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LOGISTIK  Beschaffungslogistik  Kuchler  

  

  

  

Allgemein:   

  

Unternehmenslogistik ist Teil einer Logistikkette und regelt vorwärtsorientierten Materialfluss &  

rückwärtsorientierten  Informationsfluss.  Die  Logistikkette  erstreckt  sich  von  der  

Beschaffungslogistik,  zur  Produktionslogistik,  bis  hin  zur  Distributionslogistik.  Auch  die  

Entsorgungslogistik spielt eine zunehmend wichtigere Rolle.  

  

  Der  Bereich  der  Beschaffungslogistik  erstreckt  sich  vom  Lieferanten,  inklusive  des  Transportes  

zum  Unternehmen, der Lagerhaltung unter Einbeziehung  des  Transportes  im  Unternehmen bis  

hin zur  Teilebereitstellung für die Produktion  

  

  

Aufgaben:   Diese Folgen den „7 R“ Regeln.  

Der richtige Artikel soll in der richtigen Anzahl, in der richtigen Qualität, am richtigen Platz, zur  

richtigen Zeit sein um den richtigen Kunden zur Verfügung zu stehen und das zum richtigen Preis.   

  

  

Analysen:  

  

Die Beschaffungslogistik ist verantwortlich für die Planung und Durchführung aller erforderlichen  

Tätigkeiten,  um  auf  den  Beschaffungsmärkten  die  geforderten  Produkte  und  Informationen  zu  

beschaffen und bereit zu stellen. Im Besonderen bedeutet dies die   

• Erstellung einer Beschaffungsstruktur,   

• die Festlegung und Überwachung von Lieferterminen und –mengen,   

• die Bestimmung der Rahmenbedingungen für den Transport und   

• die Wareneingangsprüfung mit Einlagerung  

Zur Feststellung von Lagerhaltungskosten und möglichen Risiken gibt es verschiedene Analysen   

• Portfolio Technik für Materialien   

Hat zum Ziel Wesentliches von Unwesentlichem trennen, den optimalen Einsatz der Ressourcen  

in der Materialwirtschaft, Beschaffungsstrategien für die verschiedenen Materialien entwickeln  

und Chancen erkennen, die der Markt bietet. Z.B.: Ergebnis‐Risiko Portfolio  

  

  

  

• ABC‐Analyse   

Basierend auf dem Pareto‐Prinzip (80/20 Regel);  

Summe der A‐Artikel besitzen 80% des gesamten Beschaffungswerts  wichtig  

Summe der B‐Artikel besitzen 15% des gesamten Beschaffungswerts  weniger wichtig  

Summe der C‐Artikel besitzen   5% des gesamten Beschaffungswerts  unwichtig   

  

1

Wichtig hierbei ist auch das Mengen‐Wert Verhältnis  

  

  

• XYZ‐Analyse  

X‐Artikel: konstanter Verbrauch, gelegentliche Schwankungen, hohe Vorhersagegenauigkeit   

Y‐Artikel: trendmäßiger Verbrauch, saisonale Schwankungen, mittlere Vorhersagegenauigkeit   

Z‐Artikel: unregelmäßiger Verbrauch, niedrige Vorhersagegenauigkeit  

  

Variationskoeffizent   

Der Variationskoeffizient „v“ gibt an, wie groß die Standardabweichung einer Verteilung   

im Verhältnis zum arithmetischen Mittelwert dieser Verteilung ist. (Die Angabe erfolgt in   

%.) Man berechnet den Variationskoeffizenten, indem man die Standardabweichung   

einer Verteilung durch ihr arithmetisches Mittel dividiert und mit 100 multipliziert.  

  

Auch eine kombinierte ABC/ XYZ Analyse ist möglich.  

  

Bestands‐  

rechnung:  

Teil  des  internen  Rechnungswesens,  der  die  Bestände  an  Material,  Halbfertig‐  und  

Fertigprodukten  mengen‐  und  wertmäßig  ermittelt.  Die  Bestandsrechnung  liefert  damit  

wesentliche Ausgangsinformationen für die Kostenträgerrechnung.   

