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Unternehmen 10 Ich würde sagen, Geradlinigkeit, analytisches Denken, Disziplin, Ehrlichkeit, Aufgeschlossenheit, Humor und Kreativität. Ich habe klare Prinzipien und wechsele meine Grundeinstellung nicht wie das tägliche Hemd. Das kommt für mich nicht in Frage. Auch nicht, wenn eine Drucksituation besteht. Schmelzer am Hochofen Überzeugung, dass unser Unternehmen eigenständig bleiben sollte, und leiten dies aus der Verpflichtung gegenüber den Menschen ab, die hier arbeiten und leben. Diese Verpflichtung ist jedoch nicht einzulösen, wenn wir unrentable Arbeitsplätze auf Dauer konservieren. Sie meinen konkret den <strong>Standort</strong> Peine? Ja, zum Beispiel, aber nicht ausschließlich. In Peine haben wir im ersten Halbjahr 2013 einen Verlust von 230 Millionen Euro gemacht. In Summe hat uns der <strong>Standort</strong> Peine in den vergangenen Jahren mehr als eine halbe Milliarde Euro gekostet. Es war also dringend notwendig, ein Restrukturierungsprogramm durchzuführen, denn die finanzielle Substanz des Konzerns wird durch die hohen Verluste nachhaltig geschädigt. Sie haben Eisenhüttenkunde studiert, treffen heute vor allem kaufmännische Entscheidungen. Was nützt da Ihr Studium? Hochofen Man kann in einem produzierenden und sich entwickelnden Unternehmen wie der Salzgitter AG nur dann wichtige Sachverhalte erkennen und richtige Entscheidungen treffen, wenn man von den grundlegenden Dingen etwas versteht. Ich bin felsenfest überzeugt davon, dass meine technische Ausbildung eine gute Voraussetzung für meine Arbeit bildet. Ich sehe das Unternehmen übrigens nicht – wie so manche Spitzenmanager – als Vehikel für meinen persönlichen Ehrgeiz, sondern bin von unseren beeindruckenden Produktionsprozessen, den komplexen Anlagen und vielfältigen Produkten wirklich fasziniert. Der Schriftsteller Max Frisch stellt in seinem Roman „Homo Faber“ einen streng rationalen, technisch orientierten Ingenieur in den Mittelpunkt. Sehen Sie eigene Parallelen zur Figur des Walter Faber? Ich habe das Buch gelesen und genau das bin ich nicht (lacht). Das ist ein Stereotyp. In etlichen Unternehmen, die ihre Zentrale in der Region haben, haben Naturwissenschaftler und Ingenieure unter Beweis gestellt, dass sie keine mit Scheuklappen versehenen, introvertierten Typen sind, sondern genau das Gegenteil. Leichte Verschrobenheit finden Sie übrigens zum Beispiel auch bei Juristen, Sozialwissenschaftlern, Kaufleuten und anderen Spezies – diese sind dann nur anders ausgeprägt (lacht). Es ist gut, dass wir nicht alle gleich sind, und ich denke, es ist eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungspersönlichkeit, herauszufinden, wo die Stärken der Mitarbeiter, mit denen man sich umgibt, liegen. Was sind Ihre größten Stärken? Was heißt das für Ihr Unternehmen? Vorab gesagt: Diese Grundeinstellung vertrete ich zum Beispiel auch beim Thema Peine. Im Vorstand habe ich – speziell im vorigen Jahr – einige Diskussionen dazu geführt. Dabei habe ich deutlich gemacht: Mit mir wird es keine Stilllegung oder Verkooperierung geben, bevor nicht die letzte Maßnahmen-Patrone verschossen ist. Auch unter den Randbedingungen einer europaweiten Krise der Stahlbranche. Können Sie bitte kurz skizzieren, wie es zu dieser Situation kam? Es begann im Jahr 2007 mit dem Platzen der Immobilienblase in Großbritannien. Danach ging es in den USA weiter. Der Höhepunkt der Finanzkrise war dann die Lehmann-Brothers-Pleite am 15. September 2008. In der EU hat sich aus den Anstrengungen zur Bankenrettung in Kombination mit der hohen Staatsverschuldung einiger Länder letztlich eine Wirtschaftskrise entwickelt. In Deutschland ist sie allerdings nicht so stark ausgeprägt und speziell in unserer Region aufgrund der Stabilität von VW kaum zu spüren. Aber man kann es dennoch nicht einfach ignorieren, dass wir in Europa leben und hier eine Wirtschaftskrise haben, die schließlich auch Kraftwerk Fotos: Salzgitter AG, Peter Lenke, Michael Löwa
