Jugendhilfe Band 07 - Wirkungsorientierte Jugendhilfe

Wirkungsorientierte
Jugendhilfe Band 07
Finanzierungsmodelle im Kontext
von wirkungsorientierter Steuerung
der Hilfen zur Erziehung
von Frank Plaßmeyer und Miriam Kohlmeyer
Band
07
Eine Schriftenreihe des ISA zur
Qualifizierung der Hilfen zur Erziehung

Die Leistungserbringung, die
Weiterentwicklung der Qualität
und die Finanzierung der
stationären und teilstationären
Hilfen zur Erziehung wurden
1999 mit der Einführung der
§§ 78 a-g in das SGB VIII auf
eine neue recht liche Grundlage
gestellt. Die 2002/2003 im
Auftrag des Bundesministeriums
für Familie, Senioren,
Frauen und Jugend durchgeführten
Untersuchungen
zum Stand der Umsetzung
der gesetzlichen Neuregelung
haben jedoch ge zeigt, dass der
mit der Neuregelung verbundene
Paradigmenwechsel vom
Prinzip der Selbstkostenerstattung
zur Aushandlung
prospektiver Pflegesätze in
der Praxis bisher nicht hinreichend
vollzogen wurde. Das
gilt sowohl im Hinblick auf
die Transparenz der Leistungsangebote
als auch in Bezug
auf die fachlichen Chancen
zu gunsten des/der Leistungsempfän
gers/in. Die Möglichkeiten
im Hinblick auf die
Qualitätsentwicklung wurden
von den Vereinbarungspartnern
bisher gleichfalls kaum
erkannt und genutzt.
Im Zuge des Umbaus der
Sozialleistungssysteme
kommt dem Nachweis der
Wirksamkeit der eingesetzten
Hilfen sowie der Erprobung
einer ergebnisorientierten
Finanzierung der Leistungen
jedoch auch in der Kinderund
Jugend hilfe zu neh mende
Auf merk sam keit und Bedeutung
zu. Vorteile lassen sich in
die sem Zuge für alle Partner
gleichermaßen erzielen:
● Die Entwicklung und der
Einsatz wirkungsorientierter
Steuerungsinstrumente
sowie die Mobilisierung
von Effektivitäts- und
Effizienzreserven kann für
Hilfeempfänger/innen die
Leistung im Hinblick auf
die in der Hilfeplanung
ver einbarten Ziele verbessern.
● Der Leistungsträger profitiert
von der Transparenz
der Leistungserbringung
sowie deren Wirkung und
Zielerreichung.
● Der Leistungserbringer
erhält ein höheres Maß an
Gestaltungsmöglichkeit
und Flexibilität bei der zielorientierten
Erbringung der
Leistung.
Zielsetzung
Soziale Dienstleistungen wie
die Hilfen zur Erziehung
legitimieren sich letztlich über
die Wir kung, die sie bei dem/
der Leistungsempfänger/in
erzielen. Ziel des Modellprogramms
ist deshalb die
Verbesserung der Wirkung der
erzieherischen Hilfen für junge
Menschen, die als Leistungen
der Kinder- und Jugendhilfe
auf Grundlage der §§ 27 ff.
SGB VIII erbracht wer den.
Insofern richtet sich der Fokus
dieses Modellvorhabens
konsequent auf die Realisierung
der intendierten Wirkung
der Hilfe.
Das Modellprogramm soll
insbesondere den pädagogischen
Auftrag und die
Finanzierungsstruktur der
Hilfen zur Erziehung besser
als bisher miteinander in
Einklang bringen, die Leistungser
brin gung und deren
Qualität auf die intendierte
Wirkung der Hilfe ausrichten
und Effekte, die zu unerwünschten
pädagogischen
Nebenwirkungen, zur Ausweitung
der Leistungserbringung
und zur Kostensteigerung
beitragen können, vermindern.
Mit den Vereinbarungen nach
§§ 78a ff. SGB VIII sollen Regelungen
und Instrumente (wie
z.‐B. Leistungs-, Entgelt- und
Qualitätsentwicklungsvereinbarungen)
ausgehandelt
werden, die effektivere und
effizientere Leistungen für
Hilfeempfänger/innen unterstützen
und sich konsequent
am Zweck und Ziel der Hilfe
orientieren.
Für die stationären und teilstationären
Erziehungshilfen
hat der Gesetzgeber vorgesehen,
dass Leistungserbringer
und Leistungsträger das
Leistungsniveau, die Qualitätsentwicklung
und das
Entgelt aushandeln und in den
Vereinbarungen nach §§ 78 a
ff SGB VIII festlegen. Darüberhinaus
sollen im Rahmen des
Pro gramms das Handlungsfeld
der Pflegekinderhilfe
sowie der Leistungsbereich
ambulanter Erziehungshilfen
einbezogen werden. Diese
Bereiche werden zwar nicht
von den Vorschriften der §§ 78
a ff erfasst, es sollen hier aber
auf freiwilliger Basis analoge
Vereinbarungen zwi schen
Jugendamt und auf diesen
Gebieten tätigen örtlichen
Trä gern ausgehandelt und
im Rah men des Modellprogramms
erprobt werden.
Die Hilfeerbringung soll sich
auf die Umsetzung der Hilfeplanung
konzentrieren und
der Hilfeprozess im Hinblick
auf die intendierte Wirkung
optimiert werden. Dabei soll
auch die Kompatibilität von
pädagogischem Auftrag und
Finanzierung der Hilfen zur
Erziehung verbessert werden.
Dies kann die Erprobung von
Anreizen und ergebnisorientierten
Finanzierungselementen
einschließen.
Bei der Hilfeplanung, im
Hilfe prozess und bei der
Be wertung der Ergebnisse
kommt den Hil feempfän gern/
innen eine wichtige Rolle zu,
die bei den zu ent wickelnden
und zu erprobenden Konzepten
berücksichtigt und ge stärkt
werden soll. Dabei wer den
nach dem Prinzip des Gen der
Mainstreaming die unterschiedlichen
Lebenslagen und
Bedürfnisse von Mädchen und
Jungen berücksichtigt.
Modellstandorte
Steinfurt
Nordrhein-
Westfalen
Schleswig-
Holstein
Hamburg
Bremerhaven
Bremen
Niedersachsen
Im Rahmen des Modellprogramms
werden bis zum Ende
des Jahres 2006 Vereinbarungen
nach §§ 78 a ff ausgehandelt
und ab 2007 erprobt,
die durch geeignete Regelungen
dazu beitragen,
● die Hilfepraxis zu qualifizieren
(Fachcontrolling und
Qualitätsentwicklung),
● die Ergebnisse der
Leistungserbringung und
die Wirkung der Hilfe zu
fördern (Effektivität),
● die Beteiligung, Mitwirkungsbereitschaft
und
Eigenverantwortung des
Hilfeempfängers zu stärken,
● Diskrepanzen zwischen
pädagogischem Auftrag
und Wirtschaftlichkeit der
Einrichtungen zu minimieren
(Struktur- und
Prozessoptimierung),
● zielführende und kostengünstige
Hilfen zu realisieren
(Effizienz).
Rostock
Mecklenburg-
Vorpommern
Sachsen-
Anhalt
Oberhavel
Brandenburg
Berlin
Berlin
Essen
Halle
Thüringen
Sachsen
Vogelsbergkreis
Rheinland-
Hessen
Pfalz
Böblingen
Saarland
Baden-
Wü rttemberg
Braunschweig
Nürnberg
Bayern

Wirkungsorientierte Jugendhilfe Eine Schriftenreihe
des ISA zur Qualifizierung der Hilfen zur Erziehung
Beiträge zur Wirkungsorientierung von erzieherischen Hilfen
Ein Modellprogramm des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) zur „Qualifizierung
der Hilfen zur Erziehung durch wirkungsorientierte Ausgestaltung der Leistungs-, Entgelt- und
Qualitätsentwicklungsvereinbarungen nach §§ 78a ff SGB VIII“
Regiestelle: ISA Planung und Entwicklung GmbH, Studtstraße 20, 48149 Münster – Ansprechpartner: Dr. Erwin
Jordan (Leitung) – Dr. Dirk Nüsken, wissensch. Mitarbeiter (Koordination), Fon 02 51 925 36-0 oder 270 59 47,
Fax 02 51 925 36-80, dirk.nuesken@isa-muenster.de – Stefan Eberitzsch, wissensch. Mitarbeiter, Fon 02 51 925 36-0
oder 270 59 47, Fax 02 51 925 36-80, stefan.eberitzsch@isa-muenster.de – Déssirée Frese, wissensch. Mitarbeiterin
(Sachbearbeitung), Fon 02 51 270 59 47, Fax 02 51 925 36-80, desiree.frese@isa-muenster.de
Externe Experten: Prof. Dr. jur. Johannes Münder, Technische Universität Berlin (Recht) – Prof. Dr. phil. Bernd
Seidenstücker, Hochschule Darmstadt (Sozialpädagogik) – Frank Plaßmeyer, IJOS Georgsmarienhütte (Betriebswirtschaft)
– Miriam Kohlmeyer, con_sens GmbH (Kommunale Steuerung und Gestaltung)
Evaluation: Universität Bielefeld, Fakultät für Erziehungswissenschaft/AG 8, Postfach 10 01 31, 33501 Bielefeld
– Ansprechpartner: Prof. Dr. Dres. h.c. Hans-Uwe Otto (Leitung), Andreas Polutta (Koordination), Fon 05 21 106
33 10, Fax 0521 106 80 47, andreas.polutta@uni-bielefeld.de – Stefanie Albus – Heike Greschke – PD Dr. Heinz
Messmer – PD Dr. Heinz-Günter Micheel – Birte Klingler
Gefördert vom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ)
Band 07
Finanzierungsmodelle im Kontext von wirkungsorientierter
Steuerung der Hilfen zur Erziehung
| 1

Inhalt
Vorwort 4
Zum Hintergrund des
Bundesmodellprogramms 4
Der Band 07 5
Analyse bisheriger und exemplarische
Entwicklung innovativer Finanzierungsmodelle
zur wirkungs orientierten Gestaltung von Hilfen
zur Erziehung (ambulant wie stationär)
1 Einleitung 6
2 Entgeltkalkulationsverfahren 7
2.1 Die Vorkalkulation als Bemessungs -
grundlage der Entgeltvereinbarung 7
2.2 Die Divisionskalkulation 8
2.3 Das Zielkostenmanagement 8
2.4 Das Marktpreisverfahren 9
3 Entstehungskosten im Rahmen
von Wirkungsorientierung 10
4 Rahmenvertragliche Regelungen
nach § 78 f SGB VIII 11
5 Leistungsentgeltsysteme 12
5.1 Leistungsentgelte basierend auf
individuellen Kostenstrukturen 12
5.2 Leistungsentgelte basierend auf
Pauschalen 13
5.3 Leistungsentgeltformen 14
5.3.1 Tagesgleicher Leistungsentgeltsatz 14
5.3.2 Tagesentgeltsatz mit ergänzenden
Zulagen 15
5.3.3 Degressiver Leistungsentgeltsatz 15
5.3.4 Stufenentgelte, Phasenentgelte 16
5.3.5 Sozialpädagogische Fachleistungsstunde
16
5.3.6 Sonderentgelte 17
5.3.7 Budgets 17
5.3.8 Flexible Budgets 19
5.3.9 Komponentensystem
(Modulares Entgelt) 20
5.3.10 Fallpauschalen 21
2 |Wirkungsorientierte Jugendhilfe Band 07

6 Anreizsysteme im Rahmen
von Wirkungsorientierung 22
6.1 Adressatenkreis 22
6.2 Wirkungsbemessungsgrundlagen
und Wirkungsbeurteilungsverfahren 23
6.3 Anreizinstrumente und deren
Anwendung 24
6.3.1 Bonus-Systeme 25
6.4 Verknüpfung von Wirkung
und Belohnung 28
7 Anforderungen an wirkungsorientierte
Entgeltsysteme 29
8 Anlagen 31
8 Anlage 1 32
Ausgestaltung wirkungsorientierter Anreiz-
systeme in Vereinbarungen nach §§ 78 a-g SGB
VIII zur Durchführung von Hilfen zur Erziehung
Empfehlungen
1 Zielsetzungen der Empfehlungen 33
2 Management Summary 34
3 Typisierung ergebnisorientierter
Anreizsysteme 34
4 Anwendbarkeit der einzelnen
Typen von Anreizsystemen im
Bereich Hilfen zur Erziehung 35
4.1 Immaterielle Anreizsysteme
für freie Träger 35
4.2 Immaterielle und Materielle
Anreizsysteme für Klienten 36
4.3 Materielle Anreizsysteme 36
4.3.1 Unmittelbar finanzielle Anreizsysteme 37
4.3.2 Mittelbar finanzielle Anreizsysteme 39
5 Empfehlungen zur Ausgestaltung
ergebnis orientierter Anreizsysteme
für Hilfen zur Erziehung 41
5.1 Auswahl des Anreizsystems 41
5.2 Auswahl steuerungsrelevanter
Ergebniskennziffern 42
5.3 Prozessuale Hinweise zur
Umsetzungsphase der Etablierung
wirkungsorientierter Anreizsysteme 43
5.4 Wie entfalten Vereinbarungen
Handlungsrelevanz? 44
5.5 Schaffen einer produktiven Lern kultur
in der sozialen Infrastruktur 46
5.6 Bereits vorhandene Möglichkeiten
und Strukturen nutzen! 46
6 Strategisch im Blick behalten:
Infrastrukturelle Voraus setzungen,
damit Anbieter auf die Anreize
auch reagieren können 47
Inhalt | 3

Vorwort
von Stefan Eberitzsch
Zum Hintergrund des
Bundesmodellprogramms
Durch die rechtliche Grundlage der §§ 78 a-g sind
Leistungsträger (Jugendämter) und Leistungserbringer
(Träger der Jugendhilfe) seit dem 01.01.1999 aufgefordert,
Vereinbarungen abzuschließen mittels derer
sie sich verbindlich über
●● Leistungen,
●● Entgelte
●● und die Qualitätsentwicklung
der entsprechenden erzieherischen Hilfen verständigen.
Untersuchungen dieser Vereinbarungen 1 zeigen,
dass in den letzen Jahren in der Praxis aussagekräftige
und praktikable Entgelt- und zumeist auch Leistungsvereinbarungen
entwickelt wurden, dass jedoch
erhebliche Schwierigkeiten hinsichtlich von aussagekräftigen
Qualitätsentwicklungsvereinbarungen bestehen.
Mit Blick auf die Qualität von Hilfen zur Erziehung
und das Recht eines jeden jungen Menschen
auf Förderung seiner Entwicklung und auf Erziehung
zu einer eigenverantwortlichen und gemeinschaftsfähigen
Persönlichkeit (§ 1 SGB VIII) kommt jedoch
auch der Qualität – insbesondere der Ergebnisqualität
– und somit den Wirkungen von Hilfen zur Erziehung
eine hohe Bedeutung zu.
1 Münder, Johannes/Tammen, Britta (2003): Die Vereinbarungen
nach §§ 78a ff SGB VIII. Eine Untersuchung von Leistungs-,
Entgelt- und Qualitätsentwicklungsvereinbarungen
im Auftrag des Bundesministeriums für Familien, Senioren,
Frauen und Jugend
Gottlieb, Heinz-Dieter (2003): Rahmenverträge nach § 78 f Achtes
Buch Sozialgesetzbuch (SGB VIII/Kinder- und Jugendhilfe).
Eine Untersuchung im Auftrag des Bundesministeriums
für Familie, Senioren, Frauen und Jugend
Merchel, Joachim (2004): Inhaltsanalyse von Qualitätsentwicklungsvereinbarungen
nach § 78b SGB VIII. z.T. veröffentlicht
in „Recht der Jugend und des Bildungswesens“ 3/2004
●● Wie aber lassen sich Hilfen zur Erziehung wirkungsorientiert
qualifizieren?
●● Was sind ausweisbare Wirkungen und ggf. auch
Nebenwirkungen von erzieherischen Hilfen?
●● Wie lassen sich diese transparent darstellen?
●● Von wem und wie können Wirkungen erfasst werden?
●● Auf welchen Weg lassen sich Ergebnisse solcher
Hilfen in Finanzierungselementen abbilden?
Diese und ähnliche Fragen stehen im Mittelpunkt
des Bundesmodellprogramms „Wirkungsorientierte
Jugendhilfe“ des Bundesministeriums für Familien,
Senioren, Frauen und Jugend. In den Jahren 2006 –
2009 wird im Zuge dieses Modellprogramms an 11
Modellstandorten die Qualifizierung der Hilfen zur
Erziehung durch wirkungsorientierte Ausgestaltung
der Leistungs-, Entgelt- und Qualitätsentwicklungsvereinbarungen
nach §§ 78a ff SGB VIII erprobt.
Initiiert durch die Programmregiestelle der ISA
Planung und Entwicklung GmbH fanden im Rahmen
dieses Bundesmodellprogramms bereits eine Reihe
von Workshops statt. Darüber hinaus wurden Gutachten,
Analysen und Expertisen vergeben, um die
sozialpädagogisch, juristisch und betriebswirtschaftlich
relevanten Aspekte einer wirkungsorientierten
Qualifizierung in den Blick zu nehmen.
Durch die das Modellprogramm begleitende
Schriftenreihe „Wirkungsorientierte Jugendhilfe“ wollen
wir zentrale Impulse zur Positionsbestimmung,
fachlich relevante Blickwinkel auf das Feld und Entwicklungen
der Praxis veröffentlichen und einer interessierten
Fachöffentlichkeit zugänglich zu machen.
Daneben informieren wir auf der Programmhomepage
www.wirkungsorientierte-jugendhilfe.de über
den weiteren Programmverlauf und die Bände der
Schriftenreihe.
4 |Wirkungsorientierte Jugendhilfe Band 07

Der Band 07
Dem Institut für soziale Arbeit als Programmregiestelle
ist es wichtig, die Diskussion um die wirkungsorientierte
Qualifizierung der Hilfen zur Erziehung durch
ihre fachliche und wissenschaftliche Begleitung zu
fundieren. Aus verschiedenen fachlichen Positionen
und Professionen heraus werden deshalb im Rahmen
dieser Schriftenreihe zentrale Aspekte der Thematik
beleuchtet und hinterfragt. Im hier nun vorliegenden
Band VII „Finanzierungsmodelle im Kontext von
wirkungsorientierter Steuerung der Hilfen zur Erziehung“
werden zwei Expertisen, die im Zuge des Modellprogramms
erstellt wurden, veröffentlicht. Diese
beschäftigen sich mit den finanziellen Aspekten der
wirkungsorientierten Steuerung und bringen dabei
betriebswirtschaftliche bzw. rechtliche Perspektiven
zum Tragen. Somit werden in diesem Band weitere
Facetten des Bundesmodellprogramms diskutiert und
die Empfehlungen die in den Expertisen beschrieben
sind für die interessierte Öffentlichkeit bereitgestellt.
Im Band VII beschäftigt sich zunächst Frank Plaßmeyer
(IJOS) mit der Analyse bisheriger Finanzierungsmodelle
sowie der exemplarischen Entwicklung neuer,
zur wirkungsorientierten Gestaltung von Hilfe zur
Erziehung, geeigneter Finanzierungsmodelle. Dazu
beschreibt er zunächst verschiedene Entgeltkalkulationsverfahren
und beschäftigt sich weiterhin mit Entstehungskosten
im Rahmen der wirkungsorientierten
Steuerung. In den beiden Hauptkapiteln stellt Frank
Plaßmeyer dann verschiedene Leistungsentgeltsysteme
vor und bewertet diese mit Blick auf die Kinderund
Jugendhilfe. Einen wesentlichen Teil seines Beitrags
widmet er dem Thema Anreizsysteme um dann
abschließend Anforderungen an wirkungsorientierte
Entgeltsysteme zu formulieren.
Im zweiten Beitrag dieses Bandes widmet sich
Miriam Kohlmeyer (Con-sens) dem Thema „Ausgestaltung
wirkungsorientierter Anreizsysteme in
Vereinbarungen nach §§ 78 a ff.“ Im Wesentlichen beschäftigt
Sie sich dabei zunächst mit einer Typisierung
ergebnisorientierter Anreizsysteme und der Frage der
Anwendbarkeit der einzelnen Typen im Bereich der
Hilfen zur Erziehung. Im zweiten Teil ihres Artikels
werden von der Autorin Empfehlungen zur Ausgestaltung
ergebnisorientierter Anreizsysteme gegeben.
Miriam Kohlmeyer schließt Ihren Beitrag ab mit dem
Blick auf infrastrukturelle Voraussetzungen in der
Kinder- und Jugendhilfe die aus Ihrer Sicht eine besondere
Bedeutung haben damit Anbieter auf Anreize
auch reagieren können.
Mit dem Band VII der Schriftenreihe werden nun finanzielle
Aspekte von Vereinbarungen zur Wirkungsorientierung
in den Blick genommen, analysiert und
aus der jeweiligen Sicht der AutorInnen bewertet. Der
Band stellt somit eine notwendige Ergänzung des bisher
behandelten Themenspektrums dar. Dieses Spektrum
spannt sich nun mit dem vorliegenden Band VII
von der wissenschaftlichen Begriffsklärung und den
Überblicksdarstellungen des nationalen wie internationalen
Forschungsstandes, über rechtliche Aspekte
und die Auswertung von Praxisbeispielen bis hin zu
den finanziellen Aspekten einer wirkungsorientierten
Steuerung auf. Dabei ist es das Ziel dieses Bandes die
spezifischen Wissensbestände von betriebswirtschaftlich
orientierten Beratungsunternehmen vor dem
spezifischen fachlichen Hintergrund der Kinder- und
Jugendhilfe zu reflektieren und Anregungen für eine
gelingende Praxis zu liefern.
Münster, im Januar 2009
Stefan Eberitzsch M.A. ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für soziale Arbeit (ISA)
Eberitzsch – Vorwort | 5

Analyse bisheriger und exemplarische Entwicklung
innovativer Finanzierungsmodelle zur wirkungs-
orientierten Gestaltung von Hilfen zur Erziehung
(ambulant wie stationär)
von Frank Plaßmeyer
1 Einleitung
Das Modellprogramm „Wirkungsorientierte Qualifizierung
der Hilfen zur Erziehung“ des Bundesministeriums
für Familie, Senioren, Frauen und Jugend
soll den pädagogischen Auftrag und die Finanzierungsstruktur
der Hilfen zur Erziehung besser als
bisher miteinander in Einklang bringen. Durch eine
klare Ausrichtung von Leistungserbringung und deren
Qualität auf die intendierte Wirkung der Hilfen
sollen positive Effekte erzielt und unerwünschte Effekte,
wie z. B. Mengenexpansion oder signifikante
Kostensteigerungen vermieden werden. Eine wirkungsorientierte
Qualifizierung der Hilfen zur Erziehung
soll die Kompatibilität von pädagogischem
Auftrag und Finanzierung der Hilfen zur Erziehung
verbessern.
In der aktuellen Fachliteratur zum Thema Wirkungsorientierung
werden zahlreiche fachliche und
ökonomische Erwartungen an die Einführung wirkungsorientierter
Leistungsentgelte geknüpft.
Durch einen schrittweisen Umbau in Richtung
wirkungsorientierte Leistungsentgelte (anstelle kostenorientierter
Leistungsentgelte) sollen signifikante
Kosteneinsparungen bei gleichzeitiger Qualitätssteigerung
und ökonomische Effizienzsteigerungen realisiert
werden. Zudem geht es weiterhin um eine Reduzierung
der Dokumentations- und Verwaltungskosten
bei den Vereinbarungspartnern sowie um eine Abkehr
von der politischen Bedarfsprüfung. 1
Auf der Seite der Einrichtungsträger besteht die
Hoffnung, dass mit der Einführung von wirkungsorientierten
Entgelten eine größere Flexibilität bei der
Leistungserbringung, eine Reduktion der Dokumentations-
und Verwaltungsaufwendungen sowie ein
höheres Maß an Bestandssicherheit (Risikominimierung)
entstehen.
Fachpolitik und Fachwissenschaft fordern darüber
hinaus ein hohes Maß an Adressatenorientierung und
Prävention. Durch eine stärkere präventive Ausrichtung
der Jugendhilfe sollen bereits im Vorfeld schwerwiegende
Bedarfs- und Problemlagen vermieden
werden. Es geht um den konsequenten Ausbau niedrigschwelliger
Hilfen und um die Verbesserung der
örtlichen Lebensbedingungen für Kinder, Jugendliche
und Familien. 2
Im Rahmen des Bundesmodellprojektes wird es
zur Aushandlung und Vereinbarung von wirkungsorientierten
Leistungsentgelten kommen. Dabei wird
sich zwangsläufig die Frage nach geeigneten Finanzierungssystemen
stellen.
1 Vgl. Halfar, Bernd, Ist es wirklich immer 5 vor 12? In: Maelicke,
Bernd (Hg.), Finanzierung in der Sozialwirtschaft, Chancen
und Risiken des Umbruchs, 2006, S. 106
2 Vgl. Ketschau, Marcus, Innovative Jugendhilfe. Rahmenbedingungen,
theoretische Grundlagen und praktische Erfahrungen,
2004, S.43 f.
6 |Wirkungsorientierte Jugendhilfe Band 07

