Die Magie der guten Ausstrahlung Die Zukunft der ... - Netviewer

Die Zukunft Die Magie der der
Zusammenarbeit
guten Ausstrahlung
in Unternehmen
Verfasst von:
James P. Ware, PhD
Executive Director
The Future of Work
…unlimited
Werner Knigge
Oktober 2011
mit Unterstützung durch

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Inhalt
Übersicht ....................................................................................................................... 3
Einführung ..................................................................................................................... 6
Der explosive Anstieg der Arbeitnehmer-Mobilität .................................................... 7
Die wachsende Bedeutung von Zusammenarbeit ..................................................... 9
Übersicht ..................................................................................................................... 10
Wo und wann findet Zusammenarbeit statt? ........................................................... 12
Abbildung 2: Zeit- und raumübergreifende Zusammenarbeit ................................ 15
Standortunabhängige Zusammenarbeit: Wie wichtig ist die
persönliche Anwesenheit? ......................................................................................... 16
Remote-Zusammenarbeit: Nicht nur eine Frage der Mobilität ............................... 18
Fallbeispiele ................................................................................................................. 19
Wie sich Zusammenarbeit entfaltet .......................................................................... 21
Kontext ......................................................................................................................... 22
Unternehmenskultur ................................................................................................... 23
Personen ...................................................................................................................... 24
Prozesselemente ........................................................................................................ 26
Werkzeuge ................................................................................................................... 26
Techniken ..................................................................................................................... 27
Training ........................................................................................................................ 29
Ergebnisse ................................................................................................................... 29
Die Bewertung der Ergebnisse einer Zusammenarbeit .......................................... 30
Die Technologien der Remote-Zusammenarbeit ..................................................... 32
Beurteilung von Collaborations-Technologien ......................................................... 39
Tipps für eine effektive Zusammenarbeit über Entfernungen hinweg .................. 40
Verteilte Meetings moderieren ................................................................................... 42
Lassen Sie persönliche Videotechnik für sich arbeiten .......................................... 43
Sechs Schritte zum Erfolg .......................................................................................... 44
Schlussfolgerung und Fragen für die Zukunft .......................................................... 47
Fragen zur künftigen Forschung ............................................................................... 48
Endnoten ...................................................................................................................... 49
Copyright ..................................................................................................................... 51
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Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Übersicht
Es gibt zwei Dinge, die wir über die Zukunft der Arbeit sicher wissen: sie wird
deutlich mehr Zusammenarbeit erfordern und erheblich stärker verteilt stattfinden.
Das eigentliche Problem ist jedoch, dass diese beiden Trends in direktem
Konflikt miteinander stehen.
Unsere Arbeitsweise verändert sich dramatisch. Arbeitnehmer sind deutlich
mobiler geworden und dank neuer Technologien ist es mittlerweile einfacher und
günstiger, mit Freunden, Angehörigen und Kollegen weltweit in Verbindung zu
bleiben.
Mithilfe sozialer Netzwerke wie Facebook, LinkedIn, YouTube und Blogs –
kombiniert mit der steigernden Verfügbarkeit von kostengünstigen Audio- und
Videokonferenz-Lösungen – verbringen heutzutage Millionen von Menschen
sehr viel Zeit mit Freunden und Bekannten an anderen Standorten.
Gleichzeitig sind solche Interaktionen zunehmend entscheidend für den Unternehmenserfolg.
Zusammenarbeit, d. h. die Erledigung von Arbeit zusammen mit
anderen Menschen, wird zunehmend als Schlüssel zum Erfolg gesehen.
John Dunne brachte es auf den Punkt, indem er schrieb: „Niemand ist eine Insel.“
Und Morten Hansen und Nitin Nohria bemerkten vor kurzem, dass „Firmen entstehen,
damit Menschen gemeinsam erreichen können, was der Einzelne alleine
nicht schaffen kann.“ i
„…Firmen entstehen, damit Menschen
gemeinsam erreichen können, was der
Einzelne alleine nicht schaffen kann.“
– Hansen und Nohria
MIT Sloan Management Review
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Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Um die Sache weiter zu verkomplizieren, wird ein großer Schwerpunkt der zukünftigen
Arbeit auf Schnelligkeit liegen. Es wird darum gehen, schneller als die
Konkurrenz Ideen in marktfähige Produkte umzuwandeln, diese Produkte an den
Kunden zu bringen und auf Probleme und Chancen zu reagieren.
Um in dieser neuen Umgebung erfolgreich zu sein, müssen sich sowohl einzelne
Mitarbeiter als auch Führungskräfte neue Fähigkeiten aneignen, die es ihnen
ermöglichen,
• überall und jederzeit produktiv zu arbeiten
• leistungsfähige Teams zu bilden, auch wenn Team-Mitglieder über den
gesamten Globus verteilt und ständig unterwegs sind
• mit anderen Team-Mitgliedern sowie dem Unternehmen als Ganzes
in Verbindung zu bleiben, auch wenn es selten, wenn überhaupt, zu
persönlichen Treffen kommt
• standortunabhängig auf die benötigten Informationen zuzugreifen
• effektiv neue Technologien wie Smartphones,
Bildschirmübertragungssoftware und Videokonferenzfunktionen zu nutzen
• Mitarbeiter zu führen, die nicht im Büro anwesend sind, und deren
Leistung an erbrachten Ergebnissen zu messen und anzuerkennen,
anstatt bloße Geschäftigkeit zu beurteilen
Neue Fähigkeiten für eine neue Arbeitswelt:
• Arbeiten von überall
• Bilden leistungsfähiger, verteilter Teams
• Orts- und zeitunabhängig in Verbindung bleiben
• von überall aus auf benötigte Informationen zugreifen
• Nutzung mobiler Technologien
• Führen von Mitarbeitern, die man nicht täglich sieht
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Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
In diesem E-Book werden die Probleme und Herausforderungen von Remote-
Zusammenarbeit untersucht. Es zeigt spezifische Richtlinien und Techniken auf,
um in einer Arbeitswelt erfolgreich zu bleiben, die nach verstärkter Mobilität und
Verteilung, verbesserten Technologien und intensiver Zusammenarbeit verlangt
und von ständigem Wandel geprägt ist.
Weiterhin werden spezifische Kennzahlen empfohlen, mit denen Unternehmen
die Auswirkungen von betrieblicher Zusammenarbeit auf die Unternehmensproduktivität,
Effektivität und Arbeitsbeziehungen messen können.
Schließlich macht das Whitepaper konkrete Vorschläge, wie neue Technologien –
z. B. Desktop-Videokonferenzen und Bildschirmübertragungen – dazu eingesetzt
werden können, eine erhöhte Produktivität und Effizienz zu erzielen sowie Kundensupport
und zwischenmenschliche Beziehungen zu verbessern.
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Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Einführung
Dieses E-Book befasst sich eingehend mit der Zukunft der Arbeit und kommt zu
dem Ergebnis, dass Arbeitsumgebungen künftig zunehmend stärker verteilt und
mobiler sein werden, während Mitarbeiter gleichzeitig enger zusammenarbeiten
müssen.
Es herrscht allerdings nach wie vor die weit verbreitete Ansicht, dass eine Zusammenarbeit
am effektivsten ist, wenn sich alle Beteiligten in einem Raum
befinden. In der Zukunft wird dies aber nicht mehr so häufig möglich sein, wie
die meisten von uns sich das wünschen. Darin liegt eine der größten Herausforderungen,
denen sich Unternehmen auf ihrem Weg in die Zukunft gegenübersehen.
Und es zeigt, dass es umso wichtiger ist, unseren Blick vor allem auf die
verteilte Zusammenarbeit zu richten.
Die Organisation entfernter Mitarbeiter und verteilter Teams kann jedoch eine
enorme Herausforderung darstellen. Wenn die Mitglieder eines Teams an weit
voneinander entfernten Standorten arbeiten, können die Koordinierung ihrer Aufgaben
sowie die kontinuierliche Kommunikation der einzelnen Mitarbeiter mit
der Gesamtorganisation nahezu unmöglich erscheinen.
Die Zusammenarbeit über große Entfernungen hinweg muss jedoch keine
„Mission Impossible“ darstellen. Hierfür sind lediglich einige neue Taktiken,
neue Richtlinien und Vorgaben, moderne Technologien und angepasste Personalverwaltungspraktiken
erforderlich. Dies ist kein einfaches Unterfangen, jedoch
keineswegs unmöglich durchzuführen – und da auf diese Art und Weise Produktivität
und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens deutlich erhöht werden können,
zahlt sich der Aufwand letztendlich aus.
Im Folgenden betrachten wir die wesentlichen Grundlagen der menschlichen
Zusammenarbeit, erörtern danach die wachsende Mobilität der Arbeitnehmer
und die Herausforderungen, die durch die Zusammenarbeit über Entfernungen
hinweg entstehen. Schließlich unterbreiten wir Vorschläge für die Nutzung von
kollaborativen Technologien, insbesondere Videokonferenzen, um Qualität und
Produktivität der Remote-Zusammenarbeit zu verbessern.
„Zusammenarbeit kann als wertsteigernde
Interaktion begriffen werden, die es Mitarbeitern,
Kunden, Anbietern und Partnern
ermöglicht, effektiv und effizient Geschäftsziele
zu erreichen, gute Entscheidungen zu
treffen, Probleme zu lösen und Wissen auszutauschen.”
– Johnson Controls Inc.
Collaboration 2020: Hype or Competitive Advantage?
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Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Der explosive Anstieg
der Arbeitnehmer-Mobilität
Es besteht kein Zweifel daran, dass ein immer kleinerer Prozentsatz an wissensbasierter
Arbeit in herkömmlichen Büroumgebungen geleistet wird. Nicht nur
sind Mitarbeiter häufiger unterwegs, sie interagieren auch zunehmend mit
Kollegen, Projektteammitgliedern, Kunden und Service-Anbietern, die sich an
anderen Standorten befinden.ii
Tatsächlich werden heutzutage zwei Drittel der Wissensarbeit außerhalb von
herkömmlichen Unternehmensräumlichkeiten verrichtet. Das scheint zwar eine
unverhältnismäßig große Zahl zu sein, wir und viele andere haben jedoch vielen
Studien eindeutig nachgewiesen, dass die Arbeit bereits auf eine Vielzahl von
Standorten verteilt ist.
Ein solches Muster hatten wir erstmals im Jahr 2002 bemerkt, als wir für einen
unserer Sponsoren des Future of Work-Programms eine weltweite Umfrage
unter mehr als 2.000 Wissensarbeitern in einer Vielzahl an Berufen und Branchen
durchführten.
Schon damals verbrachten Wissensarbeiter durchschnittlich nur ein Drittel ihrer
Arbeitszeit in Unternehmenseinrichtungen. Die Teilnehmer der Umfrage von 2002
gaben an, dass sie im Durchschnitt etwa 35 Prozent ihrer Arbeitszeit zu Hause und
weitere 35 Prozent an unterschiedlichen Orten zwischen Unternehmenssitz und
Wohnort verbrachten. Wir bezeichnen diese Orte als „Drittorte“, viele andere sprechen
in diesem Zusammenhang auch von „Coworking-Spaces“.iii
Jüngere Umfragen, die von unabhängigen Forschungsinstituten durchgeführt
wurden, zeigen ein erhebliches Wachstum der Anzahl sogenannter „Internet-
Pendler“, „Workshifter“ und verteilten Teams in den USA und verschiedenen
anderen Ländern.
33 %
Unternehmen
32 %
„Drittorte“
35 %
zu Hause
7