„...Vermögensgegenstände  sind  mit  den  fortgeführten  Anschaffungs‐  oder  Herstellungskosten  

anzusetzen“  

  

• Einzelbewertungsverfahren:  

Vermögensgegenstände  sind  laut  §252  Abs.  1  Nr.  3  HGB  einzeln  zu  bewerten  (Prinzip  der  

Einzelbewertung): „jeder Vermögensgegenstand, jede Schuld etc. muss bei der Bilanzaufstellung  

einzeln bewertet werden. Nur in Ausnahmefällen Gruppenbewertung oder Pauschalbewertung“   

Voraussetzung  für  dieses  Verfahren  ist  die  getrennte  Lagerung  nach  unterschiedlichen  

Anschaffungs‐ bzw. Herstellungskosten. Meistens geht eine Materialart in verschiedene Produkte  

ein,  so  dass  gleiche  Materialien  und  Teile  gemeinsam  gelagert  werden.  Aufgrund  von  

schwankenden  Beschaffungspreisen  lassen  sich  dann  manchmal  die  Anschaffungspreise  nicht  

mehr  genau  eruieren.  Dann  ist  eine  Einzelbewertung  nicht  mehr  möglich  und  man  muss  auf  

Sammelbewertungsverfahren ausweichen (Stölzle/Heusler/Karrer 2004, S. 110).  

  

• Sammelbewertungsverfahren:  

Wenn  es  sich  um  gleichartige  Materialien/Teile  handelt,  kann  auch  das  

Sammelbewertungsverfahren  verwendet  werden.  Typisch  dafür  ist  die  Durchschnittsmethode.  

Die  Durchschnittsmethodesetzt  eine  Gruppenbildung  von  gleichartigen  Artikeln  voraus,  die  am  

Periodenende  (periodische  Durchschnittsmethode)  oder  permanent  nach  jeder  Lieferung  

(permanente Durchschnittsmethode) mit gewogenen Durchschnittspreisen bewertet werden.  

  

• Bewertung zu festen Verrechnungspreisen:   

Bei häufigen Zu‐ und Abgängen eines Materials mit geringen Preisschwankungen neigt man in der  

Praxis dazu der Einfachheit halber mit dem letzten Ist‐Durchschnittspreis zu rechnen. Auf diese  

Weise werden die Ist‐Preise zu „Normalwerten“ und damit zu festen Verrechnungspreisen  

  

2

  

• Bewertung zu Wiederbeschaffungspreisen   

Der  Wiederbeschaffungspreis bezieht sich, wie der  Name schon sagt, auf den Preis, der für die  

Wiederbeschaffung (Ersatzbeschaffung) einer verbrauchten Menge benötigt wird. Dabei werden  

die Tagespreise dieser Materialen verwendet. Jedoch kann man den Tagespreis des Verbrauchs‐,   

Abschluss‐  oder  Wiederbeschaffungstages  verwenden.  Diese  Bewertungsmethode  zahlt  sich  in  

der Praxis nur für höherwertige Güter aus, da der Bearbeitungsaufwand relativ hoch ist.  

  

Lager‐  

kennzahlen:  Kennzahlen  basieren  auf  den  ABC  oder  XYZ  Analysen,  Durchschnittliche  Lagerbestand,  

Lagerumschlagshäufigkeit, Lagerreichweite, Bestandsstruktur (z.B. Altersstruktur), Lagerdauer in  

Tagen, Lagerraum‐Nutzungsgrad, Lieferservicegrad, Sicherheitskoeffizient, Anteil der Vorräte am  

Umsatz  

  

Beschaffungs‐  

kennzahlen:  Ziel des Beschaffungscontrollings hier  ist  es, die  Kosten der Beschaffung zu  reduzieren und die  

Leistung  der  Beschaffung  zu  verbessern.  In  einer  operativen,  kurzfristigen  

Betrachtungsweisebedeutet Erfolg die Reduktion der Materialkosten. Strategisch und langfristig  

gesehen wird sich diese kurzfristige Erfolgsdarstellung aber relativieren.  