Kein in der Bundesrepublik Deutschland auf Landesebene
abgeschlossener Rahmenvertrag nach § 78 f
SGB VIII regelt zurzeit Bestandteile wirkungsorientierter
Entgeltvereinbarungen. Die nach § 78 e (3) SGB
VIII gebildeten Landeskommissionen haben den lokalen
Akteuren an den Modellstandorten (Tandems,
bestehend jeweils aus einem öffentlichen Jugendhilfeträger
als Leistungsträger sowie Trägern von Einrichtungen
als Leistungsanbieter) eine Erprobung von
wirkungsorientierten Entgeltsystemen auch abweichend
von bestehenden Regelungen ermöglicht.
Mit Blick auch auf andere Bereiche des Sozialgesetzbuches
halte ich es für eher unwahrscheinlich,
dass im Rahmen des Bundesmodellprogramms zur
„Wirkungsorientierten Qualifizierung der Hilfen zur
Erziehung“ völlig neuartige Entgeltssysteme zum Einsatz
kommen werden. Vielmehr lassen sich im Bereich
der Sozialwirtschaft bereits bestehende Entgeltsysteme
mit einer wirkungsorientierten Komponente verknüpfen.
Es geht um eine Optimierung des bestehenden
Systems. Bei der Erarbeitung wirkungsorientierter
Leistungsentgeltsysteme wird die Fachwelt mit
einer sehr hohen Wahrscheinlichkeit auf bestehende
Logiken und Erfahrungen zurückgreifen. Wirkungsorientierte
Entgeltsysteme werden in höchst unterschiedlichen
Formen und Ausprägungen entstehen
und sind abhängig von regionalen Gegebenheiten. Es
sei daran erinnert, dass der Paradigmenwechsel des
§ 78 a – f und die nachfolgende Vereinbarung landesweiter
Regelungen erst vor kurzer Zeit (< 10 Jahre)
stattgefunden hat.
Im Folgenden werde ich zunächst aus betriebswirtschaftlicher
Sicht und auf einer abstrakten Ebene
umfangreich auf mögliche Entgeltkalkulationsverfahren
und daraus folgend auf bestehende Entgeltsysteme
in der Jugendhilfe eingehen sowie deren Einsatzmöglichkeiten
im Rahmen von wirkungsorientierten
Entgeltvereinbarungen prüfen. Weiterhin werde ich
auf Anreizsysteme als wirkungsorientiertes Element
eingehen und abschließend Anforderungen an wirkungsorientierte
Leistungsentgeltsysteme beschreiben.
2 Entgeltkalkulationsverfahren
Leistungsanbieter im Bereich der Erziehungshilfe benötigen
das Instrument der Entgeltkalkulation um
feststellen zu können, ob die Kosten von Erziehungshilfeleistungen
durch das Leistungsentgelt gedeckt
werden und welches die von der Kostenseite gesehene
Preisgrenze für die zu erbringende Dienstleistung
darstellt.
2.1 Die Vorkalkulation als Bemessungsgrundlage
der Entgeltvereinbarung
Ein gängiges Verfahren ist die Vorkalkulation. Auf der
Seite des Einrichtungsträgers erfolgt die Ermittlung
von Leistungsentgelte i. d. R. im Rahmen einer Vorkalkulation
durch Bewertung der sog. Entstehungskosten.
Das Prinzip der Vorkalkulation berücksichtigt grundsätzlich
prospektive Kostenbestandteile und Leistungsparameter.
Der Einrichtungsträger übernimmt
hierbei das betriebswirtschaftliche Risiko einer verlustbringenden
Fehlkalkulation. Der Träger der Öffentlichen
Jugendhilfe hat dem gegenüber für das Risiko
einer zu aufwendigen Kalkulation einzustehen.
Bei der Vorkalkulation unterscheidet man in der
Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre zwischen der
Divisionskalkulation und der Zuschlagskalkulation
unter Anwendung der Vollkostenrechnung sowie den
Kalkulationsverfahren der Teilkostenrechnung. Für
den Bereich der Jugendhilfe sind die Verfahren der Teilkostenrechnung
und die Zuschlagskalkulation für die
Ermittlung von Leistungsentgelten ohne Bedeutung.
Ein weiteres, modernes Kalkulationsverfahren ist
das Zielkostenmanagement. Divisionskalkulation
und Zielkostenmanagement sollen im Folgenden näher
vorgestellt werden. Ergänzend soll danach auf das
eher konträr zu den üblichen vertikalen Vorkalkulationsverfahren
stehende horizontale Marktpreisverfahren
und auf weitere Praxisbeispiele eingegangen
werden.
Plaßmeyer – Analyse und Entwicklung innovativer Finanzierungsmodelle | 7

2.2 Die Divisionskalkulation
Im Bereich der Hilfen zur Erziehung erfolgt die Ermittlung
der Kosten je Betreuungstag i. d. R. im Rahmen
einer Divisionskalkulation, wobei eine differenzierte
Kostenartenrechnung als Grundlage dient. Die Gesamtkosten
der Planperiode (Beantragungszeitraum)
werden nach Abzug evtl. Nebenerträge durch die ermittelten
Betreuungstage dividiert.
2.3 Das Zielkostenmanagement
Das Zielkostenmanagement wird auch als Target Costing
oder Zielkostenrechnung bezeichnet. Es wurde in
den 60er Jahren in Japan entwickelt. In den 90er Jahren
hat sich diese Methode verstärkt auch in Europa, insbesondere
im industriellen Bereich, als interdisziplinäres,
markt- und teamorientiertes Kostenplanungs-,
Steuerungs- und Kontrollinstrument durchgesetzt
und einen hohen Stellenwert erlangt.
Folgende Annahmen liegen dem Ansatz der Zielkostenrechnung
zugrunde:
●● Ein modernes Kosten- und Preismanagement muss
seinen Ursprung in den Bedürfnissen der Kunden
bzw. Adressaten haben
●● Kostenstrukturen müssen konsequent an den Erfordernissen
des Marktes ausgerichtet werden
●● Nicht die individuellen Kosten bestimmen den
Preis, sondern die aus der Konkurrenz resultierenden
Preise bilden das Niveau der im Markt durchsetzbaren
Kosten. Die Fragestellung „Was wird
das Produkt kosten?“ (Technology-Driven Cost
Management) wird ersetzt durch „Was darf das
Produkt kosten?“ (Market-Driven Cost Management)
Zielkostenmanagement ist ein umfassendes Bündel
von Kostenplanungs-, Kostenkontroll- und Kostenmanagementinstrumenten,
die schon in frühen Phasen
der Produkt- und Prozessgestaltung zum Einsatz
kommen, um die Kostenstrukturen und Leistungen
frühzeitig im Hinblick auf die Marktanforderungen
gestalten zu können. Bereits im frühen Stadium der
Produktentwicklung werden dem Markt zusätzlich
zu den technisch qualitativen Informationen auch
wertmäßige, preisliche Informationen entnommen,
die dann als zentrale Steuerungsgröße in der Produktund
Prozessgestaltung Verwendung finden.
Während bei Anwendung traditioneller Kostenrechnungssysteme
eine passive ex post – Berechnung von
Preisen bzw. Leistungsentgelten erfolgt, wird durch
das Zielkostenmanagement ein aktives, handlungsbegleitendes
Controlling im Sinne einer Feed – Forward
– Steuerung möglich. 3
Zielkostenmanagement ist einerseits funktionsorientiert,
d. h. man kann die für die Kundenwahrnehmung
wichtigen Produktfunktionen kostenmäßig
beurteilen und auf mögliche Veränderungen reagieren.
Andererseits nimmt es keine Rücksicht auf bestehende
technologische und verfahrensorientierte
Beschränkungen des Unternehmens. 4
Die in der Erwerbswirtschaft am weitesten verbreitete
Methode der Zielkostenfestlegung ist die
Subtraktionsmethode (Market into Company). Bei
diesem Top-down-Ansatz wird ausgehend von dem
am Markt erzielbaren Absatzpreis ein Ziel- bzw. Plangewinn
(Target Profit oder Target Margin) subtrahiert.
Die Differenz wird als die vom Markt akzeptierten
Kosten (Allowable Costs) bezeichnet. Die eigentlichen
Zielkosten ergeben sich dann aus der Gegenüberstellung
der vom Markt akzeptierten Kosten mit den
Standardkosten (Drifting Costs) und stellen somit die
Kosten unter den derzeit im Unternehmen angewandten
Technologien und Verfahren dar. 5
Bei der Additionsmethode (Out of Company) ergeben
sich die Zielkosten ausgehend von der aktuellen
Situation durch Ergänzung der Plankosten um
einen Gewinnaufschlag im Bottom-up-Verfahren.
Die Gegenstrommethode (Into and out of Company)
stellt eine Kombination aus Top-down-Ansatz und
Bottom-up-Verfahren dar und berücksichtigt sowohl
vorhandene Kostenstrukturen als auch markt- und
wettbewerbsspezifische Faktoren der Preisgestaltung. 6
3 Vgl. Reiss, Hans-Christoph, Evaluation und Controlling. In:
Merchel, Joachim (Hg), Qualität in der Jugendhilfe, 1998, S.
408.
4 Vgl. Buggert, Willi/Wielpütz, Axel, Target Costing, 1995, S.
48.
5 Vgl. Bea, Franz-Xaver/Haas, Jürgen, Strategisches Management,
2001, S. 318.
6 Vgl. Dinger, Helmut, Target Costing, 2001, S. 8 f.
8 |Wirkungsorientierte Jugendhilfe Band 07

Bei dieser Methode wird der Zielwert nicht allein aus
dem Markt abgeleitet sondern in einem internen Zielvereinbarungsprozess
erörtert.
Zielkostenmanagement verbindet Fachverantwortung
und Ressourcenverantwortung. Die Anwendung
der Methode setzt auf Grund des funktionsübergreifenden
Charakters die Installation von interdisziplinären
Projektteams zwingend voraus.
Die Gegenstrommethode scheint für die interne,
einrichtungsspezifische Anwendung im Bereich der
Erziehungshilfe am ehesten geeignet, da die Leistungsanbieter
einerseits nicht in der Lage sind bzw.
nicht beabsichtigen, die Preise am Markt zu diktieren
und andererseits bestehende Kostenstrukturen nicht
völlig außer Acht gelassen werden dürfen.
2.4 Das Marktpreisverfahren
Im Gegensatz zu den beschriebenen vertikalen Verfahren
ist das horizontale Marktpreisverfahren zu sehen.
Durch Urteil vom 14.12.2000 7 hat der 3. Senat des
Bundessozialgerichts zu einem Schiedsstellenspruch
in Niedersachsen über Vergütungen für stationäre Pflegeleistungen
nach dem Sozialgesetzbuch Elftes Buch
(SGB XI) eine auch in anderen Leistungsfeldern des
Sozialgesetzbuches beachtete Entscheidung getroffen.
Sie betrifft die Bestimmung von leistungsgerechten
Vergütungen und hebt insbesondere den Vorrang der
Marktpreisbildung vor einer Selbstkostenorientierung
und die Würdigung der Marktsituation durch externe
Vergleiche hervor.
Der Senat hat in seiner Urteilsbegründung verdeutlicht,
dass die Höhe einer leistungsgerechten
Vergütung für eine marktgerechte Pflegeversorgung
in erster Linie über die Feststellung von regionalen
Marktpreisen zu bestimmen ist.
Eine Ausnahme vom Marktpreisverfahren ist nicht
vorgesehen „...Es kommt mithin weder auf die Gestehungskosten
des Anbieters noch auf die soziale oder
finanzielle Lage des Nachfragers der Leistung an. Beides
ergibt sich automatisch, da jede Partei sich im Rahmen
ihrer finanziellen Möglichkeiten bewegen muss.
Der Versuch, den Preis über den Betriebsaufwand zu
ermitteln ist unzulänglich.“
7 BSG-Urteil v. 14.12.2000 – B 3 P 19/00 R -
Durch die Methode des „externen Vergleichs“ der
Einrichtungen, sollen die Marktpreise, insbesondere
im örtlichen Einzugsbereich, zum Vergleich herangezogen
werden. Nur dann, „...wenn sämtliche in Betracht
kommenden Vergleichseinrichtungen ...nicht
dem zu fordernden Qualitätsstandard entsprechen,
somit also von einer pflegerischen Unterversorgung
gesprochen werden muss...“, wird ein Preisvergleich
nicht zulässig sein.
Trägerspezifische Parameter der Entgeltkalkulation,
wie z. B. ein ungünstiger Alterskegel des eingesetzten
Personals, besondere nicht für alle Träger von
Einrichtungen geltende Tarifbedingungen oder übertarifliche
Aufwendungen können dann grundsätzlich
keine Berücksichtigung als besondere Gestehungskosten
finden.
Ausgehend vom Regelfall, der Anwendung des
Marktpreisverfahrens, sieht das Bundessozialgericht
die Methode der kostenorientierten Vergütungsermittlung
als vertikale Vergleichsprüfung nur in Ausnahmefällen
anwendbar. „Erst wenn ein üblicher
Marktpreis nicht ermittelt werden kann, ...kann es von
Belang sein, welche Kosten der Heimträger bei wirtschaftlicher
Betriebsführung hat....“. Auch hier gilt wie
bereits weiter oben dargestellt der Tatbestand einer
pflegerischen Unterversorgung (d. h. sämtliche in Betracht
kommende Einrichtungen entsprechen nicht
dem Qualitätsstandard) als Ausschlusskriterium.
Kurz zusammengefasst – das BSG-Urteil beinhaltet
drei wesentliche Kernaussagen:
1. Leistungsgerechte Entgelte sind in der Regel Marktpreise.
2. Die Leistungsentgelte vergleichbarer Einrichtungen
bestimmen den Marktpreis.
3. Erst wenn ein Preisvergleich nicht möglich ist, sollte
der tatsächliche Betriebsaufwand zur Leistungsentgeltfindung
herangezogen werden.
Im Anwendungsbereich des SGB XI werden, insbesondere
unter dem Aspekt der noch ausstehenden
wissenschaftlichen Würdigung von Vergleichskriterien
(Prozess- und Ergebnisqualität), kontroverse Diskussionen
geführt.
Der externe Vergleich hat im Bereich des SGB XI
dazu geführt, dass Einrichtungsträger oftmals tatsächlich
vorhandene Kosten nicht mehr über ihre Pflegesätze
refinanzieren können. In zahlreichen Schiedsstel-
Plaßmeyer – Analyse und Entwicklung innovativer Finanzierungsmodelle | 9

lenverfahren kam es zu drastischen Entgeltkürzungen.
Aktuelle Urteile des VG Leipzig 8 und des Hessischen
Landessozialgerichtes 9 scheinen diese Entwicklung zu
bremsen. Nach Auffassung des Hessischen Landessozialgerichtes
schließen sich die Abkehr vom Selbstkostendeckungsprinzip
und eine Orientierung an real
entstehenden Kosten nicht gegenseitig aus. Die Entstehungskosten
bilden die Untergrenze der festzusetzenden
Entgelte.
Was heißt das nun für den Bereich der Erziehungshilfe?
Für ein gerechtes Erziehungshilfe-Marktpreisverfahren,
das nicht nur den Trägern der öffentlichen Jugendhilfe
sondern auch den Leistungserbringern und
den Leistungsempfängern dienlich sein könnte, sind
zwei Grundvoraussetzungen zu erfüllen:
1. Standardisierung von Leistung und Qualität der
Leistungsangebote
2. Implementierung überörtlicher, differenzierter Vergleichsdatenbanken
(Info-Kataloge).
Eine Standardisierung von Erziehungshilfeleistungen
ist aufgrund der vielfältigen Leistungsformen nur
schwer zu realisieren und ohne das Vorhandensein regionaler
und überregionaler Vergleichsdaten wird ein
Marktpreisverfahren nicht funktionieren. In den wenigsten
Bundesländern existieren differenzierte Erziehungshilfe-Statistiken,
die ausgehend von individuellen
und größtenteils auf örtlicher Ebene vereinbarten
Leistungs- und Entgeltvereinbarungen repräsentative
Aussagen über regionale Marktsituationen im Bereich
der stationären Erziehungshilfe ermöglichen. Eine
erste positive Entwicklung zeichnet sich durch die
rahmenvertraglich vorgegebenen Info-Kataloge (wie
z. B. in Niedersachsen, Rheinland-Pfalz/Saarland und
Mecklenburg-Vorpommern) und in ersten Ansätzen
auch in Nordrhein-Westfalen ab.
Der Info-Katalog in Niedersachsen soll z. B. die
landesweite stationäre und teilstationäre Jugendhilfe
in ihrem Leistungsvermögen und ihren Entgeltstrukturen
abbilden. Das Landesjugendamt, aber auch die
öffentlichen und freien Anbieter von Erziehungshilfeleistungen
sollen somit befähigt werden, unter vielfäl-
8 VG-Leipzig, Urteil v. 9.02.2004 – Az.: 2 K 1430/0.
9 Hessisches Landessozialgericht, Urteil v. 26.01.2006 – AZ.: L
8/14/P 18/04.
tigen Fragestellungen Auswertungen auf einen Zeitraum,
auf eine Region, auf ein Leistungsangebot oder
auf einen Kostenfaktor hin generieren zu können.
Schon heute dient der Niedersächsische Info-Katalog
auch der Bestimmung von Preiskorridoren und somit
einer ersten Orientierung und Absicherung im Rahmen
der Vereinbarung einrichtungsspezifischer Leistungsentgelte.
10
Bewertung:
Die beschriebenen Vorkalkulationssysteme eignen sich ohne
Ausnahme zur Ermittlung von Leistungsentgeltgrundlagen
im Rahmen wirkungsorientierter Leistungsentgelte auf
der Seite der Einrichtungsträger.
Das oben dargestellte Marktpreisverfahren könnte aus Sicht
der Träger der Öffentlichen Jugendhilfe ein geeignetes Modell
zur Verortung von Leistungsentgelten sein, wenn die
entsprechenden Grundvoraussetzungen erfüllt sind. Es
bleibt jedoch festzuhalten, dass die statistische Datenerfassung
und Auswertung, sowie eine gewisse Vertrauenskultur
zwischen den Trägern der öffentlichen Jugendhilfe und
den Leistungserbringern wesentliche Grundvoraussetzungen
für die Anwendung eines Marktpreisverfahrens auch
in der Erziehungshilfe sind. Dies scheint in den meisten
Bundesländern und Regionen zurzeit noch nicht der Fall
zu sein.
3 Entstehungskosten
im Rahmen von
Wirkungsorientierung
Schröder 11 nennt im Zusammenhang mit der Vereinbarung
wirkungsorientierter Entgelte auf der Grundlage
des § 35a SGB VIII und der §§ 53 f. SGB XII zwei
weitere, eher subjektive bzw. weiche Entgeltbemessungsgrundlagen,
die im Wirkungsorientierungs-Projekt
der Hansestadt Rostock entwickelt wurden:
10 Vgl. Herzig, Bernd, Der Info-Katalog. In: Kröger, Rainer (Hg.),
Leistung, Entgelt und Qualitätsentwicklung in der Jugendhilfe,
1999, S. 207 ff.
11 Vgl. Schröder, Jan, Wirkungsorientierte Verträge – Alltag im
Jahr 2012? In: Maelicke, Bernd (Hg.), a.a.O., S. 182.
10 |Wirkungsorientierte Jugendhilfe Band 07

●● Erfahrungswerte aus der Vergangenheit und
●● Pauschale Honorare, die auf einer wertschätzenden
Preisbildung beruhen.
In der pädagogischen Fachdiskussion wird häufig die
Meinung vertreten, dass wirkungsorientierte Entgelte
zukünftig nicht mehr aus der Addition von Entstehungskosten
resultieren, sondern das Ergebnis einer
Werteinschätzung der Wirkungsziele sein sollen. 12
Nicht Kosten sondern Wirkungen sollen den Preisen
gegenüber stehen.
In der Praxis sind wir von derartigen Zukunftsszenarien
zurzeit noch weit entfernt. So gibt es beispielsweise
auf der Seite der Einrichtungsträger zahlreiche
wirtschaftliche Gründe (Going-Concern-Prinzip, Kfm.
Vorsichtsprinzip, Risk-Management, Fürsorgepflicht
bezüglich der eigenen MitarbeiterInnen, etc.) die es im
Rahmen der Wirkungsorientierung zu berücksichtigen
gilt und die auf der Seite der Einrichtungsträger Vorkalkulationsverfahren
als Vorstufe bzw. Wirtschaftlichkeitskorrektiv
noch unverzichtbar machen.
Die zur Erbringung der Leistungen notwendigen
Entstehungskosten im Rahmen von wirkungsorientierten
Entgeltvereinbarungen, die auf „gleicher
Augenhöhe“ erfolgen sollen, werden nach meiner
Meinung auch zukünftig eine bedeutsame Rolle im
Kontext von Leistungsentgeltvereinbarungen in der
Erziehungshilfe spielen.
Zu beachten ist das Problem der Leistungs- bzw.
Wirkungsbemessung durch den „Kunden“. Das von
Schröder 13 herangezogene Beispiel vom Fensterputzer
soll dies verdeutlichen. Ein Fensterputzer erbringt
eine nicht personenbezogene Dienstleistung. Es stellt
sich die Frage, ob ein solcher Dienstleister dafür bezahlt
wird, dass er die Fensterscheibe reinigt oder ob
er dafür bezahlt wird, dass die Scheibe sauber wird.
Dieses Beispiel diente im Rahmen des Bundesmodellprojektes
„Wirkungsorientierte Steuerung in der
Kommunalen Altenhilfe der Stadt Leverkusen“ zur
Verdeutlichung des Begriffes Wirkungsorientierung.
Für die Erbringung von personenbezogenen
12 Vgl. ebenda., S. 183.
13 Vgl. Schröder, Jan, Bundesmodellprojekt „Wirkungsorientierte
Steuerung in der kommunalen Altenhilfe der Stadt Leverkusen“.
Zwischenbericht zum Abschluss der Phase I, August
2001 – März 2002 des vom Bundesministerium für Familie, Senioren,
Frauen und Jugend geförderten Projektes, 2002, S. 34.
Dienstleistungen im Bereich der erzieherischen Hilfen
könnte man ähnlich fragen, ob nicht genauso wie bei
der Auftragserteilung an einen Fensterputzer allein
der Preis gezahlt werden sollte, der aus Sicht des Auftraggebers
als glaubwürdig bzw. als entsprechender
Gegenwert der zu erzielenden und auch gewünschten
Wirkung gesehen wird. Nun wird es aber immer auch
Situationen geben, in denen die zu reinigende Scheibe
verdreckter ist als andere Scheiben und der erforderliche
Reinigungsaufwand höher sein wird. Weiterhin
wird es auch unterschiedliche Auffassungen zwischen
Auftraggeber und Auftragnehmer bezüglich
der Einschätzung eines monetären Gegenwertes für
die erzielte Wirkung geben. Aus Sicht des Leistungserbringers
gibt es einen betriebswirtschaftlich bedingten
Grenzpunkt, ab dem sich die Leistungserbringung
aus ökonomischen Gründen nicht mehr lohnt, da negative
Deckungsbeiträge entstehen. Um diesen Punkt
bestimmen zu können, sind Vorkalkulationsverfahren
für den Bereich der Einrichtungsträger – auch im Zeitalter
von wirkungsorientierten Entgeltvereinbarungen
– unverzichtbar. Richtig ist, dass es dem Auftraggeber
egal sein kann, wie hoch z. B. die Personalkosten
für eine Verwaltungsmitarbeiterin des Fensterputzers
sind. Aus Sicht des Leistungserbringers sind diese besonderen,
zur Wirkungserbringung notwendigen Personalkosten
dennoch real vorhanden und somit auch
aus dessen Sicht zu refinanzieren.
4 Rahmenvertragliche Rege-
lungen nach § 78 f SGB VIII
Die im Rahmen der Vorkalkulation ermittelten Entgeltbestandteile
können nicht ohne weiteres in jede
Entgeltverhandlung einfließen, da in nahezu allen
Bundesländern überörtliche Vorgaben (Standards und
Berechnungsarithmetik) der Rahmenvereinbarungen
nach § 78 f SGB VIII zu beachten sind. Diese auf Landesebene
zwischen den Kommunalen Spitzenverbänden
und den Spitzenverbänden der Freien Wohlfahrtspflege
vereinbarten Rahmenverträge beinhalten ohne
Ausnahme erhebliche Gestaltungsspielräume für die
Träger der Freien und der Öffentlichen Jugendhilfe. Leider
orientieren sich die meisten bestehenden Rahmenverträge
nach § 78 f SGB VIII noch immer in vielen De-
Plaßmeyer – Analyse und Entwicklung innovativer Finanzierungsmodelle | 11

tails am alten Recht. Das mit der Novellierung des SGB
VIII durch den Prospektivitätsgedanken abgelöste
Selbstkostendeckungsprinzip erweist sich somit nach
wie vor als historisches Entwicklungshemmnis. Noch
immer enthalten die zu erstellenden Leistungsentgeltkalkulationen
oftmals:
●● Statische Geltungszeiträume von verhandelten
Leistungsentgelten (i. d. R. 12 Monate aber auch
darüber hinaus),
●● Kalkulatorische, angebotsübergreifende Mindest-
●●
auslastungsquoten,
Angebotsübergreifende Mischkalkulationsformen,
●● Komplizierte Pauschalsysteme zur Refinanzierung
von AfA- und Instandhaltungsaufwendungen abweichend
von den handels- und steuerrechtlichen
Regelungen,
●● Möglichkeiten der pauschalen Fortschreibung im
Bereich der Substanzerhaltungsaufwendungen
nach Baukostenindex (z. B. in NRW),
●● Abwesenheitsregelungen,
●● Sachkostenricht- bzw. Anhaltswerte,
●● Personalkostenricht- bzw. Anhaltswerte,
●● Orientierung an KGST-Richtwerten, basierend auf
ausschließlich in einer Modellkommune erhobenen
Werten und
●● Möglichkeiten der pauschalen Fortschreibung von
Leistungsentgelten.
Bewertung:
Wie bereits in der Einleitung genannt, regelt zurzeit kein
in der Bundesrepublik Deutschland auf Landesebene abgeschlossener
Rahmenvertrag nach § 78 f SGB VIII Bestandteile
wirkungsorientierter Entgeltvereinbarungen. Dessen
ungeachtet ist m. E. eine Anwendung rahmenvertraglicher,
auf regionaler Ebene seit langem etablierter Standards auf
örtlicher Ebene und das nachträgliche Aufsetzen wirkungsorientierter
Elemente möglich. Ein unnötiger Standardabbau
unter dem Deckmantel der Wirkungsorientierung
könnte so vermieden werden.
5 Leistungsentgeltsysteme
Die folgenden Ausführungen dienen der Verständigung
über mögliche Grundlagen eines leistungs- und
wirkungsorientierten Entgeltsystems in der Erziehungshilfe.
Die zurzeit in der Bundesrepublik Deutschland
praktizierten Leistungsentgeltsysteme im Bereich der
Hilfen zur Erziehung lassen sich zunächst in zwei
Gruppen unterteilen:
●● Leistungsentgelte basierend auf individuellen Kostenstrukturen
●● Leistungsentgelte basierend auf Pauschalen,
Durchschnitts- und Gruppenentgeltsätzen.
5.1 Leistungsentgelte basierend auf
individuellen Kostenstrukturen
Bei den auf individuellen Kostenstrukturen basierenden
Leistungsentgelten werden im Regelfall, unter
Zugrundelegung der Daten aus dem Vorjahr und
unter Einbeziehung der für den Kalkulationszeitraum
prognostizierten Kosten, prospektive Leistungsentgelte
ermittelt. In die Berechnungen fließen grundsätzlich
prognostizierte Kostensteigerungsraten ein.
Bei Anwendung einer individuellen Kostenbasis
werden individuelle, einrichtungsspezifische Leistungsentgelte
kalkuliert (Standardsystem im Bereich
der stationären Hilfen zur Erziehung). Weiterhin besteht
die Möglichkeit, abweichend von standardisierten
Regelungen Sondervereinbarungen aufgrund einrichtungsspezifischer
Betriebsstrukturen festzulegen.
Diesen Vorteilen stehen aber auch Nachteile
gegenüber. Zunächst einmal entstehen gegenüber der
noch näher zu betrachtenden Gruppe der auf Pauschalen
basierenden Leistungsentgelte signifikante
Verwaltungsaufwendungen und sehr zeitaufwendige
Entgeltverhandlungen. Das Verfahren bietet darüber
hinaus wenig Anreize (bei Nichtberücksichtigung
des Marktes), auf Ebene des Leistungserbringers Einsparungen
durch eine wirtschaftliche und sparsame
Haushaltsführung zu erzielen, auch wenn dies gemäß
§ 78 (2) SGB VIII durch die vorgeschriebene Berücksichtigung
der Grundsätze der Leistungsfähigkeit,
Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit durch den Gesetzgeber
so vorgeschrieben wird.
12 |Wirkungsorientierte Jugendhilfe Band 07