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Beispiel:
• Telework Research Network gibt an, dass 45 Prozent der berufstätigen
Bevölk-erung in den USA einen Arbeitsplatz haben, bei dem Telearbeit
zumindest teil-weise möglich ist.iv
• Laut International Data Corporation gibt es im Jahr 2011 mindestens
eine Milliarde (!) Menschen weltweit, die von nahezu jedem Standort aus
arbeiten können.v
• Die Verbreitung der Telearbeit in Großbritannien ist in den letzten fünf
Jahren um mindestens 13 Prozent jährlich gestiegen.vi
• Eine Auswertung verschiedener kürzlich durchgeführten Studien hat ergeben,
dass etwa 780 Millionen Menschen (26 Prozent der gesamten
weltweiten Arbeitsbevölkerung von drei Milliarden) bereits an mindestens
zwei Tagen wöchentlich, außerhalb des Unternehmens arbeiten.
Weltweite Arbeitsbevölkerung in 2011
74 %
Nichtmobile
Arbeitskräfte
26 %
Mobile
Arbeitskräfte
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Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Die wachsende Bedeutung
von Zusammenarbeit
Allgemein wird unter Zusammenarbeit im Wesentlichen verstanden, „dass man
etwas zusammen mit anderen macht“.
Es gibt jedoch viele Arten der Interaktion mit anderen Menschen, und sie finden
in vielen unterschiedlichen Kontexten statt. Manche plädieren dafür, dass der Begriff
„Zusammenarbeit“ nur dann verwendet werden sollte, wenn zwei oder mehr
Gruppen (oder Personen) freiwillig zusammenarbeiten, ohne dass ein gemeinsames
Ziel oder ein formaler Teamleiter vorhanden ist.
Mit anderen Worten, sobald ein klares, gemeinsames Ziel besteht oder die Gruppe
von einem gemeinsamen Leiter geführt werden, bilden die Personen oder
Gruppen ein Team bzw. eine funktionale Einheit. Ihre Bemühungen sollten daher
als „Teamarbeit“ und nicht als Zusammenarbeit per se bezeichnet werden.vii
Sie erinnern sich: Wie aus dem weiter oben erwähnten Beitrag von Morten Hansen
und Nitin Nohria hervorgeht, sind Dinge, „die man zusammen mit anderen
macht“ der eigentliche Grund dafür, dass Unternehmen überhaupt existieren.
Wir kommen zusammen und bilden rechtliche Einheiten, die wir Unternehmen
(oder Vereinigungen, Partnerschaften oder Regierungen) nennen, um Ziele zu
verwirklichen oder Produkte und Dienstleistungen zu erzeugen, die wir alleine
nicht verwirklichen bzw. erzeugen können.
Aber nicht alles, was Gruppen unternehmen, um Wert zu schaffen, stellt automatisch
eine sinnvolle Zusammenarbeit dar.
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Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Übersicht
Viele Menschen nehmen an sequenziellen Arbeitsabläufen teil, bei denen sie im
Rahmen eines Geschäftsvorgangs entweder einen physischen Gegenstand
(z. B. ein Produkt auf einem Fließband) oder eine Information (z. B. eine Bestellung,
Rechnung oder Produktbeschreibung) von einer Person an eine andere
weitergeben. In jeder Phase des Arbeitsablaufs fügt eine Person weiteren Wert
hinzu, der jedoch primär der individuellen Aktivität und nicht der gemeinsamen
Interaktion entstammt.
Diese Art von Arbeitsablauf muss koordiniert werden und beinhaltet meist stark
strukturierte Regeln und Verfahren.
Unserer Auffassung nach stellt diese Art von Aktivität jedoch keine echte Zusammenarbeit
dar. Wir definieren Zusammenarbeit vielmehr als eine Arbeit, die eine
direkte Interaktion in Echtzeit (oder nahezu Echtzeit) zwischen den Beteiligten
beinhaltet, d. h. bei der die Teilnehmer auf die Ideen der anderen reagieren und
gemeinsam etwas entwickeln.
Für uns ist daher Zusammenarbeit eine Aktivität, bei der zwei oder mehr Personen
(oder Gruppen) interaktiv zusammenarbeiten und Wissen austauschen, um einen
Wert zu schaffen, der weit über den Wert hinausgeht, den eine einzelne Person
schaffen könnte.
Zusammenarbeit wird zunehmend als kritischer Faktor für den Unternehmens-
erfolg betrachtet. So ist im Bericht „Collaboration 2020“ Folgendes zu lesen:
Aufgrund zunehmender Projektkomplexität und einer wachsender Geschäftsdynamik
haben Unternehmen kaum eine andere Wahl, als noch
mehr – und besser – zusammenzuarbeiten. Diese Verschiebung hin zu mehr
Zusammenarbeit basiert auf der Annahme, dass derzeit nur wenige Unternehmen,
wenn überhaupt, über das erforderliche Wissen, die Fähigkeiten
und die Ressourcen verfügen, um erfolgreich innovativ zu sein. Im Gegenteil,
erfolgreiche Innovation findet in der Regel an den Schnittpunkten
zwischen unterschiedlichen Wissensdomänen und nicht isoliert statt.viii
Wir definieren Zusammenarbeit als „eine Aktivität, bei der zwei oder mehr
Personen (oder Gruppen) interaktiv zusammenarbeiten und Wissen austauschen,
um einen Wert zu schaffen, der weit über den Wert hinausgeht, den
eine einzelne Person schaffen könnte.“
10

