auf eine hohe Arbeitsteilung, was die Notwendigkeit zur Qualifizierung
der Arbeiter auf ein Minimum reduzierte (vgl. Becker 2006, S. 265).
Hohe Spezialisierung und damit enger werdende Tätigkeitszuschnitte prägten, nach tayloristischer
Vorstellung der Organisationsgestaltung, die Arbeitsorganisation westlicher Automobilunternehmen
(vgl. Lay 2006, S. 31). Nicht nur die direkten Produktionstätigkeiten, auch die Produktentwicklung,
die Planung sowie administrative Abläufe oder Kunden- und Liefertantenkontakte wurden arbeitsteilig
organisiert, was zu einer klaren Verantwortungsabgrenzung führte. Es entwickelte sich eine stark
bürokratisch-zentralistische Planung und Steuerung aller Prozesse im Unternehmen (vgl. Springer
1999, S. 81). Es entstanden komplexe Strukturen, woraus ein hoher Koordinationsbedarf resultierte.
3
4
Es werden für das Verständnis der heutigen Entwicklung hilfreich angesehene Punkte beschrieben. Ein Anspruch
auf Vollständigkeit wird nicht erhoben (Anmerkung des Verfassers).
Der Ansatz der 'wissenschaftlichen Betriebsführung’ von Taylor basiert auf dem genauen Analysieren und Darstellen
des Vorgehens bei der Erledigung einer Arbeitsaufgabe. Durch Zeitstudien wurde der beste Weg der Bearbeitung
festgelegt. Die Arbeiter hatten detaillierte Arbeits- und Bewegungsabläufe einzuhalten, in einer normgerechten,
standardisierten Umgebung. Taylor versuchte jeden Schritt des Produktionsprozesses aufzunehmen, um anschließend
Optimierungen, durch beispielsweise eine andere Anordnung der Werkzeuge, vorzunehmen. Optimierung sah
Taylor in der systematischen Aneinanderreihung immer gleicher Tätigkeiten (vgl. Womack 1992, S. 46).
10

Ein ganzheitlicher Blick auf den Produktionsprozess ist damit erschwert (vgl. Spath 2003, S. 19).
Industrieunternehmen sind nach wie vor geprägt von einer klaren Zuweisung von Funktionen.
Entscheidungen werden, entsprechend der Hierarchien, ausschließlich von klar definierten Verantwortlichen
getroffen. An der Spitze der Organisation werden die strategischen Entscheidungen getroffen,
die die mittleren und unteren Führungskräfte veranlassen, koordinieren, kontrollieren, berichten
und interpretieren. Die Arbeiter erledigen das operative Geschäft entsprechend den Anweisungen
(vgl. Doppler u. a.2002, S. 39). „Die Massenproduktion hat von ihrer grundsätzlichen Ausrichtung
nie einen Fokus auf die Integration des Mitarbeiters bzw. auf die Nutzung seiner Erfahrungen
gelegt. Ähnlich den kurzen, standardisierten Arbeitsschritten galt auch der Mitarbeiter als austauschbares
Vergleichsgut. Diese Missachtung von Bedürfnissen führte automatisch zu einer durch
Abneigung geprägten Rollenverteilung zwischen Arbeitnehmern und Management. Bis heute hat sich
in vielen westlichen Unternehmen wenig an dieser Einstellung verändert“ (Oeljenbruns 2000, S.
163).
Das Produktionssystem von Ford wurde weltweit kopiert. Die einzige Ausnahme bildete Japan. Aufgrund
der ökonomischen Bedingungen in Japan der 1940er Jahre war eine Modifikation des Systems
erforderlich. Ein vergleichsweise kleiner japanischer Markt, in der Nachkriegszeit von einer rezessiven
Wirtschaftsentwicklung gekennzeichnet, machte es notwendig, mit möglichst wenig Ressourcen
eine möglichst breite Angebotspalette anbieten zu können (vgl. Becker 2006, S. 266). 5 Aus dieser
Situation heraus entwickelte Taichii Ohno nach und nach das, was heute als das Toyota-
Produktionssystem (TPS) oder auch als Lean Production 6 bezeichnet wird. Beim Aufbau der Fabrik
setzte Toyota, um am Markt standhalten zu können, das Augenmerk von Anfang an auf die Optimierung
der Prozesse, während im Westen der Fokus eher auf Produktinnovationen lag (vgl. Becker
2006, S. 395). Die Marktsituation in Japan war eine gänzlich andere als die in der deutschen Nachkriegszeit.
Während für die Produkte der westlichen Automobilindustrie eine höhere Nachfrage als
Produktionskapazität bestand und ausreichend Material und Kapital vorhanden war, stellte sich die
Situation in Japan entgegengesetzt dar. Somit bestand für die japanische Industrie schon damals die
Notwendigkeit, konsequent wirtschaftlich und marktorientiert zu produzieren. Neben den Unterschieden
des Absatzmarktes und den zur Verfügung stehenden Ressourcen führte ein Arbeiterprotest
in Japan, ausgelöst durch eine nach dem Krieg notwendig gewordene Massenentlassung, zu einer
5
6
In der 1937 gegründeten Toyota Motor Company machte sich ab den 1950er Jahren Eiji Toyoda Gedanken zum
Ausbau der Fabrik. Die Militärregierung zwang Toyota in den 1939er Jahren, Lastwagen statt Personenwagen zu
fertigen. Bis 1950 hatte Toyota insgesamt 2685 Autos in 13 Jahren produziert. Das Werk von Ford in Detroit lieferte
zum Vergleich 7000 Fahrzeuge pro Tag aus. Toyoda bereiste Fords ‚Rouge Komplex’ in Detroit, merkte aber, dass
er diese Form der Automobilherstellung nicht eins zu eins übernehmen konnte. Es galt die gesammelten Erfahrungen
an die japanischen Bedingungen anzupassen. Man sah sich umgeben von großen Automobilproduzenten, die nur
darauf warteten den Markt zu übernehmen. Die japanische Regierung erließ ein Verbot für ausländische Investoren
der Automobilindustrie. Dieses war entscheidend, um überhaupt Fuß fassen zu können (vgl. Womack 1992, S. 53ff).
Der Begriff Lean Production wurde durch die Studie des Massachusetts Institutes of Technology geprägt (vgl. Womack,
1992). Er bedeutet übersetzt: die schlanke Produktion. Verglichen mit der gepufferten Produktion als klassische
Massenfertigung, werden weniger Ressourcen, weniger Personal, weniger Material und weniger Fläche gebunden.
Es wird auch der Begriff des Lean Managements verwendet. Da sich die Umsetzung der Inhalte der Lean Production
nicht nur auf die Fertigung, sondern auf das gesamte Unternehmen beziehen, ist der Begriff schlankes Management
passender als schlanke Produktion (vgl. Becker 2006, S. 262f).
11

stärkeren Berücksichtigung der Arbeiterinteressen (vgl. Becker 2006, S. 238). 7 Das Produktionssystem
von Ford war auf die Maximierung der Produktivität ausgerichtet, während Toyota sich unter
den Bedingungen einer Mängelwirtschaft zu eigen machte, jegliche Verschwendung zu vermeiden
und an permanenten Verbesserungen zu arbeiten (vgl. Spath 2003, S. 37ff).
Mit Erscheinen der Studien des Massachusetts Institute of Technology lagen Zahlen vor, die eine
Orientierung westlicher Produktionssysteme am japanischen Vorbild Toyota nach sich zogen (vgl.
Womack, 1992) 8 . Die Hauptprinzipien Toyotas sind nach Oeljenbruns die Erhöhung des Produktionsflusses,
die Vermeidung von Verschwendung 9 sowie die Achtung der Mitarbeiter (vgl. Oeljenbruns
2000, S.5). Auf Grundlage der konsequenten Anwendung verschiedenster Methoden strebt
Toyota nach einer kontinuierlichen Verbesserung der Arbeitsprozesse. Diese Methoden wurden fortan
von den westlichen Unternehmen adaptiert. Verschiedene Ansätze wurden unabhängig voneinander
umgesetzt. Dezentralisierung, beispielsweise durch die Umsetzung von Gruppenarbeitskonzepten,
die Umsetzung einer Just-in-Time-Produktion, Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung und zur
Verbesserung der Prozesse wurden implementiert. Eine Betrachtung der heute vorhandenen Gegebenheiten
in den Unternehmen zeigt, dass vieles angestoßen wurde, eine konsequente Weiterentwicklung
jedoch ausblieb (vgl. Springer 2002, S. 14).
Die gegenwärtige Situation in den Unternehmen lässt sich an einem Zitat von Doppler veranschaulichen:
„Der Preis, den wir heute dafür zahlen, ist Langsamkeit, Fraktionierung und Schwund der
Kommunikation zwischen den funktional getrennten, operativen Inselwelten. Fachlich bemänteltes
Bereichsdenken und Ressortegoismus stehen in voller Blüte - jede Schnittstelle lädt zu Statuskämpfen
und Machtgerangel ein“ (Doppler u. a. 2002, S. 39f).
7
8
9
Arbeitsplatzsicherung und Beteiligung der Arbeiter an den Unternehmensgewinnen ist seit den 1959er Jahren eine
Prämisse der Unternehmenspolitik bei Toyota (vgl. Becker 2006, S. 238).
Die Ergebnisse der Studien wurden in dem Buch von Womack (Hrsg.) zusammengefasst und veröffentlicht. Es
wurden in fünf Jahren insgesamt 90 Montageanlagen in 17 Ländern untersucht, um schließlich die Massenproduktion
mit der schlanken Produktion vergleichen zu können. Einige exemplarische Ergebnisse: Im Vergleich von einer
Montagefabrik von General Motors (GM) und Toyota 1986: Montagestunden pro Auto: GM 31 Stunden - Toyota 16
Stunden; Montagefehler pro Auto: GM 130 Fehler - Toyota 45 Fehler; Montagefläche pro Auto: GM 0,75 qm -
Toyota 0,45 qm; durchschnittlicher Teilelagerbestand: GM zwei Wochen, Toyota zwei Stunden (vgl. Womack
1992, S. 85).
Bei Toyota wird versucht, die '3Ms' (Muda, Mura, Muri) zu vermeiden, um eine möglichst wirtschaftliche Produktionsaktivität
zu erreichen. Muda ist die Verschwendung, die sich klassifizieren lässt in: 1. Tätigkeiten, die nicht zur
Wertschöpfung beitragen, 2. die zur Wertschöpfung beitragen und 3. zwar nicht zur Wertschöpfung beitragen, für
den Produktionsprozess jedoch unverzichtbar sind. (wertschöpfend ist beispielsweise das Andrehen einer Schraube
oder die Bearbeitung eines Bauteils; es gibt auch nicht wertschöpfende Tätigkeiten, wie den Transport, das Rüsten
oder die Verpackung, die nicht vermeidbar sind, und vermeidbare nicht wertschöpfende Tätigkeiten, wie die Nacharbeit,
die Produktion von Ausschuss, Überproduktion, Wartezeiten und die nicht genutzte Kreativität der Mitarbeiter
(Anmerkung des Verfassers)). Unter Muri versteht man, dass sich Arbeiter und Maschine an ihrer Belastungsgrenze
und damit nicht im optimalen Auslastungsbereich befinden – hieraus resultieren häufig Probleme bei der Sicherheit
und der Qualität. Mura ist eine Verbindung von Muda und Muri – es ist ein Wechselspiel zwischen Verschwendung
und Überlastung. Der Hauptgrund dafür ist eine unregelmäßige Produktion (vgl. Becker 2006, S. 303f).
12

2.2. Definition eines Ganzheitlichen Produktionssystems
Ein GPS beinhaltet im Wesentlichen den Ansatz, alle Arbeitsabläufe des Unternehmens im Gesamtzusammenhang
zu betrachten, unnötige Arbeiten zu erkennen und zu vermeiden -mit dem Ziel, alle
Prozesse kontinuierlich zu verbessern.
Eine einheitliche Definition eines GPS ist in der Literatur nicht zu finden. Ein Weg führt über die
Erklärung beinhaltender Begriffe: 10
- Ganzheitlich: Eine ganzheitliche Betrachtung verlangt die Berücksichtigung möglichst aller
Zusammenhänge. Die Betrachtung ist damit umfassend, weitsichtig und erfolgt
vorausschauend (vgl. Reinhold 2000, S. 196).
- Produktion: Die Produktion ist der vom Menschen bewirkte Prozess, der aus natürlichen wie
bereits produzierten Ausgangsstoffen unter Einsatz von Energie, Arbeitskraft und bestimmten
Produktionsmitteln Wirtschafts- oder Gebrauchsgüter erzeugt. Eine umfassende,
ganzheitliche Betrachtung der Produktion kann neben organisatorischen und technologischen
Aspekten auch sozio-kulturelle und ethisch-normative Wertvorstellungen über die Arbeit
beinhalten (vgl. Spath 2003, S. 13).
- System: Systeme setzten sich aus Elementen (Kompetenten, Subsystemen) zusammen, die
miteinander in dynamischer Wechselwirkung stehen. Ein System ist damit ein nach
Prinzipien geordnetes Ganzes, eine aufgaben-, sinn- oder zweckgebundene Einheit. Systeme
organisieren und erhalten sich durch Strukturen. Strukturen bezeichnen das Muster oder die
Form, in dem die Elemente und ihr Beziehungsgeflecht funktionieren (vgl. Gabler 2000, S.
2995).
Ein ganzheitlicher Blick bedingt eine Betrachtungsweise, die möglichst viele Aspekte des Gesamtunternehmens
zu berücksichtigen sucht. Aus dem Wissen um die Wechselwirkungen in einem System
resultiert: Eine punktuelle Optimierung, beispielsweise eine Veränderung der Arbeitsabläufe in einem
Bereich, kann kontraproduktiv wirken, wenn die Auswirkungen auf ein anderes Element des
Systems nicht beachtet werden. Ein ganzheitlicher Blick auf das System versucht erkennbare Ursprünge,
vorhandene Ziele, vorhandene Rahmenbedingungen, direkte und indirekte Beziehungen,
Wechselwirkungen, vorhandene oder anzustrebende Werte, Regeln und Normen wie vermutete Reaktionen
Anderer im Umgang damit (vgl. Reinhold 2000, S. 196) im System von Mensch, Technik
und Organisation in die Überlegungen einzubeziehen. Diese Darstellung verdeutlicht, dass die Umsetzung
eines GPS eine bestimmte Haltung der verantwortlichen Akteure voraussetzt.
Ein weiterer Weg der Definition führt über die Betrachtung der Inhalte eines GPS. 11
Die Inhalte des GPS lassen sich auf das Toyota-Produktionssystem (TPS) zurückführen. Das TPS
beinhaltet verschiedene Methoden (vgl. Winnes 2002, S. 4). Diese wurden in der Vergangenheit von
vielen Unternehmen punktuell und unabhängig voneinander eingeführt. Aus heutiger Sicht wird
10
11
Diese Herangehensweise findet sich bei Spath, 2003.
Diese Herangehensweise findet sich zum Beispiel bei Winnes, 2002; Hinrichsen, 2003; Kessler, Housein 2005 und
bei Feggeler, Neuhaus 2002 u. a.
13

festgestellt, dass angedachte Vorhaben nicht flächendeckend oder nur kurzfristig griffen, langfristig
jedoch wieder im Sande verlaufen sind (vgl. Hinrichsen 2003, S. 22).
Technik
Autonomation
Poka Yoke
Standardisierung
Qualifikation
Zielvereinbarung
Systematisierung
durch GPS
One-piece-Flow
TPM
Just-in-time
Pull-Produktion
5-Warum
Kennzahlen
Mensch
Mitarbeiterbeteiligung 5S-Methode
Konfliktmanagement KVP
Organisation
Abb. 1:Übersicht: Ganzheitliches Produktionssystem
(Quelle: vgl. Kessler, Housein 2005, S. 37)
„Ganzheitliche Produktionssysteme setzen da an, wo es gilt, ungeordnete und unabgestimmte Methodenvielfalt
zu bereinigen und übersichtliche Prozesse zu schaffen“ (Feggeler, Neuhaus 2002, S.
20). Es geht nicht um die Entwicklung neuer Methoden, sondern vielmehr um die systematische
Verbesserung und die Integration der vorhandenen in ein Gesamtsystem (vgl. Bocker 2002, S. 10).
„Faktisch bedeutet es derzeit eher den Versuch einer möglichst ganzheitlichen Übertragung des
Toyota-Produktionssystems“ (Jürgens 2006, S.19).
Ein GPS ist modular aufgebaut. Es gliedert sich in Elemente 12 , Methoden 13 und Werkzeuge. Ausgehend
vom Unternehmensleitbild werden Elemente für das GPS abgeleitet. Diese bilden die oberste
Ebene eines GPS und stellen Richtlinien für die zu implementierenden Methoden und Werkzeuge
dar (vgl. Feggeler, Neuhaus 2002, S. 23). Elemente sind beispielsweise Standardisierung, Visualisierung,
Logistik, Qualitätssicherung, die Gruppenarbeit sowie Verbesserungsprozesse. 14
Methoden beschreiben die Vorgehensweisen zur Umsetzung der Elemente (vgl. Keßler, Housein
2005, S. 40). Am Beispiel des Elements Gruppenarbeit sind Gruppengespräche eine Methode, die
mittels standardisierten Vorgehens unter Zuhilfenahme von standardisierten Werkzeugen, wie Hilfen
zur Problembearbeitung oder einem Formblatt zur Maßnahmenverfolgung, umgesetzt werden (vgl.
Winnes 2002, S. 5f).
12
13
14
Elemente werden auch als Subsysteme, Prinzipien, Gestaltungselemente oder Module bezeichnet (vgl. Kessler, Housein
2005, S. 38).
Methoden werden auch als Bausteine oder Instrumente bezeichnet (vgl. ebd).
Diese fünf Elemente sind Bestandteil jedes im Rahmen der Seminararbeit von Prof. Dr. Ralf Winnes in der Theorie
betrachteten Produktionssysteme. Dazu gehören die Produktionssysteme von Audi, Ford, Daimler Chrysler, Opel,
Porsche, Volkswagen, Renault und Mercedes-Benz do Brasil (vgl. Winnes, 2002 S. 36f). Die genannten Elemente
werden im Glossar genauer beschrieben.
14

Die Elemente, die dazu gehörigen Methoden und Werkzeuge können nicht isoliert voneinander betrachtet
werden, da sie in hoher Wechselwirkung miteinander stehen (vgl. Oeljenbruns 2000, S.
148f). 15 „Produktionssysteme stellen ein Netz miteinander verflochtener Handlungsfelder dar“
(Spath 2003, S. 71). „Eine stimmige Vernetzung führt zu Synergieeffekten“ (ebd., S. 70).
Damit wird ein GPS als „ein dynamisches Netzwerk von Gestaltungsprinzipien [Elemente], Methoden
und Werkzeugen zur Planung, zum Betrieb und zur permanenten Verbesserung von Geschäftsprozessen
aufgefasst, welches von Menschen unter hoher Mitverantwortung betrieben wird“ (MTM
e.V. 2001, S. 6).
2.3. Zielsetzung Ganzheitlicher Produktionssysteme
Übergeordnet gilt für Unternehmen das Ziel der Wirtschaftlichkeit und der Sicherung ihrer Tätigkeit,
die letztlich vom Erfolg bei den Kunden abhängig ist (vgl. Winnes 2002, S. 81). Das Ziel eines GPS
ist die bessere Vernetzung aller produktionsrelevanten Aktivitäten über die gesamte Prozesskette
hinweg. Damit soll eine Verringerung der Herstellungskosten bei gleichzeitig besserer Qualität, größerer
Variantenvielfalt und kürzeren Lieferzeiten erreicht werden. Somit steht die Optimierung der
Prozesse im Mittelpunkt (Feggeler, Neuhaus 2000, S. 18f).
Dies setzt eine Verzahnung aller am Prozess der Produktentwicklung, der Fertigung und des Vertriebs
beteiligten Mitarbeiter voraus (vgl. Wildemann 2003, S. 8). Dabei ist die systematische Anwendung
der Methoden von zentraler Bedeutung (vgl. Spath 2003a, S. 9). Oder bildlich gesprochen:
„Der Zeck eines Produktionssystems liegt bei einem Großteil der Unternehmen gerade darin, dass
die Mitarbeiter alle „am gleichen Strang“ in die gleiche Richtung ziehen“ (Winnes 2002, S. 76).
Die frühzeitige Fehlerbehebung, das ständige Streben nach Verbesserungen, die konsequente Vermeidung
von Verschwendung und die ganzheitliche Koordination der Prozesse sind die Mittel zur
Erreichung des Ziels (vgl. Winnes 2002, S. 112).
Alle Prozesse sollen transparent gemacht werden, um Redundanzen im System zu erkennen und zu
vermeiden. Dazu werden derzeitige Arbeitsabläufe nachvollzogen und visuell dargestellt. Der zum
Zeitpunkt der Betrachtung als beste Vorgehensweise erkannte Ablauf wird als Standard definiert.
Wird, ausgehend vom beschriebenen Standard, eine effektivere Vorgehensweise gefunden, wird der
vorhandene Standard den neuen Erkenntnissen entsprechend angepasst. 16 So können beispielsweise
15
Beispiel: Das standardisierte Arbeiten ist ein Handlungsfeld, in dem sich die Gruppen bewegen. Das Erstellen der
Standards gehört zu den Aufgaben der Gruppe. Die standardisierte Bearbeitung trägt durch das konsequente Umsetzen
der ‚best practice’-Lösung zur Steigerung der Qualität bei. Die Beschreibung von Standards ermöglicht es, Abweichungen
vom beschriebenen 'besten Weg' zu erkennen. Wird festgestellt, dass es beispielsweise für die Bestückung
der Maschine einen besseren Ablauf gibt, als ihn der aktuelle Standard beschreibt, wird dieser Weg als neuer
Standard beschrieben und soll in Folge von allen Mitarbeitern übernommen werden. So sollen Verbesserungen in
den Arbeitsabläufen erzielt werden. Der jeweilige Standard wird visualisiert und für jeden Mitarbeiter sichtbar gemacht
(Anmerkung des Verfassers).
16
Springer spricht hier von der „flexiblen Standardisierung“ und meint damit, dass es möglich ist, den vorhandenen
Standard neuen Erkenntnissen entsprechend anzupassen (vgl. Springer 2006, S. 48). Scheinen sich die beiden Begriffe
‚flexibel’, im Sinne schneller Anpassung und Standard, als allgemeingültige Norm doch zunächst zu widersprechen
(Anmerkung des Verfassers).
15

die in einem Bereich des Unternehmens erfolgreich umgesetzten Verbesserungen als Standard beschrieben
und in andere Bereiche übertragen werden. Standards bilden damit die Basis zu einer unternehmensweiten
kontinuierlichen Verbesserung (vgl. Scholtz u. a.2003, S. 66f).
2.4. Die Umsetzung Ganzheitlicher Produktionssysteme
„Wie isst man einen Elefanten?“
(Korge 2003, S. 108)
Die Umsetzung eines GPS ist für Unternehmen eine komplexe Aufgabe. Es gilt, eine große Anzahl
von Aktivitäten anzustoßen, aufeinander abzustimmen, zu steuern und zu überwachen. Nach Schreyögg
wird ein Veränderungsvorhaben häufig als rein planerisches Problem begriffen, und „die Umsetzung
der konkreten Lösung in die Praxis wird lediglich als eine Frage der korrekten Anweisung gesehen“
(Schreyögg 2003, S. 497). Nach der Vorstellung des Vorhabens wird es allen Mitarbeitern
zur Pflicht gemacht, sich an die neuen Anweisungen zu halten. Anschließend wird davon ausgegangen,
dass die Mitarbeiter die neuen Richtlinien umsetzen (vgl. ebd., S. 497f).
Ein GPS setzt darauf, die Ideen und das Wissen der Mitarbeiter für die kontinuierliche Verbesserung
der Prozesse zu nutzen. „Motivation und Innovation vertragen sich mit dem hierarchischen System
aus Befehl und Gehorsam nicht. Innovatives Verhalten kann nicht befohlen werden, sondern muss
aus dem Interesse an der Problemlösung heraus wachsen“ (ebd., S. 167). Um dieses Ziel zu erreichen,
ist das Vorgehen bei der Umsetzung von großer Bedeutung. Im folgenden Kapitel werden Anforderungen
beschrieben, die die Umsetzung eines GPS an ein Unternehmen stellt. Diese müssen
erfüllt werden, damit die Meister ihrer Rolle gerecht werden können. Die Bedeutung und die Aufgaben
des Meisters werden herausgestellt. Anschließend werden möglicherweise auftretende Schwierigkeiten
bei der Umsetzung eines GPS beschrieben.
2.4.1. Das Vorgehen bei der Umsetzung
Von der Einführung eines Produktionssystems sind letztendlich alle Bereiche entlang der Prozesskette,
die direkten sowie die indirekten Bereiche 17 betroffen. Alle hier tätigen Mitarbeiter werden damit
konfrontiert, dass ihre Rolle in Frage gestellt wird und sich Tätigkeiten verändern (vgl. Lacher,
Springer 2005, o. A.). Zeitlich benötigt eine Umsetzung in der Regel mehrere Jahre (vgl. Korge
2003, S. 103). Ein GPS wird den Gegebenheiten des Unternehmens angepasst. In der Analyse der
Ausgangssituation wird der Stand gegenwärtig bereits eingesetzter Methoden erfasst, woraus sich die
Zielsetzung präzisieren lässt (vgl. Keßler, Housein 2005, S. 39). Zielsetzungen können beispielsweise
Bereiche der Produktivität, der Qualität, der Flexibilität oder der Humanität betreffen (vgl. Doppler,
Lauterburg 2005, S. 220). Die Aufgabe, die Ziele zu definieren kommt dem Topmanagement zu.
Der Erfolg eines Implementierungsprozesses ist maßgeblich abhängig von der Überzeugungskraft
17
Die direkten Bereiche sind die Fertigungsbereiche, in denen das Produkt des Unternehmens hergestellt wird. Indirekte
Bereiche sind alle Bereiche, die nicht zum direkten Wertschöpfungsprozess beitragen, wie die Planung, die Instandhaltung,
die Logistik und die Qualitätsförderung (Anmerkung des Verfassers).
16

des Managements. Es muss die Umsetzung persönlich einfordern, Zielsetzung und Notwendigkeit
glaubhaft vermitteln (vgl. Korge 2003, S.104f).
Eine gute Projektorganisation ist von großer Bedeutung (vgl. ebd., S.102f). In der Regel werden zur
Unterstützung der Umsetzung interne Stabsstellen geschaffen. Die Auswahl der Organisationsform
und die personelle Besetzung sind entscheidend für den Projekterfolg (vgl. Winnes 2002, S.116).
„Eine der häufigsten Ursachen für Fehlschläge bei Veränderungsprojekten liegt darin, das Technokraten
am Werk sind, die bei ihrer Planung alle technischen, strukturellen und ökonomischen Aspekte
berücksichtigen - und alle menschlichen und zwischenmenschlichen Aspekte ebenso konsequent
missachten“ (Doppler, Lauterburg 2005, S. 152).
Das Projekt wird top down initiiert und eingefordert, die Umsetzung erfolgt bottum up (vgl. Barthel,
Korge 2002, S. 32). „Die Treiber der Einführung sollten unbedingt die Führungskräfte in der Linie
[die Meister] sein (und nicht die Experten). An der Spitze steht die Geschäftsleitung bzw. der Werkleiter,
der seine Führungskräfte in der Linie auf das Produktionssystem ‚einschwört’“ (Korge 2003,
S. 112). Die ausgewählten Elemente, Methoden und Werkzeuge geben den Rahmen vor. Die detaillierte
Umsetzung erfolgt durch die Mitarbeiter (vgl. ebd.).
Über die Unternehmenssituation, bestehenden Handlungsbedarf, den aktuellen Stand des Projektes,
Fortschritte wie noch ausstehende Aktivitäten sollte ständig informiert werden. Transparenz über das
Geschehen hilft Fehlinformationen und Gerüchten vorzubeugen. Es sollte nicht davon ausgegangen
werden, dass alle Mitarbeiter bereits nach einmaliger Information wissen, wo die Reise hingeht (vgl.
Korge 2003, S. 98). Die Weitergabe der Informationen kann in Form von Kaskadenschulungen 18
erfolgen. Damit liegt die Information der Mitarbeiter in der Verantwortung des Meisters. Um eine
Verankerung der Elemente zu erreichen, müssen Mitarbeiter geschult und konsequent in die Umsetzungsaktivitäten
eingebunden werden (vgl. Barthel, Korge 2002, S. 32). Es gilt, Schwierigkeiten
frühzeitig zu erkennen und offen zu kommunizieren, damit sie gemeinsam bearbeitet werden können.
Eine große Bedeutung kommt der regelmäßigen Kommunikation über den aktuellen Umsetzungsstand
zu. 19
Der Meister transportiert das Wissen zu den Mitarbeitern. Ebenso sollte er vorhandene Probleme der
Mitarbeiter zum Management kommunizieren, damit zu jedem Zeitpunkt eine möglichst realistische
Einschätzung des Umsetzungsstandes möglich ist. Nur so ist ein Abgleich zwischen der theoretischen
Planung des Vorgehens und dem Stand in der Praxis gewährleistet. Voraussetzung dafür ist
ein Umgang zwischen den verschiedenen Hierarchien, der einen offenen Austausch über die vorhandenen
Schwierigkeiten zulässt (vgl. Oeljenbruns 2000, S. 171).
18
19
Kaskadenschulungen funktionieren nach dem Prinzip 'Jeder Schüler ist auch Lehrer'. Die Weitergabe der Informationen
erfolgt entsprechend der Hierarchie von oben nach unten; jede Führungskraft informiert ihre Mitarbeiter (Anmerkung
des Verfassers).
Kommunikation soll an dieser Stelle in Abgrenzung zu einer einseitigen Information, als dialogischer Austausch
verstanden werden, der Möglichkeiten zum Benennen positiver, wie negativer Aspekte anstehender Entwicklungen
zulässt (vgl. Doppler, Lauterburg 2005, S. 165).
17

In Veränderungsprozessen ist mit Widerständen zu rechnen. 20 Diese gilt es wahrzunehmen und zu
bearbeiten (vgl. Doppler, Lauterburg 2005, S. 85). „Menschen sind nicht gegen die Veränderung, sie
sind gegen das Verändert werden“ (Scholtes, Hacquebord zitiert bei Oeljenbruns 2000, S. 167). Sie
brauchen die Möglichkeit sich mit den anstehenden Veränderungen auseinanderzusetzen. Veränderungen
sind kein rein logischer, rationaler Prozess. „Der Wandel ist immer dann erfolgreich, wenn
sich aus irgendwelchen Gründen eine kritische Masse für die vorgeschlagene Veränderung einsetzt.
Die Schaffung einer solch unterstützenden Bewegung ist weder ein rein logisches Vorgehen, noch
kann sie durch Angst geschaffen werden“ (ebd.).
Gleichgültig um welche Form der Veränderung es geht; letztendlich entscheidet die Akzeptanz seitens
der Betroffenen über Erfolg oder Misserfolg. Die Hauptaufgabe ist die Beteiligung der Mitarbeiter
(vgl. Doppler u. a.2002, S.75f). Es gilt, jedem Mitarbeiter zu verdeutlichen, dass die Umsetzung
in erheblichem Maß vom Tun jedes Einzelnen abhängt (vgl. Oeljenbruns 2000, S. 171).
Grundlegend für die Gestaltung von Veränderungsprozessen sind die Erkenntnisse aus Studien von
Lewin. 21 Um mit entstehenden Widerständen zu arbeiten, sind zusammengefasst von Bedeutung:
„1. Aktive Teilnahme am Veränderungsgeschehen, frühzeitige Information über den anstehenden
Wandel und Partizipation an den Veränderungsentscheidungen.
2. Nutzung der Gruppe als Wandelmedium. Wandlungsprozesse in Gruppen sind weniger beängstigend
und werden im Durchschnitt schneller vollzogen.
3. Kooperation unter den Beteiligten“ (Schreyögg 2003, S. 505f).
Auch wenn die hier dargestellten Aspekte für einen erfolgreichen Wandel ‚einleuchtend’ erscheinen,
so können sie nicht als ‚Rezeptbuch mit Erfolgsgarantie’ begriffen werden. Letztlich muss klar sein:
Ein Veränderungsprozess, der einen sozialen Wandel beinhaltet, ist nicht von langer Hand detailliert
planbar. Entscheidend für den Erfolg ist die Anschlussfähigkeit vollzogener Schritte in der betrieblichen
Realität (vgl. ebd., S. 497).
20
21
Als Widerstand „wird eine emotionale Sperre verstanden, die Organisationsmitglieder und Systeme gegen Änderungen
aufbauen. Sie aufzulösen setzt voraus, dass man sie verstehen kann“ (Schreyögg 2003, S. 499). Die menschliche
Neigung, Gewohntes beibehalten zu wollen, Routinen auszubilden, die als erfolgreich und damit für sich selbst als
befriedigend empfunden werden, sind Thesen, die die Entstehung von Widerständen begründen (vgl. ebd., S. 500f).
Die Ursachen können unterschiedlich sein. Sie können in der Person selbst oder in den organisatorischen Abläufen
liegen. Individuelle Barrieren können sich z.B. aufgrund von Verlustängsten, Versagensängsten, Verteidigung eigener
Wertvorstellungen oder durch Verluste von Beziehungen ergeben. Auch Unverständnis der strategischen Entscheidungen
kann zu Widerstand führen (vgl. Haid 2004, S. 93).
Kurt Lewin führte Experimente zum Thema Speiseabscheu durch. Die Ergebnisse gelten als wegweisend für weitere
Ansätze, die Erklärungen zum Umgang mit Widerständen liefern. Lewin erhielt aufgrund der Lebensmittelverknappung
nach dem ersten Weltkrieg, einen Auftrag, zu erforschen, wie man Nahrungsmittelgewohnheiten verändern
kann. Hausfrauen sollten davon überzeugt werden, bis dato völlig unüblich, Innereien zu kochen. In einer Vortragsgruppe
(Information als einseitige Kommunikation) und einer Diskussionsgruppe (dialogische Veranstaltung) wurden
Hausfrauen informiert bzw. wurde ihnen Raum zur Auseinandersetzung mit dem Thema gegeben (vgl. Schreyögg
2003, S. 503) „Sieben Tage nach den Veranstaltungen wurde ihre Wirkung geprüft. Interviews mit den Frauen
ergaben, dass 10% der Frauen aus den Vortragsgruppen und 52% der Frauen aus den Diskussionsgruppen Innereien
gekocht hatten“ (ebd., S. 504).
18