Eine weitere Schwierigkeit ist in dem durch Öffentliche
Träger der Jugendhilfe häufig geforderten
Grad der Transparenz zu sehen. Öffentliche Träger
der Jugendhilfe fordern seit langem größtmögliche
Transparenz bezogen auf reale Kosten- und Leistungsbestandteile
sowie Qualitätsstandards. So ist es
beispielsweise im Bereich der Altenhilfe schon lange
üblich, trotz gesetzlichem Prospektivitätsgebot reale
Ist-Daten, bezogen auf Auslastung und Kosten, in den
Kalkulationsnachweis mit einzubeziehen. Auch die
nordrhein-westfälischen rahmenvertraglichen Regelungen
nach §§ 78 a – f SGB VIII werden z. B. zukünftig
eine Nachweisung von sog. verdichteten Ist-Daten
im Rahmen der Kalkulation zwingend erforderlich
machen.
Leistungsentgelte, die auf individuellen Kostenstrukturen
basieren werden unterschieden in:
●● Einzelleistungsentgelte
●● Teilpauschalierte Einzelleistungsentgelte
●● Sonderentgelte
Einzelleistungsentgelte beinhalten ausschließlich einrichtungsindividuelle
Kostenstrukturen und beziehen
sich in der Regel auf eine Standardleistung.
Teilpauschalierte Einzelleistungsentgelte beinhalten
als Mischform sowohl einrichtungsindividuelle
Kostenstrukturen als auch vorgegebene Pauschalen,
beispielsweise für Substanzerhaltung (sog. Substanzerhaltungspauschalen
als Äquivalent für Instandhaltungsaufwendungen
und Abschreibungen). Oftmals
sind diese Pauschalen mangels Dynamisierung (Anpassung
an die Kostenentwicklung) nicht mehr auskömmlich.
In solchen Fällen ist die Rede von „eingefrorenen“
Teilpauschalen.
Sonderentgelte beziehen sich oftmals auf Zusatzleistungen
(z. B. Reittherapie, Diagnostik, etc.) oder auf
besondere Hilfebedarfe und deren spezifische Erfordernisse
an eine geforderte Strukturqualität, die sich
vom Standard absetzt.
5.2 Leistungsentgelte basierend
auf Pauschalen
Bei den Leistungsentgelten, die auf Pauschalen basieren
handelt es sich um Leistungsentgelte, die nicht
aufgrund individueller Kostenstrukturen einer Einrichtung
ermittelt werden.
Solche Leistungsentgelte werden beispielsweise
durch Modellrechnungen oder auf der Grundlage von
Kostenstrukturen mehrerer vergleichbarer Einrichtungen
(Gruppenleistungsentgelte) oder vergleichbarer
Leistungen (Durchschnittsentgelte) ermittelt.
Fallpauschalen, die auf Seite 21 betrachtet werden,
fallen z. B. auch in die Kategorie der auf Pauschalen
basierenden Leistungsentgeltformen.
Als Vorteile von auf Pauschalen basierenden Leistungsentgelten
gelten in der Fachliteratur:
●● Geringerer Verwaltungs- und Verhandlungsaufwand
gegenüber dem Einzelentgeltsatz
●● Erhöhte Anreize zu wirtschaftlicher und sparsamer
Haushaltsführung
●● Gegenseitige Deckungsfähigkeit von Aufwandspositionen
untereinander
●● Keine notwendige Offenlegung der Kostenstruktur
des Leistungserbringers gegenüber dem Öffentlichen
Träger der Jugendhilfe
●● Wirtschaftliche Existenzabsicherung der Einrichtung
durch vorgegebenen Sockelbetrag, der auf
Durchschnittswerten basiert.
Als Nachteile werden dem gegenüber hervorgehoben:
●● Einrichtungsspezifische Kostenstrukturen werden
nicht berücksichtigt. Hiermit ist gemeint, dass
während die Einrichtung ihre Einnahmen nur in
gewissen Punkten nach „behördlich“ vorgegebenen
Bewertungsmaßstäben vergütet bekommt,
sie umgekehrt ihre eigenen Ausgaben mit echtem
Geld bezahlen muss (Risiko).
●● In den meisten Fällen werden enge Mengen- und
Leistungsvorgaben gemacht, die auf einem gewissen
Misstrauen basieren und dementsprechend
Kosten- und Qualitätsniveaus vorgeben.
Plaßmeyer – Analyse und Entwicklung innovativer Finanzierungsmodelle | 13

Bewertung:
Im Rahmen der Wirkungsorientierung erscheinen mir beide
oben beschriebenen Leistungsentgeltsysteme anwendbar zu
sein. Im Bereich der ambulanten und teilstationären Hilfen
zur Erziehung wurde in den letzten Jahren ein eindeutiger
Trend in Richtung pauschalenbasierter Leistungsentgelte
(z. B. Kontraktmanagement) erkennbar.
Tatsächliche Entstehungskosten werden hier oftmals im
Durchschnitt (z. B. Median-Werte im Bereich der päd. Personalkosten)
berücksichtigt und stellen annähernd sicher,
dass durch eine Wirkungsfokussierung keine Bestandsgefährdung
beim leistungserbringenden Vereinbarungspartner
entsteht.
5.3 Leistungsentgeltformen
Leistungsentgelte sind i. d. R. Verrechnungssätze. In
den meisten Fällen werden Leistungsentgelte auf
einen Betreuungstag (Tagessatz) oder als eine Betreuungsstunde
(Fachleistungsstunde) verrechnet. Größere
Bemessungszeiträume (z. B. Wochen-, Monats-,
Quartals-, Jahresentgelte) sind in den Hilfen zur Erziehung
seltener zu finden.
Im Folgenden werden die in der Erziehungshilfe praktizierten
Leistungsentgeltformen näher beschrieben.
Gängige Leistungsentgeltformen – auch in Kombination
– sind:
5.3.1 Tagesgleicher Leistungsentgeltsatz
Beim Tagesentgeltsatz werden die kalkulierten Jahreskosten
einer Hilfe zur Erziehung (Personalkosten,
Sachkosten) auf einen Tag umgerechnet und durch die
Anzahl der vereinbarten Betreuungsplätze geteilt. Die
Kosten werden somit auf einen Platz und einen Tag abgerechnet.
Um das allg. Auslastungsrisiko zu berücksichtigen,
werden vorab im Rahmen der Kalkulation
zusätzlich die Tage eines Jahres durch den sog. Auslastungsdivisor
(Auslastungsgrad) dividiert, da eine
Einrichtung ohne Warteliste aufgrund der Belegungsfluktuation
und der daraus bedingten Verweilzeiten
faktisch nicht zu 100 Prozent ausgelastet sein kann.
In der Hansestadt Rostock wird im Rahmen der Umstellung
auf wirkungsorientierte Vereinbarungen nach
§§ 78 a ff. SGB VIII innerhalb der Entgelt- bzw. Vergütungsvereinbarungen
der Tagessatz als eine von zwei
Alternativen für die Basis der Entgeltermittlung be-
14 |Wirkungsorientierte Jugendhilfe Band 07
nannt. Hier werden einzelfallbezogene, monatliche
Entgelte vereinbart. Basis ist der „Tagessatz der Einrichtung
in Höhe von x y z € multipliziert mit der Zahl der
Werktage im Bezugsmonat. Eine Änderung von Art,
Form und Umfang der vom Träger erbrachten Leistung
während der Laufzeit dieser Vereinbarung führt in keinem
Fall zur Veränderung des als Entgeltbemessungsgrundlage
herangezogenen Tagessatzes.“ 14
Als Begründung werden einerseits die bereits bestehenden
(überörtlichen) Vereinbarungen genannt,
die grundsätzlich nicht in Frage gestellt werden sollten
und andererseits die Vereinfachung der Abrechnungsmodalitäten
durch Anwendung des Tagessatzes.
In der Fachliteratur werden folgende Vorteile von tagesgleichen
Leistungsentgeltsätzen beschrieben:
●● Das „Standardsystem“ ist leicht verständlich und
im Erziehungshilfebereich etabliert
●● Vergleichbarkeit bei gleichwertigen Angeboten
●● Niedrigschwellige und präventive Ansätze können
durch eine entsprechende Hinzurechnung zu
den o. a. Jahreskosten berücksichtigt werden. In
diesem Fall würden die prospektiven Jahreskosten
und die prospektiven „Präventivkosten“ addiert
und auf einen Tag umgerechnet.
Als Nachteile werden dem gegenüber hervorgehoben:
●● Der Tagesentgeltsatz ist statisch (starr) und wird
i. d. R. über einen längeren Zeitraum gezahlt.
●● Gefahr der Fallausweitung (Mengenexpansion),
die Entlassung des jungen Menschen stellt ein betriebswirtschaftliches
Risiko dar.
●● Kaum Anreize zur Verweildauerreduzierung, da
für den Einrichtungsträger eine längere Verweildauer
kostengünstiger ist und eine Verweildauerverkürzung
bei gleich bleibender Auslastung zu
höheren Kosten je Betreuungstag führt (Anlaufkosten).
●● Mangelnder Kosten- und Leistungsbezug (Kostenungerechtigkeit)
●● Tagesgleiche Entgeltsätze entsprechen nicht dem
Kostenanfall im zeitlichen Ablauf
14 Vgl. Schröder, Jan, Wirkungsorientierte Verträge – Alltag im
Jahr 2012? In: Maelicke, Bernd (Hg.), a.a.O., S. 183.

●● Als Parameter der Einrichtungsleistung ungeeignet,
da im Rahmen des Entgeltsatzes höchst unterschiedliche
Leistungen subsumiert werden.
●● Gefahr der Selektion (eher einfachere als schwierigere
Fälle)
Bewertung:
Eine Anwendbarkeit im Rahmen der Vereinbarung wirkungsorientierter
Leistungsentgelte ist grundsätzlich möglich,
wie der Rostocker Modellversuch zeigt.
5.3.2 Tagesentgeltsatz mit ergänzenden Zulagen
Bei den Tagesentgeltsätzen mit ergänzenden Zulagen
erfolgt eine Orientierung am Einzelfall durch Aufstockung
des Tagesentgeltsatzes für spezielle, auf den
Hilfebedarf bezogene Zusatzleistungen, die z. B. im
Rahmen der Grundleistungen einer Einrichtung nicht
erbracht werden können. Es handelt sich hierbei um
spezifische erzieherische und/oder therapeutische
Leistungen, die individuell auf besondere, zeitlich
begrenzte Problemlagen und Hilfebedarfe eines bestimmten
Kindes/Jugendlichen und/oder dessen Eltern
ausgerichtet sind. Art und Umfang der Zusatzleistungen
werden im Rahmen des Hilfeplanverfahrens
nach § 36 SGB VIII festgelegt.
Beispiele für Zusatzleistungen sind:
●● Sondermaßnahmen im Schul- und Ausbildungsbereich
im Sinne der Einzelförderung
●● Individuell abgestimmte heilpädagogische Therapieformen
und Maßnahmen
●● Individuell abgestimmte psychotherapeutische
Maßnahmen
●● Therapeutische Einzelmaßnahmen bezogen auf
die Eltern/Familie
●● Heiminterne Ausbildung
●● Heiminterne Schule
●● Individuelle pädagogische Maßnahmen bei besonderen
Gefährdungs- und Belastungssituationen.
Zum Beispiel Erlebnispädagogik, Video-Home-Training
mit den Eltern, familientherapeutisches Arbeiten,
Elternbesuche in der Einrichtung, Ergotherapie,
Logopädie, Verhaltenstherapie, Psychoanalyse, psychologische
Diagnostik, Einzelbetreuungsmaßnahmen
(z. B. Begleitung in die Schule bei Problemen
mit der Beschulbarkeit), Ausbildungskosten, Fahrtkosten
zum Ausbildungsplatz oder zur Schule.
Tagesentgeltsätze mit ergänzenden Zulagen haben
i. d. R. einen klaren Vorteil:
●● Höhere Vergleichbarkeit durch Trennung von Tagessatz
und Zulagen
Als Nachteile gelten folgende Punkte:
●● Ungeeignet als Parameter der Einrichtungsleistung,
da im Rahmen des Entgeltsatzes
●● weiterhin höchst unterschiedliche Leistungen subsumiert
werden.
●● Siehe Nachteile von tagesgleichen Leistungsentgelten
Bewertung:
Eine Anwendbarkeit im Rahmen der Vereinbarung wirkungsorientierter
Leistungsentgelte ist grundsätzlich möglich. Es
erfolgt lediglich eine Abgrenzung von Zusatzleistungen.
5.3.3 Degressiver Leistungsentgeltsatz
Die Höhe des tagesbezogenen Entgeltsatzes sinkt mit
zunehmender Verweildauer oder zunehmenden Alter
des Klienten. Im Extremfall würde das Leistungsentgelt
analog zum Hilfebedarf kontinuierlich (täglich,
wöchentlich, monatlich oder in anderen Zeitabständen)
angepasst.
Folgende hauptsächliche Vorteile sind bekannt:
●● Degressive Entgeltsätze kommen dem durchschnittlichen
Hilfeverlauf sehr nahe
●● Planungssicherheit für die Vereinbarungspartner
Als Nachteile werden benannt:
●● Hoher administrativer Aufwand
●● Hoher Vereinbarungsaufwand
●● Hoher Controllingaufwand beim Einrichtungsträger
●● Hoher Verwaltungsaufwand für den öffentlichen
Träger der Jugendhilfe
Bewertung:
Grundsätzlich ist eine wirkungsorientierte Anwendung
dieses im Vergleich zu Standardsystemen sehr aufwendigen
Verfahrens denkbar. Entscheiden sich die Vereinbarungspartner
für ein degressives Entgeltverfahren, so sind
zwingend die Absenkungsmodalitäten und die Form der
Kopplung am individuellen Hilfebedarf im Vorfeld zu vereinbaren.
Plaßmeyer – Analyse und Entwicklung innovativer Finanzierungsmodelle | 15

5.3.4 Stufenentgelte, Phasenentgelte
Stufenentgelte sind eine abgemilderte Form von degressiven
Leistungsentgeltsätzen. Die Höhe des tagesbezogenen
Entgeltsatzes sinkt stufenweise mit zunehmender
Verweildauer. Das Leistungsentgelt wird
analog zum Hilfebedarf bzw. zur erforderlichen Betreuungsintensität
stufenweise angepasst.
Solche Stufenentgelte finden beispielsweise in
Nordrhein-Westfalen bezogen auf Mutter-/Vater-/
Kind-Einrichtungen nach § 19 SGB VIII Anwendung.
Für die ersten Wochen der Betreuung der schwangeren
Jugendlichen, in denen erfahrungsgemäß der
höchste Betreuungsaufwand besteht, wird analog zur
erforderlichen Betreuungsintensität ein hohes Leistungsentgelt
(Intensivangebot), danach ein mittleres
Leistungsentgelt (Regelangebot) und in der Phase der
Verselbstständigung schließlich ein niedriges Leistungsentgelt
(Angebot mit niedrigerem Betreuungsbedarf)
zur Auszahlung gebracht.
Folgende Vorteile sind mit Stufenentgelten verbunden:
●● Bezug des Leistungsentgeltes auf den aktuellen
Hilfebedarf einer zeitlichen Phase
●● Einfache Umsetzbarkeit
●● Planbarkeit für beide Vereinbarungspartner
Als Nachteile gelten dem gegenüber:
●● Unmittelbare Kopplung an Hilfeplangespräche
erforderlich, dadurch administrativ sehr aufwendig
●● Zeitlich verzögerte Stufenanpassungen
Bewertung:
Aus meiner Sicht gibt es keinen Grund, der für eine Nichtanwendbarkeit
von Stufenentgelten im Rahmen von Wirkungsorientierung
steht. Wie beim oben beschriebenen
degressiven Leistungsentgelt sind auch hier zwingend die
Absenkungsmodalitäten und die Form der Kopplung am individuellen
Hilfebedarf im Vorfeld zu vereinbaren.
5.3.5 Sozialpädagogische Fachleistungsstunde
Die sozialpädagogische Fachleistungsstunde gilt als
innovatives Finanzierungsinstrument der neunziger
Jahre. Insbesondere in den so genannten Jugendhilfestationen
in den neuen Bundesländern wurde das
Instrument der Fachleistungsstunde zur Finanzierung
von „flexiblen Hilfen aus einer Hand“ und somit als
Ergänzung zu den traditionellen Finanzierungsformen
eingeführt. Die Fachleistungsstunde findet zurzeit
überwiegend Anwendung im Bereich der ambulanten,
hilfeplangesteuerten Leistungen der Erziehungshilfe,
sowohl einzelfallbezogen als auch gruppenbezogen.
Im Bereich der stationären Erziehungshilfe wird
die Fachleistungsstunde in der Regel als Instrument
zur Finanzierung von Zusatzleistungen genutzt und
im Einzelfall bewilligt.
Das Instrument der Fachleistungsstunde bezieht
sich ausschließlich auf die sozialpädagogische Aktivität,
unabhängig von Leistungsinhalt und Leistungsorganisation.
Deshalb können die verschiedensten
Hilfen und Mischformen nach einheitlichen Kriterien
finanziert werden. 15
Die Erstattung der Kosten erfolgt über die tatsächlich
in Anspruch genommene Stunde einer sozialpädagogischen
Fachkraft. Der Fachleistungsstundensatz
berechnet sich aus dem Quotienten von Bruttokosten
pro Jahr (Personalkosten und Sachkosten) und den
tatsächlich geleisteten Nettoarbeitsstunden pro Jahr
zuzüglich eines Ausgleichszuschlags für fallspezifische
Minderzeiten (z. B. Fahrzeiten, Verwaltungstätigkeiten,
Vor- und Nachbereitung) und wird für jede geleistete
Stunde abgerechnet.
In der Fachliteratur werden zahlreiche Vorteile der sozialpädagogischen
Fachleistungsstunde benannt. Die
wichtigsten sind meiner Meinung nach:
●● Orientierung am individuellen Hilfebedarf
●● Hohe Flexibilität und Vernetzungsmöglichkeit
●● Steuerungsmöglichkeiten durch öffentlichen Träger
der Jugendhilfe
Als Nachteile gelten im Allgemeinen:
●● Ein in der Regel hoher administrativer Aufwand
(Dokumentation, Fakturierung)
●● Durch Vermischung von realen Kosten und Durchschnittswerten
(z. B. Anwendung von KGST-Richtwerten
im Bereich der variablen und fixen Sach-
15 Vgl. Kluge, Christiane, Lebensweltorientierte Erziehungshilfen
beim Landesbetrieb Erziehung und Berufsbildung in Hamburg.
Eine Standortbestimmung. In: Peters, Friedhelm/Trede,
Wolfgang/Winkler, Michael (Hg), Integrierte Erziehungshilfen.
Qualifizierung der Jugendhilfe durch Flexibilisierung und
Integration? 2001.
16 |Wirkungsorientierte Jugendhilfe Band 07

●●
●●
●●
●●
●●
kosten) entsteht ein Kostendeckungsrisiko für die
Seite des Einrichtungsträgers.
Mangel an Transparenz und Leistungsgerechtigkeit
Erhebliche Planungsunsicherheit bezüglich Fallaufkommen
und Einnahmesituation beim freien
Träger der Jugendhilfe
Unterschiedliche Abrechnungsverfahren bei Einzelfall-
und Gruppenhilfen
Schwierigkeit der Finanzierung von Maßnahmen,
die teilweise einer anderen Finanzierungssystematik
unterliegen (z. B. Vernetzung von stationären
oder offenen mit ambulanten Maßnahmen) 16
Tendenz zur Fallausweitung
Bewertung:
Das Instrument der Fachleistungsstunde gewährleistet ein
hohes Maß an Effizienz und Effektivität für den Einzelfall
und ist grundsätzlich als Finanzierungsinstrument im
Rahmen von Wirkungsorientierung denkbar. Sie ist weiterhin
das optimale Instrument zur Finanzierung von bedarfsgerechten
und flexiblen Hilfen. Die Standards der Sozialraumorientierung,
der Prävention und der Vermeidung
von Fällen werden durch ihre Anwendung allerdings nur
bedingt erfüllt. 17
Die Fachleistungsstunde eignet sich auch als trägerübergreifende
Verrechnungsgröße z. B. im Rahmen von
Budgets. Dieses Vorgehen ist allerdings nicht unproblematisch.
Im Rahmen des Modellprojektes zur Flexibilisierung
erzieherischer Hilfen in Borken sollte beispielsweise für den
Bereich der ambulanten flexiblen Hilfen ein einheitlicher
prospektiver Kostensatz (basierend auf KGST – Richtwerten)
als Verrechnungssatz in Form der sozialpädagogischen
Fachleistungsstunde vereinbart werden. Dieses Vorhaben
führte zu erheblichem Verhandlungsaufwand und konnte
letztendlich nicht durchgängig umgesetzt werden. 18
16 Vgl. Plaßmeyer, Frank, Die Finanzierung von „Flexiblen Erziehungshilfen“
in Nordrhein-Westfalen. In: Landschaftsverband
Westfalen-Lippe – Landesjugendamt (Hg.), Flexibilisierung erzieherischer
Hilfen, 2000, S. 24 ff.
17 Vgl. Ketschau, Marcus, a.a.O., S. 56 f.
18 Vgl. Nagel, Monika, Die Finanzierung von „Flexiblen Erziehungshilfen“
in Nordrhein-Westfalen. In: Landschaftsverband
Westfalen-Lippe – Landesjugendamt (Hg.), Flexibilisierung erzieherischer
Hilfen, 2000, S. 98 ff.
5.3.6 Sonderentgelte
Bei den Sonderentgelten werden kostenträchtige Leistungen
gesondert kalkuliert und damit vom allgemeinen
Entgeltsatz abgekoppelt. Beispiele hierfür sind:
Intensive Einzelbetreuung, Betreuung im Ausland,
etc.
In der Fachliteratur werden den Sonderentgelten folgende
Vorteile zugeschrieben:
●● Durch Aufsatz auf das tagesgleiche Leistungsentgelt
besteht eine hohe Vergleichbarkeit
●● Risikominimierung für den Einrichtungsträger
Als Nachteile gelten im Allgemeinen:
●● Hoher Vereinbarungsaufwand
●● Hoher Verwaltungsaufwand
Bewertung:
Eine Anwendbarkeit von Sonderentgelten könnte im Rahmen
von Wirkungsorientierung immer dann als Ergänzung
sinnvoll sein, wenn der individuelle Hilfebedarf ein
Abweichen von der Grundkonzeption des Einrichtungsträgers
bzw. der durchschnittlichen Betreuungsintensität erforderlich
macht.
5.3.7 Budgets
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht bezeichnet man mit
dem Begriff Budget einen (in Geldgrößen) aufgestellten
Plan der Einnahmen und Ausgaben in einem
Unternehmen oder einem Teil des Unternehmens für
einen bestimmten Zeitraum. Auf die juristische Implikation
des Budgets gehe ich an dieser Stelle nicht ein.
Budgets lassen sich nach verschiedenen Differenzierungsmerkmalen
unterscheiden:
●● Nach der Bezugsgröße (z. B. Regionen, Leistungen,
Projekte, Einzellfallübergreifend,
●● Einzelfallbezogen),
●● Nach der Geltungsdauer (z. B. Monats-, Quartals-,
Jahres-, Mehrjahresbudgets),
●● Nach der Wertdimension (z. B. Gesamtbudget,
Teilbudget, Deckungsbeitragsbudget,
●● Kostenbudget),
●● Nach dem Grad der Verbindlichkeit (z. B. starres
Budget, Etat, flexibles bzw. elastisches Budget).
Plaßmeyer – Analyse und Entwicklung innovativer Finanzierungsmodelle | 17

Im Rahmen von Kontraktmanagement und Sozialraumbudgetierung
konnte die deutsche Erziehungshilfelandschaft
bereits umfangreich mit regionalen
Versorgungsverträgen, den sog. Sozialraumbudgets,
vorwiegend im teilstationären und ambulanten Bereich,
experimentieren.
Nach Hinte 19 tragen Sozialraumbudgets u. a. dazu
bei, dass Einrichtungsträger viel stärker daran interessiert
sind, keine Fälle zu erhalten, sondern Fälle zu verhindern.
Insofern beinhalten Sozialraumbudgets Anreize,
Prävention zu betreiben beziehungsweise Fälle
unterhalb der Ebene des § 27 SGB VIII zu bearbeiten.
Im Jahre 2000 wurde z. B. in der Stadt Celle für
den Bereich der ambulanten und teilstationären Erziehungshilfeleistungen
ein trägerorientiertes, sozialräumliches
Erziehungshilfebudget implementiert. Im
Rahmen einer vertraglich abgesicherten Trägerkooperation
übernahmen die im Bereich der erzieherischen
Hilfen tätigen freien Träger die Verantwortung für die
flexible Durchführung von allen ambulanten und teilstationären
Hilfen zur Erziehung in der Stadt Celle.
Hierfür erhielten die Träger ein treuhänderisch übertragenes
Budget. Bezüglich der Budget-Koordination
wurde vereinbart, dass diese durch die Trägerkooperationen
verantwortet wird. Der Budgetrahmen wurde
retrospektiv unter Zugrundelegung des abgestimmten
Vorjahres-Rechnungsergebnisses ermittelt. Insgesamt
wurden 95 % des Gesamtbudgets in zwei Teilbudgets
(A: fallspezifische und fallübergreifende Leistungen für
laufende und neue Erziehungshilfefälle; B: fallunspezifische
Leistungen) zusammengefasst. Die Auszahlung
der restlichen 5 % des Gesamtbudgets wurde abhängig
gemacht von einem vierteljährlichen, sachgerechten
Kostennachweis (3 %) und von entsprechenden Einzelnachweisen
über die Art und den Umfang der geleisteten
Hilfen (2 %). Weiterhin wurde ein Leistungsbonus
in Höhe von 1 % des Gesamtbudgets vereinbart. Ein
solcher Leistungsbonus ist für die Belohnung „ausweislich
hervorragender Ergebnisse in der Ausführung
der Jugendhilfeleistungen“ vorgesehen. Über die Bonus-Auszahlung
entscheidet vereinbarungsgemäß der
Jugendhilfeausschuss der Stadt Celle. 20
19 Vgl. Hinte, Wolfgang, Kontraktmanagement und Sozialraumbezug.
Zur Finanzierung von vernetzten Diensten, veröffentlicht
unter http://www.uni-essen.de/issab/publikat/kontrakt.htm
(08.07.2006).
20 Vgl. Koch, Josef u. a., Mehr Flexibilität, Integration und Sozial-
Ein weiteres Beispiel für die Verbindung von
Kontraktmanagement und Budgetierung und darauf
aufsetzend der Ausschreibung beschreibt das Forschungsprojekt
WANJA (Zentrum für Planung und
Evaluation an der Universität Siegen). Hier wird,
um den Anteil an „Schulbezogenen Hilfen“ in einem
Stadtteil zu erhöhen, ein Bedarfsprofil entwickelt.
Dieses wird hinsichtlich des Zielgruppenbezugs, der
Maßnahmenmerkmale sowie seiner Wirkungsziele
beschrieben und entsprechend budgetiert. Auf Basis
dieser Zielvorgaben erfolgt nun eine Ausschreibung,
welche den Trägern der Freien Jugendhilfe die Möglichkeit
gibt, auf das Bedarfsprofil hin entsprechende
Angebotsprofile zu entwickeln und sich als Leistungserbringer
zu bewerben. 21
Folgende Vorteile von Budgets werden in der Fachliteratur
beschrieben:
●● Höhere fachliche und wirtschaftliche Flexibilität
für den Einrichtungsträger
●● Eignet sich zur kurzfristigen Kostendämpfung
●● Verlagert die Verantwortung für die Kostenkontrolle
auf die Leistungserbringer
●● Fach- und Finanzverantwortung liegen in einer
Hand (dezentrale Ressourcenverwaltung)
Als Nachteile werden überwiegend folgende Punkte
genannt:
●● Es besteht die Gefahr der Aushebelung des durch
die §§ 5 und 36 gesetzlich vorgegebenen Wunschund
Wahlrechtes
●● Anreiz zur verfrühten Hilfebeendigung bzw. verfrühten
Verselbständigung
●● Es besteht die Gefahr, dass mit Implementierung
eines Budgets eine Budgetdeckelung aufgrund
eines bestehenden kurzfristigen Konsolidierungsbedarfes
einhergeht. Das führt oftmals zu einer
Nichtberücksichtigung fachlicher Notwendigkeiten
und Implikationen. 22
raumbezug in den erzieherischen Hilfen. Zwischenergebnisse
aus dem Bundesmodellprojekt INTEGRA, 2002, S. 25.
21 Projektgruppe WANJA, Handbuch zum Wirksamkeitsdialog
in der Offenen Kinder- und Jugendarbeit. Qualität sichern,
entwickeln und verhandeln, 2000, S. 275.
22 Vgl. Jordan, Erwin, Qualitätsentwicklung und Verwaltungsmodernisierung.
Neue Herausforderungen an die Jugendhilfeplanung.
In: Jordan, Erwin/Schone, Reinhold (Hg.), Handbuch
Jugendhilfeplanung: Grundlagen, Bausteine, Materia-
18 |Wirkungsorientierte Jugendhilfe Band 07

