SOLUTIONS Magazin 1/2012 - solutionproviders

Management-Wissen für die Praxis 

1/2012 

EUR 10.– 

SolutionS 

Social Media 

Retailbanken im 

Versuchsstadium 

Seite 4 

Dieter Thomä 

Vom gemeinsamen 

Handeln zur Interpassion 

Seite 8 

Rückversicherungsvertrieb 

Neue Saleskonzepte 

für gesättigte Märkte 

Seite 16 

Produkteinführung 

Gerüstet für die Einführung 

neuer Tarifgenerationen 

Seite 24

Editorial 

«Die Verbindung von Wichtigem mit 

Interessantem und Spaß macht unsere 

Leidenschaft aus für all das, was wir tun.» 

Daran, dass die Finanzindustrie vor einem fundamentalen Strukturwandel steht, 

bestehen kaum mehr Zweifel. Angesichts der schwerwiegenden Veränderungen 

der politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen sowie der unaufhaltsamen 

Verbreitung neuer Medien werden die Finanzinstitute nicht umhinkommen, ihre 

Geschäftsmodelle grundlegend zu überdenken und sie weitsichtig den neuen 

Gegebenheiten anzupassen. 

Auf einige der Herausforderungen gehen wir in der SOLUTIONS-Ausgabe, 

die Sie vor sich haben, näher ein: auf das Doppelbesteuerungsabkommen mit 

Deutschland, auf den Umgang mit Social Media in Retailbanken und auf den 

neuen Verhaltenskodex für Privatbanken in Singapur. Wie gewohnt begnügen 

wir uns dabei nicht mit der Beschreibung der Situation und der Trends, sondern 

zeigen Ihnen – getreu unserem Firmennamen – konkrete Lösungsansätze auf. 

Kurz vor Drucklegung dieses Magazins haben wir an unserem Standort in Wien 

die 4. Banking und Finance Lounge durchgeführt. Die Ausführungen unseres 

Gastredners Dr. Christian Konrad, des obersten Chefs des Österreichischen 

Raiffeisenverbands – und damit der Raiffeisenbanken – haben mich beinahe 

glauben gemacht, dass er um unseren Redaktionsplan wusste. Denn er sprach 

von realisierten wie von bevorstehenden Strukturveränderungen im Bankenmarkt, 

ging auch auf FATCA, den Regulierungsdruck und die geografischen 

Verschiebungen im Bankenmarkt ein. Dass in sein Referat die Erfahrung und 

Weitsicht aus über 40 Jahren Tätigkeit für den zweitgrößten Arbeitgeber in 

Österreich einfloss, war unverkennbar. 

Mir bleibt dieser Abend aber nicht nur wegen des Referats von Dr. Konrad in 

bester Erinnerung. Mindestens so sehr dazu beigetragen hat der Tiefgang der 

anschließenden Gespräche mit Weitblick und einer Prise Humor bei einem 

guten Glas Wein. Eben diese Verbindung von Wichtigem mit Interessantem 

und Spaß macht unsere Leidenschaft aus für alles, was wir tun. Es kommt also 

nicht von ungefähr, dass wir «Passion» als einen unserer Kernwerte definiert 

haben. Insofern spricht mir Philosophieprofessor Dieter Thomä aus dem 

Herzen, wenn er sagt, dass die, die sich anstrengen, das Glücksgefühl mit dem 

Gelingen ihres Tuns bekommen. 

In diesem Sinn wünsche ich Ihnen inspirierte Lektüre und 

inspirierende Denkanstöße. 

Ihr Michael Gerber 

2 SolutionS 1/2012

Inhalt 

2 

4 

8 

10 

12 

16 

20 

24 

28 

31 

Editorial 

Social-Media-Strategien der Finanzdienstleister befinden sich noch im Versuchsstadium 

Retailbanken unternehmen erste Gehversuche mit Facebook und Twitter 

Professor Dieter Thomä, Universität St. Gallen, zum Vergleich von Arbeitsumständen mit dem Internetbrowser, 

über das Spannungsfeld von Burnout vs. Boreout und über das Unwort «Work-Life-Balance» 

«Wer sich anstrengt, bekommt das Glücksgefühl mit dem Gelingen seines Tuns» 

Finanzdienstleister tun gut daran, Projektvorbereitungen möglichst bald aufzunehmen 

Doppelbesteuerungsabkommen – der Ablass des 21. Jahrhunderts 

Einsparungen in Millionenhöhe realisieren 

Industrialisierung der Rechnungsprüfung bei der Helsana 

Der Rückversicherungsvertrieb im Wandel 

«Hunter» und «Farmer» auf Kundensuche und -betreuung 

Wie Finanzdienstleister vom kognitiven Prozess der Preis-Leistungs-Wahrnehmung und -Beurteilung profitieren können 

Von der klassischen Preistheorie zum Behavioural Pricing 

Herausforderungen durch wiederkehrende und intensive Ressourcenbindung in Produkteinführung und Systemlandschaft 

Zwei komplett neue Tarifgenerationen in zwei Jahren 

Die Auswirkungen von Singapurs neuem Verhaltenskodex auf die private Vermögensverwaltung 

Revolutionäre Regulierung? 

Die Vorbereitungen für den Takeoff von «Round the World for Children 2012» laufen auf Hochtouren 

Der Countdown zum Soloflug 

Impressum 

SOLUTIONS 1/2012, erscheint 3-mal pro Jahr. Die Artikel sind unter www.solutionproviders.com abrufbar. 

Herausgeber: Solution Providers Schweiz AG, Dübendorf/Zürich, www.solutionproviders.com / Redaktion: Ballhaus Wording, Zürich 

Realisation: Andy Braun Gestaltung, Zürich / Druck: Neidhart + Schön, Zürich, Papier FSC-zertifiziert. 

Zuschriften und Anfragen an: Solution Providers Schweiz AG, Neugutstrasse 89, CH-8600 Dübendorf/Zürich, Phone +41 44 802 2000, 

Fax +41 44 802 2001, solutions@mailsp.com Copyright: Die Vervielfältigung von Artikeln ist mit Zustimmung der Redaktion und mit 

Quellenangabe gestattet. Beiträge von Gastautoren müssen nicht der Meinung des Herausgebers entsprechen. 

Fotos: S. 1, 4, 16, 20, 24 iStockphoto; S. 8 Universität St. Gallen; S. 12, 29 shutterstock. 

1/2012 SolutionS 3

Strategie 

Social-Media-Strategien der Finanzdienstleister 

befinden sich noch im Versuchsstadium 

Retailbanken unternehmen 

erste Gehversuche mit 

Facebook und Twitter 


Strategie 

Social Media sind in der Fachpresse allgegenwärtig 

und stehen als Thema auch 

bei vielen Banken und Finanzdienstleistern 

auf der Agenda 2012+. Gartner 

Technology Research hat bereits seit 

einigen Jahren die verschiedenen Geschäftsanwendungsmöglichkeiten 

von 

«Social Technologies» auf einem eigenen 

Hype-Cycle positioniert, doch sind die 

meisten Technologien erwartungsgemäß 

in den beiden Segmenten «Technologie-Trigger» 

und «Gipfel der überzogenen 

Erwartungen» eingeordnet. 

Bei näherer Betrachtung zeigt sich, dass 

sich insbesondere Finanzdienstleister 

schwer tun, sich mit ihrem Kerngeschäft 

respektive ihrer Marke auf den 

neuen Kanälen und mit den neuen 

Technologien zu positionieren. 

Im letzten Quartal 2011 hat Solution Providers 

eine Erhebung der aktuellen Positionierung 

der Schweizer Retailbanken im 

Bereich Social Media unterstützt. Diese 

wurde im Rahmen einer Masterarbeit am 

Institut für Informatik der Universität Zürich 

bei zwölf Retailbanken durchgeführt. 

Das Hauptaugenmerk lag auf der aktuellen 

Verwendung von externen Social-Media-Kanälen, 

auf den Potenzialen, die die 

Institute für die Zukunft sehen, und darauf, 

welche Modelle und Ansätze die 

Banken verfolgen, um ihre Zielgruppen 

zu erreichen, zu interessieren oder sogar 

über diese Kanäle zu binden. In der Erhebung 

wurden elf der zwölf größten Anbieter 

von Retailbanking-Dienstleistungen 

(gemessen an der Bilanzsumme) 

befragt und eine der kleineren Regionalbank-Gruppengesellschaften. 

Stichwort Social Media 

Social Media ist ein Begriff, der 2005 

aufgekommen und schwierig abzugrenzen 

ist. Ähnlich benutzt wird die 

Bezeichnung Social Web, die einen Teilbereich 

des Web 2.0 darstellt und auf 

diejenigen Bereiche fokussiert, die die 

Unterstützung sozialer Strukturen und 

Interaktionen über das Netz beinhalten. 

Eine Social-Media-Anwendung besteht 

meist aus drei Komponenten: erstens 

aus einer (webbasierten) Anwendung, 

die den Menschen die Kommunikation 

und damit den Informationsaustausch, 

den Aufbau einer Beziehung und deren 

Pflege sowie die Zusammenarbeit im 

gesellschaftlichen oder gemeinschaftlichen 

Kontext ermöglicht. Zweitens aus 

den Daten, die von den Nutzern in der 

Anwendung generiert werden (User Generated 

Content), und als dritte Komponente 

aus den Beziehungen zwischen 

den Menschen (z. B. Freunde, «Like» 

«Soziale Medien haben das Potenzial, Banking 

grundlegend zu verändern. Man denke nur an eine 

persönliche Kreditvergabe (Social Lending) 

oder an gemeinsame Investmententscheidungen 

(Social Investment). Es ist unklar, wie lange die 

bisherigen technischen und regulatorischen 

Barrieren das traditionelle Geschäftsmodell der 

Banken schützen. Deshalb experimentieren viele 

Schweizer Banken mit sozialen Medien, aber das 

bisherige Geschäftsmodell wird nicht hinterfragt. 

Sind soziale Medien wirklich nur eine Frage 

des Kanalmanagements?» 

und andere Bewertungen, «Follower», 

Orte etc). Das Besondere daran ist, dass 

die Anwendung die Beziehungsstruktur 

verwenden und vielfältig nützen kann. 

So werden heute unter dem Oberbegriff 

«Social Media» verschiedene Anwendungsformen 

zusammengefasst, die 

eine Vielzahl von Teilbereichen zwischenmenschlicher 

Kommunikation über 

elektronische Kanäle umfassen. Dazu 

gehören unter anderem «Media Sharing» 

(z. B. YouTube, Flickr), «Social Bookmarking» 

(z. B. Mister Wong, Delicious), 

Web-Blogs, Micro-Blogs (z. B. Twitter), 

Wikis, Bewertungsplattformen (z. B. 

dooyoo.com, holidaycheck.com), interaktive 

Verkaufsberatung über das Web 

und natürlich die sozialen Netzwerke (z. B. 

Facebook, Google+). 

Prof. Dr. Gerhard Schwabe, 

Lehrstuhl Informationsmanagement an der Universität Zürich 

Wo stehen die Schweizer Banken heute? 

Die Ergebnisse der aktuellen Verwendung 

von Social-Media-Kanälen haben 

folgendes Bild ergeben: Neun der zwölf 

Banken haben einen eigenen Facebook- 

Auftritt, und die angebotenen Inhalte 

unterscheiden sich erwartungsgemäß 

stark: Die Mehrheit (sieben von neun) 

konzentrieren sich auf eher bankfremde 

Themen wie Wettbewerbe, Verlosungen 

und Ankündigungen von Sponsoring-Events. 

So überrascht es wenig, 

dass nur drei der untersuchten Banken 

bei ihren Auftritten auch auf Finanzthemen 

setzen. Es scheint, als ob für die 

erfolgreiche Kombination von Basis- 

Retail-Dienstleistungen und Social Media 

noch kein Rezept gefunden wurde. 

Auch bezüglich Aktivität und Interaktion 

nehmen die Auftritte der Schweizer 

Retailbanken noch keinen Spitzenplatz 

ein. Tägliche Einträge der Banken 

auf Facebook sind in der Schweiz noch 

eher selten, regelmäßig «posten» aber 

doch acht der neun Banken mit Facebook-Auftritt 

(das letzte Posting ist 

nicht älter als zwei Wochen). Immerhin 

drei Banken setzen im kleinen Rahmen 

auf die Karte «Kundendienst über Social 

Media»; interessanterweise sind darunter 

auch zwei der Banken vertreten, die 

Finanzthemen präsentieren. Bei der 

Hälfte der Banken sind vereinzelte 

Userkommentare zu finden, die von 

fünf Banken mehr oder weniger zeitnah 

auch beantwortet wurden. Jedoch beantwortet 

nur eine der Banken, die Finanzthemen 

präsentieren, auch Userkommentare 

auf der Seite – von einer 

aktiven Kommunikation respektive 

einem Dialog zwischen Bank und Usern 

sind die Auftritte noch weit entfernt 


Strategie 

und auch ein Dialog zwischen den Usern 

zu Events, Themen oder Fragen entstand 

(bisher) nicht. 

Ein Blick über die Landesgrenzen hinaus 

zeigt ein Bild mit gewissen Parallelen 

in der Positionierung, aber deutlich 

größerer Verbreitung. Im Report des 

britischen Marktforschungs- und Branchendiensts 

VRL über die Top-150- 

Banken bei Facebook werden die Spitzenplätze 

von Instituten belegt, die 

ihren Auftritt ebenfalls nicht um die 

eigentlichen Finanzdienstleistungen, 

sondern um andere Themen herum 

aufgebaut haben. Bei der topplatzierten 

JP Morgan Chase Bank sind es beispielsweise 

die karitative Tätigkeit ihrer 

Aktion «Chase Community Giving». 

Bei Capital One dreht sich die Facebook- 

Seite um College-Sport und virtuelle 

Facebook-Spiele. Und bei Barclays geht 

es um die gesponserte Barclays Premier 

League, also um Fussball. Dazwischen 

hat sich einzig American Express mit 

einer Mischform platziert: Sie bietet 

Vergünstigungen und Wettbewerbe im 

Zusammenhang mit dem Einsatz ihrer 

Karten an, zumindest eine geschäftsnahe 

Positionierung. Die erwähnten Banken 

zählen auf ihren Auftritten zwischen 

einer und knapp drei Millionen 

«Likes», was eine Community von beachtlicher 

Größe darstellt. Es gilt jedoch 

festzuhalten, dass die Anzahl der 

«Likers» keine allzu gewichtige Bewertungsgröße 

für einen Auftritt in den 

Social Media darstellt. Diese «Likes» sind 

nicht mit aktiven Teilnehmern gleichzusetzen. 

Nach dem von Jakob Nielsen 

aufgestellten 90-9-1-Prinzip sind von 

100 Teilnehmern 90 reine Zuschauer 

(oder inaktiv), neun beteiligen sich ab 

und zu inhaltlich und nur ein Teilnehmer 

ist wirklich aktiv beteiligt. Die Zahlen 

der Facebook-Likers der Schweizer 

Retailbanken erscheinen im internationalen 

Vergleich bescheiden. Nur eine 

Schweizer Bank hat mehr als 38 000 

Likers und würde damit um den Platz 

40 der Top-150-Banken rangieren, vier 

Banken liegen zwischen 1000 und 10 000 

(Plätze 100+), und der Rest verschwindet 

mit weniger als 1000 Likers quasi 

im Social-Media-Nebel. 

