Geschäftsbericht 2012 - Klinik Pyramide am See

Gedanken des Delegierten
1
20 jahre spitze für sie
Geschäftsbericht 2012

Vorwort des Verwaltungsratspräsidenten
3
20 jahre kompetenz
und qualität
Ich freue mich, Ihnen das Geschäftsjahr 2012 zu präsentieren. Die vorliegende Broschüre
ist gleichzeitig ein ordentlicher Geschäftsbericht, wie Sie ihn aus den vergangenen
Jahren kennen, und eine Festschrift zum 20-jährigen Bestehen der Klinik Pyramide.
Das Jubiläum findet genau genommen zwar erst im Geschäftsjahr 2013 statt. Da die
Generalversammlung vom 17. Juni 2013 jedoch den Auftakt für verschiedene Feierlichkeiten
bildet, wurde aus dem klassischen Geschäftsbericht eine Jubiläumsausgabe, an
der nebst den internen Stellen erstmals auch Persönlichkeiten ausserhalb der Klinik
Pyramide mitgewirkt haben. Sieben bekannte und in ihrem Umfeld äusserst profilierte
und erfolgreiche Persönlichkeiten haben sich bereit erklärt, die Klinik aus ihrer Optik zu
würdigen – mit einem ganz persönlichen Statement als Patient/in, Geschäftspartner/in
oder Freund/in des Hauses. Im Namen von Geschäftsleitung und Verwaltungsrat danke
ich Hanspeter Meier, Charles Aellen, Prof. Dr. Sita Mazumder, Thomas Kern, Rico
Zandonella, Trudi Götz und Dr. Reto Dahinden für ihr Engagement und das Lob. Sie
sprechen für alle jene Menschen, die sich seit der Gründung der Klinik im Jahr 1993
vertrauensvoll in unsere Hände begeben haben, in freundschaftlicher Verbundenheit
ein Stück des Weges mit uns gegangen sind oder uns in unserem Werdegang beraten und
unterstützt haben.
Was wäre aus der Vision «Pyramide» geworden, wenn nicht zwei Männer beharrlich
daran geglaubt und für deren Erfolg hart gearbeitet hätten. Der bekannte Journalist und
Publizist, René Lüchinger, porträtiert den Gründer der Klinik, Dr. med. Cédric A.
George, sowie ihren ersten und bislang einzigen Direktor, Beat Huber, und bietet Einblicke
in 20 Jahre Pyramide.
Ich danke der Geschäftsleitung, allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie Ärztinnen
und Ärzten für ihren Glauben an die Klinik, ihren Einsatz und ihre Treue. Jede und
jeder von ihnen hat ein Stück Pyramiden-Geschichte geschrieben.
Herzlichst, Ihr
Dr. Beat Badertscher, Verwaltungsratspräsident

4 Inhalt
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20 jahre spitze für sie
Vorwort des Verwaltungsratspräsidenten
Inhalt
Porträt des Gründers
Porträt des Direktors
Persönliche Statements
geschäftsbericht 2012
Das Geschäftsjahr 2012 in Worten
Organigramm
Facts & Figures
Grafiken
Bilanz
Erfolgsrechnung
Anhang zur Jahresrechnung und Antrag
über die Verwendung des Bilanzgewinns
Revisionsbericht
Standorte

6 Gedanken des Delegierten Porträt des Gründers 7
von der praxis
zur privatklinik
Dr. med. Cédric A. George
gründete die Klinik 1993
zusammen mit anderen Ärzten.
Am Anfang war da eine Idee, eine kühne Vision:
eine Klinik im Besitze von Fachärzten, marktorientiert
und kosteneffizient, wirtschaftlich wettbewerbsfähig
und der freien Medizin verpflichtet. Eine grosse
Ambition in einem Land, in welchem der politische
Einfluss im Gesundheitswesen gross ist und die
öffentlichen Spitäler in etlichen Belangen staatliche
Protektion geniessen. Wer dem ein Konzept der
Medizin entgegensetzen will, in welchem das freie
Unternehmertum ein zentrales Element darstellt,
braucht Durchhaltewillen und einen langen Atem.
Über beides verfügt Cédric A. George, Gründer der
Klinik Pyramide am See, ganz offensichtlich, denn
er hat mit seinem Team die Geschicke der Klinik
durch manch stürmische Zeiten innert zwei Jahrzehnten
an die Spitze der privaten Medizin geführt.
Cédric A. George empfängt den Besucher in seinen
persönlichen Räumlichkeiten im obersten Stock
der Klinik Pyramide am See. Erster Eindruck: ein
Mann mit Aura, der auch mit 60 Jahren noch voller
Leidenschaft für sein Tun ist. Der zweite Eindruck
nach einer rund zweistündigen Konversation: Cédric
George ist unprätentiös und kann schallend über
sich selbst lachen. Wenn er das tut, und er tut es oft,
entblösst sich zwischen den oberen Schneidezähnen
eine kleine Zahnlücke, die wohl jeder Zahnarzt
liebend gerne geschlossen hätte. Dass sie nach sechs
Jahrzehnten Leben noch immer unangetastet geblieben
ist, lässt auf eine weitere Eigenschaft schliessen:
Dieser Arzt ist kein Freund von zahnmedizinischer
Präzision um jeden Preis und auf Teufel komm raus.
In dieser charakterlichen Melange liegt wohl die
Verortung des Cédric George, die es möglich gemacht
hat, zusammen mit Gleichgesinnten eine kühne
Vision Realität werden zu lassen, die heuer ihr
20-Jahr-Jubiläum erlebt.
Warum aber ist er Arzt geworden? Diese Frage amüsiert
Cédric George, und wieder lacht die Zahnlücke
mit. Das Amüsement des Mediziners hat seinen
Grund.
Cédric George: Ich habe diese Geschichte schon oft
erzählt, und sie kommt immer gut an; aber sie stimmt.
Schon als Fünfjähriger habe ich die Puppen meiner
Schwester aufgeschnitten. Das war wohl die kindliche
Neugier auf das, was sich darin verbarg. Jedenfalls
meinten meine Eltern: «Wenn du gross bist, wirst du
Chirurg!»
Und Sie haben dem einfach nachgelebt? Ich hatte
jedenfalls nie ein Problem mit der Schule oder mit der
Berufswahl. Weil ich Doktor werden wollte, musste
ich mich durch das Langzeitgymnasium büffeln, denn
ohne diesen Abschluss gab es kein Medizinstudium.
Arzt also war Ihr Berufswunsch, wieso aber wählten
Sie als Fachdisziplin die plastische Chirurgie? Ich
habe gerne das Äussere, bei dem man sieht, was man
macht. Das Ästhetische interessiert mich, und persönlich
bin ich eher ein manueller als ein intellektueller
Typ. Als Internist sähe ich mich jedenfalls weniger.
Bei der Frage der Spezialisierung führte aber durchaus
auch der Zufall Regie.
Zu diesen Zufällen gehörte, dass Cédric George die
Familie von Hans-Ulrich Buff kannte, damals Professor
für Chirurgie an der Universität Zürich, Direktor
der Chirurgischen Klinik B am Universitätsspital
Zürich mit Schwerpunkt Unfall- und Wiederherstellungschirurgie.
Dass Hans-Ulrich Buff zu «einem
Pionier der plastischen und Wiederherstellungschirurgie
in Festlandeuropa» aufstieg – so hiess es
im Nachruf in der «Schweizerischen Ärztezeitung» –