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Abgesehen von einem zunehmenden Wissensumfang und einer steigenden Wissenskomplexität,
die diesem Bedarf an verstärkter Zusammenarbeit zugrunde
liegen, ist es ebenso entscheidend, in der Lage zu sein, kurzfristig schnelle Entscheidungen
treffen zu könnnen und die Innovationsgeschwindigkeit zu erhöhen.
Schnelligkeit ist von zentraler Bedeutung: bei der Entscheidungsfindung, bei der
Markteinführung von Produkten und bei der Reaktion auf Kundenbeschwerden
oder Support-Anfragen.
Um heutzutage in der Geschäftswelt Erfolg zu haben, muss ein Unternehmen in
der Lage sein, in „Internetgeschwindigkeit“, also in Echtzeit, Entscheidungen zu
treffen und Innovationen auf den Weg zu bringen.
Technologien, die es uns ermöglichen, in Echtzeit und zu erschwinglichen Preisen
mit anderen Menschen fast überall auf der Welt zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten,
beschleunigen die Geschäftstätigkeit zusätzlich.
Informationen jeglicher Art von einem Mitarbeiter an einen anderen weiterzugeben,
auch wenn sich dieser Tausende von Kilometern entfernt befindet, ist ein
Schlüsselfaktor, der einem Unternehmen entscheidende Wettbewerbsvorteile
verschaffen kann.
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Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Wo und wann findet Zusammenarbeit statt?
Die einfache Antwort auf diese Frage ist, dass sie immer und überall stattfindet
und zwar dann, wenn die Aktivitäten von zwei oder mehr Personen auf bestimmte
Art und Weise miteinander verbunden sind.
Wir haben zwei Modelle identifiziert, die für das Verständnis der Auswirkungen
von Zeit, Raum und Arbeitsplatzgestaltung von besonderem Wert für die Zusammenarbeit
sind:
Das erste Modell, das von David Lathrop, Director of Research and Strategy bei
Steelcase, entwickelt wurde, bietet eine besonders hilfreiche Methode zur Betrachtung
der verschiedenen Orte, an denen Arbeit erledigt wird (Abbildung 1):ix
Eigentum
Teamräume
Einzelbüros
Physischer Raum
„Wir“
„Ich“
Abbildung 1: Taxonomie von Arbeitsplätzen
Cyberspace
Konferenzräume
Flexible
Arbeitsplätze
Gemeinsam nutzen
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Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Laut Lathrop gibt es zwei räumliche Dimensionen, die von Belang sind: Arbeitsplätze
sind entweder individuelle („Ich“-Plätze) oder kooperative Arbeitsplätze
(„Wir“-Plätze), und sie sind entweder das „Eigentum“ (dauerhaft zugeteilt) einer
Einzelperson bzw. einer Gruppe oder werden „gemeinsam genutzt“ (über ein
Reservierungssystem oder als flexible bzw. „On-Demand“-Arbeitsbereiche).
Die für unser Verständnis von Zusammenarbeit relevante Erkenntnis von Lathrop
besteht jedoch darin, dass es eine dritte Dimension gibt, die sich auf das Arbeiten
auswirkt: Arbeit findet entweder an einem physischen Ort (z. B. einem Raum
innerhalb eines Bürogebäudes) oder im „Cyberspace“ statt, also in der digitalen
Welt, in der wir uns standortunabhängig über Internet-Server, Router und Kommunikationsleitungen
miteinander verbinden.
Cyberspace, das „digitale Universum“, ist mittlerweile ein ebenso wichtiger Arbeitsort
wie der physische Raum.
Tatsächlich wirft das Aufkommen von standortverteilter Arbeit eine ganze Reihe
von managementbezogenen und sogar rechtlichen Fragen auf.
Wenn ein Remote-Mitarbeiter auf einen Unternehmens-Server zugreift oder von
einem anderen Land aus an einer Webkonferenz teilnimmt, wo findet die Arbeit
dann tatsächlich statt? Welches Land hat die Gerichtsbarkeit? An welches Land
muss der Mitarbeiter Steuern abführen? Wenn ein Remote-Mitarbeiter entlassen
wird, welches Land ist für die Arbeitslosenleistung zuständig?
Wenn ein Remote-Mitarbeiter auf einen Unternehmensserver zugreift oder
von einem anderen Land aus an einer Webkonferenz teilnimmt, wo findet die
Arbeit dann tatsächlich statt?
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Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Wenn ein zu Hause tätiger Mitarbeiter auf dem Weg von der Küche in sein Heimbüro
über eine Teppichkante stolpert und sich einen Arm bricht, wird dies von
der Arbeitsunfallversicherung abgedeckt?
Wenn wir ein Produkt oder eine Dienstleistung über das Internet bestellen, wo
findet der Verkauf statt? Muss ein Internet-Händler kommunale und nationale
Steuern auch von Kunden in Ländern verlangen, in denen er nicht physisch
präsent ist?
Dies sind zwar wichtige Fragen, mit denen sich Arbeitgeber und Unternehmen
befassen müssen, wir werden sie in diesem Papier jedoch nicht ausführlicher
behandeln, sondern möchten an dieser Stelle nur anmerken, dass sie für den
Kontext der Remote-Zusammenarbeit eine wichtige Rolle spielen.
Unserer Meinung nach findet jede „Remote-Zusammenarbeit“, die von Personen
an mindestens zwei Standorten durchgeführt wird, im Cyberspace statt. Diese
Art der Zusammenarbeit stützt sich natürlich auf eine Kommunikationstechnologie,
mit deren Hilfe die erforderlichen Informationen von einem Ort an einen anderen
übertragen werden – entweder in Echtzeit, wie bei einem Telefongespräch oder
einer Computerbildschirmübertragung, oder zeitversetzt, z. B. beim Austausch
von E-Mail-Nachrichten.
Die große Mehrheit der Untersuchungen zur Zusammenarbeit sowie Richtlinien
für die Durchführung effektiver Meetings und anderer kooperativer Aktivitäten
betrifft jedoch Zusammenkünfte, bei denen die Personen physisch in Unternehmenseinrichtungen
anwesend sind.
Im Gegensatz dazu ist es unser Ziel, die standortverteilte Zusammenarbeit zu
verstehen und zu verbessern. Zu diesem Zweck haben wir uns einem anderen
Modell zugewandt, das explizit die Rolle von Zeit und Raum hinsichtlich der Auswirkungen
auf Kommunikation und Zusammenarbeit berücksichtigt.
Dieses Modell ist besonders hilfreich für die Analyse der Besonderheiten standortverteilter
Zusammenarbeit und der Werkzeuge, die diese unterstützen. Entwickelt
wurde es von Robert Johansen und David Sibbet vom Institute for the
Future.x Darin werden menschliche Interaktionen im Wesentlichen in vier eindeutig
voneinander abgegrenzte Kategorien unterteilt:
1. Selbe Zeit
2. Selbe Zeit
3. Andere Zeit
4. Selbe Zeit
Selber Ort
Anderer Ort
Selber Ort
Anderer Ort
14

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Abbildung 2: Zeit- und raumübergreifende
Zusammenarbeit
Zeit
Identisch
Verschieden
Konferenzräume,
Flipcharts,
Whiteboards
Flipcharts,
Haftnotizen,
Whiteboards
Identisch
Ort
Audio-, Video- und
Webkonferenzen,
Instant-Messaging
E-Mail, Blogs,
soziale Netzwerke,
Arbeitsbereiche
für die Zusammenarbeit
Verschieden
Unser besonderes Interesse hinsichtlich der Zusammenarbeit gilt der Distanz:
wie sieht die Interaktion zwischen Menschen aus, die sich an zwei oder mehreren
verschiedenen Standorten befinden? Dabei legen wir den Schwerpunkt auf die
Zusammenarbeit in Echtzeit, das obere rechte Quadrat in Abbildung 2.
Wie dieses Modell sehr deutlich veranschaulicht, sind Zusammenarbeits-Technologien
wie die Übertragung von Bildschirminhalten, Audio- und Videokonferenzen
sowie Instant-Messaging wichtige Werkzeuge für die Remote-Zusammenarbeit in
Echtzeit – das zentrale Thema dieses Berichts.
15

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Standortunabhängige Zusammenarbeit:
Wie wichtig ist die persönliche Anwesenheit?
Trotz des starken Wachstums der Mobilität und „standortunabhängiger“ Verrichtung
von Arbeit herrscht (zumindest in unserer westlichen Kultur) immer noch
die Ansicht, dass persönlicher Anwesenheit großer Wert beizumessen ist und
dass gewisse Formen von Meetings und Besprechungen immer noch effektiver
sind, wenn sich alle Beteiligten im selben Raum befinden.
Beispielsweise zeigte eine Studie von Forbes Insights aus dem Jahr 2009, dass
84 % der befragten Führungskräfte persönliche Meetings bevorzugen.xi Dabei
gaben sie die drei folgenden wichtigsten Vorteile persönlicher Interaktion an:
1. Stärkere, bedeutsamere Geschäftsbeziehungen aufzubauen
2. Die Möglichkeit, Körpersprache und Mimik des Gesprächpartners zu lesen
3. Gelegenheiten für mehr soziale Interaktion, die eine stärkere Bindung von
Mitarbeitern oder Kunden bewirkt
Dieselben Führungskräfte gaben gleichzeitig an, dass sie deutlich weniger als
früher auf Geschäftsreisen sind, größtenteils aufgrund von Budgetbeschränkungen
durch die „Finanzkrise“, die 2008 begann. Zweifelsohne ist der Kostendruck
auch im Jahr 2012 noch gegeben, und so sind Meetings mit persönlicher Anwesenheit
schwerer denn je zu rechtfertigen.
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Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Die häufigsten, von Führungskräften geäußerten Bedenken hinsichtlich verstärkter
virtueller Zusammenarbeit betreffen den möglichen Verlust von gemeinsamem
Wissen und Unternehmenskultur. Mit anderen Worten, sie befürchten, dass weniger
„zufällige“ Zusammenkünfte im Pausenraum oder auf dem Korridor zu einem
Produktivitäts- und Innovationsverlust führen.
Diese Bedenken haben durchaus ihre Berechtigung. Es ist nicht von der Hand
zu weisen, dass Teammitglieder, die sich nicht an derselben Arbeitsstätte befinden,
in der Regel relativ unabhängiges Privatleben führen und ein separates
soziales Umfeld haben.
Solche Mitarbeiter haben daher tatsächlich nicht so viel gemeinsam wie Mitarbeiter,
die jeden Tag im selben Büro zusammenkommen. Sie nehmen an
unterschiedlichen gesellschaftlichen Ereignissen teil, ihre Kinder gehen auf
unterschiedliche Schulen und sind Mitglied in unterschiedlichen Sportvereinen.
Außerdem ist es ziemlich unwahrscheinlich, dass sie sich zufällig im Supermarkt,
auf der Straße oder im Bus begegnen, von einem Treffen in der Cafeteria des
Unternehmens ganz zu schweigen.
Das Arbeiten in einer verteilten und/oder mobilen Welt ist tatsächlich sehr viel
schwieriger als die Tätigkeit in unmittelbarer Nachbarschaft zu anderen Teammitgliedern.
Trotz der wahrgenommenen Vorteile von persönlichen Meetings finden aufgrund
gestiegener Reisekosten und verbesserten Technologien immer häufiger auch
Online-Meetings statt und gewinnen zunehmend an Beliebtheit. Und auch wenn
wir persönliche Meetings weiterhin bevorzugen, die harte Realität zeigt, dass sie
ein immer kleinerer Bestandteil unserer Arbeitskultur werden. Ob sie es mögen
oder nicht, Mitarbeiter müssen lernen, wie sie effektiv mit Personen zusammenarbeiten
können, die sich die meiste Zeit – oder immer – an einem anderen Ort
befinden.
Positiv zu vermerken ist jedoch, dass Unternehmen mithilfe neuer Technologien
heutzutage in der Lage sind, standortverteilte Zusammenarbeit fast genauso
effektiv zu gestalten wie bei persönlichen Treffen, und dies ganz sicher weniger
kostenaufwändig, als wenn die Hauptbeteiligten von verschiedenen Standorten
aus anreisen müssten.
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Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Remote-Zusammenarbeit: Nicht nur eine
Frage der Mobilität
Beim Thema der verteilten Arbeitskräfte geht es nicht nur um Mitarbeiter, die
gelegentlich von zu Hause aus arbeiten oder als „Außendienstler“ miteinander
interagieren, ganz gleich, wo sie sich gerade aufhalten.
Die neuen Technologien ermöglichen es Projektteams inzwischen auch, mit
Teammitgliedern zusammenzuarbeiten, die sich in anderen Zeitzonen oder
sogar auf anderen Kontinenten befinden. Gleichermaßen wird es auch für Unternehmen
immer einfacher, Verbindung mit Kunden oder Lieferanten aufzunehmen.
Und auch, wenn alle Mitglieder eines Projektteams die meiste Zeit in den Büros
des Unternehmens arbeiten, wird es zunehmend wahrscheinlicher, dass sie regelmäßig
mit Personen an anderen Standorten interagieren müssen.
Die Herausforderung, der sich Führungskräfte heute also gegenüber sehen, besteht
darin, Wege zu finden, die Remote-Zusammenarbeit genauso produktiv
und einfach zu gestalten wie bei der persönlichen Interaktion.
Dies ist eine Herausforderung, der sich viele Unternehmen stellen müssen – und
die viele von ihnen bereits erfolgreich bewältigt haben. Betrachten wir drei spezifische
Fallbeispiele:
18

