entwurf

E N T W U R F
XXXXXXXXXXXXXXXXX
SCM: Sieben Thesen zur
zukünftigen Entwicklung
logistischer Netzwerke
Prof. Dr. Wolf-Rüdiger Bretzke, Barkawi & Partner
Zusammenfassung
Unter der Überschrift „Supply Chain Management“
werden immer wieder Konzepte propagiert, die auf
einer rigiden Kopplung der Austauschprozesse zwischen
vertikal verbundenen Unternehmen basieren.
Nicht selten gipfeln solche Konzepte in der Prophezeiung, als
Folge einer solchen starken Integration würde sich der Wettbewerb
zunehmend von der Ebene einzelner Wertschöpfungsstufen
auf eine Konkurrenz zwischen ganzen Supply Chains verlagern.
Der Autor zeigt die Nachteile einer solchen Bildung von Systemen
höherer Ordnung auf, begründet seine Zweifel an der Wettbewerbsverlagerungsthese
und stellt dem Paradigma einer ganzheitlichen
Optimierung von Supply Chains seine Gegenvision
mehrseitig offener, lose gekoppelter, polyzentrischer Netze gegenüber,
deren Mitglieder die Vorteile einer verbesserten wechselseitigen
Information über Planungsprämissen
ausschöpfen, ohne dabei ihre Flexibilität in der
Partnerwahl aufzugeben und Teil eines größeren
Ganzen zu werden. Seine im Detail begründeten
Ausführungen münden in ein Plädoyer für eine
Paradigmenwechsel in der Logistik.
Schrifttum aufgegriffen worden: “Die Idee des SCM ist es,
das logistische Netzwerk ganzheitlich zu planen, zu steuern
und zu kontrollieren. Dadurch wird das Ziel verfolgt, ein
Gesamtoptimum über alle Unternehmen hinweg... zu erreichen...“
([3]).
Die folgenden thesenhaft verdichteten Ausführungen
beinhalten eine kritische Würdigung der Potenziale und
Grenzen dieses Ansatzes. Sie basieren in wesentlichen Teilen
auf drei jüngeren Publikationen des Verfassers ([4]). Dabei
gehen sie von zwei unterschiedlichen Intensitätsgraden der
unternehmensübergreifenden Prozessintegration aus, deren
Machbarkeit höchst unterschiedlich zu bewerten ist.
Als (relativ) schwächere Variante der Integration wird
die Herstellung einer netzwerkweiten Transparenz von Bedarfen,
Beständen, Kapazitäten und Prozesszuständen definiert.
Innerhalb dieser Variante bleibt die Autonomie der
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Problemstellung und Untersuchungsziele
„Supply Chain Management (SCM)“ verkörpert den
Zeitgeist moderner Logistik. Die Frage, ob dieses Konzept
das Schicksal vorhergehender Managementmoden wie
„Business Process Reengineering“ erleiden und eines Tages
infolge enttäuschter Erwartungen in der Versenkung verschwinden
wird, ist freilich noch nicht entschieden. Ihre
Beantwortung hängt auch davon ab, wie hoch die Ansprüche
und Erfolgsverheißungen sind, die man mit diesem
Konzept verbindet.
Nach weitgehender Übereinstimmung handelt es sich bei
“Supply Chain Management” um eine integrative Philosophie
„to manage the total flow of a distribution channel from
the supplier to the ultimate user“ ([1]). Diese Philosophie
basiert auf einem holistischen Ansatz und beruft sich dabei
auf das Systemdenken: „Systems thinking involves movement
away from functional department suboptimization ...
to a holistic optimization of the entire supply chain.“ ([2]).
Entsprechend ist das Konzept auch im deutschsprachigen
Netzwerk-„Mitglieder“ erhalten, und die unternehmensübergreifende
Koordination erfolgt insoweit hierarchiefrei.
Eine stärkere Integration der Supply Chain ist dann gegeben,
wenn sich Manager auf verschiedenen Wertschöpfungsstufen
bei ihren Entscheidungen nicht von eigentumsrechtlich
bedingten „Partikularinteressen“ leiten lassen, sondern auf
der Basis der neu gewonnenen Visibilität ein unternehmensübergreifendes
„Gesamtoptimum“ für ganze Lieferketten
suchen. Die Kritik beginnt mit der Frage nach dem
Objekt für eine solche Optimierung.
Thesen zur Diskussion
Im Folgenden werden die in Abbildung 1 genannten
Thesen zum SCM detailliert begründet.
These 1: Supply Chains sind problematische
Konstrukte
Der Begriff „Supply Chain“ ist in zweifacher Hinsicht
problematisch: Er verengt den Blick von verzweigten Netzen
S U P P L Y CHAIN MANAGEMENT III/2006 7

E N T W U R F
XXXXXXXXXXXXXXXX
These 1
These 2
These 3
These 4
These 5
These 6
These 7
Supply Chains sind problematische
Konstrukte
Der Managementvision fehlt das
Organisationskonzept
Vertikale Integration kostet Flexibilität
und Skaleneffekte
Die (Teil-)Suspendierung des
Marktmechanismus schwächt die
Wettbewerbsposition vertikal
integrierter Supply Chains
Lokale Entscheidungen liefern bessere
Ergebnisse als eine netzwerkweite
Zentralplanung
Eine Verlagerung des Wettbewerbs auf
die Stufe ganzer Supply Chains findet
nicht statt
Die Zukunft gehört lose gekoppelten,
intelligent vernetzten Regelkreisen
Abb. 1: Thesen zur zukünftigen Entwicklung
logistischer Netzwerke
auf lineare Ketten, und er suggeriert dabei, Supply Chains
böten sich als Objekte einer ganzheitlichen Gestaltung in
ähnlicher Weise an wie einzelne Unternehmen – als vorgeformte
Gebilde mit einer klar umrissenen Grenze zwischen
sich und ihrer Umwelt. Tatsächlich aber sind viele
Unternehmen Kreuzungen, durch die hindurch Lieferwege
von ganz unterschiedlichen Vorlieferanten
zu ganz unterschiedlichen Endproduktherstellern
laufen. Im Urzustand sind sie damit
Elemente einander überlappender, mehrseitig
offener, polyzentrischer Netze. Das ist zunächst
einmal nicht Ausdruck einer logistischen
Schwachstelle, sondern eine Folge
durchdachter unternehmerischer Strategien. Dysfunktionale
Wirkungen zeigen diese (in der Regel nicht nur logistisch
begründeten) Strategien erst dann, wenn man sie an den
Anforderungen von „Supply Chain Management“ misst.