8 Porträt des Gründers
Porträt des Gründers 9
kam nicht von ungefähr. Buff hatte nach dem Zweiten
Weltkrieg Kontakt zu englischen Chirurgen, die
aufgrund der Kriegsversehrten dieses damals noch
junge chirurgische Spezialgebiet weiterentwickelten.
Nach dieser Erfahrung machte er die Rekonstruktion
von Gewebedefekten zum Thema seiner Habilitationsarbeit.
In dieses medizinische Umfeld kam also Cédric George,
wurde Assistent in dessen Klinik und schliesslich
Privatassistent von Hans-Ulrich Buff. Der junge Arzt
durchlief sämtliche Spezialdisziplinen, die Buff in
seiner Zürcher Klinik aufgebaut hatte: so etwa die
plastische Chirurgie, die Hand- und Gefässchirurgie,
die Verbrennungschirurgie oder die Behandlung von
Schwerverletzten.
Die heute so allgegenwärtige Schönheitschirurgie
kommt hier nicht direkt vor. Warum? Das Wort
Schönheitschirurgie behagt mir nicht besonders, denn
es geht ja um plastisch-ästhetische Chirurgie als Teil
der Wiederherstellungschirurgie. Diese kam ursprünglich
aus der Kriegschirurgie und hat sich inzwischen
als Unfallchirurgie und Traumatologie etabliert. Es
geht da um Mehrfachverletzungen infolge eines Autounfalls
beispielsweise, bei der die ästhetische Chirurgie
nur einen Teilbereich darstellt. Darum trenne ich
die Wiederherstellungs- und die ästhetische Chirurgie
auch nicht. Für diese Haltung gibt es gute Gründe.
Nämlich? Es existieren zahlreiche Synergien zwischen
beiden Gebieten. Ein guter Wiederherstellungschirurg,
der ein Verständnis für die ästhetische Chirurgie
aufweist, profitiert, wenn es um Ästhetik geht,
extrem von seinem Wissen aus der Wiederherstellungschirurgie.
Ich selber habe beispielsweise in der
ästhetischen Gesichtschirurgie Techniken entwickelt,
die eigentlich aus der Tumorchirurgie im Gesicht
stammen. Umgekehrt gilt auch: Wer aus der ästhetischen
Chirurgie kommt, kann diese Erfahrungen
beispielsweise in der Brustkrebschirurgie einsetzen.
Deshalb ist seriöse ästhetische Chirurgie der Wiederherstellungschirurgie
absolut gleichwertig.
Warum ist das im öffentlichen Bewusstsein keineswegs
so? Dort hat die Schönheitschirurgie eher das
Image eines leicht ruchbaren Gewerbes. Das hat
möglicherweise mit dem calvinistisch-zwinglianischen
Geist in unseren Breitengraden zu tun: Was Gott
geschaffen hat, darf Menschenhand nicht verändern.
In Spitälern mit kirchlichem Träger war ästhetische
Chirurgie denn auch lange Zeit verboten. In katholischen
Ländern dagegen ist der Umgang mit der
Schönheitschirurgie wesentlich entspannter. Hinzu
kommt natürlich: Es gab und gibt immer Auswüchse
von schwarzen Schafen in der Schönheitschirurgie,
die dann von den Medien mitunter genüsslich ausgebreitet
werden. Dadurch entsteht ein Bild, das mit der
Realität in der ästhetischen Chirurgie wenig gemein
hat. Schlechte Lifting-Resultate, die es auch gibt, tun
dann ein Übriges.
Was macht denn einen guten plastischen Chirurgen
aus? Er muss über eine fundierte Ausbildung verfügen
wie jeder andere Arzt auch. Er muss die Indikation
für einen Eingriff richtig stellen können und am
Schluss nur das tun, was dem Patienten wirklich
etwas bringt und auf keinen Fall schadet. Es geht also
nicht darum, diesem einfach etwas zu verkaufen. In
vielen Fällen kann das heissen, nicht zu tun, was der
Patient vielleicht wünscht. Ein solcher Arzt ist moralisch
stabil und nicht auf das schnelle Geld aus,
sondern auf ein nachhaltiges medizinisches Ergebnis.
Sehen Sie da Defizite in der Schweiz? Anders ist es
ja kaum zu erklären, weshalb Sie als liberaler Unternehmer
auf dem Gebiet der Schönheitschirurgie
staatliche Kontrollen fordern. Aufgabe des Staates
ist es, dort zu regulieren, wo Regulierungen sinnvoll
und notwendig sind. Auf dem Gebiet der ästhetischen
Chirurgie etwa haben wir in der Schweiz eher ein
Zuwenig als ein Zuviel an Regulierung. Auf diesem
Markt herrscht eine Freiheit, die dazu führt, dass die
Qualität gefährdet ist.
Was wäre die Lösung? Die Berufsbezeichnung des
sogenannten Schönheitschirurgen müsste geschützt
werden. Eine ästhetische Behandlung dürfte nur von
einem Arzt durchgeführt werden, der dafür qualifiziert
ist – das heisst, dass er nebst einem entsprechenden
Facharzttitel für plastisch-wiederherstellende
und ästhetische Chirurgie auch eine gewisse Anzahl
an spezifischen Behandlungen durchführen muss, um
dadurch seine Praxiserfahrung nachzuweisen.
Das ist heute nicht der Fall? Jeder, der ein Medizinstudium
absolviert hat und eine Praxis eröffnet, kann
sich irgendwo ein bisschen Erfahrung aneignen,
ein zweifelhaftes Diplom organisieren und sich dann
Schönheitschirurg nennen, obwohl er die Kriterien
der FMH für den Facharzttitel mitnichten erfüllt. Was
aber auch nicht heissen muss, dass jeder Arzt, der
den Titel des Facharztes trägt, per se gut sein muss.
Die medizinische Qualität ist für Cédric George der
siamesische Zwilling zur Kosteneffizienz, und beides
zusammen wurde zum Kompass für seine berufliche
Entwicklung. Im Jahre 1987 eröffnete er eine Praxis
für plastische, wiederherstellende und ästhetische
Chirurgie, zunächst in Ermangelung geeigneter eigener
Räumlichkeiten in der Klinik im Park, später als
eigene kleine Tagesklinik an der Zürcher Rämistrasse.
Zwei Operationssäle mit je zwei Patientenzimmern,
vier Betten mit dem Potenzial für vier Operationen
am Tag. Tagsüber wurde operiert, abends
war der Patient wieder zu Hause, die Tagesklinik
blitzblank aufgeräumt, und am nächsten Tag ging es
wieder von vorne los.
Und diese Anfänge als Selbständiger wurden zur
Blaupause für alles Kommende: Zuerst baute er sich
die kleine Tagesklinik mit bestmöglicher Infrastruktur
an zentraler Lage. Er führte sie effizient, marktorientiert,
wirtschaftlich wettbewerbsfähig und bot
sein Angebot zunächst ausschliesslich Selbstzahlern
in der plastischen Chirurgie an. Dann fragte sich
Cédric George, ob dieses Geschäftsmodell nicht auch
für Privat- oder Halbprivatversicherte interessant
sein könnte, klapperte die Krankenkassen ab, unterzeichnete
Verträge mit diesen, gründete eine Aktiengesellschaft,
holte einen Krankenkassen- sowie einen
Suva-Direktor, einen Banker und einen Anwalt in