2.4.2. Die Umsetzung beeinflussende Faktoren
„Die Geister, die ich rief …“
(Doppler u. a.2002, S. 34)
Im folgenden Kapitel wird skizziert, welche Folgen für das Unternehmen und die Rolle des Meisters
aus der nunmehr seit vielen Jahren angestrebten sukzessiven Umstellung von einer tayloristisch geprägten
klaren Entscheidungsstruktur zu mehr Selbstorganisation resultieren.
Dazu werden exemplarisch anhand zentraler Bestandteile eines GPS, der kontinuierlichen Verbesserung,
der Vermeidung von Verschwendung und der Einbindung der Mitarbeiter möglicherweise auftretende
Probleme benannt. Die Ausprägung der benannten Schwierigkeiten ist letztlich in Abhängigkeit
von den jeweiligen Gegebenheiten im Unternehmen zu sehen.
2.4.2.1. Bedingungen für eine kontinuierliche Verbesserung
In japanischen Unternehmen spiegelt Kaizen (‚Kai’ für verändern und ‚zen’ für das Gute) die Überzeugung
wider, dass jedes Produkt und jeder Prozess immer weiter verbessert werden kann. Diese
Einstellung ist im Bewusstsein jedes Einzelnen verankert und geschieht damit aus eigenem Antrieb
heraus (vgl. Becker 2006, S. 131f). Das Festhalten an bestehenden Werten und Normen steht dem
Anspruch nach kontinuierlichen Verbesserungen zu streben entgegen. Ein Infragestellen der grundsätzlichen
Gegebenheiten ist erforderlich, damit bei der Lösung von Problemen nicht nur alte, sondern
auch neue Wege beschritten werden können (vgl. Oeljenbruns 2000, S. 165). Mitentscheidend
für den Umgang mit Verbesserungen ist die vorherrschende Fehlerkultur im Unternehmen. „Für die
Verursachung eines Fehlers oder Missstands persönlich Verantwortung zu übernehmen, ebenso wie
für dessen Beseitigung (bzw. seine zu zögerliche Behebung), ist ein Kern von Innovationen und effektiven
Lernens“ (Hartmann u. a.2006, S. 32). In der hiesigen Kultur wird ein Fehler jedoch eher als
Blamage, als etwas Unangenehmes eingestuft, anstatt die Möglichkeit der Verbesserung darin zu
sehen. Nachforschungen gilt es eher zu vermeiden, kritisches Nachfragen wird gefürchtet; so ist die
Grundlage zur Verbesserung nicht gegeben (vgl. ebd.). GPS setzen darauf die Ursache eines Fehlers
zu beseitigen, was eine interessierte und gründliche Auseinandersetzung erfordert. Das Aufspüren
einer Ursache ist in den komplexen Fertigungsabläufen nicht einfach und erfordert die Zusammenarbeit
verschiedener Spezialisten aus beispielsweise den Bereichen der Qualitätsförderung, Instandhaltung
oder der Logistik. Das Bestreben, Fehler in ihrer Ursache abzustellen, bedingt die Bereitschaft,
Fehler offen zu legen. Ob dies geschieht, ist ebenso eine Frage der gelebten Fehlerkultur.
2.4.2.2. Folgen veränderter Fertigungsabläufe
Die konsequente Vermeidung von Verschwendung, die Minimierung nicht-wertschöpfender Tätigkeiten,
ist ein weiterer zentraler Bestandteil eines GPS (vgl. Winnes 2002, S. 112). Damit einher geht
die konsequente Reduzierung der Materialpuffer und Mitarbeiterkapazität. 22 Die Umstellung der Materialsysteme
erfordert ein Zusammenspiel aller Bereiche, was das Zusammenrücken bisher funktional
getrennter Abteilungen notwendig macht. Jede Stelle arbeitet entsprechend des Bedarfs des je-
22
Die Just-in-Time-Produktion erfordert von allen Beteiligten sichere Prozesse. Die wesentlichen Veränderungen in
den Materialsystemen werden im Glossar beschrieben. Aufgeführt werden die Punkte Just-in-Time-Produktion,
Pull-Produktion, Kanban, die Fließ- und Taktfertigung sowie die Produktionsnivellierung.
19

weils nachgelagerten Bereichs und beauftragt im Umkehrschluss den vorgelagerten Bereich zur
Nachproduktion. Das Ziel ist die konsequente Minimierung der Materialpuffer zwischen den einzelnen
Fertigungsbereichen 23 (vgl. Scholtz u. a.2003, S. 58).
Es entsteht eine unkomfortable Situation, die, um Lieferfähigkeit und Systemverlässlichkeit aufrecht
zu erhalten, hohen Einsatz der Mitarbeiter und des Managements erfordert (vgl. Oeljenbruns 2000,
S. 164). Die Umstellung von einer prognosegestützten Materialbedarfsermittlung zur Zugsteuerung
ist ein erheblicher Schritt, der zunächst Skepsis unter den Beschäftigten hervorrufen wird (vgl. Korge
2003, S. 100). „Der 'gesunde Menschenverstand' bzw. unsere (westlichen) Werte & Normen bedeuten
uns, daß Komfort besser als Unwohlsein ist. Der Besitz von mehr ist daher besser als von
weniger. Das menschliche Suchen nach Wohlbefinden, Ruhe, Komfort und ausreichendem 'Vorrat'
(an Zeit, Material, Kapazitäten) widerspricht der durch Unrast geprägten TPS-Philosophie der fortlaufenden
Suche nach weiterer Prozeßoptimierung und den kontinuierlich zu ändernden Abläufen.
Danach gilt ebenso, daß wir uns gegen potentielle Probleme der Zukunft schützen sollen. Alle Prozesse
sollten problemlos, ohne ein Gefühl der Eile oder Hast ablaufen. Es entspricht unserer
menschlichen Psyche, Harmonie und Wohlbefinden zu suchen – Schmerz und Unwohlsein zu vermeiden“
(Oeljenbruns 2000, S. 165).
Durch die Änderung der Materialsysteme können Tagesstückzahlen verloren gehen. Dies erfordert,
gerade bei der Umstellung, eine klare Position des Managements, die Priorität nicht, wie derzeit
gängig, auf die Stückzahlen, sondern auf die Fehlerbehebung zu setzen (vgl. Oeljenbruns 2000, S.
168). Die Mitarbeiter müssen akzeptieren, dass dieses Fertigungssystem nicht auf Anhieb perfekt
funktioniert und dass jede Marktschwankung eine Veränderung der Arbeitsabläufe nach sich zieht
(vgl. Becker 2006, S. 295f).
Der Meister nimmt in diesem Prozess der Umstrukturierung eine zentrale Rolle ein. Infolge möglicherweise
auftretender Spannungen zwischen Management und Belegschaft sowie durch die Unterstützung
der Umstrukturierungen verändern sich die Anforderungen an die Meister. Welche Auswirkungen
dies für die Tätigkeit des Meisters hat, wird in Kapitel 3.2 näher erläutert.
2.4.2.3. Die Beteiligung der Mitarbeiter
Ein weiteres wichtiges Element eines GPS ist die Gruppenarbeit. Taichii Ohno überschreibt das Kapitel
zum Thema Team mit „Teamarbeit ist alles“ (Ohno 1993, S. 49). „Ein starkes Team beherrscht
das Spiel; in koordinierter Aktion können die Spieler mit jeder Situation fertig werden“ (ebd. S. 34).
Der mit der Einführung der Gruppenarbeit eingeschlagene Weg von der zentralen Planung hin zu
23
Die Produktionsnivellierung hat die gleichmäßige Auslastung der Kapazitäten zum Ziel. Es geht also nicht um die
möglichst schnelle Abarbeitung einer Quote, sondern vielmehr um die gleichmäßige Auslastung der Maschinen, was
ebenso einen gleichmäßigen Einsatz der Mitarbeiter nach sich zieht (vgl. Becker 2006, S. 303). Becker beschreibt
die Arbeitsweise westlicher Arbeiter anhand eines Zitates japanischer Führungskräfte: „’Wir ziehen es vor langsam
und gleichmäßig wie die Schildkröte, statt schnell und ruckartig wie der Hase zu sein.’ Westliche Arbeiter hingegen
ähneln sehr oft Hasen. Sie tendieren dazu, sehr hart zu arbeiten, sich zu verausgaben und dann eine Siesta einzulegen.
Manche Arbeiter verrichten die doppelte Arbeit, während in anderen Bereichen eine Pause eingelegt wird, und
das Management steht dem gleichgültig gegenüber, solange die tägliche Quote erfüllt wird.“ (Becker 2006, S. 304).
Die Möglichkeit zu einer solchen Arbeitsweise wird durch die Taktfertigung genommen, da die Taktzeiten vorgegeben
werden, was die Notwendigkeit der Akzeptanz eines anderen Arbeitsrhythmus bei den Mitarbeitern nach sich
zieht (vgl. Scholtz u. a. 2003, S. 59).
20

stärkerer Selbstorganisation bringt Schwierigkeiten für die Meister und Mitarbeiter mit sich (vgl.
Korge 2003, S. 100). 24
Ein in der Praxis normaler, dennoch häufig unterschätzter ‚Nebeneffekt’ der Gruppenarbeit sind die
zwischen den Mitarbeitern auftretenden Konflikte. Die Kooperation jedweder Gruppe im Unternehmen
erfolgt auf ein vorgegebenes Ziel hin. Die Einstellung gegenüber dem Ziel, die unterschiedlichen
Bedürfnisse der Mitglieder sowie die Art der Beziehungen der Mitglieder untereinander (z. B.
Sympathie und Antipathie) beeinflussen die Zusammenarbeit. 25 Die Interessessen der Gruppen, des
Einzelnen und des Unternehmens können widersprüchlich sein, wodurch die Zusammenarbeit
zwangsläufig Konflikte nach sich zieht (vgl. Minssen 1999, S. 88).
Aus einer Untersuchung von Minssen geht hervor, dass Konflikte als negativ wahrgenommen werden
und die Mitarbeiter eher nicht den Weg einer aktiven Konfliktlösung wählen. Neben der Vermeidung
ist ein aus der Vergangenheit gewohntes Verhalten die Beschwerde bei den Vorgesetzen.
Der Meister wird nach wie vor als kontrollierende und disziplinierende Instanz angesehen, die anstelle
die Situation selbst zu klären, mit der Klarstellung ‚beauftragt’ wird (vgl. Minssen 1999, S. 189-
191). „Durch Gruppenarbeit erhöht sich die Menge wie auch die Intensität der Interaktionen und
folglich das Konfliktpotential (...)“ (ebd., S. 189).
Diese Aussage kann auf die im Zuge der Umsetzung eines GPS verstärkte Zusammenarbeit verschiedenster
Beschäftigtengruppen übertragen werden. Konflikte stören den angestrebten gradlinigen
Ablauf der Arbeit. „Der Konflikt unterbricht das nach ‚außen’ auf Personen und Aufgaben gerichtete
Erleben und Handeln, wie es für die menschliche Arbeit charakteristisch ist. Er stört diesen kontinuierlichen
Ablauf und muß folglich beseitigt werden, damit das Erleben und Handeln wieder konzentriert
möglich wird“ (Berkel 2003, S. 368). Das Bearbeiten von Konflikten setzt den Austausch
zwischen den Beteiligten voraus. Die vermehrte Interaktion macht zwangsläufig mehr Kommunikation
zwischen den Beschäftigten notwendig.
Ein Mehr an Kooperation wird häufig als positive Arbeitsituation dargestellt, was von den Mitarbeitern
jedoch keineswegs ausschließlich als solche empfunden wird. Es müssen gemeinsame Entscheidungen
getroffen werden. Abstimmungen und Regelungen zwischen den Beschäftigten sind mitunter
ein langwieriger Prozess, der zunächst länger dauert als die vormals üblichen Anweisungen durch die
Vorgesetzten (vgl. Minssen 1999, S. 83).
24
25
„Das Konzept der Gruppenarbeit erlebte seine x-te Auflage in einer ‚teilautonomen Gruppenarbeit’, die darauf ausgerichtet
war ‚Produzentenintelligenz’ zu mobilisieren, um gleichsam in einem Zuge wirtschaftlichen und sozialen
Fortschritt, Effizienzsteigerung und Humanisierung der Arbeit zu erreichen“ (Lacher 2000, S. 134). In den Vereinbarungen
der Unternehmen zum Thema Gruppenarbeit findet sich der Vorsatz, mehr Verantwortung an die Gruppen
zu übertragen: ‚job-rotation’, Übernahme der An- und Abwesenheitssteuerung, die Übernahme vormals indirekter
Tätigkeiten, die Arbeit an kontinuierlichen Verbesserungen sind Beispiele für die Aufgaben der Gruppen (vgl. ebd).
Von einer einheitlichen Form von Gruppenarbeit kann weder im Vergleich verschiedener Betriebe noch betriebsintern
gesprochen werden (vgl. Minssen 1999, S. 35).
Minssen stellt genannte Aspekte der Kooperation im Zusammenhang von Fertigungsgruppen dar. In einer von
Minssen veröffentlichten Untersuchung werden Probleme dargestellt, die infolge der Umsetzung von Gruppenarbeit
entstehen. Die Untersuchung beinhaltet eine in den Jahren 1996-98 durchgeführte Erhebung in drei Betrieben. Die
Daten wurden mittels Dokumentenanalyse, Experteninterviews, mehrwöchiger teilnehmender Beobachtung und Betriebsbesuchen
erhoben (vgl. Minssen 1999).
21

Nach Oeljenbruns lässt sich aus der Analyse von Fallstudien erfolgreich eingeführter Produktionssysteme
eine Änderung im Arbeitnehmer-Management-Verhältnis erkennen. Vertrauen und gegenseitiger
Respekt kennzeichnen das Miteinander. Das gemeinsame Erarbeiten von Problemlösungen
und nicht die Suche nach Verantwortlichen, das Anerkennen persönlicher Fähigkeiten und nicht das
Agieren über das Ausspielen von Hierarchiepositionen stehen im Vordergrund (vgl. Oeljenbruns
2000, S. 166).
Die dargestellten Punkte sind als exemplarisch zu betrachten, um zu verdeutlichen, welche Anforderungen
die Umsetzung eines GPS an die Meister stellt. Es sind Situationen, mit denen die Meister
selbst konfrontiert werden. Gleichzeitig kommt ihnen die Aufgabe zu, die Situationen den Mitarbeitern
verständlich zu machen und sie an der Umsetzung zu beteiligen.
2.5. Darstellung wesentlicher Aspekte
Mit der Umsetzung eines GPS wird der Weg der Dezentralisierung einer vormals bürokratischzentralisierten
Planung und Steuerung der Prozesse im Unternehmen weiter fortgesetzt. Die seit den
1990er Jahren begonnene Umsetzung der Methoden der Lean Production wird fortgeführt. Die Einführung
dieser Methoden, die in der Vergangenheit häufig unabhängig voneinander erfolgte, soll
nunmehr mit einem ganzheitlichen Blick auf alle Prozesse systematisch vorgenommen werden (vgl.
Kapitel 2.1).
Ein GPS setzt sich aus unterschiedlichen miteinander in Wechselwirkung stehenden Elementen zusammen,
denen Methoden und Werkzeuge zur Umsetzung zugeordnet werden. Der Erfolg eines GPS
ist letztendlich von den Menschen abhängig, die die Methoden und Werkzeuge konsequent anwenden
müssen. Das Ziel, eine kontinuierliche Verbesserung der Prozessabläufe, soll durch eine systematische
Anwendung der Methoden, eine Zusammenarbeit aller Beteiligten und durch Transparenz
der Prozesse erreicht werden. Dies setzt je nach vorhandenen Gegebenheiten in den Unternehmen
zahlreiche Veränderungen voraus (vgl. Kapitel 2.2, 2.3).
Die Umsetzung eines GPS ist ein Veränderungsprozess. Das Vorgehen entscheidet über die Akzeptanz
der geplanten Veränderungen seitens der Betroffenen. Dafür wurden die Beachtung der Kriterien,
Information über Ziele, Inhalte und Vorgehen, eine dialogische Kommunikation über das Vorhaben,
der konstruktive Umgang mit Widerständen und die Beteiligung aller als wichtig benannt.
Den Meistern kommt aufgrund ihrer Nähe zu den operativ tätigen Mitarbeitern eine wichtige Rolle
zu. Das Management gibt den Rahmen vor, die Umsetzung jedoch erfolgt bottom up (vgl. Kapitel
2.4).
Als Anforderungen für eine erfolgreiche Umsetzung eines GPS werden folgende Punkte als wichtig
angesehen:
- die Bereitschaft, alle Arbeitsabläufe transparent zu machen und auch lang eingeschliffene
Abläufe in Frage zu stellen, um kontinuierliche Verbesserungen zu erzielen
- eine Fehlerkultur, in der in Fehlern eine Chance für Verbesserungen gesehen wird
22

- das Aufspüren der Fehlerursachen (wobei es nicht um die Suche nach Schuldigen, sondern
um das Finden von nachhaltigen Lösungen geht)
- ein kooperativer Umgang aller Beteiligten, auf vertikaler wie auf horizontaler Ebene
- Kommunikation zwischen allen Beteiligten und der Umgang mit gruppendynamischen
Effekten (vgl. Kapitel 2.4.2)
Genannte Aspekte bilden die Basis zur Klärung der Frage, welche Probleme sich bei der Umsetzung
eines GPS, fokussiert auf die Rolle des Meisters, in der Praxis identifizieren lassen. Bevor die Ergebnisse
der Untersuchung vorgestellt werden, werden die Anforderungen an die Rolle des Meisters
beschrieben.
23

3. Die Rolle des Meisters bei der Umsetzung eines Ganzheitlichen
Produktionssystems
„Man kann nicht nicht führen“
(Rosenstiel 26 )
Im folgenden Kapitel wird die Rolle des Meisters bei der Umsetzung eines GPS beschrieben. Unter
einer Rolle kann ein „in sich konsistentes Bündel normativer Verhaltenserwartungen“ verstanden
werden, „die sich an die Inhaber bestimmter Positionen richten (...). Wir können damit unter einer
Rolle auch ein gleichmäßiges und regelmäßiges Verhaltensmuster verstehen, das mit einer Position
in einem sozialen System assoziiert wird“ (Weibler 2001, S. 44f). Um zur erfolgreichen Umsetzung
eines GPS beizutragen, werden verschiedene Anforderungen an den Meister als Führungskraft gestellt.
„Führung wird als zielorientierte, wechselseitige und soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer
Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation definiert. Sie vollzieht sich zwischen
hierarchisch unterschiedlich gestellten Personen“ (Wunderer 2000, S. 19). Ergebnisse einer
Studie 27 zeigen, dass eine entscheidende Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung eines GPS
eine aktive, fördernde, aber auch fordernde Rolle der Führungskraft ist (vgl. Barthel, Korge 2002, S.
27).
Um zu verdeutlichen, welche Anforderungen an die Meister gestellt werden, sollen zunächst markante
Punkte in der Entwicklung der industriellen Meisterrolle beschrieben werden. Hierdurch wird veranschaulicht,
wie sich die Rolle in den letzten Jahren verändert hat.
3.1. Die Entwicklung der industriellen Meisterrolle
Der Aufgabenbereich des industriellen Meisters hat sich gewandelt. War es früher Schwerpunkt seiner
Tätigkeit, die korrekte Ausführung der operativen Prozesse zu überwachen und unternehmenspolitische
Entscheidungen in Regeln und Vorgaben zu übersetzen, gehört es heute zu seinen Aufgaben,
einen Rahmen zu gestalten, in dem die Mitarbeiter ihnen gestellte Aufgaben möglichst selbstständig
umsetzen können (vgl. Kleinau 2005, S. 28f).
Taylor konzipierte ein extrem arbeitsteiliges Funktionsmeistersystem (vgl. ebd., S. 14). 28 Alle planerischen
Aufgaben wurden von Ingenieuren übernommen (vgl. Kopp, Winther 1996, S. 322). In den
Fabriken von Ford wurden die Arbeitskräfte als technischer Produktionsfaktor angesehen. Es war die
Aufgabe der Meister, das Personal zu verwalten und zu kontrollieren. Die Bedingungen der Ferti-
26
27
28
Äußerung in einem Vortrag „Führung - ausgewählte Aspekte der angewandten Psychologie“ im Rahmen einer Vortragsreihe
der AutoUni der Volkswagen AG im Oktober 2007.
Eine Studie zur „Implementierung Ganzheitlicher Produktionssysteme (GPS) in der Automobilindustrie“. Es wurden
sechs Brownfield-Werke untersucht, die bereits ein GPS implementiert haben. Im Zentrum der Untersuchung standen
Vorgehen und Strategien der Führungskräfte (vgl. Barthel, Korge 2002, S. 27).
Danach gab es streng arbeitsteilig, den Aufsichtsmeister, für die Überwachung des Arbeitspensums, den Vorrichtungsmeister
für die Bereitstellung der Arbeitsmaterialien, den Geschwindigkeitsmeister für die Überwachung der
Laufgeschwindigkeiten, den Prüfmeister für die Qualitätskontrolle, den Instandhaltungsmeister für die Wartung des
Werkzeugs und der Anlagen, den Kostenmeister für die Überwachung der Arbeits- und Produktionszeiten und den
Unterweisungsmeister zur Vermittlung der Standards (vgl. Kleinau 2005, S. 14) (vgl. auch Kapitel 2.1).
24

gung wurden durch das Management vorgegeben, Änderungen für den Fertigungsprozess von den
Fachabteilungen erarbeitet. In der Verantwortung der Linienvorgesetzten lag die Umsetzung dieser
Vorgaben in der Fertigung. Zu den Aufgaben des Meisters zählten damit: die Ermittlung von Rationalisierungspotentialen,
die Überwachung standardisierter Abläufe, die Weitergabe fertigungsrelevanter
Daten an das Management und das Anlernen und Disziplinieren der Arbeitskräfte (vgl. Kleinau
2005, S. 15).
Durch die zunehmende Automatisierung wurde das Tätigkeitsspektrum des Meisters stark beeinflusst.
29 Aus der immer komplexer werdenden computergestützten Anlagentechnik resultierten neue
Anforderungen. Was für einige Meister eine Aufwertung der Tätigkeit durch spezifisches technisches
Know-how beinhaltete, stellte für andere eine hohe fachliche Anforderung dar, der mitunter
nicht entsprochen werden konnte. Zurückblickend ging mit dieser Veränderung eine Zunahme technologischer
Kompetenz einher. Zur Hauptaufgabe der Meister wurde die Optimierung der Fertigungsabläufe
in Bezug auf Produktivität, Qualität und Anlagenverfügbarkeit (vgl. ebd., S. 35f).
Durch die Einführung von Gruppenarbeit, welche mit der Verlagerung von Verantwortungs- und
Entscheidungskompetenz einhergeht, und der Neuorganisation der Fertigungsabläufe erfährt die
Meisterrolle eine weitere Veränderung. Im Zuge der Dezentralisierung erfolgte die Rückverlagerung
von Funktionen wie Arbeitsvorbereitung, Feinsteuerung, Qualitätssicherung oder Instandhaltung in
die Fertigung (vgl. Jaeger 1997, S. 1). Zunehmend wurden frühere Managementaufgaben an die
Meister übergeben, so dass in den Großunternehmen von einer Erweiterung der Meisterrolle gesprochen
werden kann (vgl. Kleinau 2005, S. 45ff). Gleichzeitig wurden in vielen Unternehmen die
Meisterstellen reduziert (vgl. Brusius 1996, S. 6). Dies verlangte einen Wandel vom „Fachmann für
Technik und Prozesse zum Fachmann für Personalführung, Wissensmanagement, Problemlösung
und Komplexitätsbeherrschung“ (Kleinau 2005, S. 61) „So wird eine Änderung von Einstellung und
Verhaltensweisen gefordert, die vielen Meistern nicht gelang und eher zu Unsicherheit, Irritation
und Widerstand führte“ (ebd., S. 45).
Schematische Darstellung wesentlicher Veränderungen:
Frühere Meistertätigkeiten:
Veränderte Meistertätigkeiten:
- Abteilungsbezogene Aufgabeneinteilung
- Abteilungsübergreifende Abstimmung
- Bestehende Arbeitsabläufe durchsetzen - kontinuierliche Verbesserung der Abläufe
mit der Gruppe, Mitwirkung an der
Planung
29
Wie in Kapitel 2.1 dargestellt wurde, beeinflussen die von Ford angestoßenen Entwicklungen noch heute die Arbeitsorganisation
westlicher Unternehmen. Die tayloristisch-fordistisch ausgerichteten Fabriken, die sich an einem
Verkäufermarkt orientierten, erwiesen sich beim Wandel zum Käufermarkt als zu starr und bürokratisch und damit
als zu unflexibel (vgl. Antoni 2000, S. 15). Ein Ansatz, dem zu begegnen, war in den 1980er Jahren die Idee, den
‚Unsicherheitsfaktor Mensch’ durch eine Computer-integrierte Fertigung (CIM) zu ‚neutralisieren’. Die Idee, höhere
Effektivität durch Zentralisierung und Minimierung des Unsicherheitsfaktors Mensch’ zu erreichen, zeigte sich
schnell als störungsanfällig und schwer zu kontrollieren. Der Ansatz setzte sich nicht durch, beeinflusste aber dennoch
die Entwicklung in den Fabriken (vgl. Kleinau 2005, S. 35).
25

- Fachliche Personalführung - Qualifizierung und Entwicklung der
Mitarbeiter
Tab. 1: Veränderte Meisteraufgaben mit der Einführung von Gruppenarbeit
(Quelle: vgl. Brusius 1996, S. 5)
Mit der Veränderung des Tätigkeitsfeldes gehen auch die Anforderungen eines anderen Führungsverhaltens
einher. Dieser Führungswandel impliziert, dass sich Meister heute als ‚Coach’ verstehen.
An die Stelle einer anweisenden und kontrollierenden Tätigkeit tritt ein kooperativer Umgang mit
den Mitarbeitern (vgl. Oeljenbruns 2000, S. 165f). Das folgende Schaubild verdeutlicht die Veränderungen
vom autoritären zum kooperativen Führungsstil:
Autoritärer Führungsstil
Wandel
Kooperativer Führungsstil
Der Vorge-
Der Vorgesetzte
Der Vorge-
Der Vorgesetz-
Der Vorgesetzte benennt
Der Vorge-
setzte ent-
entscheidet und
setzte lässt
te legt einen
Probleme und bestimmt
setzte entwi-
scheidet und
befiehlt, be-
Fragen zu,
Plan zur Stel-
den Entscheidungsspiel-
ckelt die
befiehlt.
gründet aber
bevor er
lungnahme
raum, innerhalb dessen
Entscheidung
seine Entschei-
entscheidet.
vor, bevor er
der Mitarbeiter entschei-
gemeinsam
dungen.
entscheidet.
det.
mit den Mitarbeitern.
Entscheidungen und Anforderungsbefugnisse
Vorgesetzten
nimmt zu
Freiheitsbereich der Mitarbeiter
Abb. 2: Veränderter Führungsstil
(Quelle: Abb. Brusius 1996, S. 13)
Der Meister besetzt aufgrund seiner Position zwischen Planung und Fertigung, zwischen Management
und Beschäftigten eine Schlüsselstelle (vgl. Jaeger 1997, S. 1). Aufgrund dieser Position wird
nach Kleinau das Scheitern zahlreicher Reorganisationsprojekte dem mittleren Management 30 angelastet
(vgl. Kleinau 2005, S. 2). Auch Antoni beschreibt, dass zu den am häufigsten genannten Problemen
bei der Einführung von Gruppenarbeit die mangelnde Unterstützung durch das mittlere Management
zählt (vgl. Antoni 2003, S. 391). Eine Schuldzuweisung, welche die vollständige Verantwortung
dem mittleren Management anlastet, greift sicherlich kurz. Auch bei 100 %iger Rollendeckung
von Anforderung und Leistung durch den Meister sind für die Umsetzung eines GPS die Bedingungen
des gesamten Unternehmens, wie Strategie, Struktur und Kultur, entscheidend. Die Meister sind
ein, wenn auch strategisch wichtiges, Rädchen im Gesamtprozess (vgl. Doppler, u. a.2002, S. 180).
Welche Erwartungen heute an den Meister gestellt werden, wird in den nächsten Kapiteln genauer
beschrieben.
30
Der Meister gehört je nach Organisation dem unteren oder dem mittleren Management an. Kleinau bezeichnet die
Hierarchieebene des Meisters als das ‚mittlere Management’(vgl. Kleinau 2005, S. 2).
26

3.2. Die Vielfalt der Rollenanforderung
„Führung ist eine differenzierte Funktion, die sich aus einer Reihe von Elementen, Rollen und Teilfunktionen
zusammensetzt“ (Doppler u. a.2002, S. 165). Es müssen Unternehmensentscheidungen
umgesetzt werden, der technisch-organisatorische Produktionsablauf gesteuert und Qualitäts- und
Kostencontrolling durchgeführt werden. Dabei steht der Meister zwischen der Verpflichtung nach
'oben', genannte Ziele umzusetzen, und der Anforderung von 'unten', ebenso im Interesse der Mitarbeiter
zu handeln. Außerdem vertritt der Meister seinen Bereich auf horizontaler Ebene mit dem Ziel
der ganzheitlichen Optimierung der Prozesse (vgl. Kleinau 2005, S. 66). „Führungskräfte müssen in
ihrem Alltag sehr unterschiedlichen, nicht selten auch gegensätzlichen Anforderungen gerecht werden“
(Schulz von Thun 2006, S. 15).
Es obliegt dem Meister, sein Führungsverhalten zwischen den Anforderungen der Aufgabenerfüllung,
den von den Mitarbeitern gestellten Anforderungen und der Beteiligung der Mitarbeiter auszurichten.
Die Mitarbeiterorientierung zeigt sich im Verhalten der Führungskraft beispielsweise durch
das Beachten des Wohlergehens der Mitarbeiter, dem Bemühen um ein gutes Verhältnis, der gleichberechtigten
Behandlung, der Unterstützung sowie dem Einsatz für die Beschäftigten gegenüber dem
Management. Der Aufgabenorientierung lassen sich Verhaltensweisen wie das Tadeln schlechter
Arbeit, das Anregen langsam arbeitender Mitarbeiter zu schnellerer Arbeit, das Durchgreifen im Interesse
des Unternehmens, die Aufforderung der Mitarbeiter durch Druck sowie das Bemühen gegenüber
leistungsschwachen Mitarbeitern, mehr aus sich heraus zu holen, zuordnen. Partizipation
beinhaltet das Einbeziehen der Mitarbeiter in betriebliche Entscheidungsprozesse, die Einfluss auf
den Arbeitsprozess nehmen. Das Maß der Beteiligung muss der Qualifikation der Mitarbeiter entsprechen.
Die Frage sinnhafter Ausprägung jeder Richtung ist in Abhängigkeit von der Situation zu
sehen (vgl. Rosenstiel 2003, S. 13). „Es gibt nicht ‚die’ optimalen Führungseigenschaften, nicht
‚den’ besten Führungsstil, nicht ‚das’ ideale Führungsverhalten. Je nach Situation müssen die Anforderungen
in jeweils anderer Weise präzisiert werden“ (ebd., S. 14). 31
Letztlich befindet sich der Meister damit in einem Spannungsverhältnis zwischen der Aufgabenerfüllung
(Effektivität) und den Bedürfnissen seiner Mitarbeiter (Humanität). Mit dem Werte- und Entwicklungsquadrat
von Schulz von Thun lässt sich veranschaulichen, dass zunächst gegensätzlich
wirkende Anforderungen ohne einen Ausgleich der jeweils anderen Seite in ein negatives Verhalten
abrutschen können.
31
Beispiel: Eine Führungskraft, die sich ihren Mitarbeitern gegenüber sehr distanziert verhält und ein Forschungsteam
von hoch qualifizierten Menschen leitet, kann durch Wertschätzung der Fachlichkeit von den Mitarbeitern als sehr
gute Führungskraft angesehen werden (für alle steht die Aufgabe im Vordergrund) - leitet diese Führungskraft ein
Team von nicht qualifizierten Mitarbeitern, die eintönige, einfache Tätigkeiten verrichten, und verhält sich ihnen
gegenüber genauso distanziert, kann es zu Schwierigkeiten in der Akzeptanz kommen. Hier ist die Mitarbeiterorientierung
von größerer Bedeutung (vgl. Rosenstiel 2003, S. 14).
27

Effektivität
Aufgabenerfüllung
Effektive Aufgabenerfüllung
„Die Zahlen müssen stimmen“
führt bei Übertreibung
zu
Rücksichtslosem Profitstreben,
ohne Respektierung der Menschenwürde
Humanität
Mitarbeiterorientierung
Zufriedenheit der Mitarbeiter
Den Mitarbeiter als wichtigstes
Kapital sehen und behandeln
führt bei Übertreibung
zu
Übertriebenem Sozialgebaren,
ohne Orientierun

Das Rollenverständnis eines Coaches bedingt ein positives Menschenbild. Um im eigenen Verständnis
der ‚Entwickler der Mitarbeiter’ zu sein, ist es notwendig, den Menschen mit Zutrauen zu begegnen,
an vorhandenen Fähigkeiten anzuknüpfen und individuelle Wege zu begleiten. Das Erkennen
und Fördern besonderer Fähigkeiten der Mitarbeiter gehört zur Aufgabe des Meisters. Es bedarf der
Überzeugung, dass Mitarbeiter über kreative Ideen verfügen und diese einbringen wollen, um zum
Unternehmenserfolg beizutragen. Nach Herzberg ist die Begrenzung von Individualität, Kreativität
und Entwicklung sowie fehlende Anerkennung ursächlich für Demotivation (vgl. Ulich 2005, S.
47f). 35 Führungskräfte sollen ihre Mitarbeiter motivieren. Sie agieren als Wegbereiter und achten
darauf, dass die Mitarbeiter die richtigen Erfahrungen machen, ohne selbst konkrete Vorschläge zu
geben, die den Raum zum Experimentieren nehmen würden. Die Mitarbeiter sollen angeregt werden,
kreative Lösungen zu entwickeln, um das Ziel, eine durch das Individuum angetriebene kontinuierliche
Verbesserung, zu erreichen. „Kreatives Handeln bedeutet auch, Freiräume zulassen, um Neues
auszuprobieren, Fehler machen und aus ihnen zu lernen, (...)“ (Regnet 2003, S. 58). Dazu müssen
Mitarbeiter Problemlösungskompetenz entwickeln (vgl. Spear 2004, S. 47). „Die Führungskraft
stellt Fragen über eine bestimmte Situation und über die Strategie des Mitarbeiters zur Reaktion
darauf, aber sie wird die Antwort nicht selbst geben, auch wenn sie sie kennt“ (Liker 2007, S. 261).
Fragen geben dem Mitarbeiter die Möglichkeit der selbständigen Arbeit. Der Meister kann durch die
gegebenen Antworten einschätzen, ob der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele auf dem richtigen
Weg ist und an welcher Stelle des Weges er steht (vgl. Whitmore 2006, S. 53).
Der Meister übernimmt eine Vermittlerposition zwischen der strategischen Ebene und der operativen
Ebene und umgekehrt. Die Vielzahl der im Unternehmen vorhandenen Informationen müssen gefiltert
werden, um das für die Mitarbeiter relevante Wissen in adäquater Form weitergeben zu können.
Es gilt, die strategischen Entscheidungen in verständliche Informationen zu übersetzen und diese
nicht nur im Sinne einer Einwegkommunikation weiterzugeben, sondern Möglichkeiten zur Diskussion
anzubieten (vgl. Kleinau 2005, S. 67).
Die Umsetzung eines GPS, die darauf setzt, die Potentiale der Belegschaft nutzbar zu machen, erfordert
einen kooperativen Führungsstil, um einen starken Bottum-up-Prozess zu erzeugen (vgl. Dickmann
2006, S. 88). Als Kriterien für die kooperative Führung werden vor allem die Beteiligung an
Entscheidungen und die Art der Beziehung zwischen Mitarbeitern und Führungskraft, die von partnerschaftlicher
Orientierung geprägt ist, benannt (vgl. Kieser 1987, S. 1257). Wunderer unterscheidet
zwei Dimensionen kooperativer Führung: Die „partizipative Dimension“ (Wunderer 2000, S. 276)
umfasst das ‚Teilhaben’ der Mitarbeiter in Form von Informationen, dem Recht, eine Begründung zu
erhalten, Vorschläge machen zu können oder dem Treffen kollegialer Entscheidungen. Die „prosoziale
Dimension“ (ebd., S. 277) versteht er als ‚Teilnahme’ der Mitarbeiter, durch Kommunikation,
Offenheit und Vertrauen, Verständnis, Akzeptanz und Toleranz, wechselseitiges helfendes und soli-
35
Nach der ‚Zwei-Faktoren-Theorie’ von Herzberg werden Zufriedenheit und Unzufriedenheit an der Arbeit von verschiedenen
Faktoren beeinflusst. Zufriedenheit ist danach abhängig von der Tätigkeit selbst, der Möglichkeit, etwas
zu leisten und sich weiter zu entwickeln, von Verantwortung, den Aufstiegsmöglichkeiten und der Anerkennung. Zu
Unzufriedenheit tragen die Gestaltung der Arbeitsbedingungen, die Beziehungen zu Arbeitskollegen und zu den
Vorgesetzten, die Firmenpolitik und die Administration, die Entlohnung und die Sicherheit des Arbeitsplatzes bei
(vgl. Ulich 2006, S. 47).
29

darisches Verhalten, einen konstruktiven Umgang mit Konflikten sowie Kompromiss- und Konsensfähigkeit.
36 Kooperative Führung benötigt die Ausprägung beider Dimensionen. Die Wirkung kooperativer
Führung auf die Motivation der Mitarbeiter ist nicht verallgemeinernd zu beschreiben. Individuelle
Bedürfnis- und Motivationsstrukturen der Mitarbeiter bedingen letztlich unterschiedliche
Wirkweisen (vgl. ebd., S.276ff). Die kooperative Führung könnte nach Wunderer ein „historisches
Übergangskonzept“ (ebd., S.284) sein; von den eher auf den Vorgesetzten gerichteten Einflussformen
hin zu einer mitarbeiterzentrierten Selbstorganisation (vgl. ebd.).
3.2.2. Der Meister als Veränderungsmanager
Zielgerichtete Veränderungen passieren nicht von allein (vgl. Doppler, Lauterburg 2005, S. 81). Die
Position des Meisters ermöglicht den nahen Kontakt zu den Mitarbeitern, so dass er in seiner Rolle
des ‚Veränderungsmanagers’ die Verantwortung für die Steuerung und Umsetzung geplanter Veränderungen
in seinem Bereich trägt. Dies beinhaltet die Planung gemäß den Vorgaben des Unternehmens,
die Durchsetzung entsprechender Maßnahmen, die Kontrolle des Veränderungsprozesses sowie
die emotionale Unterstützung der Mitarbeiter. Der Meister lenkt die Umsetzung struktureller
Änderungen sowie die Herangehensweisen der Mitarbeiter (vgl. Kleinau 2005, S. 67f).
Veränderungsprozesse sind davon gekennzeichnet, dass Menschen, sofern sie sich in ihrem gewohnten
Zustand einigermaßen wohlfühlen, in den ihnen bekannten Routinen verharren wollen. Der Meister
wird im Veränderungsprozess mit Widerständen der Mitarbeiter konfrontiert. 37 Ursächlich ist
letztlich die Angst vor Herausforderungen oder Neuem und damit Unbekannten. Diesen Ängsten zu
begegnen, sie zunächst wahrzunehmen, zu lokalisieren und zu bearbeiten, ist eine Aufgabe des Meisters.
Dies setzt einen empathischen Umgang mit den Mitarbeitern voraus, der Vertrauen entstehen
lässt (vgl. Kneer 2005, S. 51ff). Die Aufgabe der Führungskraft ist es, diesen Widerständen konstruktiv
zu begegnen. Konkret heißt das:
−
−
−
−
−
−
den Beteiligten das Gefühl geben, dass das Projekt ihr eigenes ist und nicht eines, das von
anderen entworfen wurde
die Unterstützung des Managements einfordern
den Nutzen der Veränderungen für die Tätigkeiten der Mitarbeiter verdeutlichen
Werte kommunizieren
die Möglichkeit neuer Erfahrungshorizonte darstellen
Mitarbeiter konsequent in die Diagnose notwendiger Veränderungen einbeziehen (vgl.
36
37
Als problematische Aspekte dieses Führungsstils in der Praxis sieht Wunderer die ungleiche Ausprägung der beiden
Dimensionen. So sei in der betriebswirtschaftlichen und gesellschaftspolitischen Diskussion die partizipative Dimension
vordergründig. „Dabei dominieren »strukturelle Optimisten«, die zugleich von tiefem Misstrauen gegenüber
der menschlichen Natur erfüllt sind (»interaktive Pessimisten«) - v.a. sofern mit Positionsmacht ausgestattet“
(Wunderer 2000, S. 279). Die andere Dimension werde hingegen bevorzugt von Psychologen und Soziologen ins
Blickfeld gerückt (vgl. ebd.).
„Bei Siemens gab es die berühmten drei D: „Das ham wir schon immer so g'macht', 'Da könnte ja jeder kommen',
'Das ham wir noch nie so g'macht'. Also am besten alles beim Alten belassen.“ (Kneer 2005, S. 51) (vgl. dazu auch
Kapitel 2.5.1)
30