Die mit dem Supply-Chain-Begriff verbundene „sequenzielle
Wertadditionsperspektive“ ([5]) verliert ihren Anschein
von Selbst-Evidenz, wenn man die Substituierbarkeit
von „Partnern“ zulässt. Schon bei der Konzentration auf
zwei Wertschöpfungsstufen führen Strategien einer Mehrquellenversorgung
bzw. einer Bedienung mehrerer Kunden
und multipler Absatzkanäle in eine Situation, in der man
sich, modelltheoretisch gesprochen, die Formulierung einer
für alle tangierten Unternehmen gültigen Zielfunktion nicht
mehr vorstellen kann. Jede Beziehung zwischen zwei Unternehmen,
die mit der anderen Marktseite nicht exklusiv
kooperieren, ist doppelt kontingent, d. h. jedes dieser beiden
Unternehmen hat eine eigene Agenda und einen anderen
Entscheidungskontext, was die Konvergenz der gesuchten
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Lösungen in ein gemeinsames „Optimum“ schon bilateral
unmöglich macht. Versuche, weitere Wertschöpfungsstufen
in einen ganzheitlichen Problemlösungsprozess einzubeziehen,
erzwingen die Durchdringung zunächst fremder
Stücklisten und Lieferantenbeziehungen, und sie landen
damit vollends im Nebel der Komplexität.
Aus diesen überkomplexen Beziehungsnetzen kann
man zwar begrenzte Gebilde „herausschneiden“, die dann
– etwa zentriert um ein marktmächtiges „fokales“ Unternehmen
– als Objekte einer unternehmens-übergreifenden
Optimierung zur Verfügung stehen könnten. Allerdings ist
dieser Akt der Konstitution eines Referenzsystems nicht
willkürfrei möglich, d. h. schon der Versuch der ganzheitlichen
Betrachtung und Gestaltung muss mit einem Verrat
an der eigenen Idee beginnen. Schließlich kann man nicht
ausschließen, dass das theoretische Gesamt-Optimum
schon bei diesem Akt der Komplexitätsreduktion verloren
gegangen ist. Wie jede Form menschlichen Problemlösens
basiert SCM in Teilen auf der Ignoranz von Interdependenzen.
Hinzu kommt, dass sich Ausschnitte aus Netzen nicht
machtfrei, sondern nur interessengeleitet bilden lassen
und dass es dabei zu rivalisierenden Netzwerkkonfigurationen
kommen kann. Der in der Konsumgüterwirtschaft
ausgetragene Streit zwischen Industrie und Handel um die
Kontrolle von Warenströmen und zugehörigen Bündelungspotenzialen
liefert hierfür ein anschauliches Beispiel. Abbildung
2 lässt erkennen, dass es sich hierbei nicht um eine
„Win-Win-Situation“ handelt.
Pragmatiker werden nun an dieser Stelle zu Recht einwenden,
dass es immer noch besser ist, ein begrenztes
Netzwerk zu „optimieren“, das zuvor aus einer unübersichtlichen
Gesamtstruktur nicht ganz willkürfrei herausgeschnitten
worden ist, als jeden Versuch in dieser Richtung
ganz zu unterlassen. Dem wäre zu folgen, wenn dies der
einzige konzeptionelle Mangel des SCM-Konzeptes wäre.
These 2: Der Managementvision fehlt das
Organisationskonzept
Selbst bei einer pragmatischen Beschränkung des Optimierungsanspruchs
auf einen ausgewählten Kreis strategisch
wichtiger Partner fällt eine für die Implementierung
kritische konzeptionelle Lücke ins Auge: Die Idee der
durchgängigen Gestaltung und Optimierung ganzer Supply
Chains ist offensichtlich in einem weitgehend organisationsfreien
Raum gedacht. Mit einer irritierenden Leichtigkeit
wird innerhalb des SCM-Kontextes immer wieder eine Ausdehnung
der Verfügungsgewalt von Führungskräften über
die Grenzen des Eigentums postuliert bzw. gefordert. Die
gleichzeitig in vielen Publikationen feststellbare Überfixie-
8
S U P P L Y CHAIN MANAGEMENT III/2006

E N T W U R F
XXXXXXXXXXXXXXXXX
Abb. 2: Konkurrierende Netzwerkausschnitte
rung auf Fragen der Ablauforganisation suggeriert, man
könne durch eine intelligente Prozessintegration Fragen
einer angepassten Aufbauorganisation individuell suspendieren
und/oder kollektiv überspringen.
Mindestens für die stärkere Integrationsvariante müsste
aber vorab geklärt werden, wer z. B. über die Aufnahme und
den Ausschluss von Netzwerk-Mitgliedern entscheidet, wer
über einen Strategiewechsel befindet, ob und gegebenenfalls
unter welchen Umständen (außerhalb der ganzheitlichen
Optimierung?) auch Geschäfte mit Dritten zulässig sind,
wie und durch wen Kosten und Nutzen der Kooperation
festgestellt und verteilt werden sollen und wie Zielkonflikte
zu lösen sind. Braucht man dafür nicht irgendeine Art von
„Sekundärorganisation“, die bei Versorgungsengpässen
beispielsweise legitimiert wäre, Produktionspläne von
Henkel zusammen mit Proctor & Gamble-Aufträgen so umzuschreiben,
dass das Ganze dann ein auf die Kapazitäten
der Vorlieferanten abgestimmtes „Optimum“ ergibt?
Soweit das Thema „Governance Structures“ in der SCM
Literatur adressiert wird, werden in der Regel zwei alternative
Lösungen des Führungsproblems angesprochen,
die allerdings nur selten weiter ausgearbeitet werden: die
Orientierung an einem mit ausreichender Marktmacht ausgestatteten
„fokalen“ Unternehmen, und eine kooperative,
dezidiert heterarchische Form der netzwerkweiten Selbstorganisation
mit Namen „Collaboration“ ([6]). Ob diese beiden
Ansätze einander ausschließen und jeweils unter anderen
spezifischen Randbedingungen zum Tragen kommen sollen
oder auch in einer Mischform vorstellbar sind, bleibt dabei
in der Regel offen. Offen bleibt damit auch die Frage, wie
sich „leadership“ mit dem „ideal of self-organizing, polycentric
actors forming a supply chain“ verträgt ([7]).
Aus Sicht der SCM-Konzeption
vereinfacht Macht das zu
lösende Problem. Wenn Macht
ausreicht, um Koordinationsprozesse
unternehmensübergreifend
zu hierarchisieren, dann
müsste man organisationsseitig
nichts wirklich Neues schaffen.