10 Porträt des Gründers
Porträt des Gründers 11
den Verwaltungsrat und begann, als Selbständiger
ambulant privat zu operieren – zunächst als einziger
Chirurg, später stiegen auch andere Fachärzte ein:
ein Kieferchirurg, ein Handchirurg, ein Gefäss- und
Herzchirurg, ein Gelenkchirurg, Augenärzte und
Anästhesisten.
Was war Ihre Motivation, Unternehmer zu werden?
Ohne unternehmerisches Risiko kann man keine
freie Medizin betreiben. Das ist mein Credo. Sie
müssen unternehmerisches Risiko tragen, sonst sind
Sie abhängig von staatlichen Beamten oder von den
Banken – beide können nicht beurteilen, was für
meine Patienten gut ist. Das weiss nur der behandelnde
Arzt am besten.
Und? Wie fühlte sich die unternehmerische Freiheit
an? Zunächst gut. Zumindest so lange, bis uns die
Krankenkassen die Verträge wieder gekündigt haben.
Wieso denn das? Es gab Druck von der Zürcherischen
Ärztegesellschaft. Bei der Paritätischen Ärztekommission
wurde eine Klage eingereicht. Wir kratzten
da einfach an einem Tabu, weil einer kam, der
begann, Privatpatienten ambulant zu operieren, und
damit in einem kleinen Bereich in Konkurrenz trat zu
den Platzhirschen im etablierten Gesundheitssystem.
Und dann? Ich habe mir gesagt: Wenn das so ist,
muss ich halt eine ganze Klinik bauen – die Pyramide.
Für das, was wir, eine Handvoll Chirurgen, dort
vorhatten, haben wir den Begriff «kurzstationär»
geprägt. Keine ambulanten Operationen also, sondern
stationäre, die auch als solche abgerechnet werden.
Was ist daran so revolutionär? Revolutionär ist
vielleicht ein grosses Wort. Wir haben einfach gesagt:
Wir behalten die Patienten so kurz wie möglich und
so lange wie nötig. Ein Beispiel: Blieben Patienten
seinerzeit, bei der Eröffnung der Pyramide, nach
einer Krampfadernoperation in der Regel über eine
Woche im öffentlichen Spital, waren dies bei uns
lediglich 36 Stunden.
Und das rechnet sich finanziell? Oder schiesst sich
da der unerfahrene Unternehmer einfach in das
eigene Bein? Der mit Abstand grösste Aufwand beim
Klinikaufenthalt entsteht am Tag der Operation, und
zwar unabhängig davon, wie lange der Patient dann
noch im Hause bleibt. Mit anfänglich 5 Operationssälen
und nur 25 Betten hatten wir im Gegenteil ein
unternehmerisches Eigeninteresse, die Patienten nicht
länger als medizinisch nötig in der Pyramide zu
behalten. Mit einer so grossen Operationskapazität
und limitierten Betten sind wir bis heute gezwungen,
effizient zu arbeiten.
Das heisst? Effizienz heisst, den Patienten so gut zu
operieren und zu betreuen, dass er innert vernünftiger
Zeit wieder in der Lage ist, nach Hause zu gehen.
Effizienz heisst auch, die Administration, die Logistik,
das gesamte Patienten-Handling so im Griff
zu haben, dass die vielen Ein- und Austritte nicht nur
bewältigt werden können, sondern dass dabei auch
keine Fehler passieren und erst noch alle Patienten
zufrieden sind. Das Geld aber verdienen wir durch
die Operationen, nicht durch den Aufenthalt.
Und nur auf dieser Basis konnten Sie Ihren Traum
verwirklichen: eine Klinik im Besitze von Fachärzten?
So ist es. Schon als junger plastischer Chirurg
hatte ich schnell gelernt, mich nach den Bedürfnissen
meiner Patienten zu orientieren. Ich realisierte,
dass Kundenorientierung, Qualität und Effizienz nur
in einem liberalen System möglich sind, und fand
gleichgesinnte Kollegen aus anderen Fachgebieten.
Eine Klinik unter Kontrolle der Ärzte bedeutet grösstmögliche
Freiheit in der Medizin zum Wohle der
Patienten. Und es bedeutet auch die grösstmögliche
persönliche Freiheit für den Arzt.
Diese nutzt dieser unabhängige Geist auch immer
wieder dazu, in der «Handelszeitung», der «NZZ am
Sonntag» oder der «Weltwoche» seine Stimme zu
gesundheitspolitischen Themen zu erheben. Er tut es,
wie es seine Art ist: unprätentiös, mit dem rhetorischen
Skalpell und frei von der Leber weg. Die
gesammelten Werke zum Thema lassen sich in vier
Kernaussagen zusammenfassen: 1. Nur eine klare
Trennung von privater, halbprivater und allgemeiner
Versicherung ist gerecht und sorgt für Transparenz
und Qualität im Gesundheitswesen. 2. Seit Jahren
werden die Prämien aus politischen Gründen tief
gehalten, die Reserven der Versicherer angezapft und
mit dem lukrativen Segment der Privatversicherten
quersubventioniert. 3. Bei Spitalbehandlungen in
der Grundversicherungsklasse werden über 50 Prozent
der Kosten nicht von der Kasse, sondern vom Staat
übernommen. Im Privatbereich sind diese Kosten
durch die Zusatzversicherung gedeckt – sofern sich
der Patient in einem Privatspital behandeln lässt. Tut
er dies in einer öffentlichen Klinik, löst das automatisch
einen staatlichen Sockelbeitrag an das Spital aus.
Der Steuerzahler finanziert also den Privatversicherten,
der sich in einem öffentlichen Spital behandeln
lässt. 4. Wer als Spital staatliche Sockelbeiträge in
Anspruch nehmen will, musste durch die Einführung
einer neuen Spitalplanung im Jahr 2012 für einen
sogenannten Listenplatz kandidieren. Zumindest im
Spitalsektor kann man von einer Verstaatlichung des
Gesundheitswesens sprechen.
Welche Konsequenzen zieht einer wie Cédric George,
der für die Freiheit der Medizin und die Entscheidungsfreiheit
des Arztes eintritt, aus solch einem
Befund? Wir haben bewusst auf einen Listenplatz verzichtet
und konzentrieren uns noch stärker auf unsere
Nischenposition als Privatklinik im Top-Segment.
Der Verzicht auf staatliche Subventionen und der
Austritt aus dem staatlich regulierten System garantieren
uns auch grösstmögliche unternehmerische Freiheit
und Unabhängigkeit.
Sie sind jetzt 60, Ihre Klinik 20 Jahre alt. Lässt sich
diese privatwirtschaftliche Idee eines Spitals im
Besitze von Ärzten in eine nächste Generation überführen?
Aus meiner Sicht das Idealste wäre, wenn
sich die Belegärzte nicht wie bis anhin in Einzelbelegarztpraxen,
sondern in Facharztaktiengesellschaften
organisieren würden. Die erfahrenen Teilhaber dieser
Aktiengesellschaften ermöglichen so jüngeren Kollegen,
ohne finanzielle Risiken einzusteigen und
Erfahrungen zu sammeln. Wenn sie sich bewähren,
rutschen sie nach und können selber Teilhaber werden.
Eine Weiterführung dieser Idee wäre, dass sich Facharztgesellschaften
und Klinik gegenseitig beteiligen.
Zur Freiheit des Unternehmers gehört für Cédric
George, wie es scheint, nicht nur die Freiheit, loslassen
zu können, sondern auch die Pflicht, sein Lebenswerk
bewahren zu können. «In meiner Abteilung der
plastischen Chirurgie versuche ich das bereits umzusetzen»,
sagt er. Während er über seine Pläne spricht,
lacht Cédric A. George über das ganze Gesicht – fast
so, als hätte er diebische Freude daran, dass seine
Pyramide am See dadurch unsterblich werden könnte.
Als kleiner Gegenentwurf zur staatlichen helvetischen
Planwirtschaft in Gesundheitswesen.
Das Interview führte René Lüchinger*

