In fünf Schritten zur nachhaltigen Ertragssteigerung - solutionproviders

StrategieMit einer aktiven Produktbildung und Preisgestaltungdie Kundenbindung und die Erträge erhöhenIn fünf Schritten zurnachhaltigen ErtragssteigerungNachdem die Banken die Potenziale zur Kostensenkung weitgehend ausgeschöpft haben,muss jetzt die Ertragsseite optimiert werden. Neben der Gewinnung von Neukunden steht dieErhöhung des Ertrags aus der bestehenden Kundenbasis im Mittelpunkt. Doch wie kann eineBank vom Kunden zusätzliche Gebühren einfordern, ohne die langjährige Beziehung aufs Spielzu setzen? Die Lösung dieses Konflikts liegt in der strukturierten und ganzheitlichen Beratungdes Kunden. Der optimierte Beratungsprozess rückt eine aktive Produkt- und Preispolitik insZentrum des Verkaufsgesprächs. Ziel ist es, sowohl die Bindung des Kunden zu erhöhen alsauch die Ertragsseite der Bank nachhaltig zu verbessern.1ErtragZielbereich: Kunden mit genügendem ErtragK3K2K6K7Stufe 3: Wechsel auf Standardmodellanbieten, allenfalls neueModelle entwickeln.Aktionsbereich:Kunden mitungenügendemErtragIntegriertes Pricing-Management Stufen 1 bis 3K4Die Stellschrauben für die nachhaltigeErtragssteigerung sind dieProduktbildung und deren Preisgestaltung.Vielfach sind die heute eingesetztenGebührenmodelle historisch gewachsenund in gewissen Bereichen nicht(mehr) an die aktuellen Bedürfnisse derBank angepasst. Am ehesten wurden dieModelle dem Kunden angepasst – mitSonderkonditionen. Es besteht selten Transparenzdarüber, welche Erträge den Bankendurch das Gewähren von Sonderkonditionenentgehen. Denn eine analytischeAussage über die Rentabilität einzelnerProdukte oder Kundengruppen fehlt.Basierend auf den Erfahrungen aus zahlreichenProjekten bei Banken, hat SolutionProviders eine Methode zur nachhaltigenErtragssteigerung entwickelt. Ziel ist dieEtablierung eines integrierten Pricing-Managements, das es erlaubt, die ErträgeStufe 1: Definition des Zielbereichs entsprechendden Ertragserwartungen und den definiertenParametern. Allenfalls auch unter Berücksichtigungvon Konkurrenzanalysen.K1K5Stufe 1: Definition derminimalen Ertragserwartungpro Kunde.Stufe 2: Revenue Gap:• Sonderkonditionen• Prognosefehler (geplantes und effektivesKundenverhalten weichen voneinander ab)Stufe 1: Festlegung derrelevanten Parameter.Ausprägungsmerkmal (z.B. AuM, Anzahl Transaktionen)Quelle: Solution Providersder Kunden permanent in einem kompetitivenZielkorridor zu halten (vgl. Abbildung1). Vision ist es, unrentable Bestandeskundenüber den Schwellenwert desminimalen Ertragsziels zu «bewegen»und Neukunden von Beginn weg im Zielbereichzu platzieren.Stufe 1 – ZieldefinitionDie Definition eines wettbewerbsfähigenErtragsziels für verschiedene KundenundProduktgruppen bildet den Ausgangspunkt(vgl. Abbildung 1). DieserSchritt ist in der Praxis sehr anspruchsvoll,aber notwendig, um die Profitabilitätdes einzelnen Kunden beurteilen zu können.Die internen Kosten einzelnerDienstleistungen zuzüglich einer Sollmargeliefern einen ersten Ansatzpunkt.Eine weitere Möglichkeit stellt die Analyseder Gebührenmodelle von Mitbewerberndar. Auf Basis der Kostenstrukturenund Marktvergleiche lassen sich raschHypothesen bilden, welche Kunden- undProduktgruppen zuerst unter die Lupegenommen werden müssen. Diese Hypothesenbildungist wichtig, da einer derkritischen Erfolgsfaktoren in einem solchenVorhaben die Abgrenzung und Priorisierungist. Der Versuch, die Gebührenaller Kunden von sämtlichen Standortenund mit allen Produkten und Geschäftsfeldernzu untersuchen, ist aufgrund derhohen Komplexität nicht empfehlenswert.Einen guten Startpunkt bilden (Sonder-)Konditionenbei periodischen Ge-14 SolutionS September 2009

Strategiebühren und transaktionsgebundeneGebühren bei Börsengeschäften, da dieseein wichtiger Treiber der Erträge und zugleichvergleichsweise einfach analysierbarsind.Stufe 2 – AssessmentIm Assessment wird innerhalb eines abgegrenztenKunden- und Produktsegmentsanalysiert, welche Kunden ausserhalbdes Zielbereichs liegen (vgl.Abbildung 1). Prognosefehler sind nebenden Sonderkonditionen eine häufige Ursachefür ungenügende Erträge: Kundenstellen der Bank in Aussicht, in absehbarerZeit grosse Vermögenswerte zu transferieren.Folglich profitieren die Kundenvon Mengenrabatten, die nicht gerechtfertigtsind, wenn der Kunde sein Versprechennicht einhält.Typische Fragestellungen sind zum Beispiel:Welche zusätzlichen Erträge würdedie Bank erwirtschaften, falls sie das Preismodelleines Konkurrenten anwendenwürde? Wie viel Ertrag