Der Vorwurf des konzeptionellen
Defizits griffe insoweit ins
Leere, und die SCM-typische,
begrenzende Fokussierung auf
das Design von Prozessen bliebe
unschädlich. Allerdings ist das
mit einigen Beschränkungen
verbunden. Wenn ausgeprägte
Marktmacht die notwendige
und hinreichende Bedingung
dafür ist, an die SCM-Potenziale
heranzukommen, macht die
Empfehlung dieser Konzepte als
„best practice“ nur noch wenig
Sinn: Macht kann man weder
imitieren noch ad hoc schaffen.
Entsprechende Empfehlungen
gelten dann nur für jene, die schon Macht haben. Alle anderen
haben sich anzupassen oder bleiben draußen.
In solchen Konstellationen würde auch die Rede von
„Partnerschaften“ und „Win-Win-Situationen“, die die SCM-
Literatur wie ein roter Faden durchzieht, wenig Sinn machen.
Wo Macht auftritt, gilt eher die Regel „The winner takes it
all“. Auch von „ganzheitlicher Optimierung“ sollte dann
nicht mehr gesprochen werden. Dem Machtinhaber werden
abweichende Handlungs- oder Gestaltungsempfehlungen
anderer Netzwerkteilnehmer nur als Ausdruck zu überwindender
Bereichsegoismen erscheinen. Das liefert umgekehrt
den Betroffenen ein starkes Motiv, angesichts der mangelnden
Opferbereitschaft der Machtinhaber das Netzwerk zu verlassen
oder eine ausreichende Gegenmacht zu entwickeln
und damit in der Verfolgung eigener Ziele unabhängig zu
werden. Marktmacht mag ausreichen, im Verhältnis zu
„First-Tier-Suppliern“ Übereinstimmung mit den eigenen
Anforderungen durchzusetzen. Für eine Konstitution geschlossener
Netze, die über mehrere Wertschöpfungsstufen
reichen und einer ganzheitlichen Planung unterworfen
werden können, reicht sie in der Regel nicht aus. Macht erweist
sich damit als ein unvollkommenes Substitut für eine
eigenständige Supply Chain Organisation.
Liegt die Lösung in der Kooperation? Auch da sind
Zweifel angebracht. Die Hierarchiefreiheit, der das Alternativmodell
„Collaboration“ den Charme des Neuen verdankt,
ist gleichzeitig für eine zentrale Schwäche dieses Konzeptes
verantwortlich. Da dieses Konzept nicht die Konturen
eines neuen Organisationsmodells hat, sondern sich eher in
Appellen erschöpft, die „kulturellen“ Rahmenbedingungen
eines Leistungsaustausches zu ändern und dabei erforderlichenfalls
Machteinsatz durch Partnerschaft zu ersetzen,
S U P P L Y CHAIN MANAGEMENT III/2006 9

E N T W U R F
XXXXXXXXXXXXXXXX
bleibt es als alleiniges Objekt praktischer Implementierungsprojekte
nicht nur zu unscharf, sondern letztlich sinnlos.
Collaboration ist kein Selbstzweck, sondern eine (nicht
ganz problemfreie) Voraussetzung dafür, dass konkretere
SCM-Projekte wie Vendor Managed Inventory (VMI), Available
to Promise (ATP) oder Collaborative Planning Forecasting
and Replenishment (CPFR), welche die versprochenen
Wertsteigerungen über strukturierte Prozessänderungen im
Rahmen der schwächeren Integrationsvariante nachliefern,
angegangen und zum Erfolg geführt werden können ([8]).
Letztlich liefern beide Ansätze keine befriedigenden
Antworten auf die Frage, welche organisatorischen Vorkehrungen
die Ermittlung und Realisierung netzwerkweiter
Optima erschließen oder überhaupt nur ein Handeln auf
einer „Netzwerkebene“ ermöglichen könnten. Top down
(als „Oktroi“) lassen sich Netze weder konfliktfrei noch
vollständig schließen, und bottom up kann
man bestenfalls auf eine (ergebnisoffene)
Emergenz von Systemen höherer Ordnung
hoffen. Vor diesem Hintergrund verwundert
es nicht, dass diese Ansätze bislang zwar
über bilateral implementierte Prozessinnovationen
so etwas wie „Vernetzung“ gefördert,
aber keine Netzwerke als mit eigener Identität ausgestattete
neue Organisationsformen hervorgebracht haben.
Auch Systeme höherer Ordnung müssen zwei Mindestbedingungen
der „Systemhaftigkeit“ erfüllen: sie müssen
über klare Grenzen zwischen sich und ihrer Umwelt verfügen
und einheitliche Ziele verfolgen. Für das Ausbleiben
solcher institutioneller Innovationen gibt es aber auch noch
andere Ursachen als das Fehlen einer unternehmensübergreifenden
Führungsstruktur.
These 3: Vertikale Integration kostet Flexibilität
und Skaleneffekte
Unter vielen Vertretern des SCM-Konzeptes gilt es als
ausgemachte Sache, dass sich der Wettbewerb zukünftig
von der Ebene einzelner Unternehmen auf die Ebene ganzer
Supply Chains verlagern wird (vgl. hierzu auch These 6).
Dabei wird nicht immer klar gesagt, ob eine derart rigide
Integration, mit der vertikal verbundene Firmen zu unternehmerischen
Schicksalsgemeinschaften verflochten werden,
das Ende einer evolutionären Entwicklung markieren
oder bereits als Voraussetzung für die volle Ausschöpfung
der SCM-Potenziale gelten müssen. Es lässt sich mit verschiedenen
Argumenten zeigen, dass im Hinblick auf den
Anspruch einer Supply Chain-übergreifenden Optimierung
letzteres angenommen werden muss.
Zwei der meistdiskutierten Hauptargumente folgen aus
der Notwendigkeit spezifischer Investitionen und der Notwendigkeit
von Vertrauen. Beiden Argumenten gemeinsam
ist, dass sie sich nicht mit opportunistischem Verhalten
vertragen. Spezifische Investitionen in Schnittstellen, die in
dem hier diskutierten Kontext angesichts der chronischen
Standardisierungsdefizite bei „Collaboration-Workflows“
und IT-Systemen unerlässlich sind, würden durch einen
Partnerwechsel zu versunkenen Kosten entwertet. Und
Partnern, die keine Treue zeigen, vertraut man nicht die für
ein integriertes Bedarfs-/Kapazitätsmanagement unerlässlichen
sensiblen Informationen an. Nimmt man die hierdurch
ermöglichten Transaktionskostenvorteile (ersparte
Such- und Verhandlungskosten) als eine Art „Treuerabatt“
hinzu, so landet man sehr schnell in der Exklusivität. Betrachtet
man die hier aufgeworfene Frage näher, so zeigt
sich freilich, dass es neben diesen ökonomisch-psychologischen
Argumenten auch rein konstruktionsbedingte,
„prozess-technische“ Argumente für eine strikte vertikale
Integration gibt.