Becker, Langosch 1995, S. 195).
Ein zentraler Bestandteil von GPS ist die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse. „Will man den
kontinuierlichen Verbesserungsprozess zum Leben bringen, muss man mehr Verantwortung und
Verantwortlichkeit an die Mitarbeiter übertragen. Umgekehrt bedarf es dazu aber auch Mitarbeitern,
die in der Lage sind, diese Verantwortung zu übernehmen und die gelernt haben, bei der Gestaltung
des Produktionsprozesses im Sinne des Unternehmens zu denken und zu handeln und ihrerseits
ihre Kollegen im Team zum Mitdenken und Mithandeln anhalten können“ (Becker 2006, S.
212). Die Mitarbeiter einzubinden und Vorschläge der Mitarbeiter positiv aufzunehmen und gemeinsam
auf Machbarkeit zu überprüfen, ist eine weitere wichtige Aufgabe des Meisters.
Das Bindeglied zwischen den genannten Punkten ist die Kommunikation beziehungsweise Interaktion
des Meisters mit den Mitarbeitern bzw. dem Management. Kommunikation ist die zentrale Aufgabe
der Führungskraft (vgl. Regnet 2003, S. 206). Entscheidend dabei ist die Art und Weise der
Kommunikation. Zu unterscheiden ist die Einwegkommunikation als Weitergabe von Informationen,
von der Zweiwegkommunikation als Möglichkeit des Dialogs, der Diskussion und des Austauschs.
„Menschen lernen und verändern ihr Verhalten praktisch nur durch direkte Kommunikation“
(Doppler, Lauterburg 2005, S. 337). Die direkte Kommunikation gibt dem Meister die Möglichkeit,
Stimmungen wahrzunehmen und im Gespräch mit den Mitarbeitern vorhandene Skepsis abzubauen.
Die vor Ort wahrgenommenen Stimmungen und die Einschätzung der emotionalen Situation sind
gerade in der Phase der Veränderung wichtige Informationen für die Gestaltung des Umsetzungsvorhabens.
Die Aufgabe der Meister ist es, diese wahrzunehmen, auf ihre Bedeutung in Bezug auf die
Unternehmensstrategie zu prüfen und im Management zu kommunizieren (vgl. Kleinau 2005, S. 66).
„Konstruktiver Umgang mit Widerständen ist (...) einer der zentralen Erfolgsfaktoren beim Management
von Veränderungen“ (Doppler, Lauterburg 2005, S. 323). Um diesen Anforderungen gerecht
werden zu können, ist eine aktive Führung und damit Zeit vor Ort notwendig (vgl. Kneer 2005, S.
310).
Negative Erfahrungen mit Veränderungsprojekten, die nicht konsequent umgesetzt oder mit negativen
Folgen versehen waren, begründen Skepsis auf Seiten der Mitarbeiter und der Meister (vgl.
Kleinau 2005, S. 16). Dadurch kann für den Meister eine innere Konfliktsituation entstehen (Interrollenkonflikt).
Er soll die Mitarbeiter überzeugen, obwohl er selbst nicht überzeugt ist. Leichter fallen
wird ihm dies, wenn er eine Notwendigkeit in den Veränderungen sieht. Signalisiert er fehlendes
Interesse für die Mitarbeiter, ist unfähig, konstruktiv mit Fehlern umzugehen, hat keine Zeit für die
Mitarbeiter, was schnell als fehlendes Interesse gedeutet wird, sind dies kontraproduktiv wirkende
Verhaltensweisen der Führungskraft (vgl. Kneer 2005, S. 53ff).
Ein zufriedenstellender Veränderungsprozess gelingt nur, wenn die Führungskräfte aller Ebenen verinnerlichen,
dass der Mensch der Erfolgsfaktor im Unternehmen ist und das Ziel der kontinuierlichen
Verbesserung nur zu erreichen ist, wenn sich jeder Mitarbeiter daran beteiligt fühlt (vgl. Brosseder
1994, S. 80). Gerade auf strategischer Ebene getroffene Veränderungsentscheidungen lösen bei den
Mitarbeitern Unsicherheiten aus, die in Sicherheit und klare Orientierung gewandelt werden müssen.
Die eventuell selbst empfundene Unsicherheit seitens der Meister lässt diese Aufgabe mitunter para-
31

dox erscheinen. Letztlich muss er die getroffenen Entscheidungen mit seinen Mitarbeitern umsetzen.
Auch wenn sich in der Praxis Zielsetzungen mitunter zu widersprechen scheinen, gilt es, die Anforderungen
der Mitarbeiter, der Kunden und des Managements unter einen Hut zu bringen. Der Meister
fungiert als Vorbild für seine Mitarbeiter. Er ist nicht nur fachlicher Ansprechpartner, sondern
auch für ein positives und konstruktives Arbeitsklima verantwortlich (vgl. Regnet 2003, S. 62).
3.2.3. Der Meister als Effektivitätsmanager
Der Meister ist der Effektivitätsmanager für seinen Bereich. Er soll als ‚Unternehmer im Unternehmen’
agieren. Ein Unternehmer zeichnet sich durch die betriebswirtschaftliche Verantwortung aus
und muss die Produktivität, also Kosten in Beziehung zur Stückzahl, die Qualität und die Liefertreue
im Auge haben. Er fühlt sich in hohem Maße verantwortlich für sein Unternehmen und muss für effiziente
und effektive Prozessabläufe sorgen (vgl. Kneer 2005, S. 51). Er zeigt ein hohes Maß an Eigeninitiative
und Kreativität, er setzt sich permanent und aktiv mit seinem Umfeld auseinander, ist
darauf bedacht, die eigenen Fähigkeiten ständig zu erweitern, und befasst sich mit den Anforderungen
der Zukunft. Er entwickelt eigene Unternehmensziele, entscheidet selbstverantwortlich und zeigt
hohe Identifikation und Leistungsbereitschaft. Probleme werden nicht einfach delegiert. Die Führungskraft
übernimmt die Verantwortung für eine gemeinschaftlich getroffene Entscheidung (vgl.
ebd., S. 127f). Wunderer definiert das Unternehmertum als „die aktive und effiziente Unterstützung
der Unternehmensstrategie durch problemlösendes, sozialkompetentes und umsetzendes Denken und
Handeln einer möglichst großen Anzahl von Mitarbeitern aller Hierarchie- und Funktionsbereiche
mit hoher Eigeninitiative und Verantwortung“ (Wunderer 2000, S. 109). 38 Die Wandlung von einer arbeitnehmenden
Führungskraft zu einem ‚Unternehmer im Unternehmen’ ist allerdings nur möglich, wenn diese damit einhergehende
Entscheidungsbefugnis vom Management gewollt und der Rahmen entsprechend gestaltet ist. Dazu zählt
auch die Kosten- und Budgetverantwortung für den jeweiligen Zuständigkeitsbereich. Reale Entscheidungsfreiräume und
Budgetverantwortung zu schaffen, ist gerade in Großunternehmen schwierig. Die Meister arbeiten mit klaren Zielvorgaben;
das einzusetzende Personal, die Anzahl der zu fertigenden Produkte pro Zeiteinheit und der Materialverbrauch sind
vorgegeben, wodurch der Entscheidungsspielraum des Meisters begrenzt ist (vgl. Kleinau 2005, S. 57).
Neben der Anforderung an die Führungskraft, selbst unternehmerisch zu denken und zu handeln,
gehört es zu seiner Aufgabe, alle am Prozess Beteiligten, seien es Vorgesetzte, Kollegen oder Mitarbeiter,
für das unternehmerische Denken und Handeln zu gewinnen und damit nach ständiger Weiterentwicklung
zu streben (vgl. Geiger 1994, S. 76). Die unternehmerische Mitarbeiterführung ist so
die „innovations-, integrations- und umsetzungsgerichtete soziale Beeinflussung, Koordination und
Förderung“ (Wunderer 2000, S. 109) der Mitarbeiter zur Umsetzung der gemeinsamen Aufgabe.
Die Arbeitsorganisationsform Gruppenarbeit setzt auf ein hohes Maß an Selbstregulation in der Leistungsbereitschaft
der Mitarbeiter. Im Sinne des Effektivitätsmanagers hat der Meister die Aufgabe,
38
In diesem Zusammenhang ist auch von Intrapreneurship die Rede. „Dieser Kunstbegriff ist von Inchot (1985) in die
Diskussion eingeführt worden und hat rasch Anklang und Verbreitung gefunden. Intrapreneur ist eine Wortneubildung
(zusammengezogen aus 'Intracorporative Entrepreneur'), die mit dem Kontrast zu 'Entrepreneur' (Unternehmer)
spielt und ihn im Unternehmen (intra!) propagiert. Gemeint ist der Unternehmer im Unternehmen“(Neuberger
2002, S. 212f).
32

aktive Mitarbeiter weiter zu fördern und passive Mitarbeiter zu stärken, um vorhandenes Potential in
Energie für das Unternehmen umzusetzen (vgl. Dombrowski 2002, S. 49f). 39
Wunderer sieht eine hohe Kompatibilität der kooperativen Führung mit dem Mitunternehmertum,
„(…) insbesondere in der prosozialen Dimension. Durch die proaktive Einbindung der Mitarbeiter
in Entscheidungsprozesse und die hohe Interaktionsdichte werden insbesondere die unternehmerischen
Komponenten Mitwissen, Mitdenken, Mitentscheiden, Mitfühlen und Miterleben sowie Mitverantworten
angesprochen“ (Wunderer 2000, S. 283).
3.2.4. Der Meister als Koordinator von Gruppen
Ein Meister betreut in der Regel mehrere Gruppen in der Fertigung. Die Koordination der Gruppen,
womit zum einen die Steuerung der Zusammenarbeit zwischen mehreren wie die Unterstützung einzelner
Gruppen gemeint ist, stellt weitere Anforderungen an den Meister (vgl. Antoni 2000, S. 78).
„Teambildung und Teamentwicklung spielen (…) beim Organisieren von partizipativen Problemlösungsprozessen
eine ganz zentrale Rolle. Dies wiederum bedeutet: Gruppendynamische Basis-
Kenntnisse gehören zum Rüstzeug einer Führungskraft, die im Rahmen innovativer Projekte eine
leitende Funktion übernimmt“ (Doppler 2005, S. 155).
Die Zusammensetzung der Gruppen ist Ergebnis betrieblicher Entscheidungen. Sie haben eine gemeinsame
Aufgabe, die innerhalb vorgegebener Strukturen bearbeitet werden soll (vgl. Rosenstiel
2003, S. 353). Diese setzt die Kooperation der Gruppenmitglieder voraus. Kooperation kann keinesfalls
als selbstverständlich angesehen werden. Es müssen entsprechende Voraussetzungen geschaffen
werden (vgl. Minssen 1999, S. 182). Es ist die Aufgabe des Meisters, die Gruppen dabei zu unterstützen,
eine möglichst selbstständige Handlungsfähigkeit in Bezug auf die gestellten Aufgaben zu
erreichen. Im eigenen Verständnis der Coach der Gruppen zu sein, begleitet der Meister die Gruppen
in ihrer Entwicklung (vgl. Antoni 2000, S. 80). Die Formen der Unterstützung die sich dem Meister
bieten, sind Feedback, Qualifizierung, wie beispielsweise die Vermittlung von Problemlösungstechniken
oder Hilfestellungen für die Zusammenarbeit im Team, Moderation in Form von Unterstützung
bei der Durchführung von Workshops und der dazugehörigen Visualisierung oder die Beratung
bei anstehenden Entscheidungen (vgl. Doppler 2005, S. 157).
Bei Fertigungsgruppen kann eher nicht von homogenen Gruppen ausgegangen werden. Innerhalb der
einzelnen Gruppe bilden sich Untergruppen, die eine Interaktion zwischen den Mitgliedern erschweren
oder verhindern (vgl. Minssen 1999, S. 172). Wo die Zusammenarbeit in Gruppen an Bedeutung
gewinnt, werden Konflikte zunehmend wahrscheinlicher. Emotionale Spannungen sind aufgrund von
unterschiedlichen Fähigkeiten, individuellen Wertevorstellungen, Sympathien und Antipathien u.
a.in Gruppen absolut natürlich (vgl. Berkel 2003, S. 398ff). 40 Der Meister unterstützt die Gruppen
39
40
Wunderer unterscheidet zwischen Mitunternehmern, unternehmerisch motivierten Mitarbeitern, Mitarbeitern mit
geringer Mitunternehmerkompetenz und innerlich Gekündigten oder Überforderten. Von Wunderer 1998 in 200 Unternehmen
durchgeführte Untersuchungen ergaben: nicht einmal ¼ der Mitarbeiter wird als Mitunternehmer eingeschätzt;
ca. 1/3 als unternehmerisch motiviert; 30 % sind Mitarbeiter mit geringer unternehmerischer Kompetenz
und 14 % zählen zu den innerlich Gekündigten oder aktiven Bremsern (vgl. Wunderer 2000, S. 119).
Die Energien, die ein Konflikt freisetzt, können in die Vergrößerung des Konflikts fließen oder in einen Schub für
eine anstehende Veränderung investiert werden. Das ist in entscheidenden Maße davon abhängig, wie ein Konflikt
33

ei der Klärung von Konflikten, wenn sie nicht selbst reguliert werden können. Entscheidend ist die
Art und Weise der Klärung. Es geht nicht darum, eine Entscheidung für oder gegen einen Standpunkt
einer Konfliktpartei zu treffen, sondern vielmehr darum, eine gemeinsame Lösung zu moderieren.
Immer mit dem Ziel, die Zusammenarbeit zu stärken (vgl. Thomann 2002, S. 24).
Konflikte mehren sich nicht nur innerhalb der jeweiligen Gruppe. Auch zwischen Gruppen findet
häufig eine Grenzziehung statt (Kohäsion), die eine übergreifende Zusammenarbeit beeinträchtigt.
Hier kommt erschwerend hinzu, dass die Gruppen, beispielsweise aufgrund von Schichtarbeit, keinen
persönlichen Kontakt zueinander haben. „Die Schichtübergabe ist in vielen Betrieben ein immer
wieder neu zu lösendes Problem“ (Minssen 1999, S. 173). Nicht gelöste Konflikte führen zu Reibungsverlusten,
die einer Gestaltung optimaler Prozesse entgegenstehen. Damit ist die Aufgabe des
Meisters davon bestimmt, innerhalb und zwischen den Gruppen zu koordinieren.
Ein Instrument für die Koordination der Gruppen ist die Zielvereinbarung. Es liegt in der Verantwortung
des Meisters, die Unternehmensziele verständlich zu vermitteln, Ziele mit den Gruppen zu vereinbaren
und die Gruppen dabei zu unterstützen, Maßnahmen zur Zielerreichung zu entwickeln.
Zielvereinbarungen erfordern damit die selbstständige Interpretation der Ziele sowie das Sicherstellen
der Zielerreichung (vgl. Kleinau 2005, S. 66f).
3.3. Darstellung wesentlicher Aspekte
Dem Meister kommt bei der Umsetzung eines GPS eine zentrale Bedeutung zu. Gilt es, die Mitarbeiter
für das GPS zu gewinnen, ist er der nächste Ansprechpartner oder auch Experte vor Ort. Seine
Rolle hat sich verändert. War es vormals seine Aufgabe, die Mitarbeiter anzuweisen und die Arbeit
zu kontrollieren, werden heute zahlreiche andere Anforderungen an ihn gestellt (vgl. Kapitel 3.1).
Dabei muss er den Anforderungen, die von ‚oben’ durch das Management an ihn gerichtet werden,
den Anforderungen von ‚unten’ durch seine Mitarbeiter sowie auf horizontaler Ebene der zunehmend
an Bedeutung gewinnenden Zusammenarbeit zwischen den Bereichen gerecht werden. Übergeordnet
geht es darum, die Balance zwischen notwendiger Effektivität und Humanität zu halten, und dies
auch, wenn sich die an ihn gestellten Anforderungen zu widersprechen scheinen (vgl. Kapitel 3.2).
von den Betroffenen erlebt und wie damit umgegangen wird. Konflikte decken Probleme auf, verhindern Stagnation
und Erstarrung und lösen Veränderungen bei Personen aus. Die genannten Punkte sind Beispiele für positive Aspekte
der oftmals als ausschließlich negativ empfundenen Konflikte, die allerdings nur genutzt werden können, wenn
möglichst frühzeitig ein Gespräch gesucht wird (vgl. Berkel 2003, S. 398ff).
34

Zusammenfassung der wesentlichen Anforderungen:
Der Meister als Coach
Kooperative Führung
Zutrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter
Mitarbeiter zum selbstständigen Handeln fördern
und entwickeln
Motivation der Mitarbeiter
Der Effektivitätsmanager
Unternehmerisches Denken und Handeln
Mitarbeiter für unternehmerisches Denken und
Handeln gewinnen
Der Veränderungsmanager
Kommunikation mit den Mitarbeitern
Beteiligung der Mitarbeiter
Umgang mit Widerständen
Kontinuierlich Verbesserungen initiieren
Verantwortung für positives und konstruktives
Arbeitsklima übernehmen
Vorbildfunktion
Aktive Führung vor Ort
Koordinator von Gruppen
Unterstützung der Gruppen
Klärung von Konflikten
Koordination der Gruppen
Zielvereinbarungen
Tab. 2: Anforderungen an den Meister
(Quelle: eigene Darstellung)
Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es entsprechender Gegebenheiten. Um beispielsweise
Ziel und Inhalte des GPS mit den Mitarbeitern zu diskutieren, benötigt der Meister selbst
ausreichend Wissen, um Fragen beantworten zu können und die Mitarbeiter zu motivieren, die Veränderungen
mit voranzutreiben. Ist die Produktion straff und ausschließlich auf die Erreichung der
vorgegebenen Tagesstückzahl ausgerichtet, besteht keine Zeit zur Qualifizierung der Mitarbeiter,
stehen Anspruch und Wirklichkeit schnell im Gegensatz zueinander. Die Möglichkeit, den gestellten
Anforderungen gerecht zu werden, ist abhängig von der Person des Meisters, aber ebenso in hohem
Maße bedingt durch die Gegebenheiten im Unternehmen. Welche Rolle der Meister im Unternehmen
einnimmt und welche Probleme sich, fokussiert auf seine Rolle, bei der Umsetzung eines GPS zeigen,
soll die folgende Untersuchung der Praxis klären.
35

4. Die Umsetzung eines Ganzheitlichen Produktionssystems am
Beispiel eines Unternehmens der Automobilindustrie
Mit diesem Kapitel beginnt die Betrachtung der Gegebenheiten in der Praxis. Dazu wird zunächst
das Unternehmen beschrieben. Vorhandene Informationen zur Position des Meisters im Unternehmen
werden dargelegt. Um einen Eindruck zu vermitteln, an welchem Stand die aktuellen Veränderungen
anknüpfen, wird die Entwicklung der Arbeitsorganisation im Unternehmen seit den 1990er
Jahren dargestellt. Aufgrund der meist langjährigen Betriebszugehörigkeit 41 haben die meisten Mitarbeiter
diese Entwicklungen miterlebt. Dieses Erleben liegt als Erfahrungswissen vor und beeinflusst
das Verhalten aller am Prozess Beteiligten. Das derzeitige Vorgehen bei der Umsetzung des
GPS wird beschrieben. Die Position des Meisters wird herausgestellt.
Methodisch sind die für das Erstellen dieses Kapitels relevanten Daten durch die Analyse unternehmensinterner
Dokumente sowie durch Interviews erhoben worden. Es wurden verschiedene Dokumente analysiert. 42 Die hierdurch
erhaltenen Informationen wurden durch die Ergebnisse zweier Interviews ergänzt. Ein Interview wurde mit einer Mitarbeiterin
der Personalabteilung geführt (I.19.PA). 43 Die Ergebnisse flossen in das Kapitel ‚Der Meister im Unternehmen’
ein. Ein weiteres Interview mit einem Mitglied des Expertenteams, welches für die Umsetzung des GPS am Standort
verantwortlich ist, ermöglichte, die Inhalte des Kapitels zum Vorgehen bei der Umsetzung des GPS zu ergänzen (I.18.E).
4.1. Das Unternehmen
Das untersuchte Unternehmen ist einer von sieben deutschen Standorten eines global produzierenden
Automobilherstellers. Das Werk stellt Aggregate wie beispielsweise Getriebe unterschiedlicher
Fahrzeugtypen, Karosserieteile und Abgasanlagen her und fungiert damit als Zulieferer für andere
Werke, in denen die Endmontage der Fahrzeuge erfolgt. Am betrachteten Standort arbeiten ca.
10.000 Mitarbeiter.
Aufbauorganisatorisch steht an der Spitze des Standorts das Werkmanagement, welches sich, geführt
durch den Werkleiter, aus sechs Bereichsleitern in den Funktionen, Logistik, Qualitätsförderung,
Finanzcontrolling, Personal und zwei Vertretern der Fertigungsbereiche zusammensetzt. Das Werk
ist, vergleichbar mit anderen westlichen Automobilherstellern, klassisch nach den durch Ford angestoßenen
Entwicklungen der Organisation ausgerichtet (vgl. Kapitel 2.1). Die Fertigungsbereiche
sind in 28 Cost Center 44 organisiert, die von Abteilungsleitern gesteuert werden. Eine weitere Hie-
41
42
43
44
Zahlen über die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit werden nach Aussagen der Personalabteilung nicht berufsgruppenbezogen
erhoben. Eine Nennung der durchschnittlichen Betriebszugehörigkeit der Meister ist daher nicht
möglich.
Zum Beleg der wissenschaftlichen Arbeit wird im weiteren Text auf die genutzten Quellen verwiesen, wenn sie
auch für den Leser nicht unmittelbar zugänglich sind. Die genutzten Dokumente sind im Literaturverzeichnis aufgeführt.
Die Bezeichnungen der Dokumente sind so verändert, dass der Name des untersuchten Unternehmens weiterhin
ungenannt bleibt.
Diese Abkürzungsform wird im Folgenden als Quellenverweis für Daten aus den Interviews verwendet (vgl. Abkürzungsverzeichnis).
Ein Cost Center ist eine Unternehmenseinheit mit Budgetverantwortung. Der Kostenplan wird mit dem Werkmanagement
abgestimmt. Es erfolgt eine separate Kostendarstellung für jedes Cost Center. Damit kann von einem Unternehmen
im Unternehmen gesprochen werden.
36

archiestufe bilden die Unterabteilungsleiter, die damit direkte Vorgesetzte der 195 am Standort tätigen
Meister sind. Die Arbeitsorganisationsform der Fertigungsbereiche ist seit Mitte der 1990er Jahre
die Gruppenarbeit. Damit sind den Meistern im Durchschnitt zwei bis drei Gruppen unterstellt, die
durch einen Gruppensprecher vertreten werden (vgl. Unternehmensdarstellung im Intranet).
4.2. Der Meister im Unternehmen
Die Aufgabe des Meisters wird in der Tätigkeitsbeschreibung kurz und knapp mit dem Satz „Das
Leiten einer Meisterschaft“ (Stellenbeschreibung) beschrieben. Außerdem wird der Rahmen für die
Entgeltbemessung aufgeführt. Konkrete Aufgaben oder Anforderungen werden nicht benannt (vgl.
ebd.). Die Anforderungen, die das Unternehmen an den Meister stellt, können anhand der Betrachtung
des im Rahmen der Einführung der Gruppenarbeit entwickelten Meisterbildes sowie in der Beschreibung
des betriebsinternen Meisterentwicklungprogramms nachvollzogen werden.
4.2.1. Das Meisterbild im Unternehmen
Die Anforderungen an den Meister wurden 1992 beschrieben und besitzen bis heute Gültigkeit. 45
Folgende Kriterien werden benannt:
- Unternehmerisches Handeln: durch das Setzen eigener Ziele, Festlegen von Strategien, die
Planung von Personaleinsatz und Technik, das Festlegen und Umsetzen von Verbesserungsmaßnahmen
und das Kontrollieren der Ziele.
- Ganzheitliche Verantwortung: für Qualität, Produktivität, Programm- und Liefertreue sowie
die Kosten.
- Kundenorientiertes Verhalten: durch Abgabe von i. O. Teilen, Einhaltung von Stückzahlvorgaben
(vgl. Meisterbild).
Mit der Einführung der Gruppenarbeit wurde die Aufgabe des Meisters mit den Parametern „Mitgestaltung,
Mitverantwortung, Mitsprache“ beschrieben. Er soll kooperativ und beteiligungsorientiert
führen. Seine Rolle wird als „Meister als Coach“ bezeichnet. Mit den Stichworten „Moderation
statt Anweisung“, „Motivation statt Zwang“, „Dialog statt Befehl“, „Kompetenz statt Autorität“,
„Delegation statt Anordnung“ werden erwünschte Verhaltensweisen beschrieben (Handreichung für
Meister).
Im Zuge der Umsetzung des GPS wurde in einem Workshop im Jahr 2006 das Gruppenarbeitskonzept
überarbeitet (vgl. Kapitel 4.3.4). In diesem Zusammenhang wurden die Aufgaben der Meister,
der Gruppensprecher und Unterabteilungsleiter neu definiert (vgl. Workshopdokumentation 2). Während
die erarbeitete Aufgabenbeschreibung für die Gruppensprecher bereits angewandt wird, ist die
für die Meister noch nicht offiziell abgestimmt und den Meistern nicht bekannt. Aus dem Inhalt geht
hervor, dass zukünftig weitere bisherige Meistertätigkeiten an den Gruppensprecher übertragen werden
sollen. Der Meister übernimmt abteilungsintern wie abteilungsübergreifend koordinierende und
45
An der Entwicklung des Meisterbildes waren Führungskräfte, Betriebsräte, Mitarbeiter der Personlabteilung und
Meister beteiligt.
37

planende Tätigkeiten, während der Gruppensprecher mit seiner Gruppe verstärkt für den jeweiligen
Produktionsablauf verantwortlich ist. Die Umsetzung des GPS bringt demnach eine Veränderung der
Meisteraufgaben mit sich. Die oben genannten Verhaltensweisen sind davon unberührt. 46
4.2.2. Die Qualifikation des Meisters
Seit 1992 gibt es ein Meisterentwicklungsprogramm im Unternehmen. Bevor dieses entwickelt wurde,
gab es drei Wege, zum Meister ernannt zu werden:
- aufgrund des persönlichen Engagements, einer für ausreichend befundenen Unternehmenszugehörigkeit
und fachlicher Kenntnisse (eine Ausbildung war nicht nötig)
- aufgrund des Abschlusses der Meisterschule (einer durch Vorschriften der Industrie- und Handelskammer
normierten Ausbildung), persönlichem Engagement und fachlicher Kompetenz
- aufgrund der bestandenen betriebsinternen Meisterausbildung (vgl. I.19.PA).
Heute bedarf es der gesetzlich geregelten Meisterausbildung 47 oder einer als gleichwertig anerkannten
Technikerausbildung sowie einer erfolgreichen Teilnahme am Meisterentwicklungsprogramm. 48
Meisterentwicklung beginnt mit der Auswahl der Meisternachwuchskraft im jeweiligen Fachbereich. In
der Regel findet zunächst ein ca. einjähriger Einsatz als Meistervertreter statt. Möglich ist in dieser Zeit
auch ein bereichsübergreifender Einsatz in einem fachfremden Gebiet. Ein durch Mitarbeiter der Personalabteilung
geführtes Interview dient zur Vorauswahl. Bei positiver Beurteilung folgt die Zulassung zu
einer Qualifizierungsreihe. Vier je zweitägige Qualifizierungsmodule und zusätzliche Coachingtermine
sollen auf die erfolgreiche Teilnahme an einem Assessment Center wie grundsätzlich auf die erfolgreiche
Ausübung der Meistertätigkeit vorbereiten. Die Qualifizierungsmodule umfassen die Themen ‚Rollenreflexion
und Standortbestimmung’, ‚Methodenkompetenz’, ‚Meisterkompetenz’ sowie ‚Selbstmanagement
und Führungskompetenz’.
Des Weiteren erhalten Meisternachwuchskräfte durch die Kostenstellenleiter die Verantwortung für einzelne
Projekte. 49 Aus dem Assessment Center kann eine Befähigung für die Meistertätigkeit, eine Empfehlung
für die weitere Entwicklung oder eine Ablehnung resultieren (vgl. Beschreibung Meisterentwicklung).
Die
46
47
48
49
Eine Auflistung der Meistertätigkeiten befindet sich im Anhang (s. Anhang 1).
Die gesetzliche Meisterausbildung wurde 1997 entsprechend den veränderten Anforderungen an die Meister neu
geordnet. Die Personalentwicklung wird als Querschnittsqualifikation bezeichnet, über die ein Industriemeister zukünftig
verfügen muss (vgl. Wortmann 1998, S. 8). Die Ausbildung umfasst die Bereiche Technik (Betriebstechnik,
Fertigungstechnik, Montagetechnik), Organisation (Betriebliches Kostenwesen, Planungs-, Steuerungs- und Kommunikationssysteme,
Arbeits-, Umwelt-, Gesundheitsschutz) und Führung/Personal (Personalführung, -entwicklung
und Qualitätsmanagement) (vgl. ebd., S. 15). Der Rahmenlehrplan ist in fünf Themenbereiche gegliedert: Rechtsbewusstes
Handeln, Betriebswirtschaftliches Handeln, Anwenden von Methoden der Information, Kommunikation
und Planung, Berücksichtigung naturwissenschaftlicher und technischer Grundlagen und Zusammenarbeit im Betrieb.
In diesem Bereich werden Persönlichkeitsentwicklung, Sozialverhalten des Menschen, Unternehmenskultur,
Auswirkungen und Gestaltung der Arbeitsorganisation, Wirkungen und Umgang mit Gruppen, Motivation, Führungsstile
und der Umgang mit betrieblichen wie sozialen Konflikten als Lerninhalte benannt (vgl. DIHK 2005).
Das Meisterentwicklungsprogramm wurde 2004 überarbeitet. Das alte Verfahren unterscheidet sich im Ablauf von
der derzeitigen Handhabung. Die Ausrichtung der Inhalte auf die Förderung individueller wie sozialer Kompetenzen
ist identisch. Daher wird auf die Darstellung des alten Vorgehens verzichtet .
Projektthemen können sehr unterschiedlich sein: Anlaufprojekte, die Verbesserung der Qualität eines bestimmten
Verfahren u. a.
38

Aus einer Interviewaussage geht die geschätzte Angabe hervor, dass etwa 1/3 der zurzeit tätigen Meister
diese seit 1992 durchgeführte Ausbildung absolviert haben (vgl. I.18.E). Genaue Zahlen waren nicht verfügbar.
Im Zuge der Einführung der Gruppenarbeit wurden die Meister ab dem Jahr 1993, zusammen mit ihren
Gruppen, im Rahmen eines zweitägigen Seminars für die Gruppenarbeit qualifiziert. Ansonsten existiert
für die bereits eingesetzten Meister kein einheitliches Qualifizierungskonzept.
Aufgrund des unterschiedlichen Qualifizierungsniveaus der Meister entschied das Unternehmen, den
individuellen Qualifizierungsbedarf in jährlichen Personalentwicklungsgesprächen zu erheben. In diesem
Gespräch zwischen dem Unterabteilungsleiter und dem Meister soll der Bedarf ermittelt und eine Vereinbarung
für entsprechende Qualifizierungsangebote getroffen werden. Die kontinuierliche Weiterentwicklung
der eigenen Kompetenzen ist damit vom persönlichen Engagement des Meisters und seines
Vorgesetzten abhängig.
Im Rahmen der Umsetzung des GPS wurde ein Qualifizierungskonzept für Meister und Gruppensprecher
erarbeitet. Dieses wird in der Beschreibung des Vorgehens bei der Implementierung des GPS vorgestellt
(vgl. Kapitel 4.4.5).
4.3. Das Vorgehen bei der Umsetzung des Ganzheitlichen
Produktionssystems
Aktuell wird im Unternehmen die Umsetzung eines GPS organisiert. Dieser Prozess begann im
Frühjahr 2006 mit der Gründung eines Expertenteams, welches für die Umsetzung verantwortlich ist.
Nachfolgend wird das von den Experten geplante und zu Teilen bereits umgesetzte Vorgehen beschrieben.
Dafür werden das Ziel des GPS sowie der angestrebte Weg zur Umsetzung dargestellt.
Außerdem werden Aspekte des neuen Gruppenarbeitskonzeptes benannt, die die Rolle des Meisters
beeinflussen. Die bisher stattfindende Einbindung und Qualifizierung der Meister für die anstehenden
Veränderungen werden erläutert. Vorab zunächst ein Blick zurück in die Entwicklung der Arbeitsorganisation,
um einen Eindruck vom Stand der Reorganisation im Unternehmen zu erhalten.
4.3.1. Die Entwicklung der Arbeitsorganisation im Unternehmen
Wie in Kapitel 2 beschrieben, setzen GPS an den im Unternehmen vorhandenen Gegebenheiten an.
Um zu verdeutlichen, welche Erfahrungen sich aus der Vergangenheit mit den aktuellen Veränderungsbemühungen
für Mitarbeiter und Führungskräfte verknüpfen, werden einige Punkte in der bisherigen
Entwicklung der Arbeitsorganisation beleuchtet.
Die ersten Diskussionen zum Thema Produktionssystem wurden mit Beginn der 1990er Jahre geführt.
50 Im betrachteten Unternehmen wurde damals die Entscheidung getroffen, den Fokus auf die
Einführung von Gruppenarbeit zu setzten. Die Umsetzung der Gruppenarbeit, so die Annahme, sei
die Basis zur Einführung weiterer Elemente eines Produktionssystems. Parallel zur Implementierung
50
Für die Herstellung des Gesamtzusammenhangs wird an dieser Stelle auf die bereits erwähnte Studie des Massachusetts
Institutes of Technology hingewiesen (vgl. Womack 1992).
39

der Gruppenarbeit wurden in den Jahren 1993 bis 1996 zahlreiche KVP-Workshops 51 in den operativen
Bereichen durchgeführt. Die flächendeckende Einführung der Gruppenarbeit in den Fertigungsbereichen
gilt seit 1997 als abgeschlossen. Zeitgleich wurde an den Themen Zielvereinbarung mit
den Gruppen, Problembearbeitung und Visualisierung gearbeitet. Im Jahr 2000 kam ein weiterer
markanter Punkt für die Entwicklung des heutigen Produktionssystems hinzu. In der Weiterentwicklung
der bestehenden Arbeitsorganisation wurden zehn Elemente beschrieben und für das Unternehmen
verbindlich gemacht. Vier der Elemente, die Gruppenarbeit, Zielvereinbarungsprozesse, Verbesserungsprozesse
und das Visuelle Management, wurden zu Kernelementen und damit zu verpflichtenden
Themen für alle Standorte benannt. Aus den weiteren sechs, als Prozesselemente bezeichnet,
konnte jeder Standort weitere zur Umsetzung auswählen. Für den untersuchten Standort
bildete sich ein ‚vier plus drei’-Konzept heraus, welches zusätzlich die Integration der Elemente Arbeitsplatzorganisation,
Materialsysteme und Total Productive Maintenance (TPM) vorsah. Dieser
Ansatz wurde bis zum Jahr 2004 verfolgt. Ein neues Mitglied im Konzernvorstand gab ein Jahr später
nach der Visite aller Standorte den Auftrag, vier Themenkreise standortübergreifend zu vereinheitlichen.
Zu diesen zählen Standardisiertes Arbeiten, die Visualisierung fertigungsrelevanter Daten,
Qualitätsregelkreise sowie die Verbesserung von Arbeitsprozessen.
Die im Jahr 2000 definierten Elemente sind Bestandteile des heutigen GPS: 52
Abb. 4: Das Produktionssystem im Unternehmen
(Quelle: Prozessbeschreibung)
Parallel zu der oben dargestellten standortübergreifenden Entwicklung initiierte im Jahr 2006 ein
neuer Werkleiter am betrachteten Standort die Gründung eines Expertenteams, mit dem Auftrag zur
51
52
KVP steht für ‚Kontinuierlicher Verbesserungsprozess’; KVP Workshops werden im Glossar beschrieben (s. Verbesserungsprozesse).
Im Wesentlichen stimmen die Inhalte mit den im Glossar beschriebenen Elementen überein. Das hier als ‚Materialsysteme’
bezeichnete Element entspricht dem Element ‚Logistik’. Das hier gesondert aufgeführte Element ‚TPM’
findet sich bei den ‚Verbesserungsprozessen’ wieder. Die Zielvereinbarungsprozesse sind im Glossar Bestandteil
des Elements ‚Gruppenarbeit’. Diese wird in obiger Grafik als ‚Teamarbeit’ bezeichnet.
40