12 Porträt des Direktors
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medizin und
first-class-hotellerie
Beat Huber führt
die Klinikgeschäfte
seit der Gründung.
Die Aussicht ist prächtig, je höher man in der Klinik
Pyramide am See steigt: der Zürichsee zum Greifen
nah, die Bergkulisse in Sichtweite. Die Empfangsdame
in brauner Uniform aus Peru ist zuvorkommend,
wie es sich für ein Vier-Sterne-Haus gehört.
Im Entree dominiert Limonenfarbe, an den Wänden
hängt abstrakte Kunst, irgendwo plätschert Wasser –
eine Hotellobby, die Freundlichkeit ausstrahlt. Kulinarisch
wird dem Gast hier Gaumenverwöhnendes
serviert, und die hauswirtschaftliche Betriebsleiterin
heisst noch Gouvernante, so wie das bereits in der
Belle-Epoque-Gründerzeit der grossen Schweizer
Luxushotellerie der Fall gewesen war. Die Zimmer
sind hell, gehoben-gemütliches Interieur wird kombiniert
mit moderner Technik in Form eines Multimedia-Terminals.
Hier führt ohne Zweifel einer Regie, der es verstanden
hat, eine Prise Tradition aus der Schweizer Hotellerie
mit zeitgemässer Gastfreundschaft zu vermählen.
Dieser Mann ist Beat Huber, Mitte Fünfzig,
schlanke Figur und einer, der sofort auf Sendung ist,
im Augenkontakt mit seinem Gegenüber. Gewohnt
also, mit seinen Gästen zu kommunizieren, so wie
es sich für einen guten Gastgeber geziemt, und wohl
auch gewohnt, die Dinge beim Namen zu nennen.
Seit zwanzig Jahren ist der gelernte Hotelier Direktor
der Klinik Pyramide am See wie auch der Klinik
Pyramide in Schwerzenbach, und die Leidenschaft
für diesen Job schwingt noch immer bei jedem seiner
Worte mit.
Herr Huber, was kann einen Hotelier an einer
Klinik faszinieren? Die Patienten hier sind auch
Gäste. Bevor ich hierhergekommen bin, war ich mein
ganzes Berufsleben lang Hotelier gewesen und bin
es bis heute. Hier bekam ich die Chance, in meinem
angestammten Beruf näher an die Medizin zu rücken.
Das ist für mich die absolut perfekte Kombination.
Wieso das? Beim Aufbau der Pyramide im Jahr 1992
haben wir in der Privatmedizin komplett neue Standards
gesetzt. Die Verbindung von hochklassiger
Medizin mit First-Class-Hotellerie existierte im Ausland
überhaupt nicht, in der Schweiz höchstens in
Ansätzen. Dabei geht es ja um weit mehr als nur um
die Addition von Hotellerie und Medizin.
Nämlich? Es ist eine Frage der Geisteshaltung, der
Einstellung eines jeden Einzelnen, der hier arbeitet,
und zwar vom Belegarzt bis zum technischen Dienst.
Von Anbeginn an war die Herausforderung, die
Hotelierhaltung auf das gesamte gesundheitsmedizinische
Personal zu übertragen.
Dass dafür ein erstklassig ausgebildeter Hotelier
vonnöten war, erscheint in dieser Optik durchaus
folgerichtig. Die Frage war nur: wo einen finden, der
eine Affinität aufwies zur Medizin und erst noch
bereit war, sich in ein Abenteuer zu stürzen, für das
es bei Lichte besehen kaum ein Vorbild gab? Einen
gab es immerhin, der in dieses Profil gepasst hätte:
Heinrich Süsstrunk, einst Hotelier in Saudi-Arabien
und damals, Mitte der 1980er-Jahre, Klinikdirektor
bei der AMI-Klinik in Zürich. Ihn ging Cédric
George noch vor der Pyramiden-Gründung an. Doch
Heinrich Süsstrunk hatte andere Pläne, kannte
aber jemanden, der seinerzeit ebenfalls im arabischen
Raum als Hotelier gearbeitet hatte: Beat Huber.
Welche Affinität hatten Sie zur Medizin? Mein
Vater war Arzt gewesen, und er hätte es gerne gesehen,
wenn auch der Sohn Medizin studiert hätte. Aber
bereits im Gymnasium hatte mich die Hotellerie mehr