Beispielhaft lässt sich das an dem für SCM zentralen
„Capable-to-Promise-Konzept“ herleiten. Die mit belastbaren
Lieferzeitzusagen verbundene Planungssicherheit kann
man durch dieses Konzept nur erlangen, wenn Lieferanten
auf eine entsprechende Verfügbarkeitsanfrage nicht nur
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
mit Auskünften über die aktuelle oder eine „wahrscheinliche“
zukünftige Kapazitätssituation reagieren, sondern
mit Kapazitätsreservierungen. Wer mit seinen Kapazitäten
mehrere Kunden oder Absatzkanäle versorgt, muss freilich
immer damit rechnen, dass der prognostizierte Mehrbedarf
zu einem Zeitpunkt entfällt, wo er bereits Aufträge
anderer Kunden abgelehnt hat. Entschädigungslose Vorab-Reservierungen,
die nur eine Seite binden, wären schlicht
Risikoüberwälzungen, die sich nicht mit der Rede von „Partnerschaft“
und „Win-Win-Situationen“ vertragen. Selbst
„faire“ Entschädigungen für einen Kapazitätsverfall aber
wären das Eingeständnis, dass es infolge nicht konsequent
geschlossener Systemgrenzen keine stabilen internen Gesamt-Optima
gibt.
Analoge Probleme sind auf der Seite der Abnehmer
vorstellbar. Zulieferer mit vorübergehenden Kapazitätsengpässen
könnten im Sinne eines internen Supply Chain
Optimums verlangen, dass die Abnehmer ihre eigenen
Kunden (als Kunden „der“ Supply Chain) warten lassen,
anstatt sich opportunistisch über Dritte zu versorgen. Wenn
die Mitglieder eines Netzwerkes zum Wohle eines größeren
Ganzen aber immer wieder die Chancen von Markt und
Wettbewerb ungenutzt (und damit Kapazität verfallen
und/oder Kunden warten lassen) müssen, wird niemand
mehr mit dem Wort „Optimierung“ noch eine sinnvolle
Vorstellung verbinden können. Das funktioniert nur auf
der Basis einer rigiden Integration, wenn nach Schließen
der Außengrenzen eines Netzwerkes die hier geschilderten
Probleme mangels Alternativen zu internen Problemen
werden, die schlicht hinzunehmen sind. Was dabei nicht
entfällt, sondern nur aus dem beschränkten Entscheidungshorizont
verschwindet, sind die Opportunitätskosten des
Verzichtes auf eine Nutzung des Marktes. Sie sind der Preis
der durchgehenden „Optimierung“.
10
S U P P L Y CHAIN MANAGEMENT III/2006

E N T W U R F
XXXXXXXXXXXXXXXXX
Die Folgerungen liegen nunmehr auf der Hand: Offen
gehaltene Beschaffungs- und Absatzkanäle fragmentieren
Supply Chains und machen sie als Ganzheit unplanbar. Wer
eine marktwirtschaftliche Koordination für ineffizient hält,
muss (jedenfalls, wenn er an dem Leitbild der ganzheitlichen
Optimierung festhält) verzweigte Netzwerke auf lineare
Ketten reduzieren – ganz oder gar nicht. Es ist absehbar,
dass er damit (frei nach Adam Smith) unwillentlich Ziele
fördern wird, die nicht Teile seiner Absicht sind.
Zu diesen Folgekosten zählen neben dem beispielhaft
bereits herausgearbeiteten Flexibilitätsverlust vor allem
auch durch Exklusivität zerstörte Skaleneffekte. Vertikal integrierte
Lieferketten geben mit ihrer Architektur nicht nur
einen Freiheitsgrad der Anpassung an veränderte Marktbedingungen
auf, sondern verschließen sich darüber hinaus
einer wichtigen Quelle der Produktionskostendegression.
These 4: Die (Teil-)Suspendierung des Marktmechanismus
schwächt die Wettbewerbsposition
vertikal integrierter Supply Chains
Durch eine rigide vertikale Integration wird der Wettbewerb
gleich an zwei Stellen suspendiert. Lieferanten werden
von dem Zwang entbunden, sich auf ihrer Wertschöpfungsstufe
immer wieder neu im Wettbewerb zu behaupten. Und
Preiskämpfe zwischen den Wertschöpfungsstufen werden
suspendiert, weil sie dem Ziel der Transaktionskostensenkung
und dem Geist der Partnerschaft widersprechen (im
Übrigen wären sie auch sinnlos, weil es mangels Alternativen
keine Druckpotenziale mehr gibt). Die daraus resultierenden
Wirkungen auf die Anreizsysteme der beteiligten Unternehmen
werden nur selten bedacht. Sie sind gravierend.
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Der Ersatz von Marktpreisen durch Verrechnungspreise
hat zwangsläufig verzögerte oder verzerrte Anpassungen
zur Folge. So würde etwa ein Zulieferer, in dessen Markt
es zu Überkapazitäten kommt, als festes Glied einer als
Einheit geformten Supply Chain zunächst keinerlei Veranlassung
sehen, die ihm unter anderen Bedingungen zugestandenen
Verrechnungspreise freiwillig zur Disposition
zu stellen. Da sich sein Partner und ehemaliger Kunde das
Ausnutzen günstiger Gelegenheiten selbst versagt hat und
deshalb seine Marktübersicht verliert (nur durch den Abbau
von Einkaufsfunktionen lässt sich ja die erhoffte Senkung
der Transaktionskosten ergebniswirksam realisieren),
werden solche Preisbewegungen möglicherweise auch gar
nicht mehr zeitnah und präzise wahrgenommen. Die äußere
Wettbewerbsfähigkeit der Supply Chain nimmt damit ab,
weil sie den Wettbewerb im Inneren als Energiequelle außer
Kraft gesetzt hat.
Das unterlegene Anreizsystem kann auch noch an einer
anderen Stelle Schaden stiften. In dynamischen Märkten
werden die Beteiligten schon nach kurzer Zeit nicht mehr
wissen, ob die zwischen ihnen über Verrechnungspreise
vereinbarten Verteilungsregeln irgendwelchen Ansprüchen
von Fairness und Gerechtigkeit genügen. Das kann für ähnlich
viel Sprengstoff sorgen wie der Eindruck, man könne
Produkte außerhalb der eigenen Supply Chain zu besseren
Konditionen verkaufen oder erstehen als innerhalb der eigenen
Organisation. Die Verträglichkeit mit dem Shareholder-
Value-Konzept bleibt offen und wird bezeichnenderweise
nicht einmal im Ansatz diskutiert.