Umsetzung eines GPS. Durch interne Analysen im Unternehmen wurde belegt, dass bisher eingeführte
Methoden nicht optimal gegriffen haben. Das Expertenteam bekam die Aufgabe, vorhandene
Ansätze zu systematisieren und flächendeckend zu installieren, um somit den ganzheitlichen Ansatz
zu realisieren (vgl. I.18.E).
4.3.2. Das Ziel des GPS
Nach Aussage des interviewten Mitglieds des Expertenteams ist es das Ziel, die Entwicklung zu einem
synchron funktionierenden, wertschöpfenden Unternehmen mit motivierten und innovativen
Mitarbeitern voranzutreiben. Es sei das Ziel, eine 30 %ige Produktivitätssteigerung in den nächsten
zwei Jahren zu erreichen. Außerdem gehe es um den Aspekt der Nachhaltigkeit. Es gelte, einen Weg
zu beschreiben, der es ermöglicht, sich perspektivisch aus sich selbst heraus weiterzuentwickeln. Im
Sprachgebrauch des Unternehmens geht es in Anlehnung an die graphische Darstellung darum ‚das
Dreieck zu kippen’(vgl. I.18.E.).
Abb. 5: Die Unternehmensvision
(Quelle: Prozessbeschreibung)
Es ist die Vision, die komplette Fabrikorganisation am Wertschöpfungsprozess auszurichten. Sind es
heute die Forschung und Entwicklung (FE), der Vertrieb sowie die indirekten Bereiche wie Qualität,
Personal, Finanz und Logistik, die die Abläufe der Produktion regeln, ist es die Unternehmensvision,
eine konsequent an den Bedürfnissen des Kunden orientierte und damit eine durch konkrete Kundenaufträge
gesteuerte Produktion zu schaffen. Die indirekten Bereiche sollen zukünftig an den Bedürfnissen
der Produktion ausgerichtet werden.
Abb. 6: Die neue Struktur im Unternehmen
(Quelle: Prozessbeschreibung)
41

An der obigen Abbildung lässt sich die geplante strukturelle Veränderung detaillierter veranschaulichen.
Das Fundament der zukünftig prozessorientiert ausgerichteten Fabrik bildet die standardisierte
Gruppenarbeit (vgl. Kapitel 4.4.5). Die bisher entsprechend ihrer Funktion gegliederten Bereiche wie
Logistik, Planung, Instandhaltung, Qualität, das Ideenmanagement, Controlling und Personal sollen
zu Serviceteams vor Ort zusammengefasst werden, die je einem Produktcenter angeschlossen werden.
Die Produktcenter, mit einer Größe von je über 500 Mitarbeitern, gliedern sich in weitere Bereiche
(Kostenstellen) auf, die für einen Teilprozess zuständig sind. Diese tragen die Verantwortung für
die Fertigungsoptimierung, Qualitätsentwicklung, kleinere Instandhaltungsaufgaben, für Werkzeuge
und den Transport. Es sollen schlanke Zentralbereiche entstehen. Ein internes Kunden- und Lieferantenprinzip
mit einer 100 %igen Verantwortung für Qualität, Liefertreue und Kosten jedes Teilbereichs,
soll den zukünftigen Umgang miteinander bestimmen.
Dieser Weg entspricht dem im ersten Teil dieser Arbeit dargestellten Ziel der Umsetzung eines GPS
(vgl. Kapitel 2.2). Neben den beschriebenen strukturellen Veränderungen wird an diesen Ausführungen
die Notwendigkeit des Umdenkens aller Beteiligten deutlich. Die indirekten Bereiche, die der
Produktion bisher Vorgaben machen, sollen sich als Dienstleister verstehen. Ein internes Kundenverständnis
entlang der Prozesskette bedingt einen veränderten Umgang zwischen den je vor- und nachgelagerten
Fertigungsbereichen.
4.3.3. Der Weg zur Umsetzung des GPS
Die Umsetzung des GPS soll in vier Schritten, als KVP-Wellen bezeichnet, realisiert werden. Der
Anstoß für die ersten Schritte erfolgte im Zeitraum Oktober 2006 bis Dezember 2007. Ein zeitliches
Ende ist nicht definiert, um den Prozess entsprechend des realen Umsetzungsstandes gestalten zu
können. Für die vierte Welle gilt ein längerer Planungshorizont.
Abb. 7: Das Vorgehen bei der Umsetzung des Ganzheitlichen Produktionssystems
(Quelle: Prozessbeschreibung)
42

Das Ziel der ersten Welle ist es, Verschwendungen im direkten Bereich zu beseitigen. Es werden
KVP-Workshops durchgeführt. 53 Durch die Prozessbetrachtung anhand der Methode des Wertstromdesigns
54 wird das Erkennen notwendiger Optimierungsschritte für den jeweiligen Prozess beabsichtigt.
Dies beinhaltet beispielsweise die Rüstoptimierung oder die Umsetzung des Elements ‚Arbeitsplatzorganisation’
durch die 5S-Methode. Weiterhin soll die Umgestaltung des Materialflusses vorgenommen
werden. 55 Alle Methoden beinhalten den Ansatz, über die Transparenz der Prozesse
Standards zu definieren, die es ermöglichen, das Ziel einer synchron funktionierenden Fabrik umzusetzen.
Im Rahmen der zweiten Welle erfolgt die Betrachtung der indirekten Bereiche. In der Zusammenarbeit
mit einem Beratungsunternehmen werden Funktions- und Prozessanalysen durchgeführt.
Es ergeben sich vielerorts erhebliche Umstrukturierungen. Zurzeit gibt es Pilotprojekte mit der
Implementierung von Serviceteams. Die dritte Welle verfolgt das Ziel, die Produktentwicklung und
die Planung zu optimieren. Auch in der Produktionsplanung finden KVP-Workshops statt. Außerdem
werden die produktionsvorbereitenden Prozesse mit 3P-Workshops 56 unter die Lupe genommen.
Letztlich zielt die vierte Welle darauf ab, das Pull-Prinzip sowie die weiteren Methoden der
Logistik auch außerhalb der Werkstore unter Einbeziehung aller am Prozess Beteiligten zu etablieren.
Die Verantwortung für die Umsetzung des GPS ist dem Expertenteam übertragen. Das Team setzt
sich aus zehn Führungs- und Führungsnachwuchskräften zusammen. Unter der Verantwortung eines
Teamleiters übernimmt jedes Teammitglied einen Themenbereich des Umsetzungsprozesses. 57 Des
Weiteren übernimmt jedes Teammitglied eine Patenschaft in der Fabrik, mit dem Ziel, jedem Geschäftsbereich
einen konstanten Ansprechpartner zu bieten. Die Pläne des Expertenteams werden mit
dem Werkmanagement abgestimmt. Der Betriebsrat ist in Fragen der Arbeitsorganisation, wie beispielsweise
der Gruppenarbeit oder auch der Arbeitsabläufe durch Veränderungen an Maschinenund
Anlagen und der Qualifizierung der Beschäftigten mitbestimmungspflichtig.
Zur Sicherstellung der Umsetzung führt das Expertenteam interne Audits durch. Außerdem werden
Gruppengespräche besucht, um die Situation vor Ort beurteilen zu können.
53
54
55
56
57
An den Workshops nehmen im jeweiligen Bereich tätige Unterabteilungsleiter, Meister, Fertigungsmitarbeiter, Mitglieder
des Betriebsrates sowie bei Bedarf Planer oder Controller teil. In Abhängigkeit des Themas werden auch zuliefernde
Bereiche oder Kunden eingeladen (Die Abkürzung KVP WS in der obigen Grafik steht für KVP-
Workshop).
„Unter einem Wertstrom versteht man alle Aktivitäten (sowohl wertschöpfend als auch nicht wertschöpfend, die
notwendig sind, um ein Produkt durch die Hauptflüsse zu bringen, die für jedes Produkt entscheidend sind: (1) den
Fertigungsstrom vom Rohmaterial bis in die Hände des Kunden und (2) den Entwicklungsstrom vom Produktkonzept
bis zum Produktionsstart“ (Rother, M., Shook, J. 2000, S. 3). Durch Sammlung von Informationen wird der Ist-
Zustand eines Wertstroms mit Hilfe einfacher Symbole abgebildet. Über die Definition eines Soll-Zustands erfolgt
die Ableitung notwendiger Umsetzungsschritte (vgl. ebd. S. 9ff).
In obiger Darstellung als Supermarkt bezeichnet (vgl. Element Logistik im Glossar).
Die 3P stehen für: Production preparing Process. In diesen Workshops erfolgt die Planung des Produktionsprozesses
in crossfunktionalen Gruppen, zusammengesetzt aus Planern, Logistikern und Fertigungsmitarbeitern, anstelle des
bisher üblichen Vorgehens, diese ausschließlich durch die Funktionsstellen der Planung durchzuführen. In diesen
Workshops werden die Prozesse simuliert, getestet und geplant (vgl. Schulungsunterlage 1).
Es gibt beispielsweise Verantwortlichkeiten für die Themen: Qualität, Informationsweitergabe, Controlling, Gruppenarbeit,
Materialsysteme, u. a.
43

In der Fertigung gibt es für jeden Unternehmensbereich außerdem ein Unterstützungsteam, mit
durchschnittlich zwei Mitarbeitern pro Cost Center. Den Mitgliedern des Unterstützungsteams
kommt die Aufgabe zu, die Umsetzung direkt vor Ort, durch die Unterstützung der Gruppensprecher
und Meister zu begleiten. Sie nehmen an einer regelmäßigen Runde des Abteilungsleiters mit den
Unterabteilungsleitern teil und sollen damit den Informationsfluss von den Führungskräften an die
Fertigungsmitarbeiter wie von den Mitarbeitern an die Führungskräfte sicherstellen (vgl. I.E.18).
4.3.4. Das neue Gruppenarbeitskonzept und die Rolle des Meisters
In der Auseinandersetzung mit der Rolle des Meisters bei der Umsetzung des GPS ist es von Bedeutung
das neue Konzept der Gruppenarbeit zu beschreiben, da insbesondere eine Verlagerung bisheriger
Meistertätigkeiten zum Gruppensprecher die Rolle verändert.
Im Rahmen der Analyse des Umsetzungsstandes der seit den 1990er Jahren implementierten Methoden
wurden auch bestehende Gruppenarbeitsaktivitäten hinterfragt. 58
Die Ergebnisse gaben Anstoß zur Weiterentwicklung der Gruppenarbeit. 59 Die Dokumentation eines
Workshops im Jahr 2005 enthält Hinweise auf die Notwendigkeit einer Neudefinition der Meisterrolle.
Meister müssten ‚loslassen’ und die Mitarbeiter für die Gruppenarbeit begeistern sowie selbst
bereit sein, neue Aufgaben im Sinne des Unternehmertums zu leisten (vgl. Workshopdokumentation
1).
Arbeitsgruppen erhielten den Auftrag zur Erarbeitung eines weiteren Vorgehens. Es wurde das Konzept
der ‚standardisierten Gruppenarbeit’ entwickelt. Dies beinhaltet Standards in Form einer klaren
zeitlichen Regelung, eines festen Termins, eine geregelte Gesprächsdauer für die Gruppengespräche
sowie ein standardisiertes Vorgehen und standardisierte Werkzeuge für die Arbeit der Gruppen. 60
Daraus resultieren Unterschiede zur bisherigen Gruppenarbeit im Unternehmen (vgl. Schulungsunterlagen
2). 61
58
59
60
61
Das im Jahr 1995 betrieblich vereinbarte Gruppenarbeitskonzept sah ein einmal wöchentlich stattfindendes Gruppengespräch
vor, das den Gruppen die Möglichkeit zu gemeinsamer Planung und zur Bearbeitung von Problemen
geben sollte (vgl. Betriebsvereinbarung). Das Steuerungsinstrument der Gruppen ist die Zielvereinbarung, über die
es den Gruppen möglich werden sollte, sich eigenverantwortlich zu steuern. Mit den benannten Zielen der Job Rotation,
des Job Enrichment und Job Enlargement kann zusammenfassend von der Umsetzung teilautonomer Gruppenarbeit
gesprochen werden.
Um die Notwendigkeit einer Reform vorhandener Gruppenarbeit zu verdeutlichen, werden an dieser Stelle einige
exemplarische Ergebnisse vorgestellt: Es wurden 367 Mitarbeiter befragt. Die Skala umfasst die Antwortmöglichkeiten
trifft gar nicht zu/ trifft weniger zu/ trifft eher zu/ trifft völlig zu. Die Frage nach der regelmäßigen Durchführung
von Gruppengesprächen wurde von nahezu zehn Prozent der Befragten als gar nicht, von nahezu zehn Prozent
bis zu über 50% als weniger zutreffend beantwortet. Eine systematische Qualifizierung und Entwicklung der Gruppenmitglieder
wird von 60% der Befragten als gar nicht oder weniger zutreffend bewertet. Die Unterstützung der
Gruppen durch die Führungskräfte wird von über 30% der Befragten als gar nicht oder wenig zutreffend benannt
(vgl. Analyse Gruppenarbeit).
Hierzu zählen beispielsweise standardisierte Formulare, wie ein Themenspeicher oder eine Qualifizierungsmatrix.
Diese unterscheidet sich im Wesentlichen in den folgenden Punkten von den bisherigen Konzepten: terminlich festgesetzte,
dreißigminütige Gruppengespräche mit klarer Struktur (15 min. Zeit zur Information/ 15 min zur Aufnahme
aktueller Probleme – die Bearbeitung der Probleme findet außerhalb des Gruppengesprächs unter Beteiligung
der Betroffenen statt); die prozentuale Freistellung des Gruppensprechers für die Gruppentätigkeiten; eine Vergütung
der Gruppensprechertätigkeit; Mitsprache der Vorgesetzten bei der Auswahl des Gruppensprechers; Verlage-
44

In der Betrachtung der Meisterrolle ist hier vor allem die Aufwertung der Gruppensprechertätigkeit
von Bedeutung. Der Gruppensprecher wurde bisher als ‚Sprachrohr der Gruppe’ bezeichnet, der Informationen
in die Gruppe bzw. aus der Gruppe zum Meister transportiert (vgl. Vorgesetztenleitfaden).
Mit der Umsetzung des GPS soll der Gruppensprecher zum ‚Shopflormanager’ werden, der
seine Gruppe begleitet, den Optimierungsprozess intern vorantreibt und die Gruppenmitglieder methodisch
unterstützt. Er soll derjenige sein, der den Prozess am besten kennt und auch am besten optimieren
kann. Die Bedeutung der fachlichen Kompetenz des Meisters tritt damit in den Hintergrund
(vgl. Schulungsunterlagen 2). Von den Meistern wird zunehmend die in Kapitel 3 beschriebene Rolle
erwartet. Die Aussagen aus dem Workshop im Jahr 2005 lassen darauf schließen, dass diese Rolle
bisher nicht von allen Meistern angenommen wurde (vgl. Workshopdokumentation 1). Dieser Aspekt
wird in der Interviewauswertung in Kapitel 5 näher erläutert.
Da der bisherige Umsetzungstand der Gruppenarbeit bereichsabhängig sehr unterschiedlich ist, sind
die Auswirkungen der aktuellen Situation für den Meister nicht pauschal zu beschreiben (vgl.
I.18.E).
4.3.5. Die Einbindung und Qualifizierung der Meister
In Fragen der Einbindung von Meistern und Gruppensprechern bei der Umsetzung des GPS wird
seitens des Unternehmens auf ein Qualifizierungskonzept verwiesen. Das Konzept ist mehrstufig
aufgebaut, womit das Ziel verfolgt wird, zunächst auf ein Verständnis des Gesamtzusammenhangs
eines GPS hinzuwirken, um aufbauend spezifisches Wissen zu den umzusetzenden Methoden und
Werkzeugen zu vermitteln. Die Inhalte sollen über die Meister und Gruppensprecher in die Gruppen
transportiert werden.
Zum Auftakt fand in den jeweiligen Unternehmensbereichen ein dreitägiger Workshop unter Teilnahme
der Abteilungsleitung, ausgewählter Unterabteilungsleiter, einzelner Meister und Gruppensprecher
und dem Betriebsrat statt. Im Rahmen dieser Workshops wurden Entscheidungen zur Umsetzung
der neuen Gruppenarbeit getroffen (vgl. Workshopdokumentation 3). In der Regel erfolgte
die Information der Belegschaft im Rahmen einer Veranstaltung in den Cost Centern, an der die 300-
500 Mitarbeiter des jeweiligen Bereichs teilnahmen. Die Auftaktveranstaltungen sind zum Zeitpunkt
dieser Analyse unternehmensweit durchgeführt.
Verpflichtend für alle Meister und Gruppensprecher sind die im Folgenden aufgeführten Veranstaltungen.
Diese haben noch nicht flächendeckend stattgefunden. Zu Beginn findet ein eintägiger Auftaktworkshop
statt. Das Ziel des Workshops ist es, die Aufnahme der bisher erfolgten Informationen
zu hinterfragen, um gegebenenfalls vorhandene Wissenslücken zum Aufgabenfeld von Gruppensprecher
und Gruppe zu schließen und über die Inhalte der Elemente des Produktionssystems zu informieren.
Es werden Änderungen und Auswirkungen der neuen Gruppenarbeit diskutiert. Der Gesamtzusammenhang
des Produktionssystems wird anhand einer Darstellung der Entwicklung der internen
Arbeitsorganisation sowie durch die Auseinandersetzung mit den Inhalten der Elemente des GPS
rung weiterer Meistertätigkeiten an den Gruppensprecher; eine detaillierte Beschreibung der Gruppensprecher- und
Gruppenverantwortung.
45

hergestellt. Die Teilnehmer entwickeln erste Maßnahmen zur Umsetzung in die Praxis (vgl. Schulungsunterlage
2).
Zur weiteren Vertiefung der Inhalte des GPS erfolgen zwei- bis dreistündige Qualifizierungsmodule.
Die bisher geplanten Module, die folgende Methoden und Werkzeuge des GPS vermitteln, umfassen
die Themen: ‚Historie der Arbeitsorganisation’, ‚Arbeiten mit Standards’, ‚Arbeitsplatzorganisation’,
‚MTM’ 62 , ‚Rüstoptimierung’, ‚Qualität’, ‚Visuelles Management’, ‚Zielvereinbarung’ und ‚Verbesserungsprozesse’.
Über die Gestaltung weiterer Module wird derzeit diskutiert. Die zeitliche Planung
sieht vor, dass die Module in den Bereichen in einem dreiwöchigen Rhythmus stattfinden (vgl. Prozessbeschreibung).
Für die Gruppensprecher ist darüber hinaus der Besuch einer fünftägigen Veranstaltung mit den Inhalten
Konfliktmanagement, Moderation, Visualisierung und Präsentation verpflichtend. Die Themen
werden praxisnah in Bezug zum aktuellen Umsetzungsprozess vermittelt (vgl. ebd.).
Außerhalb der Qualifizierungsbausteine gelangen die Meister über Informationsveranstaltungen seitens
der Abteilungsleiter und über wöchentlich stattfindende Meisterrunden mit dem Unterabteilungsleiter
an Informationen. Sie erhalten die Protokolle aus dem Werkmanagement, die zur Selbstinformation
dienen, wie als Basis zur Ableitung wichtiger Informationen für die Gruppen. Weiterhin
stehen im Intranet abrufbare Informationen zur Verfügung, interne Rundmails berichten in kurzer,
übersichtlicher Form über aktuelle Geschehnisse im Unternehmen. Das Unternehmen verfolgt die
Strategie, Informationen entlang der Hierarchien von oben nach unten weiter zu geben. Damit ist der
Unterabteilungsleiter für die Information der Meister verantwortlich. Die Meister wiederum tragen
die Verantwortung zur Information der Gruppen (vgl. I.18.E).
4.4. Darstellung wesentlicher Aspekte
Die Rolle des Meisters im Unternehmen wird seit 1992 als der ‚Meister als Coach’ bezeichnet. Somit
wird ein kooperativer Umgang mit den Mitarbeitern erwartet. Die Schlagworte: moderieren statt anweisen,
motivieren, kommunizieren und delegieren statt autoritären Befehlen beschreiben gewünschte
Verhaltensweisen der Meister. Weiterhin werden die Punkte unternehmerisches Denken, ganzheitliche
Verantwortung und die Kundenorientierung als Anforderungen benannt.
Im Zuge der Umsetzung des GPS wurden die Aufgaben der Meister neu beschrieben. Die grundsätzliche
Ausrichtung hat sich damit nicht verändert. Es verschieben sich lediglich einzelne Tätigkeiten
vom Meister zum Gruppensprecher, wodurch der Meister verstärkt koordinierende und planende
Aufgaben übernimmt (vgl. Kapitel 4.2.1).
Seit den 1990er Jahren gibt es ein internes Entwicklungsprogramm, welches die Vorbereitung auf
die veränderte Rolle berücksichtigt. Auch die gesetzlich geregelte Meisterausbildung ist den neuen
Anforderungen entsprechend angepasst worden. Ein großer Teil derzeit tätiger Meister hat die Aus-
62
MTM steht für Methods-Time-Management. Alle Bewegungsabläufe werden in Grundbewegungen unterteilt, und
die Dauer des jeweiligen Ablaufs wird gestoppt. Arbeitsabläufe werden damit vergleichbar (vgl. MTM Vereinigung
e.V. o.A.).
46

ildung vor der Neuordnung 1997 absolviert und hat ebenso nicht an der internen Meisternachwuchsqualifizierung
teilgenommen. Die älteren Meister sind im Rahmen der Einführung der Gruppenarbeit
an zwei Tagen für die neue Rolle des Meisters qualifiziert worden. Absprachen zur weiteren
Qualifizierung der Meister erfolgen individuell, so dass keine allgemeine Aussage zur Qualifikation
getroffen werden kann (vgl. Kapitel 4.2.2). Im Rahmen der Umsetzung des GPS gibt es ein für
Meister und Gruppensprecher verpflichtendes Qualifizierungskonzept. In mehreren Qualifizierungsmodulen
werden die Methoden und Werkzeuge des GPS vermittelt (vgl. Kapitel 4.3.5).
Die Beschreibung bisheriger Entwicklungen der Arbeitsorganisation verdeutlicht, dass im Unternehmen
seit Anfang der 1990er Jahre nach und nach mit allen zehn Elementen des heutigen GPS
gearbeitet wurde. Demzufolge haben Meister und Gruppensprecher erfahren, dass begonnene arbeitsorganisatorische
Vorhaben in der Praxis nicht nachhaltig umgesetzt wurden (vgl. Kapitel 4.3.1).
Für die Umsetzung des GPS werden folgende Ziele benannt: Entwicklung zu einem synchron funktionierenden,
wertschöpfenden Unternehmen mit motivierten und innovativen Mitarbeitern, eine 30
%ige Produktivitätssteigerung in den nächsten zwei Jahren sowie die Nachhaltigkeit. Zur Umgestaltung
angewendete Methoden setzten auf die Optimierung der Prozesse, die durch Transparenz und
Definition von Standards erreicht werden soll. Durch die Umsetzung verändert sich die Ablauf- und
die Aufbauorganisation (vgl. Kapitel 4.3.2.). Die im Kapitel ‚Grundlagen eines Ganzheitlichen Produktionssystems’
dargestellten Aspekte finden sich in der Beschreibung der Praxis wieder.
Das Expertenteam plant und begleitet die flächendeckende Implementierung der Elemente des GPS,
die in mehreren Schritten erfolgt. Die Entscheidungen des Expertenteams werden mit dem Werkmanagement
und dem Betriebsrat abgestimmt. In den Fertigungsbereichen gibt es Teams zur Unterstützung
des Umsetzungsprozesses. Meister und Mitarbeiter werden bei der Planung und Gestaltung der
Arbeitsabläufe stärker als bisher beteiligt, indem einige an Workshops teilnehmen. Informationen zur
Umsetzung des GPS stehen den Meistern in unterschiedlicher Form zur Verfügung (vgl. 4.3.3).
Im Zuge der Neuorientierung der Gruppenarbeit werden weitere Meistertätigkeiten an den Gruppensprecher
übertragen, womit die in Kapitel 3 beschriebene Rolle des Meisters zunehmend an Bedeutung
gewinnt (vgl. Kapitel 4.3.4).
47

5. Die Erhebung vorhandener Probleme bei der Umsetzung
„Wirklich ist, was wirkt“
(Rosenstiel 63 )
Im folgenden Teil der Arbeit werden Anhaltspunkte zu bestehenden Problemen bei der Umsetzung
des GPS in Bezug auf die Rolle des Meisters beschrieben. Mittels der Auswertung qualitativer Interviews
sollen Antworten auf die eingangs gestellten Untersuchungsfragen gefunden werden:
- Welche Rolle nimmt der Meister bei der Umsetzung eines GPS ein?
- Welche Probleme zeigen sich, fokussiert auf die Rolle des Meisters, bei der Umsetzung eines
GPS?
Aus den Ergebnissen werden Gestaltungsempfehlungen für die weitere Umsetzung des GPS abgeleitet.
Vorab wird das Vorgehen der Datenerhebung sowie die verwendete Auswertungsmethode vorgestellt.
Im Anschluss erfolgt die Darstellung der Ergebnisse.
5.1. Die Erhebung relevanter Daten
Die Datenerhebung zur Beantwortung eingangs gestellter Fragen erfolgte mit Hilfe von qualitativen
Interviews. Qualitative Interviews erweisen sich dort als sinnvoll, wo das subjektive Empfinden von
Personen im Vordergrund des Forschungsinteresses steht (vgl. Flick 2002, S.382). „Ziel der qualitativen
Forschung ist daher weniger der breit angelegte Vergleich organisationaler Wirkungsmechanismen
als vielmehr das Eindringen in die Tiefe des Einzelfalls“ (Strodtholz, Kühl 2002, S. 17). Das
fallorientierte Vorgehen mittels qualitativer Methoden zielt darauf ab, ein theoretisches Verständnis
eines sozialen Systems, in diesem Fall über spezifische Aspekte eines Unternehmens, zu erlangen
(vgl. Froschauer, Lueger 2003, S. 17). Es gilt somit auf der Suche nach anwendungsorientierten Lösungen,
die Möglichkeit zu nutzen, wahre Praxisgegebenheiten zu beschreiben und zu interpretieren.
Dazu wurden qualitative Experteninterviews geführt. „Als Experte wird interviewt, wer sich durch
eine ‚institutionalisierte Kompetenz zur Konstruktion von Wirklichkeit’ auszeichnet“ (Bohnsack u.
a.2006, S. 57). Innerhalb des Unternehmens kommen damit die Meister selbst, die Unterabteilungsleiter,
die Gruppensprecher, die Mitarbeiter und der Betriebsrat in Frage. Die genannte Personengruppe
verfügt über spezifisches Wissen, welches im Hinblick auf die Fragestellung von Relevanz
ist. Aus diesem Grund wurde dieser Personenkreis ausgewählt.
Die Befragungen wurden, als eine Form des Leitfadeninterviews (vgl. Flick 2002, S. 139), unter Zuhilfenahme
eines vorab entwickelten Fragenkatalogs durchgeführt. Der Fragebogen diente dabei nicht zur
starren Abarbeitung, sondern vielmehr zur Orientierung für den Interviewer. Offene Fragen, die durchaus von der Reihenfolge
des Leitfadens abweichen können, geben dem Befragten viel Raum zur eigenen Prioritätensetzung und berücksichtigten
die Interaktion in der Interviewsituation (vgl. Bortz, Döring 2006, S. 309). „Im Zentrum qualitativer In-
63
Äußerung in einem Vortrag „Führung - ausgewählte Aspekte der angewandten Psychologie“ im Rahmen einer Vortragsreihe
der AutoUni der Volkswagen AG im Oktober 2007.
48

terviews steht die Frage, was die befragten Personen für relevant erachten, wie sie ihre Welt beobachten
und was ihre Lebenswelt charakterisiert“ (Froschauer, Lueger 2003, S. 16). Die Erzählungen
der Befragten wurden nicht unterbrochen. Vielmehr wurde ihnen Raum gegeben, eine eigene
Strukturierung vorzunehmen.
Die Auswahl der Probanden erfolgte nach der Vorstellung des Vorhabens im Kreis von Unterabteilungsleitern
eines Cost Centers durch Vermittlung der Führungskräfte. Der Betriebsrat wurde direkt
durch den Autor kontaktiert. Die Interviews wurden im August 2007 durchgeführt. Die durchschnittliche
Dauer betrug eine Stunde. Ort des Interviews war der Arbeitsplatz der Befragten.
Eine wichtige Bedingung für die Teilnahme an den Interviews und die Bereitschaft zur Offenheit war
die Sicherstellung der Anonymität. Dies wurde allen Befragten zu Beginn der Interviews zugesagt.
Daher wird von einer Zuordnung durch Alter, beruflicher Erfahrung, exakter Tätigkeitsbeschreibung
oder anderen personenorientierten Daten zu den einzelnen Interviewpartnern abgesehen.
Insgesamt wurden 16 Interviews durchgeführt. Damit liegen der Auswertung zwei Mitarbeiterinterviews
(MA), vier Gruppensprecherinterviews (GS), sechs Meisterinterviews (M), drei Interviews mit
Unterabteilungsleitern (UA) und ein Interview mit einem Betriebsratsmitglied (BR) zugrunde. 64 Die
interviewten Unterabteilungsleiter, Meister, Gruppensprecher und Mitarbeiter arbeiten in einem Cost
Center. Sie stehen jedoch nicht im jeweiligen Unterstellungsverhältnis. Die Gruppensprecher haben
ihre Aufgabe im Juni 2007 übernommen. Alle anderen Befragten üben ihre Tätigkeit bereits länger
als fünf Jahre aus. Ein Unterabteilungsleiter hat gerade seine Funktion gewechselt und leitet aktuell
ein Team, das für die Umsetzung des GPS im Cost Center verantwortlich ist. 65
Die im Verhältnis der Unternehmensgröße geringe Anzahl an Interviews erlaubt einen Einblick in
einzelne Facetten des Unternehmens, kann jedoch nicht den Anspruch auf allgemeine Gültigkeit erheben.
Die durchgeführten Interviews wurden aufgezeichnet, anschließend transkribiert 66 und bilden die
Grundlage zur Auswertung der Untersuchung.
5.2. Die Auswertung der Untersuchung
Die zur Auswertung verwendete Methode ist die qualitative Inhaltsanalyse in Anlehnung an das von
Gläser und Laudel vorgestellte Verfahren (vgl. Gläser, J., Laudel, G. 2006). Hierbei werden relevante
Informationen mittels eines vorab entwickelten Suchrasters extrahiert. Dem Suchraster werden
Kategorien zugeordnet. Durch Extraktion werden dem Text Daten entnommen, wodurch eine sich
von den Ursprungstexten unterscheidende Informationsbasis entsteht. Um die Interviewauswertung
64
65
66
Die in Klammern gesetzten Abkürzungen werden in den Quellenverweisen der Interviewauswertungen verwendet.
Hierbei handelt es sich um einen ‚Sonderfall’. Die geschaffene Teamleiterstelle zur Koordination der Umsetzungsaktivitäten
im Cost Center gibt es nach Kenntnis des Autors in dieser Form bisher nur einmal im Unternehmen.
Für dieses Vorgehen wurden Regeln zur Transkription festgelegt: Alle Aussagen der Befragten werden verschriftlicht,
von einer wortwörtlichen Transkription wird an für die Fragestellung nicht relevant angesehenen Passagen abgesehen,
nichtverbale Äußerungen werden nur dann verschriftlicht, wenn sich daraus ein anderer Zusammenhang
des Gesagten ergibt, es wird in Standardorthographie verschriftet, auffallende Besonderheiten im Gespräch werden
vermerkt.
49

exemplarisch zu belegen, werden einzelne Zitate übernommen. Die Suche für die Fragestellung relevanter
Textstellen, die Zuordnung zu Kategorien sowie die Beschreibung des Informationsinhalts
erfolgen durch den Autor und sind somit subjektiv geprägt. Das verwendete Suchraster beinhaltet zur
Beantwortung der Untersuchungsfragen relevante Variablen, die aus den in den vorangegangen Kapiteln
dargestellten Vorüberlegungen zur Umsetzung eines GPS sowie zur Rolle des Meisters konstruiert
wurden (vgl. Gläser, Laudel 2006, S. 191ff).
Das Suchraster enthält die folgenden Kategorien:
Analyse des Umsetzungsvorgehens allgemein
Grundsätzliche Einschätzung des Vorgehens
Information und Wissensstand zum GPS
Beteiligung an der Umsetzung
Aspekte des Miteinanders
Analyse der Meisterrolle im Speziellen
Der Meister als Coach
Der Veränderungsmanager
Der Effektivitätsmanager
Der Koordinator von Gruppen
Tab. 3: Kategorien des Suchrasters – Interviewauswertung
(eigene Darstellung)
Diesen Kategorien wurden Kriterien zugeordnet, aus denen Fragen an den transkribierten Text abgeleitet
wurden. Die jeweils passenden Aussagen aus den Interviews wurden entsprechend zugeordnet
und beschrieben. Die Darstellung der Ergebnisse beinhaltet neben den Aussagen der Befragten einige
Eindrücke aus der Beobachtung des Interviewers. „Damit werden Theorien aus empirischen Untersuchungen
heraus entwickelt und Wissen und Handeln als lokales Wissen und Handeln untersucht“
(Flick 2002, S. 13).
5.3. Darstellung der Ergebnisse
Zur vereinfachten Darstellung der Interviewergebnisse wird entsprechend den Kategorien des Suchrasters
eine Gliederung in die ‚Analyse des Umsetzungsvorhabens allgemein’ und eine ‚Analyse der
Meisterrolle im Speziellen’ vorgenommen. Zu Beginn jedes Kapitels werden die den Kategorien zugeordneten
Kriterien vorgestellt. Abschließend erfolgt eine Zusammenfassung der Ergebnisse.
5.3.1. Analyse des Umsetzungsvorhabens allgemein
Die Ergebnisse der Interviews, die sich auf das Umsetzungsvorhaben im Allgemeinen beziehen,
werden in den folgenden Kapiteln ‚Allgemeine Einschätzung des Vorgehens’, ‚Informations- und
Wissensstand zum GPS’, ‚Beteiligung an der Umsetzung’ und ‚Aspekte des Miteinanders’ zusammengefasst.
5.3.1.1. Allgemeine Einschätzung des Vorgehens
Für das Vorgehen wurden in Kapitel 2.4.1 Transparenz und Klarheit, das Beachten des Umsetzungstempos
sowie das Einfordern des Managements als wichtige Kriterien für eine erfolgreiche Umsetzung
benannt. In diesem Kapitel werden Aussagen benannt, die sich diesen Kriterien zuordnen lassen.
50

Alle Befragten sehen sich, was die Umsetzung des GPS betrifft, am Anfang des Prozesses. 67 Alle
äußern sich grundsätzlich positiv darüber, dass von Seiten des Unternehmens eine Veränderung vorangetrieben
wird. Gleichzeitig sind alle Befragten skeptisch, was das Vorgehen betrifft. „Gut, dass
was passiert, ganz klar, gefällt mir gut. Teilweise ist die Umsetzung schon sehr, sehr schnell (…).
Sind einige Sachen, die sind holder die polter gekommen und teilweise werden sie noch nicht gelebt,
(…). Das ist der Nachteil, wenn man das so schnell macht, dass die Mitarbeiter das noch gar nicht
erst verkraften können“ (I.07.UA). Im Vergleich zu früheren Veränderungsvorhaben wird als wichtig
hervorgehoben, dass der Werkleiter absolut dahinter stehe und die Umsetzung einfordere. Andererseits
entstehe dadurch ein großer Druck auf die einzelnen Kostenstellen.
Die Mehrheit der Befragten benennt Beispiele von umgesetzten Maßnahmen. Der Tenor der Meinungen
wird in der Aussage eines Gruppensprechers deutlich „Es wird ja was gemacht, aber es wird
nicht richtig gemacht“ (I.08.GS). Einige Befragte berichten von KVP-Workshops. Drei Meister,
zwei Gruppensprecher und die Mitarbeiter stehen diesen Workshops skeptisch gegenüber. Aus früheren
Erfahrungen werden mit KVP-Workshops steigende Arbeitsbelastung und Mitarbeiterrationalisierung
verbunden.
Skepsis spiegelt sich auch in Aussagen über das Instrument der Gruppenarbeit wider. Alle Befragten
finden die Gruppenarbeit grundsätzlich positiv. Mitarbeiter und Gruppensprecher zweifeln jedoch
daran, dass die Gruppenarbeit nachhaltig umgesetzt wird. „Weil’s bis jetzt, ja, Gruppenarbeit ja ist
da, es wird was gemacht, aber irgendwann schläft’s ein, denken sie halt“ (I.09.GS). „Alles noch in
Arbeit, sagen wir mal so (…), es läuft noch nicht so richtig, ich will es hoffen, das es so wird, (…) ich
weiß es echt nicht“ (I.04.GS).
Ähnlich ist auch die Einstellung zum Thema Zielvereinbarung. Laut Aussage zweier Gruppensprecher
wurden einmal im Jahr mit den Gruppen Ziele vereinbart. Bisher wurde den durch das Unternehmen
vorgegebenen Zielen vielerorts zugestimmt, ohne dass die Gruppen kontinuierlich an Teilzielen
gearbeitet haben oder das Instrument von Meistern und Gruppe als internes Steuerungselement
genutzt wurde.
Unsicherheiten bestehen zudem über die Auswirkungen des derzeitigen Veränderungsvorhabens bezüglich
der Perspektive der Meisterstellen. Zurzeit arbeiten viele Meister in drei Schichten. In einigen
Bereichen sind die Meister in Normalschicht eingesetzt, so dass die Sorge besteht, dass das Unternehmen
durch die Aufwertung der Gruppensprechertätigkeiten das Ziel verfolgt, alle Meister in
Normalschicht einzusetzen. Die Unsicherheit in Bezug auf die eigene Perspektive mit der gleichzeitigen
Aufforderung zur Einarbeitung und Unterstützung der Gruppensprecher wird als ambivalente
Situation erlebt. „(…) die schärfen die Säge, mit der sie den eigenen Baum absägen.“ (I.03.UA).
67
Der Bereich, in dem die Interviews durchgeführt wurden, ist der zweite Unternehmensbereich, in dem aktuell die
KVP-Welle in den indirekten Bereichen gestartet wurde. In den direkten Bereichen war der Starttermin für die neue
Gruppenarbeit im Juni 2007. Die Umsetzung der anderen Elemente ist in den jeweiligen Kostenstellen sehr unterschiedlich.
Der Stand ist zum einen vom Stand früherer Projekte abhängig. Zum anderen setzten die Vorgesetzten
Schwerpunktthemen, wodurch sich beispielsweise ein Bereich stark mit dem Thema Rüstoptimierung beschäftigt,
ein anderer dabei ist das Materialsystem umzustellen. Eine allgemeingültige Aussage zum Umsetzungsstand kann
daher nicht getroffen werden (vgl. I.18.E). Die Interviews wurden im August 2007 geführt.
51