  

• TCO (Total Cost of Ownership)  

Der  „Total  Cost  Of  Ownership“Ansatz  basiert  auf  der  Annahme,  dass  Entscheidungen  nicht  

ausschließlich  auf  Grund  von  günstigen  Einkaufspreisen  getroffen  werden,  um  langfristig  

kostengünstig  zu  sein.  In  die  Berechnung  werden  deswegen  alle  Kosten  der  zu  beschaffenden  

Teile  miteinbezogen.  Dies  bedeutet,  dass  auch  Kosten,  die  dem  Beschaffungsvorgang  vor‐  und  

nachgelagert sind, sich tatsächlich im TCO niederschlagen.   

  

• Life Cycle Value Ansatz  

Der Life‐Cycle‐Value Ansatz ist dem TCO‐Ansatz sehr ähnlich. Auch hier werden allfällige Kosten  

dem Produkt oder Lieferanten direkt zugerechnet. In Form einer Investitionsrechnung wird dann  

geprüft,  ob  sich  die  Investition  in  den  Lieferanten  oder  in  das  Produkt  rechnet.  Zielgrößen  bei  

dieser Messung sind hohe Cashflows oder kurze Pay‐Back Perioden.   

  

  

Bestellmengen‐  

modell: 

Newsvendor‐  

modell:  

  

Gegenüber‐  

stellung:  

Geht  von  deterministischer  Nachfrage  über  mehrere  Perioden  aus  und  berücksichtigt  fixe  und  

variable Bestellkosten sowie Lagerhaltungskosten. Im Basismodell lautet die optimale Lösung   

Ziel ist, den Bestellzeitpunkt und die Bestellmenge zu bestimmen, welche die durchschnittlichen  

Kosten minimieren ‐ Economic‐Order‐Quantity (EOQ) Modell  

  

Geht  von  stochastischer  Nachfrage  in  einer  einzigen  Periode  aus  und  berücksichtigt  

Fehlmengenkosten und Lagerhaltungskosten.   

Hat  die  Eigenschaften:  Kurze  Verkaufsperiode;  Keine  Nachlieferung  während  der  Periode;  

Erhebliche Unsicherheit in der Nachfrage, Produkte verlieren nach der Periode erheblich an Wert   

  

Sind die zwei wesentlichen Modelle des Bestandsmanagements.   

  

  

3

Wiederholung:    

• Varianz  

Die Varianz ist ein Maß für die Streuung einer »Variablen«   (engl.: variance). Sie basiert auf der   

Summe der quadrierten Abweichungen jedes Variablen wertes vom »arithmetischen Mittel«  

über alle »Untersuchungseinheiten«.   

Die Summe der quadrierten Abweichungen bezeichnet man auch als Variation. Sie wird um so  

größer, je mehr Untersuchungseinheiten betrachtet werden.   

Notation:  s 2 in der Stichprobe, s 2 (griech.: sigma) in der Grundgesamtheit.   

  

• Standardabweichung  

Die Standardabweichung(engl.: standard deviation) ist eine einfache numerische Transformation  

der »Varianz«. Sie entspricht der Quadratwurzel aus der Varianz. Sie wird berechnet, um die mit  

Hilfe der Varianz quantifizierte Streuung einer »Variablen« in den ursprünglichen Maßeinheiten  

interpretieren zu können.   

  

Beispiele:   

Altersangaben 18, 21, 21, 27, 27, 27, 30, 31, 45  

Ermittle die Standardabweichung   

Arithmetische Mittel: (18+21+21+27+27+27+30+31+45)/9=27,4   

Varianz (s2) = 62,53   (Achtung: Basis Gesamtheit n‐1)   

Standardabweichung (s) = 7,91  

  

PPS Produktionsplanuns‐   

und Steuerungssystem:  

  