●● Ambivalente Wirkung durch Rationierungs- und
Rationalisierungsmöglichkeiten (zurzeit bestehen
in vielen Kommunen trotz individueller Rechtsansprüche
Tendenzen zur Kontingentierung von
Leistungen, dies hat z. B. Limitierungen von stationären
Hilfen oder entsprechende Belegungsstopps
zur Folge).
●● Wenig Spielraum für Innovationen
●● Risiko der Restrisikoübertragung auf den Einrichtungsträger
(was ist, wenn das Budget aufgrund
steigender Hilfebedarfe nicht auskömmlich
ist?)
Bewertung:
Budgets wurden in der Erziehungshilfe bereits in zahlreichen
Regionen und Variationen erprobt. Eine wirkungsorientierte
Anwendung von Budgets scheint vorbehaltlich
einer juristischen Prüfung umsetzbar zu sein. Möglicherweise
stehen die allgemeinen wettbewerbsrechtlichen Bedenken
einer wirkungsorientierten Anwendung im Wege.
Grundsätzlich sollten Budgets in einem auskömmlichen
Umfang (Budgethöhe) zur Verfügung gestellt werden. Finanzielle
Spielräume sollten vorhanden sein. Weiterhin
muss eine klare Zuständigkeitszuordnung erfolgen.
5.3.8 Flexible Budgets
Im Gegensatz zum einfachen Budget weist das flexible
Budget einen anderen Verbindlichkeitsgrad auf.
Unter Zugrundelegung der durch den Einrichtungsträger
vorauskalkulierten Selbstkosten und der prognostizierten
Auslastung wird ein Budget vereinbart.
Das Budget wird i. d. R. nicht in einer Summe sondern
in Form von Abschlagszahlungen bereitgestellt.
Die Höhe der Abschlagszahlungen ergibt sich aus der
Division des Budgets durch die voraussichtlichen Betreuungstage.
Das Budget beinhaltet Anpassungsmechanismen,
welche die absolute Höhe des Budgets im
Zeitablauf beeinflussen.
Im Krankenhausbereich wurden derartige flexible
Budgets bereits mit der Neufassung der Bundespflegesatzverordnung
im Jahre 1985 23 eingeführt. Die
Flexibilität des Budgets kommt durch Anpassungsmechanismen
in Form von Budgetanpassung und Erlösausgleich
zustande.
lien, 2000, S. 341. f.
23 Bundespflegesatzverordnung vom 21.08.1985, BGBl. S. 1666.
Bei einer Abweichung der realen Auslastung von
der prognostizierten Auslastung wurde das Budget
um einen variablen Kostenbestandteil in Höhe von
25 % angeglichen. Begründet wurde die Budgetanpassung
durch eine belegungsbedingte Abweichung der
variablen Kosten von den vorauskalkulierten Kosten.
Darüber hinaus wurde bei positiven Abweichungen
der realen Auslastung von der vorauskalkulierten
Auslastung ein Erlösausgleich fällig. „Da dem Krankenhaus
jedoch wegen der Erhöhung der variablen
Kosten ein um 25 % angepasstes Budget zustand,
mussten nur 75 % der Mehreinnahmen ausgeglichen
werden. 25 % der Mehreinnahmen standen zur Deckung
der durch die Belegung erhöhten Kosten zur
Verfügung. Für den Fall, dass die Belegung unterhalb
der Kalkulation lag, verminderten sich die Einnahmen
aus den Pflegesätzen. Da jedoch aufgrund von Einsparungen
bei den variablen Kosten die Gesamtkosten um
25 % sanken und das Budget in diesem Umfang angepasst
wurde, betrug das tatsächliche Defizit nur 75 %
der Mindereinnahmen. Für diesen Prozentsatz wurde
eine Ausgleichszahlung vorgenommen. Durch diesen
Ausgleich sollte der Anreiz genommen werden, vorhandene
Betten zu belegen um höhere Erlöse zu erzielen.“
24 Die Vereinbarungspartner waren grundsätzlich
an das flexible Budget gebunden. Ein Ausgleich
von Unterdeckungen oder Überschüssen aufgrund
abweichender realer Selbstkosten von den kalkulierten
Selbstkosten war ausgeschlossen. Einnahmeüberschüsse
waren für den Ausgleich von Unterdeckungen
anderer Jahre bzw. für die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit
und Leistungsfähigkeit der Einrichtung
vorgesehen.
Das weiter oben beschriebene Celler Modell ist in
gewisser Weise durch die Kopplung an die regionalen
Sozialstrukturdaten ebenfalls als teilflexibles Modell
anzusehen. Hier wurde vereinbart, dass ab einer
bestimmten, durch Zuzug ausgelösten, Fallzahlerhöhung
das Budget erhöht wird. 25
In Stuttgart wurde ein umfassenderes Sozialraumbudget
mit Nachverhandlungsmöglichkeit erprobt.
Der zuständige öffentliche Träger der Jugendhilfe ver-
24 Vgl. Igl, Gerhard, Einführung leistungsgerechter Entgelte bei
der Hilfe in Einrichtungen nach dem Bundessozialhilfegesetz,
1995, S. 28.
25 Vgl. Koch, Josef u. a., a.a.O., S. 29.
Plaßmeyer – Analyse und Entwicklung innovativer Finanzierungsmodelle | 19

einbarte in 10 sozialräumlich orientierten regionalen
Bereichen mit jeweils einem Schwerpunktträger ein
Gesamtbudget, das im Vorfeld ratenweise zur Auszahlung
gebracht wird und das vom Leistungserbringer
zu bewirtschaften ist. Im Rahmen dieses Budgets
sind alle Hilfen zur Erziehung, Eingliederungshilfen
für seelisch behinderte Kinder und Jugendliche, Hilfen
für junge Erwachsene und Inobhutnahmen zu
erbringen (Teilbudget A). Als Berechnungsgrundlage
dienen fallbezogene Kosten der Vorperioden. Das
Teilbudget B (6 % vom Teilbudget A) beinhaltet ausschließlich
Anteile für fallunspezifische Tätigkeiten im
Sozialraum. Den individuellen Rechtsansprüchen geschuldet
wurde eine Deckelung des Budgets und eine
leistungsbezogene Kontingentierung ausgeschlossen.
Weiterhin vereinbarte man die Möglichkeit von Budget-Nachverhandlungen,
beispielsweise aufgrund
höherer Fallzahlen. Als Obergrenze für Kostensteigerungen
sollte das Planziel von 2,15 % p. a. nicht überschritten
werden. Im Rahmen des Budgets durch den
Einrichtungsträger erwirtschaftete Überschüsse durften
zweckgebunden beim Träger verbleiben. 26 Weiterhin
wurde über das Gesamtbudget hinaus ein Leistungsbonus
in Höhe von 1 % vereinbart.
Als Vorteile flexibler Budgets gelten:
●● Gute Steuerbarkeit
●● Risikominimierung für den Einrichtungsträger
Dem gegenüber sollten folgende Nachteile berücksichtigt
werden:
●● Gefahr der Bedarfsungerechtigkeit
●● Eingeschränkte Planbarkeit für den öffentlichen
Träger der Jugendhilfe
Bewertung:
Ähnlich wie bei den starren Budgets scheint eine wirkungsorientierte
Anwendung vorbehaltlich einer juristischen
Prüfung umsetzbar zu sein. Auch hier sollten Budgets in
einem auskömmlichen Umfang (Budgethöhe) zur Verfügung
gestellt werden. Finanzielle Spielräume sollten vorhanden
sein. Neben einer klaren Zuständigkeitszuordnung
26 Vgl. Weißenstein, Regina, Erfahrungen mit dem Sozialraumbudget
in der Jugendhilfe, veröffentlicht unter http://www.
ev-akademie-boll.de/texte/online/doku/400904/Weißenstein.pdf.
(08.07.2006).
sollte im Vorfeld eine Einigung über mögliche Anpassungsmechanismen
erfolgen.
5.3.9 Komponentensystem (Modulares Entgelt)
Das Leistungsentgelt enthält mehrere Entgeltkomponenten
(z. B. ein Grundentgelt und eine klientenbezogenes
Entgelt oder eine Unterteilung in Investitions-,
Unterkunfts-, und Maßnahmeentgelt).
Das Finanzierungsmodell für die Jugendhilfestationen
im Landkreis Tübingen beinhaltet ein Komponentensystem,
das zunächst ausschließlich für den Bereich
der ambulanten Hilfen Einzelfallfinanzierungen nach
Fachleistungsstunden u. a. mit einem Budget für unspezifische
Leistungen im Rahmen eines Budgets zur
Sicherung der Infrastruktur (Infrastrukturbudget) in
den jeweiligen Planungsräumen verbindet. Durch die
Differenzierung zwischen fallspezifischen und fallunspezifischen
Leistungen soll sichergestellt werden, dass
unabhängig vom Einzelfall gewollte und für den Sozialraum
notwendige Leistungen des Einrichtungsträgers
(Prävention, Vernetzung) pauschal über die entstehenden
Personalkosten, Sachkosten und Gemeinkosten
abgerechnet werden. Neben der Abrechnung über eine
so genannte „reduzierte“ Fachleistungsstunde für hilfeplangesteuerte
Einzelfallhilfen und Gruppenangebote
wurden zwei Budgets vereinbart: ein Budget zur Sicherung
der Infrastruktur (Sachkosten, Gemeinkosten,
Qualitätsentwicklung) inklusive einer Pauschalfinanzierung
für fallübergreifende Leistungen und ein zweites
Budget für Aktivitäten im Gemeinwesen. Durch dieses
dreiteilige Komponentensystem wird gewährleistet,
dass die individuellen Rechtsansprüche auf Hilfen zur
Erziehung im Vordergrund stehen, sozialräumliche Indikatoren
berücksichtigt werden und nicht die Gefahr
besteht, dass ein vorhandenes Budget durch Deckelung
gesteuert wird. Das Tübinger Finanzierungsmodell beinhaltet
für beide Vereinbarungspartner einen hohen
Grad an Planungssicherheit. Durch die Festlegung des
Budgets zur Sicherung der Infrastruktur besteht zudem
die Möglichkeit einer mittelfristigen Steuer- und
Planbarkeit. 27
In der Hauptsache findet man in der Fachliteratur folgende
Vorteile modularer Entgeltsysteme:
27 Vgl. Hamberger, Matthias, Abschlussbericht Bundesmodellprojekt
INTEGRA im Landkreis Tübingen, 2003, S. 60 f.
20 |Wirkungsorientierte Jugendhilfe Band 07

●● Differenzierung zwischen Basiskosten und klientenbezogenem
Entgelt
●● Hohe Vergleichbarkeit
●● Planbarkeit
Als wesentlicher Nachteil wird der hohe Kommunikations-
und Vereinbarungsaufwand genannt.
Bewertung:
Auch ein modulares Entgeltsystem könnte im Rahmen von
Wirkungsorientierung z. B. als Basis eines wirkungsorientierten
Leistungsentgeltsystems genutzt werden. Bei meiner
Prüfung ist mir – wie bei den anderen oben beschriebenen
Leistungsentgeltformen auch – kein einziger negativer Punkt
aufgefallen, der eine wirkungsorientierte und zugleich effiziente
Hilfe zur Erziehung negativ beeinflussen könnte.
5.3.10 Fallpauschalen
Im Gegensatz zu zeitraumbezogenen Entgeltformen
(z. B. tagesgleiche Entgeltsätze) beinhalten Fallpauschalen
ausschließlich die Vergütung von Leistungen
pro Fall. Sie können sowohl diagnosebezogen als auch
maßnahmebezogen Anwendung finden.
Fallpauschalen spielen in der aktuellen fachlichen
und fachpolitischen Debatte eine große Rolle. Der
Umbau des deutschen Gesundheitssystems schlägt
zurzeit hohe Wellen.
Seit 2003 finden Fallpauschalen im deutschen Gesundheitssystem
Anwendung:
Diagnosebezogene Fallgruppen (Diagnosis Related
Groups = DRGs) sind die Basis des neuen
Entgeltsystems in den Akutkrankenhäusern. Im
DRG-System bezahlen die Kostenträger für jeden
Behandlungsfall einen Pauschalpreis, der alle
Leistungen einschließt. Dazu werden die Patienten
anhand bestimmter Kriterien (die wichtigsten:
Hauptdiagnose, Nebendiagnose, Komplikationen,
Prozeduren, Operationen) nach möglichst homogenen
Fallgruppen klassifiziert. Die Vergütung
dieser DRGs soll leistungsgerecht und ressourcenbezogen
erfolgen. Dazu werden zunächst von
möglichst vielen Krankenhäusern die Kosten aller
Behandlungsfälle gesammelt. Aus diesen Daten
lassen sich dann durchschnittliche Fallkosten ermitteln.
Danach werden nach der DRG-Gruppierung
die durchschnittlichen Kosten für alle Fälle in
einer DRG ermittelt. Der Quotient „Kosten DRG/
Durchschnittskosten gesamt“ ergibt das Kostenoder
Relativgewicht, das ausdrückt, um wie viel
mehr oder weniger Kosten in dieser DRG gegenüber
dem Durchschnitt der Grundgesamtheit angefallen
sind. Der Pauschalpreis einer DRG ergibt
sich dann aus einem Basisfallwert, multipliziert
mit dem jeweiligen Kostengewicht. Der „Case-
Mix“ ist die Summe aller Kostengewichte aller in
einem Jahr in einem Krankenhaus behandelten
Patienten und beschreibt somit das Leistungsvolumen
eines Krankenhauses. Eine Maßzahl für den
mittleren Schweregrad der behandelten Fälle eines
Krankenhauses ist der „Case-Mix-Index“. Er berechnet
sich durch Division des Case-Mix durch
die Fallzahl. Die verpflichtende DRG-Einführung
für alle Krankenhäuser (mit Ausnahme psychiatrischer
Kliniken) erfolgte zum 1. Januar 2004. Die
Einführungsphase (2003-2004) ist budgetneutral.
Von 2005 bis Ende 2007 (geplant) schließt sich die
so genannte Konvergenzphase an. Dabei wird die
krankenhausspezifische Vergütungshöhe schrittweise
an ein landesweites Vergütungsniveau angepasst,
und die Budgets werden abgeschafft.“ 28
In aller Vorsicht sind folgende Vorteile von Fallpauschalen
zu nennen:
●● Hohe Flexibilität für den Einrichtungsträger
●● Ein Mindestmaß an Planbarkeit ist gegeben
Als Nachteile von Fallpauschalen werden oftmals genannt:
●● Gefahr der Risikoselektion beim Einrichtungsträger
●● Auf Seite des Leistungserbringers entsteht ein Anreiz,
Vorhaltekosten für aufwendigere Leistungen
abzubauen. Dies führt zu einer „Verarmung“ des
Leistungsangebotes
●● Gleichbehandlung von Ungleichem
●● Bei Nichtberücksichtigung der Entstehungskosten
besteht die Gefahr, dass Kinder- und Jugendliche
wegen mangelndem finanziellen Anreiz benachteiligt
werden
28 Flintrop, Jens, DRGs. In: Deutsches Ärzteblatt 101, Ausgabe 41
vom 08.10.2004, Seite A-2772/B-2348/C-224
Plaßmeyer – Analyse und Entwicklung innovativer Finanzierungsmodelle | 21

●● Gefahr einer offenen bzw. versteckten Deckelung
(Zurzeit besteht im Krankenhausbereich erhebliches
Konfliktpotenzial aufgrund anstehender
pauschaler Kürzungen des Budgets für Fallpauschalen)
Bewertung:
Für eine Bewertung bezüglich einer möglichen Verwendung
von wirkungsorientierten Fallpauschalen in Form und Umfang
der oben beschriebenen DRGs ist es eindeutig noch zu
früh. Die Verwendung von einigen wenigen diagnosebezogenen
Fallgruppen als Grundstock eines wirkungsorientierten
Leistungsentgeltsystems erscheint mir aber durchaus
denkbar zu sein.
6 Anreizsysteme im Rahmen
von Wirkungsorientierung
Das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen
und Jugend (BMFSFJ) hat im Rahmen des Modellprogramms
zur wirkungsorientierten Qualifizierung
erzieherischer Hilfen zu erkennen gegeben, dass im
Rahmen des Projektes Anreizsysteme erprobt werden
sollen.
Ich greife zwei Begriffsdefinitionen aus der aktuellen
Fachliteratur heraus:
„Der Begriff Anreizsystem bezeichnet ganz allgemein
die Gesamtheit der von einem Individuum oder
von einer Gruppe gewährten materiellen und immateriellen
Zahlungen, die für den Empfänger einen subjektiven
Wert (Anreizwert, Befriedigungswert, Valenz,
Nutzen) besitzen.“ 29
„Anreizsysteme sind Mechanismen, die Betroffene
und Akteure dazu veranlassen, wirkungsorientiert zu
handeln“. 30
Im Rahmen von Wirkungsorientierung verfolgen
Anreizsysteme drei gleichrangige Ziele: Motivation,
Risikotransfer und Steuerung wirkungsorientierten
Verhaltens. Anreizsysteme können trägerorientiert
oder trägergruppenorientiert gestaltet werden. Es geht
um eine Ausrichtung aller am Hilfeprozess beteiligten
auf eine klare Wirkungsorientierung.
In der freien Wirtschaft werden angesichts des zunehmenden
Innovations- und Kostenwettbewerbs bereits
seit vielen Jahren Anreizsysteme eingesetzt. Sie
sollen die eigene Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit
erhöhen. Die Erfolgsbeteiligung (Beteiligung der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Unternehmenserfolg)
ist mittlerweile eine weit verbreitete Methode.
Auch in der Sozialwirtschaft finden Erfolgsbeteiligungsmodelle
und leistungsorientierte Vergütungsmodelle
zunehmend Anwendung.
In Anlehnung an Rinker 31 unterscheide ich folgende
Gestaltungselemente von Anreizsystemen:
●● Adresssatenkreis
●● Wirkungsbemessungsgrundlagen und – Beurteilungsverfahren
●● Anreizinstrumente und deren Anwendung
●● Verknüpfung von Wirkung und Belohnung
6.1 Adressatenkreis
Zwischen den Vereinbarungspartnern ist zu klären,
an wen sich die Anreize zur Erzielung von Wirkungen
richten sollen. Im Bereich der Jugendhilfe kämen
alle Stakeholder als Adressatenkreis infrage. Merchel
32 nennt als mögliche Einflussnehmer auf die Qualität
von Jugendhilfeleistungen folgende Interessenträger:
●● Kind/Jugendlicher
●● Personensorgeberechtigte (Familie)
●● Träger der freien Jugendhilfe
●● Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen (pädagogische
Fachkräfte der Einrichtung)
●● Allgemeine Öffentlichkeit
29 Ackermann, Karl Friedrich, Anreizsysteme. In: Grochla, Erwin/Wittmann,
Waldemar (Hg.), Handwörterbuch der Betriebswirtschaft,
1974, S. 156.
30 Lehmann, Knut/Schneider, Gerd, Bausteine von Anreizsystemen
und Voraussetzungen zur Einführung. In: Schröder, Jan
(Hg.), Anreizsysteme in der sozialen Arbeit – ein Weg zur Wirkungsorientierung?,
2001, S. 42.
31 Rinker, Andreas, Anreizsysteme in Kreditinstituten. Gestaltungsprinzipien
und Steuerungsimpulse aus Controllingsicht,
1997.
32 Vgl. Merchel, Joachim, Zwischen Effizienzsteigerung, Mitarbeiterentwicklung
und Technokratisierung: Zum sozialpolitischen
und fachpolitischen Kontext der Qualitätsdebatte in
der Jugendhilfe. In: Joachim Merchel (Hg.), a.a.O., S. 28
22 |Wirkungsorientierte Jugendhilfe Band 07

●●
●●
●●
●●
●●
Evtl. überörtliche Träger der öffentlichen Jugendhilfe
Jugendamtsverwaltung/Sozialverwaltung
Konkurrierende Einrichtungen
Politiker/Parteien
Evtl. Sponsoren oder andere Geldgeber
ständigen. Grundsätzlich können drei Grundkomponenten
in gleicher oder unterschiedlicher Gewichtung
als Grundlage dienen:
●● Anstrengungen des Einrichtungsträgers
●● Leistung des Einrichtungsträgers
●● Erfolg bzw. erzielte Wirkungen
Auch wenn in Vereinbarungen anwendbarer Anreizsysteme
zunächst der Träger der freien Jugendhilfe im
Vordergrund stehen wird, könnte es durchaus sinnvoll
sein, andere Partizipanten des Systems mit zu berücksichtigen.
Warum sollten nicht auch die Mitarbeiter
und Mitarbeiterinnen des ASD oder die Familie des
Hilfeempfängers in ein Wirkungsorientiertes Anreizsystem
integriert werden?
Letztendlich sind intendierte Wirkungen beim Hilfeempfänger
auch abhängig vom Selbstverständnis und
der Leistungsbereitschaft bzw. Leistungsfähigkeit des
Jugendamtes, insbesondere seiner Mitarbeitenden.
Folgende Grundhaltungen und Aktivitäten des Jugendamtes
haben beispielsweise direkten bzw. indirekten
Einfluss auf intendierte Wirkungen 33 :
●● Personal-Qualifikationen
●● Berücksichtigung von und Einmischung in benachbarte
Politikfelder, entsprechend dem Auftrag
der Verbesserung der Lebensverhältnisse benachteiligter
Bevölkerungsgruppen,
●● Beteiligungsorientierte Jugendhilfeplanung
●● Kooperations- und Konfliktkultur
●● Fachliches Controlling zur Überprüfung der in der
Hilfeplanung festgelegten Ziele
●● Modernes Finanzcontrolling
6.2 Wirkungsbemessungsgrundlagen
und Wirkungsbeurteilungsverfahren
Die Wirkungsmessung lässt sich in zwei Teilaspekte
unterteilen, die Wirkungsbemessungsgrundlagen und
das Wirkungsbeurteilungsverfahren.
Die Vereinbarungspartner sollten sich zunächst auf
einige wenige Wirkungsbemessungsgrundlagen ver-
33 Vgl. Ketschau, Marcus, a.a.O., S. 69 f.
Stehen die Grundkomponenten und deren Wertigkeit
in einem wirkungsorientierten Vergütungs- und
Wirkungsbewertungssystem fest, so kommen unterschiedliche
Wirkungsbeurteilungsverfahren in Frage.
Zu unterscheiden ist hierbei zwischen merkmalsorientierten
Verfahren und aufgaben- und zielorientierten
Verfahren.
Merkmalsorientierte Verfahren erfassen wirkungsrelevante
(Träger- bzw. Konzeptions-) Eigenschaften
mittels bestimmter standardisierter Merkmalskataloge.
Aufgaben- und zielorientierte Verfahren orientieren
sich ausschließlich an den intendierten und vereinbarten
Wirkungszielen. Eine zu hohe Komplexität
und eine fehlende Nachvollziehbarkeit können das
System gefährden.
Für eine sinnvolle Wirkungsmessung sind darüber
hinaus eine Differenzierung der Wirkungskriterien,
z. B. nach Hilfe- oder Adressatenbereichen, die Erhebung
und Bereitstellung der erforderlichen Kennzahlen
und die Verständigung auf ein geeignetes Controlling-System
erforderlich.
Zur Übersetzung der festgestellten Wirkungen in
monetäre Größenordnungen bzw. zur Einstufung von
Wirkungsqualitäten- bzw. Wirkungsausprägungen
eignen sich u.a. Zielwertsysteme und Punktwertsysteme.
Zielwertsysteme können eindimensional oder
mehrdimensional gestaltet werden. Im Rahmen von
eindimensionalen Zielwertsystemen entsprechen erreichte
Wirkungszielwerte z. B. einem Punktwert als
Teil eines Gesamtpunktbudgets (Punktzahl z. B. 1
Punkt von 100 Punkten). Den Punktwerten wird dann
ein entsprechender monetärer Gegenwert zugeordnet
(entspricht x EUR).
Das ISS Frankfurt a. M. hat im sog. Mainzer Modell
für den integrierten Beratungsstellenbereich (Ehe-, Familien-,
Lebens- und Erziehungsberatung) ein Finanzierungssystem
entwickelt, das ein komplexes, mehrdimensionales
Punktwertsystem beinhaltet. Im Projektverlauf
wurden zunächst Indikatoren erarbeitet,
Plaßmeyer – Analyse und Entwicklung innovativer Finanzierungsmodelle | 23

die als Grundlage für finanzielle Zuschüsse dienen.
Das Finanzierungssystem basiert auf der Grundsatzentscheidung,
dass eine finanzielle Planungssicherheit
für die Träger und durch Festlegung der Höhe des
Finanzbudgets ein stabiler Finanzierungsrahmen (finanzielle
Neutralität) gewährleistet sein muss. Hinzu
kommt eine Wettbewerbskomponente (Wettbewerb
der Besten). Je besser die Arbeit einer Beratungsstelle
bewertet wird, um so höher soll der finanzielle Zuschuss
ausfallen. Daraus resultiert ein entsprechender
Wettbewerb zwischen den Beratungsstellen. Das festgelegte
Budget wurde in ein Fixkostenbudget (80 %)
und ein leistungsabhängiges, wirkungsorientiertes
Budget (20 %) unterteilt. Die maximal zu erreichende
Punktzahl, die ein Einrichtungsträger erreichen kann
ist abhängig von der Qualität der Leistungen in bestimmten
Bereichen. So wurden beispielsweise für
den Bereich der Erziehungsberatung folgende Bewertungskriterien
festgelegt 34 :
●● Anteil der durch den ASD vermittelten Beratungsfälle,
bei denen die Adressaten den Beratungsprozess
aufgenommen haben
●● Anteil der Beratungsfälle mit der Indikation „Kindeswohlgefährdung“,
bei denen ein Erstgespräch
innerhalb 48 Stunden erfolgt ist
●● Anteil der langfristigen Beratungsfälle, bei denen
mindestens ein Kontakt zu mindestens 3 Zeittakten
in der Lebenswelt des Kindes stattgefunden hat.
Je bewerteten Anteil erhält der Anbieter in diesem Modell
eine entsprechende Punktzahl. Bessere Leistungen
führen zu einem höheren Finanzierungsanteil.
Bewertung:
Bei der Vereinbarung von wirkungsorientierten Entgeltsystemen
sollten in jedem Fall mehrdeutige Wirkungsziele
vermieden werden. Weiterhin sollten keine Ziele vereinbart
werden, die mehrere Einzelziele beinhalten. Vielmehr sollten
angestrebt werden:
●● Klar definierte, eindeutig interpretierbare Wirkungsziele
●● Quantifizierbare Wirkungsziele
●● Realistische, vom Einrichtungsträger realisierbare Wirkungsziele
34 Vgl. Puhl, Achim, Wirkungsorientierung in Leistungsvereinbarungen
– Mainz geht neue Wege. In: Maelicke, Bernd (Hg.),
a.a.O., S. 186 ff.
●● Einfach zu überprüfende Wirkungsziele
●● Ein für alle Beteiligte verständliches Verfahren
6.3 Anreizinstrumente und deren
Anwendung
Wenn sich die Vereinbarungspartner auf einen entsprechenden
Adressatenkreis (Anreiz-Zielgruppe)
und auf praktikable Wirkungsbemessungs- und beurteilungsverfahren
verständigen konnten, sollte als
nächstes eine Einigung über die notwendigen Anreizinstrumente
erfolgen.
Anreizinstrumente können sowohl materielle als auch
immaterielle Anreize enthalten:
Beispiele für materielle Anreize:
●● Auskömmliche Refinanzierung für den Einrichtungsträger
●● Erfolgsbeteiligung für Mitarbeiterschaft (Pädagogik
u. Verwaltung)
●● Planungssicherheit aufgrund langfristiger, dynamischer
Verträge
●● Wirkungsprämien (Bonuszahlungen)
●● Sonstige monetäre Anreize
●● Sachprämien (z. B. Studienreisen, Events)
●● Bereitstellung von Anlagegütern (z. B. Kfz)
●● Persönliche Budgets für Hilfeempfänger und Sorgeberechtigte
Beispiele für immaterielle Anreize:
●● Einbeziehung von pädagogischen Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern in Fachprojekte
●● Ermöglichung einer präventiven, anspruchsvollen
Arbeit
●● Anerkennung in der (Fach)-Öffentlichkeit
Eine Verknüpfung von materiellen und immateriellen
Anreizen ist grundsätzlich empfehlenswert.
Im Folgenden werden in der Praxis bereits etablierte
Anreizsysteme bzw. Erfolgsbeteiligungsmodelle
vorgestellt und deren Einsatzmöglichkeiten im Rahmen
von wirkungsorientierter Qualifizierung erzieherischer
Hilfen geprüft.
24 |Wirkungsorientierte Jugendhilfe Band 07