Auf Twitter, dem für die Schweiz relevantesten 

Micro-Blogging-Dienst, pflegen 

fünf der Banken einen eigenen Kanal. 

Dabei konzentrieren sich zwei 

Banken auf den Kundenservice, zwei 

Banken auf die Informationsvermittlung 

von sowohl bankbezogenen als auch 

bankfremden Themen. Eine der Banken 

«Die meisten Banken haben die sozialen Medien als 

einen weiteren Kommunikationskanal zum Kunden 

erkannt und erste Schritte in diese Richtung 

unternommen. Als besondere Herausforderungen 

erweisen sich hier die Formulierung des 

geschäftsbezogenen Nutzens von Social-Media- 

Strategien sowie die Verbindung der offenherzigen 

sozialen Medien mit der traditionell eher 

zurückhaltenden und auch gesetzlich regulierten 

Kommunikationskultur rund um Bankprodukte.» 

Robinson Aschoff, Leiter der Forschungseinheit «Soziale Medien in 

Organisationen» am Lehrstuhl Informationsmanagement von 

Prof. Dr. Gerhard Schwabe an der Universität Zürich 

deckt als einzige mehrere Bereiche in ihrer 

Kommunikation ab. Für Wettbewerbe 

und Verlosungen wird der Twitter- 

Kanal nur von einer Bank eingesetzt. Bei 

allen «zwitschernden» Banken sind die 

letzten Informationen nicht älter als 

zwei Wochen – ob dies in dieser schnelllebigen 

Zeit reicht, darf angezweifelt 

werden. Bezüglich Reichweite zeigt sich 

ebenfalls ein eher bescheidenes Bild: 

Nur eine Schweizer Bank hat über 5000 

Follower, drei weitere Banken haben mit 

100 bis 999 Follower wenigstens noch 

eine kleine Anhängerschaft. Im internationalen 

Vergleich kann demnach nur 

eine Bank mithalten und positioniert 

sich gerade noch in den Top-30. 

Die Hälfte der betrachteten Banken betreibt 

einen eigenen YouTube-Kanal, aber 

nur vier dieser Banken aktualisieren ihn 

regelmäßig. Bedenkt man, dass YouTube 

aktuell als zweitgrößte Suchmaschine 

hinter Google gilt, ist die Positionierung 

der Schweizer Banken auf diesem Kanal 

nicht gerade herausragend. 

Immerhin sieben der untersuchten 

Schweizer Retailbanken haben auf ihrer 

Homepage einen Verweis auf ihre Präsenz 

auf den verschiedenen Social-Media-Plattformen 

– zum Teil sehr klein 

und schon fast versteckt, zum Teil sehr 

prominent. Es scheint, als ob die Finanzinstitute 

mit unterschiedlich großem 

Selbstvertrauen auf die neuen Medien 

setzen oder zumindest das Potenzial 

unterschiedlich einstufen. 

Erfahrungen und Pläne 

Neben der Erhebung der aktuellen Positionierung 

wurde eine strukturierte Befragung 

der verantwortlichen Bankvertreter 

durchgeführt. Die bisher gemachten Erfahrungen 

mit Social Media waren so 

vielfältig wie die Anzahl der Interviewteilnehmenden. 

Die Schnelllebigkeit sowie 

die damit verbundenen Chancen und 

Risiken wurde am häufigsten erwähnt. 

Aber auch die engen Leitplanken durch 

die vielen bestehenden Weisungen, Restriktionen 

und Einschränkungen nannten 

die Interviewten vielfach. Technische 

Barrieren wurden dabei mehrheitlich als 

lösbar angesehen. Im Gespräch haben die 

Bankvertreter zudem mehrfach die 

Schwierigkeit angesprochen, die richtigen 

oder eben relevanten Inhalte für den 

Auftritt oder die Kommunikation zu finden. 

Die große Mehrheit der befragten 

Banken hat bis dato erstaunlicherweise 

auch keine Zielgruppe für ihre Social-Media-Aktivitäten 

definiert. Immerhin drei 

Banken haben ihre Aktivitäten und Angebote 

auf die Jugend ausgerichtet. Die 

Grundidee bei den befragten Banken ist 

es, eine Social-Media-Präsenz aufzubauen 

und dann zu schauen, wen man 


Strategie 

damit abholen kann. Grundsätzlich ist der 

frühe, aber zurückhaltende Einstieg 

durchaus von Vorteil, damit die Firmenpräsenz 

auf diesen Kanälen nicht durch 

unbefugte Dritte erstellt und durch nicht 

autorisierte Inhalte das Firmenimage ramponiert 

wird. Dies geschah 2011 beispielsweise 

der Bank of America mit einem 

«Brand-jacked»-Auftritt auf Google+. 

Der Aufwand für die aktuelle Kanalpflege 

(ohne Erstellen der Inhalte) schwankt 

für die befragten Schweizer Banken 

zwischen «nebenbei» und bis zu 100 

Stellenprozenten. Die meisten Banken 

hielten aber fest, dass sie planen, sich 

2012 dem Thema dediziert zu widmen. 

Den größten Nutzen sehen die Interviewteilnehmer 

klar bei der Imagebildung 

und dem Branding. Gleichwohl haben 

vier Gesprächspartner aber noch keinen 

großen Nutzen aus dem Auftritt in Social 

Media ausmachen können. Im Bereich 

des Monitorings haben acht Banken angegeben, 

dass sie ein statistisches Social- 

Media-Monitoring durchführen. Ebenfalls 

acht Banken überprüfen und werten 

auch den Inhalt aus – jedoch haben nur 

drei dieser Banken angegeben, aktiv auf 

kritische Inhalte zu reagieren. Hier zeigt 

sich wieder, dass die Interaktion Bank- 

Kunde noch nicht überall Fuß gefasst hat. 

Angesprochen auf die Pläne und Stoßrichtungen 

für die Zukunft, hat die Hälfte 

der Banken die Absicht genannt, ihr Kanalportfolio 

entsprechend zu erweitern 

und dieses professionell aufzubauen. Eine 

weitere, häufig genannte Zielrichtung ist 

die weitere Integration der Kanäle, entweder 

in die Unternehmenshomepage 

oder in eine andere Social-Media-Applikation. 

Schwerpunkte setzen die Unternehmen 

ebenfalls bei den Inhalten respektive 

dem Finden relevanter Inhalte 

und Themen, dem Aufbau eines verbesserten 

Monitorings und eines stärkeren 

Dialogs mit den Kunden. Darüber, ob dies 

über banknahe Themen realisiert werden 

kann, herrscht weitgehend Unsicherheit. 

Quo vadis? 

Es gilt auf breiter Front als unbestritten, 

dass die weitere Verbreitung des 

Internets im Allgemeinen und der Social 

Media im Besonderen die Kommunikation 

und die Zusammenarbeit mit 

den Kunden verändern werden. Interessierte 

Kunden sind heutzutage besser 

informiert denn je zuvor, da eine 

Vielzahl von Informationen jederzeit 

im Netz verfügbar ist, Produkte und 

Dienstleistungen verglichen und auch 

kommentiert werden können. Der von 

den Kunden vermehrt gewünschte koordinierte 

Einsatz von Online-Medien 

stellt große Herausforderungen an die 

betroffenen Banken – und die liegen 

nicht nur in der Auswahl und Bereitstellung 

der relevanten Inhalte. Es geht 

auch darum, das gesamte Konzept der 

Kundenansprache und -bedienung zu 

überdenken. Ein abgestimmter Beratungsprozess 

über mehrere Kanäle 

kann in Zukunft das Rückgrat eines neuen 

Bankvertriebs werden, sofern die Finanzdienstleister 

bereit sind, ihre langjährig 

gepflegten, angestammten Prozesse 

und Verhaltensmuster auf den Prüfstand 

zu stellen. 

Neben den Aufgaben im Marketing und 

Vertrieb kommen auf die Banken aber 

möglicherweise noch weitere Herausforderungen 

zu: Es entstehen auf den 

Plattformen der sozialen Medien neue 

Dienstleistungs- und Kooperationsformen 

im Finanzbereich. Dabei sind 

«Social Lending», «Crowd Funding/ 

Financing», «Social Investing» oder 

«Personal Finance Management» nur 

ein paar der oft gehörten Stichworte. 

Sie alle beschreiben Dienstleistungen 

rund um das Thema Geld, die sich die 

Vorteile der sozialen Netzwerke und 

ihrer Empfehlungsstruktur zunutze 

machen und neu nicht mehr zwingend 

über eine Bank bezogen werden müssen. 

Inwiefern sich diese neuen Kooperationsformen 

zu einer ernstzunehmenden 

Konkurrenz zu den arrivierten 

Finanzdienstleistern entwickeln können, 

muss sich erst noch zeigen. Derweil 

wurde in den Interviews doch 

mehrmals der Gedanke reflektiert, welchen 

Impact es auf etablierte Finanzhäuser 

hätte, wenn sich eine Firma von 

der Größe und Ausprägung von Google 

oder Facebook entscheiden würde, in 

irgendeiner Form eine Bank zu eröffnen. 

Gut möglich, dass bei einigen 

Instituten hinter verschlossenen Türen 

bereits sehr aktiv über die Bank der Zukunft 

diskutiert wird. 

Cyrill Steinebrunner 

Managing Partner 

Solution Providers Schweiz 

Eric Stehli 

Associate Partner 


Im vierten Quartal 2011 hat Solution Providers eine Erhebung der aktuellen 

Positionierung der Schweizer Retailbanken im Bereich Social Media im Rahmen 

einer Masterarbeit am Institut für Informatik der Universität Zürich unterstützt. 

Von den zwölf größten Retailbanken haben drei Viertel die neuen Medien für sich 

entdeckt und eine Präsenz auf Facebook oder einen Kanal auf Twitter aufgeschaltet. 

Aktuell werden aber meist bankfremde Themen über die neuen Kanäle vermittelt, 

nur vereinzelt sind Finanz- und Produktinformationen zu finden oder gar 

Interaktionen mit Kunden zu beobachten. Allgemein zeigt sich, dass die Schweizer 

Banken zunächst den Kanal besetzt haben, um den Auftritt zu sichern, die jeweilige 

Präsenz befindet sich aber meist noch im Versuchsstadium. Die Möglichkeiten 

und Herausforderungen, die den Banken aus den neuen Medien erwachsen, 

sind bemerkenswert – sei es in der Neudefinition der Kundenkommunikation 

oder bei der Entstehung neuer Formen der Finanzdienstleistung. 


From Outside In 

Professor Dieter Thomä, Universität St. Gallen, zum Vergleich von Arbeits 

von Burnout vs. Boreout und über das Unwort «Work-Life-Balance» 

«Wer sich anstrengt, beko 

mit dem Gelingen seines 

Dieter Thomä hat seine Berufung 

zum Beruf gemacht. Er ist seit 2000 

ordentlicher Professor für Philosophie 

an der Universität St. Gallen. 

Zwischen 2002 und 2005 war er 

dort überdies Abteilungsvorstand der 

Kulturwissenschaftlichen Abteilung 

und lancierte 2011 einen Master in 

Organisation und Kultur, der den 

Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft 

in den Mittelpunkt stellt. Seine 

Arbeitsschwerpunkte sind Sozialphilosophie, 

Ethik, Kulturphilosophie, 

politische Philosophie und Phänomenologie. 

Er veröffentlichte u. a. die 

Bücher «Vom Glück in der Moderne», 

«Eltern. Kleine Philosophie einer 

riskanten Lebensform» und «Väter. 

Eine moderne Heldengeschichte». 

Er war u. a. Fellow am Getty Research 

Institute und am Wissenschaftskolleg 

zu Berlin. Einzige Kehrseite seines 

Berufs sei, dass ihm neben der Lehrtätigkeit 

kaum Zeit zum Schreiben 

und Forschen bleibe. 

Solutions: Viele Unternehmensleitbilder 

definieren Passion als Kernwert. Was 

braucht es, dass sich Mitarbeiter mit Leib 

und Seele für ihre Arbeit und ihren Arbeitgeber 

engagieren? 

Dieter Thomä: Die Arbeitsumstände 

müssen stimmen. Ich vergleiche das 

gerne mit dem Internetbrowser. Da haben 

Sie den Rückwärts- und den Vorwärtspfeil. 

Jedes Unternehmen hat eine 

Herkunft und Identität und muss seine 

Erinnerungskultur pflegen. Es muss 

aber auch zukunftsfähig sein, Projekte 

und Visionen haben, Fantasie und Kreativität 

entwickeln. Es sollte sich also weder 

jeden Tag neu erfinden noch einfach 

vor sich hindümpeln. «Home» ist da, wo 

die Kaffeemaschine steht, also der Platz, 

wo man sich trifft und immer wieder 

gerne hin zurückkehrt. Die «Favoriten» 

sind die speziellen Kompetenzen oder 

Subgruppen eines Unternehmens. Das 

Verhältnis zwischen «Home» und «Favoriten» 

ist sorgfältig zu steuern, damit 

das Ganze nicht auseinanderbricht. 

Wenn es um die Knöpfe «Aktualisieren» 

und «Abbrechen» geht, muss das Unternehmen 

ein Gefühl dafür entwickeln, 

wann es sich mal wieder neu «aufladen» 

muss, wann Bestehendes auf den Prüfstein 

zu stellen ist, und auch zugeben, 

wenn Fehler passiert sind. So lässt sich 

ein «Ermüdungsbruch» im sozialen 

Umgang miteinander vermeiden. 

Solutions: Dennoch weisen gemäß der 

Gallup-Studie «Engagement Index 2011» 

zwei Drittel der Arbeitnehmenden nur 

eine geringe emotionale Bindung zu ihrem 

Arbeitgeber auf. Ein ernüchterndes 

Resultat. 

Thomä: Für mich ist es nicht alarmierend. 

Wenn es um Gefühle geht, denkt 

man auch an private Bindungen. Und 

wer stuft schon die Bindung zu seiner 

Partnerin respektive seinem Partner tiefer 

ein als die zu seinem Arbeitgeber? 

Die Kunst liegt in der Dosierung. Insofern 

müsste man sich höchstens um diejenigen 

sorgen, die angeben, gar keine 

emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen 

zu haben. 

Solutions: Das Phänomen der desinteressierten, 

gelangweilten Mitarbeiter ist 

als Boreout-Syndrom bekannt. Gleichzeitig 

grassiert das Burnout-Syndrom. 

Wie geht das zusammen? 

Thomä: Burnout und Boreout stehen in 

einem Zusammenhang. Aus Sicht der 

Organisation gibt es Arbeiten, die ermüden, 

langweilig sind und so zu einem 

Boreout führen. Der kann aber auch entstehen, 

wenn sich ein Unternehmen 

ständig neu erfindet. Da hängt das Individuum 

irgendwann einmal ab. Gleichzeitig 

wird vom Mitarbeiter dauerhaft 

Kreativität, Mobilität und Flexibilität gefordert. 

Der Bewegungslosigkeit steht 

zu viel Bewegung gegenüber. Den richtigen 

Mix zwischen «sich bewegen» und 

«bewahren» zu finden, ist aber ein echtes 

Kunststück. 

Solutions: Und wie gelingt das? 

Thomä: Was es braucht, ist ein Perspektivenwechsel. 