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Fallbeispiel: Global Data Services
Bei Global Data Services (Name geändert) ist der durchschnittliche Mitarbeiter
aktiv an mindestens acht verschiedenen laufenden Projekten beteiligt. Mehr als
die Hälfte der Teammitglieder befinden sich mindestens zwei Zeitzonen vom
Unternehmensitz entfernt.
Mitarbeiter dieses Unternehmens verbringen typischerweise 40 % bis 50 % ihrer
Arbeitszeit am Telefon oder in Online-Meetings mit Kollegen, die sich in anderen
Städten oder Ländern befinden.
GDS-Projektteams
Gemeinsamer Standort
Nur in den USA
International
Fallbeispiel: NBI Pharmaceuticals
NBI Pharmaceuticals wurde 2010 von den zwei Ärzten John Neustadt, N.D., und
Steve Pieczenik, M.D., Ph.D. gegründet. Ihr Ziel ist es, „Orphan-Arzneimittel“ für
mehr Patienten zugänglich zu machen (Orphan-Arzneimittel sind geprüfte Medikamente
für seltene Erkrankungen, an denen eine so geringe Anzahl an Menschen
leidet, dass es sich die Pharmaunternehmen nicht leisten können, sie zu realistischen
Preisen herzustellen).
Die beiden Ärzte arbeiteten Seite an Seite in Bozeman, Montana, dem Wohnort
von Dr. Neustadt. Dann brach der Winter an, und Dr. Pieczenik, der aus Florida
stammt, musste aus persönlichen und gesundheitlichen Gründen in den Süden
zurückkehren. Die räumliche Trennung der Ärzte führte fast zum Niedergang ihres
Unternehmens, da die Gründer mehrere Stunden am Tag eng zusammenarbeiten
mussten.
„Wir befanden uns in einer ausweglosen Situation“, erinnert sich Dr. Neustadt.
„Wir dachten, wir müssten das Unternehmen auflösen.“
Glücklicherweise stießen die beiden Ärzte auf das Produkt GoToMeeting von
Citrix Online.1 Sie arbeiten weiterhin bis zu sieben Stunden pro Tag Seite an Seite
zusammen, virtuell gesehen – und das Unternehmen floriert.
19

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Fallbeispiel: Medibank Health Solutions
Medibank Health Solutions (MHS) ist ein Geschäftsbereich von Australiens
größtem Anbieter von Krankenversicherungs- und Gesundheitslösungen. MHS
gilt als ein Pionier bei der Nutzung von Call-Centern, um Gesundheitsdienstleistungen
für Verwaltungen und die breite Öffentlichkeit zu erbringen.
Das Call-Center bearbeitet über 2 Millionen Anrufe pro Jahr. MHS beschäftigt
mehr als 600 Call-Center-Mitarbeiter, von denen 85 % von zu Hause aus arbeiten.
Viele von ihnen sind examinierte Krankenschwestern und geschulte Klinikärzte.
Medibank macht ausgiebigen Gebrauch von Technologien zur Remote-Zusammenarbeit
wie beispielsweise GoToMeeting, um sowohl strukturierte Trainingsprogramme
für das Call-Center-Personal als auch Eins-zu-Eins-Coaching für
extern arbeitende Mitarbeiter abzuhalten.
Durch diese Vorgehensweise spart MHS jährlich Millionen von US-Dollar an Reisekosten
und Arbeitszeit ein und das Unternehmen ist in der Lage, weitaus mehr
qualifizierte Mitarbeiter einzustellen und zu halten, als dies bei einem zentralen
Call-Center möglich gewesen wäre.
1 Kurz gefasst: GoToMeeting, ein Produkt von Citrix Online®, bietet Services für Webkonferenzen:
Es ermöglicht einem Anwender, seinen Computerbildschirm für bis zu 15
Personen an Remote-Standorten freizugeben. GoToMeeting umfasst Instant Messaging
und optional Videokonferenzen in HD-Qualität für bis zu sechs Personen gleichzeitig.
Weitere Informationen finden Sie auf der GoToMeeting -Website:
http://www.gotomeeting.de
20

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Wie sich Zusammenarbeit entfaltet
In Anbetracht dessen, wie enorm wichtig eine effektive Zusammenarbeit für den
Unternehmenserfolg ist, brauchen wir ein besseres Verständnis der Faktoren,
die sich auf die Zusammenarbeit auswirken. Während zahlreiche Modelle zur
Verfügung stehen, haben wir uns hier auf sechs wesentliche Faktoren beschränkt.
Wir haben drei kontextuelle Faktoren und drei wichtige Prozesselemente herausgearbeitet,
die bei jeder kooperativen Aktivität eine Rolle spielen. Wie in Abbildung
3 dargestellt, interagieren diese sechs Faktoren miteinander und wirken
sich in direkter Weise auf die Zusammenarbeit aus.
Werkzeuge
Techniken
Training
Personen
Unternehmenskultur
Abbildung 3: Kontext/Prozess/Ergebnis-Modell
Ergebnisse
Zweck
21

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Wir werden auf jeden dieser Faktoren einzeln eingehen. Die Faktoren sind jedoch
nicht voneinander unabhängig: Für eine effektive Zusammenarbeit ist die Interaktion
aller sechs Faktoren erforderlich.
Kontext
Der Kontext umfasst die „Vorbedingungen“ bzw. das soziale Umfeld, in dem die
Zusammenarbeit stattfindet. Wir konzentrieren uns hier besonders auf drei Punkte:
Kultur, Personen und Zweck (der kooperativen Aktivität).
Innerhalb dieser drei Dimensionen des Kontexts müssen für jede kooperative
Aktivität diese vier Grundelemente vorhanden sein:
1. Ein oder mehrere überzeugende gemeinsame Ziele (Zweck).
2. Personen mit speziellen Kompetenzen, die zum Erreichen von
erfolgreichen Ergebnissen relevant sind.
3. Ein formaler Prozess, der von allen Teilnehmern verstanden und
akzeptiert wird.
4. Respekt, Toleranz und Vertrauen untereinander.xii
Unternehmenskultur
Personen
Zweck
22

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Unternehmenskultur
Unternehmenskultur ist ein komplexes und oft untersuchtes Phänomen. Für unsere
Zwecke definieren wir Unternehmenskultur einfach als „die Art und Weise,
wie wir hier Dinge erledigen“ – die Summe aller Überzeugungen, Regeln und
Werte sowie akzeptabler Verhaltensweisen und Haltungen in einer bestimmten
Organisation.
Unternehmenskultur schafft den Kontext für einzelne Verhaltensweisen und
Haltungen und beeinflusst die Aktionen einer Gruppe. Eine „starke“ Unternehmenkultur
tendiert dazu, individuelle Aktivitäten innerhalb einer engen Bandbreite
dessen, was akzeptabel ist. einzuschränken. Eine solche Einschränkung hat
naturgemäß sowohl positive als auch negative Auswirkungen.
Die Chance, dass eine Zusammenarbeit zu sinnvollen Ergebnissen führt, erhöht
sich um einiges, wenn die Kultur eines Unternehmens folgende Verhaltensweisen
und Überzeugungen wertschätzt und belohnt:
• Wertschätzung der Beiträge des Einzelnen
• Kompromissfähigkeit
• Aufrichtigkeit, Offenheit und Ehrlichkeit
• Sinnvolle Ziele setzen, und diese zu angemessenen Kosten erreichen
• Früchte des Erfolgs mit allen Beteiligten teilen
• Gleichbehandlung und Respekt für alle
• Kreativität, Innovation
• Schnelle Entscheidungsfindung
• Aufbau und Pflege von Beziehungen untereinander
23