6.3.1 Bonus-Systeme
Grundsätzlich sind Bonus-Systeme durch im Voraus
festgelegte Mess- und Bezugsgrößen definiert. Zwischen
dem ausgezahlten Bonus und den Bezugsgrößen
bestehen im Vorfeld festgelegte Zusammenhänge.
Bonussysteme beziehen sich in den meisten Fällen auf
jährliche (Erfolgs)-Werte, die in der Vergangenheit liegen.
Im Folgenden sollen unterschiedliche Bonus-Modelle
vorgestellt und bewertet werden.
6.3.1.1 Bonus-Malus-System
Das Bonus-Malus-System ist ein verursacherorientiertes
Prämiensystem. Über finanziell positive sowie finanziell
negative Anreize sollen Verhaltens- bzw. Leistungsveränderungen
erzielt werden.
Grundsätzlich sind Bonus-Systeme durch im Voraus
festgelegte Mess- und Bezugsgrößen definiert.
Zwischen dem ausgezahlten Bonus und einem einzubehaltenen
Malus bestehen im Vorfeld festgelegte
Zusammenhänge. Bonussysteme beziehen sich meist
auf jährliche (Erfolgs)-Werte, die in der Vergangenheit
liegen.
Zwischen Öffentlichem und Freien Träger der Jugendhilfe
werden z. B. Bonus-Malus-gekoppelte Zielvereinbarungen
abgeschlossen. Bonus heißt Zuschlag
und Malus heißt Abschlag. Werden die Zielvereinbarungen
nicht erfüllt, kann der Öffentliche Träger der
Jugendhilfe vom Einrichtungsträger einen finanziellen
Ausgleich (Malus) fordern. Werden die Zielvereinbarungen
überdurchschnittlich erfüllt, erhält der Einrichtungsträger
einen Bonus.
Formen von Bonus-Malus-Systemen in Anlehnung an
Müller 35 sind:
Extrem-Modell:
Das gesamte Entgelt ist wirkungsabhängig und wird
in Höhe des Wirkungserreichungsgrades ausgezahlt.
Bei 100 % Wirkungserreichung werden 100 % und bei
0 % Wirkungserreichung werden 0 % ausgezahlt.
35 Vgl. Müller, Hardy, Ergebnisorientierte Vergütung medizinischer
Leistungen: „Geld folgt Leistung“. In: Schröder, Jan
(Hg.): Anreizsysteme in der sozialen Arbeit – ein Weg zur Wirkungsorientierung?,
2001, S. 87.
Paritäts-Modell:
Das Entgelt beinhaltet eine Bonus-Malus-Bandbreite
von 50 % und ein Grundentgelt in Höhe von 50 %. Bei
0 % Wirkungserreichung werden nur das Grundentgelt
ausgezahlt. Bei einem Wirkungserreichungsgrad
zwischen 50 % und 100 % wird analog zum Wirkungserreichungsgrad
ein Bonus (maximal 50 %) gezahlt.
Misch-Form:
Eine maximale Bonus-Malus-Bandbreite wird vereinbart
(z. B. + 20 %/- 20 %). Im Falle der Wirkungserzielung
wird ein Bonus, im Falle der Nichterfüllung ein
Malus gezahlt.
Sanktions-Modell:
Ausgehend von einer vereinbarten Entgelthöhe erfolgt
bei Nichterreichen der vereinbarten Wirkung ein
prozentualer Abschlag.
Ein Bonus-Malus-System wird beispielsweise im
Rahmen des Arzneimittelversorgungs-Wirtschaftlichkeitsgesetz
(AVWG) praktiziert, das zum 01.05.2006
in Kraft getreten ist. Die Bonus-Malus-Regelung ist in
diesem Fall eine im Sozialgesetzbuch V verankerte Regelung
zur Kontrolle der Arzneimittelausgaben in der
gesetzlichen Krankenversicherung (die Vertragsärzte
betrifft) um Ausgabensteigerungen im Bereich der
Arzneimittelausgaben einzugrenzen. Durch Zielvereinbarungen
soll vermieden werden, dass ohne medizinischen
Grund teure Arzneimittel anstelle von langjährig
bewährten und preisgünstigen Medikamenten
eingesetzt werden.
„Werden die Zielvereinbarungen überschritten,
können die Krankenkassen vom Arzt einen finanziellen
Ausgleich (Malus) verlangen. Bei mehr als 10 Prozent
und bis zu 20 Prozent Überschreitung zahlt der
Arzt 20 Prozent der Mehrkosten zurück, bei mehr als
20 Prozent Überschreitung und bis zu 30 Prozent zahlt
der Arzt 30 Prozent der Mehrkosten und bei noch höheren
Überschreitungen 50 Prozent der Mehrkosten.
Wenn die Ärzteschaft preisgünstiger verordnet, erhalten
die Kassenärztlichen Vereinigungen, in denen
preisgünstig verordnet worden ist, einen Bonus. Die
Ausschüttung des Bonus erfolgt an die Kassenärztliche
Vereinigung, so dass Missbrauch seitens der Ärzteschaft
kontrolliert bzw. vermieden wird. Der Arzt ist
also angehalten, auf die Preiswürdigkeit der von ihm
Plaßmeyer – Analyse und Entwicklung innovativer Finanzierungsmodelle | 25

verordneten Arzneimittel zu achten. Dabei soll er sich
an den Durchschnittskosten pro Tagesdosis orientieren.“
36
Im Bereich der Versicherungswirtschaft finden
ähnliche Bonus-Malus-Systeme seit Jahrzehnten, z. B.
im Bereich der KFZ-Haftpflichtversicherungen, Anwendung.
Ziel ist, aus Sicht des Versicherers zu bezahlende
Schäden zu reduzieren. Muss die Versicherung
einen Schaden begleichen, so erhöht sich die
Versicherungsprämie für den Versicherten. Bleibt der
Versicherte aber eine gewisse Zeit unfallfrei und damit
die Versicherung zahlungsfrei, so wird die Prämie
reduziert.
Als Vorteile von Bonus-Malus-Systemen gelten:
●● Leistungsanreize durch Bonus-Gewährung im Erfolgsfall
Dem gegenüber werden folgende Nachteile genannt:
Demotivation bei nicht erzielten Wirkungen
●● Hoher Vereinbarungsaufwand, da Einrichtungsträger
aus Existenzabsicherungsgründen
●● Malus-Vereinbarungen nur begrenzt akzeptieren
können. Grundsätzlich stellt sich die Frage, wie
viel Prozent des Entgeltes vom Wirkungserfolg
abhängig gemacht werden können, damit im Falle
einer Wirkungszielverfehlung nicht die Existenz
der Einrichtung gefährdet ist.
●● Es besteht die Gefahr, dass Leistungsentgelte aufgrund
finanzieller Vorgaben nach unten hin flexibilisiert
werden.
Bewertung:
Die Frage von Bonus-Malus-Regelungen ist eine zentrale
Frage. Vor- und Nachteile von Bonus-Malus-Systemen im
Rahmen von Wirkungsorientierung lassen sich m. E. nur
vorläufig bestimmen. Stichhaltig ist die Einschätzung von
Merchel 37 : „Bonus-Malus-Regelungen sind nur anwendbar
bei eindeutig konstatierbaren Ergebnissen (Schulabschluss,
Legalbewährung, Anzahl der Vermittlung in Pflegefami-
36 http://www.die-gesundheitsreform.de/glossar/bonus_malus_system.html.
(08.07.2006).
37 Merchel, Joachim, Zur wirkungsorientierten Gestaltung von
Vereinbarungen nach § 78 a. ff.. In: Schröder, Jan (Hg.): Wirkungsorientierte
Gestaltung von Qualitätsentwicklungs-,
Leistungs- und Entgeltvereinbarungen nach §78a ff.“; Expertengespräch,
Dokumentation Bonn, 2002, S. 19.
lien etc.). Damit fallen wichtige Wirkungsaspekte weg und
es bestehen Schwierigkeiten, die Ergebnisse in ihrer Zeitdimension
zu betrachten (Kurz- und Langfristigkeit von
Wirkungen). Letztlich negieren Bonus-Malus-Regelungen
die koproduktive und komplexe Struktur der Leistungserstellung.
Dies erzeugt die Gefahr, dass Einrichtungen zu
einseitigen Wirkungsdimensionierungen Zuflucht nehmen
(„Schulabschluss über alles“), und es werden Abhängigkeitsverhältnisse
der Einrichtungen vom Jugendamt erzeugt,
die Risiken und Legitimationsprobleme einseitig beim
Einrichtungsträger belassen und damit kooperative Bezüge
erschweren.“
Im Rahmen von wirkungsorientierten Anreizsystemen in
der Erziehungshilfe könnten zum Beispiel sog. Rating-
Systeme eine praktikable Lösung sein. Die Wirkungsqualität
einer Einrichtung wird dann an ihren Ergebnissen
und Wirkungen gemessen und klassifiziert. Sie orientiert
sich nicht mehr an der Leistungsmenge. Ähnliche Systeme
findet man bei Hotelklassifizierungen, Gastronomieführern
oder Testberichten. Ein gutes Rating aufgrund erreichter
Ziele und Wirkungen hätte u. U. positive Auswirkungen
auf die zukünftige Belegung einer Einrichtung oder eines
Dienstes. Ein schlechtes Abschneiden wäre im Sinne eines
Malus zu verstehen.
6.3.1.2 Bonus-System (Leistungsbonussystem)
Das Bonus-System verzichtet vollständig auf negative
Anreize und setzt ausschließlich auf einen Bonus als
positiven Leistungsanreiz.
Bevor man von einem „echten“ Bonus-System
sprechen kann, ist im Vorfeld der Vereinbarung ein
Nachweis erforderlich, um das Bonus-System von
einem System abgrenzen zu können, das misstrauensbasiert
einen Malus vorwegnimmt. Es sollte dargelegt
und vereinbart werden, dass die Refinanzierung der
erzieherischen Hilfe – der Höhe nach – nicht vorab
mit einem sog. Misstrauensabschlag versehen worden
ist. D. h. ein echter Bonus sollte immer auf bestehende
Leistungsentgelte bzw. Budgethöhen aufsetzen.
In der erwerbsorientierten Wirtschaft ist die Steuerung
durch Bonifizierung bestimmter Produkte oder
Produktgruppen üblich. Bonusanteile werden entsprechend
der Zielvereinbarungen unterschiedlich gewichtet
auf Produktgruppen verteilt. Dieses Verfahren
bezeichnet man als Bonussplitting. Ein weiteres gebräuchliches
Verfahren ist die Faktorenregelung. Hier
werden einzelnen Produkten aufgrund ihrer vorher
26 |Wirkungsorientierte Jugendhilfe Band 07

festgelegten Wertigkeiten und aufgrund ihrer Bedeutung
zuvor vereinbarte Faktoren zugeordnet. Diese
Faktoren werden dann mit dem Umsatz multipliziert
um die Bonusanteile zu errechnen.
Bonussysteme in der Erziehungshilfe können sich
auf einen oder auf mehrere Träger, z. B. in einem Stadtteil,
beziehen und auch Wettbewerbscharakter haben.
(Sportlicher Aspekt; Wer hat aus Adressatensicht bzw.
Kundensicht und hinsichtlich der vereinbarten Wirkungsziele
die besten Ergebnisse vorzuweisen?).
Im Rahmen von Wirkungsorientierung ist die Berücksichtigung
der zeitlichen Dimension erforderlich.
Diesbezüglich empfiehlt sich folgende Unterteilung:
●● Grundentgelt
●● Short Term – Bonus (kurzfristig)
●● Long Term – Bonus (langfristig)
Das Grundentgelt könnte als Basisentgelt zur Grundabsicherung
und zur Risikominimierung beim Einrichtungsträger
dienen. Auf der Seite des öffentlichen
Jugendhilfeträgers werden Jugendhilfekosten durch
Festlegung von Grundentgelten relativ planbar. Im
Bereich der personalintensiven und personenbezogenen
Leistungen der Erziehungshilfe (der Jahresbruttopersonalkostenanteil
liegt im Durchschnitt bei 80 %)
sollte das Grundentgelt diesen Anteil von 80 % nicht
unterschreiten. Neben der Festlegung eines Grundentgeltes
sollte ein zeitliches Bonus-Splitting erfolgen.
Ein Short-Term-Bonus könnte sich z. B. auf die Bereiche
der Struktur- und Prozessqualität oder auf vereinbarte
Leistungen beziehen. Ein Long Term – Bonus
eignet sich grundsätzlich als wirkungsorientierte Bonus-Komponente,
z. B. nach Beendigung der erzieherischen
Hilfe und der vereinbarten Wirkungsbeurteilung.
Die Gmündner Ersatzkasse vereinbart z. B. im Bereich
der Proktologie eine dreijährige Garantie als sog.
Long Term Bonus. Diese Garantie umfasst eine Behandlungsfreiheit
des Patienten nach der Operation
und die Zufriedenheit beim Patienten mit den jeweiligen
Leistungs-erbringern. Nach Ablauf der Garantiezeit
und nach Vorlage eines entsprechenden Nachweises
durch den Leistungserbringer wird der Garantiebetrag
als zusätzliche Erfolgskomponente ausgezahlt.
In der Hansestadt Rostock wurde vereinbart, dass
erst gegen Ende der Laufzeit der Wirkungsvereinbarung
überprüft werden soll, ob die Einführung eines
Bonus-Systems sinnvoll ist oder nicht. 38
Als Vorteile von reinen Bonussystemen sind in der
Fachliteratur zu finden:
●● Positive Leistungs- und Wirkungsanreize
●● Leistungsanreize durch Bonus-Gewährung im Erfolgsfall
●● Kurzfristige Kostendämpfung bei einem Bonus-
Splitting durch zeitlich „nach hinten“ verlagerte
Bonus-Zahlungen
Dem gegenüber stehen folgende Nachteile:
●● Hoher Vereinbarungsaufwand, auch hier stellt sich
die Frage, wie viel Prozent des Entgeltes vom Wirkungserfolg
abhängig gemacht werden können,
damit im Falle einer Wirkungszielverfehlung nicht
die Existenz der Einrichtung gefährdet ist.
Bewertung:
Ob die Anwendung von reinen Leistungsbonussystemen
im Rahmen von wirkungsorientierter Erziehungshilfe sinnvoll
ist kann noch nicht abschließend bewertet werden. Diese
Frage wird im Rahmen des Bundesmodellprogramms zu
klären sein.
6.3.1.3 Cafeteria-System
Ein Mix aus verschiedenen Anreizelementen ist das
Cafeteria-System. Es stammt ursprünglich aus dem
Bereich der betrieblichen Personalpolitik. Durch flexible
Vergütungsbausteine erhalten Beschäftigte eines
Unternehmens Gestaltungsspielräume bezüglich des
ihnen zufließenden Outputs. Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter eines Unternehmens bekommen die Möglichkeit,
Sozialleistungen und/oder übertarifliche
Leistungen (Zusatzleistungen) aus einer vorgegebenen
Alternativen-Palette auszuwählen. Die Vergütung
der Beschäftigten erfolgt somit nicht mehr allein
durch Entgeltzahlung, sondern auch durch alternative
Leistungen in finanzieller und/oder nicht finanzieller
Form.
38 Vgl. Schröder, Jan, Wirkungsorientierte Verträge – Alltag im
Jahr 2012? In Maelicke, Bernd (Hg.), a.a.O., S. 184.
Plaßmeyer – Analyse und Entwicklung innovativer Finanzierungsmodelle | 27

Als Grundvoraussetzung für die Einführung eines
Cafeteria-Systems gilt eine hinreichend grosse, finanzielle
Manövriermasse. Weiterhin muss auf Seiten des
Vergütungsempfängers ein individuell wahrnehmbarer,
messbarer Zusatznutzen vorhanden sein.
Bewertung:
Solche Wahl- bzw. Cafeteria-Systeme ließen sich auch im
Rahmen von wirkungsorientierten Leistungsentgelten im
Jugendhilfebereich anwenden. Die Vereinbarungspartner
sollten jedoch im Vorfeld einen festen finanziellen Sockel als
Grundstock und darauf aufsetzend Bestandteile eines wirkungsorientierten
Cafeteria-Systems vereinbaren.
6.4 Verknüpfung von Wirkung und
Belohnung
Anreizsysteme müssen aus meiner Sicht Regeln enthalten,
nach denen die beim Adressaten festgestellte
Wirkung in einen angemessenen Anreiz beziehungsweise
eine adäquate Belohnung übersetzt werden
kann.
Als erstes ist zu vereinbaren, inwieweit das sog.
Belegerportfolio zu berücksichtigen ist. D. h. es ist im
Vorfeld festzustellen, welchen Anteil der nach § 78 e
zuständige öffentliche Träger der Jugendhilfe an der
Auslastung der Einrichtung beispielsweise in den
vorangegangenen Wirtschaftsperioden hatte. Hier
schließt sich die juristische Fragestellung an, ob auch
wirkungsorientierte Entgelte, beispielsweise im stationären
Erziehungshilfebereich, eine verbindliche Wirkung
auf andere belegende Jugendämter haben und
wie diese am wirkungsorientierten Vereinbarungsprozess
zu beteiligen sind.
Weiterhin ist zu klären, wer – als Person oder Institution
– entgeltrelevante Wirkungsbewertungen
überhaupt vornehmen darf. Empfehlenswert ist ein
indirektes Bewertungsmodell, das eine Bewertung
der Wirkung durch eine dritte Institution (z. B. ein paritätisch
besetzter Partnerschaftsausschuss) vorsieht.
Denkbar, aber auch schwieriger in der Umsetzung,
wären direkte Bewertungsmodelle, die z. B. einem der
Vereinbarungspartner bzw. beiden Vereinbarungspartnern
zu gleichen oder ungleichen Teilen eine umfassende
Bewertungsmacht zugestehen. Neben dem
so genannten Beurteilungsverfahren ist eine Umrech-
nungsformel oder Vergütungsfunktion erforderlich.
Bei monetären Anreizen sind lineare, progressive oder
degressive Funktionsverläufe denkbar. 39
Ausschüttungen können entweder in direkter
Form (z. B. durch Barabgeltung) oder indirekter Form
erfolgen. Darüber hinaus sind auch kombinierte Formen
mit Wahlmöglichkeit durch den Leistungserbringer
möglich (Cafeteria-System).
Darüber hinaus empfehle ich, den Ausschüttungszeitpunkt
und die Ausschüttungsform verbindlich im
Vorfeld zu vereinbaren. Im Rahmen der Leistungsentgeltverhandlung
ist festzulegen, ob Auszahlungen
bzw. Ausschüttungen unterjährig oder erst nach Abschluss
einer Wirtschaftsperiode oder eines bestimmten
Zeitraums (z. B. nach Ermittlung der Wirkungsergebnisse)
erfolgen sollen.
Weiterhin sollte geklärt werden, ob etwaige nicht
ausgeschüttete Tantiemen im System verbleiben und
beispielsweise auf die nächste Wirtschaftsperiode
übertragen werden sollen oder ob eine Nichtausschüttung
grundsätzlich kostensenkenden Charakter haben
soll.
Als Vorteile von Anreizsystemen gelten im Allgemeinen:
●● Erhöhte Motivation beim Einrichtungsträger und
deren Mitarbeitenden sowie bei den Adressaten
●● Verstärktes Wirkungsdenken bei den Mitarbeitenden
Mögliche Nachteile sind dagegen:
●● Demotivation bei mangelnder Transparenz
●● Durch Konzentration bestimmter Anreize auf einzelne
Träger könnten andere Träger demotiviert
werden.
●● Evtl. Ausweitung des Budgets durch wirkungsorientierte
Anreizvergütungen
●● Kurzfristige Perspektive bei falsch gesetzten Anreizen
●● Hoher administrativer Aufwand
●● Gefahr der Leistungsminderung bei fehlerhaften
Anreizsystemen 40
39 ≈Vgl. Schröder, Jan, Wirkungsorientierte Verträge – Alltag im
Jahr 2012? In Maelicke, Bernd (Hg.), a.a.O., S. 184.
40 Vgl. Vormann, Christian, Anreize als Instrument der Unternehmensführung.
Eine Einführung, 2005, S. 15.
28 |Wirkungsorientierte Jugendhilfe Band 07

Bewertung:
Die Erprobung von Anreizelementen als fester Bestandteil
wirkungsorientierter Entgeltsysteme ist grundsätzlich zu
empfehlen. Die Implementierung von Anreizsystemen in
bestehende Entgeltsysteme und –formen ist als wesentliche
wirkungsabhängige Komponente im Rahmen von Entgeltsystemen
zu sehen.
Bei der Vereinbarung von wirkungsorientierten Leistungsentgeltssystemen
ist es von großer Bedeutung, dass den Vereinbarungspartnern
ausreichend Zeit zur Verfügung steht,
das neue Verfahren zu erproben. Die Einführung erfordert
viel Vorbereitung und einen hohen Kommunikationsaufwand
und ist sehr zeitaufwendig. In der Regel ist aus dem
Bereich der freien Wirtschaft bekannt, das für die Einführung
von leistungsorientierten Vergütungssystemen ein Zeitraum
von vier bis fünf Jahren benötigt wird. Erst dann ist das leistungsorientierte
System auf allen Ebenen und bei allen Beteiligten
etabliert.
Es empfiehlt sich, in einem vorher vereinbarten Übergangszeitraum
einen „Trockenlauf“ durchzuführen. Vorhandene
Wirkungsziele könnten z. B. mit Geld-Äquivalenten
ausgestattet werden. Die Frage wäre dann: Welche
Auswirkungen hätte das vereinbarte, wirkungsorientierte
Leistungsentgeltsystem gehabt, wenn die Leistungs- und
Entgeltvereinbarungen an Wirkungsziele geknüpft gewesen
wären? Beide Vereinbarungspartner hätten bei einer solchen
Vorgehensweise die Möglichkeit, dass System unverbindlich
und risikofrei kennen zu lernen.
Im Bundesmodellprojekt zur wirkungsorientierten Steuerung
der Kommunalen Altenhilfe der Stadt Leverkusen einigte
man sich ebenfalls auf ein „schrittweises Herantasten“.
So wurde beispielsweise vereinbart, dass in der Anfangsphase
des Projektes, zunächst ergebnisabhängig, entschieden werden
sollte, ob die festgestellten Wirkungen sofort oder erst zu
einem späteren Zeitpunkt entgeltrelevant sein sollten.
Es macht wenig Sinn, wirkungsorientierte Verträge
von Anfang an mit Sparzielen bzw. Budgetkürzungen zu
verbinden. Im Rahmen des Bundesmodellprojektes“ Wirkungsorientierte
Steuerung in der Kommunalen Altenhilfe
der Stadt Leverkusen“ war es beispielsweise von zentraler
Bedeutung, dass die Stadt Leverkusen sich verpflichtete, das
Budget für Altenhilfeleistungen bis zum Ende des Projektes
in der Gesamthöhe – ohne Kürzungen – zur Verfügung zu
stellen. 41
41 Vgl. Schröder, Jan, Bundesmodellprojekt „Wirkungsorientierte
Steuerung in der kommunalen Altenhilfe der Stadt Lever-
7 Anforderungen an wirkungs-
orientierte Entgeltsysteme
Die von mir dargestellten Entgelt- und Anreizsysteme
sind nahezu ohne Ausnahme wirkungsorientiert anwendbar
und können den Vereinbarungspartnern auf
regionaler Ebene als Bausteine für wirkungsorientierte
Entgeltsysteme dienen. Grundsätzlich sollten folgende
Mindestanforderungen berücksichtigt werden:
a) Rechtliche Unbedenklichkeit
Das wirkungsorientierte Leistungsentgeltsystem muss
kompatibel zu den Bestimmungen des SGB VIII (insbesondere
die §§ 74, 77, 78 ff., 91 f.) sein. In diesem
Zusammenhang müssen individuelle Bedarfe und
Rechtsansprüche anerkannt, erfüllt und finanziert
werden.
b) Verhältnismäßigkeit
Das wirkungsorientierte Leistungsentgeltsystem muß
wirtschaftlich sein. Einrichtungsträger und Jugendamt
sollten sich im Vorfeld darauf verständigen, dass
unwirtschaftliche Entgeltsysteme, bei denen die Aufwendungen
der Gestaltung, Leistungsermittlung
und – kontrolle in keinem wirtschaftlichen Verhältnis
zu den resultierenden Wirkungszielen stehen, nicht
im Interesse der Vereinbarungspartner sein können.
Weiterhin sollte das Finanzierungssystem mit einen
möglichst geringen Verwaltungs- und Organisationsaufwand
handhabbar sein.
c) Adressatenorientierung
Das wirkungsorientierte Leistungsentgeltsystem muß
konsequent adressaten- und lebensweltorientiert sein
sowie präventive Elemente beinhalten.
d) Qualitäts- bzw. Wirkungsoptimierung
Das wirkungsorientierte Leistungsentgeltsystem sollte
sowohl fallbezogene als auch fallübergreifende Anteile
pädagogisch fachlicher Arbeit regeln sowie ein
gewisses Maß an sozialraumbezogenen Tätigkeiten
finanzieren.
kusen“ – Zwischenbericht zum Abschluss der Phase I August
2001 – März 2002 des vom Bundesministerium für Familie, Senioren,
Frauen und Jugend geförderten Projektes, 2002, S. 6.
Plaßmeyer – Analyse und Entwicklung innovativer Finanzierungsmodelle | 29