Wichtig sei eine klare Stellungnahme zur Zukunft des Meisters von Seiten des Werkmanagements.
Die befragten Unterabteilungsleiter messen der Position der Meister hohe Wichtigkeit zu.
Zusammenfassend wird festgestellt, dass aufgrund von Erfahrungen aus der Vergangenheit die Umsetzung
eines GPS vor allem auf Ebene der Mitarbeiter, Gruppensprecher und Meister skeptisch betrachtet
wird. Die Skepsis bedingt jedoch nicht ein grundsätzliches Infragestellen der Inhalte, sondern
bezieht sich vielmehr auf die Sorge, dass der Weg tatsächlich konsequent und nachhaltig beschritten
wird. Ein weiteres Problem stellt die Unsicherheit der Meister in Bezug auf ihre Perspektive
im Unternehmen dar.
5.3.1.2. Information und Wissensstand zum Ganzheitlichen Produktionssystem
Um den Anforderungen der dargestellten Meisterrolle gerecht werden zu können, benötigen Meister
ausreichende Informationen und Wissen über die Ziele und Inhalte sowie das geplante Vorhaben
(vgl. Kapitel 2.4.1).
Der Informationsstand wird von drei der befragten Meister als sehr gut beurteilt. „Da ist auch das
[Expertenteam] voll mit im Boot, an Informationen mangelt es da gar nicht“ (I.M.14). Drei Meister
fühlen sich nicht ausreichend informiert. Davon äußern zwei den Wunsch und die Notwendigkeit
einer besseren Information, ein weiterer empfindet die Informationen durch seinen Vorgesetzten
nicht als ausreichend. Es gäbe viele Fragen, die letztlich zu Verunsicherung führen. Als schwierig für
die Informationsweitergabe werden zwei Punkte benannt. Aufgrund der Dreischichttätigkeit vieler
Meister können sie nur alle drei Wochen an der wöchentlichen Meisterrunde teilnehmen. Um die
wöchentlichen Inhalte zu erhalten, müssten diese Bestandteil der Schichtübergabe sein, was nach
Aussage eines Meisters jedoch zum einen vom Interesse des jeweiligen Kollegen abhängig ist und
zum anderen oftmals von den Dringlichkeiten des Tagesgeschäfts übersteuert wird. Als weiterer
Punkt benennt ein anderer das Interesse des jeweiligen Vorgesetzten am Thema. In der Informationskaskade
bestehe eine gewisse Abhängigkeit zwischen Engagement und Interesse des jeweiligen
Vorgesetzten und der Informiertheit der Mitarbeiter.
Dieser Aspekt wird auch von den Gruppensprechern und Mitarbeitern benannt. Die Weitergabe von
Informationen durch den Meister wird von zwei Gruppensprechern und den Mitarbeitern als nicht
ausreichend erlebt. Die Informationen seien schlecht aufbereitet und unverständlich. Weitere Gruppensprecher
äußern sich positiv in Bezug auf die ihnen zur Verfügung gestellten Informationen. Sie
nehmen seit einigen Wochen an den Meisterrunden teil und erhalten damit die gleichen Informationen
wie die Meister.
Alle Unterabteilungsleiter sind der Auffassung, dass viele Informationen zur Verfügung stehen. Eine
Schwierigkeit sei darin zu sehen, dass in großen Informationsveranstaltungen der oberen Führungskräfte
keine Fragen gestellt würden. „Die Betroffenheit jedes Einzelnen ist natürlich in so einer großen
Runde sehr gering. Fragen gestellt werden da nicht, man erlebt das dann eher in den kleinen
Runden“ (I.07.UA). Es sei noch nicht gelungen, alle Meister und Mitarbeiter zu den Inhalten des
GPS abzuholen.
52

Der Wissenstand über die Ziele und Inhalte des GPS ist sehr unterschiedlich. Dies wird von allen
interviewten Unterabteilungsleitern und Meistern erwähnt. Alle kennen das Ziel der Produktivitätssteigerung
von 15 % im Jahr 2008. Außerdem wird von allen die Sicherung der Arbeitsplätze, bzw.
des Standorts als Ziel angeführt. Nur ein Meister sieht das Ziel in der Veränderung der Organisation:
„Für mich ist wichtig, was dem System zugrunde liegt oder was das Ziel ist, ist einfach diese Struktur,
die wir im Haus haben, die alte, richtig eingefahrene Struktur die wir hier haben, wirklich mal
kippen und das auch beim Letzten im Kopf ankommt, der Kunde ist der, der bestimmt, was wir hier
machen und tun (...). Das ist der einzig richtige Weg“ (I.14.M).
In der Wahrnehmung des Interviewers reagierten alle befragten Meister, Gruppensprecher und Mitarbeiter
auf die Frage nach den Inhalten des GPS zunächst verunsichert. Beim Fragen nach konkreten
Elementen, Methoden und Werkzeugen veränderte sich die Antwortsicherheit. „Ach ja, das gehört
ja auch irgendwie dazu“ (I.06.M). Was darauf zurückzuführen ist, dass die Inhalte aus der Vergangenheit
bekannt sind. Das Wissen nimmt entlang der Hierarchien ab. Die Frage nach den Inhalten
konnte von den oberen Führungskräften ausführlicher beantwortet werden als von den Meistern.
Für alle interviewten Gruppensprecher ist das Thema Gruppenarbeit vordergründig. Das Wissen um
die Inhalte ist stark an die Inhalte besuchter Qualifizierungsmodule gebunden, die von drei der
Gruppensprecher gerade besucht wurden. Ein Austausch über die Inhalte der Qualifizierungsmodule
des GPS mit den Meistern findet nach Aussage der Gruppensprecher im Arbeitsalltag nicht statt.
Die befragten Mitarbeiter konnten zu den Inhalten des Produktionssystems keine Auskunft geben.
Ein Mitarbeiter beispielsweise stellte die Frage, ob auch Gruppenarbeit dazu gehöre, da habe ein
Workshop, moderiert durch das Unterstützungsteam, stattgefunden und die Gruppengespräche fänden
wöchentlich statt.
In der Betrachtung aller Interviewaussagen wird festgestellt, dass der Wissensstand sehr unterschiedlich
ist, dass durchgängig einzelne Elemente und Methoden des Produktionssystems bekannt sind,
ein Gesamtzusammenhang tendenziell eher nicht gesehen wird. Informationen stehen zur Verfügung,
erreichen jedoch nicht alle. Die Tiefe des Wissens nimmt entlang der Hierarchien ab. Diese Einschätzung
wird vom Betriebsrat geteilt. Er geht davon aus, dass lediglich das Werkmanagement in
der Tiefe um die Ziele und Inhalte des Produktionssystems wisse und die Voraussetzungen mitbringe,
diese zu erfüllen. „Geschäftsführung, Werkmanagement ist es klar, alles was darunter kommt
(…), da gibt es noch sehr viele weiße Flecken, in denen nicht klar ist was ist jetzt eigentlich die Aufgabe,
was ist das Neue, was müssen wir tun, wie können wir uns darauf einstellen“(I.12.BR).
5.3.1.3. Beteiligung an der Umsetzung
Als weiteres Kriterium für die erfolgreiche Umsetzung eines GPS wird die Beteiligung der Betroffenen
benannt (vgl. Kapitel 2.4.1). Daher wurde in den Interviews danach gefragt, inwiefern die Meister
sich beteiligt fühlen, bzw. wie Gruppensprecher und Mitarbeiter durch den Meister einbezogen
werden.
Die Meister werden in unterschiedlicher Form an der Umsetzung des Produktionssystems beteiligt.
Ein interviewter Meister hat an der dreitägigen Auftaktveranstaltung zur Neuorientierung der Grup-
53

penarbeit teilgenommen. „Ich war auch bei der Entwicklung neuer Gruppensprecher [-konzepte] mit
eingebunden, ich bin auch in Projekte mit eingebunden, zum Beispiel Umstellung auf den Kundentakt,
ich bin da viel eingebunden“ (I.14.M). In Folge dieser Veranstaltung sollen alle Meister und
Gruppensprecher an den Qualifizierungsmodulen teilnehmen, aus denen sich jeweils konkrete Schritte
zur Umsetzung vor Ort ableiten (vgl. Kaptitel 4.4.5). Der Umgang mit diesen festgeschriebenen
Maßnahmen ist unterschiedlich. Ein Meister schildert, sich nach den Veranstaltungen verantwortlich
zu fühlen, vereinbarte Maßnahmen weiterzuverfolgen. Ein Gruppensprecher äußert Unmut in Bezug
auf die Motivation seines Meisters, da er die vereinbarten Maßnahmen nicht umgesetzt habe. Vier
der interviewten Meister sowie ein interviewter Gruppensprecher hatten zum Zeitpunkt der Interviews
noch keine der Qualifizierungsveranstaltungen besucht, da das Tagesgeschäft eine Abwesenheit
bisher nicht zugelassen habe.
Die Beteiligung an der aktuellen KVP-Welle im indirekten Bereich wird von den Meistern als unzureichend
erlebt. 68 Die Konkretisierung der Ergebnisse des bisherigen Beratungsprozesses werde zurzeit
auf Unterabteilungsleiterebene diskutiert. Gegenwärtig ranken sich Gerüchte um diesen Beratungsprozess,
da die konkreten Auswirkungen für die Betroffenen vor Ort nicht klar seien. Zwei der
Meister äußern große Sorge, dass die Folge der Analyse eine weitere Dezentralisierung sei, womit
eine Auflösung einzelner Arbeitsbereiche verbunden sein könnte. „Besser wäre es Meister und Mitarbeiter
einzubeziehen, Betroffene zu Beteiligten machen, so heißt das doch“ (I.05.M).
Des Weiteren nehmen Meister an KVP-Workshops in ihrem Bereich und an 3P-Workshops 69 teil.
Die Möglichkeit der Beteiligung an der Planung für Neuanläufe wird von allen Befragten sehr positiv
gesehen.
Von den Gruppensprechern äußern sich drei von vier Befragten positiv zur Frage der Beteiligung.
Ihnen stehen seit Beginn der Umsetzung des GPS wesentlich mehr Informationen zur Verfügung. Sie
nehmen beispielsweise an den Meisterrunden teil und erhalten eine Qualifizierung, die eine intensive
Auseinandersetzung mit dem Vorhaben des Unternehmens zulässt. Ein Gruppensprecher fühlt sich
nicht beteiligt, er hat noch nicht an einer Meisterrunde teilgenommen.
Da die interviewten Mitarbeiter keine Kenntnis über das GPS haben, konnten sie keine Aussage zur
Beteiligung treffen.
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass sich einer von sechs befragten Meistern und drei Gruppensprecher
sehr gut beteiligt fühlen. Fünf Meister und ein Gruppensprecher wünschen sich mehr
Beteiligung. Von diesen haben vier Meister die Qualifizierungsmodule noch nicht besucht. Drei von
den Meistern, die sich schlecht beteiligt fühlen, bemängeln auch fehlende Informationen. Der Meister,
der sich positiv äußert, ist als einziger von sechs Befragten in unterschiedliche Projekte zur Um-
68
69
Zu dieser KVP-Welle zählt eine Analyse der Prozesse durch ein externes Beratungsunternehmen. Die Meister wurden
im Rahmen einer Auftaktveranstaltung durch Berater des Unternehmens über das Vorhaben und die Vorgehensweise
informiert. Einzelgespräche mit den Meistern dienten zur Erhebung des Tätigkeitsfeldes der Meister. Die
Ergebnisse der Analyse wurden den Meistern durch den jeweiligen Unterabteilungsleiter mitgeteilt. Sie dienen als
Grundlage zur Ableitung verschiedener Handlungsfelder, die es zukünftig zu bearbeiten gilt, um einen angemessenen
Weg für die Umsetzung zu finden (vgl. I.05.M).
(vgl. Kapitel 4.4.3)
54

setzung der Methoden eingebunden. Auffällig ist, dass sich die meisten Gruppensprecher positiv zur
Beteiligung äußern, während die Mehrheit der Meister die Beteiligung bemängelt. Die interviewten
Mitarbeiter werden von ihren Meistern nicht an der Umsetzung des GPS beteiligt.
5.3.1.4. Aspekte des Miteinanders
Die Umsetzung eines GPS erfordert die Zusammenarbeit aller Prozessbeteiligten. Dabei sind die Bereitschaft,
die Arbeitsabläufe transparent zu machen sowie das Infragestellen vorhandener Abläufe
unabdingbar. Als Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung eines GPS wurden außerdem ein
konstruktiver Umgang mit Fehlern, ein kooperativer Umgang und Kommunikation zwischen allen
Beteiligten benannt (vgl. Kapitel 2.4.2).
Die Ergebnisse der Interviews zeigen, dass sowohl Schwierigkeiten auf vertikaler Ebene zwischen
den Hierarchieebenen als auch horizontal vorhandenes Bereichsdenken die Umsetzung erschweren.
Deutlich wird dies beispielsweise an der Aussage eines Meisters, der kritisiert, dass häufig davon
ausgegangen werde, dass in anderen Bereichen scheinbar nicht so hart gearbeitet werde wie im eigenen.
Es existiere Misstrauen zwischen den Bereichen, was dazu führe, dass nicht offen, ehrlich und
direkt miteinander gesprochen werde. Durch häufiger statttfindende Besprechungen mit den anderen
Bereichen habe sich nach Aussage eines Meisters bereits etwas verändert. Es gäbe jedoch nach wie
vor Punkte, wo von Kooperation keine Rede sein könne. Es gehe nach wie vor darum, in der Darstellung
guter Zahlen zu glänzen. „Vieles aufgesetzt, viele rennen mit einer Maske rum (…) glänzen (…)
Zahlen“ (I.15.M). Ein weiterer Meister ist der Ansicht, dass die Darstellung der eigenen Person, das
Streben nach eigenen Vorteilen wichtiger sei als die gemeinsame Arbeit am Gesamtziel. Solange
nicht jeder daran interessiert sei, nachhaltig an den Fakten zu arbeiten, sei es schwierig, bereichsübergreifend
zusammenzuarbeiten. Ein Beispiel für die Probleme zwischen den Hierarchien ist die
Aussage eines Meisters, der den Besuch eines Expertenteammitglieds zu einem Gruppengespräch als
negative Kontrolle anstatt als Unterstützung wertet.
Die Möglichkeit der persönlichen Weiterentwicklung erhalte man im Unternehmen eher aufgrund
von angepassten Verhalten. „In den ganzen Weiterbildungen (…) auf dem Weg nach oben, man lernt
ja eigentlich, ist das Positive ja, wenn einer angebracht kritisch ist, aber ich meine g’rade bei uns im
Haus leben Chefs gern mit einem der sagt jawohl, ja – kritisiert nicht, bereitet keine Probleme, der
ist toll, den fördere ich (…) und das ist wirklich massiv von oben nach unten so“ (I.14.M).
Als weiterer wichtiger Punkt für die erfolgreiche Umsetzung eines GPS wurde die Fehlerkultur eines
Unternehmens dargestellt (vgl. Kapitel 2.4.2.1). „(…) man kann ja so was nur abstellen, wenn man
ehrlich miteinander redet. (…) Mir fehlt da die Ehrlichkeit so ein bisschen und die Angst sag’ ich
mal, teilweise von den Meistern, gegenüber ihren Vorgesetzten so was zu sagen (…). Da besteht die
Angst vor ihrem Vorgesetzten, das ist mein persönliches Gefühl, wenn ich in so eine Besprechung
komme“ (I.11.M). Gegenwärtig wird die Konsequenz von Fehlern negativ bewertet, was die Reaktion
nach sich zieht, die Schuld anderen zu geben, anstatt selbst die Verantwortung zu übernehmen.
55

Die Ursachen werden nach Aussage eines Meisters nicht konsequent hinterfragt. 70 „Er hat halt das
Problem, dass er gar nicht genau wissen will (…), er ist halt mit der Aussage zufrieden es liegt daran,
daran oder daran. Es wird nicht hinterfragt“ (I.11.M). In den Worten des Betriebsrates:„(…) wir
haben eine Schuldkultur. Wir haben keine Kultur, die Fehler toleriert, um aus diesen Fehlern lernen
zu können. Sondern wir haben eine Kultur, die auf Befehl und Gehorsam ausgerichtet ist und die
bestraft, das ist die Wahrnehmung, die ich habe. Wir haben keine Kultur die lobt, wir haben keine
die positiv fördert, sondern wir arbeiten immer nur mit Strafe persönlich, finanziell (…) ich glaube,
dass es in einer solchen Kultur nicht möglich ist ein solches [GPS] umzusetzen“ (I.12.BR).
Die Führungskräfte stehen unter Druck, die Produktion entsprechend der vorgegebenen Fertigungsstückzahlen
zu organisieren, da sie am Erreichen dieser Zahlen gemessen werden. Das bestätigen alle
befragten Meister, Gruppensprecher und Mitarbeiter. Das menschliche Miteinander betreffende Aspekte
werden nicht erfragt. „Hast du heute deine Mitarbeiter gelobt, hast du mit ihnen gesprochen,
konntest du Sorgen und Nöte aufnehmen, hast du sie befähigt Störungen abzuarbeiten, seit ihr weiter
gekommen bei der Zielvereinbarung, konntest du für gutes Klima sorgen (…) alles das wird nicht
gemessen, nicht hinterfragt“ (I.12.BR). Eine dazu passende Aussage eines Gruppensprechers: „Auf
das was Mitarbeiter wissen und sagen wird wenig gehört, vielleicht ist das ja in Zukunft anders“
(I.09.GS). Diese Aussage bezieht sich sowohl auf den Kontakt zu den Vorgesetzten wie auf die Zusammenarbeit
mit Angestellten, wie z. B. Mitarbeitern der Planung oder der Qualitätssicherung. 71
In der Übersicht aller Äußerungen ergibt sich das Bild, dass vorhandenes Bereichsdenken die Umsetzung
erschwert. Das Handeln zugunsten des Bereiches oder zum Vorteil der eigenen Person wird
als wichtiger angesehen als das Denken und Handeln im Interesse der Gesamtorganisation. Ein offener,
ehrlicher und respektvoller Umgang scheint auch zwischen den operativ tätigen Mitarbeitern
und den Angestellten erschwert. Ebenso wird die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Führungskräften
als schwierig bezeichnet. Die Äußerung von Kritik gegenüber hierarchisch höher gestellten
Personen wird eher als Tabuthema angesehen. Eine im ersten Teil der Arbeit beschriebene
notwendige Änderung im Arbeitnehmer-Management-Verhältnis lässt sich nicht erkennen (vgl. Kapitel
2.4.2.3). Wie angenommen, erweist sich die Fehlerkultur als entwicklungsfähig (vgl. Kapitel
2.4.2.1).
Das Hauptaugenmerk der Führungskräfte liegt, nach Aussagen der Interviewten, auf der Erreichung
der Fertigungsstückzahlen, womit Aspekte der Humanität und somit auch der Anspruch eines ganz-
70
71
Ein Beispiel zur Veranschaulichung: In den täglich stattfindenden Besprechungen mit dem Unterabteilungsleiter
erfolgt ein Austausch über den Verlauf der Produktion des Tages. Konnte die angestrebte Stückzahl nicht gefertigt
werden, nennen die Meister Gründe für die Differenz. Kommt es z.B. zu einem einstündigen Anlagenstillstand, ist
dies mitunter auf mehrere Ursachen zurückzuführen. Ein technischer Defekt wurde eventuell in zehn Minuten behoben.
Der weitere Stillstand kam aufgrund fehlender Behälter zustande. Ermöglicht die Nennung einer Ursache, die
Verantwortung einem anderen Bereich anzulasten, bedingt die ganze Wahrheit das Eingeständnis, für einen Teil des
Stillstands selbst verantwortlich zu sein. Die Nennung eines Grundes für einen Ausfall sei ausreichend.
Das Lohnsystem unterscheidet zwischen Angestelltengehältern und Lohnempfängern. Aus der Perspektive der
Lohnempfänger, in der Regel Mitarbeiter in der Fertigung, sind die Angestellten „Papiertiger“ (I.08.GS), die alles
besser wissen, ohne die Bedingungen vor Ort wirklich einschätzen zu können. Es bestehen Vorurteile zwischen den
Gruppen.
56

heitlichen Ansatzes in den Hintergrund treten. Die starke einseitige Orientierung an Kennzahlen erschwert
die Umsetzung der Prinzipien eines GPS.
5.3.2. Analyse der Meisterrolle im Speziellen
Die Rolle wird von den Befragten als „der kleine Prügelknabe vom UA, was der UA von oben abbekommt
und was er davon auffangen kann das kriegen wir dann“ (I.09.GS); „Prellbock von oben
nach unten“ (I.M.10); „Krisenmanager“ (I.02.MA), „schwierigste Rolle, weil er zwischen den Stühlen
sitzt“ (I.12.BR) beschrieben. Auf die Frage, welche Anforderungen seitens des Unternehmens
beschrieben sind, nennen alle befragten Meister den Inhalt der Tätigkeitsbeschreibung „Das Leiten
einer Meisterschaft“ (Stellenbeschreibung). Andere Unterlagen sind ihnen nicht bekannt. In den folgenden
Abschnitten werden die Interviewergebnisse dargestellt, die eine Einschätzung ermöglichen,
inwiefern die Meister den in Kapitel 3 genannten Anforderungen gerecht werden. Die Gliederung
‚Der Meister als Coach’, ‚Der Veränderungsmanager’, ‚Der Effektivitätsmanager’ und ‚Der Koordinator
von Gruppen’ wird aufrechterhalten.
5.3.2.1. Der Meister als Coach
Für die Beschreibung der ‚Meister als Coach’ wird das Verhältnis zwischen Meistern und Mitarbeitern
sowie die Art des Umgangs der Meister mit den Mitarbeitern hinterfragt. Das Zutrauen in die
Mitarbeiter, die Motivation der Mitarbeiter, deren Entwicklung sowie ein kooperativer Umgang
wurden dieser Rolle zugeschrieben (vgl. Kapitel 3.2.1).
Vier der befragten Meister äußern sich sehr positiv über das Verhältnis zu ihren Mitarbeitern. Ein
positives Miteinander wird als sehr wichtig angesehen. „Ich muss auch versuchen eine menschliche
Basis zu haben, die muss sein, sonst verliere ich meine Mannschaft, sonst ist es vorbei. Also wenn
das nicht da ist, dann ist meine Mannschaft verloren“ (I.10.M). Die Mitarbeiter teilen den Meistern
persönliche Schwierigkeiten mit, was einerseits als Beweis für ein vertrautes Verhältnis gewertet
wird, anderseits aber als persönliche Belastung empfunden wird. Vier der Befragten äußern explizit,
dass sie ihren Mitarbeitern verständnisvoll gegenübertreten möchten, sich Zeit für sie nehmen und
versuchen, die Schwierigkeiten der Mitarbeiter bei der Arbeit zu berücksichtigen. Das wird an Aussagen
über persönliche Probleme, die Mitarbeiter den Meistern berichtet haben, am Bemühen, geeignete
Arbeitsplätze zur Verfügung zu stellen, oder an der Bereitschaft, bei familiären Problemen kurzfristigem
Urlaub zuzustimmen, deutlich. „Da sag ich, man müsste mal ein Psychologiestudium machen.
Man hat so viele Probleme, die die Mitarbeiter angehen, die ja keiner wissen will oder keiner
weiß (…). Damit umzugehen (…), da geht man nach Hause (…) es gibt viele Punkte, da tut man sich
selber sehr schwer“ (I.10.M). Sorge zu tragen für ein positives Arbeitsklima, wird von diesen Meistern
als Teil ihrer Aufgabe angesehen und als solche benannt. Auch die individuelle Förderung und
Entwicklung der Mitarbeiter wird als wichtig angesehen.
Die Zusammenarbeit der Mitarbeiter untereinander, sei es in den Gruppen, zwischen den Schichten
oder abteilungsübergreifend, sei nicht immer einfach, wodurch Aufgaben für den Meister entstehen.
Es sei die Aufgabe des Meisters, die gewünschte Unternehmenskultur vorzuleben. „Die Unternehmenskultur
oder eine Richtung, in die ein Unternehmen hin will, in die Mitarbeiter rein zu bringen,
57

das bleibt am Ende an dieser Position hängen. Auch die Gruppensprecher mitzunehmen, da seh’ ich
die größten Knackpunkte, (…), da seh’ ich die größte Schwierigkeit, sie da hin zu bringen wo sie hin
müssen (…). Es ist mit viel Aufwand verbunden, auch von meiner Seite. Immer wieder erklären warum,
weshalb und das geht bei einer einfachen Excelliste schon los“ (I.14.M).
Zwei Meister äußern wenig zum Umgang und ihrem Verhältnis mit den Mitarbeitern. Was die Aussagen
über ihre Mitarbeiter betrifft, wirken sie eher resigniert. „Wenn einer sich dahin setzt (...), was
will ich mit dem machen? Kann ich ein paar Mal sagen: interessier dich bitte mal für deine Anlage
(…). Da kann ruhig ein Ausfall sein. Die setzten sich dahin; denkt keiner dran, könnten doch auch
mal einen Lappen oder den Besen in die Hand nehmen“ (I.06.M).
Alle befragten Meister machen auf die Verschiedenheit der Mitarbeiter aufmerksam, was es zum Teil
schwierig mache. Einige seien sehr engagiert und motiviert, es gäbe allerdings auch innerlich gekündigte
Mitarbeiter, die Pausenzeiten nicht einhalten, nur das mindeste an Arbeit verrichten und keine
Verantwortung für ihre Arbeit übernehmen. Drei der Meister sagen, dass sie versuchen, auf diese
Mitarbeiter einzuwirken, indem sie das Gespräch suchen und sich bemühen, die Ursache für dieses
Verhalten zu erfahren. Zwei der Meister äußern, dass man in einer solchen Situation auch nichts machen
könne. In einem Interview wird dieser Punkt nicht thematisiert.
Alle sechs Meister legen Wert auf einen kooperativen Umgang mit den Mitarbeitern. „Die Arbeit
fällt einem wesentlich leichter wenn man das kooperativ macht. Also ich habe mir angewöhnt, ich
sage immer zu den Mitarbeitern: du ich brauch’ dich mal ganz dringend, ich habe hier ein Problem
(…), ich brauch’ mal deine Hilfe oder wie können wir das machen“ (I.M.10). Zusammenfassend
entsteht der Eindruck, dass zwei der Meister sich einen kooperativen Umgang mit den Mitarbeitern
wünschen, jedoch keine Handlungsmöglichkeiten sehen, zur Motivation resignierter Mitarbeiter beizutragen.
Vier der Meister haben Vorteile im kooperativen Umgang für sich erkannt und richten ihr
Verhalten danach aus.
Drei der befragten Gruppensprecher und ein Mitarbeiter beurteilen das Verhältnis zu ihrem Meister
als sehr positiv. Ein Gruppensprecher und ein Mitarbeiter wünschen sich eine Veränderung des Verhältnisses.
Der Meister solle eine Vorbildfunktion einnehmen. Ein Gruppensprecher bemängelt die
Kritikfähigkeit des Meisters. Es würde hinter seinem Rücken gesprochen, aber sagen würde niemand
was. Er sei halt ein Angestellter, was solle man da machen. Der Mitarbeiter ist der Ansicht, die Kollegen
fühlen sich nicht ernst genommen durch den Meister. „Wenn sie ein Problem haben, dann sagen
das wird schon wieder und gleichzeitig fragen, ob man zur Wochenendarbeit kommt. Das hat es
auch schon gegeben. Das ist für mich keine Meisterrolle“ (I.02.MA). Mit der Motivation durch den
Meister sei es so eine Sache. Von beiden wird der Meister selbst als unmotiviert beschrieben, was
sich negativ auf die Zusammenarbeit auswirke.
Die Aussagen der Unterabteilungsleiter bestätigen, dass bei einigen Meistern der Rollenwandel zum
‚Meister als Coach’ vollzogen ist, andere hingegen verharren in alten Verhaltensweisen. Zwei der
Unterabteilungsleiter beschreiben das Verhältnis vom Meister zu den Mitarbeitern als enges, vertrauensvolles
Verhältnis. Der Unterabteilungsleiter, der durch seine Tätigkeit zurzeit einen Überblick
58

über das gesamte Cost Center hat, differenziert in seinen Aussagen. Es gäbe viele Meister, die einen
positiven Kontakt zu den Mitarbeitern haben. Ebenso gäbe es Meister, die in distanziertem Verhältnis
zu den Mitarbeitern stehen, sich schwer tun, einen kooperativen Umgang zu leben und die Rolle
des Coachs nicht übernehmen.
Einige Meister scheinen den Anforderungen, die mit der Rolle des Coachs beschrieben wurden, zu
entsprechen. Sie haben ein kooperatives Verhältnis zu ihren Mitarbeitern. Der Umgang mit persönlichen
Problemen der Mitarbeiter sowie mit Schwierigkeiten zwischen den Mitarbeitern wird mitunter
als schwierig empfunden. Aus den Aussagen der Gruppensprecher, der Mitarbeiter und eines Unterabteilungsleiters
wird deutlich, dass einige Meister in alten Verhaltensmustern verharren und der
Rolle des Coachs nicht gerecht werden.
Größere Schwierigkeiten werden in der Übernahme der Rolle des Veränderungsmanagers gesehen.
„Meister als Coach und Personalentwickler hört sich schon nicht schlecht an. Dann muss er aber im
Sinne des [GPS] coachen und dafür muss er es auch kennen, leben und lieben, damit er das coachen
kann“ (I.07.UA).
5.3.2.2. Der Veränderungsmanager
Im Kapitel ‚Der Meister als Veränderungsmanager’ wurden die Kriterien, Beteiligung der Mitarbeiter,
stattfindende Kommunikation über das Veränderungsvorhaben, der Umgang mit sich ergebenden
Widerständen, ein konstruktiver Umgang mit Verbesserungen und die Vorbildfunktion des Meisters
vorgestellt. Um diesen Anforderungen gerecht werden zu können, ist eine aktive Führung vor Ort
notwendig (vgl. Kapitel 3.2.2).
Grundsätzlich wird von allen Meistern eine Veränderungsnotwendigkeit erkannt. „Wir müssen in
jedem Fall offen sein für neue Dinge“ (I.11.M), „(…) ist ja auch für uns gut, so haben wir Arbeit.
Wir müssten schon dringend Sachen machen“ (I.06.M). Die Einstellung bezüglich der Umsetzung
des GPS, das Wissen über die Ziele und Inhalte wie die Beteiligung der Meister sind, wie in den vorangegangenen
Kapiteln dargestellt, sehr unterschiedlich. Hier ist ein Zusammenhang zu den Kriterien
Beteiligung der Mitarbeiter, stattfindende Kommunikation und der Vorbildfunktion des Meisters
zu sehen. Eigene Unsicherheit und Skepsis erschwert die Erfüllung dieser Kriterien. „Ich hab’ den
Eindruck, dass die Meister das nicht so mit Herzblut betreiben, wie das in Etagen d’rüber der Fall
ist (…). Das Verständnis hört mit der Hierarchie auf, dass ist wie bei stiller Post“ (I.07.UA). Ein
Meister ist stark eingebunden in die Umsetzung des GPS. In seinen Äußerungen ist zu erkennen,
dass er die Rolle des Veränderungsmanagers von den befragten Meistern am ehesten einnimmt. Die
Mitarbeit in Projekten lasse ihm wenig Zeit vor Ort, so dass der direkte Kontakt zu den Mitarbeitern
als eingeschränkt beschrieben wird. Seine Aufgabe sieht er zurzeit in der Unterstützung der Gruppensprecher,
die wiederum im Kontakt zu den Mitarbeitern stehen. Fünf Meister sind unsicher und
äußern im Zusammenhang der Umsetzung Skepsis aufgrund negativer Erfahrungen, was die Übernahme
der Rolle des Treibers der Veränderung und des Vorbilds erschwert. Die Bemängelung aller
Meister nicht ausreichend Zeit vor Ort zu haben, steht ebenfalls einer kontinuierlichen aktiven Arbeit
vor Ort entgegen. Alle Meister äußern den Wunsch, mehr Zeit bei den Mitarbeitern verbringen zu
können. Einen großen Teil ihrer Zeit sind sie mit administrativen Tätigkeiten beschäftigt, organisie-
59

en den Produktionsablauf und nehmen an unterschiedlichen Besprechungen teil. 72 Die Meister empfinden
die Arbeitsbelastung als hoch. Die befragten Gruppensprecher und Mitarbeiter sehen, dass die
Meister sehr viel Arbeit haben.
Die Aussagen der Unterabteilungsleiter stützen ebenfalls die Annahme, dass es für den Großteil der
Meister schwer ist, die Rolle eines Veränderungsmanagers einzunehmen. „Auf der einen Seite ist er
Multiplikator, auf der anderen Seite kann er nicht richtig multiplizieren. Vom Prinzip müsste da
mehr Unterstützung sein“ (I.13.UA). „Der Meister ist im Moment eigentlich nur das Sprachrohr.
Erhält Informationen, gibt sie weiter, da kommt das nicht so emotional rüber“ (I.15.UA.). „Also so
richtig den Sinn dahinter glaub’ ich nicht, dass sie den alle sehen (…). Es wird von den Meistern
auch nicht so hinterfragt, wenn da jetzt ein Schild dran steht Standardarbeitsblatt, so muss es ablaufen
und er steht da neben und sieht es läuft nicht so, da macht der nichts. Der guckt wie die Stückzahl
ist und fertig“ (I.07.UA). Dass Meister selbst die Werkzeuge des GPS ignorieren, lässt auf Widerstand
schließen. Eine Vorbildfunktion gegenüber den Mitarbeitern wird damit nicht übernommen.
Zurzeit seien die Mitarbeiter des Unterstützungsteams besser informiert als die Meister und übernehmen
Aufgaben, die in dieser Arbeit als Anforderung an den Meister formuliert wurden. „(…) weil
er [ehemaliges Mitglied des Unterstützungsteams] an der Stelle besser ausgebildet ist als die Meister.
Der Meister steht so manchmal sehr hilflos neben der Sache (…)“ (I.07.UA).
Das Thema Verbesserungen wird von allen Befragten mit dem Schreiben von Verbesserungsideen
verbunden. Die Bearbeitung der Ideen ist die Aufgabe des jeweiligen Vorgesetzten. Vier Meister
äußern, dass nur wenige Mitarbeiter Verbesserungsideen schreiben. Zwei Meister sagen, dass sie viel
Zeit für die Bearbeitung der Ideen benötigen. Von allen Meistern wird eine Abhängigkeit zwischen
der Anzahl der Ideen und dem Alter des Unternehmensbereiches gesehen. In alten Bereichen sei es
schwierig, ständig neue Ideen zu produzieren, in neuen Bereichen, mit neuen Anlagen sei es leichter,
Ideen zu entwickeln. Diese Beobachtung wird von den Gruppensprechern geteilt. „Im Themenspeicher
73 steht eher nichts. Kann man sich ja nicht aus den Fingern ziehen, kommt nichts bei rum. Anfangs
[bei Einführung der Verbesserungsideen] gab es etliche Verbesserungsideen, jetzt nicht mehr
so“ (I.04.GS). Fällt es den Gruppen zurzeit schwer, den Themenspeicher zu füllen, kann dies als Indiz
gewertet werden, dass der Meister die Rolle des Veränderungsmanagers nicht ausfüllt. Mit der
Umsetzung des GPS sind zahlreiche Aufgaben verbunden. Wäre das Wissen um die Inhalte und Ziele
bei allen Beteiligten ausgeprägt, würden sie in die Umsetzung eingebunden, könnten sich entsprechend
viele Punkte im Themenspeicher finden.
Die befragten Mitarbeiter äußern sich negativ zum Thema Verbesserungsideen. Die Umsetzung dauere
lange, manchmal höre man auch gar nichts mehr.
72
73
Administrative Tätigkeiten sind beispielsweise: Die Anwesenheitspflege im Computersystem, das Erstellen von
Auswertungen, die Abarbeitung von Verbesserungsideen; zu den organisatorischen Tätigkeiten zählt die Materialbeschaffung
und die Koordination von Reparaturen, Besprechungen sind eine tägliche Runde mit dem Unterabteilungsleiter,
Qualitätsregelkreise oder abteilungsübergreifende Absprachen mit Dienstleistern sowie den vor- und
nachgelagerten Bereichen.
Der Themenspeicher ist ein standardisiertes Werkzeug, das dem Element Gruppenarbeit zugeordnet ist. Die Gruppe
kann auf diesem Formblatt zu bearbeitende Themen auflisten und den Abarbeitungsstand visualisieren.
60