Die Individuen sind nicht 

nur Akteure, die zusammen handeln. Es 

findet auch ein emotionales Interagieren 

zwischen den Akteuren statt, also 

eine Interpassion. 

Solutions: Was lässt den Mitarbeitenden, 

der unter Boreout leidet, trotzdem in 

seiner Stelle verharren? 

Thomä: Ein Mitarbeiter kann beispielsweise 

zwei Jahre in seinem Job OK sein. 

Dann beginnt er, sich zu etwas anderem 

berufen zu fühlen, oder sieht sich sogar 

als Vorgesetzter seines Vorgesetzten, 

ohne je den Beweis dafür antreten zu 

können. Solche «Blütenträume» und die 

eigene «Fantasiemaschine» legen einen 

Grauschleier über die Realität. Die Medien 

und die Wettbewerbskultur erhöhen 

die Erwartungen der Mitarbeitenden zu- 


From Outside In 

umständen mit dem Internetbrowser, über das Spannungsfeld 

mmt das Glücksgefühl 

Tuns.» 

sätzlich. Aus dem Kontrastprogramm im 

inneren Kino resultiert mit der Zeit ein 

Boreout. Irgendwann aber kommt die 

Stunde der Wahrheit. Der Mitarbeiter realisiert, 

dass seine Erwartungen und seine 

Erfahrungen auseinanderklaffen und er 

sich immer weiter von dem distanziert, 

was ist. Dann muss er in sich nachspüren, 

was ihn an der Stelle hält. Hält ihn nichts 

mehr, bedeutet das den Tiefpunkt der Arbeitsbeziehung. 

Vielfach wird auch darüber 

geklagt, dass man sich heute kaum 

mehr gegenseitig hilft. Wer auf der 

Durchreise ist, geht mit seinem Umfeld 

eben wenig sorgfältig um. 

Solutions: Wie verhindert der Mitarbeiter, 

dass er in die «Fantasiemaschine» 

gerät? Respektive, was fördert seine Passion 

für die angestammten Aufgaben? 

Thomä: Das Stichwort heißt «connect». 

Es muss beim Mitarbeiter klick machen. 

Wer sich anstrengt, bekommt das 

Glücksgefühl mit dem Gelingen seines 

Tuns. Es ist wie beim Holzhacken: Wer 

die Axt am richtigen Ort ansetzt, kann 

das Scheit mit einem Schlag spalten. 

Dazu braucht es Kraft, Geschick und 

Übung. Gleichzeitig sammelt man Erfahrung 

im Umgang mit dem Scheitern, 

wenn man auf ein Astloch, also 

auf Widerstand, stößt. Wer nun das 

Holz maschinell spalten soll, ist zwar 

schneller fertig, kann aber längst nicht 

dieselben Gefühle entwickeln. Mitarbeiter 

wollen nicht als Maschinen, sondern 

als Menschen mit Engagement 

wahrgenommen werden. Dabei ist es 

nicht von vornherein schlecht, wenn 

man sich einarbeitet und Aufgaben sich 

wiederholen. Mitarbeiter sind überfordert, 

jeden Tag rund um die Uhr Neues 

erfinden zu müssen. 

Solutions: Entwickeln Menschen tendenziell 

leichter eine Leidenschaft für 

Aktivitäten außerhalb der Erwerbsarbeit? 

Oder täuscht dieser Eindruck? 

Thomä: Die Freizeit bietet zwar Spaß 

oder je nachdem auch Nervenkitzel. Arbeit 

verleiht dagegen idealerweise Würde 

und Glanz. Während das Freizeiterlebnis 

ganz auf einen selbst zugespitzt ist, gibt 

einem die Arbeit die Befriedigung, einen 

Unterschied in der Welt zu machen und 

sei er noch so klein. Solche Momente 

sind kostbar. 

Solutions: Und doch sucht der Mensch 

den Ausgleich neben dem Beruf. 

Thomä: Ich stoße mich fürchterlich am 

Begriff der Work-Life-Balance. Er ist das 

Unwort des Jahres 2012 schlechthin, 

suggeriert er doch, dass Leben nur jenseits 

der Arbeit stattfindet, respektive, 

dass ich an Werktagen von morgens bis 

abends tot bin – eine Absurdität. Umgekehrt 

suggeriert die Work-Life-Balance, 

dass Freizeit oder Nichtarbeit nur positiv 

sei, was sicher nicht für alle Aktivitäten 

gilt. Wenn man sich mit etwas beschäftigt, 

«macht man sich durch diese 

Anstrengung mit sich selbst bekannt», 

um es mit den Worten von Heinrich von 

Kleists «Marquise von O...» auszudrücken 

– ob diese «Anstrengung» nun während 

der Arbeits- oder der Freizeit unternommen 

wird. Es führt zu einer inneren Verarmung, 

wenn man das Leben auf der 

Gegenseite der Arbeit sucht – aber auch, 

wenn Leben und Arbeit deckungsgleich 

sind. Einen sinnvollen Gegenbegriff zur 

Work-Life-Balance muss ich aber noch 

erfinden. 

Solutions: Was halten Sie davon, dass die 

OECD das Wirtschaftswachstum auch 

am Wohlbefinden der Menschen misst? 

Thomä: Die OECD ist damit auf einen 

Zug aufgesprungen, der von der Weltbank, 

den United Nations und Nobelpreisträger 

Amartya Sen unter dem Begriff Human 

Development Index in Gang gesetzt wurde. 

Die wirtschaftliche Entwicklung wird 

dabei nicht nur am Bruttosozialprodukt 

gemessen, sondern es werden auch Rahmenbedingungen 

für ein besseres Leben 

wie Bildung, Gesundheit, Arbeitsverhältnisse, 

Abwesenheit von Gewalt, Demokratie 

oder Rechtssicherheit einbezogen. 

Bei einer rein ökonomischen Messung 

kann das Wirtschaftswachstum eines 

Landes vergleichsweise hoch sein, wenn 

ein paar Superreiche den Durchschnitt 

nach oben drücken, obschon es der Mehrheit 

der Bevölkerung schlecht geht. Der 

so genannte Better-Life-Index der OECD 

gibt die Lebenssituation realistischer wieder 

und geht über die reine Glücksmessung 

hinaus, wo manchmal zum Beispiel 

Bangladesh auf Platz eins rangiert. Auf 

die Palme bringt mich allerdings, dass bei 

der OECD auch die Work-Life-Balance 

eine Rolle spielt. 

Solutions: In Ihrer Arbeit beschäftigen 

Sie sich mit der sokratischen Frage «wie 

zu leben sei». Diese Frage müsste ja an 

sich jeder selbst beantworten können. 

Angesichts der Fülle an Ratgebern für 

ein glückliches Leben scheint es aber 

doch den Anstoß von außen zu brauchen. 

Wie sehen Sie das? 

Thomä: Eine solche Ratgeberschwemme 

habe ich schon vor zehn Jahren beobachtet. 

Damals habe ich im Rahmen 

meiner Glücksforschung etliche davon 

gelesen und lediglich schlechte Laune 

davon bekommen, so schlecht waren 

sie. Es ist auch falsch, dass jeder sich 

ganz individuell sein Glück zurechtschneidert. 

Der Better-Life-Index zeigt, 

dass es ebenso sehr auf die Rahmenbedingungen 

ankommt, die ein erfülltes 

Leben fördern respektive erschweren. 

Das Credo «Jeder ist seines eigenen 

Glückes Schmied» gilt also nicht für jeden. 

Gerade der Schmied wird Ihnen 

sagen, dass man das Schmieden von anderen 

lernen muss. Um nun das Glück 

zu finden, sucht offenbar so mancher 

das Ersatzgespräch in Büchern. 

Interview: Corin Ballhaus 


Trend 

Finanzdienstleister tun gut daran, 

Projektvorbereitungen möglichst bald aufzunehmen 

Doppelbesteuerungsabkommen – 

der Ablass des 21. Jahrhunderts 

In den letzten zehn Jahren hat sich der 

Druck des Auslands auf «steuerneutrale» 

Gelder in der Schweiz laufend verschärft. 

Mit der Einführung der EU- 

Zinsbesteuerung per 1. Juli 2005 musste 

die Schweiz der Europäischen Union 

erstmals zusichern, Zinseinnahmen ihrer 

Bürger zu besteuern und den entsprechenden 

Ländern abzuführen. Mit 

den CD-Affären und der Auflistung der 

Schweiz auf der grauen Liste der Länder, 

die die OECD-Standards nicht in 

genügendem Maß einhalten, kam die 

Schweiz immer mehr ins Visier der 

ausländischen Finanzministerien. Nachdem 

sich Liechtenstein 2009 den 

OECD-Standards verpflichtete, schlug 

die Schweiz den Weg der bilateralen Abkommen 

ein, um die Amtshilfestandards 

über die Doppelbesteuerungsabkommen 

(DBA) mit den einzelnen 

Staaten zu verhandeln und so eine einheitliche 

EU-Lösung zu vermeiden. 

Am weitesten fortgeschritten ist heute 

das DBA mit Deutschland, gefolgt von 

den Verhandlungen mit Großbritannien. 

Um Teile des Schweizer Bankkundengeheimnisses 

zu bewahren, sieht 

das Abkommen mit Deutschland vor, 

dass die Schweizer Geldinstitute die 

Steuern für Deutschland zurückbehalten 

und anonym weiterleiten. Der deutsche 

Steuerbürger würde so auf dem 

erwirtschafteten Kapitalgewinn seine 

Steuern abführen, ohne jedoch namentlich 

dem Fiskus bekannt zu sein. Eine 

Offenlegung von Kundeninformationen 

ist lediglich im Verdachtsfall, bei 

dem die deutschen Steuerbehörden 

Nachfragen über einzelne Konten einfordern 

können, vorgesehen. Aktuell 

sieht das Abkommen vor, dass per 2013 

die Schweizer Finanzinstitute eine Abgeltungssteuer 

von 26.4% für deutsche 

Steuerbürger einführen, was etwa der 

deutschen Abgeltungssteuer entspricht. 

Für die deutschen Bestandeskunden 

mit nicht versteuertem Guthaben in der 

Schweiz ist eine einmalige rückwirkende 

Besteuerung von 19 bis 34% ihres Vermögens 

vorgesehen, sofern sich die 

Kunden nicht zu einer Selbstanzeige 

entscheiden. 

Im Gegensatz zu Großbritannien, wo 

die Ausarbeitung des Abkommens erst 

in den Anfängen steht, ist das DBA mit 

Deutschland schon weit ausgearbeitet. 

Im Herbst 2011 sah es so aus, als ob die 

Verhandlungen kurz vor Abschluss stehen 

würden. Finanzminister Wolfgang 

Schäuble hatte jedoch die Rechnung 

ohne das Parlament gemacht und wurde 

umgehend nach den Verhandlungen 

mit der Schweiz im Herbst 2011 innenpolitisch 

von der Opposition scharf 

kritisiert. Der Vorwurf erstaunt nicht 

weiter, ist doch die Behauptung, die Regierungspartei 

würde Steuerflüchtlinge 

und Steueroasen begünstigen, für die 

Opposition ein ideales Wahlkampfthema 

für die 2013 anstehenden Kanzlerwahlen. 

Um das Abkommen in Kraft 

zu setzen, braucht Wolfgang Schäuble 

auch die Zustimmung des Bundesrats, 

die ihm heute nicht sicher ist, und so ist 

das Abkommen ins Stocken gekommen, 

obwohl die Zeit drängt. 

Was die Schweizer Finanzinstitute 

tun müssen 

Bis zur geplanten Einführung des neuen 

DBA verbleibt noch rund ein Dreivierteljahr. 

In dieser verhältnismäßig 

kurzen Frist müssen sich die Finanzinstitute 

in der Schweiz auf die Steuerabführung 

vorbereiten. 

Steuerrückbehalt: Da das Abkommen mit 

Deutschland ins Stocken geraten ist, 

fehlt bis heute eine bindende Ausformulierung 

des DBA. Es gibt Stimmen, 

die davon ausgehen, dass sich die von 

der Schweiz auszuarbeitende Ausgestaltung 

stark an der deutschen Abgeltungssteuer 

ausrichten wird. Andere Stimmen 

gehen davon aus, dass sich das Abkommen 

noch stark verändert, und es eine andere 

Regelung für die Schweiz geben wird. 

Betrachten wir die heutige Ausgestaltung 

der Abgeltungssteuer, so wie sie in 

Deutschland in Kraft ist, kann diese von 

den Schweizer Instituten nicht von heute 

auf morgen umgesetzt werden, da die 

Berechnung aufwändig und die Anforderungen 

an Valorendaten sehr hoch 

ist. Viele Institute, die heute eine Kernbankenapplikation 

einsetzen, stellen 

sich auf den Standpunkt, dass der Softwareprovider 

eine Lösung bereitstellen 

muss. Institute, die nicht auf ein Gesamtbankenpaket 

setzen, schauen sich 

auf dem Markt nach einer dedizierten 

Steuerlösung um. Richtet sich die 

schweizerische Ausgestaltung des DBA 

an der deutschen Abgeltungssteuer aus, 

haben Institute, die heute schon die 

Offshore-Erträgnisaufstellung anbieten, 

sicher eine sehr gute Grundlage. 

Eine Erweiterung der Offshore-Lösung 

ist notwendig. Die Berechnungsgrundlage 

ebenso wie die Gliederung in die 

verschiedenen «Erträgnistöpfe» sind 

jedoch schon die Hälfte der Miete. Anpassungen 

wird es voraussichtlich unter 

anderem in der Datenbasis geben. 

Wann ist der richtige Zeitpunkt, ein 

DBA-Projekt zu starten? Auch wenn die 

Institute entweder auf den Kernbankensoftware-Provider 

respektive eine 

dedizierte Steueranwendung setzen, 

müssen in einem DBA-Projekt die Software 

eingeführt und getestet respektive 

die zusätzlichen Valorendaten beschafft 

und die Kundendaten bereinigt werden. 

Die Einführung von vergleichbaren 

Vorhaben wie der EU-Zinsbesteuerung 

oder qualifizierter Anleger (Qualified 

Investor, QI) hat gezeigt, dass ein solches 

Projekt mit einer durchschnittlichen 

Laufzeit von einem halben Jahr schon 


Trend 

eher knapp bemessen ist. Für eine Einführung 

per 2013 drängt dementsprechend 

der Zeitplan. Auf der anderen 

Seite möchte auch kein Institut zu viel 

Zeit und Geld in ein DBA-Projekt investieren, 

bei dem die bilateralen Verträge 

noch nicht ratifiziert sind und eine 

hohe Wahrscheinlichkeit besteht, dass 

die Ausgestaltung sich noch stark ändern 

kann. Eine einfache Antwort auf 

dieses Dilemma gibt es aktuell nicht. 

Aus der Sicht von Solution Providers 

sollten jedoch die Vorbereitungen für 

ein DBA-Projekt möglichst schnell eingeleitet 

werden. Vorbereitungen können 

die Evaluation einer Steuersoftware 

sein, die Kundendatenbereinigung sowie 

die Ressourcenplanung und entsprechende 

Koordination mit anderen 

Projekten, sodass notfalls kurzfristig 

gehandelt werden kann. 