e) Möglichkeit der Öffnung hin zu einem Nachfragemarkt
für Hilfeempfänger
Noch ist das persönliche Budget für Erziehungshilfeempfänger
in weiter Ferne. Dennoch gibt es erste Ansätze
in der Jugendhilfe, zum Beispiel im Bereich der
Tageseinrichtungen für Kinder. Wirkungsorientierte
Entgeltsysteme sollten m. E. so aufgebaut sein, dass
sie mittelfristig eine Öffnung hin zu einem Nachfragemarkt
für die Hilfeempfänger nicht von vornherein
ausschließen (persönliches Budget, Selbstzahler,
Gutscheinsysteme, etc.). Wirkungsorientierte Systeme
sollten einer derartigen Entwicklung nicht im Wege
stehen.
f) Fachliche und finanzielle Gerechtigkeit
Das wirkungsorientierte Leistungsentgeltsystem muß
Aspekte von Risikoverteilungsgerechtigkeit, z. B.
durch Mindestentgeltsicherung (Festlegung einer
Basisausstattung) beinhalten. Wirkungsorientierung
wird verpuffen, wenn sie allein als Instrument zur Deckelung
bzw. Reduktion von finanziellen Mitteln im
Bereich der Erziehungshilfe dienen soll.
g) Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit
Das wirkungsorientierte Leistungsentgeltsystem soll
dazu beitragen, dass Erziehungshilfeleistungen effizient
und effektiv erbracht werden. Kostenminimierungsmöglichkeiten
bezogen auf beide Vereinbarungspartner
sollten ausgelotet werden.
dürfen die Existenz von Einrichtungen und ambulanten
Diensten der Erziehungshilfe nicht gefährden.
j) Controlling
Das beste wirkungsorientierte Entgeltsystem wird
nicht ohne ein fachliches und betriebswirtschaftliches
Controlling auskommen. Im Rahmen der wirkungsorientierten
Entgeltvereinbarung sollten daher bereits
frühzeitig geeignete Controllingverfahren abgestimmt
und Zuständigkeiten und Verantwortungen definiert
werden. Hierbei gilt: „Weniger ist mehr“! Der exzessive
Aufbau von „Zahlenfriedhöfen“ sollte vermieden
werden. Der Erfolg wirkungsorientierte Vereinbarungen
wird maßgeblich von der Qualität der vereinbarten
Controllingsysteme abhängig sein.
Wenn es den Vereinbarungspartnern gelingt, die oben aufgeführten
Anforderungen an wirkungsorientierte Leistungsentgeltsysteme
konsequent zu erfüllen, wäre der Weg
frei für eine ehrliche Wirkungsorientierung ohne Verlierer.
Dem Hilfeempfänger könnte noch mehr Aufmerksamkeit
entgegengebracht werden.
h) Planungssicherheit
Das wirkungsorientierte Leistungsentgeltsystem sollte
beiden Vereinbarungsparteien ausreichend Planungssicherheit
(Haushaltsplanung, Wirtschaftsplanung,
etc.) für einen gemeinsam vereinbarten Planungszeitraum
geben.
i) Anreizintegrierung
Das wirkungsorientierte Leistungsentgeltsystem sollte
letztendlich ein Anreizsystem beinhalten, welches
nicht nur den Einrichtungsträger in den Blick nimmt,
sondern auch das Koproduzententum im Bereich der
Jugendhilfe würdigt und monetär berücksichtigt.
Unwirtschaftliche Anreizsysteme, bei denen die Aufwendungen
der Gestaltung, Leistungsermittlung und
– kontrolle, in keinem wirtschaftlichen Verhältnis zu
den resultierenden Wirkungszielen stehen, sind nicht
im Interesse der Vereinbarungspartner. Anreizsysteme
30 |Wirkungsorientierte Jugendhilfe Band 07

8 Anlagen
In der Anlage 1 habe ich einen ersten Versuch unternommen,
alle o. a. Leistungsentgeltformen miteinander
zu vergleichen. Die Tabelle soll den Vereinbarungspartnern
einen Überblick über geeignete Entgelt- und
Bonus-Systeme verschaffen. Hierzu habe ich folgende
Vergleichsfelder herangezogen:
1. Vereinbarungsaufwand
2. Vergleichbarkeit
3. Kostendeckungsrisiko
4. Planbarkeit
5. Verwaltungsaufwand
6. Controllingaufwand
7. Umsetzbarkeit
8. Leistungstransparenz
9. Flexibilität bei der Hilfeerbingung
10. Kostentransparenz
11. Möglichkeit der Erweiterung um niedrigschwellige
Ansätze
12. Fallausweitungsgefährdung
bei vereinfachend ausgeklammert.
Für alle Leistungsentgeltformen und Bonus-Systeme
wurde ein Rating durchgeführt. Im Ergebnis schneiden
z. B. Tagessätze sehr viel besser ab als flexible
Budgets, da die Vereinbarungsaufwendungen, die
Verwaltungsaufwendungen und die Controllingaufwendungen
beim flexiblen Budget signifikant höher
sind.
Bei den Bonus-Systemen schneiden reine Bonus-
Systeme, die vollständig auf negative Anreize verzichten
– wie von mir auf Seite 25 ff. ausführlich dargestellt
– am besten ab.
Weiterhin habe ich die o. a. Bonus-Systeme miteinander
verglichen. Die Vergleichsfelder 1-7 wurden hier-
Frank Plaßmeyer, M.A., Dipl. Betriebswirt, Jahrgang 1964, Studium der Betriebswirtschaftslehre sowie des Ma-
nagements von Gesundheits- und Sozialeinrichtungen, Geschäftsführender Gesellschafter der IJOS GmbH
Institut für Jugendrecht, Organisationsentwicklung und Sozialmanagement, Externer Experte im Bundesmo-
dellprogramm „Wirkungsorientierte Qualifizierung der Hilfen zur Erziehung“.
Plaßmeyer – Analyse und Entwicklung innovativer Finanzierungsmodelle | 31

Anlage 1
Analyse bisheriger und exemplarischer Entwicklung innovativer Finanzierungsmodelle zur wirkungsorientierten
Gestaltung von Hilfen zur Erziehung (ambulant wie stationär)
Rating-Tabelle:
Leistungsentgeltformen
und Bonus-Systeme
Vergleichsfelder
Vereinbarungsaufwand
Vergleichbarkeit
Kostendeckungsrisiko
Planbarkeit
Verwaltungsaufwand
Controllingaufwand
Umsetzbarkeit
Leistungstransparenz
Flexibilität bei der Hilfeerbringung
Kostentransparenz
Möglichkeit der Erweiterung um
niedrigschwellige, präventive Ansätze
Fallausweitungsgefährdung
Leistungsentgeltformen
Rating
1 Tagesgleicher Leistungsentgeltsatz 3 3 2 3 3 2 2 4 3 4 2 5
2 Tagesentgeltsatz mit ergänzenden Zulagen 3 2 2 2 3 3 3 4 3 4 2 5
3 Degressiver Leistungsentgeltsatz 5 4 4 4 5 5 5 3 3 3 2 2
4 Stufenentgelte/Phasenentgelte 3 3 2 2 4 4 3 3 3 4 2 4
5 Sozialpädagogische Fachleistungsstunde 3 3 5 3 4 4 3 3 3 3 2 4
6 Sonderentgelte 4 3 2 4 4 3 3 3 3 3 3 4
7 Budgets 4 3 4 2 4 5 3 3 2 5 1 2
8 Flexibles Budget 5 3 3 4 4 5 3 3 2 5 1 2
9 Komponentensystem 5 2 3 2 4 5 3 3 2 5 1 2
10 Fallpauschalen 5 2 3 3 5 5 4 3 2 5 1 1
Bonus-Systeme
1 Bonus-Malus-System 3 3 5 5 5 5 4
2 Bonus-System 2 3 1 3 3 3 3
3 Cafeteria-System 5 3 1 3 5 3 4
Rating: 3 Sterne = sehr geeignet, 1 Stern = nicht besonders geeignet Notenssystem: 1 = sehr gut 6 = unbefriedigend
32 |Wirkungsorientierte Jugendhilfe Band 07

Ausgestaltung wirkungsorientierter Anreiz systeme
in Vereinbarungen nach §§ 78 a-g SGB VIII zur
Durchführung von Hilfen zur Erziehung –
Empfehlungen
von Miriam Kohlmeyer
1 Zielsetzungen der
Empfehlungen
Im Rahmen des Bundesmodellprogramms „Wirkungsorientierte
Qualifizierung der Hilfen zur Erziehung“
befinden sich die elf Modellstandorte mittlerweile in
den Aushandlungsprozessen zur Erstellung der wirkungsorientierten
Leistungs-, Entgelt- und Qualitätsentwicklungsvereinbarungen.
Ende des Jahres sollen
die Vereinbarungen unterzeichnet sein, um dann ab
Januar 2007 in die Erprobungsphase zu gehen.
Diese Empfehlungen für wirkungsorientierte Anreizsysteme
durch Qualitätsvereinbarungen und ihre
effektive Verknüpfung mit Entgelt- und Leistungsvereinbarungen
nach § 78 ff SGB VIII unterstützen diesen
Prozess.
Im Rahmen der Empfehlungen werden unterschiedliche
Anreizsysteme aus den Bereichen Jugendhilfe,
Altenhilfe, Schuldnerberatung, Eingliederungshilfe
und dem Gesundheitssystem ausgewertet. Dabei stehen
folgende Fragestellungen im Zentrum der Ausführungen:
●● Inwieweit sind die unterschiedlichen Anreizsysteme
im Kontext der erzieherischen Hilfen sinnvoll
anwendbar? Von welchen sind eher negative
Steuerungsdynamiken zu erwarten?
●● Welche Rahmenbedingungen wie beispielsweise
die Anbieterstruktur vor Ort sind förderlich bzw.
hemmend, damit diese Anreizsysteme Wirkung
entfalten?
●● Berücksichtigung des infrastrukturellen Umfeldes,
in dem ergebnisorientierte Vereinbarungen Wirkungen
entfalten sollen.
Grundsätzliche Anforderungen, die an eine praxisnahe
ergebnisorientierte Steuerung des Leistungsgeschehens
erzieherischer Hilfen zu stellen sind:
Nutzung bestehender
Potenziale
Praktikabilität
Anforderungen
an
Anreizsysteme
Einbettung in
Steuerungslogik des
Gesamtsystems
●● Zunächst sollten die bereits heute bestehenden
bzw. leicht ausbaufähigen Möglichkeiten für stärkere
ergebnisorientierte Anreize genutzt werden.
●● Praktikabilität des Systems bedeutet insbesondere,
dass sich der Dokumentationsaufwand und die
Transaktionskosten in adäquaten Grenzen halten.
●● Qualitätsentwicklungsvereinbarungen alleine entfalten
keine Wirkung. Sie sind ein Instrument, das
in eine Steuerungslogik des Gesamtsystems eingebettet
sein muss.
Kohlmeyer – Ausgestaltung wirkungsorientierter Anreizsysteme | 33

2 Management Summary
Ein Anreizsystem kann nur dann Wirkung entfalten,
wenn es in eine konsistente Gesamtsteuerung eingebunden
ist. Ein Instrument wie die Vereinbarungen
nach §§ 77, 78 SGB VIII ist zunächst ein Werkzeug, das
entsprechend genutzt werden muss.
Anreizelemente sollten so ausgerichtet sein, dass sie
Veränderungen und Innovationen unter den Anbietern
sozialer Dienstleistungen anregen, und einen
Wettbewerb nicht nur um Preis, sondern um Qualität
befördern.
Diesen dafür notwendigen Austausch untereinander
kann vor allem durch nicht fiskalische Ansätze gefördert
werden, die auf der Transparenz der Ergebnisqualitäten
basieren, wodurch eine immense Dynamik
im Leistungsgeschehen entwickelt werden kann.
Die Transparenz der Ergebnisse ist ein zentraler
Bestandteil aller Anreizelemente, ob finanzieller oder
immaterieller Natur. Bei der Auswahl und Definition
von Ergebnissen können die Weichen für ein effektives
und ergebnisorientierte Steuerung gestellt werden,
unabhängig von der konkreten Ausgestaltung
des Anreizsystems.
Oft ist es nicht eine neue Methode oder ein neues
Finanzierungssystem, das zu mehr Ergebnisorientierung
der Leistungserbringung führt, sondern das
konsequente Nutzen bereits bestehender Steuerungsmöglichkeiten.
Bei der Neugestaltung einzelner Stellschrauben
in der Steuerung ist es hilfreich, immer das gesamtstrategische
Interesse der Kommune im Hinblick auf
die Ausgestaltung der sozialen Infrastruktur und der
Wettbewerbssituation vor Ort im Auge zu behalten.
3 Typisierung ergebnisorien-
tierter Anreizsysteme
Im Folgenden werden sehr unterschiedliche Typen
und Modelle von ergebnisorientierten Anreizsystemen
im Hinblick auf ihre Anwendbarkeit und Nützlichkeit
im Bereich erzieherischer Hilfen geprüft.
Was machen positive und produktive Anreize für
freie Träger sowie Klienten im sozialen Dienstleistungssektor
aus?
●● Philosophie und Sichtweise
auf den sozialen Dienstleistungssektor
Entscheidend ist, welche Philosophie und Sichtweise
auf den sozialen Dienstleistungssektor durch die Ausgestaltung
des Anreizsystems transportiert wird.
Durch einen positiven Anreiz wird deutlich, dass
nicht Sanktion des Anbieters das Ziel ist, sondern die
Reduzierung des Zielkonfliktes zwischen sozialpädagogischen
Zielen und wirtschaftlicher Interessen. Der
Träger soll unterstützt werden, fachlich erfolgreich zu
sein, ohne finanziell dafür bestraft zu werden.
●● Lernprozesse fördern und Veränderungen
anstoßen
Ein Anreiz ist dann als positiv für die Wettbewerbskultur
einer Stadt zu sehen, wenn er Lernprozesse
unter den Trägern ermöglicht und Veränderungen anregt.
Ein Anbieter, der Fehler macht und daraus lernt,
bringt den Prozess um eine höhere Wirksamkeit erzieherischer
Hilfen voran.
●● Orientierung am individuellen Bedarf
hat oberste Priorität
Ein positives Anreizsystem fördert bzw. behindert zumindest
nicht die Orientierung am Einzelfall im Rahmen
des Hilfeverlaufs. Die individuelle Passgenauigkeit
der Hilfe sollte immer im Vordergrund stehen.
Dies kann gerade bei Steuerungsinstrumenten, die
sich auf bestimmte Maßnahmetypen beziehen, ein
heikler Punkt sein. Nicht intendierte Steuerungswirkungen
sind die Folge.
Ausgewertet werden ergebnisorientierte Anreizsysteme
aus den Bereichen Hilfen zur Erziehung, Erziehungsberatungsstellen,
Scheidungs- und Trennungsberatung,
Altenhilfe, Jugendsozialarbeit, Schuldnerberatung.
Herangezogen werden teilweise auch die Erfahrungen
von Wirtschaftsunternehmen, insbesondere
wenn es um die Ausgestaltung immaterieller Anreizsysteme
geht.
Grundsätzlich kann zwischen Anreizsystemen für
freie Träger und für die Klienten unterschieden werden.
Darüber hinaus:
34 |Wirkungsorientierte Jugendhilfe Band 07

Typen ergebnisorientierter Anreizsysteme
Immaterielle
Anreize
Öffentliche Anerkennung
Veröffentlichung der Ergebnisse
Benchmarking
Ergebnisqualität im Controlling
Unmittelbar
monetäre Anreize
Zahlung bei Zielerreichung
Bonus/Malus
Ergebnisklassen
Degressiver Entgeltsatz
Degressiver Entgeltsatz
mit Zulagensystem
Mittelbar
monetäre Anreize
Ergebnisorientierte
Anbieterauswahl
Persönliches Budget
Flexible Fallpauschalen
Kompensation bei Leerstand
auf Grund von Erfolg
4 Anwendbarkeit der
einzelnen Typen von
Anreizsystemen im Bereich
Hilfen zur Erziehung
4.1 Immaterielle Anreizsysteme
für freie Träger
In Kürze:
Immaterielle Anreizsysteme sind wirkungsvoll, weil
sie oftmals auf der Transparenz der Ergebnisse basieren.
Vor diesem Hintergrund kann eine Fehlerkultur
und ggf. auch eine systematisierte Form des Austausches
in der Trägerlandschaft unterstützt werden.
Sie alleine reichen aber nicht aus, weil die Anbieter sozialer
Dienstleistungen unter wirtschaftlichen Zwängen
agieren, auf Grund der fehlenden Kongruenz sozialpädagogischer
und fachlicher Interessen.
Immaterielle Anreizsysteme im Bereich der sozialen
Dienstleistungen basieren darauf, dass die Erfolge
oder eben auch die Misserfolge der Anbieter transparent
gemacht werden.
Diese Transparenz kann unterschiedliche Formen annehmen:
●● Transparenz der Ergebnisse in der Öffentlichkeit
Immaterielle Anreizsysteme im Bereich der sozialen
Dienstleistungen in Form von öffentlicher Anerken-
nung der Ergebnisse eines Trägers können auf die Mitarbeiterebene
und die Führungsebene der Einrichtung
abzielen.
Gestützt durch kleine Gesten der Stadt, wie beispielsweise
Freikarten etc. kann Mitarbeitern einer
Einrichtung öffentliche Anerkennung ihrer Arbeit zuteil
werden. Dies wird gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
in ihrem Engagement bestärken, etwas, das
den sozialen Einrichtungen auch als Unternehmen
direkt zu Gute kommt.
Dieses Element kann sicherlich nur einrichtungsinterne
Systeme ergänzen, sollte aber auch nicht unterschätzt
werden. Zumal es sehr einfach umzusetzen ist
und kaum Transaktionskosten verursacht sowie zusätzliche
Mittel erfordert.
An die Führungsebene gerichtet dienen Anreizelemente
in Form der öffentlichen Anerkennung dazu,
das Prestige der Einrichtung zu steigern. Denkbar
sind Veröffentlichungen in den Medien, eine einmalige
Veranstaltung etc..
Eine zusätzliche Dynamik entsteht, wenn nicht
nur die Ergebnisse eines Trägers, sondern aller Anbieter
veröffentlicht werden, beispielsweise in einer
öffentlich zugänglichen Datenbank.
Dies wäre insbesondere in Verbindung mit dem
persönlichen Budget für die Nutzerinnen beispielsweise
für Erziehungsberatungsstellen oder für sozialpädagogische
Familienhilfen ein interessanter Ansatz.
●● Transparenz im Kreis der Anbieter
Ein anderer Ansatz ist es, die Ergebnisse nur im Kreis
der Anbieter transparent zu machen.
Kohlmeyer – Ausgestaltung wirkungsorientierter Anreizsysteme | 35

Je nach Interesse und Bereitschaft der Anbieter vor Ort
kann dies im Sinne eines Benchmarking genutzt werden.
Dies ermöglicht, dass sich die Träger über ihre Prozesse
und Erfolgsfaktoren austauschen und innovative
Ansätze verbreitet werden können.
Wenn man jedoch will, dass innovative Anbieter
als Leistungsträger in einer sozialen Infrastruktur ihre
Erfolgsfaktoren preisgeben, dann müssen sie davon
auch finanziell profitieren. Insofern wäre es an dieser
Stelle sinnvoll, immaterielle Anreizsysteme mit monetären
Anreizelementen zu kombinieren.
●● Transparenz im Ergebniscontrolling
zwischen öffentlichem und freiem Träger
Anreizdynamiken entwickeln sich auch, wenn die erreichte
Ergebnisqualität konsequent Gegenstand des
Controlling zwischen öffentlichem und freiem Träger
ist. Und zwar nicht allgemein und abstrakt, sondern
bezogen auf eine festgelegte quantifizierte Zielsetzung.
Transparenz der Ergebnisqualitäten kann eine
immense Dynamik entwickeln, wenn sie an zentralen
Stellschrauben des Steuerungskreislaufes genutzt
wird.
4.2 Immaterielle und Materielle
Anreizsysteme für Klienten
Die Rolle der Adressaten der Hilfen zur Erziehung,
die Kinder und Jugendlichen und ihre Familien ist
zentral, wenn es um den Erfolg und die Wirksamkeit
einer Hilfe geht. Daher ist die Frage, können Anreizelemente
die Mitwirkungsbereitschaft der Klienten
verstärken?
Die immaterielle Anerkennung des Erreichten ist sicherlich
auch für die Bereitschaft von Kindern und
Jugendlichen, sowie ihrer Familien förderlich. Dies
ist aber Bestandteil des individuellen Vorgehens im
Rahmen der Hilfeplanung und Teil des sozialpädagogischen
Handelns und insofern kein steuerungstechnisches
Instrumentarium.
Monetäre Anreize hingegen, insbesondere für die
Kinder und Jugendlichen, können durchaus sinnvoll
eingesetzt werden, allerdings immer einzelfallabhängig.
Denkbar wäre dies beispielsweise in der Verselbständigungsphase
von volljährigen Jugendlichen oder
bei Erreichen des Schulabschlusses, der mit der Finanzierung
einer Abschlussparty honoriert wird.
4.3 Materielle Anreizsysteme
Die Dysfunktionalität des derzeitigen Systems führt
dazu, dass die Belegung von Institutionen, sowie der
Hilfeverlauf und die Dauer von Erziehungshilfen
maßgeblich von wirtschaftlichen Mechanismen geprägt
werden. Dies betrifft insbesondere den Bereich
stationärer Erziehungshilfen, bzw. die Schnittstelle
zum ambulanten Hilfesystem.
Dysfunktionalität des aktuellen Systems
Sozialpädagogischer
Erfolg
Ausdehnung der
Betreuungszeiträume
Steuerung von ambulant
in stationär, von präventiv
nach ambulant
Finanzieller
Verlust
Finanzieller
Gewinn
Der Anbieter erzieherischer Hilfen befindet sich in
dem Zielkonflikt, dass die Belegung seiner Einrichtung
seine wirtschaftliche Existenzgrundlage ist und
schneller pädagogischer Erfolg zur Beendigung dieser
Belegung führen kann. Diese fehlgeleiteten wirtschaftlichen
Anreize können dazu führen, dass die Betreuungszeiträume
unnötig verlängert werden.
Wenn ein Träger mehrere Hilfearten anbietet, sind
durch die fehlende Kongruenz von sozialpädagogischen
und wirtschaftlichen Zielen Verschiebeeffekte
möglicherweise vorprogrammiert. Falsche wirtschaftliche
Anreize führen dann zu einer Umsteuerung von
billigen in teure Maßnahmen, und von ambulanten in
stationäre Leistungsformen.
Auch bei Anbietern ambulanter Hilfeformen zeigen
sich diese Problematiken, so werden Fälle ggf. aus
der offenen Arbeit in formale HzE gesteuert, um eine
Auslastung der Einrichtung zu gewährleisten.
36 |Wirkungsorientierte Jugendhilfe Band 07

Gerade in dieser Phase des Hilfeverlaufs – wenn
ein Fall erst zum Fall wird – werden die Weichen dafür
gestellt, ob und wie lange die Kinder und Jugendlichen
im formalen Hilfesystem erzieherischer Hilfen
verbleiben.
Die Anforderungen an das Finanzierungssystem
sind, dass es die Erreichung der sozialpädagogischen
Ziele unterstützt, die wirtschaftlichen Interessen des
Trägers darauf richtet, Anreize für die Zielerreichung
bietet und evt. Sanktionen bei Nichterreichung des
Ziels bereit hält.
Um darauf hinzuwirken gibt es unterschiedliche
Ansatzpunkte, die sich nur teilweise auf den Bereich
der Hilfen zur Erziehung übertragen lassen und deren
Steuerungsdynamiken differenziert zu bewerten
sind.
4.3.1 Unmittelbar finanzielle Anreizsysteme
Mit „unmittelbar wirkenden finanziellen Anreizen“
sind Finanzierungssysteme gemeint, die die finanzielle
Vergütung, bzw. einzelne Vergütungsbestandteile
direkt an den Erfolg der erbrachten Leistung koppeln.
Erfolg oder Misserfolg hat also unmittelbaren Einfluss
auf die geleistete Vergütung an den Anbieter der
Dienstleistung.
●● Typus Zahlung bei Zielerreichung
Die Varianten unterscheiden sich zunächst darin, wie
hoch der Vergütungsbestandteil ist, der erfolgsorientiert
ausgezahlt wird.
In Deutschland werden solche Ansätze im sozialen
Dienstleistungssektor vereinzelt im Bereich der
Vermittlung von Arbeitslosen praktiziert.
Beispiel: Zahlung im Erfolgsfall
Ein Anbieter (als eingetragener Verein) bietet ein
intensives Vermittlungscoaching für arbeitslose Personen
an, die meist von der Arbeitsagentur, der ARGE,
oder dem Sozialamt an den Verein verwiesen werden.
Der Anbieter wird nur im Erfolgsfall bezahlt. Für
in den ersten Arbeitsmarkt vermittelte Teilnehmer erhält
der Anbieter eine Erfolgsprovision, für die Vermittlung
in eine Stelle mit einem Einkommen, das geringer
als die Höhe der laufenden Sozialleistungen ist,
erhält der Anbieter eine geringere Erfolgsprovision.
Interessant ist das Detail, das die Erfolgsprovision
in zwei Raten ausgezahlt wird, erstens nach Arbeitsaufnahme
und zweitens nach sechs Monaten in Arbeit.
Hier wird also auch die Nachhaltigkeit der Vermittlung
finanziert.
Einschätzung:
Für den Bereich der Hilfen zur Erziehung in Deutschland
eignet sich dieser Ansatz nicht, weil die gesamte
Vergütung auf den Erfolg im Einzelfall ausgerichtet
ist.
Ob die Vermittlung in den ersten Arbeitsmarkt gelungen
ist oder nicht, ist einfach festzustellen. Im Bereich
der Hilfen zur Erziehung eignet sich hingegen
nur die aggregierte Ebene zur Ergebnissteuerung.
Eine „Einzelfallabrechnung“ nach Erfolg ist im Bereich
erzieherischer Hilfen viel zu aufwendig. Davon
abgesehen wäre ein solcher Ansatz mit immens hohen
Transaktionskosten verbunden.
Eine Orientierung an den gemessenen Erfolgen von
Erziehungshilfen lässt sich nur dann umsetzen, wenn
die aggregierte Ebene fokussiert wird.
Im Einzelfall lässt sich ein Abbruch auf Grund von
externen Faktoren erklären. Auf aggregierter Ebene
lässt sich aber beispielsweise eine Abbruchquote von
50 Prozent nicht mehr nur durch externe Faktoren erklären,
insbesondere wenn in einer anderen Einrichtung
nur 10 Prozent der Maßnahmen abgebrochen
werden. Optimierungsbedarfe der Arbeitsweise des
Anbieters oder auch der Ausgestaltung des Hilfesetting
wären hier offensichtlich.
Da im Bereich der Hilfen zur Erziehung nicht von
einer Erfolgsquote von 100 Prozent für eine Zielgruppe
auszugehen ist, muss ein realistischer Zielwert gefunden
werden.
Bisher liegen auf Grund der fehlenden Transparenz
im Hinblick auf Wirkung und Ressourceneffizienz
kaum Erfahrungswerte darüber vor, welcher Grad an
Zielerreichung realistisch ist. Diese Erfahrungswerte
können in ersten Durchläufen gesammelt werden.
Es muss daher strukturell abgesichert sein, dass
ein Anbieter nicht finanziell untergeht, weil die Zielsetzungen
in den „Testläufen“ zu hoch gegriffen waren.
Kohlmeyer – Ausgestaltung wirkungsorientierter Anreizsysteme | 37