geht ihr durchSonderkonditionen verloren? Diese Fragenkönnen mittels Simulationsrechnungenbeantwortet werden. Als Grundlage dienenin ersten Näherungen Modellkundenmit repräsentativer Vermögensstrukturund repräsentativem Transaktionsverhalten.Es sind aber auch sophistizierteSimulationen möglich, die auf einem realenhistorischen Datenbestand basieren undpräzise, mehrdimensionale Auswertungenermöglichen. Aus dem Assessmentresultieren die Erkenntnisse, wo konkreterHandlungsbedarf besteht.Stufe 3 – InnovationDort, wo zwischen Ist- und Soll-Zustandeine Lücke klafft, sind innovative Ansätzeund Lösungen gefragt (vgl. Abbildung 1).Die offensichtlichste Massnahme bestündedarin, den unrentablen Kunden die gewährtenSonderkonditionen oder Mengenrabattezu entziehen. Damit könntezwar die Ertragssituation kurzfristig verbessertwerden. Dieses Vorgehen gefährdetaber unter Umständen die Kundenbeziehung.Besser ist es, dem Kundenmittels einer strukturierten und ganzheitlichenBeratung ein alternativesDienstleistungsangebot innerhalb desStandards zu unterbreiten, mit dem zugleichdie Bedürfnisse des Kunden besserabgedeckt sind und die Bank nachhaltigGeld verdienen kann. Beispielsweise kannein Wechsel von Einzeltarifen auf «All-In-Fee»-Modelle (oder umgekehrt) fürbeide Seiten den erwarteten Mehrwertbringen. In dieser Phase ist eine enge Zusammenarbeitzwischen Pricing-Managementund Front unabdingbar.Stufe 4 – DistributionIm nächsten Schritt gilt es, den Vertriebeffizient zu gestalten (vgl. Abbildung 2).Mit welchen Mitteln können die Kundenberaterunterstützt werden, damit sie Offertenim Zielbereich erstellen? Ein Teilder vorerwähnten Simulationsmöglichkeitenkann dem Kundenberater zur Verfügunggestellt werden, was es ihm dannermöglicht, mehrere Offertvorschläge zuerstellen. Der Kunde kann so aus mehrerenModellen das bevorzugte auswählen.Die Möglichkeiten zur Offertstellung werdendabei so gestaltet, dass die erwartetenErträge bei allen Angebotsvarianten imdefinierten Zielbereich liegen. Von zentralerBedeutung ist die Transparenz und somitdie Sensibilisierung der Kundenberaterbei der Vergabe von Sonderkonditionen.Die diesbezüglichen Möglichkeiten undParameter zur Offertstellung sollten so gestaltetwerden, dass ein Spielraum zur Individualisierungfür den Kunden besteht,gleichzeitig aber auch eine effiziente Abwicklungund Berechnung möglich bleibt.So kann vermieden werden, dass die überarbeitetenGebührenmodelle erneut zu«wuchern» beginnen.Stufe 5 – IntegrationDer letzte Schritt zur Realisierung der Visionist die Integration (vgl. Abbildung 2). DieVision sieht eine technische Integration vor,in der Abläufe weitestgehend automatisiertsind. Im Endstadium kann der Kundenberaterselbstständig Angebote mit Hilfe einesOffert-Tools erstellen. Dieses Offert-Toolbietet die Möglichkeiten von Simulationenfür Musterkunden, die im Beratungsgesprächeingesetzt werden können. Dazugreift das Tool auf eine Pricing Engine zu.Sobald sich der Kunde für ein Gebührenmodellentschieden hat, werden die relevantenPreismodelle und Stammdaten andas Kernbankensystem übermittelt, wo siefortan appliziert werden. Überdies liefertdas Kernbankensystem eine periodischeRückmeldung über die Ertragssituationvon Kunden und Produkten. Damitlassen sich Prognosefehler identifizieren(vgl. Stufe 2) und gezielt angehen.Der Kontrollkreislauf ist geschlossenund die nachhaltige Ertragssteigerunggesichert.Kundenberater/FrontPricing-Management/EngineeringOffert-ToolPricing EngineStufe 4:Offerte 1ErtragStufe 4:Offerte 2NeukundeNeukundeZielbereichKunden mit ungenügendem ErtragAusprägungsmerkmalStufe 5: Automatisiertes Deployment derGebühreninformationen von einzelnenKunden auf Basis der erstellten und akzeptiertenOfferte.Die fünf Stufen zu einem integrierten Pricing-Managementermöglichen es derBank, die Erträge der Kunden nachhaltigim profitablen Zielkorridor zu halten. Füreine Verbesserung der aktuellen Situationmüssen nicht alle fünf Stufen erklommenwerden. Bereits gezielte Massnahmen imBereich der Sonderkonditionen ermöglicheneinen Nutzen in Form von Ertragssteigerungen,der den Projektaufwand inkurzer Zeit um ein Vielfaches übertrifft.2BackofficeKernbankensystemIntegriertes Pricing-Management Stufen 4 und 5Stufe 5: Automatisiertes Deployment derGebührenmodelle.Stufe 5: Periodische Rückmeldung derErtragssituation von Kunden und Produkten.Quelle: Solution ProvidersCyrill SteinebrunnerManaging PartnerSolution Providers SchweizRaphael JungAssociate PartnerSolution Providers SchweizSeptember 2009 SolutionS 15