Pauschale Vergangenheitsbesteuerung: 

Die einmalige pauschale Nachbesteuerung 

der deutschen Bankkunden soll 

aufgrund der Dauer der Kundenbeziehung, 

des Anfangs- und Endbetrages 

des Kapitalbestandes und der angefallenen 

Geldflüsse berechnet werden. Dazu 

benötigen die Finanzinstitute Daten 

ihrer Kunden zurück bis ins Jahr 2000. 

Zum einen haben viele Banken in dieser 

Zeit ihr Bankensystem ausgetauscht, 

und zum andern wird die rückwirkende 

Besteuerung von den Softwareanbietern 

meist nicht unterstützt. Auch hier 

kann mit dem heutigen Stand der Verhandlungen 

noch keine finale Aussage 

getroffen werden, wie die Vergangenheitsbesteuerung 

ausgestaltet wird. Die 

Wahrscheinlichkeit, dass jedoch eine 

rückwirkende Besteuerung Teil des Abkommens 

sein wird, ist sehr hoch. Vorbereitende 

Maßnahmen sollten auch 

hier eingeleitet werden. Eine Übersicht 

über die Systeme, aus denen die Daten 

extrahiert werden müssen und in welcher 

Qualität diese vorliegen, sind ein 

erster Schritt, der bei einer gegebenenfalls 

kurzfristigen Umsetzung eine 

wertvolle Vorarbeit darstellt. 

Strategische Bedeutung 

der Doppelbesteuerungsabkommen 

Der Druck der EU und weiterer Länder 

auf die Steueroasen ist nicht mehr abzuwenden. 

Der Schweizer Bankenplatz 

wird künftig nicht mehr im gewohnten 

Ausmaß von der Verwaltung «steuerneutraler» 

Gelder profitieren. Auch 

wenn die aktuelle Entwicklung an den 

Börsen und der Druck auf die Zinsen 

eine düstere Zukunft prognostizieren, 

gibt es eine Nachfrage für gute und 

nachhaltige Dienstleistungen im Wealth 

Management. Kunden sind bereit, für 

gute Dienstleistungen einen entsprechenden 

Preis zu zahlen. Dazu muss 

sich der Finanzplatz Schweiz jedoch an 

den alten Werten orientieren, die in 

jüngster Zeit oft vergessen gingen: 

Qualität und Service. Auch das Thema 

«sicherer Hafen» steht wieder im Fokus. 

Es braucht innovative, ganzheitliche 

Wealth-Lösungen, die auf die alten 

Werte setzen, jedoch auf den modernen 

Menschen maßgeschneidert sind. Service, 

Sicherheit und Kosteneffizienz 

müssen dabei selbstverständlich sein. 

Beat Latanzio 

Partner 


Dr. Sandra Daub 



In den letzten Jahren hat der Druck auf die sogenannt «steuerneutralen» Gelder 

zugenommen. Der Bankenplatz Schweiz wird gegenüber dem Ausland in Sachen 

Steuerabkommen vermehrt Zugeständnisse machen müssen. Das wohl am weitesten 

fortgeschrittene Doppelbesteuerungsabkommen ist jenes mit Deutschland, 

das im Herbst 2011 schon kurz vor Abschluss stand, aktuell aber an der deutschen 

Opposition zu scheitern droht. Da der Einführungstermin auf 2013 zielt, gilt es nun, 

Vorbereitungen zu treffen, auch wenn das Doppelbesteuerungsabkommen weder 

konkret ausformuliert noch ratifiziert ist. Sollte sich das Doppelbesteuerungsabkommen 

mit Deutschland an der deutschen Abgeltungssteuer orientieren, haben Institute, 

die heute ihren deutschen Kunden die Offshore-Erträgnisaufstellung anbieten, 

sicher eine sehr gute Grundlage. Wichtigste Vorbereitungen sind die allfällige 

Evaluation einer Steuersoftware, die Kundendatenbereinigung sowie die Ressourcenplanung 

und die entsprechende Koordination mit anderen Projekten, um notfalls 

kurzfristig handeln zu können. Auf der anderen Seite sollten die Finanzdienstleister 

ihre Produktpalette und ihre Services darauf ausrichten, auch ohne Steuervorteil 

attraktiv für ausländische Kunden zu sein, eine Tugend, die der Bankenplatz Schweiz 

eigentlich gut beherrscht, die in der letzten Zeit aber ein wenig untergewichtet wurde. 


Case Study 

Einsparungen in Millionenhöhe realisieren 

Industrialisierung 

der Rechnungsprüfung 

bei der Helsana 


Case Study 

Bestehende Leistungsabrechnungssysteme 

stoßen aufgrund der Komplexität des 

Gesundheitswesens und der meist auf 

starrer Host-Architektur basierenden 

IT-Systeme an ihre Grenzen. Um sich mit 

einer flexiblen und modernen IT-Architektur 

Marktvorteile gegenüber anderen 

Krankenversicherungen zu erarbeiten, 

definierte Helsana 2004 Anforderungen 

an ein neues, integriertes Rechnungs- und 

Leistungsprüfungssystem. Ein je separater 

Ausbau des bisherigen Systems für die 

Rechnungsprüfung und der eigenentwickelten 

Host-Lösung zur Leistungsabrechnung 

kam für die Helsana-Verantwortlichen 

nicht in Frage. Deshalb wurden 

Anforderungen an ein integriertes, zukunftsweisendes 

Rechnungs- und Leistungsabrechnungssystem 

definiert und 

die Evaluation eines Softwarelieferanten 

gestartet. Die Wahl fiel auf Adcubum 

SYRIUS. Das Projekt wurde unter dem 

Namen «Excelsior» lanciert. 

Ziele des Projekts Excelsior 

Angestrebt wurde ein System, das eine 

umfassende und vollständige Rechnungskontrolle 

auf Detaildatentiefe ermöglicht. 

Folgende Ziele wurden explizit 

verfolgt: 

• Rechnungsprüfung und Leistungsabwicklung 

in einem System 

• Umfassende und vollständige Rechnungsprüfung 

auf Ebene Detaildaten 

unter Einbezug von Vertrags- und 

«Helsana schätzt die jährlichen Leistungskosteneinsparungen 

auf einen 

zweistelligen Millionenbetrag, der an die 

Versicherten zurückfließt.» 

Rechnungsdaten einer versicherten 

Person 

• Weitgehende Automatisierung der 

Prüfung und Verarbeitung 

• Berücksichtigung der vertraglichen 

und tariflichen Vereinbarungen mit 

den Leistungserbringern 

• Einfache und schnelle Erfassung sowie 

flexible Erweiterbarkeit des Regelwerks 

Vier Jahresreleases zur gestaffelten 

Erreichung der Projektziele 

Es wurden vier Releases geplant, die 

aufeinander aufbauend die Funktionalitäten 

für die Erreichung der Ziele realisieren 

(vgl. Abbildung 1). 

Release 1: Stammdatenbereitstellung 

für Tarife, Leistungserbringer und 

deren Verträge/Qualifikationen 

Release 1 (2008-2009) konzentrierte sich 

auf die Abbildung von Tarif- und Leistungserbringer-Stammdaten 

in SYRIUS. 

Als größter Krankenversicherer der 

Schweiz hat Helsana mehrere hundert 

Verträge mit Verbänden, direkt mit 

Leistungserbringern oder mit deren Interessengruppen 

abgeschlossen. Darin 

werden auf Tarifebene die vertraglichen 

Bestimmungen zur Abrechnung von 

Leistungen definiert und somit die 

Grundlagen für eine detaillierte Rechnungsprüfung 

gelegt. Zusätzlich galt 

es, die Möglichkeiten für das Erfassen 

Zahlung/Korrespondenz an 

Adcubum SYRIUS 

Patienten 

Produkte (inkl. Vorbehalten) 

Rechnung/ 

Kostengutsprache 

Datenschutz 

Gesetze 

Verträge 

Rechnungsprüfung 

Leistungsabrechnung 

n Release 1 

n Release 2 

Leistungserbringer 

Rechnung/ 

Kostengutsprache 

Tarife 

Qualifikationen 

Konto- und Adressdaten 

Kostengutsprachen 

n Release 3 

n Release 4 

Zahlung/Korrespondenz an 

1 

Planung von vier Jahresreleases 

Quelle: Solution Providers 


Case Study 

«Mit E-Claim Plus ist Helsana optimal gerüstet, 

um weitere Optimierungen, die durch die 

eHealth-Strategie des Bundes lanciert wurden, 

mit ihrem integrierten System einfach und 

schnell umzusetzen.» 

und Pflegen von Leistungserbringerdaten, 

deren Qualifikationen sowie die 

Zugehörigkeit zu Managed-Care-Netzen 

zu erweitern. Die Führung dieser 

Informationen in SYRIUS ist eine wesentliche 

Grundlage für die automatisierte 

Rechnungsprüfung. 

Release 2: Entwicklung des E-Claim- 

Plus-Regelwerks für die Rechnungsprüfung 

Aufbauend auf dem bestehenden Regelwerk 

des Altsystems wurde in Release 2 

die komplette Regelprüfungsfunktionalität 

in SYRIUS neu entwickelt. Die Anforderungen 

aus früheren Jahren dienten 

als Grundlage für die Entwicklung der 

zusätzlich in SYRIUS geforderten Prüfmöglichkeiten. 

Beispielsweise wurde eine 

Funktionalität zur Aufsummierung von 

Rechnungspositionen über mehrere Rechnungen 

implementiert. Dadurch ist es 

möglich, nur die gesetzlich wie auch vertraglich 

definierten Limiten (z. B. im 

TarMed für ambulante Leistungen) zu 

gewähren und so ungerechtfertigte Leistungen 

zu unterbinden. 

Generell kann gesagt werden, dass ein 

Regelwerk zur Rechnungsprüfung entwickelt 

wurde, das Zugriff auf alle 

Stammdatenobjekte in SYRIUS ermöglicht, 

um entsprechende Prüfungen damit 

auszuführen (Beispielobjekte: IV- 

Verfügungen, Partnerdaten, Tarifdaten, 

bereits bezahlte oder abgelehnte Leistungen 

etc.). 

Release 3: Unfall- und 

Kostengutspracheprozess 

Seit Ende Juni 2011 ist Release 3 produktiv. 

Im Fokus standen erweiterte 

Funktionalitäten in SYRIUS im Bereich 

Leistungsermächtigungen (Kostengutsprachen). 

Diverse Leistungen 

von Leistungserbringern müssen vorgängig 

durch die Krankenversicherung 

genehmigt werden. Nach der erfolgten 

Behandlung können die Rechnungspositionen 

mit der gewährten Leistungsermächtigung 

automatisch verglichen 

werden. Bis anhin war dies ein vorwiegend 

manueller Prozess. 

Porträt Adcubum 

Adcubum wurde 1996 in St. Gallen gegründet und ist auf Standardsoftware 

für Versicherungsgesellschaften spezialisiert. Das Produkt 

Adcubum SYRIUS wurde schrittweise ausgebaut und unterstützt 

heute alle gängigen Kernprozesse der Wertschöpfungskette von 

Kranken- und Unfallversicherern in End-to-End-Geschäftsprozessen. 

Im SYRIUS-Bestandsystem wird aktuell die Hälfte aller Krankenversicherungs-Grundversicherten 

der gesamten Schweiz geführt. 

Ferner werden Leistungen darüber abgerechnet und Prämienzahlungen 

damit erstellt. Mittlerweile beschäftigt Adcubum mehr 

als 150 Mitarbeitende, die sich unter anderem um die laufenden 

Einführungsprojekte bei Concordia, Helsana, Suva und Sympany 

betreuen. 

Release 4: Leistungsabrechnungssystem 

Als letzter Schritt wird bis Mitte 2012 

die Ablösung der Leistungsabrechnung 

in SanaSwiss durch SYRIUS vollzogen, 

inklusive Migration der bestehenden 

Daten. Dazu muss die Transformation 

der Belege in Leistungsabrechnungen 

ausgeführt und das Inkasso/Exkasso integriert 

werden. Mit weiteren Mechanismen 

zur Rechnungsprüfung will 

man auch minimale Verstöße des Leistungserbringers 

gegenüber den Verträgen 

überprüfen und so einen Beitrag 

zur Kosteneindämmung des Gesundheitswesens 

leisten. 

Erfolgsfaktoren von E-Claim Plus 

1. Regelkonfiguration: Um auf die sich 

stetig ändernden gesetzlichen und vertraglichen 

Bestimmungen reagieren zu 

können, bedarf es eines Regelwerks mit 

großen Konfigurationsmöglichkeiten 

ohne Notwendigkeit der ständigen Anpassung 

des Programmcodes durch den 

Softwarehersteller. Das Herausragende 

an E-Claim Plus ist die einfache und 

schnelle Erstellung und Änderung von 

Regeln und deren rasche Produktivsetzung. 

Initial wurde nach dem Release 2 

mit ca. 100 Regeln gestartet, die teilweise 

aus dem Altsystem übernommen 

worden waren. Innerhalb eines Jahres 

wurde einerseits deren Zahl verdoppelt, 

andererseits wurde die fachliche Breite 

der Prüfungen erweitert und der Automatisierungsgrad 

der zu prüfenden 

Rechnungen erhöht. Dabei war das System 

in der Lage, trotz Optimierung der 

Qualität keine größeren Einbußen bei 

der Durchlaufzeit einer Rechnung zu 

generieren. 

2. Abbildung detaillierter Bedingungswerke: 

Im Vergleich zum bisherigen Regelwerk 

prüft E-Claim Plus nicht nur 

die einzelnen Positionen einer Rechnung, 

sondern auch die adäquate Kombination 

von einzelnen Rechnungspositionen. 

Ebenfalls prüft E-Claim Plus, ob 

eine gesetzliche Limitierung bezüglich 

des Zeitraums oder der Anzahl darin 

bereits abgerechneter Rechnungen ausgeschöpft 

ist. Prüfungen über die Rechnungshistorie 

einer versicherten Person 

offenbaren auch Informationen 

zum Verlauf einer Behandlung, Unstimmigkeiten 

von alten Rechnungen 

und mögliche Optimierungen von Behandlungsketten. 

Praxisbeispiel einer 

detaillierten Prüfung 

Gemäß Bundesratsbeschluss wird seit 

2009 die Akupunktur als einzige alternative 

Heilmethode wieder durch die 

Grundversicherung bezahlt, wenn der 

Arzt eine anerkannte Zusatzqualifikation 

besitzt. Gemäß TarMed ist eine Behandlung 

beim Arzt auf maximal 180 

Minuten pro Kalenderjahr limitiert. Die 

Qualifikationsprüfung ist dank Excelsior-Release 

1 und 2 möglich. Zusätzlich 


Case Study 

können im Rechnungsregelwerk die 

abgeschlossenen Krankenversicherungsprodukte 

der versicherten Person und 

deren Rechnungshistorie geprüft werden. 

So kann eine detailgenaue Einhaltung 

der gesetzlichen Bestimmungen 

gewährleistet und können nicht berechtigte 

Leistungskosten vermieden 

werden. 

Kosteneinsparung für Helsana 

Aktuell rechnen die ca. 800 Leistungsmitarbeitenden 

der Helsana und ihrer 

Untermarken 13 Millionen Belege im 

Umfang von über CHF 5 Mrd. jährlich 

ab. Zudem werden über 200 000 Leistungsermächtigungen 

an Kunden verschickt 

sowie über 50 000 Stammdaten 

von Leistungserbringern und über 

140 000 Tarifziffern im System gepflegt. 