14
Porträt des Direktors
Porträt des Direktors
15
fasziniert als die Medizin. Ich hatte mir damals gesagt:
lieber Gäste als Patienten.
Den Gast im Auge und die Gastfreundschaft im
Herzen, diesen Berufsweg beschritt also der Sohn,
machte seine Praktika in Küche, Service und Hotelmanagement
im Savoy, Dolder Grand und im Bahnhofbuffet
Zürich, absolvierte die Hotelfachschule
Lausanne und wurde dann für ein Jahrzehnt Globetrotter
in der Hotellerie mit Stationen in Saudi-Arabien,
Ecuador oder Brasilien und immer wieder auch
Zürich. Das alles addierte sich mit der Zeit zu einem
stattlichen Erfahrungsschatz in unterschiedlichen
(Hotel-)Kulturen, und noch mehr als das: Beat Huber
war Assistent des grossen Hoteliers Caspar E. Manz
und arbeitete für Mövenpick-Gründer Ueli Prager,
zwei «Doyens der Schweizer Hotellerie», wie er konstatiert.
Seine Koffer waren Anfang der 1990er-Jahre
denn auch gepackt für einen Job bei Mövenpick in
Ägypten – und dann meldete sich bei ihm Cédric
George mit seinem Plan, eine neuartige Klinik bauen
zu wollen, die im Besitz der dort tätigen Ärzte sein
sollte, und dies alles im Ambiente der First-Class-Hotellerie.
Er wollte wissen, ob es Beat Huber interessieren
könnte, in ein solches Projekt als Klinikdirektor
einzusteigen. Der Angesprochene war fasziniert, und
nach zwei intensiven Gesprächen mit den Gründern
war für ihn klar: Da wollte er dabei sein. Es wurde
also nichts mit der beruflichen Auswanderung in das
Land der Pyramiden, aber immerhin wurde daraus
der Einstieg in eine Pyramide in Zürich.
Ist hier in der Pyramide auch eine Prise Ueli Prager
lebendig geblieben? Ganz sicher. Er war indirekt
eine prägende Figur in meiner beruflichen Laufbahn.
Ueli Prager hat immer nach einem einfachen Credo
Gastronomie und Hotellerie betrieben. Es lautete:
«Gewöhnliches aussergewöhnlich gut tun.» Dieser
Grundsatz ist auch in der Pyramide heilig.
Das klingt gut. Aber was ist darunter zu verstehen?
Es sind eben auch die kleinen Dinge, die Liebe zum
Detail, die in der Hotellerie die Gastfreundschaft
ausmachen. Das beginnt schon bei der Auswahl der
Kaffeetasse, der Bettwäsche oder der Pflegeprodukte,
die Sie in das Badezimmer stellen, und auch bei der
Art, wie Sie diese präsentieren. All das muss nicht viel
Geld kosten, aber es signalisiert eine Haltung gegenüber
dem Gast. Und dieser sieht das und spürt, dass
er willkommen ist.
Vorerst freilich waren es nicht die kleinen Dinge,
sondern die grossen Herausforderungen, die bis zu
der auf Anfang Mai 1993 geplanten Eröffnung der
Klinik Pyramide am See zu meistern waren. Bevor
Beat Huber sich Klinikdirektor nennen durfte, musste
diese erst einmal gebaut sein, und in dieser Gründungsphase
war er selbstverständlich der Projektleiter.
Es gab ein Haus aus Glas und Stahl am Ufer des
Zürichsees, das sogenannte Ferrohaus, erbaut anno
1969 vom Schweizer Architekten Justus Dahinden im
Auftrag der metallurgischen Firma Ferrolegeringar
aus Schweden, die hier ihren Geschäftssitz errichten
wollte. Daraus wurde «eine Mischung aus Maya-Pyramide
und Raumstation», wie der Zürcher «Tages
Anzeiger» einmal notierte, in jedem Fall aber eine
weltweite Premiere. Erstmals überhaupt baute der Architekt
eine Fassade aus sogenanntem Cor-Ten-Stahl,
einer besonderen Stahllegierung also, und verband
diese mit seiner «Philosophie der Schräge», wie Justus
Dahinden das nannte. Einige Stockwerke waren zu
mieten in diesem markanten Haus, und für Beat
Huber stellte sich eine simple Frage: Wie bekomme
ich in diese Pyramide eine Klinik hinein? Operationssäle
im Untergeschoss und darüber Zimmer mit
Aussicht? Innert nur sechs Monaten war dies Realität,
der Umbau beendet, und am 6. Mai 1993 eröffnete
die Klinik Pyramide am See ihre Pforten. Lag
der Name für die neue Adresse im Zürcher Gesundheitswesen
gewissermassen auf der Hand, war das
Geschäftsmodell neuartig: Als Aktionäre zeichneten
ausschliesslich Belegärzte, zu Beginn sechs an der
Zahl, und die neue Klinik positionierte sich bewusst
ausserhalb des staatlichen Gesundheitssystems als
topmedizinische Adresse für Privat- und Halbprivat-
Versicherte sowie Selbstzahler.
Sie sind kein Arzt und heute dennoch Aktionär der
Pyramide. Wie kam das? In den Statuten waren
ursprünglich nur Ärzte als Aktionäre vorgesehen. Als
ein Gründungsaktionär früh ausgestiegen war, stellte
sich die Frage, was mit diesen Aktien geschehen sollte.
Da der Klinikdirektor eigentlich der Einzige ist, der
immer hier präsent ist, haben wir dann entschieden,
dass ich diese Aktien übernehmen kann. Ich bin also
der einzige Nicht-Arzt. Die Ärzte führen ja alle noch
eine Praxis, also ein Zweitunternehmen.
War das wichtig für Sie? Das hatte zumindest einen
wichtigen Effekt: Dadurch war ich auf Augenhöhe
mit den Besitzern. Psychologisch bedeutete dies, dass
ich nicht einfach Verwaltungsdirektor bin, sondern
Unternehmer wie die Ärzte auch. Es zeigt auch, dass
für eine Klinik Pyramide am See die Medizin zwar
entscheidend ist, aber auch die Hotellerie ihren Stellenwert
hat.
Die Ärzte. Sie waren rund um den Gründer Cédric
George die Initiatoren der Klinik, sie prägen das
Image nach aussen und sind als Belegärzte wichtige
Key Accounts, die rund 70 Prozent der Patienten
in die Pyramide bringen. Mehr noch: Sie, heute 130
an der Zahl, sind Kunden der Klinik wie die Patienten
auch. Deshalb behandelt sie der Klinikdirektor
Beat Huber auch wie solche.
Was bedeutet das konkret? Ärzte sind naturgemäss
Individualisten mit spezifischen Wünschen und
Gewohnheiten. Es gelingt uns, auf diese mehrheitlich
einzugehen und individuelle Lösungen zu bieten.
Je öfter ein Arzt hier operiert, je stärker er einen
Key-Account-Charakter bekommt, desto mehr investiert
natürlich auch die Klinik in ihn. Gute Belegärzte
an sich zu binden und diese auch optimal zu
betreuen, ist für die Pyramide essenziell.
Welche persönlichen und fachlichen Kriterien müssen
diese erfüllen? Wir befolgen ein konsequentes
Akkreditierungsverfahren. Ein Belegarzt muss nebst
einer adäquaten Facharztausbildung und mehrjähriger
Praxiserfahrung auch über die richtige Dienst-