Arbeitspläne: Im Arbeitsplan ist die Vorgangsfolge zur  

Fertigung eines Teils, einer Gruppe oder eines  

Erzeugnisses beschrieben; dabei sind mindestens das  

verwendete Material sowie für jeden Arbeitsvorgang der  

Arbeitsplatz, die Betriebsmittel, die Vorgabezeiten und  

gegebenenfalls   

die Lohngruppe angegeben. Vorgabewerte im  

Arbeitsplan: Vorgabewerte sind Planwerte für die  

Durchführung des Vorgangs. Mit Hilfe der Vorgabewerte  

werden Kosten, Durchführungszeiten und der Kapazitätsbedarf berechnet. Die  

Vorgabewertparameter (z.B. Rüstzeit), die Leistungsarten und die Zeitgradschlüssel werden aus  

dem Arbeitsplatz in den Vorgang übernommen. Werden benötigt für die Terminierung,  

Kapazitätsplanung und die Kalkulation   

Absatzpläne: Das Ergebnis der Absatzprognose sind Absatzpläne. Diese enthalten die geplanten  

Absatzmengen oder Umsätze pro Produktgruppen und Regionen. Der Absatzpläne wird im  

Regelfall jährlich oder halbjährlich erstellt und laufend in Form des Produktionsprogramms  

verfeinert.   

  

MRP‐System   

Vs.  

MRP II‐System:   

Auf Basis des vorgegebenen Produktionsprogramms ermittelt MRP durch Stücklistenauflösung  

den periodengenauen Nettobedarf bei gleichzeitiger Betrachtung der Bestände.  

MRP: (Material Requirements Planing): Planung des Materialbedarfs, keine Berücksichtigung von  

Kapazitäten  

MRP II‐System: Manufacturing Ressource Planing System Planung, die  Materialien und  

Kapazitäten (Personal, Maschinen, Kapital, Transportmittel,..) berücksichtigt, Produktionsplanung   

MRP‐II ist eine Weiterentwicklung von MRP  

  

  

Fertigungs‐  

aufträge   

Planauftrag  Fertigungsauftrag: Planauftrag wird um auftragsrelevante Daten ergänzt   

Eröffnung eines Fertigungsauftrags:   

1. Ein Arbeitsplan wird gemäß der Festlegung im Materialstammsatz ausgewählt, seine  

Vorgänge und Folgen werden in den Fertigungsauftrag übernommen  

4

2. Die Stückliste wird aufgelöst, und die Stücklistenpositionen werden in den Auftrag  

übernommen.   

3. Für lagerhaltige Stücklistenpositionen werden Reservierungen erzeugt  

4. Die Plankosten für den Auftrag werden ermittelt  

5. Die Kapazitätsbedarfe für die Arbeitsplätze werden erzeugt  

6. Für Nichtlagerkomponenten und fremdbearbeitete Vorgänge werden Bestellanforderungen  

erzeugt.  

  

Durchlauf‐  

terminierung:  

Aufgabe  der  Durchlaufterminierung  ist  die  Ermittlung  der  Beginn‐  und  Endtermine  der  

Arbeitsgänge,  die  erforderlich  sind,  um  die  in  der  Materialbedarfsplanung  ermittelten  

Produktionsaufträge  (Produktionslose)  termingerecht  fertig  stellen  zu  können.  Dabei  geht  die  

Durchlaufterminierung  von  unbegrenzten  Kapazitätsressourcen  aus.  Die  tatsächlich  aus  den  

Fertigungsaufträgen resultierenden Kapazitätsbelastungen werden also nicht berücksichtigt.  

Regel: Zuerst Rückwärts‐ und bei Terminverzug Vorwärtsterminierung!  

  

Kapazitäts‐  

bedarf:  

Bedarf = Rüstzeit + (Menge x Bearbeitungszeit pro Einheit)  

  

Beschaffungs‐  

strategien:   

Single Sourcing:  

Vorteile:   

– Durch Bündelungseffekte (größere Mengen) können bessere Preise erzielt werden   

– Prozesse können einfacher automatisiert werden   

Nachteile:   

– starke Abhängigkeit von einem einzelnen Lieferanten (Versorgungssicherheit, Preis)   

  

Dual Sourcing  


– Versorgungssicherheit (gegen Kapazitätsengpässe d. Lieferanten, Naturkatastrophen,..)   