Helsana schätzt die jährlichen 

Leistungskosteneinsparungen auf einen 

zweistelligen Millionenbetrag, der 

an die Versicherten zurückfließt. Damit 

das Gesundheitswesen weiterhin finanzierbar 

bleibt, sind ungerechtfertigte 

Leistungen zu Gunsten der Leistungserbringer 

nicht tolerierbar. 

Beitrag von Solution Providers 

Solution Providers unterstützte den 

Softwarehersteller Adcubum in der 

Businessanalyse von der Erstellung von 

Fachanforderungen auf Seiten von Helsana, 

bei der Spezifikationserstellung, 

Analyse und Umsetzung von Prüfungen 

in SYRIUS und beim Testing der Funk- 

Porträt Helsana-Gruppe 

Die Helsana-Gruppe (www.helsana.ch) ist der führende Schweizer 

Kranken- und Unfallversicherer. Sie steht Privaten und Unternehmen 

bei Gesundheit und Vorsorge sowie im Fall von Krankheit und Unfall 

umfassend zur Seite. Mit Prämieneinnahmen von CHF 5.6 Mrd. belegt 

das Unternehmen eine Spitzenposition im Schweizer Versicherungsmarkt. 

Die Helsana-Gruppe ist in allen Landesteilen präsent und beschäftigt 

3000 Mitarbeitende. Sie ist eine nicht an der Börse kotierte 

Aktiengesellschaft und als Holding organisiert. Zur Helsana-Gruppe 

gehören Helsana, Progrès, Sansan, Avanex und Maxi.ch. 

Die Helsana-Gruppe schützt knapp 1.9 Millionen Menschen in der 

Schweiz gegen die finanziellen Folgen von Krankheit, Unfall, Mutterschaft 

und Alter. Im Geschäft mit Unternehmen, das ausschließlich 

unter der Marke Helsana betrieben wird, versichert Helsana 58 000 

Unternehmen und Verbände (mit mehr als 710 000 Versicherten) gegen 

die wirtschaftlichen Folgen von Arbeitsunfähigkeit der Mitarbeitenden 

aufgrund von Krankheit und Unfall. Dienstleistungen zum betrieblichen 

Gesundheitsmanagement runden das Angebot ab. 

tionalität auf Seiten von Adcubum. 

Daneben übernahm Solution Providers 

die Analyse und Definition von fachlichen 

Regeln und Ablaufplänen sowie 

deren Pflege und Weiterentwicklung in 

den Folgereleases. 

Ausblick 

Mit E-Claim Plus ist Helsana optimal gerüstet, 

um weitere Optimierungen, die 

durch die eHealth-Strategie des Bundes 

lanciert wurden, mit ihrem integrierten 

System einfach und schnell umzusetzen. 

Insbesondere die stetig zunehmende 

Vernetzung von Leistungserbringern, 

Kantonen, Versicherten und 

Krankenkassen und der elektronische 

Datenaustausch untereinander ermöglichen 

es, die Nutzenpotenziale von 

E-Claim Plus weiter auszuschöpfen. 

Dank dem SYRIUS-Standardmodul 

E-Claim Plus der Firma Adcubum, das 

in kooperativer Zusammenarbeit von 

Adcubum, Helsana und Solution Providers 

entstanden ist, stehen die Erfolgsfaktoren 

und das Kosteneinsparungspotenzial 

von E-Claim Plus auch anderen 

Krankenversicherern zur Verfügung. 

Ingo Muschick 



Markus Steinemann 

Manager 


Weit über 90% der Krankenkassenprämien fließen zur Vergütung der Leistungserbringer 

unmittelbar wieder ab. Die genaue und effiziente Kontrolle der Abrechnungen 

ist daher nicht nur unter dem Aspekt stetig wachsender Leistungskosten relevant, 

sondern ist auch im Kernauftrag eines Krankenversicherers definiert. Krankenversicherer 

sind daher gezwungen, in eine leistungsfähige und flexible IT-Landschaft 

zu investieren und gerade den Leistungsbereich zu straffen. Angestrebt werden 

integrierte, ablauforientierte Systeme, die schnell an neue Richtlinien angepasst und 

deren Prozesse daraufhin ausgerichtet werden können. Bestes Beispiel dafür ist die 

Einführung der Fallpauschalen für stationäre Leistungen zu Beginn dieses Jahres 

(vgl. SOLUTIONS 1/2011). Wie der Beitrag zeigt, konnte sich die Helsana mit einem 

integrierten, ablauforientierten System für die Leistungsprüfung und -abrechnung 

eine Führungsposition erarbeiten. In Kooperation mit dem Softwarehersteller 

Adcubum und Solution Providers entstand eine prozesseffiziente und leistungsfähige 

Standardsoftwarekomponente, die durch ihre Effektivität in der Prüfung ungerechtfertigter 

Leistungskosten überzeugt. 


Trend 

Der Rückversicherungsvertrieb im Wandel 

«Hunter» und «Farmer» auf 

Kundensuche und -betreuung 

2 6 7 


Trend 

Versicherungsunternehmen kaufen Rückversicherung, 

um Risikokapital freizulegen 

und das bestehende Portfolio auszubalancieren. 

Dieser finanztechnische 

Vorgang wird klassisch über einen Broker 

abgewickelt. 

Wandel des klassischen 

Rückversicherungsgeschäfts 

Der Brokerkanal gilt vor allem bei kleinen 

und mittleren Rückversicherungen als 

Hauptvertriebskanal. Die Branchenführer 

pflegen neben dem auch hier sehr 

wichtigen Brokerkanal einen direkten 

Kundenkontakt. Die Einkaufsmotivation 

des Zedenten korreliert in beiden Fällen 

direkt mit den Schadenereignissen im 

Erstversicherungsgeschäft und den regulatorischen 

Anforderungen. Wird neue 

Deckung über einen der Kanäle gekauft, 

treten beim Rückversicherer die Underwriter 

in zweifacher Rolle auf: Sie berechnen 

das versicherungstechnische Risiko 

und agieren als Vertriebsmitarbeiter. In 

der Verhandlung mit dem Kunden oder 

Broker spielen die technischen Fähigkeiten 

der Underwriter eine zentrale Rolle. 

Dies hat zur Folge, dass moderne Vertriebs- 

und Marketingmethoden bislang 

nur begrenzt Platz in der Rückversicherungsbranche 

gefunden haben. 

«Neuste Trends auf dem Rückversicherungsmarkt 

haben bewiesen, dass Preissensitivität und 

Wettbewerbsdruck nicht allein Themen von 

Erstversicherungen sind, sondern dass auch 

Rückversicherer mit niedrigen Preisen, und neuen 

Wettbewerbern und einem anhaltenden Soft Market 

zu kämpfen haben.» 

Neuste Trends auf dem Rückversicherungsmarkt 

haben bewiesen, dass Preissensitivität 

und Wettbewerbsdruck nicht 

allein Themen von Erstversicherern 

sind, sondern dass auch Rückversicherer 

mit niedrigen Preisen, neuen Wettbewerbern 

und einem anhaltenden Soft 

Market zu kämpfen haben. Gerade in der 

Schweiz ist zudem ein starker Zuwachs 

von Rückversicherern zu verzeichnen. 

Viele der neuen Akteure sind Tochterunternehmen 

von Holdinggesellschaften 

mit Sitz in Bermuda und motiviert, 

in das mitteleuropäische Geschäft 

einzusteigen. Sie unterscheiden sich bezüglich 

Marktpositionierung nicht wesentlich 

von den etablierten Gesellschaften 

und setzen auf die gleichen primären 

Verkaufsargumente, nämlich Preis, Kapazität 

und Sicherheit. Es stellt sich für 

solche Unternehmen die Frage, wie sie 

sich von den alteingesessenen Konkurrenten 

differenzieren können. Ausreichend 

Kapazität und die Bereitschaft, 

beinahe jedes Risiko zu zeichnen, genügen 

nicht, um sich nachhaltig gegenüber 

1 

Hunter 

«Hunter» zielen auf Neugeschäft 

mit neuen Kunden. 

3 

Farmer 

«Farmer» formieren sich, um langfristige Kundenbeziehungen mit hohem 

Vertrauenswert zu generieren. «Farmer» beabsichtigen Wachstum durch 

Cross-Selling und außerordentliche Servicedienstleistungen. 

Starke und transparente 

Salesprozesse 

Starke Führungskräfte zum 

Antrieb des Prozesses 

Erzeugung von 

Verkaufschancen 

2 

Überführung 

von Neukunden 

zu Partnern 

Strategische Planung 

von Accounts mit 

Zielsetzungen und 

Handlungsanweisungen 

Team Selling mit Key 

Account Manager als 

Orchestrator 

Von verlorenen 

Deals lernen 

Jährliche Salesplanung 

auf Erzeugung von 

Verkaufschancen 

ausrichten 

Wettbewerbsfähig sein 

und dem Kunden mehr 

als erwartet bieten 

Analyse und 

Verständnis von 

Buying-Centern 

Segment A 

Segment B 

Intensivierung und Profitabilität 

Sales Cockpit: Transparenz 

und Erfolg 

Entwicklung von 

Kunden zu Partnern 

Überdurchschnittliche 

Servicekompetenzen 

aufbauen 

Segment C 

Anzahl Kunden 

1 

Transformierung und Segmentierung von Neukunden 



Trend 

«Im Gesamtbild des Vertriebs werden sowohl 

Hunter- als auch Farmer-Profile benötigt, 

die in unterschiedlichen Teams organisiert 

zusammenwirken. ‹Hunter› gewinnen Neukunden, 

die dann durch die ‹Farmer› zwecks langfristiger 

Kundenbindung zu Partnern übergeführt werden.» 

langfristig anhand der Kundenbedürfnisse. 

«Farmer» sehen in der Regel den 

Kunden nicht als Akquisitionsziel, sondern 

als Partner einer langfristigen 

Geschäftsbeziehung. 

Im Gesamtbild des Vertriebs werden sowohl 

Hunter- als auch Farmer-Profile 

benötigt, die in unterschiedlichen Teams 

organisiert zusammenwirken. «Hunter» 

gewinnen Neukunden, die dann durch 

die «Farmer» zwecks langfristiger Kundenbindung 

zu Partnern übergeführt 

werden. Je nach Einsatzgebiet können so 

Teams zusammengestellt werden, die 

den Bedürfnissen der Kunden optimal 

genügen. 

der Konkurrenz zu positionieren. Erschwerend 

kommt hinzu, dass der anhaltende 

Soft Market für die Rückversicherer 

vor allem in industrialisierten 

Märken zur Herausforderung geworden 

ist. Der bisherige Preiszyklus in der 

Rückversicherung scheint gebrochen zu 

sein, die Preise drehen nicht wie erwartet 

zurück ins Positive – und dies trotz 

Rekordschäden im letzten Jahr. Daraus 

lässt sich nur eine Konsequenz ableiten: 

Der bislang ereignisgetriebene Vertrieb 

muss sich neu ausrichten, um auch zukünftig 

die erwarteten Wachstumszahlen 

und Erträge zu generieren. 

Sichern der Marktposition durch 

moderne Vertriebsstrategien 

Rückversicherer betreten in der Vertriebsthematik 

nicht komplettes Neuland. 

Die Finanzbranche beschäftigt sich 

schon seit Jahren mit neuen Vertriebsmodellen, 

jedoch fand die Umsetzung 

bei den Rückversicherern bisher nur 

begrenzt statt. Moderne Vertriebsstrategien 

beschreiben ein auf die Kundensegmente 

abgestimmtes Serviceangebot, 

eine auf den Kunden ausgerichtete Organisation 

und die ständige Überprüfung 

der Verkaufsphilosophie durch moderne 

Führungsinstrumente. 

Größere Gesellschaften haben bereits begonnen, 

die einzelnen Kunden anhand 

verschiedener Kriterien zu analysieren 

und das Kundenportfolio umzustrukturieren. 

Sie verfolgen das Ziel, die Ausschöpfung 

von Bestandskunden zu maximieren. 

Da dies immer in Relation zu 

einem erwarteten «Share of Wallet» 

stehen muss, gilt es, die einzelnen 

Kundensegmente gezielt zu bedienen. 

Bei sogenannten A-Kunden muss mit 

zunehmender Laufzeit des Geschäftsverhältnisses 

versucht werden, durch maximalen 

Einsatz eine Vertrauensbeziehung 

in der Partnerschaft zwischen Kundenbetreuer 

und Kunde zu entwickeln, um das 

Geschäft aufrechtzuerhalten und durch 

Cross-Selling auszubauen. Andere Kunden 

können nicht nach demselben Konzept 

bedient werden. Demzufolge werden 

diesen Kunden weniger Services angeboten. 

Ebenfalls stehen bei diesen Kunden 

klarere Rentabilitätskennzahlen im Fokus 

und treiben die Entscheidungsprozesse. 

Vertriebskanäle stärken und 

Kundenbedürfnisse respektieren 

Die Erkenntnisse aus der Kundensegmentierung 

fordern organisatorische 

Anpassungen im Rückversicherungsvertrieb. 

Die Gewinnung von Neukunden 

und das Neugeschäft bei 

bestehenden Kunden werden über Vertriebsmitarbeiter 

mit Hunter-Profilen 

erreicht. «Hunter» agieren stark gebunden 

an Vertriebsprozesse und erkennen 

neue Verkaufschancen. Sie 

sind verstärkt auf kleinere Kunden anzusetzen 

oder fungieren als Teil eines 

globalen Vertriebsteams. Die Rückversicherungs-Underwriter 

besitzen in 

der Regel ein technisches Profil, um 

mit Kunden die Vertragsinhalte zu besprechen. 

Ihr Profil lässt sich als ein 

auf Kundenbetreuung ausgerichtetes 

Profil beschreiben, sogenannte Farmer. 

«Farmer» zielen auf Cross- und 

Upselling-Verkäufe und werden bei 

profitablen Bestandskunden als Key 

Account Manager eingesetzt. Diese 

pflegen bestehende, große Accounts 

und planen ihre Vertriebsmaßnahmen 

Führung intensivieren und 

Controlling aufbauen 

Die Vertriebs- oder Marketingorganisation 

geniesst heute bei Rückversicherern 

neben Risikomanagement bereits größte 

Aufmerksamkeit. Es ist allseits bekannt, 

dass der Verkauf von Produkten und 

Dienstleistungen mit viel Aufwand und 

Engagement verbunden ist und demzufolge 

nach einer starken Führung verlangt. 

Dies ist beim Rückversicherer 

nicht anders. Neue Themen, Produkte 

und Modelle erfordern die Unterstützung 

des obersten Managements, vor 

allem wenn die Umsetzung die Organisation 

beeinflusst. Führung umfasst 

aber auch Controlling und die Fähigkeit, 

Transparenz über Erfolge und Misserfolge 

zu schaffen. Erfolgreiche Vertriebsteams 

zeichnen sich durch eine hohe 

Bereitschaft zum ständigen Lernen aus, 

streben nach dem Maximum und wollen 

dafür belohnt werden. Transparentes 

Vertriebscontrolling ist unabdingbar, 

wenn eine auf den Kunden ausgerichtete 

Organisation erreicht werden soll. 