Zusammenfassend wird festgestellt, dass grundsätzlich von allen Befragten eine Notwendigkeit der
Veränderung erkannt wird, dass Unwissenheit und eigene Skepsis der Beteiligung der Mitarbeiter,
der Kommunikation über das Veränderungsvorhaben sowie dem Umgang mit Widerständen der Mitarbeiter
jedoch entgegenstehen. Das Unwissen der interviewten Mitarbeiter über die Inhalte des GPS
lässt darauf schließen, dass nicht über die Ziele und Inhalte kommuniziert wird. Einige Meister zeigen
selbst Widerstand. Die Vorbildfunktion wird damit nicht erfüllt. Ein Meister ist in Projekte zur
Umsetzung des GPS eingebunden. Er wird der Rolle des Veränderungsmanagers am ehesten gerecht.
Fehlende Zeit vor Ort wird von allen bemängelt. Die Möglichkeit zur aktiven Führung vor Ort ist
nicht gegeben. Die Meister können den Anforderungen des Veränderungsmanagers nicht gerecht
werden.
5.3.2.3. Der Effektivitätsmanager
Mit der Rolle des Effektivitätsmanagers wurden unternehmerisches Denken und Handeln des Meisters
selbst wie das Fördern des unternehmerischen Denkens und Handelns bei den Mitarbeitern verbunden
(vgl. Kapitel 3.2.3). Es wird davon ausgegangen, sollte das unternehmerische Denken und
Handeln bei den Meistern selbst nicht ausgeprägt sein, dass auch die Förderung der Mitarbeiter diesbezüglich
negativ korreliert.
Für alle befragten Meister gilt, dass sie sich in hohem Maße für ihre Tätigkeit verantwortlich fühlen
und Initiative zeigen, um den Anforderungen der Meistertätigkeit gerecht zu werden. Diese Aussage
stützt sich auf verschiedene Äußerungen. Zwei der Meister schildern, dass sie weit mehr Zeit im Unternehmen
verbringen, als die geregelte Arbeitszeit vorsieht. „Momentan sind die Tage auch sehr
lang (…) 10-11 [Stunden] sind es schon am Tag. (…) ja aber sonst, es macht mir Spaß momentan“
(I.14.M). Ein Meister erzählt von seinem persönlichen Ziel, die Anlagen zu optimieren, um die Produktion
einer Tagesstückzahl in seinem Bereich zu erreichen, die über der unternehmensseitigen
Zielvorgabe liegt. Zwei der Meister berichten, dass es ihnen schwer falle abzuschalten, wenn sie zu
Hause sind. Es komme vor, dass man noch mal an der Arbeit anrufe, um sich in heiklen Situationen
zu vergewissern, dass die Produktion der verlangten Stückzahl geschafft wurde. Der Druck, dass in
Folge eines Produktionsengpasses die Gefahr bestehe, dass ein anderes Werk abgestellt werden müsse,
laste auf ihren Schultern.
Alle Meister sind der Meinung, dass das unternehmerische Denken bei den Mitarbeitern sehr unterschiedlich
ausgeprägt ist. Es gibt Mitarbeiter, die sehr viel Einsatz zeigen und bereit sind, Arbeiten
zu übernehmen, die über ihre eigentliche Tätigkeitsbeschreibung hinausgehen. Andere erfüllen die
Anforderungen, sind aber nicht bereit, darüber hinaus tätig zu werden. „Das merkt man, wenn man
einen Engpass hat und guckt, ob man da noch einen kriegt, dann sind das meistens die Stammeinrichter.
Es sind immer die Gleichen die kommen, die Anderen blocken ab“ (I.10.M) Ein weiterer Teil
der Mitarbeiter steht der Arbeit eher gleichgültig gegenüber. „Ich krieg mein Geld, ich mach’ meine
Arbeit, mehr mach’ ich nicht.“ (I.10.M)
Das Fördern des unternehmerischen Denkens und Handelns bei den Mitarbeitern wird, vor allem im
Bezug auf die Mitarbeiter, die der Arbeit eher gleichgültig gegenüberstehen oder als resigniert wahrgenommen
werden, von allen Meistern als schwierige Aufgabe angesehen. „Das ist, was ich den
61

Mitarbeitern immer sage: ihr müsst immer denken, ihr habt zu Hause Handwerker. Es sind drei
Handwerker. Einer setzt sich in die Ecke und macht seine Pause. Du musst aber für alle drei Handwerker
dein Geld bezahlen, aber die Leistung kriegst du nicht dafür. Was machst du denn da, bezahlst
du den Handwerker oder sagst du hier mein Lieber ich hol’ mir einen Anwalt, du kriegst von
mir nichts? So macht ihr das doch alle (…). Und das umzusetzen, das dauert Jahre“ (I.10.M).
Die interviewten Mitarbeiter und zwei der Gruppensprecher äußern sich negativ über die Einsatzbereitschaft
und das Verantwortungsgefühl der Meister. Der Meister zeige wenig Einsatz, trete nicht
für die Interessen seines Bereichs ein, nehme Schwierigkeiten hin und zeige wenig Engagement.
Zwei Gruppensprecher äußern sich positiv in punkto Verantwortungsgefühl und Einsatz ihres Meisters.
Der Meister habe sehr viel Arbeit, er könne auf keinen Fall mehr tun. Die interviewten Meister
sind nicht die Vorgesetzten dieser Befragten.
Alle befragten Unterabteilungsleiter äußern, dass das unternehmerische Denken und Handeln bei den
Meistern ausgeprägt sei. Bei der Einschätzung der Mitarbeiter differenzieren sie wie die Meister.
Aggregiert ergibt sich für die Rolle des Effektivitätsmanagers: Bei allen befragten Meistern ist das
unternehmerische Denken und Handeln ausgeprägt. Das Erreichen der geforderten Leistung wird als
wichtig angesehen. Aus den Aussagen der Mitarbeiter und Gruppensprecher lässt sich schlussfolgern,
dass dies nicht auf alle Meister zutrifft. Die befragten Unterabteilungsleiter bestätigen das
Selbstbild der Meister. Die Meister versuchen, das unternehmerische Denken und Handeln bei ihren
Mitarbeitern zu fördern. Sie empfinden es als schwierige und langwierige Aufgabe, alle Mitarbeiter
von der Wichtigkeit der Verantwortungsübernahme und der Eigeninitiative jedes Einzelnen zu überzeugen.
5.3.2.4. Der Koordinator von Gruppen
Die Gruppen in ihrer Zusammenarbeit unterstützen, der Umgang mit Konflikten und die Arbeit mit
dem Instrument der Zielvereinbarung sind Kriterien, die der Kategorie ‚Koordinator von Gruppen’
zugeordnet wurden (vgl. Kapitel 3.2.4).
Alle befragten Meister äußern sich, wie im Kaptitel ‚Umsetzung der Elemente’ dargestellt, grundsätzlich
positiv zur Gruppenarbeit. Die Gruppenarbeit wird als gutes Steuerungselement bezeichnet,
sofern eine konstruktive Zusammenarbeit der Gruppen entsteht (vgl. Kapitel 5.3.1.1). An diesem
Punkt streuen die Aussagen der Meister. Aus den Äußerungen von vier der befragten Meister lässt
sich erkennen, dass sie es als ihre Aufgabe ansehen, die Gruppen auf dem Weg zu einer konstruktiven
Zusammenarbeit zu stützen. Sie helfen den Gruppensprechern bei der Vorbereitung der Gespräche
und nehmen selbst an Gruppengesprächen teil. Aufgrund der Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter
und des herrschenden Umgangs der Mitarbeiter untereinander wird diese Aufgabe von allen Meistern
als schwierig empfunden. Zwei der befragten Meister sind der Meinung, Gruppenarbeit könne nur in
Folge eines anderen Umgangs der Mitarbeiter untereinander funktionieren. Sie wirken eher resigniert,
was das Thema Gruppenarbeit angeht. Die Verantwortung für eine funktionierende Gruppenarbeit
wird bei den Mitarbeitern gesehen. „(…) es gibt natürlich auch viele kritische Meister ganz
62

klar. Es gibt natürlich auch kritische, es gibt viele kritische. Die sehen viele Sachen auch anders als
ich. Gruppenarbeit kann nur funktionieren, wenn die Mannschaft funktioniert“ (I.10.M).
Die mit der Gruppenarbeit verbundene stärkere Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter wird von
allen Meistern grundsätzlich positiv empfunden. Wobei es in den Aussagen zu differenzieren gilt.
„Das viele jetzt auch von den Meistern hergehen und sagen: [das ist] jetzt Aufgabe des Gruppensprechers,
dass finde ich also nicht so pralle, das einige Kollegen jetzt versuchen so eine Schiene zu
fahren. Das kann es auch nicht sein. Da werden viele auch nicht mitgenommen. Da ist immer der,
ich denke mal der Kostenstellenverantwortliche (…) hat es auch noch nicht begriffen. Das zieht sich
dann so durch (…)“ (I.14.M). Aus der Aussage des Meisters wird die Befürchtung deutlich, dass es
Meister gibt, die sich nach Kenntnisnahme der neuen Gruppensprechertätigkeiten zurückziehen,
Aufgaben abgeben, ohne jedoch notwendige Unterstützung anzubieten. Vier der Meister sehen es als
ihre Aufgabe an, den Gruppensprecher bei der Übernahme seiner neuen Tätigkeiten zu unterstützen.
Es sei nicht möglich, dass der Gruppensprecher das Anforderungsprofil von heute auf morgen erfülle.
Zwei Meister äußern nicht eindeutig, was sie tun, um die Gruppensprecher zu stützen.
Alle befragten Meister sehen sich bei Konflikten als Ansprechpartner für die Mitarbeiter. Ein besserer
Umgang der Mitarbeiter untereinander wird als wünschenswert angesehen. „Das müssen die Mitarbeiter
vielleicht auch lernen, das Miteinander. Das ist auch noch schwierig, was die Mitarbeiter
umsetzten müssen (…) das ist ganz, ganz schwierig“ (I.10.M).
Das Thema Zielvereinbarung hat seit der Neuorientierung der Gruppenarbeit noch keine Rolle gespielt.
Die Erfahrungen aus der Vergangenheit sind, wie bereits erwähnt, negativ geprägt.
Die Mitarbeiter und zwei der Gruppensprecher äußern Unzufriedenheit über mangelnde Unterstützung
bei der Gruppenarbeit. Der Meister sei in Gruppengesprächen nicht dabei, die Gruppenarbeit
werde langsam aufgebaut, die Gruppengespräche fallen jedoch öfter aus, der Anlauf sei schleppend,
andere Dinge seien wichtiger. Einer der Gruppensprecher formuliert den Wunsch nach größerer Unterstützung
durch den Meister. „Ja, vielleicht auch mal mit ins Gruppengespräch mit reinkommen
und das vielleicht auch noch mal mit zu, naja, auch mal ein bisschen energisch sein (…), vielleicht
ja, die Motivation findet ja nur dann statt. Ist ja schwierig hier den Meister anzugreifen“ (I.09.GS).
Die Meisteraufgaben, die im Zuge der Neuorientierung von den Gruppensprechern übernommen
werden sollen, würden nach wie vor vom Meister durchgeführt.
Zwei Gruppensprecher äußern sich positiv, was den Einsatz des Meisters in der Gruppenarbeit betrifft.
Es fände ein regelmäßiger Austausch zwischen Meistern und Gruppensprechern statt, die Einarbeitung
der Gruppensprecher erfolge Schritt für Schritt, die Gruppensprecher erhalten Informationen,
die ihnen früher nicht zugänglich waren, die Meister begleiten die Gruppengespräche, sofern
ihre Unterstützung gewünscht ist.
Alle Unterabteilungsleiter bestätigen den unterschiedlichen Umgang der Meister mit dem Thema
Gruppenarbeit. „Man hat ein gewisses Anforderungsprofil an den Gruppensprecher gestellt. Man
muss das von ihm einklagen. Man muss ihm aber auch die Freiheit lassen, um diese Tätigkeiten
durchführen zu können und vielleicht auch mal die ein oder andere Entscheidung treffen, die viel-
63

leicht auch mal nicht richtig ist. Aber aus den Erfahrungen dann muss man lernen. Da tun sich, gibt
es halt noch betriebliche Vorgesetzte, sprich Meister, die tun sich da noch schwer, die können da
schwer los lassen“ (I.UA.15).
Im Überblick bedeutet das: Die Anforderung die Gruppenarbeit zu unterstützen wird von vier Meistern
erfüllt, zwei der Meister treffen keine Aussage aus der erkennbar wird, dass sie die Gruppensprecher
oder die Gruppe unterstützen. Die Aussagen der Gruppensprecher und Mitarbeiter weisen
darauf hin, dass nicht alle Meister den Anforderungen des Koordinators von Gruppen gerecht werden.
Die Unterabteilungsleiter bestätigen einen unterschiedlichen Umgang. Der Umgang mit Konflikten
wird von allen Befragten als schwierig erlebt.
5.4. Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse
In der zusammenfassenden Betrachtung der Interviewergebnisse ergibt sich folgendes Bild: Alle Befragten
äußern sich grundsätzlich positiv, dass von Seiten des Unternehmens neue Wege gegangen
werden, um den Standort und damit die Arbeitsplätze zu sichern. Die Interviewten sehen sich am
Anfang des Umsetzungsprozesses. Skepsis wird in Bezug auf das derzeitige Umsetzungstempo geäußert.
Offensichtlich wurde eine Vielzahl von Mitarbeitern noch nicht von den aktuellen Vorhaben
erreicht.
Negative Erfahrungen mit den Methoden des GPS stehen einer engagierten Beteiligung entgegen. Es
besteht die Sorge, ob der Weg diesmal tatsächlich konsequent und nachhaltig beschritten wird. Es
gibt Widerstände bei den Meistern.
Ein weiteres Problem stellt die Unsicherheit der Meister in Bezug auf ihre Perspektive im Unternehmen
dar. Da einige Meistertätigkeiten an die Gruppensprecher übertragen werden sollen, befürchten
die Meister perspektivisch eine Reduzierung ihrer Stellen (vgl. Kapitel 5.3.1.1).
Von Seiten des Unternehmens werden zahlreiche Informationen zur Verfügung gestellt. Bekannt
sind die Ziele, einer Einsparung von 15 % im Jahr 2007 und die Sicherung der Arbeitsplätze. Das
Wissen über die Inhalte des GPS und das Vorgehen der Umsetzung ist jedoch sehr unterschiedlich
ausgeprägt und nimmt entlang der Hierarchien ab. Für die Meister resultiert daraus eine Wechselwirkung:
Meister, die selbst wenig wissen, können der Anforderung, die Mitarbeiter zu informieren,
nicht nachkommen. Dies trifft ebenso auf Unterabteilungsleiter zu, die für die Information der Meister
verantwortlich sind (vgl. Kapitel 5.3.1.2).
Aussagen, die darauf hinweisen, dass die Art des Umgangs miteinander die Umsetzung des GPS erschwert,
finden sich in allen Interviews. Genannt werden fehlende Offenheit und Ehrlichkeit, Bereichsdenken
und eine Schuldkultur, die einen konstruktiven Umgang mit Fehlern verhindert. Aus
unterschiedlichen Aussagen wird deutlich, dass der Umgang mit Kritik zwischen hierarchisch unterstellten
Personen als schwierig erlebt wird. Das Ausspielen von Machtpositionen beeinflusse Entscheidungen.
Schwierigkeiten werden auf horizontaler und vertikaler Ebene gesehen. Nach Aussage
der Befragten ist die Erreichung der Fertigungsstückzahlen vordergründig. Aspekte der Zusammenarbeit
werden nicht erfragt oder besprochen (vgl. Kapitel 5.3.1.4).
64

Die Erfüllung beschriebener Anforderungen durch die Meister ist unterschiedlich ausgeprägt. Die
dem ‚Effektivitätsmanager’ zugeordneten Kriterien können am ehesten als erfüllt angesehen werden.
Die interviewten Meister treffen Aussagen, die auf unternehmerisches Denken und Handeln schließen
lassen. Ebenfalls versuchen sie Unternehmensentscheidungen durch Überzeugung der Mitarbeiter
durchzusetzen (vgl. Kapitel 5.3.2.3).
Einige Meister werden der Rolle des ‚Coachs’ und der Rolle des ‚Koordinators der Gruppen’ gerecht.
Andere verharren in alten Verhaltensmustern. Der Umgang mit den persönlichen Problemen
der Mitarbeiter und mit Konflikten zwischen den Mitarbeitern wird von allen als schwierig empfunden
(vgl. Kapitel 5.3.2.1., 5.3.2.4).
Die Anforderungen des ‚Veränderungsmanagers’ werden weitestgehend nicht erfüllt. Die Gründe
können im fehlenden Wissen, eigener Unsicherheit und Skepsis gesehen werden. Die Möglichkeit zu
einer aktiven Führung vor Ort ist aufgrund zahlreicher administrativer Tätigkeiten eingeschränkt. Die
Beteiligung der Betroffenen wird wo praktiziert, als positiv gewertet und erleichtert die Erfüllung der
Anforderungen, die an den Meister als ‚Veränderungsmanager’ gestellt werden. Dort, wo die Meister
bisher nicht in die Umsetzung eingebunden sind, besteht der Wunsch nach größerer Beteiligung (vgl.
Kapitel 5.3.1.3, 5.3.2.2).
Einschränkend muss, wie bereits erwähnt, angemerkt werden, dass die vorliegenden Untersuchungsergebnisse
aus der Befragung einer im Vergleich zur Gesamtzahl der Mitarbeiter im Unternehmen
sehr kleinen Gruppe resultieren. Insofern spiegeln die Ergebnisse lediglich einen kleinen Ausschnitt
der im Unternehmen vorhandenen Meinungen, Wahrnehmungen und Einstellungen wider.
65

6. Gestaltungsempfehlungen
Dieses Kapitel soll die Frage beantworten, welche Gestaltungsempfehlungen sich vor dem Hintergrund
der identifizierten Probleme bei der Umsetzung eines GPS ableiten lassen. Auf der Grundlage
der in den ersten beiden Kapiteln dargestellten Anforderungen, die eine Umsetzung eines GPS an die
Meister und das Unternehmen stellt, und den Ergebnissen aus der Analyse der Gegebenheiten im
Unternehmen werden im Folgenden Gestaltungsempfehlungen skizziert. Das übergreifende Ziel der
Empfehlungen ist es, perspektivisch eine Annäherung an die dargestellten Anforderungen zu erreichen.
Es gilt, die Rolle des Meisters zu klären, zu unterstützen und zu stärken. Alle Vorschläge zielen
darauf ab, die scheinbar vorhandenen horizontalen wie vertikalen Barrieren Schritt für Schritt
abzubauen, mit der Vision eines durchgängig kooperativen Miteinanders im Unternehmen. Die untenstehende
Grafik zeigt eine Übersicht aller Gestaltungsempfehlungen:
1. Schritt
Analyse der Unternehmenskultur
- Beteiligung aller Führungskräfte
2. Schritt
Stellungnahme des Managements
- Vision und Ziele bekannt machen
- Positive Rollenmodelle
- Offene Sprechstunde
3. Schritt
Kontinuierliche Verbesserung der Zusammenarbeit
Kommunikation vertikal-horizontal
- Maßnahmen zur Verbesserung der
Zusammenarbeit
- Klärungshilfe
Feedback
- Hilfe bei Konflikten
Klarheit & Transparenz
- Positionierung zur Meisterrolle
- Rollenbilder als Führungsinstrument
- Regelmäßige Besprechungen
Beteiligung der Meister
- Beteiligung in Projekten
Qualifizierung und Coaching der Meister
- Begleitung und Qualifizierung
- Coaching und Feedback
Abb. 8: Übersicht aller Gestaltungsempfehlungen
(eigene Darstellung)
Farblich unterschieden sind Vorschläge für das Unternehmen im Allgemeinen (grün) von solchen,
die sich im Speziellen auf die Rolle des Meisters beziehen (blau). Vom zeitlichen Ablauf her sollte
zunächst eine Analyse der Unternehmenskultur erfolgen. Die Ergebnisse der Analyse sollten in die
anschließende Stellungnahme des Managements einfließen. Die unter Schritt 3 genannten Empfehlungen
können danach zeitgleich umgesetzt werden. Alle vorgeschlagenen Maßnahmen zielen darauf
ab, eine kontinuierliche Verbesserung der Zusammenarbeit, im Sinne einer durchgängig kooperativen
und lösungsorientierten Unternehmenskultur, die für die erfolgreiche Umsetzung eines GPS als
66

wichtig angesehen wird, zu erreichen. Zu Beginn jedes Kapitels wird der Zusammenhang zwischen
den Interviewergebnissen und der Empfehlung hergestellt.
6.1. Empfehlungen an das Unternehmen im Allgemeinen
Im folgenden Abschnitt werden Vorschläge zur weiteren Gestaltung des Umsetzungsvorhabens unterbreitet,
die sich auf die allgemeinen Gegebenheiten im Unternehmen beziehen. Es sind Empfehlungen
auf der Grundlage der Interviewergebnisse, die erkennen lassen, dass die aufgeführten
Schwierigkeiten die Rolle der Meister maßgeblich beeinflussen.
Als erstes wird eine Analyse der Unternehmenskultur vorgeschlagen. Des Weiteren werden eine Positionierung
des Managements sowie eine Veränderung der vertikalen wie horizontalen Kommunikation
als notwendig angesehen.
6.1.1. Analyse der Unternehmenskultur
Viele Probleme, die aus den Interviews heraus sichtbar werden, sind auf den Umgang der Menschen
miteinander zurückzuführen: Ein Gruppensprecher, der es für sich als abwegig empfindet, gegenüber
Angestellten Kritik zu äußern. Meister, deren Wahrnehmung es ist, dass in Besprechungen den Ursachen
nicht auf den Grund gegangen wird bzw. nicht offen und ehrlich miteinander umgegangen wird
und Bereichsdenken den Umgang erschwert (vgl. Kapitel 5.2.1.4). Diese Punkte sind exemplarisch
aufgeführt, um zu veranschaulichen, inwiefern und wenn, auf welche Art und Weise eine Veränderung
der Unternehmenskultur notwendig ist, um die angestrebte Umsetzung des GPS erfolgreich und
damit nachhaltig zu erreichen.
Was ist unter Unternehmenskultur zu verstehen?
„Kultur ist die Summe aller gemeinsamen, selbstverständlichen Annahmen, die eine Gruppe in ihrer
Geschichte gelernt hat“ (Schein 2003, S. 40). Damit ist Kultur ein Phänomen, das in Gruppen auftritt
und sich aus den Erfahrungen, die die Gruppenmitglieder miteinander sammeln, entwickelt.
„Kultur ist wichtig, denn die starken, latenten und oft unbewussten kulturellen Kräfte bestimmen,
individuell, wie kollektiv, Verhalten und Denkmuster und Werte. Unternehmenskultur ist wichtig,
weil kulturelle Elemente Strategien, Ziel und Funktionsweisen bestimmen“ (Schein 2003, S. 29).
Kultur besteht nach dem Modell von Schein aus drei Ebenen:
- „Artefakte“: Damit sind die sichtbaren Aspekte einer Kultur gemeint. Sie lassen sich
beobachten, lassen jedoch keine direkten Rückschlüsse zu, warum ein Verhalten gezeigt
wird. 74
- „Öffentlich propagierte Werte“: Diese erfährt man in aller Regel zuerst, beginnt man die
74
Beispiel: Beobachtbar sind Strukturen und Prozesse. So zum Beispiel ist beobachtbar, dass Mitarbeiter ihre Ideen
einbringen, indem sie Verbesserungsvorschläge schreiben, ebenso wie lange es dauert, bis die Ideen umgesetzt werden.
67

Artefakte zu hinterfragen. 75
- „Unausgesprochene gemeinsame Annahmen“: Mit dem besseren Kennenlernen des Unternehmens
steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Widersprüche zwischen den propagierten Werten
und den Äußerungen der Mitarbeiter oder dem sichtbaren Verhalten beobachtbar werden.
Um zu verstehen, woher diese kommen, muss man die Entwicklung des Unternehmens betrachten.
Für selbstverständlich gehaltene Annahmen sind Ergebnis eines Lernprozesses. Will
man eine Kultur verstehen, gilt es, diese aufzuspüren 76 (vgl. Schein 2003, S. 32ff).
Kultur prägt das Denken und Handeln der Menschen. Es können Handlungen entstehen, die für die
Beteiligten selbst irritierend sind, da sie in einer solchen Form von niemand gewollt waren (vgl.
Schreyögg 2003, S. 417).
Die Kultur eines Unternehmens ist unternehmensspezifisch. Es gibt nicht die richtige Kultur, die es
zu beschreiben und zu implementieren gilt. „Eine gute und richtige Kultur, (…) hängt davon ab,
dass gemeinsame unausgesprochene Annahmen im Unternehmensumfeld funktionale Strategie und
Struktur schaffen“ (Schein 2003, S. 39). Vielmehr gilt es zu erforschen, was die vorhandene Kultur
ausmacht, woher sie kommt, um auf dieser Basis zu entscheiden, welche Veränderungen, dem Umfeld
entsprechend, anschlussfähig sind und damit Aussicht auf Erfolg bieten (vgl. ebd., S. 39). Kultur
manifestiert sich zwar in Artefakten und öffentlich propagierten Werten; ihre Essenz sind jedoch die
gemeinsamen unausgesprochenen Annahmen (vgl. ebd., S. 173f).
Bei dem betrachteten Unternehmen handelt es sich um ein traditionsreiches, am Markt etabliertes
Unternehmen. Es wäre vermessen zu behaupten, dass die vorhandene Unternehmenskultur, also das
Denken und Handeln der Mitarbeiter, das aus einer langjährigen Entwicklung heraus gewachsen und
bisher zum Erfolg des Unternehmens beigetragen hat, vollständig in Frage gestellt werden muss, um
den aktuellen Anforderungen entsprechen zu können. Es ist davon auszugehen, dass Bestandteile der
vorhandenen Kultur maßgeblich dazu beitragen, dass das Unternehmen besteht. Wie also soll man
vorgehen, wenn man sich den Punkten annähern möchte, die aufgrund der aktuellen Anforderungen,
der Umsetzung eines GPS, als hinderlich angesehen werden? Nach Schein geht es darum, Widersprüche
zwischen den für die erfolgreiche Umsetzung bedeutsam erachteten Faktoren und den vorhandenen
Artefakten zu identifizieren. Ist es beispielsweise ein propagierter Wert ‚Wir sehen Fehler
als Möglichkeit der Verbesserung’, dem ein Artefakt entgegensteht, ‚Ich versuche Fehler lieber zu
verheimlichen, damit ich keinen Ärger mit meinen Vorgesetzten bekomme’ entsteht ein Widerspruch,
den es zu entdecken und zu bearbeiten gilt.
75 Beispiel: Warum hat sich das Unternehmen entschlossen Gruppenarbeit einzuführen? Eine Antwort könnte sein: Wir
erhoffen uns dadurch eine höhere Selbstverantwortung der Mitarbeiter, sie sollen sich einbringen, Ideen entwickeln
und Probleme selbstständig lösen.
76
Unausgesprochene gemeinsame Annahmen werden in vorhandenen Widersprüchen zwischen den propagierten Werten
und den Artefakten sichtbar. Beispiel: Der propagierte Wert ist ‚Durch die Gruppenarbeit beteiligen wir unserer
Mitarbeiter’, doch bei der Teilnahme an einem Gruppengespräch wird sichtbar, dass die Hälfte der Mitarbeiter nicht
erscheint und die andere Hälfte ihren Unmut darüber kundtut. Es werden keine Ideen entwickelt und keine Probleme
gelöst. Um diesen Widerspruch zu bearbeiten, gilt es zu erforschen, welche unausgesprochene Annahme es gibt.
Dies wird in der Auseinandersetzung mit der Entwicklung verständlich. So könnten beispielsweise Gründe darin
liegen, dass Gruppengespräche häufig abgesagt wurden, da die Erreichung der Tagesstückzahl als wichtiger angesehen
wurde, oder dass Vorschläge, die aus der Gruppe kamen, von den Vorgesetzten nicht gehört wurden.
68

Will man eine Kultur verändern, ist es von Bedeutung, sich darüber klar zu sein, dass es nicht ausreicht,
das Unternehmen oberflächlich zu betrachten. Erschwerend kommt hinzu, dass Menschen an
ihren kulturellen Annahmen festhalten wollen, „weil Kultur Sinn stiftet und das Leben berechenbar
macht“ (Schein 2003, S. 41). Die Veränderung der Unternehmenskultur ist ein langwieriger Prozess.
Schein schlägt für einen solchen Prozess folgendes Vorgehen vor: Der erste Schritt liegt in der Analyse
der Kultur und der Bestimmung von Widersprüchen. Um diese ableiten zu können, müssen die
aktuellen Ziele benannt werden. 77 Es gilt eine positive Vision zu konstruieren, das heißt, den Zustand
zu beschreiben, der für das Vorhaben als ideal angesehen wird. Folgend werden die Artefakte des
Unternehmens erfasst und hinterfragt, die propagierten Werte benannt und mit den zusammengetragenen
Artefakten verglichen. Aus dieser Gegenüberstellung können Widersprüche identifiziert werden,
die es zu bearbeiten gilt. Nach Schein ist die einzige sinnvolle Möglichkeit, zu Wissen über die
unausgesprochenen Werte zu gelangen, die Arbeit mit Gruppen. 78 In der Zusammenarbeit werden,
geleitet durch die richtigen Fragen eines mit dem vorgestellten Denkmodell vertrauten Beraters, bestehende
Ansichten aufgenommen und mit den perspektivisch gewünschten Werten verglichen. Das
Ziel dieses ersten Schrittes ist, dass die Führungskräfte erkennen, warum die Mitarbeiter im Unternehmen
bestimmte Reaktionen zeigen. Aus der Gegenüberstellung der Vision und des beschriebenen
Ist-Zustandes lässt sich erkennen, inwiefern eine Veränderung der Kultur notwendig ist. Ein Kulturwandel
beginnt also mit einer ausführlichen Selbstbeurteilung, die auf der Leitungsebene startet, erweitert
durch den Abgleich der Ergebnisse mit anderen Gruppen des Unternehmens, die Basis für die
nächsten Schritte bildet (vgl. Schein 2003, S. 145ff).
Als Empfehlung für das Unternehmen ergibt sich daraus, als erstes eine Selbstbeurteilung nach dem
beschriebenem Vorgehen durchzuführen. Diesem Ansatz folgend ist es notwendig, dass sich zunächst
das Management über notwendige Veränderungen in der Kultur bewusst wird. Eine klar formulierte
Vision, die von allen Verantwortlichen glaubhaft vermittelt wird, ist die Basis für die Änderung
der Unternehmenskultur (vgl. ebd. S. 145). Zu den Verantwortlichen zählen im genannten Beispiel
auf oberster Ebene die Werkleitung sowie das Expertenteam (s. Anhang 2).
Nach Möglichkeit sollten die Führungskräfte aller Ebenen ihre Einschätzung geben können. Dies
kann im Rahmen einer Großveranstaltung, mit der Methode des ‚World Cafes’ 79 , umgesetzt werden.
77
78
79
Bei der Umsetzung eines GPS kann das beispielsweise bedeuten: Die bisher funktional getrennten Bereiche sollen
eng zusammenarbeiten; mit Fehlern soll konstruktiv umgegangen werden; wir wollen Meister, die ihre Rolle als Coach
leben, wir wollen Mitarbeiter, die im Sinne des Unternehmertums agieren (vgl. dazu Kapitel 2 und 3).
„Kultur ist ein Gruppenphänomen, und insofern ist es sehr viel leichter, Informationen in Gruppen durch breit gefasste
Fragen zu verschiedenen Funktionsbereichen zu sammeln und festzustellen, ob es unter den Gruppenmitgliedern
einen erkennbaren Konsens gibt. In der Gruppe erfährt man nicht nur, welche Bereiche problematisch sind,
sondern auch die emotionale Intensität und kann dann entsprechend erheben, wie zentral bestimmte kollektive Annahmen
für das gesamte Kulturprofil sind“ (Schein 2003, S. 71).
Ein ‚World Cafe’: Der Rahmen ist ein als Cafe gestalteter Raum. Die ‚Gäste’ arbeiten in Kleingruppen an den Cafehaustischen
an vorgegebenen Fragestellungen. Die Gruppen wechseln, wobei ein Teilnehmer am Tisch verbleibt
und die neuen ‚Gäste’ über den bisherigen Gesprächsverlauf informiert. Die Ergebnisse werden diskutiert und ergänzt.
Die Anzahl der Wechsel ist optional. Die zusammengefassten Ergebnisse werden im Plenum vorgestellt (vgl.
Seifert 2007, S. 28ff). Fragen können beispielsweise die Themen Strategie und Ziele, Prozesse, Definition der Beziehungen,
Belohnung und Status und Annahmen über den Menschen betreffen (vgl. Schein 2003, S. 45).
69

So werden alle Unterabteilungsleiter und Meister beteiligt. Außerdem erhöht sich die Wahrscheinlichkeit,
dass vorhandene Subkulturen 80 beschrieben werden (s. Anhang 3).
Auf Grundlage der gewonnenen Einsichten über die eigene Kultur ist der zweite Schritt die Überlegung,
wie, ausgehend von der Gegenwart, der erwünschte Idealzustand, die Vision erreicht werden
kann. Veränderungen in der Kultur herbeiführen zu wollen heißt, Veränderungen im Verhalten, den
Einstellungen und den Werten der Mitarbeiter erreichen zu wollen (vgl. ebd. S. 123f), und Werte
lassen sich nicht befehlen (vgl. Schreyögg 2003, S. 483).
Um die Mitarbeiter zu erreichen, nennt Schein die folgenden Aspekte:
- „Eine zwingende positive Vision.“ Diese muss durch die Leitung formuliert werden und
vehement vertreten werden.
- „Formelles Training.“ Trainingsmaßnahmen sollten die notwendigen Anforderungen
vermitteln und Möglichkeiten der Einübung bieten.
- „Beteiligung der Lernenden.“ Sollen die Trainings greifen, ist es notwendig, an der
Entwicklung eines Lernprozesses beteiligt sein.
- „Informelles Training für relevante Teams.“ Kulturelle Annahmen sind Gruppenphänomene.
Daher ist es notwendig, die neuen Annahmen mit ganzen Gruppen zu trainieren.
- „Übung, Coaching und Feedback.“ Neues Lernen bedarf der Reflexion des eigenen
Verhaltens und der Rückmeldung des beobachteten Verhaltens.
- „Positive Rollenmodelle.“ Neues Denken und Verhalten wird erst dann vorstellbar, wenn
man es bei jemand anderem sehen kann. Diese Annahme begründet die Bedeutung von
Vorbildern.
- „Unterstützungsgruppen.“ Es bedarf Gelegenheiten, die es ermöglichen mit anderen
Betroffenen über Probleme zu sprechen, um sich gegenseitig zu unterstützen und Wege zur
Lösung der Probleme zu entwickeln.
- „Passende Systeme und Strukturen. Die Belohnungs- und Bestrafungssysteme und die
Organisationsstrukturen müssen dem neuen Denken und Arbeiten unbedingt entsprechen“
(Schein 2003, S. 124).
Diese Punkte werden in den weiteren Empfehlungen berücksichtigt, wobei der Fokus weiterhin auf
die Rolle des Meisters gerichtet bleibt. Die Ergebnisse aus der Veranstaltung mit der Methode des
‚World Cafes’ bilden die Grundlage für das weitere Vorgehen. Es sollte unbedingt transparent gemacht
werden, was infolge der Ergebnisse des ‚World Cafe’ passiert. Eine solche Veranstaltung
weckt Erwartungen bei den Beschäftigten, weshalb es von großer Wichtigkeit ist, mit den Ergebnissen
weiterzuarbeiten.
80
Als Subkultur wird die Kultur einer Gruppe im Unternehmen bezeichnet. Nach Schreyögg bilden Unternehmen eine
übergreifende Kultur heraus, die bestehende Subkulturen zusammenbindet. Es kann sich beispielsweise eine Angestellten-
oder Arbeitnehmerkultur bilden oder auch eine für bestimmte Abteilungen typische Kultur entstehen (vgl.
Schreyögg 2003, S. 466f).
70