Den größten Schaden dürfte die Abschaltung der Kraftquelle
„Wettbewerb“ aber im Bereich der Innovationsdynamik
haben. Lieferanten, deren Absatz schon durch die
Zugehörigkeit zu einer Lieferkette gesichert erscheint, müssen
ihre Existenzberechtigung nicht mehr dadurch erneuern,
dass sie sich permanent an der Spitze des technischen Fortschritts
behaupten. Letzteres dürfte ihnen auch schwer fallen,
da ihnen die Inspiration fehlt, die andere Unternehmen
dadurch erfahren, dass sie im Markt ständig mit den Erwartungen
und Anforderungen unterschiedlicher Kunden
konfrontiert werden. Es ist höchst unwahrscheinlich, dass
vertikal integrierte Supply Chains Lieferanten vom Schlage
Intel oder Bosch hervorbringen können. Sie können sie auch
nicht nachträglich integrieren. Solche Unternehmen beziehen
ihre Kraft aus ihrer Autonomie.
These 5: Lokale Entscheidungen liefern bessere
Ergebnisse als eine netzwerkweite Zentralplanung
Nun liefert das SCM-Konzept mit den bislang unterschlagenen
Vorteilen der vertikalen Integration Kompensationsmöglichkeiten
zum Ausgleich der bislang herausgestellten
Nachteile. Schließlich sind die Potenziale,
die durch eine wertschöpfungsstufenübergreifende
Optimierung erschlossen werden
können, noch gar nicht daraufhin untersucht
worden, ob sie nicht trotz aller genannten
Beschränkungen immer noch gravierend
genug sind, um den beteiligten Unternehmen
„unter dem Strich“ Wettbewerbsvorteile zu verschaffen.
Immerhin scheinen diese Potenziale auf der Hand zu liegen.
Schließlich kann man auf einer logischen Ebene stringent
beklagen, dass Zusammenhänge verloren gehen,
Lösungsräume schrumpfen, Zielkonflikte nicht sorgfältig
ausbalanciert werden und einige besonders vorteilhafte
Handlungsoptionen ganz aus dem Blickfeld verschwinden,
wenn verschiedene Organisationseinheiten, die im Verhältnis
zueinander Prozessnachfolger sind, die Konsequenzen
ihrer jeweiligen Entscheidungen wechselseitig als Datum
(und damit als Restriktion) betrachten, anstatt alle irgendwie
zusammenhängenden Probleme simultan zu lösen. Außerdem
müssen separierte Entscheidungsprozesses durch
Puffer in Form von Beständen und Reservekapazitäten
entkoppelt werden, um die in Kauf genommenen Abstimmungsdefizite
zu neutralisieren. Damit werden integrierte
Supply Chains zumindest theoretisch „schlanker“.
Bei näherer Betrachtung wird jedoch schnell deutlich,
dass die zur Berücksichtigung von Interdependenzen erfor-
S U P P L Y CHAIN MANAGEMENT III/2006 11

E N T W U R F
XXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
derliche Zentralisierung von Entscheidungen alles andere
ist als ein Königsweg zum Erfolg. Die Schwierigkeiten beginnen
schon mit der Modellierung der vormals „lokal”
gehandhabten Probleme im Rahmen eines ganzheitlichen
Supermodells.
Optimierung basiert auf Komplexitätsreduktion. Ein als
unternehmensübergreifende Optimierung verstandenes
SCM ist deshalb nur auf der Grundlage abgekappter Interdependenzen,
impliziter Annahmen und – bewusst oder
unbewusst – ausgeklammerter Abhängigkeiten möglich,
d. h. als Suboptimierung eines von allen mathematischen
Unhandlichkeiten bereinigten und qua Prämissenbildung
drastisch vereinfachten Ausgangsproblems. Modellbildung
als Voraussetzung von „Optimierung“ ist immer mit einem
Realitätsverlust verbunden und muss Opportunitäten
negieren, weil sie Restriktionen braucht. Dabei bleibt sie
auf die Verarbeitung quantifizierbarer Informationen beschränkt.
Im Zweifel gehen Messbarkeit und Rechenbarkeit
(„Modellierbarkeit“) vor Relevanz ([9]).
Beides macht diesen Ansatz „arm“ im Vergleich zu der
Fülle an schwächer strukturiertem Wissen, die in nicht
modellbasierten, dezentralen Entscheidungsprozessen verarbeitet
werden kann. Einen Betriebsrat angesichts einer unerwarteten
Bedarfsspitze ad hoc zu einer Wochenendschicht
zu überreden, kann Lösungsräume jenseits modellierter
Restriktionen erschließen, auf die ein Optimierungskalkül
schon konstruktionsbedingt nie kommen kann. Auch ohne
Optimierungsmodell würde eine zentrale Planungsinstanz
diese Möglichkeit vermutlich aber nicht sehen. Sie kann
sich ein solches lokales Wissen nur sehr begrenzt verfügbar
machen, weil es keinen Weg gibt, solche Informationen bedarfsgerecht
„bottom up“ fließen zu lassen.
Mit der schlechteren zentralen Informationsversorgung
korreliert das Problem der erhöhten Irrtumsrisiken. Besonders
nachteilig wirkt sich dabei aus, dass Fehlentscheidungen
in integrierten Supply Chains gravierendere Auswirkungen
haben, weil sie mehr Ressourcen in die falsche Richtung
lenken. Ein erhöhtes Irrtumsrisiko paart sich also mit erhöhten
Folgekosten. Das impliziert nicht nur einen höheren
Erwartungswert für Fehlentscheidungskosten, sondern
auch die Notwendigkeit umfangreicherer Korrekturmaßnahmen.
Synchronisation wird damit teuer: Supply Chains
irren sich gründlicher.
Den Gedanken, dass Entscheidungen, die auf dem zusammenfassenden
Wissen einer zentralen Planungsinstanz
aufbauen, langsamer sein müssen und (nicht nur deshalb)
schlechter sein können als Entscheidungen, die sich auf
dem gesonderten Wissen Vieler gründen, können oder
wollen manche Anhänger einer holistischen Planung offenbar
nicht denken. Die zunehmende Marktdynamik, die
eine Verschiebung der Gewichte von der antizipierenden
Planung zur ereignisgetriebenen Adaption (und damit
zur Selbstorganisation) erfordert, wird sie dazu zwingen
– weil sie beobachten müssen, dass Pläne auch bei verkürzten
Planungsfrequenzen und dementsprechend häufigerer
Planadaption ihre eigenen Planungshorizonte nicht mehr
erleben und dass Manager vor Ort deshalb chronisch etwas
anderes tun (müssen) als das, was ihnen eine Zentrale
vorgegeben hat ([10]). Die erhoffte Renaissance mathematischer
Optimierungsmodelle wird nicht zu einer Substitution
von „unternehmerischem Fingerspitzengefühl“ führen,
sondern darauf angewiesen bleiben. Und die mit zunehmender
Marktdynamik unausweichliche Renaissance der
Bedeutung von Erfahrung und Intuition wird uns zeigen,
dass wir die relative Bedeutung der Informationstechnologie
gelegentlich überschätzt haben.