Maßnahmen in den drei Bereichen Organisation, 

Serviceangebot und Führungsinstrumente 

gelten ebenfalls im Umgang 

mit Brokern. Broker sind in der Rückund 

Direktversicherungsindustrie wichtige 

Player. Je nach Größe des Unternehmens 

wird bis zu 100% des Geschäfts 

über den Brokerkanal abgewickelt. Jede 

Organisation, die mit Vermittlern oder 

Brokern arbeitet, muss demzufolge lernen, 

dass der Broker aus der Sicht des Unternehmens 

der Kunde ist und nicht ein 

Konkurrent, der wertvolles Business vorenthält. 

Jede Vertriebsorganisation kann 

von Brokern und deren Vertrieb den vorbildlichen 

Umgang mit Kunden erlernen; 

und gerade die Broker selbst erwarten 

gleichermaßen, mit Vertriebskompetenz 

behandelt zu werden. 


Trend 

1 

Definition und Beschluss 

der Vertriebsstrategie 

Umsetzung der Maßnahmen im Vertrieb 

4 

Anpassung anderer 

Funktionen 

2 3 

Quick Wins 

Langfristige 

Verbesserungen 

n Veränderung definieren 

n Messbare Ziele aufstellen 

n Führungsbotschaften senden 

n Frequente Kundeninteraktion 

sicherstellen 

n Jeder Account Manager muss 

jeden seiner Kunden fünfmal 

im Jahr besuchen 

n Publikationen generieren 

Verkaufschancen, wenn sie 

direkt adressiert werden 

n Identifikation und Ausbildung 

von «Huntern» und «Farmern» 

n Einführen von globalen 

Vertriebsprozess-KPIs 

n Implementierung 

Lead- Generation 

n Ableiten der Veränderung auf 

andere Divisionen (Recruiting, 

Underwriting, Produktentwicklung 

etc.) 

n Vertriebsführung durchsetzen 

n Einführen von regulären 

monatlichen Vertriebsreports 

und -reviews 

n Leistung der «Hunter» offen 

im Team diskutieren 

n Vertriebserfolge im Team feiern 

n Verstärken der Vertriebskultur. 

Verkaufsmotivation erhöhen 

durch vollständig leistungsabhängige 

Kompensierung 

n Vertriebs-Cockpit, um Erfolge 

zu visibilisieren 

2 

Abgestufter Ansatz zur Anpassung der Vertriebsorganisation 


Maßnahmen ergreifen 

Welche Handlungsoptionen bestehen 

für einen Rückversicherer, um sich 

zum Beispiel auf dem kontinentaleuropäischen 

Markt kompetitiv aufzustellen? 

In einem ersten Schritt müssen 

Kunden und Broker in Segmente klassifiziert 

werden. Abhängig vom Segment 

werden Vertriebsmitarbeiter als 

«Hunter» und/oder «Farmer» am besten 

entlang ihrer Fähigkeiten aufgestellt. 

Daraus resultierend werden im 

Topsegment wenige Kunden von 

Teams mit ausgeprägter Farmer-Kultur 

betreut. In den anderen Segmenten 

agieren fast ausschließlich aus Hunter- 

Funktionen bestehende Teams. Um die 

Gewinnung von Neukunden und Neugeschäft 

durch «Hunter» effizient zu 

gestalten, muss ein effizienter und 

transparenter Vertriebsprozess eingeführt 

werden. Dieser Prozess fokussiert 

vor allem auf die Identifizierung 

neuer Verkaufschancen sowie auf deren 

Qualifizierung und Abhandlung 

(Opportunity Management). Durch Transparenz 

wird der Erfolg der «Hunter» 

messbar und steuerbar. 

Zur Implementierung der Farmer-Aktivitäten 

muss ein anderer Ansatz verfolgt 

werden. Hierbei wird aktive Verwaltung 

von selektierten Kundenaccounts durch 

geplantes Handeln erreicht. Gerade bei 

Topkunden wird ein strategischer Vertriebs- 

und Serviceplan pro Account benötigt, 

der anhand der Kundenbedürfnisse 

und der Firmenstrategie aufgestellt 

wird. Um diese übergeordnete Planung 

umzusetzen, ist der Einsatz von verantwortlichen 

Accountbetreuern, die die 

Komposition der Vertriebsaktivitäten in 

ihren Accounts überwachen und steuern, 

unabdingbar. 

Ziel ist es, die Saleskultur zu intensivieren. 

Allein die Erhöhung der Kundeninteraktionen 

durch die Vertriebsmitarbeiter 

führt zu mehr betreuten Kunden 

pro Mitarbeiter. So werden Umsatzund 

Sparpotenziale ausgereizt. 

Konrad Niggli 

Partner 


Rückversicherer stehen in einem stagnierenden Markt mit einer steigenden Preissensitivität 

vor Herausforderungen im Vertrieb. Wenn sie in diesem gesättigten Markt 

ein nachhaltiges Wachstum erreichen wollen, sind neue Vertriebsmodelle zu etablieren. 

Neben dem traditionellen, aber stark kompetitiv agierenden Brokerkanal muss der 

Rückversicherer moderne Saleskonzepte und Organisationsformen in den direkten 

Vertrieb zum Kunden neu intensivieren. Diese Modelle erlauben es ihm, näher an den 

Kunden und seine Problemstellungen zu treten und so in der Geschäftsgestaltung 

des Kunden eine aktive Rolle einzunehmen. 


Trend 

Wie Finanzdienstleister vom kognitiven Prozess der Preis- 

Leistungs-Wahrnehmung und -Beurteilung profitieren können 

Von der klassischen Preistheorie 

zum Behavioural Pricing 


Trend 

Die klassische Preistheorie geht davon 

aus, dass sich Kunden immer rational 

verhalten und über vollkommene Information 

hinsichtlich Preis-Leistungs- 

Angeboten verfügen. In diesem theoretischen 

Verhaltensumfeld streben Kunden 

danach, ihren Nutzen zu optimieren. 

Bei gegebenem Einkommen werden sie 

so viele Einheiten eines Produkts nachfragen, 

bis der Nutzen einer zusätzlichen 

Einheit gleich dem Preis ist, der dafür 

bezahlt werden muss. 

«Mit flexiblen Verkaufsprozessen in 

allen Kanälen, die berücksichtigen, dass 

Kunden die objektiven Fakten subjektiv 

aufnehmen und individuell reagieren, können 

Finanzdienstleister ihre Ergebnisse 

deutlich verbessern.» 

In den heutigen Märkten – das gilt insbesondere 

für die Finanzdienstleistungen 

– herrscht aber keinesfalls vollkommene 

Preis-Leistungs-Transparenz. Bei vielen 

Produkten ist der Nutzen für einen 

Kunden praktisch nicht ökonomisch 

messbar, so bei einer Versicherung mit 

ihrem typischerweise unsicheren Leistungseintritt. 

Außerdem verhält sich 

ein Kunde selten vollkommen rational. 

Der klassischen Preistheorie fehlt demnach 

ein Element: nämlich der kognitive 

Prozess der Preis-Leistungs-Wahrnehmung 

und -Beurteilung. Dies ist 

Gegenstand des Behavioural Pricing 


Beim Behavioural Pricing wird davon 

ausgegangen, dass eine objektive Ausgangslage 

(Stimulus) durch einen Konsumenten 

aufgenommen wird und in 

der Folge zu einer subjektiven Beurteilung 

führt (Organismus), die dann 

ein individuelles Verhalten provoziert 

(Reaktion). 

Ansätze für das Pricing 

in der Finanzindustrie 

Wie können nun Finanzdienstleister 

wie Versicherer und Banken vom Gedankengut 

des Behavioural Pricing profitieren? 

Wir sehen eine Vielzahl von 

Ansätzen, die sich über das gesamte Angebotsspektrum 

erstrecken. 

Produktidentifikation: Finanzprodukte 

sind häufig Low-Interest-Produkte. 

Das heißt, der Kunde setzt sich mehrheitlich 

nicht mit dem Produkt auseinander. 

Dabei lässt sich folgender Schluss 

ziehen: Je geringer das Produktinteresse 

ist, desto zusammengefasster kann das 

Preis-Leistungs-Angebot sein, was auch 

als Reizvereinfachung bezeichnet wird. 

Die Erkenntnis ist nicht neu. Dennoch 

haben die wenigsten Finanzdienstleister 

ihre Produkte so verpackt, dass sie 

sich sowohl für Low-Interest-Kunden 

eignen als auch für Kunden mit hohem 

Produktinteresse. Abhängig von 

einer Kundentypologie, die über einige 

Einstiegsfragen einfach und schnell 

erhoben werden kann, sollte dem Kunden 

demnach ein All-in-One-Angebot, 

ein Optionspaket oder die komplette 

Wahlfreiheit zur Selbstkonfiguration 

des Produktpakets angeboten werden. 

Mit den unterschiedlichen Ansätzen 

zum «Productising» kann dann auch 

mit unterschiedlichen Margen gear- 

Stimulus Organismus Reaktion 

Faktische Information 

Bewusstsein 

Beurteilung 

Verhalten 

Angebot 

Offerte 

Beratung 

Information 

Einstellung 

Erinnerung 

Interpretation 

Attribution 

Integration anderer 

Informationen 

Kauf 

Nichtkauf 

Aufschub 

Wahrnehmung 

Aufnahme 

1 

Verarbeitung von Angebotsinformationen 

Quelle: Solution Providers, in Anlehnung an Martin Wricke 


Trend 

«Überlegen Sie sich für jeden Kanal, 

ob Sie den Preis- oder den Leistungsaspekt 

betonen wollen, und wählen Sie 

dementsprechend einen Top-Downoder 

Bottom-up-Verkaufsansatz.» 

beitet werden. Fazit: Haben Sie für 

Low-Interest-Kunden einfache Standardpakete 

zur Hand. Wenn Ihr Vertriebskanal 

beratungsstark ist, sollten 

Sie für interessierte Kunden auch ausgefeilte 

Konfigurationsmöglichkeiten 

anbieten. 

Referenzpunkte: Jeder Kunde – unabhängig 

davon, ob er sich mit dem Produkt 

auskennt oder nicht – hat einen Referenzpreis, 

an dem er ein neues Angebot 

misst. Dieser lässt sich im Verkaufsprozess 

abschätzen, wenn systematisch 

gefragt wird, welche Informationen der 

Kunde vor Abgabe des eigenen Angebots 

eingeholt hatte. Daraufhin lässt 

sich ein Angebot auf den Referenzpunkt 

abstimmen, wobei typischerweise eine 

Toleranz von ±15% akzeptabel ist. Fazit: 

Machen Sie das erste Angebot abgestimmt 

auf den Referenzpunkt Ihres 

Kunden. Erhalten Sie dafür einen Buyin, 

dann können Sie mit dem Upselling 

beginnen. 

Stück einen individuellen Rabatt und 

sorgen dafür, dass der Kunde dies positiv 

wahrnimmt. 

Preissensitivität: Die Preissensitivität 

nimmt bei standardisierten und vergleichbaren 

Produkten zu. Um die 

Wahrnehmung eines Preis-Leistungs- 

Gefüges zu beeinflußen, können nun 

zwei Strategien angewandt werden. 

Wenn die Leistung betont werden soll, 

wird ein Top-Down-Ansatz gewählt, 

wobei erst ein sehr umfangreiches 

Paket angeboten wird und dann einzelne 

Optionen abgewählt werden können, 

um der Preiserwartung gerecht zu werden. 

In der Wahrnehmung bleibt die 

angebotene Leistung aber immer noch 

hoch. Soll hingegen hervorgehoben 

werden, wie preisgünstig das Angebot 

ist, wird der Bottom-up-Ansatz angewendet. 

Dabei wird ein günstiges 

Preis-Leistungs-Paket angeboten und 

dann erst sukzessive durch weitere Optionen 

ergänzt. In der Kundenwahrnehmung 

ist das Angebot dann immer 

noch tendenziell günstig. Ein gutes 

Umsetzungsbeispiel dazu ist etwa das 

Angebot «Name Your Price®» von Progressive. 

Dabei wird der Kunde aufgefordert, 

erst den Preis zu nennen, den er 

für einen Versicherungsschutz zu bezahlen 

bereit ist. Erst danach erfolgt ein 

darauf abgestimmtes Angebot, wobei 

bewusst auch noch Angebote aufgeführt 

werden, die über der Preisgrenze 

liegen, um zusätzliche Leistungsoptionen 

schmackhaft zu machen. Fazit: 

Überlegen Sie sich für jeden Kanal, ob 

Sie den Preis- oder den Leistungsaspekt 

betonen wollen, und wählen Sie dementsprechend 

einen Top-Down- oder 

Bottom-up-Verkaufsansatz. 

Reizschwellen: Unabhängig von einem 

konkreten Angebot haben Kunden Reizschwellen, 

bezogen auf den Preis. Liegt 

ein Preis beispielsweise knapp über 

einer Schwelle (z. B. CHF 1001) wird er als 

wesentlich teurer wahrgenommen, als 

wenn er darunter liegt (z. B. CHF 999). 

Dieser Effekt der Preisrundung wird in 

der Konsumgüterindustrie schon lange 

angewendet, findet allerdings in der 

Rabattgestaltung: Wenn sich ein Kunde 

bei jeder Einzelkomponente entscheiden 

muss, entspricht jede Entscheidung 

einem Opportunitätsverlust. Dieser kann 

wettgemacht werden, wenn auf jeder 

einzelnen Komponente ein Rabatt gewährt 

wird. Im Vergleich zu einem 

gleich hohen Rabatt auf das Gesamtpaket 

werden nämlich Einzelrabatte 

auch als einzelne Verhandlungserfolge 

wahrgenommen, das heißt, der wahrgenommene 

Gewinn oder eben Rabatt 

wird höher bewertet als ein Gesamtrabatt. 

Fazit: Wenn Sie schon Rabatte 

geben müssen, dann schneiden Sie das 

Angebot in Stücke, geben auf jedes 

2 

Konzept 

Referenzdaten/Know-how 

Analyse Szenarien Simulation Beurteilung Umsetzung 

Tools/Werkzeuge 

Design 

Vorgehensmethode zur Einführung eines Behavioural Pricing 



Trend 

Finanzdienstleistungsbranche nur teilweise 

Beachtung. Der Effekt kann zusätzlich 

verstärkt werden, wenn Angebote 

gestückelt werden. Um beim 

erwähnten Beispiel zu bleiben: Ein 

Angebot mit einer Monatsprämie von 

CHF 84.95 wird attraktiver wahrgenommen 

als eine Jahresprämie von 

CHF 999, obwohl es in der Summe 

teurer ist. Das liegt daran, dass viele 

Kunden der Bequemlichkeit halber nur 

mit dem Faktor zehn multiplizieren und 

vergleichen. Fazit: Auch wenn es für 

einzelne Branchen und Produkte noch 

unüblich ist: Ziehen Sie eine monatliche 

Zahlweise in Erwägung. 

Methode 

Für die Einführung eines Behavioural 

Pricing in der Versicherungs- oder 

Bankenbranche hat Solution Providers 

eine eigene Vorgehensmethode entwickelt 

(vgl. Abbildung 2). Diese basiert 

auf fünf sequenziellen Schritten, die sowohl 

für die Konzept- als auch für die 

Design- und Realisierungsphase durchlaufen 

werden. Das Vorgehen kann bei 

Bedarf durch entsprechende Tools und 

Werkzeuge sowie Referenzdaten unterstützt 

werden. 