6.1.2. Positionierung des Managements
In Kapitel 2.5.1 wurde die Bedeutung des Managements für die Umsetzung eines GPS dargestellt.
Das Management muss die Umsetzung initiieren, einfordern und die Führungskräfte in der Linie gewinnen.
In der Betrachtung der Interviewergebnisse ergibt sich das Bild, dass die ersten beiden
Punkte im Unternehmen erfüllt werden. Das Management initiiert die Umsetzung und fordert, über
das formulierte Ziel der Produktivitätssteigerung und der Standortsicherung, Ergebnisse ein. Dennoch
äußern sich die Meister skeptisch. Demnach ist es noch nicht gelungen, die Meister vollständig
für die Umsetzung zu gewinnen.
In diesem Kapitel werden Aspekte dargestellt, die eine Positionierung des Managements verlangen.
Dazu werden sodann drei Vorschläge unterbreitet.
6.1.2.1. Beschreiben einer positiven Vision
Zurzeit werden von fast allen Befragten als Ziele des GPS eine Produktivitätssteigerung von 15% im
Jahr 2007 sowie die Standortsicherung angesehen. Das durch das Expertenteammitglied formulierte
Ziel: ‚eine synchron funktionierende, wertschöpfende Fabrik mit motivierten und innovativen Mitarbeitern’
sowie die mit dem Bild der Dreiecke dargestellte Unternehmensvision (vgl. Kapitel 4.4.2)
wird im Ansatz nur von einem Meister angesprochen (vgl. Kapitel 5.3.1.2).
Eine Vision, die beschreibt, welcher Zustand für das Vorhaben als ideal angesehen wird, ist den
meisten Befragten nicht bekannt. Eine Vision kann, im ersten Kapitel benannte Voraussetzungen für
eine erfolgreiche Umsetzung eines GPS beinhalten (vgl. Kapitel 2.4). Das Management sollte kommunizieren,
dass es darum geht, kontinuierlich an der Verbesserung der Prozesse zu arbeiten und
welche Bedeutung ein kooperativer Umgang für die erfolgreiche Umsetzung des Vorhabens hat. Nur
die gemeinsame Arbeit am Gesamtziel, ein konstruktiver Umgang mit Kritik und Fehlern und die
Bereitschaft, gewohnte Prozesse zu hinterfragen, können langfristig den gewünschten Erfolg eines
GPS sichern. Es ist gelungen, die derzeitigen Ziele flächendeckend bekannt zu machen. Auf selbigen
Weg kann die Vision publik gemacht werden. Außerdem ist die Vision Grundlage zur Analyse der
Unternehmenskultur und kann daher auch in der Großveranstaltung mit der Methode des ‚World Cafes’
kommuniziert werden.
6.1.2.2. Positive Rollenmodelle
Neben dem Reden ist das Vorleben genannter Aspekte von Bedeutung. Die Vorbildfunktion, die als
Anforderung an die Meister gegenüber ihren Mitarbeitern beschrieben wurde, gilt für alle Führungskräfte
im Unternehmen (vgl. Kapitel 3.2). 81 Vorbilder, die das erwünschte Denken und Verhalten
sichtbar machen, sind von großer Bedeutung, will man eine Veränderung im Verhalten, den Einstellungen
und den Werten der Menschen erreichen (vgl. Schein 2003, S. 123f). Einige Interviewaussagen
lassen darauf schließen, dass das Verhalten von den hierarchisch überstellten Personen zu ihren
81
Im letzten Jahr wurden, initiiert durch die Werkleitung, alle Angestellten dazu verpflichtet, eine Woche in der Produktion
zu arbeiten. Dieses Projekt wurde von vielen Mitarbeitern als positiv beurteilt. Ebenso bietet der Werkleiter
seit einiger Zeit an, sich mit Gruppen von Mitarbeitern zum Mittagessen zu treffen, um in einem solchen Rahmen
miteinander ins Gespräch zu kommen. Auch diese Initiative wird positiv gewertet. Diese Wahrnehmung stützt sich
auf persönliche Erfahrung mit verschiedenen Personenkreisen im Rahmen von Seminaren, die vom Autor durchgeführt
werden.
71

Mitarbeitern nicht als vorbildhaft angesehen wird (vgl. Kapitel 5.2.1.4). Auch die Unterabteilungsleiter,
Abteilungsleiter, das Werkmanagement und die Mitglieder des Expertenteams müssen ihr Verhalten
reflektieren. Sie müssen hinterfragen, inwiefern sie durch ihr Verhalten die Mitarbeiter dabei
unterstützen oder es ihnen erschweren, den gestellten Anforderungen gerecht zu werden. Die formulierte
Vision und daraus abgeleitete Ziele, wie zum Beispiel eine durchgängig kooperative Unternehmenskultur,
sind die Basis zum Abgleich von vorhandenen und angestrebten Verhaltensweisen.
Um dies zu unterstützen, können regelmäßige Treffen für Führungskräfte aller Ebenen hilfreich sein
(vgl. Schein 2003, S. 124). Das Ziel dieser Treffen ist über die Reflexion des eigenen Verhaltens und
durch Feedback von Kollegen, den gestellten Anforderungen entgegenstehende Verhaltensweisen zu
erkennen und Veränderungen zu ermöglichen. Sind die Führungskräfte eine solche Form des Austauschs
bisher nicht gewohnt, ist eine professionelle Begleitung sinnvoll (s. Anhang 4).
6.1.2.3. ‚Offene Sprechstunde’
Nach Schein braucht es Gelegenheiten zu individuellem Austausch. Bezogen auf das Management
wird daher der Vorschlag unterbreitet, ‚offene Sprechstunden’ seitens der Abteilungsleiter oder des
Expertenteams zur Bearbeitung individueller Themen anzubieten. Die Möglichkeit zu einem ‚Vier-
Augen-Gespräch’ für die Meister oder für alle Mitarbeiter, kann neben der Klärung für den Einzelnen
wichtiger Themen auch zu einer Veränderung des Arbeitnehmer-Management-Verhältnisses
beitragen. Ob diese Form des Angebots unterstützend wirkt, ist in hohem Maße von der Art und
Weise abhängig, wie der Abteilungsleiter bzw. das Expertenteammitglied den Mitarbeitern gegenübertritt.
Führungskräfte fungieren auch hier als Vorbild für erwünschtes Verhalten.
6.1.3. Kommunikation – vertikal und horizontal
Ein Ziel des GPS ist die Optimierung der Schnittstellen zwischen den Bereichen. Ein verstärkter
Austausch zwischen den Bereichen wird für die Umsetzung eines GPS als wichtig angesehen. Von
Bedeutung sind Transparenz und die gemeinsame Arbeit am Gesamtziel (vgl. Kapitel 2.4). Aus den
Interviewergebnissen geht hervor, dass Schwierigkeiten in der Kommunikation auf horizontaler und
vertikaler Ebene bestehen (vgl. Kapitel 5.3.1.4).
Zur Verbesserung der Zusammenarbeit auf horizontaler Ebene wird vorgeschlagen, einen jährlichen
Workshoptag mit dem Ziel der Optimierung vorhandener Schnittstellen durchzuführen. Weitere Regeltermine
zwischen den Bereichen erscheinen nicht notwenig. Es existieren bereits einige Runden,
wie KVP-Workshops oder Qualitätsregelkreise, in denen bereichsübergreifend zusammengearbeitet
wird. Erweitert werden sollen diese Veranstaltungen, die den Fokus auf fachliche Themen setzten,
um solche, die eine Beurteilung und Verbesserung der Zusammenarbeit thematisieren. Orientiert an
der Produktentstehung sollte die Gruppe sich aus Mitarbeitern aller Bereiche zusammensetzen, die
einen Beitrag zum Produkt leisten. 82 Die Ergebnisse aus dem ‚World Cafe’ können als Grundlage
dienen, um notwendige Veränderungen zu besprechen. Veränderungen in der Zusammenarbeit bedingen
Veränderungen im Verhalten der Beteiligten. Für die Gestaltung des Workshops wird ein
82
Dazu zählen beispielsweise die Entwicklung, die Fertigung, die Qualitätsförderung, die Logistik und das Controlling.
72

handlungsorientierter Lernansatz vorgeschlagen. Durch gemeinsame Handlung wird das Lernen aus
Erfahrung möglich (s. Anhang 5).
Vorstellbar ist auch die Einführung eines Rückmeldeinstruments. Ein regelmäßig angewandtes Instrument
zur Rückmeldung über Fragen der Zusammenarbeit kann dazu beitragen, dass das Thema
dauerhaft präsent ist. Unter Beteiligung der Betroffenen kann ein Fragebogen entwickelt werden, der
ein Meinungsbild über die Zusammenarbeit zwischen den Bereichen erhebt. 83 Die Analyse der Befragung
kann die Grundlage für folgende Workshoptage sein. Nach der Interpretation der Ergebnisse
werden Maßnahmen zur Verbesserung der Situation erarbeitet.
Zur Verbesserung der Zusammenarbeit auf vertikaler Ebene bedarf es eines ehrlichen Austauschs
zwischen allen Hierarchiestufen. Ein Stimmungsbarometer in der jeweiligen Abteilung kann ein Instrument
zur Erfassung der Situation sein. Über einen anonymen Fragebogen kann, ähnlich wie oben
beschrieben, die Zusammenarbeit in der Abeilung beurteilt werden. Die Möglichkeit zu anonymer
Äußerung erscheint angemessen, da die bestehende Skepsis zwischen den Hierarchien ein direktes
und offenes Feedback vermutlich erschwert. 84 Die Arbeit mit dem Stimmungsbarometer ist nur dann
sinnvoll, wenn die Ergebnisse als weitere Arbeitsgrundlage verwendet werden. Es gilt ‚top down’ zu
signalisieren, dass das Feedback als wichtiger Teil zur Verbesserung der Zusammenarbeit angesehen
wird. Der Austausch zwischen den Hierarchien kann im Rahmen der einmal jährlich stattfindenden
Personalgespräche erfolgen. Eine andere Option sind regelmäßige Abteilungsklausuren mit dem
Thema ‚Verbesserung der Zusammenarbeit’.
6.1.4. Klärungshilfe nach Bedarf
Infolge der zunehmenden Beteiligung der Mitarbeiter und der zahlreichen Veränderungen, die mit
der Umsetzung eines GPS einhergehen, treten zahlreiche Konflikte zu Tage. Dies bestätigen die Ergebnisse
der Interviews (vgl. 5.3.1). Mit dem Ziel der kontinuierlichen Verbesserung der Zusammenarbeit
wird die Bearbeitung dieser Konflikte als wichtig erachtet. Können die Konflikte nicht
von den Betroffenen selbst gelöst werden, wird die Option, eine professionelle Klärungshilfe einschalten
zu können, als hilfreich angesehen. Dazu sollte es möglich sein, einen neutralen, ausgebildeten
Berater in die Klärung einbeziehen zu können. Dieses Vorgehen ist damit einerseits eine Unterstützung
der Betroffenen; andererseits wird damit sozusagen ‚on the job’ ein möglichst konstruktiver
Umgang mit Konflikten geschult. Dieses Angebot bezieht sich auf den von Schein als wichtig angesehenen
Aspekt, dass es notwendig ist, neue Annahmen mit ganzen Gruppen zu trainieren (vgl.
Schein 2003, S. 124). Relevante Gruppen können, unabhängig der Fertigungsgruppen, alle Gruppen
sein, d.h. alle Mitarbeiter, die Führungskräfte eingeschlossen, im Unternehmen.
83
84
Ein quantitativer Fragebogen kann z. B. beinhalten: Wir arbeiten kontinuierlich an der Verbesserung der Schnittstellen./
Unser Lieferant betrachtet und behandelt uns als Kunden./ Die Kommunikation zwischen den Bereichen ist positiv./
Mit geäußerter Kritik wird konstruktiv umgegangen u. a.
Ein Stimmungsbarometer, in Form eines quantitativen Fragebogens, könnte beispielsweise folgende Fragen enthalten:
‚Mein Vorgesetzter beteiligt mich an Entscheidungen.’ ‚Mir stehen alle für meine Arbeit wichtigen Informationen
zur Verfügung.’ Mein Vorgesetzter geht mit geäußerter Kritik konstruktiv um. ’Mein Vorgesetzter sieht Fehler
als Chance über Verbesserungen nachzudenken.’ Es besteht die Möglichkeit, den Fragebogen auf die jeweilige Berufsgruppe
zu beziehen. So können die Gruppensprecher den Meistern eine Rückmeldung geben, die Meister den
Unterabteilungsleitern usw.
73

6.2. Empfehlungen für die Rolle des Meisters im Speziellen
Die Umsetzung eines GPS stellt besondere Anforderungen an die Meister. Sie müssen sich mit den
Zielen und Inhalten auseinandersetzen und sollen den in Kapitel 3 dargestellten Anforderungen gerecht
werden. Die Ergebnisse der Befragung zeigen, dass vorhandene Skepsis aufgrund eigener Rollenunsicherheit,
negativer Erfahrungen aus früheren Veränderungsvorhaben, Sorge um den eigenen
Status und das Verharren in bisher bewährten Handlungsmustern diesem Ziel entgegenstehen. Diese
Aussage kann nicht verallgemeinernd getroffen werden. Letztlich sind es für jeden der 195 Meister
im Unternehmen individuell unterschiedliche Gründe, die es erleichtern oder erschweren, den Anforderungen
zu entsprechen. In diesem Kapitel werden Empfehlungen zur Unterstützung der Meister
gegeben.
6.2.1. Klarheit und Transparenz
Als Anforderung an das Unternehmen wurde die Information der Mitarbeiter dargestellt. Alle Mitarbeiter
sollen Inhalt und Ziel des Vorhabens kennen. Nur wenn die Meister selbst Inhalte und Ziele
des GPS kennen, können sie ihre Mitarbeiter informieren, mit ihnen diskutieren, sie überzeugen und
beteiligen (vgl. Kapitel 2.5.1) und damit den Anforderungen des ‚Veränderungsmanagers’ gerecht
werden (vgl. Kapitel 3.2.2). Aus den Ergebnissen der Interviews geht hervor, dass ausreichende Informationen
zur Verfügung stehen, das Wissen dennoch uneinheitlich und zur Erfüllung der Anforderungen
unzureichend ist. Ein Grund für das unterschiedliche Wissen, trotz ausreichend zur Verfügung
gestellter Informationen, wird in mangelnden Kommunikationsmöglichkeiten, im Sinne dialogischer
Veranstaltungen gesehen.
Weiterhin besteht bei den Meistern Unklarheit darüber, welche Rolle sie einnehmen sollen bzw.
werden.
Daher sollten Maßnahmen ergriffen werden, die darauf abzielen, das zurzeit uneinheitliche Wissen
zu verbessern. Von Bedeutung ist das Wissen über den aktuellen Stand der Umsetzung, Berichte
über Erfahrungen in unterschiedlichen Bereichen und über die Planung des weiteren Vorgehens. Außerdem
sollte transparent sein, welche Anforderungen die Umsetzung an die Meister stellt und was
die Veränderungen für sie bedeuten. Vorhandene Widerstände müssen für das Vorgehen beachtet
werden. Dazu werden im Folgenden drei Vorschläge beschrieben.
6.2.1.1. Positionierung zur Rolle des Meisters
Aus den Interviewergebnissen wird erkennbar, dass die Meister verunsichert sind, was die Zukunft
ihrer Stellen betrifft. Es besteht Unsicherheit, ob die geforderte Umverteilung einiger Meistertätigkeiten
an den Gruppensprecher perspektivisch dazu führt, Meisterstellen zu streichen. Meister, die in
drei Schichten arbeiten, befürchten, dass die Planungen vorsehen, alle Meister in Normalschicht einzusetzen
(vgl. Kapitel 5.2.1.1). 85 Im theoretischen Teil dieser Arbeit wurde die Notwendigkeit von
Transparenz über den aktuellen Stand wie über zukünftige Aktivitäten dargestellt (vgl. Kapitel
2.5.1).
85
Mit dem Wechsel von der Dreischichttätigkeit in die Normalschicht gehen neben einer Veränderung des Aufgabenbereichs
auch finanzielle Einbußen einher.
74

Eine offizielle Stellungnahme seitens des Managements zur Zukunft der Meisterstellen wird als Lösungsansatz
angesehen, um der bestehenden Unruhe entgegenzuwirken. Auch wenn die Planung eine
Reduzierung der Meisterstellen vorsieht, ist es besser, mit der Realität zu arbeiten, indem man die
Absicht begründet darlegt, die Ängste der Meister wahrnimmt und versteht, als den scheinbar zurzeit
vorhandenen Zustand von Unsicherheit und Misstrauen zu erhalten. Dieser birgt die Gefahr, dass
dem Management Unehrlichkeit unterstellt wird, insofern bereits klare Vorstellungen über die Zukunft
der Meister bestehen, diese jedoch nicht ausgesprochen werden. Hierdurch könnte eine Blockadehaltung
hervorgerufen werden, die sich in der Folge auch auf die Haltung der Mitarbeiter übertragen
kann. Statt eine Annäherung zwischen Management und operativer Ebene zu erreichen, würde
die vorhandene Kluft weiter verstärkt.
6.2.1.2. Rollenbilder als Führungsinstrument
Um Klarheit über die Rolle der Meister herzustellen, wird das Instrument der Rollenbilder als hilfreich
angesehen. Aktuell beinhaltet die Stellenbeschreibung im Unternehmen den Hinweis: „Das
Leiten einer Meisterschaft.“ Aus den Interviews geht hervor, dass die Meister keine weiteren Unterlagen
als relevant erachten, aus denen hervorgeht, welche Anforderungen das Unternehmen an sie
stellt. Das vorgestellte Leitbild aus dem Jahr 1992 (vgl. Kapitel 5.3.2) wird von keinem der befragten
Meister erwähnt.
Ein Rollenbild soll nicht dazu dienen, jede Aufgabe des Einzelfalls präzise zu beschreiben. Das wäre
in Anbetracht der vielen unterschiedlichen Fertigungsbereiche ein erheblicher Aufwand. Vielmehr
soll es einen Beitrag dazu leisten, dass die Meister ein übereinstimmendes Verständnis zu ihrer Rolle,
in Abgrenzung zu anderen Rollen, wie dem Gruppensprecher oder dem Unterabteilungsleiter,
entwickeln können. In dieser Funktion sollte das Rollenbild ein Anforderungsprofil sein, das als
Grundlage zur Mitarbeiterbeurteilung und zur Personalentwicklung dienen kann. Ein Rollenbild
kann die folgenden Angaben erhalten: die Stellenbezeichnung, Informationen zur Zuordnung (Name,
Personalnummer, Vorgesetzter u.a.), Angaben zum Stellenziel (z. B. Beitrag zur kontinuierlichen
Verbesserung, Motivation der Mitarbeiter u.a.), zur Stelleneinordnung, zur Stellenvertretung und zu
den Aufgaben der Stelle. Ebenso kann der zeitliche Anteil für die Aufgaben geregelt werden und das
Anforderungsprofil (z. B. Meister als Coach) dargestellt werden. Rollenbilder können unter Beteiligung
der Stelleninhaber in Abstimmung mit ihren Vorgesetzten erstellt werden. Rollenbilder erweisen
sich als sinnvoll, wenn sie als Führungsinstrument genutzt werden. Sie können als Gesprächsgrundlage
dienen, um sich mit der eigenen Rollensicht und den von außen gestellten Anforderungen
auseinanderzusetzen. Dies gilt natürlich nicht nur für die Meisterstellen. Rollenbilder können in Mitarbeitergesprächen
dazu genutzt werden, Übereinstimmungen und Differenzen zu erläutern und notwendige
Qualifizierungsmaßnahmen abzuleiten (vgl. Ulmer 2001, S. 40ff). Die zurzeit noch nicht
abgestimmte Unterlage, die eine Beschreibung der Aufgaben der Unterabteilungsleiter, der Meister
und der Gruppensprecher enthält, kann als Basis für die weitere Arbeit genutzt werden (vgl. Kapitel
4.2.1).
75

6.2.1.3. Regelmäßige Besprechungen
Als Ergänzung der zurzeit stattfindenden Informationsveranstaltungen mit zumeist großer Teilnehmerzahl
werden regelmäßige Besprechungen zwischen Meistern und einem Expertenteammitglied
vorgeschlagen. Wesentlich ist die direkte Information aller Meister, über alle Schichten hinweg, da
ansonsten Informationen verlorengehen können (vgl. Kapitel 5.3.1.2). Es sollte sich um einen verpflichtenden
Regeltermin handeln, der die Möglichkeit zur Diskussion relevanter Themen, zum Benennen
und Bearbeiten vorhandener Schwierigkeiten und der Beantwortung auftauchender Fragen
bietet.
Ein sinnvoller Start für den Regeltermin wird in einer Veranstaltung gesehen, in der sowohl vorhandene
Skepsis benannt und reflektiert wie eine gemeinsame Vorstellung über die Zusammenarbeit
zwischen dem Expertenteam und den Meistern erarbeitet wird. Die Ergebnisse aus der Großveranstaltung
zur Analyse der Unternehmenskultur (vgl. Kapitel 6.1.1) dienen auch hier als Grundlage, um
Vereinbarungen für eine konstruktive Zusammenarbeit zu treffen.
In Folge dieser Auftaktveranstaltung gewährleistet ein Regeltermin in den Bereichen, der beispielsweise
einmal monatlich in allen drei Schichten stattfindet, einen kontinuierlichen Austausch. Neben
der Information über den aktuellen Umsetzungsstand sollte das Expertenteammitglied zur Diskussion
der vorgestellten Themen anregen. Ebenso sollte erfragt werden, inwiefern die Mitarbeiter mit
den Methoden des GPS arbeiten. Vorhandene Widerstände auf Ebene der Mitarbeiter und der Meister
müssen wahrgenommen werden, um die Umsetzung des GPS steuern zu können. Das Tempo der
Einführung wurde von einigen Interviewten in Frage gestellt (vgl. Kapitel 5.3.1.1). Über den Austausch
zwischen Meistern und Experten kann die Stimmung bei den Mitarbeitern transportiert werden,
womit eine Regulierung des Vorgehens möglich wird (vgl. Kapitel 2.5.1). Die getroffenen Vereinbarungen
zur Zusammenarbeit sollten regelmäßig überprüft und gegebenenfalls ergänzt werden.
Der Umgang miteinander sollte somit zu einem kontinuierlichen Thema werden, welches gleichwertig
neben den Effektivitätszielen steht (s. Anhang 6).
6.2.2. Beteiligung der Meister
Die Beteiligung wurde als wichtiges Kriterium dargestellt, um vorhandene Widerstände bei den
Menschen, die von einer Veränderung betroffen sind, zu minimieren (vgl. Kapitel 2.5.1). Dies bestätigen
die Ergebnisse der Interviews. Der Meister, der in Projekte eingebunden ist, zum Beispiel in ein
Projekt mit dem Ziel, die Produktion auf die Pull-Produktion umzustellen, äußert sich als einziger
von den befragten Meistern sehr positiv, was die Umsetzung des GPS betrifft. Die anderen Meister
wünschen sich eine höhere Beteiligung (vgl. Kapitel 5.2.1.3).
Ein Vorschlag für die Gestaltung des weiteren Umsetzungsprozesses ist daher, die Meister stärker in
Projekte zur Umsetzung der Elemente einzubinden oder auch die Gesamtverantwortung für einzelne
Projekte an Meister zu übertragen. Damit käme ihnen ein aktiver Part im Veränderungsgeschehen zu.
Der bisher vorherrschende Eindruck, verändert zu werden, könnte so in ein Gefühl, selbst mit zu verändern,
gewandelt werden. Außerdem kann auf diese Weise das Fachwissen der Meister genutzt
76

werden. Auch die Kenntnisse der Mitarbeiter, eingebracht durch die Meister, kann die Einschätzung
für ein geeignetes Vorgehen erleichtern.
Um diesen Vorschlag in die Praxis umzusetzen, wird folgendes Vorgehen als sinnvoll angesehen:
Ein Projekttag unter Teilnahme von Meistern eines Bereichs, ihrem Unterabteilungsleiter und einem
Mitglied des Expertenteams kann der Start für eine konsequent beteiligungsorientierte Arbeit sein.
Das Ziel, also die Beteiligung der Meister, in Form einer gemeinsamen Planung von Projekten für
die weitere Umsetzung des GPS sollte klar formuliert und kommuniziert werden. Es sollte ein Austausch
über den Stand der Umsetzung wie über Erfahrungen der Betroffenen möglich sein. Gemeinsam
können die nächsten Schritte zur weiteren Umsetzung des GPS festgelegt und ein Meilensteinund
Maßnahmeplan entwickelt werden. Es gründen sich Projektgruppen, die in Folge für die Umsetzung
der vereinbarten Schritte verantwortlich sind. Der Unterabteilungsleiter kann die übergreifende
Koordination der Projektgruppen übernehmen. Außerdem sollte die Frage ‚Wie können wir unsere
Mitarbeiter an der Umsetzung beteiligen?’ diskutiert werden (s. Anhang 7).
Ebenso ist eine kostenstellenübergreifende Projektorganisation wünschenswert, womit die Zusammenarbeit
der Bereiche und das Kennenlernen anderer Arbeitsabläufe einhergeht. In der Praxis erschwert
möglicherweise der sehr unterschiedliche Umsetzungstand in den Bereichen dieses Vorgehen.
Andererseits kann der positive Effekt resultieren, dass aus bereits gemachten Erfahrungen gelernt
werden kann.
Für die Einbindung der Meister in Projekte müssen zeitliche Ressourcen zur Verfügung stehen. Dies
geht mit der Notwendigkeit einher, einige Tätigkeiten an die Gruppensprecher zu übertragen. Laut
Aussagen der Befragten sind die Meister zurzeit stark eingebunden, was der zusätzlichen Tätigkeit in
Projekten entgegensteht. Die systematische Abgabe von Tätigkeiten an den Gruppensprecher ist ein
Aspekt, der im nächsten Kapitel aufgegriffen wird.
6.2.3. Qualifizierung und Coaching für Meister
In der Auswertung der Befragung wurde deutlich, dass die Übernahme der in den Kapitel 3 dargestellten
Rollen mit Schwierigkeiten verbunden ist. Die Meister werden am ehesten den Anforderungen
der Rolle des ‚Effektivitätsmanagers’ gerecht. Ein Grund dafür wird in der vorhandenen Fokussierung
und expliziten Abfrage der Unternehmenszahlen von Seiten des Managements gesehen. Die
Entwicklung der Mitarbeiter zu unternehmerischen Denken und Handeln wird als schwierige Aufgabe
bezeichnet (vgl. Kapitel 5.3.2.3). In Bezug auf die Rollen ‚Der Meister als Coach’ und als ‚Koordinator
von Gruppen’ empfinden es die Meister als schwierig, auf persönliche Probleme der Mitarbeiter
einzugehen sowie zwischen den Mitarbeitern auftretende Konflikte konstruktiv zu bearbeiten
(vgl. Kapitel 5.3.2.1 und 5.3.2.4). Die Anforderungen des ‚Veränderungsmanagers’ werden nicht
erfüllt. Aus den Ergebnissen geht hervor, dass derzeit einige Tätigkeiten, wie die Unterstützung der
Gruppen oder Ansprechpartner für die Veränderungen im Rahmen der Einführung des GPS zu sein,
77

eher bei den Mitarbeitern des Unterstützungsteams gesehen werden (vgl. Kapitel 5.3.2.2). Perspektivisch
ist die Übernahme der Tätigkeiten durch den Meister anzustreben. 86
Um ein Konzept zur Unterstützung der Meister zu erstellen, sollten zunächst weitere Gespräche mit
der Zielgruppe, dem Management, dem Betriebsrat und dem Expertenteam geführt werden, um Ziele
und Inhalte abzustimmen. Die Erstellung von Rollenbildern (vgl. 6.1.2.3) kann helfen, ein gemeinsames
Verständnis über Aufgaben, Anforderungen und notwendige Qualifikationen zu schaffen. In
der derzeitigen Qualifikation der Meister werden aktuelle Anforderungen nicht ausreichend berücksichtigt.
Der Umgang in Veränderungsprozessen oder auch die Arbeit mit Gruppen und das Projektmanagement
sind Beispiele, die nach Betrachtung vorliegender Analyse nicht gelernt wurden.
Folgendes Vorgehen wird für die Erstellung eines Qualifizierungskonzeptes als sinnvoll angesehen:
1. Durch eine vertiefende Analyse der Situation der Meister, unter Beteiligung der Meister und
ihren Vorgesetzten, werden Inhalte für eine Qualifizierung ausgewählt. Die Lernenden
werden damit an der Entwicklung der Qualifizierung beteiligt.
2. Es ist die Aufgabe der Personal- und Organisationsentwicklung diesen Prozess zu begleiten,
die Inhalte zusammenzustellen, nach Dringlichkeit und Lernlogik in eine Reihenfolge zu
setzen und Seminare entsprechend durchzuführen.
3. Nach jedem Seminar sollte der Transfer vermittelter Inhalte in die Praxis begleitet werden.
Dies kann in regelmäßigen Coachingterminen 87 erfolgen. In einem Gruppencoaching werden
in der Praxis auftretende Probleme benannt. Es gilt, gemachte Erfahrungen zu reflektieren
und nach anschlussfähigen Lösungen für die Umsetzung zu suchen.
4. Die Vorgesetzten der Meister sollten in den Prozess eingebunden bleiben. Dies kann durch
individuelle Gespräche erfolgen oder durch feste Reflexionsrunden, in denen ein Austausch
zwischen Vorgesetzten und Meistern erfolgt.
Auf Grundlage der bisherigen Informationen wird im Anhang exemplarisch ein Vorschlag für ein
Unterstützungskonzept beschrieben (s. Anhang 8). Die Erkenntnisse aus den Interviews wie die in
Kapitel 4 genannten vorhandenen Qualifizierungsangebote werden berücksichtigt. Vorhandene Angebote
für Gruppensprecher und Meister vermitteln Methoden des GPS. Die hier vorstellten Module
sollen Raum geben, in dem die Meister sich mit den an ihre Rolle gestellten Anforderungen auseinandersetzen
können. Daher werden die Themen ‚Die Rolle des Meisters bei der Umsetzung eines
GPS’, ‚Projektmanagement’, ‚Veränderungsmanagement’, der ‚Meister als Coach – kooperative
Führung’ und die ‚Arbeit mit Gruppen’ als Inhalte für die Seminare vorgeschlagen.
86
87
Die Einrichtung des Unterstützungsteams könnte auf diese Weise ein Übergangskonzept sein.
„Coaching ist eine gleichberechtigte, partnerschaftliche Zusammenarbeit eines Prozessberaters mit einem Klienten“
(Migge 2005, S. 22) oder einer Klientengruppe. „Der Coach gibt Feedback und eröffnet dem Klienten neue Perspektiven“
(ebd.). Diese Form der Beratung kann sich auf unterschiedliche Themen beziehen. Z.B. neue Herausforderungen,
Kommunikationsstörungen oder die Verbesserung der Führungsfähigkeit (vgl. ebd. S. 27). Die Themen der
hier angedachten Coachingtermine ergeben sich aus dem jeweiligen Qualifizierungsmodul sowie aus den individuellen
Problemstellungen der Teilnehmer.
78

Alle Seminare setzen auf einen handlungsorientierten Vermittlungsansatz. Bereits vorhandene Erfahrungen
der Meister aufgreifend, werden die Themen nicht nur theoretisch vorgestellt, sondern durch
kreative Lernmethoden, wie Rollenspiele, kooperative, problemlösungsorientierte oder vertrauensbildende
Aktivitäten, die selbstständige Erarbeitung bestimmter Inhalte, um nur einige Möglichkeiten
zu nennen, vermittelt.
Der Wechsel von zweitägigen inhaltlichen Modulen und Coaching, als ca. zweistündiges Angebot
zur Reflexion der Inhalte, wird als sinnvoll angesehen. Regelmäßige Gruppencoachingtermine sind
notwendig. Im Rahmen kontinuierlicher Coachings kann neben der Bearbeitung konkreter Situationen
auch weiterhin dem Bedarf entsprechend theoretischer Input gegeben werden.
Alle Module der Qualifizierungsreihe sollten die Möglichkeit bieten, vorhandene Widerstände, sei es
individuelle Widerstände der Meister wie auch vom Meister wahrgenommene Widerstände bei den
Mitarbeitern, zu besprechen und gemeinsam Überlegungen für einen geeigneten Umgang damit anzustellen.
Weiterhin geht aus den Interviews hervor, dass die Übergabe bisheriger Meistertätigkeiten
an den Gruppensprecher ein Problem darstellt (vgl. Kapitel 5.3.2.4). Dieser Schritt kann im Rahmen
der Qualifizierungsreihe begleitet werden.
Es ist die Aufgabe des Managements, die mit der anstehenden Qualifizierung verbundenen Ziele, die
Bedeutung des Meisters im Unternehmen wie die an die Rolle des Meisters gestellten Anforderungen
zu kommunizieren. Sind Rollenbilder erstellt worden, können sie Grundlage der Information sein.
Eine bedarfsgerechte Qualifizierung der Meister sowie eine fortlaufende Begleitung durch Coaching
tragen zur Optimierung der Prozesse und zur kontinuierlichen Verbesserung bei.
Für alle genannten Vorschläge ist es von Bedeutung, dafür zu werben, angebotene Instrumente zu
nutzen. Aufwendig zu erstellende Rollenbilder oder auch die Sprechstunde der Führungskraft, die
niemand besucht, werden schnell zu kontraproduktiven Mitteln, die letztlich mit der Meinung
‚Bringt ja eh nichts!’ im Sande verlaufen und zusätzliche Gründe für Frustration oder Resignation
schaffen. Hier ist vor allem das Management gefragt, die Bedeutung der einzelnen Instrumente herauszustellen
und die Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass der beschriebene Weg konsequent umgesetzt
wird. ‚Der stete Tropfen höhlt den Stein’.
79

7. Schlussbetrachtung
Entgegen früherer Zentralisierungstendenzen der fordistischen Fabrikorganisation erfahren die Unternehmen
der Automobilindustrie seit geraumer Zeit eine neue Ausrichtung. Nach dem Vorbild des
TPS wird im untersuchten Unternehmen seit nunmehr 15 Jahren umgebaut. Die ‚ewige Baustelle’
umfasst dabei Umbaumaßnahmen in den verschiedensten Bereichen. Aktuell wird mit der Umsetzung
eines GPS die weitere Optimierung der Arbeitsabläufe angestrebt. Die Einführung eines GPS
eröffnet dabei neue Möglichkeiten für alle beteiligten Akteure, die Abkehr von eingefahrenen Strukturen
inklusive. Die Motivation des Unternehmens liegt darin, eine schlanke, flexible und intelligente
Organisation zu schaffen. Von den Umbaumaßnahmen sind alle Akteure im Unternehmen betroffen,
neben den Herausforderungen für das Management werden neue Anforderungen an alle Beschäftigten
gestellt.
Die Meister, als Führungskräfte in den Fertigungsbereichen, nehmen dabei eine Schlüsselposition
ein. Sie sind Vermittlungsstelle zwischen Mitarbeitern und Management, arbeiten zunehmend abteilungsübergreifend,
agieren als Coach, Veränderungsmanager, Effektivitätsmanager und Koordinator
von Gruppen. Die Anforderungen, die dabei an sie gestellt werden, sind vielfältig. Dieser Rolle werden,
so die eingangs aufgestellte These, die Meister im untersuchten Unternehmen derzeit nicht gerecht.
Um diese These zu belegen, wurde für diese Arbeit eine Erhebung in Form einer Dokumentenanalyse
und der Durchführung von Interviews vorgenommen.
Die These, dass die Meister ihrer Rolle nicht gerecht werden, kann teilweise bestätigt werden. Wie
bereits erwähnt, wäre es vermessen zu behaupten, dass die Ursachen für das ‚Nicht-Funktionieren’
der Meister allein in ihren persönlichen Fähigkeiten zu suchen sind. Vielmehr finden sich die Gründe
vorrangig im Arbeitsumfeld der Meister. Aus den geführten Interviews wird deutlich, dass die Meister
sich in einem Spannungsverhältnis befinden. Einerseits sollen sie die neuen Vorgaben des GPS
erfüllen und vermitteln, gleichzeitig tragen sie die Verantwortung für den reibungslosen innerbetrieblichen
Ablauf, ohne dabei ausreichend Ressourcen in Form von Zeit oder Personal zu Verfügung zu
haben, um sich intensiv mit den neuen Vorgaben auseinandersetzen zu können und ihre Belegschaft
zu überzeugen.
Für den Umbau des Unternehmens im Sinne eines GPS, wie in dieser Arbeit beschrieben, bedarf es
eines Umdenkens aller Mitarbeiter. Die Meister haben hier die schwierige Aufgabe, ihre Mannschaft
neu aufzustellen. Mit Widerständen, Unstimmigkeiten und Klärungsbedarf der Belegschaft werden
die Meister direkt konfrontiert. Während das Management initiiert und fordert, müssen die Meister
abfedern, auffangen und motivieren. Die Auswertung der Interviews hat gezeigt, dass die Meister die
vielfältigen Anforderungen, welche an ihre Rolle gestellt werden, nicht umfassend erfüllen. Besonders
in ihrer Rolle als ‚Veränderungsmanager’, aber auch als ‚Koordinator von Gruppen’ und als
‚Coach’ besteht Optimierungsbedarf.
Am ehesten erfüllen die Meister die Anforderungen des ‚Effektivitätsmanagers’. Durch die starke
Fokussierung der Kennzahlen sind Wirtschaftlichkeit und Effektivität zentrale Bezugsgrößen im Un-
80

ternehmen. Die Meister sind entsprechend gewöhnt, dass unternehmerisches Denken und Handeln zu
ihrem Arbeitsalltag gehört.
Die Rollenanforderungen in den Kategorien der ‚Meister als Coach’ und der ‚Koordinator von Gruppen’
werden von vielen Meistern erfüllt. Einige der Meister verharren jedoch in alten Verhaltensmustern
und werden diesen Rollen nicht gerecht. Die Interpretation der Ergebnisse aus der Dokumentenanalyse
lässt vermuten, dass ein Zusammenhang zwischen der Qualifizierung und der Erfüllung
dieser Anforderungen besteht. Die heute gefragten Kompetenzen der Meister werden erst in der
neu geordneten gesetzlichen, wie auch in der seit Beginn der 1990er Jahre durchgeführten betriebsinternen
Qualifizierung stärker berücksichtigt. Älteren Meistern wurden derartige Inhalte nicht ausreichend
vermittelt. Dieser Aspekt wurde zwar in der vorliegenden Arbeit nicht explizit untersucht, die
Interpretation ist allerdings nahe liegend. Die unterschiedlichen Qualifikationen der Meister sollten
im Umsetzungsprozess stärker berücksichtigt werden.
Die Qualifizierung wird jedoch nicht als die einzige Ursache für das gezeigte Verhalten angesehen.
Es nehmen weitere individuelle, kulturelle wie strukturelle Aspekte Einfluss auf die Rolle der Meister.
Deutlich wird dies auch in der Betrachtung der Kriterien, die im Kapitel ‚Der Meister als Veränderungsmanager’
beschrieben wurden. Diesen Anforderungen werden die Meister im untersuchten
Unternehmen kaum gerecht.
In der Summe der Rollenerwartungen muss also differenziert werden. Das die Gegebenheiten im
Unternehmen es erschweren oder verhindern, gestellte Anforderungen zu erfüllen, wird als zutreffend
angesehen.
So wurde aus den Interviews heraus deutlich, dass die Mehrheit der Meister nicht ausreichend über
den Umsetzungsprozess weiß. Der Wissensstand über Ziele, Inhalte und das Vorgehen bei der Umsetzung
des GPS muss nicht nur bei den Meistern aufgebessert werden. Es konnte festgestellt werden,
dass das Wissen entlang der Hierarchien abnimmt. Infolge der kaskadenförmigen Informationsweitergabe
bestehen klare Abhängigkeiten. Die Informationen des jeweiligen Vorgesetzten sind
aus ‚zweiter Hand’ und somit subjektiv geprägt. Andere zur Verfügung stehende Informationsmedien
werden scheinbar nicht ausreichend genutzt. Was die Information der Meister betrifft, besteht
Nachhol- bzw. Aufholbedarf.
Für eine anschlussfähige Planung wird außerdem die Beteiligung der Meister als unabdingbar angesehen.
Die Möglichkeit der Partizipation kann für den weiteren Umsetzungsprozess stärker genutzt
werden. Die Mehrzahl der Meister nimmt keinen Einfluss auf die Planungen des GPS. Auch ist nicht
klar erkennbar, dass ein regelmäßiger Austausch zwischen Meistern und Management stattfindet,
durch den ein Abgleich zwischen Umsetzungsplanung und realen Gegebenheiten möglich wird.
Nur einer der befragten Meister konnte eine umfassende Auskunft über die Ziele, Inhalte und das
Vorgehen bei der Umsetzung des GPS geben. Dieser ist als einziger von sechs interviewten Meistern
stark in die Umsetzungsaktivitäten des GPS in seinem Bereich eingebunden. Er wird den gestellten
Rollenerwartungen am besten gerecht. Hieraus resultiert, dass die Beteiligung der Meister ein entscheidender
Faktor ist, um den Rollenanspruch zu verwirklichen.
81