●● Typus Bonus/Malus- Regelungen und Erfolgsprämien
Bonus-/Malus-Regelungen, mittels derer Bestandteile
der Vergütung erfolgsorientiert ausgezahlt werden,
bzw. bei fehlender Zielerreichung finanzielle Sanktionen
greifen, kommen ursprünglich u.a. aus der Versicherungsbranche.
Fährt ein Kunde über einen gewissen
Zeitraum unfallfrei, wird dies finanziell belohnt.
Dies verteilt die Kosten gerechter und das insgesamt
geringere Schadensaufkommen kommt der Gesamtheit
der Versicherten zu Gute. Erfolgsprämien in
Form von Leistungszulagen beispielsweise am Ende
eines erfolgreichen Geschäftsjahres sind in vielen Wirtschaftsunternehmen
üblich.
Erprobt werden diese monetären Anreizelemente
aber auch im sozialen Dienstleistungssektor, insbesondere
im Gesundheitsbereich, aber beispielsweise
auch im Bereich der Schuldnerberatung und der Erziehungs-
und Beratungsstellen.
Einschätzung:
Grundsätzlich sind insbesondere Bonus-Regelungen
ein mögliches Instrument, um die Trägerinteressen
auf eine erhöhte Ergebnisqualität zu lenken.
Es ist allerdings auch das Instrument, das am genauesten
auf nicht-intendierte Steuerungswirkungen
geprüft werden sollte. In erster Linie vor dem Hintergrund
der infrastrukturellen Voraussetzungen (vgl.
hierzu Kapitel 6).
Die Begrifflichkeiten eignen sich im Bereich der
Hilfen zur Erziehung kaum. Die Finanzierungsgrundlage
im Bereich der Hilfen zur Erziehung ist knapper
als in der Versicherungsbranche. Und wenn die Budgets
für erzieherische Hilfen nicht gleichzeitig vergrößert
werden, ist ein Bonus keine Erfolgsprämie,
sondern ein Teil der Existenzgrundlage eines Trägers.
D. h. ein fehlender Bonus ist immer ein Malus.
Daher sollte darauf geachtet werden, dass erfolgsorientierte
Vergütungsbestandteile so ausgerichtet
sind, dass sie einen Anreiz bieten, aber nicht so hoch
sind, dass sie einen Träger nach einem „schlechten“
Jahr aus dem Markt werfen. Es sollte immer noch Reaktionsmöglichkeiten
der Anbieter auf Defizite in der
Arbeitsweise geben.
Da aber auch geringe Prozentsätze der Vergütung
für Einrichtungen im sozialen Bereich langfristig deutliche
Auswirkungen haben können, ist zu prüfen, ob
durch die Fokussierung der Bonusregelungen beispielsweise
auf eine hohe Beendigungsquote oder eine
kurze Verweildauer hin zu einseitige Fokussierungen
durch die Einrichtung vorgenommen werden.
Besonders wichtig ist es daher bei Installierung
von Bonusregelungen, diese in eine Gesamtsteuerung
einzubetten, die insbesondere die Nachhaltigkeit der
Hilfen prüft.
●● Typus Degressiver Entgeltsatz
Eine zentrale Stellschraube zur ergebnisorientierten
Steuerung ist der Entgeltsatz in stationären Einrichtungen
der erzieherischen Hilfen.
Der degressive Entgeltsatz wird ab einem bestimmten
Zeitpunkt stufenweise oder kontinuierlich
abgesenkt. Hierfür eignet sich beispielsweise der Beginn
der Volljährigkeit, da hier in der Regel von einem
zunehmend sinkenden Hilfebedarf ausgegangen werden
kann.
Im Prinzip bedeutet dies, dass der öffentliche Träger
die Kosten dafür übernimmt, die entstehen würden,
wenn der freie Träger erfolgreich wäre.
Einschätzung:
Mit einer degressiven Gestaltung des Entgelts in stationären
Einrichtungen für Erziehungshilfen entfällt
der wirtschaftliche Anreiz, junge Menschen über die
Volljährigkeit hinaus in der Einrichtung zu halten.
Aus wirtschaftlicher Sicht entsteht eher ein Anreiz,
den volljährigen jungen Menschen bei der Verselbständigung
zu unterstützen, um anschließend den frei
werdenden Platz neu belegen zu können.
Damit ist allerdings noch nicht gelöst, dass es darum
geht, dass Kinder und Jugendliche grundsätzlich
nicht länger als notwendig in stationären Einrichtungen
leben sollen, unabhängig davon wie alt sie sind.
Der eigentliche Kernpunkt ist die Bedarfsgerechtigkeit
im Einzelfall. Durch die Festlegung von Entgeltsätzen,
deren Höhe sich an der Dauer von Maßnahmen
orientiert, entsteht jedoch eher die Dynamik,
in „Maßnahmedauern“ zu denken und auch den Hilfeverlauf
entsprechend zu steuern. Das wirkt sich selten
positiv auf die Orientierung am Einzelfall aus.
Um dieses Spannungsfeld aufzulösen wäre eher
zu empfehlen, im Rahmen eines Controlling die Verweildauer
in den einzelnen Maßnahmen zu unter-
38 |Wirkungsorientierte Jugendhilfe Band 07

suchen und zwischen unterschiedlichen Anbietern
zu vergleichen. Wenn deutlich wird, dass dies als Beurteilungsgröße
für den Auswahlprozess der Anbieter
gilt, wird dies auch ohne finanzielle Anreizelemente
Wirkung zeigen.
●● Typus Degressiver Entgeltsatz
mit Zulagensystem
Für Jugendliche, die kurz vor ihrer Volljährigkeit stehen
wird diskutiert, den degressiven Entgeltsatzes mit
einer Zulage für den Träger zu kombinieren, für die
spezifische Förderung der Verselbständigung in Trainings,
Kursen etc.
D. h. in bestimmten Phasen des Hilfeverlaufs wird
die Betreuungsleistung zielgerichtet intensiviert, um
sie danach mit hoher Erfolgswahrscheinlichkeit abschließen
zu können. Ähnliches ist auch denkbar für
die Vorbereitung der Rückführung in die Familie,
durch die Verstärkung der Elternarbeit.
Man bezahlt also den Träger dafür, dass er Leistungen
erbringt, von denen man annimmt, sie seien
der Wirkung förderlich.
Einschätzung:
Von diesem Ansatz können ggf. negative nicht intendierte
Steuerungsdynamiken ausgehen.
Der Anreizmechanismus besteht darin, dass der
Träger Mittel erwirtschaftet, indem er bestimmte Zusatzmaßnahmen
beispielsweise zur Verselbständigung
durchführt.
Das birgt ggf. die Tendenz, diese Zielsetzung im
„normalen Hilfeverlauf“ eher zu vernachlässigen.
Verselbständigung und Rückführung sind aber zentrale
Zielsetzungen des gesamten Hilfeverlaufs.
Zudem: Ein sehr erfolgreicher Träger, dem z.B. die
Rückführung ohne Zusatzmaßnahmen gelingt, würde
hier doppelt finanziell bestraft, er verliert „seinen Fall“
und er verliert die Möglichkeit die Zusatzmaßnahme
zu erbringen.
●● Typus Fallpauschalen für Ergebnisklassen
Im Bereich der Schuldner- und Insolvenzberatung
werden ebenfalls erfolgsorientierte finanzielle Anreizsysteme
erprobt. Neben modellhaft erprobten
Bonus- und Malus-Regelungen wird auch ein Finan-
zierungssystem praktiziert, in dem unterschiedliche
Erfolgsgrade bei der Arbeit in drei Ergebnisklassen
zusammengefasst werden, die unterschiedlich honoriert
werden.
So wird zum Beispiel die Einigung mit den Gläubigern
als das erfolgreichste Ergebnis einer Beratung
gewertet und wird am höchsten honoriert. Da der
Aufwand der Beratung von der Anzahl der Gläubiger
abhängt, gibt es entsprechend gestaffelte Erfolgspauschalen.
Als das am zweitbesten honorierte Ergebnis einer
Schuldnerberatung wird das Ausstellen einer Bescheinigung
gewertet, welches bestätigt, dass die außergerichtliche
Einigung gescheitert ist. Für Beratungen,
die ohne erfolgreiches Ergebnis abgeschlossen werden
(auch Abbrüche) werden geringe Pauschalen gewährt.
Einschätzung:
Ergebnisklassen zu bilden, ist im Bereich der Hilfen
zur Erziehung kein adäquates Mittel zur ergebnisorientierten
Steuerung.
Die Honorierung anhand weniger Ergebnisklassen
wäre zu undifferenziert angesichts der Vielfalt von
Zielerreichungsgraden, die Kosten für die Einigung
mit den freien Trägern auf Ergebnisklassen wären immens
hoch.
Im Bereich der Schuldnerberatung eignet sich dieses
Instrument gut, weil die Zielgruppen und auch die
Ergebnisse klarer abgegrenzt und definiert werden
können.
4.3.2 Mittelbar finanzielle Anreizsysteme
●● Typus Ergebnisorientierte Auswahl bei künftigen
Beauftragungen
Der Anreizmechanismus dieses Ansatzes ist, dass ein
Träger gute Ergebnisse erzielen muss, um einen Folgeauftrag
zu erhalten.
Dieser Ansatz ist – konsequent verfolgt – ein sehr
effektives Instrument, weil die Anbieter sozialer Dienstleistungen
mittel- und langfristig auf Folgeaufträge angewiesen
sind. So werden Lernprozesse und anbieterinterne
Umsteuerungen ermöglicht, ohne dass sofortige
negative Auswirkungen auf die infrastrukturellen
Gegebenheiten vor Ort befürchtet werden müssen.
Kohlmeyer – Ausgestaltung wirkungsorientierter Anreizsysteme | 39

Dieser Anreiz ist allerdings nur dann sinnvoll,
wenn eine reale Wettbewerbssituation am Markt besteht.
Wenn der Anbieter der einzige Anbieter vor Ort
ist, greift der Mechanismus natürlich nicht. Dieses
Anreizelement entfaltet auch dann keine Wirkkraft,
wenn viele der Anbieter in einem closed-shop organisiert
sind und die Mittel ohnehin schon „historisch
gewachsen“ verteilt sind.
In einem solchen Fall sollte man entweder an der
Entwicklung einer Wettbewerbskultur arbeiten oder
evt. doch eher mit direkten monetären Anreizelementen
agieren.
In diesem Zusammenhang ist zu betonen, dass der
öffentliche Träger gut beraten ist, sich eine umfassende
Kenntnis über die Wettbewerbssituation vor Ort zu
verschaffen. Die „üblichen“ freien Träger sind oftmals
die bekannten, aber nicht die einzigen vor Ort. Dieses
Wissen des öffentlichen Trägers ist notwendig, damit
er seine steuernde Funktion der sozialen Infrastruktur
effektiv wahrnehmen kann.
Einschätzung:
Eine ergebnisorientierte Auswahl der Anbieter ist das
effektivste Instrument ergebnisorientierter Steuerung,
der Anbieter muss darauf reagieren, wenn er mittelund
langfristig am Markt bestehen will.
Wird Ergebnisqualität zur Beurteilungsgröße für
die Anbieterauswahl, dann wird sie auch handlungsrelevant
für die Träger.
Zudem kann man für diesen Ansatz auf Ansätze
der bereits bestehenden Praxis zurückgreifen. Die
im Jugendamt bereits vorhandenen Erfahrungswerte
und Entscheidungsgrundlagen müssten zusammengeführt
und systematisiert werden.
Zusätzlich sollten weitere zentrale Ergebniskennziffern,
die sich für die Anbieterauswahl anbieten in
den Qualitätsentwicklungsvereinbarungen festgehalten
werden.
●● Typus Fallpauschalen
Die Finanzierung über Fallpauschalen eignet sich in
erster Linie im Bereich ambulanter Hilfeformen.
Zum Beispiel ermöglichen es monatliche flexibel
einsetzbare Fallpauschalen für eine ambulante intensive
Einzelbetreuung nach § 35 SGB VIII, auf relativ einfache
Weise die Ergebnisorientierung eines Trägers zu
unterstützen, den fachlich wie fiskalisch gewünschten
Verselbständigungsprozess des Klienten zu fördern.
Der Anbieter hat nach einem meist notwendigen
intensiven Ressourceneinsatz in der Anfangsphase
des Hilfeverlaufs ein wirtschaftliches Eigeninteresse
daran, auf die Verselbständigung, die mit einem geringeren
Hilfebedarf einhergeht, hinzuwirken.
●● Typus Persönliches Budget für Klienten
Das persönliche Budget als Instrument einer nachfrageorientierten
Steuerung wird derzeit im sozialen
Dienstleistungssektor vor allem im Bereich der Eingliederungshilfe
und der Hilfe zur Pflege eher modellhaft
erprobt.
Bereits praktiziert wird dies im sozialen Dienstleistungssektor
in der Kindertagesbetreuung in Hamburg,
hier können die Personensorgeberechtigten durch die
Vergabe von sog. „Kita-Gutscheinen“ eine Einrichtung
auswählen.
Im Rahmen von Vereinbarungen nach §§ 77, 78
SGB VIII lassen sich Formen des persönlichen Budgets
so umsetzen, dass sich die Leistungsanbieter verpflichten,
die Gutscheine entgegenzunehmen und garantierte
Mindeststandards einzuhalten.
Damit ein solches Instrument zu mehr Qualität insbesondere
auch zu mehr Ergebnisqualität der Anbieter
führen kann, müssen dem Klienten in seinem Auswahlprozess
Informationen über die Ergebnisqualität
der unterschiedlichen Anbieter zur Verfügung stehen,
beispielsweise in einer Datenbank.
Damit ein solches Instrument praktikabel ist, müssen
sich die Klienten auch ohne fremde Hilfe informieren
und entscheiden können, sonst hat man analog zu
den Bereichen Hilfe zur Pflege und Eingliederungshilfe
plötzlich die Diskussion um eine sog. Budgetassistenz
durch den öffentlichen Träger. Der Aufwand
stünde in keinem Verhältnis mehr zum Nutzen.
Einschätzung:
Dieses Instrument einer Leistungsvergabe durch den
Leistungsempfänger ist für den Bereich der Hilfen zur
Erziehung nur für ausgewählte Bereiche anwendbar.
Zu nennen sind hier die Erziehungsberatung und
die sozialpädagogische Familienhilfe, weil hier die
Leistung auch real gegenüber den Klienten erbracht
wird, diese also ihre „Kundenmacht“ nutzen können.
40 |Wirkungsorientierte Jugendhilfe Band 07

Zu empfehlen ist es dennoch nicht unbedingt, weil
die Kosten dieses Ansatzes den Nutzen (in diesem
Feld!) übersteigen. In den Feldern der Eingliederungshilfe
und der ambulanten Pflege ist dieses Instrument
von größerem Nutzen, weil es im Wesentlichen nicht
um den Einkauf einer einzelnen Leistung geht, als
vielmehr um das individuell zusammenzustellende
Leistungsportfolio
●● Typus Zusatzmodul ambulante Hilfeform
Idee dieses Ansatzes ist es, den finanziellen Verlust bei
Beendigung von stationären Hilfen teilweise durch
ambulante „Nachfolgeaufträge“ zu kompensieren
und so die wirtschaftlichen Anreize des Anbieters umzulenken.
Einschätzung:
Es ist eher davon auszugehen, dass dieser Anreiz nicht
ausreichend ist. In Einrichtungen, die sowohl stationäre
als auch ambulante Hilfeformen anbieten, gibt es
bereits heute die Tendenz von weniger kostenintensiven
in kostenintensivere Hilfen umzusteuern.
Daher ist die finanzielle Kompensation durch die
Beauftragung mit der Nachbetreuung nicht ausreichend,
um einen wirklichen Anreiz auszuüben.
Zumal die Nachbetreuung durch die stationäre
Einrichtung ohnehin in der Praxis aus fachlichen
Gründen üblich ist. Ein zusätzliches Instrument durch
Vereinbarungen ist daher gar nicht notwendig.
●● Typus Kompensation bei Leerstand durch Erfolg
Die Idee ist, dass bei einem „vorzeitigen“ Erfolg der
dadurch entstehende Leerstand einer Einrichtung
durch den öffentlichen Träger kompensiert wird. Zum
Beispiel: Wenn die Verselbständigung zwei Monate
früher als geplant gelingt, werden die Kosten für die
beiden Monate durch den öffentlichen Träger übernommen,
ganz oder teilweise.
In diesem Fall wäre es allerdings sinnvoll, diesen
Betrag auch dann zu leisten, wenn der Platz durch die
Einrichtung wieder belegt werden kann.
Das ist wichtig, sonst entwickelt sich hier die negative
Steuerungsdynamik diesmal auf Seiten des öffentlichen
Trägers, den Platz neu zu besetzen, damit
sich die finanziellen Mittel auch „lohnen“.
5 Empfehlungen zur
Ausgestaltung ergebnis-
orientierter Anreizsysteme
für Hilfen zur Erziehung
Die folgenden Empfehlungen beziehen sich auf unterschiedliche
Dimensionen, die bei der Etablierung wirkungsorientierter
Anreizsysteme zu berücksichtigen
sind.
Dimensionen bei der Etablierung
wirkungsorientierter Anreizsysteme
Auswahl
relevanter
Ergebniskennziffern
Handlungsrelevanz
der
Vereinbarungen
Auswahl des
Anreizsystems
Andockpunkte in
der heutigen Praxis
5.1 Auswahl des Anreizsystems
Praktische Umsetzung
Welche Anreizelemente in der Qualitätsentwicklung,
kombiniert mit der Leistungs- und Entgeltvereinbarung
im Einzelfall zu favorisieren sind, hängt von den
konkreten Steuerungsinteressen sowie den Rahmenbedingungen
vor Ort ab, wie beispielsweise die Zahl
der Anbieter vor Ort, der Kooperationskultur zwischen
öffentlichem und freien Trägern etc. .
Drei Aspekte gelten jedoch übergreifend:
●● Das einfachste und gleichzeitig effektivste Anreizsystem
ist ein ergebnisorientierter Auswahlprozess.
Die bisher erbrachten Ergebnisqualitäten der Anbieter
müssen transparent werden und bei künftigen Auswahlentscheidungen
berücksichtigt werden.
Kohlmeyer – Ausgestaltung wirkungsorientierter Anreizsysteme | 41

Das ist ein Ansatzpunkt, der in jeder Kommune bereits
heute vorhanden ist und in Ansätzen auch schon
praktiziert wird.
Deshalb kann hier mit einem relativ geringen Aufwand
an Transaktionskosten ein hohes Maß an positiver
Steuerungsdynamik erzielt werden. Der Anbieter
ist mittel- und langfristig davon abhängig, eine gute
Ergebnisqualität zu erzielen.
Unabhängig davon, welche weiteren Anreizelemente
installiert werden, die ergebnisorientierte Auswahl
von Anbietern sollte immer zentraler Bestandteil
der Gesamtsteuerung sein.
●● Immaterielle Anreizsysteme sollten Lernprozesse
unter den Anbietern fördern und Innovationen
fördern.
●● Bonus/Malus-Regelungen sind kritisch im Hinblick
auf die Auswirkungen auf die soziale Infrastruktur
vor Ort zu prüfen.
Anreizsysteme mit unmittelbarer Kopplung von Vergütung
und Ergebnisqualität können positive Steuerungsdynamiken
entfalten, wenn die Anbieter vor Ort
über die Voraussetzungen verfügen, diese Anreize
aufzugreifen.
Dies ist jedoch nicht immer gegeben. (vgl. hierzu
auch Kapitel 5).
In aller Kürze:
Ergebnisorientierte Auswahl der Anbieter als zentraler
Bestandteil!
Immaterielle Anreizsysteme für die Förderung
einer Lern- und Innovationskultur nutzen!
Bei Bonus-/Malus-Regelungen die soziale Infrastruktur
berücksichtigen!
5.2 Auswahl steuerungsrelevanter
Ergebniskennziffern
Unabhängig davon, für welche Variante eines Anreizsystems
sich eine Kommune entscheidet: Die Transparenz
und die Auswertung der Ergebnisqualität der
Anbieter ist zentraler Bestandteil jeder ergebnisorientierten
Steuerungssystematik.
Mit einer Auswahl der Ergebniskennziffern, die
praktikabel und steuerungsrelevant ist, werden entscheidende
Weichen für die Effektivität der Anreiz-
elemente in Qualitätsentwicklungsvereinbarungen
gestellt.
Allerdings hält die Praxis gerade in dieser Frage
zahlreiche „Fallstricke“ bereit, die ergebnisorientierte
Anreizelemente ins Leere laufen lassen.
Daher empfehlen wir, folgende Erfolgsfaktoren zu
berücksichtigen, bzw. folgende Fallstricke zu vermeiden:
Erfolgsfaktoren und Fallstricke bei der Auswahl
von Ergebniskennziffern
Keine abstrakte
Diskussion um
Erfolg!
Ergebnisziele
quantifiziert und
aggregierte
Ebene definieren!
Zielsetzung im
Hilfeplan als
Maßstab für
Erfolg!
Fachliche und
fiskalische Wirkungen
berücksichtigen
●● Keine abstrakte Diskussionen über
den Erfolg in der Jugendhilfe!
Was macht den Erfolg in der Jugendhilfe aus? Diese
Frage füllt Tagungen, Bücherregale, wissenschaftliche
Abhandlungen, steuern kann man mit ihr weniger.
●● Zielsetzung im Hilfeplan als Maßstab
für den Erfolg erzieherischer Hilfen!
Im Prinzip ist diese Frage auf der Basis des SGB VIII
einfach zu beantworten: Eine Hilfe zur Erziehung ist
dann erfolgreich, wenn die im individuellen Hilfeplan
vereinbarte Zielsetzung erreicht wurde.
Die Passgenauigkeit des Hilfesettings hat nach
dem SGB VIII oberste Priorität. Daher ist es folgerichtig,
nicht abstrakt zu definieren, was Erfolg ist, sondern
die auf den Einzelfall abgestimmte Zielsetzung
zu fokussieren.
Die Jugendhilfe verfügt im Vergleich zu anderen
sozialen Feldern, über eine ausgereifte fachlich fundierte
Hilfeplanung. Auch wenn die dort festgeschriebenen
Zielsetzungen insbesondere im Hinblick auf
den Operationalisierungsgrad der Ergebnisqualität
noch ausbaufähig sind.
Daher empfehlen wir den Weg, den Erfolg erzieherischer
Hilfen am Zielerreichungsgrad bei Beendigung
der Hilfe zu messen.
42 |Wirkungsorientierte Jugendhilfe Band 07

Hierbei können relativ grobe Kategorien gewählt werden
wie beispielsweise:
●● Schulnoten von 1 bis 6
●● Zielsetzung im Hilfeplan voll, weitgehend, ausreichend,
kaum, mangelhaft, gar nicht erreicht.
●● Zielerreichungsgrade in Prozent
Empfohlen wird, eine Stufung in sechs Schritten vorzunehmen,
um eine Angabe „weder/noch“ zu vermeiden.
Eine solche Einschätzung erfolgt implizit (teilweise
auch schon explizit) ohnehin durch die fallführende
Fachkraft im laufenden Prozess. Es geht an dieser Stelle
daher um die Systematisierung und Nutzung für
den Steuerungsprozess.
Die Frage ist: Wer trifft die Einschätzung darüber,
in welchem Ausmaß die Zielsetzung des Hilfeplans
erreicht wurde? Hier gibt es unterschiedliche Varianten.
Möglich ist, dass die Entscheidung alleine durch
die fallführende Fachkraft oder gemeinsam von Fachkraft,
Anbieter, Kind und Personensorgeberechtigten
getroffen wird.
Als Argument gegen diese Form der Erfolgsmessung
wird häufig benannt, damit befinde man sich im
Bereich subjektiver Einschätzungen. Aber: Wenn nicht
die Fachkraft und/oder die Kinder und Jugendlichen
selbst, wer soll dann vor dem Hintergrund der individuell
spezifisch sehr unterschiedlichen Zielsetzungen
einen Zielerreichungsgrad einschätzen?
●● Steuerung auf aggregierter Ebene,
nicht auf Einzelfallebene
Die Ergebnisse erzieherischer Hilfen wird nicht nur
durch die Arbeitsweise der Fachkräfte im Jugendamt,
sondern auch durch externe Faktoren beeinflusst, insbesondere
auch durch die sog. Koproduzenten, die
Kinder und Jugendlichen und die Personensorgeberechtigten.
Daher ist es sinnvoll, auf aggregierter Ebene zu
steuern und sich vom Einzelfall zu lösen.
Dass im Einzelfall z.B. Außenstehende den Abbruch
der Maßnahme durch den Jugendlichen forciert haben
ist nachvollziehbar und wenig steuerungsrelevant.
Die Aussage, dass ein Anbieter eine nur 10 prozentige
Abbruchquote aufweist, im Vergleich zu der 40
prozentigen Abbruchquote eines anderen Anbieters,
ist da schon wesentlich aussagekräftiger.
Für die praktische Umsetzung bedeutet das eine
große Herausforderung. Auf Grund der bisher kaum
vorhandenen Transparenz im Hinblick auf die Ergebnisqualität
erzieherischer Hilfen sind realistische Zielsetzungen
nicht leicht zu bestimmen.
Daher sollte in der Umsetzung eine Annäherungsphase
an die realistische Zielsetzungen eingeplant
werden.
●● Fachliche und fiskalische Ziele
in Zusammenhang sehen
Ziel des Bundesmodellprogramms ist die Rationalisierung
des Finanzierungssystems erzieherischer Hilfen
im Sinne einer optimierten Allokation von Mitteln und
einer verbesserten Wirksamkeit der Hilfen.
Bei der Diskussion um die Wirkung erzieherischer
Hilfen geht es daher neben dem fachlichen Erfolg einer
Hilfe auch um fiskalische Zielsetzungen.
Oft sind fachliche und fiskalische Ziele sogar identisch,
beispielsweise wenn es um die Reduzierung
von Heimunterbringungen geht, die Steigerung des
Anteils Pflegekindern sowie die Nachhaltigkeit von
Hilfen. Darüber hinaus sollten auch rein fiskalische
Zielsetzungen betrachtet werden, die Auskunft über
die Ressourceneffizienz geben, beispielsweise die Erhebung
der gesamten Kosten eines Falls bei Beendigung.
5.3 Prozessuale Hinweise zur
Umsetzungsphase der Etablierung
wirkungsorientierter Anreizsysteme
●● Bewährte Begrifflichkeiten wählen!
Der Begriff der Wirkungsorientierung hat es in der
fachlichen Diskussion zu einigem Facettenreichtum
gebracht: Outcome, impact, effect, Wirkung, Ergebnis
etc.: Bezeichnungen für unterschiedliche Dimensionen
des Begriffs „Wirkung“, die allerdings sehr unterschiedlich
interpretiert werden.
Empfohlen wird, auf den Begriff der Ergebnisqualität
zurückzugreifen, da dieser im Zuge der Debatte
um Qualitätsdefinitionen bereits eindeutiger belegt
ist. So können wenig fruchtbare aber sehr zeitraubende
Diskussionen um Begrifflichkeiten vermieden werden.
Kohlmeyer – Ausgestaltung wirkungsorientierter Anreizsysteme | 43