Schritt 1: In einem ersten Analyseschritt 

muss die Pricingstrategie analysiert 

bzw. erarbeitet werden. Das heißt, auf 

der Basis der internen Fähigkeiten 

(Resource-Based View) und der externen 

Markt- und Wettbewerbsentwicklung 

(Market-Based View) werden Fragen 

der Positionierung geklärt. Auf dieser 

Basis werden dann Umsetzungsmaßnahmen 

definiert, wie sie beispielsweise 

im vorangehenden Kapitel erläutert 

wurden. 

Schritt 2: Die im ersten Schritt erarbeiteten 

Maßnahmen können nun mit 

Hilfe von Modellkunden in Szenarien 

skizziert und konkretisiert werden. Ziel 

dieser Skizzen ist es, Kombinationen 

zu finden, die in der Kundenwahrnehmung 

eine Nutzensteigerung bei 

gleichzeitiger Preisfairness bewirken. 

Schritt 3: Nachdem die Szenarien plausibilisiert 

wurden, werden sie simuliert. 

Ziel der Simulation ist es, die zu erwartenden 

Veränderungen der Ertragssituation 

zu beziffern. In der Konzeptphase 

werden dazu die Modellkunden herangezogen. 

In der Designphase kann die 

Simulation mit entsprechenden Tools 

auch über den gesamten Kundenbestand 

durchgeführt werden. Dies ermöglicht 

eine verlässliche Berechnung 

und eine fundierte Aussage über die 

Hebel der vorgeschlagenen Produktveränderungen. 

Schritt 4: Die Ergebnisse der Simulation 

sollten schließlich nochmals dahingehend 

beurteilt werden, ob sie in die strategische 

Ausrichtung des Unternehmens 

und zum eingeschlagenen Wachstumspfad 

passen. Allenfalls sind bei der Veränderung 

des Produktangebots weitere 

flankierende Maßnahmen notwendig. 

Schritt 5: Der letzte Schritt wird nur in der 

Design- und Umsetzungsphase durchgeführt. 

Hierbei werden die beschlossenen 

Produktveränderungen zusammen mit 

gegebenenfalls veränderten Pricing- und 

Vertriebsprozessen eingeführt und häufig 

eine begleitende Kommunikationsinitiative 

gestartet. 

Dr. Christoph Nützenadel 

Partner 


Dr. Michael Hartmann 



Das Behavioural Pricing untersucht, wie Kunden Preis-Leistungs-Informationen 

aufnehmen und verarbeiten. Damit werden, abweichend zur klassischen Preistheorie 

mit dem nutzenoptimierenden Homo oeconomicus, die in der Realität 

eine wichtige Rolle spielenden kognitiven Prozesse betrachtet. Das Wissen über 

Wahrnehmungsprozesse – vom Bewusstsein über die Wahrnehmung bis zur 

Beurteilung – können sich Finanzdienstleister in mehreren Aspekten zunutze 

machen, um ihr Preis-Leistungs-Angebot zu optimieren. Dabei wird ein 

methodisches Vorgehen in fünf Schritten empfohlen. 


Trend 

Herausforderungen durch wiederkehrende und intensive 

Ressourcenbindung in Produkteinführung und Systemlandschaft 

Zwei komplett neue 

Tarifgenerationen in zwei Jahren 


Trend 

Auf Basis der Entscheidung des Bundesministeriums 

der Finanzen vom Februar 

2011 ist zum 1. Januar 2012 ein reduzierter 

Höchstrechnungszins in Höhe 

von 1.75% einzuführen. Dies führt standardmäßig 

zu einer kompletten neuen 

Tarifgeneration. Zudem ist die Versicherungsbranche 

mit dem Urteil des 

Europäischen Gerichtshofes (Az: C-236/09) 

gezwungen, den Verkauf geschlechterspezifischer 

Tarife einzustellen und ab 

1. Januar 2013 nur noch eine geschlechterübergreifende 

sogenannte «Unisex- 

Tarifierung» vorzunehmen. Kern des 

Urteils ist die Feststellung, dass das Geschlecht 

an sich kein risikogruppenspezifisches 

Unterscheidungsmerkmal 

sein darf. Eine Differenzierung nach 

spezifischen Risikogruppen ist nach 

wie vor möglich. Nicht betroffen sind 

die bereits als Unisex geführte Unfall- 

Zusatzversicherung und die Riester- 

Tarifgenerationen ab dem Jahr 2006. 

Die zur Umsetzung anstehenden Produktgenerationen 

werden im Masterplan 

(vgl. Abbildung 1) dargestellt. 

Herausforderungen und 

notwendiger Änderungsbedarf 

Die Versicherer sind sowohl durch die 

Änderung des Rechnungszinses als 

auch durch das Urteil zur Geschlechtergleichstellung 

gezwungen, ihrer Tari- 

«Die Versicherer sind sowohl durch die Änderung 

des Rechnungszinses als auch durch das Urteil 

zur Geschlechtergleichstellung gezwungen, 

ihrer Tarifierung neue Rechnungsgrundlagen bzw. 

Ausscheideordnungen zu unterlegen und 

somit eine neue Tarifgeneration aufzulegen.» 

fierung neue Rechnungsgrundlagen 

bzw. Ausscheideordnungen zu unterlegen 

und somit eine neue Tarifgeneration 

aufzulegen. Dies wird wie in der 

Vergangenheit zu weiteren – zum Teil 

umfangreichen – Anpassungen in den 

Tarifen genutzt werden, zum Beispiel 

zur Bereinigung der Ratenzahlungsthematik. 

Auf Basis der vorhandenen Produktentwicklungsprozesse 

und IT- 

Gegebenheiten wird insbesondere die 

Umsetzung des ersten Umsetzungsteils 

per 1. Januar 2012 aus Zeitgründen jedoch 

weitgehend ohne neue Produkt- 

Features erfolgen. 

Durch die Unisex-Tarifierung werden 

zur Erzielung von Marktvorteilen mittelfristig 

geänderte Differenzierungsmerkmale 

bei der Kalkulation der Versicherungsprämie 

zu verwenden sein. 

Zur weiteren Nutzbarmachung neuer 

objektiver Differenzierungsmerkmale 

seien als Beispiel die Anpassung und 

Masterplan am Beispiel von zwei Bestandssystemen für Neugeschäft 

2011 

2012 2013 2014 

Vorbereitung und Umsetzung der 

Generation 2012 Rechnungszins 1.75% 

verkürzen 

Nacharbeiten 


Generation 2013 zu Unisex 

verkürzen 

Nacharbeiten 


Generation «2013.2/2014» 

verkürzen 

? 

Nacharbeiten 

? 

Optimierung 

Produkteinführungsprozess/kontinuierlicher 

Verbesserungsprozess (KVP) 

Ad-hoc 

KVP1 KVP2 KVP3 

heute 

1 

Masterplan Tarifgenerationseinführungen 2012/2013 



Trend 

«Der Produkteinführungsprozess wird künftig 

darauf ausgerichtet sein müssen, kurzfristig 

komplette Tarifgenerationen einzuführen, um unter 

anderem die Ressourcen zugunsten der sonstigen 

anfallenden Tätigkeitsfelder zu entlasten.» 

Verfeinerung der Überschusssysteme 

oder der Risikomerkmale genannt. 

Die primären Herausforderungen der 

Versicherungsunternehmen sind vor diesem 

Hintergrund: 

1. Generelle dauerhafte Verbesserung 

des Produkteinführungsprozesses: 

Zur Entlastung der Ressourcen und 

Reduktion der Zeitstrecke bis zur 

Einführung der jeweiligen Produktgeneration 

ist eine dauerhafte Beschleunigung 

des Produkteinführungszyklus 

notwendig. Dies kann 

sowohl durch Ad-hoc-Maßnahmen 

vor Beginn der Umsetzung der jeweiligen 

Tarifgeneration als auch 

laufend im Sinne eines kontinuierlichen 

Verbesserungsprozesses (KVP) 

erfolgen. 

2. Darauf aufbauend sind bis zum Jahr 

2013 mindestens zwei Produktgenerationen 

im Jahresrhythmus bereitzustellen 

(vgl. Abbildung 1). Dies bedeutet 

unter anderem, dass sich die 

Neugeschäftsdauer der einzelnen 

Tarifgenerationen verkürzt und die 

Anzahl der Verträge pro Generation 

sinkt. Ohne Maßnahmenergreifung 

steigen folglich die relativen Herstellungs- 

und Wartungskosten. Zur 

Haltung der bisherigen Profitabilität 

im Bestand muss somit die Kostenbelastung 

zuvorderst durch den 

bereichsübergreifenden Produkteinführungsprozess 

und die Implementierungskosten 

verringert 

werden. Eine langfristige Profitabilitätsbetrachtung 

in den Bestandssegmenten 

sollte davon unabhängig 

berücksichtigt werden. Die Kostenthematik 

und die Ressourcenbindung 

verschärfen sich, falls im Unternehmen 

mehrere Systeme für das Neugeschäft 

geöffnet sind und dort 

jeweils neue Tarifgenerationen einzurichten 

sind. Die Erfahrungen aus 

der Einführung der Unisex-Riestertarife 

sind dabei nur sehr bedingt 

wieder verwendbar. 

2 

Unisex 

60% 

40% 

Mann 

Frau 

Männerpolice 

(62.5%) 

Frauen 

33% 

Beispielhafte Herleitung der zweiten Produktgeneration bei Unisex 

Männer 

67% 

Frauenpolice 

(37.5%) 


3. Die Modellierung der Unisex-Tarife 

wird umfangreiche fachliche und 

technische Anforderungen im Hinblick 

auf Anpassungen der Systeme, 

Datenmodelle, Druckstücke sowie 

Mitarbeiter- und Vertriebsschulungen 

generieren. Diese Anforderungen 

stellen eine weitere Erhöhung 

der Herstellungskosten der Tarifgenerationen 

dar neben den in den 

Unternehmen anstehenden Arbeiten 

zu neuen Produktgruppen und 

länderübergreifenden Produktkonzepten 

in den betroffenen Unternehmensbereichen 


Auswirkungen auf den Bestand werden 

hinsichtlich Storno und Produktwechsel 

in neue Generationen 

aufgrund von Beitragsgefällen stark 

zunehmen und die Organisation vor 

weitere Herausforderungen stellen. 

Know-how 

Der Produkteinführungsprozess wird 

künftig darauf ausgerichtet sein müssen, 

kurzfristig komplette Tarifgenerationen 

einzuführen, um unter anderem 


Trend 

( ) zum Teil beteiligt 

beteiligt 

Vertrieb 

Aktuariat 

Recht 

Beistand/ 

Prozesse 

Finanzen/ 

Risikomanagement 

IT/ 

Systeme 

Phase 1 

Produktentwicklung 

 

 

 

 

 

( ) 

Phase 2 

Produktimplementierung 

 

( ) 

 

Phase 3 

Produkttest und Rollout 

( ) 

 

 

( ) 

 

3 

Ressourcenbindung beim Produkteinführungsprozess 


die Ressourcen zugunsten der sonstigen 

anfallenden Tätigkeitsfelder zu 

entlasten. Dies wird nur bei bereichsübergreifender 

Optimierung des Prozesses 

und bei einer Verstärkung der 

systemischen Automatisation gelingen, 

um die vorhandenen Kapazitäten nicht 

überdimensional zu binden. Unter dem 

intensiv steigenden Wettbewerbs- und 

Kostendruck werden die Kapazitäten 

außerdem dringend benötigt, um eine 

verstärkte Wertschöpfung aus dem 

Bestand zu erzielen. Regelungen zur 

Aufbau- und Ablauforganisation und 

entsprechende Risikosteuerungs- und 

Controllingprozesse sind dabei Teil der 

Maßnahmen. 

Neben Werkzeugen und Analysetechniken 

verfügt Solution Providers über 

die notwendige Erfahrung und über 

geeignete Methoden, um bei der gegebenen 

Komplexität die Versicherungsunternehmen 

bei den anstehenden 

Herausforderungen zu beraten und tatkräftig 

zu unterstützen – unter anderem 

durch entsprechendes prozessuales, 

methodisches, technisches und aktuarielles 

Know-how, insbesondere durch 

folgende Leistungen: 

• Methoden zum Trimmen des Produkteinführungsprozesses, 

signifikante 

Beschleunigung der Entscheidungsfindung 

bis hin zur 

Optimierung der Umsetzung in die 

Systeme und in die Organisation, 

generelle Vertiefung des Automatisationsgrades 

• Effizienzbetrachtungen bei Initialisierung, 

Planung und Umsetzung 

und Erstellung von Maßnahmenkatalogen 

• Produktentwicklung neuer Tarifgenerationen 

und entsprechendes Pricing 

sowie Adjustierung der Parameter, 

z. B. der Überschusssysteme 

und Anpassung der Systeme hinsichtlich 

des Datenmodells, Freiheitsgrade 

der Überschusssysteme, 

Ermittlung Eintrittsalter, Reports etc. 

Michael Gerber 

Managing Partner & CEO 


Marcus Engel 

Managing Director 

Solution Providers Deutschland 

Bis zum Jahr 2013 sind aufgrund der Rechnungszinsanpassung und der Einführung 

der Unisex-Tarifierung mindestens zwei Produktgenerationen im Jahresrhythmus 

bereitzustellen. Die Neugeschäftsdauer dieser Tarifgenerationen verkürzt sich 

somit weiter. Nachjustierungen und weitere Anforderungen werden auch über das 

Jahr 2013 hinaus keine Entspannung eintreten lassen. 

Die bereichsübergreifende Optimierung des Produkteinführungsprozesses und eine 

Verstärkung der Automatisation unterstützen die Einführung von Tarifgenerationen 

und entlasten die Ressourcen zugunsten der sonstigen anfallenden Tätigkeitsfelder. 

Solution Providers unterstützt Versicherungsunternehmen bei der Umsetzung 

eines stringenten Produkteinführungsprozesses im Hinblick auf Ergebnis, Zeit und 

Aufwand durch systematische Nutzbarmachung von Produkt- und Prozesswissen 

für das Produktdesign bis hin zur Optimierung der Umsetzung in die Systeme und 

in die Organisation. 


Trend 

Die Auswirkungen von Singapurs neuem 

Verhaltenskodex auf die private Vermögensverwaltung 

Revolutionäre Regulierung? 

Die beiden Topfinanzmetropolen Asiens 

– Hongkong und Singapur – buhlen seit 

Langem um die Vormachtstellung in der 

privaten Vermögensverwaltung. Beide 

Zentren haben in den letzten Jahren 

größere Anstrengungen unternommen, 

um die Branche von ihrer Sicherheit, 

Stabilität und strikten regulatorischen 

Rahmenbedingungen zu überzeugen. 

Hongkong hat letztes Jahr die Einführung 

des Certified International Wealth 

Manager bekannt gegeben – einer beruflichen 

Qualifikation für die Vermögensverwaltungssparte, 

um damit ihre 

Bemühungen um Standards im Private 

Banking zu unterstreichen. Singapur bildete 

eine Taskforce aus Privatbanken, 

die einen brancheneignen Verhaltenskodex 

entwickelt hat. Dieser Kodex ist Teil 

von Singapurs Bestrebungen, eine klare 

Strategie für das Wachstum des Private 

Banking zu etablieren. 