Weiterhin führen Skepsis über das derzeitige Vorgehen und Zweifel, dass die aktuellen Bemühungen
tatsächlich nachhaltig umgesetzt werden, zu einer abwartenden Haltung bei der Belegschaft. In Anbetracht
vorhandener Erfahrungen, aus vergangenen Implementierungsversuchen einzelner Elemente
des GPS, sind solche Bedenken nicht weiter verwunderlich. Festgestellt werden konnte, dass die Inhalte
des GPS oder die Notwendigkeit der Veränderung nicht grundsätzlich in Frage gestellt wird.
Die Skepsis bezieht sich auf das Vorgehen und die Nachhaltigkeit. Eine transparente und konsequente
Vorgehensweise für den weiteren Prozess ist von großer Wichtigkeit und wird dringend empfohlen.
Problematisch ist außerdem die Unklarheit und die daraus resultierende Sorge der Meister bezüglich
ihrer eigenen Perspektive im Unternehmen. Vermutet wird, dass mit der Umsetzung des GPS nicht
nur Optimierungs-, sondern vor allem Rationalisierungsabsichten verbunden sind. Erfahrungen aus
der Vergangenheit mit Personalabbau und dem Ausreizen von Mitarbeiterkapazitäten werden mit der
Optimierung der Prozesse in Verbindung gebracht. Es besteht Misstrauen gegenüber dem Management.
Die Angst, dass mit der Umsetzung des GPS eine Reduzierung der Meisterstellen einhergeht,
ist für eine engagierte Arbeit hinderlich. Will man die Meister für den Prozess gewinnen, sind Transparenz
und Klarheit von besonderer Bedeutung.
Auch unternehmenskulturelle Aspekte, die „individuell, wie kollektiv, Verhalten, Denkmuster und
Werte“ (Schein 2003, S. 29) bestimmen, beeinflussen die Rolle der Meister. Für die erfolgreiche
Umsetzung eines GPS wird ein kooperativer Umgang als wichtig angesehen. Aus den Interviewergebnissen
wird erkennbar, dass vielerorts eher die traditionellen Mechanismen, Anweisung von
‚oben’, Umsetzung ‚unten’, Bestand haben, wodurch der Handlungsspielraum der Meister eingeschränkt
ist. Erschwerend kommt hinzu, dass der Umgang mit Kritik zwischen hierarchisch unterstellten
Personen als schwierig benannt wird. Ein für die Umsetzung des GPS notwendiger ‚bottum
up’-Prozess ist unter diesen Gegebenheiten erschwert.
Vorherrschendes Bereichsdenken beeinträchtigt die verstärkt erforderliche interdisziplinäre Zusammenarbeit.
Funktionsorientierung und Spezialisierung hinterlassen ihre Spuren. Ein Zitat aus den
Interviews bringt die Problematik auf den Punkt: „(…) wir haben eine Schuldkultur. Wir haben keine
Kultur, die Fehler toleriert, um aus diesen Fehlern lernen zu können. Sondern wir haben eine Kultur,
die auf Befehl und Gehorsam ausgerichtet ist und die bestraft. Das ist die Wahrnehmung, die ich
habe. Wir haben keine Kultur die lobt, wir haben keine die positiv fördert, sondern wir arbeiten immer
nur mit Strafe persönlich, finanziell (…) ich glaube, dass es in einer solchen Kultur nicht möglich
ist ein solches [GPS] umzusetzen“ (I.12.BR). Die bewusste Auseinandersetzung mit der Kultur
im Unternehmen wird angesichts der beschriebenen Gegebenheiten als sinnvoll erachtet.
Genannte Aspekte finden in der bisherigen Gestaltung des Umsetzungsprozesses keine ausreichende
Berücksichtigung. Damit bestätigt sich die These, dass die Ursachen, die die Meister hindern an sie
gestellte Anforderungen zu erfüllen, stärker beachtet werden sollten. Das Management fordert ein,
und das Expertenteam arbeitet mit hoher fachlicher Kompetenz an der Implementierung der Instrumente
und Methoden des GPS. Das ist von großer Wichtigkeit. Ergänzt werden sollten die derzeitigen
Schritte um Aktivitäten, die dazu beitragen, die Waage, die in den vergangenen Jahren eindeutig
82

in Richtung Effektivität gekippt ist, in die Richtung einer glaubwürdigen Balance zu bewegen. Die
Umsetzung eines GPS verlangt die ganzheitliche Betrachtung der Prozesse. Der Mensch ist der Erfolgsfaktor
für die Umsetzung eines GPS. Das Ziel einer kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse
ist nur zu erreichen, wenn jeder Mitarbeiter beteiligt wird. Eine konsequente Überzeugungsarbeit
durch das Management ist notwendig, um alte ‚Bedenkensmuster’ abzumildern und langfristig eine
Kultur des gemeinschaftlichen Agierens zu schaffen. Für die Herstellung von 20.000 Getrieben pro
Tag braucht es im Unternehmen viele Disziplinen, die ihr Geschäft verstehen und ihre Leistung zur
Erreichung des Ziels beitragen. Die Positionen Angestellter, Fertigungsmitarbeiter oder Führungskraft
sind dafür gleichermaßen bedeutsam. Früher waren hier die Verhältnisse klar geregelt. Eine
Arbeitnehmerschaft, die zusammenhält auf der einen, auf der anderen Seite die Angestellten und
Vorgesetzten, mit denen nicht gut auszukommen ist. Dieser Geist schwebt mancherorts noch immer
durch die Fabrikhallen.
Das Vertrauen zwischen den operativ tätigen Mitarbeitern, den Angestellten und den Vorgesetzten
muss vielerorts erst hergestellt werden. In Anbetracht der Situation keine leichte Aufgabe. Die Beschäftigen
erleben zahlreiche Widersprüche zwischen den propagierten Werten und den Artefakten,
um das Modell von Schein noch einmal aufzugreifen. Die Forderung nach kontinuierlicher Arbeit an
der Umsetzung der Elemente des GPS auf der einen Seite, Fokussierung der Tagesstückzahl auf der
anderen Seite. Glänzende Umsatzzahlen in der Presse und nicht abnehmen wollende Unruhe bei den
Vorgesetzten, mit möglichst wenig Personal gute Ergebnisse zu erreichen. Wo bleibt da die Zeit zur
Qualifikation, ist eine häufig gestellte Frage der Mitarbeiter. Propagiert wird die Partizipation der
Mitarbeiter, gesehen wird die steigende Arbeitsbelastung der vergangenen Jahre. Das Wissen der
Beschäftigten wird letztlich zu Rationalisierungszwecken genutzt. „(…) aus Rationalisierungsbetroffenen
sollen Rationalisierungsträger werden (…)“ (Minssen 1999, S. 143f). Propagiert wird auch die
Bedeutung des Wir-Gefühls unabhängig der Position. In der Presse häufen sich parallel Schlagzeilen
von zahlreichen Bereicherungsaffären.
Auch durch das hoch gelobte ‚Vorbild’ Toyota wird bei den Beschäftigten Sorge ausgelöst, die nicht
unerwähnt bleiben sollte. In der Auseinandersetzung mit Toyota findet man, neben zahlreichen Lobeshymnen
und Darstellungen der Inhalte des TPS, auch Beiträge, in denen von ‚Management by
Stress’ die Rede ist. Die Arbeiter stehen ständig unter Spannung. Die ständige Verbesserung der
Prozesse verlangt die gleichzeitige Bedienung mehrerer Maschinen, deren Taktzahl bis an die Grenzen
des menschlich Bewältigbaren hoch gesetzt wird. Vom Management als ‚Ausschalten der zeitlichen
Verschwendung’ bezeichnet, wird versucht, die gleiche Arbeit mit weniger Personal zu bewältigen,
was für die Arbeiter zu höherer Arbeitsbelastung führt. Die betriebsinternen Ressourcen sollen
ausgeschöpft werden (vgl. Becker 2006, S. 336). Obwohl die Beschäftigten wissen, dass die Notwendigkeit
der Verbesserung besteht, dürfte das Wissen um diese Bedingungen bei Toyota Skepsis
auslösen.
Diese exemplarisch aufgeführten Ambivalenzen erschweren den derzeitigen Umsetzungsprozess und
lösen Widerstand bei den Beschäftigten aus. Mit diesem Widerstand sind die Meister in zweifacher
83

Hinsicht konfrontiert. Sie erleben selbst Widersprüche und müssen sich mit den Widerständen der
Beschäftigten auseinandersetzen.
Stärkere Beteiligung, Nutzung des Wissens aller Mitarbeiter zur kontinuierlichen Verbesserung der
Prozesse und Kooperation werden immer wieder betont. Die Beteiligung erfahrener, qualifizierter
Facharbeiter kann für Mitarbeiter und Unternehmen positive Auswirkungen haben. Für die Beschäftigten
besteht die Möglichkeit, Vorschläge einzubringen und an der Optimierung der Arbeitsabläufe
mit zu arbeiten. Also neue Möglichkeiten für alle Akteure, die Abkehr von eingefahren Strukturen
inklusive? Stärkere Beteiligung, der Beitrag zur kontinuierlichen Verbesserung oder mehr Kooperation
bringen auch ‚Nebeneffekte’ mit sich. Mehr Kooperation wird häufig als Gewinn für alle dargestellt.
Es sollte allerdings auch beachtet werden, dass mehr Kooperation mehr Abstimmung bedarf.
Im kooperativen Umgang werden Konflikte eher angesprochen und offen ausgetragen, die früher per
Machtwort vom Tisch gefegt wurden (vgl. Doppler u. a.2002, S. 33f). Diese im Sinne einer konstruktiven
Lösung zu klären, ist ein Bereich, in dem zukünftig eine weitere Entwicklung stattfinden
muss. Eine Optimierung der Prozesse beinhaltet die Optimierung der Kommunikationsprozesse.
Kommunikation wird mit der Umsetzung eines GPS zum selbstverständlichen Teil der Arbeit, Konflikte
sind Normalität, die kontinuierliche Verbesserung zieht, konsequent zu Ende gedacht, die Bereitschaft
zu kontinuierlicher Veränderung nach sich. Dem steht das Festhalten an alten, lieb gewonnenen
Abläufen und Beziehungen entgegen. Das Feststellen von Problemen reicht nicht aus. Konsequent
lösungsorientiertes Denken bei allen Beschäftigten im Unternehmen ist es, welches für die
Umsetzung eines GPS als Kernkompetenz anzusehen ist. Hier ist ein Umdenken bei allen Beschäftigen
erforderlich. Die Menschen müssen es als ihre Aufgabe verstehen, auf der ‚ewigen Baustelle’ zu
arbeiten. Die Arbeit im Unternehmen ist somit nicht ausnahmsweise oder für einen bestimmten Zeitraum
von Veränderungen betroffen. Das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung impliziert, dass
Veränderungen ein erstrebenswerter und absolut normaler Teil der Beschäftigung sind, welcher fortan
zum Arbeitsalltag gehört.
In den beschriebenen Gestaltungsempfehlungen werden die hier aufgeführten Punkte berücksichtigt.
Der erste Schritt ist die Beschreibung einer Vision durch das Management. Damit sollte, für jeden
Mitarbeiter nachvollziehbar, der Zustand beschrieben werden, der mit der Umsetzung eines GPS
erreicht werden soll. Ein kooperativer Umgang aller Beschäftigten kann ein Aspekt der Vision sein.
Mit dem Wissen um den ‚Wunschzustand’ kann, beginnend mit einer Selbstbeurteilung der Unternehmenskultur,
kontinuierlich an der Verbesserung der Kommunikation gearbeitet werden. Diese
Entscheidung sollte mit Bedacht getroffen werden. Mit dem Aussprechen dieser Entscheidung werden
Erwartungen bei den Beschäftigten geweckt, die es in Folge zu beachten gilt. Hier müssen alle
Beschäftigten im Unternehmen umdenken; auch oder vor allem die Führungskräfte. Eine klare Positionierung
des Managements ist notwendig, um vorhandene Skepsis Stück für Stück aufzulösen. Die
Gestaltungsempfehlungen beinhalten durchgängig die Ziele, Klarheit und Transparenz, eine stärkere
Beteiligung der Beschäftigten und die kontinuierliche Verbesserung der Zusammenarbeit bzw.
Kommunikation, vertikal wie horizontal, zu erreichen.
84

In einer Auseinandersetzung mit dem „Phänomen Toyota“ (Becker 2006) stellt Becker deutlich heraus,
dass es nicht ausreicht die Methoden des TPS zu implementieren. Der Unterschied zwischen
Toyota und den deutschen Automobilherstellern ist auch oder vor allem in der Unternehmenskultur
zu sehen. Die Rückbesinnung auf eine Führung durch Disziplin und Vorbild, die Einbindung der
Mitarbeiter in für sie relevante Entscheidungsprozesse, die Schaffung einer Kultur gegenseitigen
Vertrauens und die Rückkehr zu einer gelebten Solidargemeinschaft sind ethische Notwendigkeiten
für die erfolgreiche Umsetzung eines GPS (vgl. Becker 2006, S. 401ff).
Die Identifikation der Beschäftigten mit dem Unternehmen krankt. Die Unternehmen müssen glaubhaft
signalisieren, dass sie Verantwortung für ihre Mitarbeiter und auch gesellschaftliche Verantwortung
übernehmen. Das bedeutet, dass Mitarbeiterinteressen vom Management berücksichtigt werden,
ohne dass zermürbende Kämpfe mit der Arbeitnehmervertretung geführt werden müssen. Gesellschaftliche
und soziale Verantwortung zeigt sich in der Sicherung der Arbeitsplätze, in der Gestaltung
der Arbeitsbedingungen, in der Investition in Aus- und Weiterbildung, aber auch in der Entwicklung
innovativer Produkte. Die Beachtung umweltrelevanter Fragen beispielsweise, ist gesellschaftsfähig
geworden. Und auch hier ist Toyota auf dem Vormarsch.
Die Beschäftigten müssen die Überzeugung zurück gewinnen, in einem innovativen und erfolgreichen
Unternehmen zu arbeiten. Es gilt zu vermitteln, dass es die Mitarbeiter sind die diesen Erfolg
ermöglichen. Ein Meister der sich selbst über Unternehmensentscheidungen ärgert, wird sich schwer
tun ein positives Vorbild der Mitarbeiter zu sein.
In Folge der Pressemitteilungen in den vergangenen Tagen hat sich die Dringlichkeit der Prozessoptimierung
für das Unternehmen sicherlich weiter erhöht. Toyota hat es nach gut 50 Jahren geschafft
sich in punkto Absatzzahlen gleichauf mit GM, an die Weltspitze zu setzen. GM war seit 1931 die
Nummer eins in der Fahrzeugfertigung (vgl. Hillebrand 2008, o. A.). Zuletzt wurde Ford von den
Japanern überholt. Ford kündigt zurzeit Entlassungen von 13.000 Beschäftigen an. Damit bleibt
Toyota weiterhin Vorbild der westlichen Automobilproduzenten (vgl. Spiegel online, 2008).
Die neuesten Entwicklungen im untersuchten Unternehmen, die leider erst beim Schreiben des
Schlusswortes in diese Arbeit einfließen können, sehen eine stärkere Berücksichtigung der unternehmenskulturellen
Aspekte für die weitere Gestaltung des Umsetzungsprozesses vor. Es wurde ein
Team gegründet, welches gemeinsam mit dem jetzigen Expertenteam die weitere Umsetzung entsprechend
gestalten soll. Die Überlegungen was getan werden muss, um die Beschäftigten stärker für
das GPS zu gewinnen, haben damit in der Fabrik Einzug gehalten.
Es wird also weiter gearbeitet auf der ‚ewigen Baustelle’ zur Schaffung einer schlanken, flexiblen
und intelligenten Organisation. Die Inhalte der Gestaltungsempfehlungen, die auf den Erkenntnissen
der Untersuchung aufbauen, können vielleicht einen Beitrag dazu leisten, dass zukünftig ein Teil
dessen ‚wirkt’, was im Rahmen dieser Arbeit als anzustrebende Wirklichkeit beschrieben wurde.
85

Abstract
Mit der Umsetzung eines Ganzheitlichen Produktionssystems (GPS) wird der Weg der Dezentralisierung
einer vormals bürokratisch-zentralisierten Planung und Steuerung der Prozesse im Unternehmen
weiter fortgesetzt. Damit wird die seit den 1990er Jahren begonnene Umsetzung der Lean Production-Methoden
fortgeführt. Die Einführung dieser Methoden, die in der Vergangenheit häufig
unabhängig voneinander erfolgte, soll nunmehr mit einem ganzheitlichen Blick auf alle Prozesse
systematisch vorgenommen werden.
Die Meister nehmen bei der Umsetzung des GPS eine Schlüsselposition ein. Gilt es, die Mitarbeiter
der Produktion für das GPS zu gewinnen, ist er ein wichtiger Ansprechpartner und Experte vor Ort.
Seine Rolle hat sich verändert. War es vormals seine Aufgabe, die Mitarbeiter anzuweisen und deren
Arbeit zu kontrollieren, werden heute andere Anforderungen an ihn gestellt. Die Möglichkeit diesen
gerecht zu werden, ist abhängig von den Kompetenzen des Meisters, aber mindestens ebenso bedingt
durch die Gegebenheiten im Unternehmen.
Welche Rolle der Meister bei der Umsetzung des GPS einnimmt und welche Probleme sich aus den
Veränderungen der Arbeitsorganisation ergeben, klärt die Untersuchung in einem Unternehmen der
Automobilindustrie. Auf Grundlage der Untersuchungsergebnisse werden Gestaltungsempfehlungen
für den weiteren Umsetzungsprozess beschrieben.
86

The course of de-centralizing the formerly bureaucratic-centralist planning and supervising of processes
is being continued through the implementation of a Holistic Production System (HPS). Thus,
the implementation of lean-production methods, begun in the 1990s, is being continued. The introduction
of these methods, which in the past were often implemented independently of each other,
henceforth shall take place with a holistic view on all processes.
The masters play a key role in the implementation of the HPS. On the shop floor, they are the crucial
experts needed to win over workers for the production of the HPS. The masters’ role has changed.
If previously it used to be the masters’ task to direct the workers and to control their work, nowadays
other demands are being made on them. The ability to meet these demands depends on their competencies
and, possibly to an even larger extent, on the conditions prevailing in the company.
By examining a company in the automotive industry, this investigation illuminates which role the
masters occupy in the implementation of the HPS and which problems arise from the restructuring of
work organization patterns. On the basis of the results of this investigation recommendations for the
shaping of the future implementation process will be stated.
87

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Interne Dokumente
(zur Dokumentenanalyse verwandte Unterlagen)
Aufgaben der Meister: Auflistung der Meistertätigkeiten im Zuge der Neuorientierung der Gruppenarbeit,
2006
Analyse der Gruppenarbeit: Ergebnisbericht einer qualitativen Befragung, 2004
Beschreibung der Meisterentwicklung: vorgenommen durch die Personalabteilung, 2004
Betriebsvereinbarung zur Umsetzung der Gruppenarbeit, 1995
Handreichung für Meister ‚Der neue Meister im Unternehmen’, 1992
Konzeption Gruppenarbeit: Entscheidungsgrundlage zur standardisierten Gruppenarbeit, Stand 2005
Meisterbild: Beschreibung der Meistertätigkeit im Rahmen der Gruppenarbeit, 1992
Prozessbeschreibung: Präsentationsunterlage des Expertenteams zur Umsetzung des GPS, Stand
2007
Stellenbeschreibung der Meister im Unternehmen
Schulungsunterlage 1: Teilnehmerunterlage für die Durchführung von 3P-Workshops,
Stand 2007
Schulungsunterlage 2: Teilnehmerunterlage für einen Workshop zur Neuorientierung,
Stand 2007
Unternehmensdarstellung im Intranet (Abruf August 2007)
Vorgesetztenleitfaden: Leitfaden für Meister zur Umsetzung der Gruppenarbeit, 1997
Workshopdokumentation 1: Workshop zur Ist-Analyse und Weiterentwicklung der Gruppenarbeit,
2005
Workshopdokumentation 2: Workshop zur Neuorientierung der Gruppenarbeit, 2006
Workshopdokumentation 3: Workshop zur Umsetzung der neuen Gruppenarbeit, 2007
94

Glossar
Arbeitsplatzorganisation
Zum Element der Arbeitsplatzorganisation zählt die 5S-Methode. Durch diese Methode soll eine größere
Übersicht am Arbeitsplatz geschaffen werden, um damit schnellere Arbeitsabläufe und eine erhöhte Sicherheit
zu erreichen. Die Methodenbezeichnung kommt aus dem japanischen. Dort stehen die 5S für:
Seiri: Ein Gefühl dafür bekommen, welche Werkzeuge am Arbeitsplatz benötigt werden und welche
entfernt werden können
Selton: Effektives Platzieren von Maschinen, Werkzeugen und Material, so dass jedes Teil schnell zu
finden ist
Seison: Die regelmäßige und gründliche Reinigung des Arbeitsplatzes, der Maschinen und der
Umgebung
Seiketsu: Meint die Aufrechterhaltung der Sauberkeit.
Shitsuke: Die Selbstdisziplin jedes Mitarbeiters zur Einhaltung dieser Richtlinien (vgl. Oeljenbruns
2000, S. 61f).
Im Deutschen werden die Punkte in ihrer Reihenfolge auch mit Aussortieren, Aufräumen, Reinigen, Standardisieren
und Selbstdisziplin beschrieben (vgl. Winnes 2002, S. 54).
Gruppenarbeit
Unter dem Begriff der Gruppenarbeit gibt es zahlreiche unterschiedliche Konzepte. Auf langfristige Zusammenarbeit
angelegt sind teilautonome Gruppen, Fertigungsteams, Fertigungsinseln u. a.(vgl. Antoni 2000, S.
27).In Deutschland ist mit dem Konzept der Gruppenarbeit in der Regel die teilautonome Gruppenarbeit gemeint.
Dieses wurde in den 1970er Jahren im Rahmen der Humanisierungsbewegung bekannt. Damals standen
Ansprüche zur Demokratisierung und der menschlicheren Gestaltung der Arbeitswelt im Vordergrund. Die
Zielsetzung hat sich in den 1990er Jahren verschoben. Seither wird durch diese Art der Zusammenarbeit eine
deutliche Produktivitätssteigerung angestrebt (ebd. S. 40f).
Die Gruppe als dezentrale Einheit ist für die Bearbeitung eines Produkts, Teilprodukts oder eines gesamten
Prozesses zuständig. Zu diesem gehörende Planungs-, Entscheidungs- und Prüfaufgaben werden der Gruppe
übertragen. Durch Rotation der Arbeitsplätze soll, vor allem bei kurzen Arbeitszyklen einseitiger Belastung
vorgebeugt werden (Job Rotation). Durch das Erlernen verschiedener Prozesstätigkeiten soll eine höhere
Einsatzflexibilität erreicht werden (Job Enlargement). Unter Job Enrichment wird die Anreicherung der Tätigkeit
durch Verantwortungsdelegation verstanden. Auch die Zusammenarbeit mit den tangierenden Bereichen
wie Planung, Instandhaltung, Qualitätssicherung oder Materialwirtschaft wird verstärkt. Indirekte Tätigkeiten
werden auf alle Gruppenmitglieder verteilt, wodurch die Beteiligung der Gruppe an der Optimierung der Abläufe
an Bedeutung gewinnt. Bezogen auf die Gesamtzahl der Tätigkeiten, die ein Mitarbeiter ausführen kann,
findet so eine Erweiterung der zu erledigenden Aufgaben statt (vgl. Oeljenbruns 2000, S. 52ff).
Der Gruppensprecher hat i. d. R. eine Koordinations- und Kommunikationsfunktion. Um dies gewährleisten
zu können erfolgt eine teilweise Freistellung von direkten Tätigkeiten. Die Mitarbeiter werden stärker an der
Planung, der Vorbereitung und der Optimierung des Produktionsprozesses beteiligt, womit das fachliche Wissen
der Mitarbeiter besser genutzt werden soll.
Mit den Gruppen sollen einheitlich und durchgängig Zielvereinbarungen geschlossen werden. Ausgehend von
den übergeordneten Zielen werden die Ziele auf die Gruppenebene herunter gebrochen. Die Ziele werden mit
Maßnahmen zur Zielerreichung hinterlegt. Die Führungskräfte unterstützen die Gruppe und übernehmen die
Verantwortung für die Zielerreichung, die laufende Optimierung und betreuen Verbesserungsprozesse (vgl.
Gryglewski 2000, S. 187ff).
95

Logistik
Im Element Logistik werden relevante Methoden des internen und externen Materialflusses beschrieben:
Just in time ist ein Prinzip, was die bedarfsgerechte Produktion ermöglicht. Es soll nur das produziert werden,
was tatsächlich gebraucht wird und das nicht nur in der richtigen Menge, sondern auch zur richtigen Zeit und
in der richtigen Qualität (vgl. Dickmann 2006, S. 14f). „Just in Time bedeutet, dass in einem Fließverfahren,
die richtigen Teile, die zur Montage benötigt werden, zur rechten Zeit und nur in der benötigten Menge am
Fließband ankommen.“ (Ohno 1993, S. 30).
Pull-Produktion Das Pull-System ist ein Anforderungssystem. Die Pullsteuerung ist dadurch gekennzeichnet,
dass die vorgelagerte Stelle nur entsprechend der Kundennachfrage arbeitet. Die Materialentnahme stellt den
Auftrag zur Nachproduktion für die vorgelagerten Fertigungsabschnitte dar. Angestoßen wird die Produktion
durch die Weitergabe der Kanban-Karte (vgl. Scholtz u. a.2003, S. 58).
Kanban (zu Deutsch Zeichenbrett) ist eine Methode, um ein Pull-System zu betreiben. Ein Kanban ist eine
bedruckte Karte, die Informationen zu den Teilen, der Produktion, den Lieferanten und der Transportmenge
enthält. Wenn die Teile beispielsweise in der Montage verbraucht sind, wird die Karte an den vorgelagerten
Bereich weitergegeben. Dieser stellt dann genau so viele Teile her, wie verbraucht wurden. Die Kanban- Karte
kann damit als automatischer Fertigungsauftrag angesehen werden (vgl. Becker 2006, S. 294).
Fließfertigung Die Fertigung soll fließen. Jedes Teil wird unmittelbar nach seiner Bearbeitung an die nächste
Station weitergegeben und dort in der Reihenfolge des Eintreffens weiter bearbeitet (First in First Out). Es
sollen möglichst keine Teile zwischen den Arbeitsschritten gepuffert werden (vgl. Scholtz u. a.2003, S. 58f).
Taktfertigung Um dieses 'Fließen' zu ermöglichen werden die Produktionsschritte zeitlich aufeinander abgestimmt.
Dabei wird allen Arbeitsstationen die gleiche Arbeitszeit zugeordnet. Werden Pull-Produktion und die
Fließfertigung konsequent umgesetzt, wird der Takt durch die Engpassstation vorgegeben. Der Fluss wird auf
die Kundennachfrage abgestimmt, so dass die gesamte Produktion nach Kundentakt fertigt (vgl., ebd. S. 59).
Produktionsnivellierung und -glättung hat die gleichmäßige Auslastung der Kapazitäten zum Ziel. Es geht
nicht um die möglichst schnelle Abarbeitung einer Quote, sondern vielmehr um die gleichmäßige Auslastung
der Maschinen, was ebenso einen gleichmäßigen Einsatz der Mitarbeiter nach sich zieht. Die Produktmengen
und Varianten werden gleichmäßig verteilt (Modell-Mix-Fertigung), was eine Minimierung der Rüstzeiten
und eine flexible Materialversorgung nach sich zieht (vgl. Becker 2006, S. 304).
Qualität
Dem Element Qualität lassen sich zahlreiche Methoden und Werkzeuge zuordnen. Es wird eine Auswahl dargestellt.
Alle Methoden sind darauf ausgerichtet, Fehler möglichst schnell zu erkennen und ihre Ursache abzustellen.
Jikoda (japanisch) Das Fertigungssystem kann sich bei auftretenden Fehlern selbstständig abschalten. Zusätzlich
hat jeder Mitarbeiter die Möglichkeit per 'Reißleine' Hilfe zur Beseitigung des Fehlers anzufordern. Diese
manuelle wie automatische Möglichkeit den Produktionsprozess bei auftretenden Fehlern zu beeinflussen wird
auch als autonome Autonomation bezeichnet (vgl. Becker 2006, S. 313).
Poka Yoke (japanisch) kann übersetzt werden mit der „Nutzung von narrensicheren Einrichtungen“ (Becker
2006, S. 314) – fast alle Maschinen werden mit Prüfgeräten ausgestattet, die die Maschinen bei falschem Einsatz
automatisch stoppen. Außerdem ertönen akustische Signale, wenn beispielsweise nach falschem Material
gegriffen wird (vgl. ebd.).
Qualitätszirkel zur Lösung von Problemen. Die Problemlösung erfolgt in kleinen Gruppen nach dem Ablauf
des PDCA- Zyklus (plan, do, check, act). Der konkreten Zielsetzung und Problemanalyse folgt die Suche nach
sinnvollen Lösungen. Die Lösung wird mit der Zielformulierung verglichen. Ist die richtige Lösung gefunden,
wird sie als neuer Standard definiert (vgl. Winnes 2002, S. 49).
Fünf Warum Um der Ursache eines Fehlers auf den Grund zu kommen wird sich der Methode der „Fünf Warums“
bedient. Durch fünfmaliges Nachfragen sollen nicht die Symptome sondern die Ursachen des Problems
gefunden werden (vgl. Spath 2003, S. 221).
96

Standardisierung
Standardisierung soll bei komplexen Arbeitsprozessen zur Reduktion der Komplexität beitragen, den Prozess
transparent und damit nachvollziehbar und vergleichbar machen. Dies wird durch eine möglichst konkrete
Beschreibung der Hauptschritte der Arbeitsabläufe erreicht (vgl. Springer, Meyer 2006, S. 44ff). Im direkten
Vergleich der Handhabung von Arbeitsabläufen wird die zum Zeitpunkt der Aufnahme beste Verfahrensweise
als Standard beschrieben. „Flexible Standardisierung meint, von einer allgemein anerkannten und bekannten
Situation aus, nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen“ (Barthel, Korge 2002, S. 35). Mit dem Ziel kontinuierlicher
Verbesserung werden die Standards fortlaufend angepasst (vgl. Buch 2006, S. 55).
Zur Dokumentation dienen Standardarbeitsblätter (Werkzeug) aus denen der Ablauf sowie benötigte Zeiten
für den jeweiligen Arbeitsschritt hervorgehen.
Die Standardisierung bildet in allen untersuchten Werken die Grundlage zur Organisation der Produktionsprozesse.
Dies geht aus einer Untersuchung von sechs Brownfield-Werken der Automobilindustrie hervor (vgl.
Barthel, Korge 2002, S. 35).
Verbesserungsprozesse
Das Ziel der Umsetzung eines GPS ist die Erreichung einer kontinuierlichen Verbesserung aller Prozesse.
Probleme werden vor Ort in Augenschein genommen. Es werden Lösungen erarbeitet und getestet. Sind die
Verbesserungen sinnvoll werden sie im gesamten Unternehmen als Standard übernommen (vgl. Becker 2006,
S. 131f).
Die Prozesse in der Produktion werden durch die Beseitigung von Verschwendung verbessert. Verschwendung
kann in sieben verschiedenen Bereichen festmacht werden: 1. Überproduktion, 2. Bestände, 3. unnötige
Bewegungen, 4. Transport, 5. Wartezeiten, 6. Verschwendung im Herstellungsprozess und 7. bei Arbeitsfehlern
(vgl. Spath 2003, S. 218).
Methodisch dienen KVP-Workshops, als in der Regel drei- bis fünftägige Workshops unter Beteiligung betroffener
Mitarbeiter und Experten für die jeweilige Problemstellung zur Lösung von Problemen. In der ersten
Phase dieser Workshops werden Schwerpunkte für die Untersuchung festgelegt. Das ausgewählte Thema wird
mithilfe vorhandener Daten über Kosten, Qualitätslage u. a. beschrieben. In Folge wird jeder Teilschritt des
untersuchten Prozesses in Frage gestellt. Die Suche nach Lösungen erfolgt im nächsten Schritt. Alle Lösungsvorschläge
werden gesammelt, bewertet und auf ihre Machbarkeit überprüft. Praktikable Lösungen werden
vor einer größeren Gruppe präsentiert und in die Praxis umgesetzt (vgl. Winnes 2002, S. 58f).
Verbesserungen können also durch die Veränderung bestehender Strukturen, in kleinen wie in großen Schritten
erreicht werden. Eine weitere Möglichkeit der Verbesserung liegt in der Durchführung vorbeugender
Maßnahmen. Dazu zählt die Methode des Total Produktive Maintenance (TPM). TPM richtet sich auf die
technische Ausrüstung und zielt darauf ab, die ständige Verfügbarkeit von Maschinen, Werkzeugen und Anlagen
zu gewährleisten. Dies wird durch die Durchführung von Wartungs- und Pflegeaufgaben, wie Reinigung,
Wartung, Inspektion und kleinere Instandhaltungsaufgaben, die direkt von den Fertigungsmitarbeitern übernommen
werden, umgesetzt (vgl. Oeljenbruns 2000, S. 63f).
Visualisierung
Visualisierung meint die Darstellung aller Informationen, die für die Selbststeuerung der Gruppen relevant
sind (vgl. Oeljenbruns 2000, S. 49f). An Stellwänden werden zum Beispiel Anwesenheitszeiten und Urlaubsplanung,
aktuelle Qualitäts- oder Produktivitätskennzahlen ausgehängt. Elektronische Tafeln (Andon Boards)
an der Hallendecke informieren über die aktuelle Produktivität oder auftauchende Probleme. Durch die Sichtbarmachung
aller den Produktionsprozess betreffenden Daten soll Transparenz über die Ziele und deren Erreichung
geschaffen werden. Über die Abbildung der Arbeitsabläufe (vgl. Standardisierung) werden Abweichungen
von den aktuellen Standards sichtbar.
Eine weitere Methode der Visualisierung ist die deutliche Kennzeichnung von Plätzen für Werkzeuge oder
andere Objekte, wie Maschinen und Behälter u. a. (vgl. Winnes 2002, S. 38f).
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