16 Porträt des Direktors
Porträt des Direktors 17
leistungseinstellung verfügen und ein Organisationstalent
besitzen. Er muss eine gut laufende Praxis betreiben,
die auch gewisse ästhetische Kriterien
erfüllt, und für seine Privatpatienten jederzeit erreichbar
sein.
Wie bitte? Obschon die Praxen der Belegärzte unabhängig
sind, werden sie als Aussenstationen der
Pyramide wahrgenommen. Deshalb müssen diese, um
es in der Sprache des Hoteliers auszudrücken, ebenfalls
Vier-Sterne-Niveau aufweisen. Wir bieten unseren
Belegärzten an, sie in diesem Aspekt zu beraten
und zu unterstützen. Wichtig ist das Bewusstsein
dafür, dass die Wertschöpfungskette, die beim Arzt
beginnt und beim Pflegepersonal oder der Rezeptionistin
aufhört, sich auf einem einzigen qualitativ
hochstehenden Niveau befindet und hält. Arzt und
Klinik sind in den Augen des Patienten ein Produkt.
Und wie akquirieren Sie die Ärzte? Teilweise bewerben
sich diese selber, teilweise gehe ich zusammen mit
meinen GL-Kolleginnen aktiv auf sie zu. Meist besuche
ich sie dann in ihrer Praxis – dies ergibt einen
wichtigen ersten Eindruck. Bewusst bin auch meistens
ich es, der als Nicht-Arzt das erste Gespräch führt,
bei dem ich herauszufinden versuche, ob der Kandidat
menschlich zu uns passt. Dann folgen weitere
Gespräche mit Ärzten, bei denen es stärker um das
Fachliche geht. Abschliessend entscheidet unser
Ärzterat, in dem die Aktionäre sowie drei Fachvertreter
sitzen.
Alles zusammengenommen: Führt dies zu besseren
Ärzten? Im Sinne der Kundenorientierung ist es
sicher so. Kein Arzt ist bei uns angestellt. Er ist freier
Unternehmer und eingebunden in eine liberale, nicht
staatliche Medizin. Dies führt zu mehr Eigenverantwortung.
Für den Patienten, unseren Kunden, bedeutet
es, dass er vom Eintritt bis zur Nachbehandlung
immer von dem gleichen Arzt betreut wird, den er
zudem für den Eingriff selber ausgewählt hat. Die
freie Arztwahl und die Verfügbarkeit des Arztes sind
denn auch die wichtigsten Argumente für einen
Menschen, sich privat oder halbprivat zu versichern.
Neben den freiberuflichen Ärzten beschäftigt die
Klinik Pyramide rund 120 Mitarbeitende, medizinisches
und technisches Personal, Rezeptionisten,
Guest-Relations-Verantwortliche, Köche, Room-
Service-Damen und weitere. Sind das nun medizinische
Hoteliers oder gastfreundliche Mediziner?
Bei diesem Thema wird der Hotelier, der die Klinik
führt, richtig deutlich. «Wir sind ein Spital, kein
Hotel. Punkt. Fertig. Schluss!», sagt er, und zum Takt
dieser Worte klatscht Beat Hubers flache Hand auf
den Tisch. Und weil das so ist, hat der Hotelier in
der Empfangslobby auch keine vier Sterne anbringen
lassen, «obwohl wir dieses Niveau erfüllen würden»,
wie er sagt. Stattdessen hat er zusammen mit anderen
Privatkliniken das Label Swiss Leading Hospitals
kreiert, aus der Hotellerie entlehnt zwar, aber die
Kliniken, die es tragen dürfen, werden nach streng
medizinischen Kriterien ausgewählt. Das Gen der
Gastfreundschaft muss das angestellte medizinische
Personal in der Pyramide dennoch in sich tragen,
und wo sich dieses nur ungenügend bemerkbar macht,
hilft der Hotelier subtil, aber konsequent nach.
Wie geht das? In staatlichen Kliniken geht die Hierarchie
über alles. Und als wir hier begannen, war
diese Hierarchiegläubigkeit ja auch ein Problem bei
der Akquisition von medizinischem Personal. Ich
brauchte aber einen anderen Spirit, wenn diese Klinik
funktionieren sollte.
Nämlich welchen? Ich suchte gut ausgebildete Fachpersonen
mit einer hohen Servicebereitschaft und
einem Verständnis für die gesamte Wertschöpfungskette.
Wir haben unseren Patienten, unseren Gast,
unseren Kunden, der immer im Zentrum steht. Der
Kunde ist König. Das gilt für jeden, der mit diesem
Menschen während des Aufenthalts in der Pyramide
irgendwann einmal zu tun hat. Der Arzt, der das
Skalpell ansetzt. Der technische Dienst, der abends
eine Glühbirne am Nachttisch ersetzt, damit der
Patient lesen kann. Der Koch, der das Menü zubereitet.
Alle sind in diesem Moment des Kundenkontakts
gleich wichtig. Das Ganze funktioniert nur, wenn
jeder Einzelne und alle zusammen ihren Job mit der
gleichen Leidenschaft ausfüllen. Wir sind ein kleines
Haus: Teamgeist und interdisziplinäres Zusammenarbeiten
sind ein Must.
Und wie haben Sie den Spirit, den Sie von der Hotellerie
her kennen, hier in der Klinik implementiert?
Am Anfang bin ich an diesem Punkt fast verzweifelt.
Alles ist eine Frage der Vorbildfunktion der Vorgesetzten
und der Schulung. Ich schaue bei Anstellungen
sehr genau, ob dieses Gen der Gastfreundschaft
vorhanden ist oder nicht. Wer es nicht hat, ist hier fehl
am Platz. Wenn es grundsätzlich vorhanden ist,
aber bislang kaum zum Erblühen kam, wird es mit
Aus- und Weiterbildungen im Bereich Kommunikation
aktiviert. Deshalb mache ich mir über jede
Neueinstellung selber ein Bild und lege wenn nötig
ein Veto ein.
Reicht das aus, um eine Klinik mit der Aura der
First-Class-Hotellerie zu umgeben? Dafür gibt es
die Guest Relations, wie es in der gehobenen Hotellerie
schon lange üblich ist. Als wir das Konzept 2003
einführten, waren wir übrigens die erste Klinik.
Was ist die Aufgabe der Guest Relations? Sie sind
eine Art frühes Sounding Board für die individuellen
Wünsche unserer Patienten. Die GR meldet sich,
wenn die Patienten noch zu Hause sind, besucht sie
während des Aufenthalts in der Klinik oder ist postoperativ
im Kontakt mit ihnen. Über die Guest
Relations erfahren wir schnell und offen von einer
Situation, die sich zum Problem ausweiten könnte.
Dieses Wissen wird dann umgehend und unbürokratisch
an die entsprechenden Stellen weitergeleitet.
Wichtig ist dabei: Die Damen im Guest Relations
Management haben keinerlei Weisungsrecht.
Das funktioniert? Am Anfang war es tatsächlich ein
Kampf um die Akzeptanz dieser Personen, nicht nur
bei den Ärzten, sondern im ganzen Haus. Wir haben
die Verantwortlichen dann kommunikativ geschult,
damit sie möglichst wertfrei und präzise das weitergeben,
was der Patient ihnen sagt. Nicht als persönliche
Kritik, sondern als Patienten-Statement. Heute ist
dieses System im Hause voll akzeptiert und etabliert.
Der Patient, der Kunde, der Gast verschmelzen so
zu einer einzigen Grösse, um den sich in der Klinik
Pyramide am See alles dreht. Und Beat Huber ist
nach zwanzig Jahren der dienstälteste Klinikdirektor
im Kanton Zürich. Nur eines würde er nie tun: sich
so nennen. Gefragt, wofür sein Herz schlägt, braucht
er nur drei Worte: «Ich bin Hotelier.»
Das Interview führte René Lüchinger*
* René Lüchinger ist Wirtschaftspublizist und ehemaliger
Chefredaktor des Nachrichtenmagazins «Facts» sowie der
«Bilanz». Im Jahr 2001 gründete er die Lüchinger Publishing,
ist heute selbständiger Unternehmer und ständiger Mitarbeiter
der Zeitschrift «Weltwoche». Lüchinger veröffentlichte zahlreiche
Sachbücher und Biografien.

18 Gedanken des Delegierten
19
« die klinik pyramide
ist ein pionier im
gesundheitswesen.
wir glauben an ihr
geschäftsmodell und
sind von dessen erfolg
und nachhaltigkeit
überzeugt.»
Hanspeter Meier
Mitglied der Direktion
Financial Institutions & Multinationals der Zürcher Kantonalbank

20 Gedanken des Delegierten Gedanken des Delegierten 21
« medizinische und
ärztliche betreuung
auf höchstem niveau
und der service
hervorragend: das ist
für mich die klinik
pyramide.»
Charles Aellen
Inhaber Charles Aellen Company

22 Gedanken des Delegierten Gedanken des Delegierten
23
« ich habe die pyramide
beruflich und privat
stets mehr als
zufriedenstellend
erlebt. die individuelle
wahrnehmung und
die hier gelebte
dienstleistungsbereitschaft
sind
einzigartig.»
Prof. Dr. oec. publ. Sita Mazumder
Unternehmerin und Wissenschaftlerin

24
Gedanken des Delegierten Gedanken des Delegierten 25
« für mich verbindet
die klinik pyramide
das beste aus medizin
und hotellerie. ich
trete als patient ein
und werde als gast
behandelt, betreut
und verwöhnt.»
Thomas E. Kern
CEO Flughafen Zürich AG

26 Gedanken des Delegierten Gedanken des Delegierten
27
« extrem professionell,
unglaublich
anpassungsfähig und
immer sehr herzlich:
so habe ich die
pyramide als berater
kennengelernt.»
Rico Zandonella
Inhaber Rico’s Kunststuben, 18 Gault-Millau-Punkte, 2 Guide-Michelin-Sterne

28 Gedanken des Delegierten
Gedanken des Delegierten 29
« jederzeit auf
höchste ansprüche
einzugehen, ist für die
klinik pyramide eine
selbstverständlichkeit.
der service ist
exzellent und die
ärztliche betreuung
outstanding.»
Trudi Götz
Inhaberin Trois Pommes

30 Gedanken des Delegierten Gedanken des Delegierten 31
« quality meets quality:
für unsere versicherten
wollen wir nur das
beste und überlassen
nichts dem zufall. auf
die klinik pyramide
können wir uns stets
verlassen.»
Dr. oec. HSG Reto Dahinden
Generaldirektor Swica Gesundheitsorganisation