These 6: Eine Verlagerung des Wettbewerbs auf
die Stufe ganzer Supply Chains findet nicht statt
Die Wettbewerbsverlagerungsthese ist als „much-ballyhooed
proposition“ ([11]) so weit verbreitet, dass man sie
eigentlich als Teil des SCM-Konzeptes verstehen muss. „Der
Wettbewerb findet in wachsendem Maße ebenso zwischen
Wertschöpfungsketten ... wie zwischen Unternehmen
statt“, stellt beispielsweise Straube
fest und kann sich dabei auf Christopher
(1998) berufen, der mit dieser Behauptung
unzählige Male gedanklich (wenngleich
nur selten wörtlich) zitiert wird ([12]). Und
Jahns assistiert: „Diese Erkenntnis ist nicht
nur graue Theorie, sondern Realität” ([13]). Bezeichnenderweise
sind die beiden hier bemühten Beispiele aber in keiner
Weise als Bestätigungsinstanzen geeignet.
Die Textilkette Zara lässt einen Großteil der eigenen Produktion
„in kleinen Nähbuden in Galizien und Portugal“
fertigen ([14]). Das macht dieses Beispiel hochgradig kontingent.
Und im umgekehrt gelagerten Falle DELL sorgt
schon die modulbasierte Standardisierung der montierten
Komponenten für eine prinzipielle Austauschbarkeit der
meisten Lieferanten, so dass man bestenfalls von einer Konkurrenz
von Netzwerkmodellen (etwa einem Wettbewerb
zwischen einstufigen und mehrstufigen Vertriebskanälen)
sprechen kann, nicht aber von „erfolgreichen Supply Chain
Partnerschaften“, die sich durch einen wechselseitigen Verzicht
auf eine opportunistische Nutzung des Marktes zu
einer neuen Art von Quasi-Organisation zusammenschließen.
Wettbewerb gibt es hier nach wie vor auf allen Wertschöpfungsstufen.
Er wird nicht suspendiert oder verlagert,
sondern ausgeschöpft und bestenfalls durch längere Bindungsfristen
etwas entschärft. Jede spezifische Investition
in exklusive Lieferantenbeziehungen würde die Vielfalt der
Optionen einschränken, die Modularität schafft. In einem
hochdynamischen Markt mit einem schwer vorhersehbaren
Innovationsgeschehen kann sich ein Kostenführer solche
Selbstbeschränkungen nicht leisten.
Was die Verfechter der Wettbewerbsverlagerungshypothese
bislang versprochen, aber nicht geliefert haben, ist
12
S U P P L Y CHAIN MANAGEMENT III/2006

E N T W U R F
XXXXXXXXXXXXXXXXX
der Nachweis eines qualitativen Sprungs von einer stärkeren
Kunden- bzw. Lieferantenintegration zu daraus resultierenden
oder darauf aufbauenden Systemen höherer Ordnung,
die ihre neue Identität darauf gründen, dass sie auf der
Grundlage formal geregelter Mitgliedschaften im Innenverhältnis
eine ursprünglich dezentral funktionierende marktliche
durch eine ganzheitlich zugreifende hierarchische
Koordination ersetzen und dabei auf „economies of substitution“
grundsätzlich verzichten ([15]). Angesichts der
hier herausgearbeiteten Opportunitätskosten einer rigiden
vertikalen Integration erscheint das nicht verwunderlich.
These 7: Die Zukunft gehört lose gekoppelten,
intelligent vernetzten Regelkreisen
Innerhalb des SCM-Konzeptes werden immer wieder
Systementwürfe propagiert, die im Rahmen einer statischen
Weltsicht einseitig auf Planung, Kontrolle, Integration und
Zentralisierung setzen – als gäbe es für dieses Designprinzipien
weder Alternativen noch einen Preis. Tatsächlich jedoch
impliziert zumindest eine rigide vertikale Integration gegenüber
einer marktlichen Leistungskoordination eine ganze
Reihe von Nachteilen, deren gravierendster den Kern des
SCM-Konzeptes betrifft: die Fähigkeit eines Systems, sich in
einer wachsenden Umweltdynamik zu behaupten.
Es lassen sich starke Argumente dafür ins Feld führen,
dass lose gekoppelte, dezentral gesteuerte Regelkreise mit
unvorhergesehenen Änderungen wesentlich besser fertig
werden als jeder Versuch hochintegrierter Ketten, auf Parametervariationen
mit immer neuen Entwürfen einer unternehmensübergreifenden
Gesamtplanung zu reagieren. Rigide
Kopplungen führen nicht nur zu Anpassungszeitverlusten,
sondern zu Abweichungsverstärkungen („Dominoeffekten“),
die sich als schädlicher herausstellen können als die eigentlich
bekämpften Aufschaukelungseffekte. Supply Chains produzieren
Probleme, die andere gar nicht haben. Und sie tun dies
umso mehr, je mehr Wertschöpfungsstufen sie dem Zugriff
einer integrierten Gesamtplanung unterwerfen wollen.
Abb. 3: Abgestimmtes Bedarfs-/Kapazitätsmanagement
Abbildung 3 zeigt prototypisch wie innerhalb der
schwächeren Variante von Integration Vernetzung ohne
Netzwerkbildung funktionieren kann. Bedarfsprognosen,
Produktionspläne und Kapazitäten werden jeweils bilateral in
einem revolvierenden Prozess so aufeinander abgestimmt,
dass es infolge eines mehrstufigen „Constrained based
Planning“ beiderseits zu stabileren Plänen kommt und dass
infolgedessen weniger Redundanzen (Überkapazitäten
und/oder Sicherheitsbestände) zur Unsicherheitsabsorption
benötigt werden.
Der entscheidende Unterschied zur Supply Chain Vision
ist die unangetastete Autonomie von Unternehmen, die sich
zwar „vernetzen“, aber nicht rigide verketten und nach außen
verschließen. Obwohl sie aus Sicht eines ganzheitlichen
Systemdenkens scheinbar „out of control“ sind, sind lose
gekoppelte, dezentrale „Systeme“ in Summe von einer (allerdings
an keiner einzigen Stelle klar verorteten) höheren
Intelligenz. Sie sind qua Entkopplung frei von Selbstinfizierungseffekten,
und sie können mehr Informationen aufnehmen
und diese Informationen schneller verarbeiten, auch
weil sie vergleichsweise hierarchiearm operieren. Und weil
die Netzwerkangehörigen einander nicht restlos ausliefern,
verfügen sie an entscheidender Stelle über höhere Freiheitsgrade
der Anpassung an Umweltänderungen. In einer unbestimmten
Umwelt überleben nur Systeme, die sich selbst
ein Mindestmaß an innerer Unbestimmtheit leisten.