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Personen
Eine umfassende Unternehmenskultur legt jedoch nur die Grenzen fest, innerhalb
derer die einzelnen Personen agieren. Nicht jeder kann dem Kulturideal vollständig
entsprechen. Wenn Sie Mitarbeiter für ein Team-Projekt in Betracht ziehen,
berücksichtigen Sie dabei deren Fähigkeiten sowie vorherige Beziehungen zu
anderen Beteiligten.
Beginnen Sie damit, einige einfache Fragen zu stellen:
• Wer ist an der kooperativen Aktion beteiligt?
• Kennen sich die Teilnehmer bereits?
• Wie positiv denken die Teilnehmer voneinander?
• Haben die verschiedenen Parteien ein gemeinsames Ziel? Falls nicht,
ergänzen sich die Einzelziele oder schließen sie sich gegenseitig aus?
Fähigkeiten für die Zusammenarbeit
• Definieren von gemeinsamen und begeisternden Zielen
• Verständnis der Ziele und Anforderungen
• Interessenvertretung für das Team
• Kompromisse eingehen, ohne aufzugeben
• Auf Gefühle hören
• Empathie
• Geschichten erzählen können und über Vorstellungskraft verfügen
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Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Die Fähigkeiten effektiv zusammenarbeitender Mitarbeiter umfassen:
• Klarheit über Ziele und Anforderungen
• Angemessene Interessenvertretung (die Fähigkeit, einen Standpunkt zu
vertreten und auf ein bestimmtes Ergebnis hinzuarbeiten, ohne andere
gegen sich aufzu-bringen)
• Kompromisse eingehen, ohne „aufzugeben“
• Auf Gefühle und nicht nur auf Inhalte hören
• Empathie – Hineindenken in die Gedanken und Gefühle anderer
• Die Fähigkeit, ein gemeinsames Ziel zu definieren, das als Ansporn für
weitere Aktionen fungiert
• Die Fähigkeit, „Geschichten“ zu erzählen und über eine gewisse
Vorstellungskraft zu verfügen xiii
Eine klare Zielsetzung ist die Basis jeglicher Zusammenarbeit. Umso wichtiger
ist es jedoch, dass der Sinn und Zweck der Zusammenarbeit von allen Beteiligten
verstanden und akzeptiert ist.
Wie bereits zuvor erwähnt, besteht der wichtigste Aspekt eines gemeinsamen
Zwecks darin, das gemeinsame Ziel widerzuspiegeln, das die verschiedenen
Beteiligten miteinander verbindet.
Bei jedem gemeinsamen Ziel ist es wichtig, dass jede beteiligte Person oder
Gruppe davon profitiert. Belohnungen des Erfolgs sollten zu möglichst gleichen
Teilen verteilt werden. Eine gemeinsame Anstrengung, von der eine Seite zehnmal
mehr profitiert als die anderen, schafft nicht wirklich ein gemeinsames
Ergebnis, auch wenn beide Seiten einen Nutzen daraus ziehen. Ein derartiges
Ungleichgewicht wird selten als Win-Win-Situation empfunden.
25

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Prozesselemente
Werkzeuge
Wie Marshall McLuhan vor vielen Jahren sagte, „Wir formen unsere Werkzeuge,
und unsere Werkzeuge formen uns“.
Neue Technologien, die eine Zusammenarbeit über räumliche Distanz hinweg
ermöglichen, haben eine deutliche Auswirkung auf die Art und Qualität der erzielten
Ergebnisse. Was wir über die Prozesse, Ideen und Personen, mit denen
wir interagieren, in Erfahrung bringen können, ist direkt abhängig von den verwendeten
Werkzeugen.
Wir kommen später in diesem Bericht auf bestimmte Werkzeuge und deren
optimale Nutzung zurück. An dieser Stelle führen wir lediglich die essentiellen
Basistechnologien für die Remote-Zusammenarbeit auf, sowohl für die Zusammenarbeit
in Echtzeit als auch für die asynchrone Interaktionen.
Die Verfügbarkeit dieser Werkzeuge erhöht die Wahrscheinlichkeit eines Erfolgs,
auch wenn für ein bestimmtes kooperatives Vorhaben nicht alle der aufgeführten
Werkzeuge benötigt werden:
• Audio (einschließlich einer Konferenzfunktion für mehrere Personen)
• Synchronisierte Ablage für gemeinsame Dateien oder Zugriff auf einen
Server
• Software für Webkonferenzen und Bildschirmübertragung (z. B.
GoToMeeting)
• Videogespräche
Werkzeuge
Techniken
Training
26

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Die Möglichkeit, diese grundlegenden Werkzeuge bei Bedarf nutzen zu können,
stellt zwar einen großen Vorteil dar, ist aber nicht zwingend erforderlich. Mittlerweise
steht jedes der aufgeführten Werkzeuge nicht nur für Deskop-Computer
und Laptops zur Verfügung, sondern auch für Smartphones und Tablet-Computer.
Im Folgenden einige zusätzliche Werkzeuge für die Zusammenarbeit. Diese sind
nicht ganz so wichtig wie die erste Gruppe, können jedoch in bestimmten Situationen
sehr nützlich sein:
• Instant Messaging (die meisten gängigen IM-Anwendungen bieten eine
Funktion, mit deren Hilfe Anwender erkennen können, ob andere Personen
online und/oder sofort verfügbar sind)
• Software für web-basierte Präsentationen
• Ein gemeinsames, remote nutzbares Whiteboard oder eine zur
Zusammenarbeit geeignete Whiteboarding-Software
• Co-Browsing-Software (ermöglicht zwei oder mehr Personen an verschiedenen
Standorten, synchron im Internet zu surfen und die gleichen Online-
Seiten zur gleichen Zeit zu betrachten)
• Software zur Freigabe und gemeinsamen Bearbeitung von Dokumenten
(ermöglicht mehreren Benutzern, dasselbe Dokument zur gleichen Zeit von
verschiedenen Standorten aus zu bearbeiten)
• Plattform für Gruppenkommunikation, einschließlich sozialer Netzwerke xiv
Werkzeugkasten für kooperative Menschen
Erste Gruppe:
• Mobiltelefon
• Zugriff auf eine Dateiablage
• Webkonferenzen
• Videogespräche
Zweite Gruppe:
• Instant Messaging
• Whiteboard-Software
• Co-Browsing-Software
• Software zur Freigabe und gemeinsamen Bearbeitung von Dokumenten
• Arbeitsbereich für Zusammenarbeit
• Verwaltungs-Tools für soziale Netzwerke
27

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Techniken
Es gibt eine Reihe von speziellen Taktiken, die für eine erfolgreiche Zusammenarbeit
wichtig sind. Während wir diese grundlegenden Ansätze in diesem
Whitepaper nicht im Detail erläutern, merken wir hier kurz an, dass eine effektive
Zusammenarbeit durch folgende Merkmale charakterisiert ist:
• Offene Diskussion über Zweck, Ziele und Erfolgskriterien für das Projekt
• Klarer Terminplan und Kenntnis der Fertigstellungstermine
• Zugriff auf Collaboration-Technologien, die für das Projekt geeignet sind
und die die Anforderungen der Beteiligten erfüllen
• Möglichkeit für alle Beteiligten, Ideen einzubringen und Lösungen
vorzuschlagen
• Ein Prozess, der mit einem ergebnisoffenen Brainstorming beginnt, sich hin
zur Ideenbewertung bewegt und zu allseits annehmbaren Lösungen führt
• Eine Nachbereitung, die allen Beteiligten dabei hilft, aus dieser Erfahrung
zu lernen, ihre Fähigkeiten zu verfeinern und sich auf das nächste Projekt
vorzubereiten
Elemente der Zusammenarbeit
• Klarheit über Zweck, Ziele, und Erfolgskriterien
• Ein klarer Terminplan
• Eindeutige Fristen
• Geeignete Werkzeuge
• Offenheit gegenüber Ideen anderer Teilnehmer
• Ein klarer Prozess vom Brainstorming bis zur Lösung
• Nachbereitung nach Projektabschluss
28

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Training
Keiner der zuvor genannten Faktoren hat einen positiven Einfluss auf das Ergebnis,
wenn die Beteiligten nicht strukturiert geschult wurden. Relevante Schulungsthemen
sind zum Beispiel: die Arbeit von einem entfernten Standort aus, das
Führen verteilter Teams, die Nutzung von Collaboration-Technologien sowie
Informationen dazu, welche Techniken sich in welchen Fällen am besten dazu
eignen, räumliche und zeitliche Distanzen zu überwinden.
Wir können kein einziges Beispiel für ein erfolgreiches, verteilt durchgeführtes
Projekt nennen, bei dem es kein formales Training zu Techniken und Technologien
gab.xv
Ergebnisse
Offensichtlich hängen die Ergebnisse eines Projektes von der Wechselwirkung
zwischen all diesen Faktoren ab. Die wichtigste Frage hinsichtlich des Ergebnisses
ist, ob durch die kooperative Aktivitäten die Ziele aller beteiligten Akteure
und Teilnehmer erreicht wurden.
29

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Die Bewertung der Ergebnisse
einer Zusammenarbeit
Auch wenn jede kooperative Aktivität ihre eigenen, individuellen Ziele hat, sind
wir der Ansicht, dass es im Allgemeinen nur zwei Arten von Ergebnissen gibt,
die relevant sind:
1. Organisatorische Ergebnisse
2. Gruppenergebnisse und individuelle Ergebnisse
Organisatorische Ergebnisse
Offensichtlich gibt es „Standardkategorien“ für organisatorische Ergebnisse, die
den Erwartungen jeder erfahrenen Führungskraft entsprechen. Was unter dem
Strich wirklich zählt, ist der Einfluss, den die kooperative Aktivität letztendlich
auf eine oder mehrere der folgenden Kennzahlen hat:
• Profit
• Umsatz
• Kostenreduzierung
• Leistungsfähigkeit (verbesserte Kenntnisse oder Arbeitsprozesse)
• Nachhaltigkeit (langfristige Leistung, positive Auswirkungen auf die Umwelt)
• Innovation (neue Produkte, neue Prozesse)
• Fähigkeit, gute Arbeitskräfte zu finden und zu halten
• Kundenzufriedenheit
• Public Relations und Marken-Image
Ergebnisse
30

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Wenn das Projekt keinen positiven Beitrag zu einem dieser Performance-Bereiche
leisten konnte, ist der Wert der kooperativen Aktivität bestenfalls fragwürdig.
Das Messen organisatorischer Ergebnisse ist jedoch eine komplexe Angelegenheit.
Außerdem gibt es deutliche Unterschiede zwischen kurzfristigen und langfristigen
Messungen. Welcher Zeitrahmen und welche Leistungsdimensionen für eine bestimmte
Aktivität wichtig sind, hängt ganz von der spezifischen Situation ab.
Die einzige Generalisierung, die wir hier anbieten können, ist der Rat, beide
Fragestellungen zu beachten und allen Beteiligten (auch externen) gegenüber
deutlich zu machen, welche Kennzahlen in welcher Situation gelten.
Individuelle Ergebnisse
Die Ergebnisse einer kooperativen Aktivität für Einzelpersonen sind ähnlich,
jedoch persönlicher:
• Erreichen persönlicher Leistungsziele
• Eröffnen neuer Karriere- oder Projektmöglichkeiten
• Aufbauen oder Verstärken persönlicher Beziehungen
• Steigern der persönlichen Reputation
• Entwickeln neuer Fähigkeiten
• Erwerben neuer Erfahrungen
• Erlernen neuer Denkweisen (von den anderen Teilnehmern)
31