– Preissicherheit durch Konkurrenz der Lieferanten   


– Mehr Lieferanten erfordern mehr Koordination   

– Prozessautomatisation wird aufwändiger (Schnittstellen)   

  

Multiple Sourcing  


– Theoretisch Einkauf zum jeweils günstigsten Marktpreis möglich   

– Versorgungssicherheit maximiert   


 – hohen Kommunikations‐ und Logistikaufwand und damit verbunden hohe Beschaffungsprozesskosten   

– Splittung des Einkaufsvolumens (dadurch ist ein erhöhter Einkaufspreis möglich  

  

Global Sourcing  


– Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten auf ein sehr kleines Maßreduziert   

– Konjunktur‐, Wachstums‐und Inflationsunterschiede können mithilfe von Global Sourcingoptimal ausgenützt werden   


– Erhöhtes Versorgungsrisiko (größere Distanzen, steigende Lieferzeit, höhere Logistikkosten,...)   

– Wechselkursrisiko   

– Andere Rechtsvorschriften, Zölle, andere Sprachen, Mentalitäten, ...   

  

Modular Sourcing  


Kostenvorteile durch reduzierte Anzahl an Lagerstufen und die Anzahl der Transporte   


– Abhängigkeit von Lieferanten (Preis und Firmen Know‐how)   

– kurzfristiger Lieferantenwechsel ist sehr schwierig (hohe Kosten)   

– Abstimmungsaufwand (weniger Lieferanten aber intensivere Koordination,...)   

  

  

Marktplätze: Horizontale Marktplätze: sehen ihren Schwerpunkt im Handel von Waren und Dienstleistungen,  

die in mehreren Branchen von Bedeutung sind. Dabei legen sie den Fokus ihrer Tätigkeit auf die  

Betrachtung  von  Beschaffungsprozessen.  Das  Ziel  der  an  einem  horizontal  ausgerichteten  

5

Marktplatz  beteiligten  Teilnehmer  liegt  in  der  Reduzierung  der  Prozesskosten.  Kritischer  

Erfolgsfaktor für die Existenz dieser Marktplätze ist die Kenntnis von Beschaffungsprozessen.   

  

Vertikale  Marktplätze:  Vertikale  Marktplätze  zielen  in  erster  Linie  auf  den  Handel  von  

branchenspezifischen  Waren  oder  Dienstleistungen.  Sie  sind  auf  die  Bedürfnisse  spezieller  

Branchen  ausgerichtet  und  benötigen  zur  erfolgreichen  Etablierung  am  Markt  spezifische  

Branchenkenntnisse  über  die  Zielbranche.  Mehrwert  bieten  Branchen‐Communities,  also  

Gemeinschaften auf der  Plattform,  wo die neusten  Informationen,  Veranstaltungen,  Neuheiten  

etc. der jeweiligen  Branche kommuniziert und diskutiert  werden.  Die Qualität und der  Umfang  

dieser zusätzlichen Leistungen ist ein entscheidendes Merkmal zur Differenzierung von vertikalen  

Marktplätzen einer Branche.   

  

Offen vs. Geschlossen: Unter offenen elektronischen Marktplätzen werden jene Marktplätze   

verstanden, die für die Anbieter oder Nachfrager zugänglich sind, die sich an die für den Zutritt  

aufgestellten  Regeln  halten.  Im  B2B‐Bereich  findet  man  überwiegend  geschlossene  

Marktplatzsysteme  mit  beschränktem  Zutritt  vor.  Diese  Beschränkungen  können  

unternehmensbezogen, branchenbezogen, regional oder individuell begründet sein. Erforderlich  

sind  z.B.  Angabe  des  Gewerbescheins,  Sicherstellung  der  Bonität,  Bereitstellung  von  

firmenspezifischen Katalogen, Preisen, Anpassung der Prozesse, Schnittstellen, etc.  

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