32 Geschäftsbericht 2012 33
geschäftsbericht 2012

34
Geschäftsbericht 2012
35
das geschäftsjahr 2012
in worten
Das Jahr 2012 markierte zweifelsohne eine Wende
im schweizerischen Gesundheitswesen. Das erste
Jahr im Zeitalter der neuen Spitalfinanzierung hinterlässt
auch in der inzwischen 20-jährigen Geschichte
der Klinik positive Zeichen. Trotz anfänglichen
Unsicher heiten, die uns der Status als Vertragsspital
einbrachte, haben sich die Geschäfte der Klinik
ausgesprochen zufriedenstellend entwickelt. Die
angestrebten Fallzahlen konnten zwar nicht im gewünschten
Ausmass erreicht werden. Dank einer
optimierten Kostenstruktur und eines komplexeren
Eingriffsmix konnte mit einem EBITDA von 14,2%
ein gutes Betriebsergebnis erzielt werden.
Die Grundlage für das Geschäftsjahr 2012 legten
die neuen Verträge, die wir mit der Umstellung auf
SwissDRGs auch als verbleibendes Vertragsspital
neu aushandeln mussten. Bereits zu Beginn der Verhandlungen
2011 und später im Berichtsjahr zeigte
sich, dass wir dank Offenheit und Transparenz,
konstant hoher Qualität und vorteilhaftem Preis-Leistungs-Verhältnis
auf den langjährigen persönlichen
Beziehungen zu den Versicherungspartnern aufbauen
konnten. Wir differenzieren uns über Exzellenz
und echte Mehrwerte für Zusatzversicherte und
Selbstzahler, die aus der Symbiose von Top-Medizin
und erstklassiger Hotellerie entstehen. «Klein, aber
fein» war stets unser Credo. Wir haben uns strategisch
und operativ konsequent fokussiert und die
einzigartige Positionierung als exklusive Privatklinik
dem Wachstum «à tout prix» stets klar vorgezogen.
Ein weiteres Credo war immer auch die Unabhängigkeit.
Zur Trägerschaft gehören seit der Gründung
der Klinik mehrheitlich Ärzte, deren Interessen
in einer optimalen Klinikinfrastruktur und nicht in
Renditeoptimierungen liegen. Heute verbindet
uns über eine Kreuzbeteiligung zur Privatklinik
Bethanien eine Partnerschaft mit dem zweitgrössten
Klinikennetzwerk der Schweiz, der Genolier Swiss
Medical Network AG. Die gemeinsame Vertretung
unserer Positionen bringt Synergien und Vorteile,
beispielsweise in Versicherungsverhandlungen, beim
politischen Lobbying oder in der internationalen
Patientenakquisition.
Was das Fachspektrum anbelangt, so hat das Zentrum
für Plastische Chirurgie weiter an Bedeutung
gewonnen. Das Team wurde nochmals um zusätzliche
Ärzte erweitert, und der Zweitstandort in Chur
konnte Mitte 2012 neu eröffnet werden. Auch im
Bereich der Brustkrebschirurgie konnte das Angebot
dank der grossen Kompetenz bei Eigengewebs -
rekonstruktionen und der guten Zusammenarbeit
mit externen Brustzentren ausgebaut werden.
2012 waren wir bei den Zufriedenheitsmessungen
der Swiss Leading Hospitals zum elften Mal in
Folge «Best in class». Das Resultat 2012 brachte uns
das beste je erreichte Resultat in der Pflege (Nummer
eins übers ganze Jahr) und den tiefsten Unzufriedenheitswert
ein. Auf diese Leistung dürfen wir stolz
sein. Sie ist kaum mehr zu übertreffen und bedarf
gerade im Jubiläumsjahr einer besonderen Würdigung
der Professionalität unserer Führungscrews und der
täglichen Arbeit unserer Mitarbeiter an der Basis.
Es erfüllt mich mit grosser Dankbarkeit allen Beteiligten
gegenüber, dass wir in unserer Klinik über
all die Jahre hinweg über eine derart stabile, intakte
und homogene Unternehmenskultur verfügen.
Beat Huber, Direktor

36
Geschäftsbericht 2012
Geschäftsbericht 2012
37
organigramm
GV/VR
Präsident: Dr. iur. B. Badertscher
Delegierter: Dr. med. C. A. George
Ergänzung VR:
• Dr. iur. Beat Badertscher, Präsident
• Dr. med. Cédric A. George, Delegierter
• Antoine Hubert, Mitglied
• Walter Knupp, Mitglied
• Raymond Loretan, Mitglied
• Manfred Manser, Mitglied
• lic. iur. Victor Meli, Mitglied
• Dr. med. Albino Triaca, Mitglied
Direktion Administration
Beat Huber
Finanz-/Rechnungswesen
Michèle Bernet Eberschweiler
Kommunikation &
Organisationsentwicklung
Sandra Neeracher Lauper
Personalwesen & Hotellerie
Sarina Felchlin
Direktion Medizin
Dr. med. Cédric A. George
IT
Daniel Oberli
Röntgen
Infrastruktur &
Technik
Hans Girardet
Disposition
Lucia Reichmuth
Hotellerie
Patrick Sanner
OP-Trakt
Katharina Steiner
Pflegekoordination
Nathalie Müller
Generalgouvernante
Rebecca Ott
Buchhaltung
Marketing, Kommunikation
& Media Relations
Guest Relations
Pflege
Hauswirtschaft
Fakturation
Personal
Einkauf/Logistik
Qualitätsmanagement
Rezeption
Geschäftsleitung
Management-Team
Bereiche
Outsourcing
Stand 31. Dezember 2012

38 Geschäftsbericht 2012
Geschäftsbericht 2012 39
facts & figures
grafiken
2012 2011
Operationssäle: Zürich 5 * 5 *
Schwerzenbach 1 1
Betten stationär 33 33
kurzstationär 23 23
Fälle 2187 2445
Pflegetage 7345 8178
Patientenmix: Kanton Zürich 74 % 75 %
übrige Schweiz 25 % 24 %
Ausland 1 % 1 %
privat versichert 90 % 87 %
halbprivat versichert 9 % 12 %
allgemein versichert 1 % 1 %
Anzahl Mitarbeitende 127 126
Eingriffsmix: Plastische Chirurgie 36 % 33 %
Gelenk- und Sportchirurgie 22 % 23 %
Augenchirurgie 9 % 8 %
Venenchirurgie 7 % 9 %
Fusschirurgie 7 % 7 %
Handchirurgie 6 % 7 %
Hals-, Nasen-, Ohrenchirurgie 5 % 4 %
Viszerale Chirurgie 4 % 3 %
Kieferchirurgie 3 % 3 %
Diverse 1 % 2 %
Anzahl Fälle
2500
2000
1500
1000
500
0
Pflegetage
10 000
8000
6000
4000
2000
0
Versicherungsmix
• Privat
• Halbprivat
• Allgemein
1 % 1 % 1 %
12 %
Personalaufwand
(in % des Gesamterlöses)
12 % 9 %
87 % 87 % 90 %
2010 2011 2012
47 % 42,9 % 43,3 %
2010 2011 2012
* Inkl. Praxis-Operationssaal für ambulante Eingriffe des Zentrums für Plastische Chirurgie
Betriebsergebnis (EBITDA) (CHF ...000)
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Medizinischer Aufwand
(in % des Gesamterlöses)
20 % 21,4 % 18,4 %
2010 2011 2012