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Die Technologien der
Remote-Zusammenarbeit
In diesem Abschnitt werden die grundlegenden Werkzeuge für die Remote-Zusammenarbeit
beschrieben, und deren Haupteinsatzzweck sowie Auswirkungen auf
die Zusammenarbeit identifiziert. Im darauffolgenden Abschnitt geben wir konkrete
Hinweise zur Anwendung.
Da unser Schwerpunkt auf der Echtzeit-Zusammenarbeit zwischen Personen
liegt, die sich an unterschiedlichen Orten befinden, diskutieren wir nur vier Basistechnologien:
1. Mobile Technologie
2. Audio
3. Bildschirmübertragung
4. Video
Selbstverständlich gibt es zahlreiche zugrundeliegende Plattform-Technologien,
die diese vier Arten von Werkzeugen erst möglich machen, beispielsweise das
Internet und drahtlose Verbindungen. Weiterhin gibt es verschiedene Arten von
Spezialwerkzeugen, die standortverteilte Zusammenarbeit und Kommunikation
unterstützen – soziale Netzwerke, Dokumentablagen, zur Zusammenarbeit geeignete
Whiteboards usw.
Da wir uns aber auf den „Selbe Zeit - Anderer Ort“-Quadranten des Johansen/
Sibbet-Modells konzentrieren (Abbildung zwei, oben), beschränken wir uns auf
diese vier Technologien.
Mobile
Werkzeuge
Audio Video
Bildschirmübertragung
32

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Zunächst beschreiben wir die einzelnen Werkzeuge mitsamt ihrer jeweiligen
Stärken und Schwächen. Wir schließen den Bericht mit einer Reihe praktischer
Tipps und Techniken zum Einsatz dieser Werkzeuge zur Verbesserung der
Remote-Zusammenarbeit.
Ehrlich gesagt behandeln wir Mobilität, Audio und Bildschirmübertragung nur
kurz. Diese Werkzeuge sind zwar extrem nützlich und wichtig, verblassen aber
gegenüber den Auswirkungen die Videokonferenzen auf die Art und Weise
haben, wie wir jetzt und zukünftig zusammenarbeiten.
Mobilität
Die Zunahme an Smartphones, Notebooks und Tablet-Computern in den letzten
Jahren ist erstaunlich. Durch ein ebenso explosives Wachstum bei der Verfügbarkeit
von drahtlosem Internet-Zugang (WiFi) und der Weiterentwicklung von
Mobilfunknetzen von 3G zu 4G und darüber hinaus wird echte Mobilität ermöglicht.
(Im vorherigen Abschnitt zur wachsenden Mobilität von Arbeitnehmern,
ab Seite 7, finden Sie weitere Informationen über die Verbreitung und schnelle
Zunahme von mobiler Arbeit.)
Im vierten Quartal 2010 überstieg die Anzahl der Mobilgeräte erstmals die Zahl
der PCs. Die Verkaufszahlen wurden auf 101 Millionen Geräte geschätzt, was
einer Zunahme um 87 % gegenüber der gleichen Vorjahresperiode entspricht. xvi
Entscheidend sind jedoch die Funktionen, die Mobilgeräte bieten. Auch wenn
das neue iPhone 4S (vorgestellt Anfang Oktober 2011) für große Publicity sorgte,
stehen bereits seit vielen Jahren leistungsfähige und kostengünstige HD-Webcams
sowie Anwendungen für Videogespräche zwischen Einzelpersonen zur Verfügung.
Weiterhin gibt es heute viele sehr preiswerte oder kostenlose Apps für Mobilgeräte,
mit denen man von nahezu überall aus auf die eigenen Dateien im Büro
zugreifen (beispielsweise mit GoToMyPC für iPhone) oder Videogespräche
führen kann.
33

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Audio
Audio – also herkömmliches sprachbasiertes Telefonieren – gibt es bereits seit
über 100 Jahren. Dies ist zweifelsohne die erste grundlegende Technologie, die
es ermöglichte, mit Personen an anderen Orten zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten,
und bildete für Jahrzehnte die Grundlage für verteiltes Arbeiten.
Inzwischen ist Audiotechnologie jedoch weit mehr als der „gute alte Telefonservice“.
Drei wesentliche Dinge haben sich geändert:
1. Handys werden heutzutage häufiger genutzt als Festnetztelefone
und sind für die Remote-Zusammenarbeit von größerer Bedeutung.
Die alten Münztelefone, die überall zu finden waren, beispielsweise an
Tankstellen, Hotels, Flughäfen und Krankenhäusern, sind weitgehend
verschwunden, da die meisten von uns immer ihre Handys dabei haben.
2. Das Wachstum in der Audiobranche ist fast ausschließlich im
Bereich Voice over IP (VOIP) zu verzeichnen, der Sprachübertragung
über das Internet statt über herkömmliche Telefonleitungen. Dank dieses
technologischen Wandels haben sich die Telefonkosten für die meisten
Menschen deutlich verringert. Verschiedene Unternehmen bieten inzwischen
kostenloses Telefonieren über das Internet von praktisch jedem
Ort der Welt aus an.
3. Telefonkonferenzen sind sehr viel einfacher und kostengünstiger
geworden. Anbieter von Telefonkonferenzen schießen wie Pilze aus
dem Boden, und viele von ihnen bieten kostenlose Konferenzdienste
an (diese Anbieter verdienen ihr Geld mit den Telefongebühren der
Konferenzteilnehmer für Ferngespräche über die Festnetzleitungen).
Wie bereits erwähnt, haben die meisten von uns gelernt, per Telefon mit Personen
an anderen Orten zusammenzuarbeiten. Und immer noch glauben viele
Leute, dass rein sprachliche Kommunikation für die Remote-Zusammenarbeit
vollkommen ausreichend ist.
Audiobasierte Telefongespräche sind in der Regel von sehr guter Qualität, und
wenn Menschen jemanden schon einmal persönlich getroffen haben, glauben
sie sich in der Lage, das Gespräch allein auf Grundlage des Tonfalls, der Lautstärke
und Sprechgeschwindigkeit ihres Gesprächspartners richtig interpretieren
zu können – die einzigen Informationen, die bei einem Telefongespräch neben
dem eigentlichen Inhalt des Gesprochenen übermittelt werden.
34

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Trotz steigender Nutzung werden Videogespräche weiterhin als unnötiger „Luxus“
betrachtet. Wir werden diesen „Widerstand“ gegenüber Videogesprächen an
späterer Stelle eingehender erörtern und darauf hinweisen, dass die visuellen
nonverbalen Signale, die mit der Videokonferenztechnologie einhergehen, eine
weitaus ergiebigere und bedeutsamere Kommunikation und damit auch bessere
Ergebnisse der Zusammenarbeit ermöglichen.
An dieser Stelle möchten wir jedoch zunächst festhalten, dass unsere Verhaltensweisen
aus der Zeit, als Telefonate die einzige Form der distanzüberbrückenden
Kommunikation waren, tief in uns verankert sind. Dies gilt inbesondere für die
Generation der über 40-Jährigen, die immer noch aktiv am Arbeitsleben teilhaben.
Gemeinsame Nutzung von Bildschirminhalten
und Anwendungen
Die Übertragung des Computerbildschirminhalts über das Internet war eine der
ersten Formen der Remote-Zusammenarbeit.
Die zwei vorherrschenden Formen der gemeinsamen Bildschirmnutzung:
1. „Webcasts“ bzw. Webinare, bei denen der Bildschirm einer Person
an eine Vielzahl anderer Personen übertragen wird. Webcasts werden
am häufigsten dazu genutzt, virtuelle bzw. „verteilte“ Präsentationen
abzuhalten.
Webinare nutzen Bildschirmübertragung in Verbindung mit computerbasiertem
VOIP oder herkömmlichen Telefonkonferenzen, um Informationen
einem großen Publikum zu präsentieren. Viele Online-Seminarprogramme
basieren hauptsächlich auf der Bildschirmübertragungstechnologie.
2. In so genannten „virtuellen“ Meetings, in denen eine kleinere Anzahl von
Personen interaktiv miteinander kommunizieren, können in Echtzeit Inhalte
erstellt werden, die von allen Teilnehmern gesehen und bearbeitet werden
können.
35

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Video
Video ist die neueste und mit Abstand wichtigste Technologie für die Zusammenarbeit.
Video hat in den letzten fünf Jahren eine immer wichtigere Rolle in unserem
Leben und Arbeitsalltag eingenommen. Denken Sie zum Beispiel daran, auf
welch vielfältige Art und Weise wir inzwischen die Videotechnik zur Informationsbereitstellung
und Kommunikation nutzen:
• Fernsehen (live und zeitversetzt) – dank Kabel- und Satellitenfernsehen
stehen uns inzwischen mehrere Hundert Kanäle rund um die Uhr zur
Verfügung).
• YouTube und andere Websites, die Live- und aufgezeichnete Videoclips
aller Art anbieten (2010 rief ein US-Internetnutzer im Durchschnitt 71
Videos pro Monat oder ca. 2 Videos pro Tag ab xvii).
• Ständig aktive Webcams, die z. B. das Wetter, den Verkehr,
Storchenküken, Supermärkte und viele andere Ansichten zeigen.
• In Smartphones integrierte Videokameras, die für persönliche videobasierte
Anrufe, zur Aufzeichnung von Familienfeiern und zur Aufnahme von
Sport-veranstaltungen, politischen Demonstrationen und Konzerten
verwendet werden.
• Viele Kundensupport-Websites und sogar einige Geldautomaten bieten
mit-tlerweile Echtzeit-Videochats mit Servicemitarbeitern.
Videotechnologien werden in enormer Geschwindigkeit erheblich verbessert
und ermöglichen das mobile und allgegenwärtige Videoerlebnis in Echtzeit.
Dank geringer Kosten werden einfache Plattformen für Echtzeit-Video zum
zentralen Bestandteil unserer Kommunikation. Diese wirken sich in vielfacher
Weise auf das Verbraucherverhalten, Geschäftspraktiken, Medienkultur und
Ökonomie sowie die Innovationspolitik der nächsten Generation aus.
– Institute for the Future (2009)
36