Laut einer Studie der City of London 

Corporation konzentriert sich Singapur 

primär darauf, das weltweit führende 

Zentrum für Vermögensverwaltung und 

Private Banking zu werden, was sich 

auch mit Schätzungen der Boston Consulting 

Group deckt, dass Singapurs Privatbanken 

bereits über USD 500 Mrd. an 

Vermögen verwalten. Asien hat heute 

mehr vermögende Kunden als jemals zuvor, 

angekurbelt durch florierende Börsen 

und wirtschaftsfreundliche Regierungen. 

Laut der Reichstenliste von 

Forbes hat Asien, was die Anzahl Milliardäre 

im Land angeht, 2011 erstmals Europa 

überholt und wird mittlerweile nur 

noch von den USA übertrumpft. 

Singapurs Verhaltenskodex 

für das Private Banking 

Singapurs Verlagerung des Schwerpunkts 

auf die Vermögensverwaltung ging einher 

mit dem Wunsch nach einem System 

der Selbstregulierung. Die Private Banking 

Advisory Group – ein Gremium, zusammengesetzt 

aus C-Level-Führungskräften 

der Branche – hat in der Folge 

einen Verhaltenskodex, den Private Banking 

Code of Conduct (kurz PB-Kodex), 

entwickelt, der am 1. September 2011 in 

Kraft getreten ist. 

Nachhaltiges Wachstum der Private-Banking-Branche in Singapur 

Vermögensverwaltungsboom 

Kompetente 

Kundenberater 

Operationeller 

Rahmen 

Stärkung 

Wirtschaftsstandort 

Steigende 

Privatvermögen 

Einführung 

obligater Tests 

Kunden- und 

Risikomanagement 

Aufbau 

Kundenvertrauen 

Asien als 

Wirtschaftskraft 

Anforderungen 

an Ausbildung 

Due Diligence, 

Professionalität 

Herstellung 

von Transparenz 

Globale 

Finanzkrise 

Etablieren 

von Standards 

Gewährleisten 

von Standards 

Verbesserung 

Standesregeln 

Umfeld 

Kompetenz 

Marktverhalten 

Außenwirkung 

Private Banking Code of Conduct 

Rückhalt und direkte Beteiligung seitens Private-Banking-Topmanagement 

1 

Kompetenz und Marktverhalten als tragende Säulen im Private Banking Code of Conduct 



Trend 

Der PB-Kodex will vorbildliches Verhalten 

in der Vermögensverwaltungsbranche 

fördern. Die ihm unterstellten 

Finanzinstitute und Kundenberater, die 

vermögende Personen in Sachen Anlagen 

und anderen Private-Banking- 

Dienstleistungen beraten, haben nun 

18 Monate Zeit, um die Anforderungen 

des Verhaltenskodex zu erfüllen. Nichterfüllen 

führt dazu, dass die betreffenden 

Personen keine Kunden mehr beraten 

dürfen. 

Der Kodex umfasst zwei Komponenten: 

Kompetenz und Marktverhalten (vgl. Abbildung 

1). Erstere zielt darauf ab, 

Standards hinsichtlich Einstufung und 

Training von «allen den Vorschriften 

unterstehenden Einrichtungen und Personen» 

zu etablieren, während Letztere 

die Etablierung eines Rahmens für Standards 

im Marktverhalten anstrebt. 

Kernbestandteil des ersten Teils ist der 

Client Advisor Competency Standards- 

Test (CACS-Test) des Institute of Banking 

and Finance (IBF), mit dem die Kompetenz 

des Kundenberaters ermittelt und 

bewertet wird. Ziel des CACS-Tests ist es, 

auf den Financial Industry Standards 

(FICS) des IBF aufzubauen und die Realität 

der Industrie mit den bestehenden 

Standards in Einklang zu bringen. 

Die Komponente Marktverhalten bezieht 

sich auf Professionalität, Sorgfaltspflicht 

gegenüber dem Kunden, angemessene 

Beratungsstandards und die Lösung von 

Kundenbeschwerden. Ebenso legt der 

PB-Kodex Regeln fest hinsichtlich der Art 

und Weise, wie Kundenberater mit ihren 

Klienten umgehen, inklusive Ethik, professionellen 

Verhaltens, Interaktion mit 

Kunden und Risikomanagement. 

Bedeutung und Auswirkungen 

Die globale Finanzkrise hat den Privatbanken 

grundsätzlich die Zeit und den 

Ansporn gegeben, ihre Arbeitsweisen 

sowie ihren Fokus zu überdenken und 

gegebenenfalls zu ändern – eine Gelegenheit, 

die die Branche aber nicht vollumfänglich 

wahrgenommen hat. Der 

Ertragsdruck hat die Notwendigkeit zur 

Neueinschätzung des Businessmodells, 

der internen Prozesse und Systeme bei 

den meisten Anbietern in den Hintergrund 

rücken lassen. 

Zurzeit ist die Ausbildung bei den meisten 

Banken nicht so umfassend, wie sie 

sein sollte. Der Fokus scheint eher auf 

Produktschulung und rechtlichen Angelegenheiten 

wie etwa dem Geldwäschereigesetz 

zu liegen. Der PB-Kodex könnte 

dies ändern. 

Der PB-Kodex und der CACS-Test sollten 

die Banken motivieren sicherzustellen, 

dass ihre Mitarbeitenden auf dem 

letzten Stand betreffend bereits etablierte 

Kompetenzstandards sind. Der 

CACS-Test besagt auch, dass Privatbanker 

beurteilt und getestet werden, 

bevor sie überhaupt Dienstleistungen im 

Finanzberatungssektor anbieten dürfen. 

Ausgenommen davon sind bereits FICS- 

Zertifizierte oder Berater mit mindes- 


Trend 

«Vorausschauend agierende Banken 

sollten den PB-Kodex als Chance ansehen. 

Er fördert die Professionalisierung ihrer 

Teams und hilft ihnen, ein tieferes Verständnis 

für Kunden und Lösungen zu erlangen.» 

der Branche zu fördern, ist deshalb eines 

der erklärten Ziele des PB-Kodex. 

Vorausschauend agierende Banken sollten 

den PB-Kodex als Chance ansehen. 

Er fördert die Professionalisierung ihrer 

Teams und hilft ihnen, ein tieferes Verständnis 

für Kunden und Lösungen zu 

erlangen. Dieser ganzheitliche Ansatz 

sollte «vollkommenere» Kundenberater 

hervorbringen, die nicht rein produktfokussiert 

sind, sondern für den Kunden 

eine umfassendere Dienstleistung 

erbringen können. 

tens 15 Jahren relevanter Erfahrung. 

Dennoch wird die vorausschauende 

Bank sicherstellen, dass sogar diese 

Mitarbeitenden die verfügbaren Hilfsmittel 

nutzen werden – ob sie sich nun 

in Compliance, Produkten oder Sozialkompetenz 

weiterbilden, um sie zu 

noch sachkundigeren Kundenberater 

zu machen. 

Dass das Augenmerk des Verhaltenskodex 

auf der «kontinuierlichen beruflichen 

Fortbildung» liegt, die sicherstellen 

soll, dass das Wissen und die 

Fähigkeiten der dem Kodex unterstehenden 

Personen ständig auf dem neuesten 

Stand gehalten werden, ist auch eine 

Neuerung, die sich mit der Forderung 

der Industrie nach noch stärker kundenorientierten 

Beratern deckt. Die große 

Frage ist, wie die CACS-Kompetenzmaßnahmen 

umgesetzt werden sollen 

und wie sichergestellt werden kann, dass 

die Vorschriften zum Marktverhalten 

befolgt werden. 

Die Zukunft des Bankings 

An erster Stelle steht noch immer der 

Bedarf nach begabten Fachkräften. Laut 

Ravi Menon, Managing Director der 

Aufsichtsbehörde Singapurs, sind sie 

jedoch in der Branche rar: «Ich habe 

echte Bedenken, dass wir über genügend 

qualifizierte Talente verfügen, 

um das Wachstum der Finanzindustrie 

aufrechtzuerhalten.» Talente innerhalb 

Letztlich sollte der PB-Kodex Struktur 

und Disziplin in der Branche steigern 

und so mit dem herkömmlichen Vorurteil 

aufräumen, dass Vermögensverwaltung 

mehr Kunst als Wissenschaft sei. 

Klar definierte und respektierte Industriestandards, 

Parameter und Regulationen 

stellen sicher, dass sich Unternehmen 

und Personen unter fairen 

Rahmenbedingungen weiterentwickeln 

und beurteilt werden können. 

Die Privatbanken werden diese Veränderung 

– möglicherweise mit externer 

Hilfe – bewältigen müssen. Aber ein 

industrieller Verhaltenskodex ist ein 

Schritt in Richtung Realität und stärkt 

die Wahrnehmung des Kunden, dass es 

sich um ein gut reguliertes, gut unterhaltenes 

Finanzzentrum für Vermögensverwaltung 

handelt. 

Dr. Mario A. Bassi 

Managing Director & Head Asia 

Solution Providers Singapur 

Die Private Banking Advisory Group, die sich aus ranghohen Vertretern der 

Privatbanken zusammensetzt, hat einen Verhaltenskodex für ihre Branche in Singapur 

eingeführt. Der Kodex wurde aufgestellt, um die Standesregeln zu verbessern, 

mehr Transparenz für den Kunden zu schaffen und das Kundenvertrauen in die 

Vermögensverwaltungsbranche in Singapur zu stärken. Er enthält Regeln, die 

Erwartungen an die Finanzinstitutionen und deren Mitarbeitende festhalten, wie 

die Erbringung von Finanzdienstleistungen an vermögende Personen zu erfolgen hat. 

Damit soll eine gewisse Richtlinie gewährleistet werden. Es handelt sich aber nicht 

um einen vollständigen Maßnahmenkatalog oder einen Ersatz für existierendes Recht. 

Der Kodex ist am 1. September 2011 in Kraft getreten. Es liegt nun in der 

Verantwortung des obersten Managements, dass innerhalb von 18 Monaten 

entsprechende Rahmenbedingungen, Verfahren und Systeme und Kontrollen 

vorhanden sind, um die Einhaltung der Standards sicherzustellen. 

30 SolutionS 1/2011 1/2012

Sponsoring 

Die Vorbereitungen für den Takeoff von «Round the World 

for Children 2012» laufen auf Hochtouren 

Der Countdown zum Soloflug 

Der Countdown zu «Round the World 

for Children» (RTW) läuft. Auf www. 

rtw2012.com lässt sich mitverfolgen, 

wie viele Stunden noch bleiben, bis Jungpilot 

Carlo Schmid am 11. Juli 2012 mit 

seiner Cessna vom Flugplatz Dübendorf 

zur Weltumrundung abhebt. Landet er 

80 Tage später ebendort wieder, wird er 

der jüngste Pilot aller Zeiten sein, dem 

dies im Alleinflug gelungen sein wird. 

Doch wie er im Interview mit SOLUTIONS 

betonte (vgl. Ausgabe 3/2011), geht es 

ihm nicht in erster Linie um den Eintrag 

als jüngster Weltumflieger im 

Guinness Book of Records. Vielmehr 

verbindet er damit eine Sammelaktion 

für Unicef, die helfen soll, die Lebensumstände 

von Kindern in der Dritten 

Welt zu verbessern. 

Wenn einer eine Reise plant 

Ein Vorhaben von diesem Ausmaß 

braucht enorme Vorbereitungen. Um 

dafür genügend Zeit zu haben, wurde 

der ursprünglich für den 12. April 2012 

geplante Start (vgl. SOLUTIONS 2/2011) 

auf den 11. Juli 2012 vom Flughafen 

Dübendorf aus verschoben. 

Inzwischen steht auch die Route fest, 

die Carlo Schmid fliegen wird, sofern 

ihn nicht die geopolitische Lage in bestimmten 

Regionen zu Änderungen 

zwingen sollte. In einigen Destinationen 

weicht sie von der Route ab, die der bisherige 

Rekordhalter Irving Barrington 

2007 geflogen ist. So wird er auch Zwischenstopps 

im westlichsten Teil Russlands 

und auf Grönland machen. 

Fitnessprogram für den Takeoff 

Im Vergleich zu Irving Barrington weist 

Carlo Schmid bereits jetzt mehr Flugerfahrung 

auf. Und dennoch: Ein Linienpilot 

fliegt Flughäfen auf anderen Kontinenten 

normalerweise frühestens mit 

27 Jahren an und steuert bis dahin nur 

Flughäfen in Europa an. Dementsprechend 

intensiv ist das Flug- und 

Trainingsprogramm, das der 22-jährige 

Carlo Schmid derzeit absolviert. Er 

müsse den Erfahrungswert von 500 Flugstunden 

in den 70 Flugstunden erreichen, 

die ihm bis zum Start seines 

Abenteuers bleiben, erklärte er letzthin 

im Interview mit der Aargauer Zeitung. 

Die Trainingsflüge absolviert der ambitionierte 

Pilot vorzugsweise bei garstigen 

Wetterverhältnissen, um auch für 

die schwierigsten Flugbedingungen gerüstet 

zu sein. Außerdem übt er intensiv 

am Flugsimulator und besucht ein umfassendes 

Mentaltraining. 

Für 100 Franken um die Welt fliegen 

Wer seinen Namen mit auf die Weltumrundung 

schicken will: Die Kampagne 

«Für 100 Stutz um d’Welt» läuft weiterhin 

(www.100stutz.ch). Für CHF 100 oder 

mehr können Spender ihren Namen auf 

dem Flugzeug anbringen lassen und 

gleichzeitig Unicef-Kinderprojekte unterstützen. 

Den Soloflug wird Carlo Schmid mit 

einer einmotorigen Cessna 210 mit 

Druckkabine und Rolls-Royce-Antrieb 

absolvieren. Der Rollout des Flugzeugs 

mit dem Rufzeichen HB-RTW aus dem 

Hangar der Firma Egli Paint auf dem 

Flughafen Altenrhein markierte einen 

weiteren Meilenstein in den umfangreichen 

Vorbereitungen. 

Ein Lied geht um die Welt 

«Mit Musik geht alles besser» lautete 

in den 1950er-Jahren der Titel eines 

deutschen Schlagers. Dieser Devise folgt 

auch das RTW-Team. Am 11. Mai 2012 

feiert in Kloten der Newcomer FRAUI 

Premiere mit «Zäme um d’Wält», 

dem offiziellen Song zum RTW-Projekt 

(www.fraui.ch). FRAUI ist ein langjähriger 

Freund von Carlo Schmid. FRAUI 

spendet seinen Reinerlös aus den Singleverkäufen 

vollumfänglich und exklusiv 

an RTW. 

Als RTW-Goldsponsor wünschen wir 

Carlo Schmid an dieser Stelle einen 

erfolgreichen Start, über den wir in der 

nächsten SOLUTIONS-Ausgabe berichten 

werden. 


Solution Providers Schweiz AG 

Management Consulting 

Neugutstrasse 89 

CH-8600 Dübendorf/Zürich 

Phone +41 44 802 2000 

Fax +41 44 802 2001 

info@mailsp.com 

www.solutionproviders.com

SOLUTIONS Magazin 1/2012 - solutionproviders

Erfolgreiche ePaper selbst erstellen

Template löschen?

Als Template speichern?