●● Erst mit der Operationalisierung wächst
die Skepsis
Abstrakt ist man sich bei der Definition von Ergebnisqualität
erzieherischer Hilfen schnell einig. Geht
es aber um die Operationalisierung dieser Größe, die
verbindliche Beurteilungsgröße für die Leistungserbringung
sein soll, wachsen Bedenken.
Dies ist verständlich, weil mit einer konsequenten
Orientierung an Ergebniskennziffern Unsicherheiten
verbunden sind. In der Konsequenz kann dies in der
Praxis dazu führen, dass zur Beschreibung der Ergebnisqualität
verstärkt auf Indikatoren zurückgegriffen
wird, die eher der Prozess- und Strukturqualität zuzuordnen
sind.
An den einzelnen Umsetzungsmeilensteinen lohnt
sich daher der externe Blick eines Unbeteiligten um
den Grad der Ergebnisorientierung der Kennziffern
zu prüfen.
●● Dokumentationsaufwand insgesamt verringern!
Der Dokumentationsmehraufwand durch die Erhebung
der Ergebnisqualität sollte kompensiert werden
durch die Reduzierung des Erhebungsaufwandes für
den Nachweis von Prozess- und Strukturqualitäten.
Anbieter von Eingliederungsleistungen für Menschen
mit Behinderung in Schleswig-Holstein sind in
Zusammenhang der Entwicklung eines Qualitätsmonitoring
diesen Weg gegangen.
Die teilweise ausufernde Beschreibung der Prozess-
und Strukturqualitäten im Rahmen von Qualitätsmanagement
und Steuerung ist nicht nur fachlich
begründet. Oftmals sollte damit die fehlende Dokumentation
von Ergebnissen und Wirkungen kompensiert
werden. Insofern dürften sich hier einige Potenziale
zur Entschlackung von Überprüfungskategorien
finden.
●● Probierphase bei der Quantifizierung
der Ziele einplanen
Es sollte ein realistisches, aber herausforderndes Ziel
zur Ergebnisqualität von Anbietern erzieherischer
Hilfen vereinbart werden.
Da keine Erfahrungswerte über Zielerreichungsgrade
vorliegen, weiß man oftmals nicht, welche Ergebnisqualität
realistischerweise erreichbar sein kann.
Daher wird empfohlen, damit offensiv umzugehen
und erste Testjahre zur „Annäherung“ einzuplanen.
Konkret bedeutet das beispielsweise, bei Bonus-
Regelungen den Prozentsatz der Erfolgsprämie langsam
aufzustocken, um die finanzielle Bedeutung bei
fehlender Wirkungserzielung gering zu halten. Zudem
sollte das Controlling in den ersten Jahren nach
Einführung der Erfolgsmessung darauf abzielen, die
Zieldefinition daraufhin zu prüfen, ob es sich um ein
realistisch und dabei gleichzeitig herausforderndes
Ziel handelt.
In aller Kürze:
Bewährten Begriff der Ergebnisqualität wählen!
Skepsis zum Thema der Erfolgsmessung kommt
bei der Operationalisierung von Ergebniskennziffern.
Dies bei der Prozessplanung berücksichtigen!
Den Mehraufwand an Dokumentation für den Bereich
der Ergebnisqualität durch eine Reduzierung im
Bereich der Prozess- und Strukturqualität kompensieren!
Annäherungsphase an realistische Zielsetzungen
bei der Ergebnisqualität festlegen!
5.4 Wie entfalten Vereinbarungen
Handlungsrelevanz?
Ausgangspunkt des Bundesmodellprogramms ist die
Analyse, dass die Einführung der Leistungs- und Entgeltvereinbarungen
zwar formal aber nicht de facto
die Abkehr vom Prinzip der Kostendeckung hin zu
prospektiven Entgelten bedeutet hat.
Bisher ist die Handlungsrelevanz der Qualitätsentwicklungsvereinbarungen
noch weniger gegeben, beispielsweise
weil sie nur die gesetzlichen Regelungen
des SGB VIII enthalten.
Die zentrale Frage ist:
Wie kann man es erreichen, dass die Qualitätsentwicklungsvereinbarungen
als Instrument tatsächlich
genutzt werden und handlungsrelevant für die Gesamtsteuerung
werden?
●● Verbindlichkeit der Ergebnisziele aus den Qualitätsentwicklungsvereinbarungen
erhöhen.
Wichtig ist, dass die Verbindlichkeit der Ergebnisqualität
als zentraler Bestandteil der Qualitätsentwick-
44 |Wirkungsorientierte Jugendhilfe Band 07

lungsvereinbarungen und der wirkungsorientierten
Anreizelemente für die freien aber auch für die öffentlichen
Träger erhöht wird.
Ergebnisziele, die in den Qualitätsentwicklungsvereinbarungen
benannt sind, werden verbindlicher,
wenn sie in den Leistungsvereinbarungen explizit aufgeführt
sind, und nicht nur auf sie verwiesen wird.
QualitätsV
Konsistenz der Vereinbarungen
LeistungsV
EntgeltV
QualitätsV
Standardisierung des Berichtswesens
Ergebnisqualität
Nachhaltigkeit: „In 75 %
der Fälle sollen im Laufe
eines Jahres keine
Nachfolgehilfen notwendig
werden.
Bericht zu QualitätsV
Beschreibungskategorie
im Bericht:
In wie viel Prozent der
Fälle ist es gelungen,
dass im Laufe eines
Jahres keine
Nachfolgehilfen
notwendig werden?
Entspricht das der
Zielmarge? Wie hoch ist
die Abweichung?
Ergebnisziel
„Nachhaltigkeit 80 %“
Ergebnisziel
„Nachhaltigkeit 80 %“
= Weniger Möglichkeiten zum Freitext. Vorteile sind
stringente Zielorientierung sowie effizientere Auswertung der
Berichte
= Aufhebung der Trennung „soft facts“ und „hard facts“
Hierdurch kann eine Trennung in die „hard-facts“ der
Leistungs- und Entgeltvereinbarung und der weniger
relevanten „soft-facts“ vermieden werden.
Juristisch macht das keinen Unterschied, Erfahrungen
zeigen aber, dass die Inhalte der Qualitätsentwicklungsvereinbarungen
den Akteuren kaum
bekannt sind, was dazu führt, dass Ergebnisqualität
als Beurteilungsgröße für sie nicht handlungsrelevant
werden kann.
Darüber hinaus ist es hilfreich, ein standardisiertes
Berichtswesen einzuführen, im Rahmen dessen
die Möglichkeit zur Beschreibung im Freitext eingeschränkt
sind und v.a. auf die Beschreibungskategorien
Bezug genommen werden muss, die direkt
der Qualitätsentwicklungsvereinbarung entnommen
sind.
Das erleichtert dem Jugendamt die Auswertung,
es diszipliniert aber auch bei der Beschreibung insbesondere
der Ergebnisqualität und erhöht die Wichtigkeit
der QE-Vereinbarung.
Interessant ist es, wenn die Qualitätsentwicklungsvereinbarungen
über die Beschreibung der Ergebnisqualität
hinaus auch dafür genutzt werden, Kommunikationsstrukturen
zwischen öffentlichem und freiem
Träger verstärkt zu systematisieren.
Insbesondere dient dies auch dazu, zu verdeutlichen,
dass Qualitätsentwicklung nicht nur eine Bringschuld
der freien Träger ist, sondern dass es sich um einen kooperativen
Prozess zwischen freien und öffentlichen
Trägern handelt.
Handlungsrelevanz von Qualitätsentwicklungsvereinbarungen
stärken
Festlegung zu
Routinen bei
Abweichungen von
den Ergebniszielen.
Ursachenforschung für
Optimierung
Standardisierter Bericht
über Erreichung der
Ergebnisqualität.
Ergebnisqualität
quantifiziert
definieren
(Neu)-Definition der
Ziele
Controlling
Ergebnisqualität
im vergangenen
Beauftragungszeitraum?
Auswahl der
Leistungserbringer
Ergebnisziele in
den Qualitätsund
Leistungsvereinbarungen
Kohlmeyer – Ausgestaltung wirkungsorientierter Anreizsysteme | 45

Die Handlungsrelevanz von Qualitätsentwicklungsvereinbarungen
kann dann verstärkt werden,
wenn an zentralen Stellschrauben des gesamten Steuerungsprozesses
auf die Zieldefinition im Hinblick auf
die Ergebnisqualität Bezug genommen wird.
Ein Anreizsystem kann nur dann Wirkung entfalten,
wenn es seine Entsprechung im Steuerungskreislauf
des öffentlichen Trägers findet.
An o. g. Stellschrauben (s. Abb.) eines Steuerungskreislaufes
sollte die Ergebnisqualität aus den Qualitätsentwicklungsvereinbarungen
eine Rolle spielen:
5.5 Schaffen einer produktiven Lernkultur
in der sozialen Infrastruktur
Ergebnisorientierte Anreize entfalten in erster Linie
dann Wirkung, wenn sie auf eine positiv verstandene
Fehlerkultur ausgerichtet sind.
Fehler sollten in erster Linie eine Ursachenanalyse und
Optimierungsprozesse auslösen.
Produktive Fehler- und Lernkultur
Ergebnisqualität messen
Transparenz über Ergebnisqualität
Gemeinsame Bewertung der Ergebnisse
durch öffentlichen und freien Träger
Ursachenanalyse
Optimierungsansätze entwickeln
Best-Practice identifizieren, ggf. Veröffentlichung
Erfahrungsaustausch und Know how Transfer
Zwei Dimensionen werden hier deutlich.
Zum einen der Austausch zwischen öffentlichem
und einzelnem Anbieter. Hier geht es im Übrigen
nicht nur um Optimierungsbedarfe des freien sondern
auch des öffentlichen Trägers. Hilfeplanung und die
Durchführung von Hilfen zur Erziehung sind eng aufeinander
bezogen.
Hier greifen konsequent durchgeführte Dialogroutinen
bei Zielabweichungen.
Zum anderen wird darüber hinausgehend auch
empfohlen, einen Erfahrungsaustausch, Know-how-
Transfer und die gemeinsame Qualitätsentwicklung
aller Anbieter untereinander zu fördern, ggf. zu entwickeln.
Fördern Sie die Leistungsträger und Innovatoren
unter ihren Anbietern, damit auch die übrigen
Anbieter vom Know-how profitieren.
5.6 Bereits vorhandene Möglichkeiten
und Strukturen nutzen!
Jugendämter verfügen bereits heute über Ansätze und
Andockpunkte für ergebnisorientierte Steuerung im
Bereich der Hilfen zur Erziehung.
Die einfachste und effektivste Variante eines Anreizsystems
ist es, Anbieter mit guten Ergebnisqualitäten
künftig zu beauftragen. Die Jugendämter verfügen in
der Regel bereits über Ansätze in dieser Richtung, einzelne
Fachkräfte entscheiden nach ihrem Erfahrungswissen.
Zu empfehlen ist, das im Jugendamt bereits an
unterschiedlichen Stellen vorhandene Wissen zusammenzuführen
und zu systematisieren. Ideal wäre eine
Datenbank mit Informationen über Anbieter, die sich
nicht nur auf Preis, Auslastung und Leistungsportfolio,
sondern auch auf Kenntnisse zu Ergebnisqualität
beziehen.
Häufig fehlt hier die Bereitschaft in den Jugendämtern,
bewertende Kriterien festzulegen. Daher kann
es sinnvoll sein, zunächst im Hinblick auf ihre Ergebnisqualität
sehr negativ aufgefallene Träger aus dem
Kreis der Anbieter rauszufiltern. Das ist natürlich nur
interessant für Städte, die über einen großen wenig
überschaubaren Kreis an Anbietern verfügen.
Aus eigenen Fehlern lernen!
Aus positiven Ansätzen der anderen lernen!
46 |Wirkungsorientierte Jugendhilfe Band 07

6 Strategisch im Blick behalten:
Infrastrukturelle Voraus-
setzungen, damit Anbieter
auf die Anreize auch
reagieren können
Gegenstand dieser Empfehlungen sind wirkungsorientierte
Anreizsysteme in Vereinbarungen nach §§
77 und 78 SGB VIII. Es ist hilfreich, die Steuerungsdynamiken
dieses Instrumentes zu prüfen, um die konkrete
Ausgestaltung vor Ort sinnvoll entsprechend
der Bedürfnisse auszutarieren.
Entscheidend für die Wirksamkeit des Gesamtsystems
ist aber, dass die Kommune über die Detailsteuerung
hinaus geht und ihr strategisches Gesamtinteresse
im Hinblick auf die soziale Infrastruktur im
Blick hat.
renzlosen Anbieter wenig Anreiz für Veränderungen
und Qualitätsverbesserungen sein. Wenn seine Ergebnisqualität
schlecht ist, können sich Bonus/Malus-
Regelungen sogar negativ auf die Entwicklung des
Gesamtsystems auswirken. Die schlechtere finanzielle
Ausstattung wäre ggf. sogar existenzgefährdend für
den Anbieter.
Die Kommune ist jedoch an der Entwicklung und
Veränderung ihrer Anbieter vor Ort interessiert, nicht
an einer Zerschlagung von Strukturen. Daher infrastrukturellen
Bedingungen vor Ort im Blick zu behalten,
wenn es um die Etablierung wirkungsorientierter
Anreizsysteme geht.
Die zentrale Frage ist hier: Was kann ein öffentlicher
Träger tun, um eine produktive soziale Infrastruktur
zu unterstützen, zu pflegen oder zu entwickeln?
Ausreichend Anbieter
Kommunikationskultur
Wettbewerbssituation
Anbieterstruktur
Soziale
Infrastruktur
Qualitätswettbewerb
Produktive
soziale
Infrastruktur
Alle Steuerungsinstrumente – ob aus dem Bereich
Controlling, der Leistungsvereinbarung, der Planung
etc. – können ins Leere laufen bzw. negative Dynamiken
entwickeln, wenn die soziale Infrastruktur keine
Voraussetzungen dafür bietet.
Eine solche Dysfunktionalität kann beispielsweise
dadurch entstehen, dass nur ein Anbieter vor Ort zur
Auswahl steht, ein closed-shop von Anbietern innovative
Entwicklungen verhindert oder der Qualitätswettbewerb
einem reinen Preisbewerb gewichen ist.
Eine ergebnisorientierte Auswahl auf der Basis
erhobener Ergebnisqualitäten wird für einen konkur-
Anpassungsfähigkeit
freier Träger
Kein closed-shop
Fehlertoleranz und
Innovationsförderung
Ergebnisqualität
Fehlerkultur
Dabei ist nicht die Rolle der freien Träger zu vernachlässigen.
Um die Ergebnisqualität und die Bedarfsgerechtigkeit
der Angebote zu fördern, müssen die Anbieter
in der Lage sein, strategische Optionen für ihre
Positionierung am Markt zu entwickeln.
Diese kann in einer Spezialisierung oder auch
einer Generalisierung des Angebotsportfolios liegen,
in der Entwicklung von sog. Nischenangeboten sowie
auch in der Erschließung weiterer Kommunen aus der
Region als Auftraggeber.
Grundvoraussetzung für die Aufgabenwahrnehmung
öffentlicher und freier Träger ist eine positive,
offene und transparente Kommunikationskultur.
Kohlmeyer – Ausgestaltung wirkungsorientierter Anreizsysteme | 47

Miriam Kohlmeyer, Jahrgang 1975, Beraterin, Diplom-Politologin, Analyse administrativer und politischer
Kommunikationsprozesse, seit 2004 bei con_sens, Schwerpunkte sind Jugendhilfe und Arbeitsmarktpolitik.
48 |Wirkungsorientierte Jugendhilfe Band 07

WOJH Schriften 4 Titel.indd 1-2
WOJH Schriften 5 Titel id5.indd 1-2
WOJH Schriften 6 Titel_alternativ_2.indd 1-3
30.05.2007 12:34:12 Uhr
04.10.2007 15:44:21 Uhr
17.03.2008 12:30:22 Uhr
Akteure
Lokale Partner —
Tandems
Regiestelle
Lokale Partner
Die lokalen Partner an den
Mo dell standorten (Tandems,
bestehend jeweils aus einem
öffentlichen Jugendhilfeträger
als Leistungsträger sowie
Trägern von Einrichtungen
als Leistungsanbieter) erhalten
eine qualifizierte Beratung
und Moderation ihres
Aus handlungsprozesses.
Die praktische Umsetzung
der Ver ein barungen wird
im Hin blick auf die damit
verbundenen Ef fekte und auf
die Einhaltung der vereinbarten
Ziele und Wirkungen
evaluiert.
Regiestelle
Regiestelle zur Koordination
des Modellprogramms ist das
Institut für soziale Arbeit mit
Sitz in Münster. Sie übernimmt
alle mit der Organisa tion und
Durchführung des Modellprogramms
verbundenen Aufgaben,
unter anderem:
Programmplanung und
Programmsteuerung
● Sicherstellung des vorgegebenen
und verabredeten
Pro grammverlaufs, der
Zielerreichung und der
Programmkompatibilität
der Aktivitäten der lokalen
Akteure und der Berater/
innen.
Programmrepräsentanz
● Herstellung der internen
und externen Repräsentanz
(Pro gramm dach, Programmidentität
und Programmidentifizierung).
Servicefunktionen
● Konzeption und Organisation
von Veranstaltungen
(Workshops und Fachtagungen),
● Information von bundeszentralen
Organisationen,
lokalen Trägern und Interessengruppen,
Beratungsinstitutionen
Evaluation
● Organisation des Transfers
von (Zwischen-)Ergebnissen
des Modellprogramms
durch Veranstaltungen
(Workshops), ein Internetforum
und periodische
Newsletter,
● Kooperation, Abstimmung
und Zusammenarbeit mit
der Evaluation und dem
Beirat.
Programm durchführung
● Laufende Abstimmung
mit dem Bundesministerium
für Familie, Senioren,
Frauen und Jugend,
● Programmauswertung und
Dokumentation,
● laufende Berichterstattung
über den Programmverlauf,
Abstimmung und Kooperation
mit der Evaluation und
dem Beirat des Modellprogramms.
Aufbau und Pflege
des Netzwerkes
● Aufbereitung der Aktivitäten
der lokalen Projekte,
● regelmäßige Information
über Entwicklungen auf
der lokalen wie auf der
Programmebene,
● Organisation von Veranstaltungen
zu zentralen
Themen und Entwicklungsaufgaben
des Modellprogramms.
ISA Planung und Entwicklung
GmbH
Studtstraße 20, 48149 Münster
Fon 02‐51 925‐36-0 od.
270‐59‐47, Fax 02‐51 925‐36-80
Ansprechpartner:
Dr. Erwin Jordan (Leitung)
Dr. Dirk Nüsken, wiss.
Mitarbeiter (Koordination)
dirk.nuesken@isa-muenster.de
Stefan Eberitzsch, wiss.
Mitarbeiter, stefan.eberitzsch@
isa-muenster.de
Désirée Frese, wiss. Mitarbeiterin
(Sachbearbeitung)
desiree.frese@isa-muenster.de
Evaluation
Für die Aufgabe der
Pro gramm evaluation wurde
die Universität Bielefeld
ausgewählt und be auftragt.
Die Evaluation begleitet
das Bun desmodellprogramm
über die gesamte Laufzeit
wissenschaftlich. Die unterschriebenen
Vereinbarungen,
ihre praktische Umsetzung
sowie die Auswirkungen in
der Praxis sollen wissenschaftlich
überprüft werden. Dabei
hat die Evaluation die Aufgabe,
insbesondere darüber
Aufschluss zu geben, ob und
in welchem Aus maß die intendierten
Wirkungen der Hilfen
erreicht wurden.
Wirkungsorientierte
Jugendhilfe Band 04
Eine Schriftenreihe des ISA
zur Qualifizierung der Hilfen
Die Evaluation soll insbesondere
Aufschluss geben über
zur Erziehung
● Verlauf und Dauer des
Hilfeprozesses,
● Ergebnisse und Wirkungen
nach §§ 78a ff SGB VIII“.
des Hilfeprozesses bei den
Hilfeempfänger/innen,
● Veränderung der Rolle und
Gefördert vom
der Beteiligung der Hilfeempfänger/innen,
● die Entwicklung der Fallkosten,
● die Strukturen und die
Herausgeber:
ISA Planung und Entwicklung GmbH, Studtstraße 20, 48149 Münster,
Fon 02-51 925-36-0, Fax 02-51 925-36-80, www.isa-muenster.de, info@isa-muenster.de
Ar beits prozesse in der
Einrichtung,
● das Zusammenwirken von
Jugendamt, Einrichtung
und Hilfeempfänger/innen
bei der Hilfeplanung und
-steuerung,
zur Erziehung
● die Praktikabilität und die
Effekte ergebnisorientierter
Finanzierungsbestandteile,
nach §§ 78a ff SGB VIII“.
● die Entwicklung der Angebotsstrukturen
und die
Inanspruchnahme und die
Gefördert vom
Ausgestaltung der Hilfen.
Die vorliegende Schriftenreihe erscheint begleitend
zum Modellprogramm des Bundesministeriums für
Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ)
zur „Qualifizierung der Hilfen zur Erziehung durch
wirkungsorientierte Ausgestaltung der Leistungs-,
Entgelt- und Qualitätsentwicklungsvereinbarungen
Die systematische und unabhängige
Evaluation soll die
Mög lichkeit Herausgeber: eröffnen, einzelne
ISA Planung und Entwicklung GmbH, Studtstraße 20, 48149 Münster,
Fon 02-51 925-36-0, Fax 02-51 925-36-80, www.isa-muenster.de, info@isa-muenster.de
Kon zeptelemente aus ver schiedenen
Modellstandorten als
besonders wirksam zu identifizieren
und für den spä teren
Transfer über die Teilnehmer
des Modellprogramms hinaus
nutzbar zu machen. zur Erziehung
Wirkungsorientierte
Jugendhilfe Band 06
Eine Schriftenreihe des ISA
zur Qualifizierung der Hilfen
Die Ergebnisse der umfassenden
Wirkungsanalyse
nach §§ 78a ff SGB VIII“.
dokumentieren zum Abschluss
der Erprobungsphase 2008
die Ef fekte der Neugestaltung
Gefördert vom
von Leitungs-, Entgelt- und
Qualitätsentwicklungsvereinbarungen
sowie Wirkungen
der er brachten erzieherischen
Herausgeber:
Hilfen. ISA Planung und Entwicklung GmbH, Studtstraße 20, 48149 Münster,
Fon 02-51 925-36-0, Fax 02-51 925-36-80,
www.isa-muenster.de, info@isa-muenster.de
© by ISA Planung und Entwicklung GmbH, Münster 2008
Wirkungsorientierte
Jugendhilfe Band 05
Eine Schriftenreihe des ISA
zur Qualifizierung der Hilfen
Die vorliegende Schriftenreihe erscheint begleitend
zum Modellprogramm des Bundesministeriums für
Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ)
zur „Qualifizierung der Hilfen zur Erziehung durch
wirkungsorientierte Ausgestaltung der Leistungs-,
Entgelt- und Qualitätsentwicklungsvereinbarungen
Die vorliegende Schriftenreihe erscheint begleitend
zum Modellprogramm des Bundesministeriums für
Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ)
zur „Qualifizierung der Hilfen zur Erziehung durch
wirkungsorientierte Ausgestaltung der Leistungs-,
Entgelt- und Qualitätsentwicklungsvereinbarungen
ISBN 978-3-8309-2008-3
Universität Bielefeld, Fakultät
für Erziehungswissenschaft/AG
8, Postf. 10‐01‐31,
33501 Bielefeld
Ansprechpartner/in:
Prof. Dr. Dres. h.c. Hans-Uwe
Otto (Leitung)
Andreas Polutta (Koordination)
Fon 05‐21 106‐33‐10,
Fax 05‐21 106‐80‐47
andreas.polutta@uni-bielefeld.de
Stefanie Albus
Heike Greschke
Birte Klingler
PD Dr. Heinz Messmer
PD Dr. Heinz-Günter Micheel
Bisher erschienen:
Band 01, 02, 03, 04 (o. Abb.):
Beiträge zur Wirkungsorientierung
von erzieherischen
Hilfen
Wirkungsorientierte Jugendhilfe Band 06 Zwischenberichte zum Modellprogramm
Wirkungsorientierte
Jugendhilfe Band 04
Metaanalyse von Fallstudien
erzieherischer Hilfen hinsichtlich
von Wirkungen und „wirkmächtigen“
Faktoren aus Nutzersicht
von Klaus Wolf
Band
04
Eine Schriftenreihe des ISA zur
Qualifizierung der Hilfen zur Erziehung
Wirkungsorientierte
Jugendhilfe Band 05
Rechtliche Grundlagen für wirkungsorientierte
Leistungs-, Entgelt- und
Qualitätsentwicklungsvereinbarungen
von Johannes Münder und Reinhard Joachim Wabnitz
Band
05
Wirkungsorientierte
Jugendhilfe Band 06
Zwischenberichte der Regiestelle und
der Evaluation zum Modellprogramm
Regie: ISA Planung und Entwicklung GmbH
Evaluation: Universität Bielefeld, Fakultät für
Erziehungswissenschaft
Band
06
Eine Schriftenreihe des ISA zur
Qualifizierung der Hilfen zur Erziehung
Eine Schriftenreihe des ISA zur
Qualifizierung der Hilfen zur Erziehung

Wirkungsorientierte
Jugendhilfe Band 07
Eine Schriftenreihe des ISA
zur Qualifizierung der Hilfen
zur Erziehung
Die vorliegende Schriftenreihe erscheint begleitend
zum Modellprogramm des Bundesministeriums für
Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ)
zur „Qualifizierung der Hilfen zur Erziehung durch
wirkungsorientierte Ausgestaltung der Leistungs-,
Entgelt- und Qualitätsentwicklungsvereinbarungen
nach §§ 78a ff SGB VIII“.
Gefördert vom
Herausgeber:
ISA Planung und Entwicklung GmbH, Studtstraße 20, 48149 Münster,
Fon 0251 92536-0, Fax 0251 92536-80,
www.isa-muenster.de, info@isa-muenster.de
© by ISA Planung und Entwicklung GmbH, Münster 2009