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Videos werden nicht nur von großen Filmstudios gedreht und ausgestrahlt. Es
gibt weit über 2 Milliarden Mobilgeräte weltweit. Davon sind etwa 25 %, – also
500 Millionen – Smartphones, die über Funktionen für Video-Aufnahme und
-Wiedergabe verfügen. Auch wenn nicht jeder Smartphone-Nutzer regelmäßig
Videofilme aufnimmt, lässt sich wohl mit großer Sicherheit behaupten, dass bereits
mehrere Hundert Millionen Menschen private Videos der einen oder anderen Art
aufgezeichnet haben.
Instat, ein Marktforschungsinstitut mit Schwerpunkt auf dem Videomarkt, schätzt,
dass videobasierte Telefongespräche über mobile Geräte bis zum Jahr 2015
einen Umsatz von einer Milliarde US-Dollar generieren. Instat geht davon aus,
dass sich in den nächsten vier Jahren die Anzahl der Videogespräche per Handy
jährlich um 115 % steigert.xviii Das entspricht mehr als einer Verdopplung pro
Jahr.
Die Einbindung von Videotechnik in unseren Alltag wurde durch enorme Verbesserungen
der Qualität und eine gleichzeitig starke Senkung der Kosten gefördert.
Zu den qualitativen Verbesserungen zählen High-Definition-Video und eine erweiterte
Bandbreite, die das Streaming von Videos in Echtzeit erlaubt. Hier ein
paar Fakten:
• Jeden Tag werden über 2 Milliarden YouTube-Videoclips abgespielt (davon
werden 100 Millionen auf mobilen Geräten angeschaut). xix
• Jede Minute werden 600 neue Videos (ingesamt 35 Stunden
Videomaterial) auf YouTube hochgeladen (d. h., alle 60 Tage wird mehr
Videomaterial hochgeladen, als die drei größten US-Fernsehsender
zusammengenommen in 60 Jahren produziert haben).xx
• Weltweit sind weit mehr als 2 Milliarden Mobilgeräte im Einsatz. Mindestens
25% davon verfügen über eine Videoaufzeichnungsfunktion.
„Unser virtuelles Unternehmen nutzt GoToMeeting
mit HDFaces für Videokonferenzen, um unsere
Unternehmenskultur zu pflegen und die Teamarbeit
zu fördern. Für uns sind Videokonferenzen
besonders nützlich, wenn wir unseren Mitarbeitern
ein neues Produkt vorstellen. Die Reaktionen,
egal ob positiv oder negativ, sind sofort auf den
Gesichtern der Leute zu sehen.“
– Mike Huska, CTO,
Incential Software
37

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Tatsächlich wurden in 2011 Millionen von Menschen in der industrialisierten Welt
zu „people of the screen“ – Menschen des Bildschirms. xxi Wir nutzen Fernsehen
nicht mehr als passive Zuschauer, sondern wählen Programme aus buchstäblich
Hunderten von Fernsehkanälen und Online-Websites.
Mit anderen Worten: Wir sind selbst zu aktiven Video-Produzenten geworden.
Als Privatpersonen nutzen wir preisgünstige Videokameras, Smartphones und
Webcams. Wir verwenden diese Geräte, um private Ereignisse wie Geburten,
Geburtstage und Hochzeiten aufzuzeichnen, aber auch, um unsere eigenen
Versionen von Sportveranstaltungen und persönliche Erlebnisse (Skifahren, Radfahren,
Segeln, Laufen, Wandern, Jagen oder auch einfach nur Gespräche mit
Freunden und Familienmitgliedern) festzuhalten.
Die meisten dieser privaten Videos werden niemals an irgendeinen anderen Ort
übertragen, aber immer mehr davon erscheinen auf YouTube, Facebook und
anderen sozialen Netzwerk- und Archivierungs-Websites.
Auch die Boulevardpresse hat eindrücklich gezeigt, wie wirkungsvoll Videoclips
von öffentlichen Ereignissen sein können, wie z. B. Clips vom „Arabischen Frühling“
oder den Demonstrationen der Occupy-Bewegung in den USA. Diese Videoaufzeichnungen
werden häufig dazu genutzt, unrechtmäßige Festnahmen bzw.
die Ereignisse und Verhaltensweisen, die dazu geführt haben, zu dokumentieren,
oder auch einfach nur, um diese Ereignisse einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich
zu machen.
Zudem verlassen wir uns auf alle Arten von Remote-Video- und Webcam-Aufnahmen,
um in Echtzeit Informationen über das Wetter, den Verkehr oder Massenveranstaltungen
zu erhalten, oder um Ladengeschäfte, Hinterhöfe, Eingangsbereiche
und andere Orte, an denen etwas passieren könnte, zu überwachen. Polizei und
Feuerwehr nehmen verstärkt eigene Aktivitäten auf, beispielsweise die Verfolgung
von zu schnell fahrenden Fahrzeugen, Verhaftungen oder Brandeinsätze. Videoaufzeichnungen
gewinnen auch in Gerichtsprozessen zunehmend an Bedeutung.
Private und unveröffentlichte Videos aller Art sind zu einem wesentlichen und
vertrauten Bestandteil unseres Lebens geworden. Darüber hinaus ist Video mit
Sicherheit ein entscheidendes Werkzeug zur Verbesserung der Remote-Zusammenarbeit.
38

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Beurteilung von Collaborations-Technologien
Das ‚Institute for the Future‘ schlägt drei wesentliche Ansätze für die Beurteilung
von Videowerkzeugen vor xxii allerdings können diese Kriterien derzeit auf alle
Collaborations-Technologien angewendet werden:
1. Einfachheit. Ist die Technologie einfach zu bedienen, insbesondere von
technisch unerfahrenen Personen?
2. Qualität. Wie gut ist die Leistung? Ist ein Audiogespräch gut verständlich
und der Ton klar und deutlich? Überträgt das System für die
Bildschirmübertragung klare, scharfe Bilder mit möglichst geringer
Verzögerung? Erfolgt eine Videoübertragung in ausreichender Auflösung?
Sind Bild und Stimme synchron?
3. Beteiligung. Lernen die Teilnehmer den Umgang der neuen technischen
Tools gut genug, um ihre Ideen und Erfahrungen anderen genauso effektiv
mitzuteilen, als wären sie alle im selben Raum?
Diese drei Kriterien werden erfüllt, wenn die Collaborations-Technologie nahezu
unsichtbar ist. Mit anderen Worten: Die Technologie erfüllt ihren Zweck, wenn die
Meeting-Teilnehmer nicht über die Technologie nachdenken müssen oder sogar
vergessen, dass sie existiert.
„Wir testeten die Videokonferenz-Lösung
GoToMeeting mit HDFaces im Rahmen
eines Führungskräfte-Meetings. Ich hatte
erwartet, dass die Remote-Teilnehmer eine
Anleitung benötigen würden, um die Anwendung
zu nutzen, aber alle konnten sich
ohne Hilfe anmelden. Was jedoch noch
wichtiger ist: Die Teilnehmer waren wirklich
angetan von der Qualität des Videobilds
und davon, wie einfach die Funktion zu verwenden
ist.“
– Tyler West,
Sr. Mgr. of IT Services,
Best Friends Animal Society
39

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Tipps für eine effektive Zusammenarbeit
über Entfernungen hinweg
Es bleibt jedoch die Frage: Was können Sie persönlich tun, um eine produktive
und effektive Remote-Zusammenarbeit zu gewährleisten. Wie können Sie sicherstellen,
dass sie mit der Einfachheit und Qualität einhergeht, die zur Erzielung
des gewünschten Engagements notwendig ist?
Zunächst empfehlen wir allgemeine Richtlinien anhand des weiter oben beschriebenen
P3T5-Modells. Danach erläutern wir im Detail, wie die neuesten
Videokonferenz-Technologien am effektivsten genutzt werden können.
Grundlegende Richtlinien
Die folgende Checkliste enthält Fragen, die Sie sich stellen sollten, bevor Sie eine
Remote-Zusammenarbeit starten.
Erstens: Das Spiel verstehen
Zweck (das Ziel des Spiels)
• Was sind die spezifischen Ziele der Zusammenarbeit? Woran erkennen Sie,
dass Sie Ihre Ziele erreicht haben?
• Haben alle Beteiligten (unabhängig davon, ob sie aktive Teilnehmer
sind) dieselben Ziele? Wenn nicht, gibt es Möglichkeiten, von denen alle
profitieren können oder mögliche Verluste gemildert werden können?
Prozess (die Spielregeln)
• Werden die Prozesse und Verfahren für die Zusammenarbeit klar benannt
und von allen verstanden?
• Verstehen alle Teilnehmer die „Regeln“ und sind mit den Plänen für das
Vorgehen einverstanden?
Neue Richtlinien für eine effektive Remote-Zusammenarbeit
• Seien Sie klar und präzise hinsichtlich der gewünschten Ergebnisse.
• Vereinbaren Sie konkrete „Spielregeln“.
• Berücksichtigen Sie bereits vorhandene Beziehungen.
• Bauen Sie Vertrauen auf.
• Sorgen Sie für Transparenz.
• Verwenden Sie angemessene Technologien.
• Planen und leiten Sie verteilte Meetings mit der entsprechenden
Sorgfalt.
40