40 Geschäftsbericht 2012
Geschäftsbericht 2012 41
bilanz
31.12.2012 31.12.2011
AKTIVEN CHF CHF
Umlaufvermögen
Flüssige Mittel 1 947 246.10 986 328.62
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
gegenüber Dritten 4 330 738.30 4 149 380.40
gegenüber Nahestehenden 187 345.00 123 050.80
Delkredere – 428 000.00 – 405 000.00
Andere Forderungen
gegenüber Dritten 23 212.01 0.00
Vorräte 656 001.00 633 001.00
Aktive Rechnungsabgrenzungen 805 811.38 1 005 207.75
Total Umlaufvermögen 7 522 353.79 6 491 968.57
Anlagevermögen
Finanzanlagen
Wertschriften 4 500.00 4 500.00
Eigene Aktien 186 102.00 186 102.00
Darlehen Dritte 200 000.00 0.00
Beteiligung 4 210 800.00 4 210 800.00
Sachanlagen
Umbau Zürich 1 171 822.74 1 351 346.03
Umbau Schwerzenbach 559 041.00 308 505.20
Sonstiges Anlagevermögen 3 151 791.23 2 605 785.97
Immaterielle Anlagen
Goodwill 0.00 30 000.00
Übrige immaterielle Anlagen 1.00 1.00
Total Anlagevermögen 9 484 057.97 8 697 040.20
Total Aktiven 17 006 411.76 15 189 008.77
31.12.2012 31.12.2011
PASSIVEN CHF CHF
Fremdkapital
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
gegenüber Dritten 1 173 209.25 1 686 243.77
gegenüber Nahestehenden 203 407.08 218 343.53
Vorauszahlungen, Depots Patienten 243 783.35 234 445.00
Andere kurzfristige Verbindlichkeiten
gegenüber Dritten 190 049.66 180 371.33
Passive Rechnungsabgrenzungen
und kurzfristige Rückstellungen 763 984.00 541 619.10
Total kurzfristiges Fremdkapital 2 574 433.34 2 861 022.73
Langfristige Verbindlichkeiten
Darlehen 540 000.00 540 000.00
Langfristige Rückstellungen 4 480 000.00 2 900 000.00
Total langfristiges Fremdkapital 5 020 000.00 3 440 000.00
Total Fremdkapital 7 594 433.34 6 301 022.73
Eigenkapital
Aktienkapital 4 200 000.00 4 200 000.00
Gesetzliche Reserven 246 000.00 212 000.00
Reserven eigene Aktien 186 102.00 186 102.00
Bilanzgewinn am 1. Januar 4 255 884.04 3 615 312.99
Jahresgewinn/-verlust 523 992.38 674 571.05
Bilanzgewinn am 31. Dezember 4 779 876.42 4 289 884.04
Total Eigenkapital 9 411 978.42 8 887 986.04
Total Passiven 17 006 411.76 15 189 008.77

42 Geschäftsbericht 2012
Geschäftsbericht 2012 43
erfolgsrechnung
anhang zur jahresrechnung
31.12.2012 31.12.2011
CHF
CHF
Pflege-, Behandlungs- und Aufenthaltstaxen 8 176 504.55 5 540 629.40
Medizinische Nebenleistungen 9 993 217.50 10 101 512.30
Spezialuntersuchungen, -therapien und Fallpauschalen 2 708 654.20 4 427 336.23
Extras Patienten 59 296.85 62 088.25
Erlösminderungen –106 329.93 –175 174.88
Klinikleistungen netto 20 831 343.17 19 956 391.30
Ertrag Kiosk, Cafeteria 132 051.77 147 433.18
Sonstige Erträge 482 710.15 371 720.47
Betrieblicher Gesamterlös 21 446 105.09 20 475 544.95
Personalaufwand –9 286 622.59 –8 783 436.56
Medizinischer Aufwand –3 949 525.14 – 4 384 879.82
F & B, Catering –519 823.95 –544 029.20
Haushaltaufwand –270 394.20 –317 054.15
Unterhalt, Ersatz –500 458.87 – 488 908.20
Mietaufwand netto –2 406 295.05 –2 499 226.70
Energie, Entsorgung –126 306.95 –122 118.25
Büro-, Verwaltungsaufwand –1 237 398.45 –1 087 551.38
Versicherungen –97 237.95 –94 010.55
Total Betriebsaufwand –18 394 063.15 –18 321 214.81
Betriebsergebnis (EBITDA) 3 052 041.94 2 154 330.14
Abschreibungen Sachanlagen –924 874.77 –847 636.46
Abschreibungen immaterielle Anlagen –30 000.00 –51 519.00
Veränderung Rückstellungen, Delkredere –1 385 000.00 –375 000.00
Betriebsergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) 712 167.17 880 174.68
Finanzertrag 2 203.26 1 249.58
Finanzaufwand –14 743.65 –14 291.35
Leasingaufwand –17 988.60 –30 737.75
Betriebsfremder Ertrag 50 149.05 76 374.64
Betriebsfremder Aufwand –50 894.85 –57 933.85
Jahresergebnis vor Steuern 680 892.38 854 835.95
Steuern –156 900.00 –180 264.90
Jahresgewinn/-verlust 523 992.38 674 571.05
Bürgschaften, Garantieverpflichtungen und
Pfandbestellungen zugunsten Dritter
31.12.2012 31.12.2011
CHF
CHF
Solidarbürgschaftsverpflichtung zugunsten der 14 000 000.00 14 000 000.00
Klinik St. Raphael AG
Nichtbilanzierte Leasingverbindlichkeiten 33 312.00 49 968.00
Brandversicherungswerte der Sachanlagen
Umbau Zürich 9 800 000.00 9 800 000.00
Waren und Einrichtungen Zürich 5 000 000.00 5 000 000.00
Waren und Einrichtungen Schwerzenbach 2 295 000.00 2 295 000.00
Verbindlichkeiten gegenüber Vorsorgeeinrichtungen 178 256.00 167 075.00
Wesentliche Beteiligungen
Klinik St. Raphael AG, Küsnacht
Aktienkapital: CHF 7 418 000
Beteiligungsquote 62,2 %
Zweck: Führen einer Privatklinik 4 210 800.00 4 210 800.00
Risikobeurteilung nach Art. 663b Z. 12 OR
Der Verwaltungsrat hat periodisch ausreichende Risikobeurteilungen vorgenommen und allfällige sich daraus
ergebende Massnahmen abgeleitet, um zu gewährleisten, dass das Risiko einer wesentlichen Fehlaussage in der
Rechnungslegung als klein einzustufen ist.
Es bestehen keine weiteren ausweispflichtigen Angaben gemäss Art. 663b OR.
antrag über die verwendung des bilanzgewinns
31.12.2012 31.12.2011
CHF
CHF
Bilanzgewinn am 1. Januar 4 255 884.04 3 801 414.99
Zuweisung Reserven für eigene Aktien 0.00 –186 102.00
4 255 884.04 3 615 312.99
Jahresgewinn 523 992.38 674 571.05
Bilanzgewinn zur Verfügung der Generalversammlung 4 779 876.42 4 289 884.04
abzüglich:
Zuweisung an die allgemeine Reserve –27 000.00 –34 000.00
Bilanzgewinn am 31. Dezember 4 752 876.42 4 255 884.04

44
Geschäftsbericht 2012
Geschäftsbericht 2012
45
revisionsbericht

46 Geschäftsbericht 2012 47
standorte
Für Privatpatienten und Selbstzahler:
Klinik Pyramide am See
Bellerivestrasse 34
CH-8034 Zürich
Tel. +41 (0)44 388 15 15
Fax +41 (0)44 381 26 26
info@pyramide.ch
www.pyramide.ch
Für Halbprivatversicherte:
Klinik Pyramide in Schwerzenbach
Bahnstrasse 24
CH-8603 Schwerzenbach
Tel. +41 (0)44 806 50 05
Fax +41 (0)44 806 50 06
schwerzenbach@pyramide.ch
www.schwerzenbach.pyramide.ch
Impressum
Erscheinung: 17. Juni 2013 Koordination: Sandra Neeracher Lauper Redaktion: Sandra Neeracher Lauper Grafik: Valérie Grüninger,
Zürich Druck: werk zwei Print + Medien Konstanz GmbH Auflage: 2500 Exemplare Fotos: Michael Orlik (Hanspeter Meier und Rico
Zandonella), Alessandra Leimer (Trudi Götz), Julian Salinas (Reto Dahinden), Arsène Saheurs (Charles Aellen), Pascal Landert (Sita
Mazumder) Copyright: Nachdruck nur mit Quellenangabe und schriftlicher Erlaubnis der Klinik Pyramide am See

48 Gedanken des Delegierten
Klinik Pyramide
Spitze für Sie
Bellerivestrasse 34, CH-8034 Zürich, Telefon +41 (0)44 388 15 15, Fax +41 (0)44 381 26 26
info@pyramide.ch, www.pyramide.ch