Da sie als kontextreichere Systeme in Summe mehr über
ihre (jeweilige) Umwelt wissen, sind sie lernfähiger. Sie können
ein Wissen nutzen, das als Ganzes gar nicht vorhanden
ist. Und da sie auf selbstorganisierende Regelkreise setzen,
sind sie trotz einer erheblich höheren Zahl von Außenweltkontakten
stabiler: sie lokalisieren ihre Anpassungsbedarfe
und begrenzen ihre Anpassungsrisiken. Ihre auf Selbstbestimmung
basierenden, überlegenen Anreizsysteme verhelfen
ihnen dabei zugleich, statische Effizienz (die „Absorption“
von Unsicherheit) mit dynamischer Effektivität (Innovation
und „Evolution“) zu verbinden. Sie erfahren nicht nur mehr,
sondern sie können auch mehr
aus ihren Erfahrungen machen
– weil sie hierarchiefreier operieren,
schnellere Rückkopplungen
erhalten und über mehr Opportunitäten
(man könnte auch
sagen: über mehr mögliche Zukünfte)
verfügen.
Lose gekoppelte Netze wandeln
„Eigensinn“ und Opportunismus
von einer Gefahren- in
eine Energiequelle um. Als „underorganized
systems“ brauchen
sie weniger Zielabstimmung-,
Verteilungs- und Kompetenzregeln
und weniger Ressourcen
für Kontrollen, können dabei
Ressourcen durch Flexibilität
und Rekombination vor Entwertung
schützen und deren
S U P P L Y CHAIN MANAGEMENT III/2006 13

E N T W U R F
XXXXXXXXXXXXXXXX
Allokation sowohl vom Aufwand als auch vom Ergebnis
her effizienter steuern. Eine wechselseitige Versorgung mit
vormals nicht kommunizierten planungsrelevanten Informationen
kann die Anpassungsfähigkeit aller beteiligten
Unternehmen auch ohne ausschließende Gruppenbildungen
deutlich erhöhen. Dabei kann Komplexitätsreduktion
durch eine selektive, partnerspezifische Variation bilateraler
Bindungsintensitäten durchaus zur Stabilisierung beitragen,
solange partiell erhöhte „Festigkeiten“ in Netzen nicht zur
Gefangenschaft in Kollektiven führt. Kollektive Wirkungen
durch vernetzte Intelligenz gibt es auch ohne Kollektiv:
„without anyone in charge“. ([16]). Wenn solche dezentral
sich koordinierenden Netzwerke intelligent in Wettbewerbssituationen
eingebunden sind und wenn sie Märkte auch im
Innenverhältnis als Koordinationsmechanismen und Energiequellen
nutzen, anstatt sich gegen sie abzuschotten, droht
vertikal integrierten linearen Supply Chains das Schicksal
von Dinosauriern.
Fazit und Ausblick
Zu Beginn dieses Beitrags wurde zwischen einer stärkeren
und eine schwächeren Variante der unternehmensübergreifenden
Prozessintegration unterschieden. Die darauf aufbauende
Kritik sollte nicht als Pauschalkritik des gesamten
SCM-Ansatzes verstanden werden. Der werthaltige Teil
dieses Ansatzes steckt in seiner schwächeren Version: der
Idee einer über Unternehmensgrenzen hinweg ausgedehnten
Sicht auf Bedarfe, Kapazitäten und Prozesszustände.
Um das in dieser schwächeren Integrationsvariante steckende
Potenzial auszuschöpfen, sollten wir den in der
stärkeren Integrationsvariante enthaltenen utopischen Teil
der SCM-Konzeption als geistigen Ballast über Bord werfen
und, zusammen mit dem ins Leere greifenden Ganzheitlichkeitsanspruch,
auch die Wettbewerbsverlagerungsthese
mit großen Fragezeichen versehen. Visionen, die praktisch
nicht funktionieren können, weil sie schon theoretisch defekt
sind, binden Ressourcen an der falschen Stelle (vor allem in
der Wissenschaft) und helfen niemandem.
Die von Ganzheitlichkeitsansprüchen befreite Idee,
Lieferbeziehungen durch eine wechselseitig verbesserte
Versorgung mit planungsrelevanten Informationen überraschungsärmer
zu machen, ist anspruchsvoll genug, um
einer ganzen Generation von Managern und Wissenschaftlern
weiterhin Stoff für ihre Arbeit zu liefern. Diese Arbeit,
mit der sich die aus der älteren Planungsliteratur bekannte
Dichotomie zwischen synoptischer Planung und purem Inkrementalismus
(„Muddling Through“) überwinden ließe
([17]), wird sich intensiver mit Detailfragen der unternehmensübergreifenden
Prozesskoordination (insbesondere
den verschiedenen, praktisch noch wirksamen Integrationsund
Innovationsbarrieren) auseinandersetzen müssen und
nicht in einem großen Entwurf gipfeln. Das macht sie mühsamer
und unspektakulärer, aber auch wertvoller. Um als
Managementkonzept überleben zu können, muss „Supply
Chain Management“ bescheidener werden. Das kann man
auch einen Paradigmenwechsel nennen.
Literatur
[1] Cooper, M.C., Ellram, L.M., Characteristics of
Supply Chain Management and the Implications for
Purchasing and Logistics Strategy, in: International
Journal of Logistics Management, Vol. 4 (1993), No. 2,
S. 13 ff.
[2] Bechtel, Ch., Jayaram, J., Supply Chain Management:
A Strategic Perspective, in: The International Journal
of Logistics Management, Vol. 8, Nr. 1 (1997), S. 15 ff.
[3] Scheer, A.-W., Angeli, R., Herrmann, K., Informationsund
Kommunikationstechnologie als Treiber der Logistik,
in: Pfohl, H.-Chr. (Hrsg), Jahrhundert der Logistik,
Berlin 2001, S. 29 ff.
[4] Bretzke, W.-R., Supply Chain Management: Wege aus
einer logistischen Utopie, in: Logistikmanagement,
Heft 2 (2005), S. 22 ff., Supply Chains im Wettbewerb:
Mehr Erfolg bei weniger Markt?, in: Quantitative Methoden
der Logistik und des Supply Chain Management,
hrsg. von Jacquemin, M., Pibernik, R. und Sucky,
E., Hamburg 2006, S. 3-20, Supply Chain Organisation:
Die vergessene Managementdimension, in: Festschrift
für Wildemann, München 2007 (geplante Erscheinung
1. Quartal 2007). Aus Vereinfachungsgründen wird
hier auf die dort zitierte Literatur verwiesen.