11 Unternehmen die Industrie stark in Mitleidenschaft gezogen hat. Können Sie das mit Zahlen verdeutlichen? Die italienische Automobilindustrie befindet sich zurzeit auf dem Produktionslevel von 40 % des Jahres 1993, die französische Automobilindustrie auf 60 %. Baugenehmigungen in Spanien belaufen sich auf 5 % des Vorkrisenniveaus. Das heißt: Da läuft überhaupt nichts mehr, und die Peiner Träger GmbH ist leider zu 100 % Zulieferer der Bauindustrie. Es gibt gegenwärtig im europäischen Markt mehr als doppelt so viel Produktionskapazität bei Trägern wie Nachfrage existiert. Ein Ungleichgewicht von Angebot und Nachfrage hat immer einen harten Preiswettbewerb zur Folge. Im Falle des Stahlträgers liefern alle Produzenten ein definiertes und standardisiertes Produkt, mit dem man sich kaum von seinen Konkurrenten abheben kann. Es geht also im Wesentlichen um Kosten und Produktivität. Unternehmen, die in dieser Beziehung führend sind, bestimmen letztlich die Preisuntergrenzen am Markt. Alle anderen schreiben rote Zahlen, so wie die Peiner Träger GmbH, deren Verluste in diesem Jahr immens hoch ausfallen werden. Das ist genau der Grund, warum wir das von mir als „Rosskur“ bezeichnete Restrukturierungsprogramm durchführen. Die Mindestanforderung ist, dass kein Geld mehr verbrannt werden darf – denn dies gefährdet auf Dauer die Existenz des gesamten Konzerns. Wird die Notwendigkeit des Strukturprogramms also gut verstanden? Die Kommunikation dieser Thematik ist – nicht nur in Peine, sondern generell – keine einfache Sache, weil die Auslastung der Werke zumeist nicht schlecht ist. Unsere Mitarbeiter können die Situation nicht mit Händen greifen, denn sie sehen zwar die erzeugten Produktmengen, nicht aber die extrem schlechten Margen. So werden etwa die Verluste pro Tonne Träger erst in den Abschlüssen sichtbar. Aber das ist die Vergangenheit – ich schaue lieber nach vorn. Ehrlich gesagt könnte ich mir sogar vorstellen, dass wir demnächst in Peine eine positive Überraschung erleben werden – dass wir schneller aus dem tiefen Tal kommen werden, als die allermeisten im Konzern und außerhalb des Unternehmens denken! Heißt das, dass das Ende der Stahlkrise in Europa absehbar ist? Leider nicht. Die Strukturkrise der europäischen Stahlindustrie stellt besondere Anforderungen an uns, die eher mit einem Marathonlauf als mit einem Hundert-Meter-Sprint zu vergleichen sind. Denn bis Europa sich vollends aus dieser Krise herausgewunden hat, brauchen wir bestimmt noch einige Jahre. Wenn wir Pech haben, werden es sogar sieben Jahre. Eine vergleichbare Situation hatten wir ja schon Ende der 70erbis Anfang der 80er-Jahre; da hat es ähnlich lange gedauert. Ich lasse mich davon aber nicht bange machen. Wie ist die Stimmung im Konzern? Es besteht im Konzern ein breiter Konsens über die Marschrichtung, das ist sehr hilfreich. Aufsichtsrat, Arbeitnehmervertreter und IG Metall haben im Oktober der Umsetzung des Programms „Salzgitter AG 2015“ zugestimmt, das die Verschlankung und Optimierung von Prozessen und Strukturen des Konzerns zum Ziel hat. Wir sind jetzt mit der zügigen Umsetzung beschäftigt. Ich bin absolut überzeugt, dass unser Programm erfolgreich sein wird und der Konzern in immer noch solider Verfassung aus der Krise herauskommt. Eines ist klar: Ein Unternehmen im Boom zu führen, ist leicht. Eines in der Krise zu führen, ist dagegen eine Herausforderung. Meine Kollegen und ich sind dazu bereit, und der Salzgitter-Konzern verfügt über alle personellen, finanziellen und technologischen Voraussetzungen, um mit Zuversicht in die Zukunft blicken zu können. Christian Göttner PRO VIDEO
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