[5] Otto, A., Kotzab, H., Der Beitrag des Supply Chain
Management zum Managment von Supply Chains
– Überlegungen zu einer unpopulären Frage, in: ZfbF,
43. Jg. (2001), S. 157 ff.
[6] Eine dritte, hier nicht weiter diskutierte Organisationslösung
sah ein ganzheitliches Outsourcing des SCM an
Dienstleister vor. Baumgarten, H., Kasiske, F., Zadek,
H., Logistikdienstleister – Quo vadis? – Stellenwert
der Fourth Party Logistics Provider (4PL), in: Logistik
Management, Heft 1 , 2002, S. 27 ff., hier S. 35: „Logistikdienstleister
als sogenannte 4PL werden zunehmend
gefordert sein, die gesamte Planung und Steuerung
aller Aktivitäten entlang der Logistikkette vom Lieferanten
zum Endkunden zu übernehmen“. Diese offenbar
in ein Machtvakuum hineingedachte Idee hat
nicht getragen, weil sie (a) zum Outsourcing eines
Leistungsbündels auffordert, das noch kaum jemand
in der Hand hat, und (b) als Auftragnehmer dafür einen
Typus Dienstleister vorsieht, den der Markt noch gar
nicht hervorgebracht hat. Auch elektronischen Marktplätzen
ist man zeitweilig mit der Erwartung begegnet,
sie könnten ganze Supply Chains aktiv koordinieren.
Die hierzu erforderliche Autorität haben sie nie erhalten.
SCM kann durch Services unterstützt werden, ist aber
selbst nicht zum Service geworden.
[7] Stadtler, H., Supply Chain Management – An Overview,
in: Stadtler, H., Kilger, Ch. (Hrsg.), Supply Chain
Management and Advanced Planning, 3. Aufl., Berlin
u. a. 2005, S. 9 ff.
[8] Eine prägnante Übersicht über “Vendor Managend Inventory”,
„Available to Promise“ und „Collaborative
Planning, Forecasting and Replenishment“ findet sich
14
S U P P L Y CHAIN MANAGEMENT III/2006

E N T W U R F
XXXXXXXXXXXXXXXXX
beispielsweise bei Alicke K., Planung und Betrieb von
Logistiknetzwerken, Berlin u. a. 2003.
[9] Quantifizierbarkeit allein ist dabei eine notwendige,
aber keineswegs hinreichende Bedingung für eine
summarische, netzwerkweite Deckungsbeitragsmaximierung.
Die Annahme, dass alle einbezogenen Supplier
die benötigten variablen Produktions-, Lager- und
Transportkosten genau kennen und fair kommunizieren,
ist ziemlich mächtig. Für manche Zulieferer sind solche
Daten selbst „hidden characteristics“.
[10] Innerhalb einzelner Unternehmen kann man das Umkippen
hochfrequenter Plananpassungen in Revisions-
Hektik und eine nicht mehr beherrschbare operative
Unruhe verhindern, indem man Pläne vor der Exekution
einfriert („frozen zones“). Stabilität geht dann
vor Optimierung. Zentral verplanten Supply Chains
würde das weniger helfen, weil sie schlechtere Pläne
einfrieren müssten. (Außerdem hätten sie mit der Verständigung
auf abgestimmte Einfrierzeiten ein weiteres
Koordinationsproblem zu lösen).
[11] Rice, J.B., Hoppe, R.M., Supply Chain vs. Supply Chain
– The Hype & the Reality, in: Supply Chain Management
Review, Sept/Oct 2001, S. 47 ff.
[12] Straube, F., e-Logistik. Ganzheitliches Logistikmanagement,
Berlin u. a. 2004.
[13] Jahns, Ch., Netzwerkmanagement: Königsweg oder
Irrglaube?, Statement, in: Supply Chain Management,
Heft II (2005), S. 55 f.
[14] Vgl. Logpunkt, Heft 4/2005, S. 22.
[15] Garud, R., Kumaraswamy, A., Technological and Organizational
Designs for Realizing Economies of Substitution,
in: Garud, R., Kumaraswamy, A., Langlois.
R.N. (Hrsg.), Managing in the Modular Age, Malden
u. a. 2003, S. 45 ff.
Ei genanze i ge_ [16] IPM_neu_me Die in der lLiteratur 1 6. 10 . verbreitete 2003 11 : Neigung, 10 Uhr bei Se it längerfristigen
Bindungen gleich die Emergenz von „Zwittern“
e 1
aus Markt und Hierarchie zu hypostasieren (Sydow,
S., Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation,
Wiesbaden 1992, S.104), wird diesem Phänomen so
lange nicht gerecht, wie der Tatbestand der Subordination
nicht erfüllt ist. Um dem Collaboration-Konzept
gerecht zu werden, muss man sich von der Vorstellung
befreien, dass weniger Markt kompensatorisch immer
ein Mehr an Hierarchie bedingt (und umgekehrt).
[17] Schreyögg, G., Unternehmensstrategie. Grundfragen
einer Theorie strategischer Unternehmensführung,
Berlin, New York 1984.
Summary
In order to allow a design and optimization of supply chains
as a whole, many concepts that are propagated under the headline
“Supply Chain Management” argue in favour of a rigid vertical
integration between companies across the borders of ownership.
As a consequence, it has become common practice to argue that
in todays business environment competition no longer takes place
between individual companies but between entire supply chains.
The author reveals the inherent shortcomings of this approach
and substantiates his claim for open, loosely coupled polycentric
networks which exploit the benefits of a better mutual information
about demand and capacities without giving up the economies of
scale and substitution provided by the market. He questions the
often predicted shift of competition to the level of whole supply
chains and argues in favour of a fundamental paradigm change in
the field of logistics.
Verfasser
PROF. DR. WOLF-RÜDIGER BRETZKE, Jahrgang
1944, ist Head of Supply Chain Strategy bei Barkawi &
Partner, Mitglied des Vorstands der Bundesvereinigung
Logistik e.V. (BVL) und lehrt außerplanmäßig Logistik
an der Universität Duisburg-Essen.
Postfach 10 12 22 · 30833 Langenhagen
Hans-Böckler-Straße 52 · 30851 Langenhagen
Telefon 0511 8550-4745 · Telefax 0511 8550-4700
druck@schluetersche.de · www.schlueterschedruck.de
Wir übernehmen
Ihren Druck
S U P P L Y CHAIN MANAGEMENT III/2006 15