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Personen (die Spieler)
• Wie gut kennen Sie die beteiligten Personen?
• Verfügen die Teilnehmer über die erforderlichen Fähigkeiten, um als
effektive Partner in der kooperativen Aktivität mitzuwirken?
• Haben die Teilnehmer die gleichen Ziele bezüglich der Aktivität? Haben
bestimmte Teilnehmer weitere, persönlichere Ziele oder „Vorhaben“,
die sich positiv oder negativ auf die Ergebnisse der Gruppe auswirken
könnten?
Zweitens: Das Spielfeld abstecken
Zusätzlich zu den Werkzeugen, Techniken und Schulungen, welche die Basis für
die Zusammenarbeit bilden, ist es darüber hinaus entscheidend, sich auf zwei
Elemente in der Arbeitsumgebung ganz besonders zu konzentrieren: Aufbau von
Vertrauen und transparentes Handeln.
Vertrauen und Transparenz
Vertrauen und Transparenz sind zwei Seiten derselben Medaille. Zusammen bestimmen
sie die Art und Weise, wie sich die kooperative Aktivität entfaltet und
welche Ergebnisse sie liefert.
Vertrauen besteht dann zwischen Personen oder Gruppen, wenn diese glauben,
dass das, was gesagt wird, auch getan wird – wenn Zusagen eingehalten werden
und jeder nicht nur im eigenen, sondern auch im Interesse der anderen handelt.
Bei einer vertrauenswürdigen Person kann man sich darauf verlassen, dass sie
tut, was sie verspricht. Sie ist offen und ehrlich.
Vertrauen wächst mit der Erfahrung. Wir lernen, anderen zu vertrauen, wenn wir
erleben, dass sie meinen, was sie sagen, und sagen, was sie denken, und wenn
ihr Handeln zu ihren Worten passt.
Transparenz bedeutet, alle Karten offen auf den Tisch zu legen. Transparenz liegt
vor, wenn niemand seine Ziele oder Ressourcen verbirgt und wenn alle die Spielregeln
kennen und sich daran halten.
Technologien
Verwenden Sie angemessene Technologien. Mit anderen Worten, achten Sie
darauf, dass Sie leistungsfähige Werkzeuge für die Zusammenarbeit nutzen, die
Ihre Arbeitsweise unterstützen. Schießen Sie aber nicht über das Ziel hinaus –
halten Sie es einfach. Das Schlimmste, was bei einer Remote-Zusammenarbeit
passieren kann, ist, wenn die Teilnehmer die Technologie, die das Arbeiten erleichtern
soll, nicht verstehen oder nicht nutzen können.
41

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Verteilte Meetings moderieren xxiii
Es gibt fünf wichtige Regeln, die jeder Moderator eines verteilten Meetings berücksichtigen
sollte, ganz gleich, ob es sich um eine Audiokonferenz, ein Online-
Meeting mit Bildschirmübertragung, eine Videokonferenz oder eine Multimedia-
Sitzung handelt:
1. Geben Sie frühzeitig die Tagesordnung bekannt und bitten Sie die
Teilnehmer, diese zu kommentieren oder zu ergänzen.
2. Stellen Sie Verhaltensrichtlinien („Meeting-Etikette“) für das Sprechen,
Zuhören, Diskutieren usw. auf. Bitten Sie alle Teilnehmer, bei der Sache
zu bleiben und während des Meetings keine andere Dinge zu tun (z. B.
E-Mails oder themenfremde Unterlagen zu lesen usw.).
3. Stellen Sie sicher, dass alle wissen, wie die Technologie verwendet wird.
Planen Sie bei Bedarf separate „Trainingseinheiten“ vor dem Meeting.
Geben Sie den Teilnehmern eine Checkliste zur effektiven Nutzung der
entsprechenden Anwendungen. Begrüßen Sie jeden einzelnen Teilnehmer.
4. Nutzen Sie die ersten Minuten des Meetings, um ihre Teilnehmer zu
begrüßen. Fragen Sie sowohl nach privaten Neuigkeiten als auch nach
geschäftlichen Aktivitäten.
5. Antworten Sie sachlich auf die Kommentare von anderen. Hören
Sie aufmerksam zu und achten Sie auf emotionale Anteile in den
Kommentaren. Binden Sie die stilleren Mitglieder des Teams aktiv in
das Meeting ein. Stellen Sie sicher, dass alle die Möglichkeit haben, zu
sprechen und ihre Ideen bzw. Ansichten zu äußern.
Verteilte Meetings moderieren
1. Geben Sie eine Tagesordnung vor.
2. Verständigen Sie sich auf eine Meeting-Etikette.
3. Stellen Sie sicher, dass sich die Teilnehmer mit der Technologie auskennen.
4. Begrüßen Sie jeden einzelnen Teilnehmer.
5. Beziehen Sie alle Teilnehmer mit ein. Reagieren Sie sachlich und nicht
wertend.
42

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Lassen Sie persönliche Videotechnik
für sich arbeiten
Wir beenden diesen Bericht mit einer praktischen Anleitung zur Nutzung von
Videokonferenzen für die Remote-Zusammenarbeit.
Genauso wie wir nicht mehr zu einem Telefon gehen müssen, um einen Anruf zu
tätigen (da wir das Telefon immer dabei haben), müssen wir uns nicht mehr zu
einem großen, teuren Videokonferenzraum begeben, um an einer Videokonferenz
teilzunehmen.
Wir verwenden daher den Begriff „persönliche Videotechnik“, um Desktop-
Webcams und Videofunktionen von mobilen Geräten wie Smartphones oder
Tablet-PCs einzubeziehen, im Gegensatz zu großformatigen Videokonferenzinstallationen
in eigens dafür gestalteten und speziell ausgestatteten Konferenzräumen.
Videokonferenzen sind immer noch neu am Arbeitsplatz, und viele Leute haben
keine Ahnung, was für einen großen Unterschied einige sehr praktische und unglaublich
einfache Techniken machen können.
43

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Sechs Schritte zum Erfolg xxiv
Rufen Sie sich noch einmal die bereits erwähnten Effektivitätskriterien des
‚Institute for the Future‘ ins Gedächtnis: Werkzeuge für die Zusammenarbeit
müssen einfach zu bedienen und von hoher Qualität sein, und sie müssen
bewirken, dass sich die Teilnehmer aktiv beteiligen.
Die drei am häufigsten genannten Problemen mit Videokonferenzen sind Folgende:
• unruhige Hintergründe, die die Aufmerksamkeit weg von der Mimik und
Gestik des Sprechers lenken (deren Sichtbarkeit ja schließlich ein primärer
Vorteil von Videokonferenzen ist)
• schlechte Beleuchtung, die Gesichter der Personen sind schwer zu
erkennen
• ablenkende Verhaltensweisen und Gesten xxv
Diese wenigen Faktoren nicht zu berücksichtigen, bedeutet im Grunde, alle
potenziellen Vorteile zu ignorieren, die Videokonferenzen zur Bereicherung von
Gesprächen und Entscheidungsprozessen bieten.
Das Optimum aus persönlicher Videotechnologie herausholen
1. Beseitigen Sie visuelle und akustische Ablenkungen
2. Verwenden Sie ein Headset
3. Blicken Sie direkt in die Kamera
4. Achten Sie darauf, was andere sehen können
5. Vermeiden Sie ablenkendes Verhalten
6. Nutzen Sie all Ihre Präsentationsressourcen
44

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Um die Effektivität Ihrer Video-Meetings zu erhöhen, befolgen Sie diese sechs
einfachen Schritte:
1Beseitigen
Sie visuelle
und akustische
Ablenkungen
2
Verwenden
Sie ein
Headset
3Positionieren Sie die
Webcam direkt oberhalb
des Computerbildschirms
und
blicken Sie so direkt
wie möglich hinein
Achten Sie
darauf, was die
anderen Teilnehmer
sehen
können
Blicken Sie sich um: Räumen Sie den Bereich hinter sich
auf (er ist sichtbar, wenn sich die Webcam vor Ihnen befindet).
Verringern Sie seitliches Licht und Hintergrundlicht
von Fenstern oder hellen Lampen.
Versuchen Sie Ihr Möglichstes, um externe Geräusche zu
reduzieren, die z. B. von in der Nähe befindlichen Personen
oder aus der Umgebung kommen, in der Sie die Konferenz
durchführen. Vermeiden Sie es, von Kaffeebars oder
anderen öffentlichen Bereichen aus an Videokonferenzen
teilzunehmen, da Sie dort keinen Einfluss auf die Umgebungsgeräusche
nehmen können.
In Desktop- oder Laptop-Computer (oder Smartphones
und Tablet-PCs) eingebaute Umgebungsmikrofone nehmen
alle Geräusche aus der näheren Umgebung auf. Wenn Sie
ein Headset mit Mikrofon und Kopfhörer verwenden, können
Sie die anderen Teilnehmer der Konferenz besser hören
und diese können Sie besser verstehen.
Webcams funktionieren am besten, wenn sie direkt oberhalb
des Computerbildschirms mittig platziert werden (dort
befinden sich alle integrierten Kameras). So ist es für Sie
viel leichter, einen virtuellen Blickkontakt mit den anderen
Teilnehmern herzustellen. Blickkontakt ist in jedem Fall
von zentraler Bedeutung für den Aufbau von Vertrauen
und Transparenz. Dies gilt ganz besonders für virtuelle
Meetings.
Führen Sie nach Möglichkeit eine Generalprobe durch.
Vergessen Sie nicht, das Videobild Ihrer eigenen Kamera
zu überprüfen. Setzen Sie sich nicht zu nahe vor die Kamera
(dadurch werden Ihr Gesicht und Ihre Mimik übertrieben
dargestellt und wirken merkwürdig auf die anderen Teilnehmer).
45

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
5Vermeiden Sie
ablenkende
Verhaltensweisen
Nutzen Sie alle
Ihnen zur Verfügung
stehenden
Präsentationsressourcen
Wie gesagt, bedenken Sie, was andere sehen können.
Vermeiden Sie es, mit dem Stift auf den Schreibtisch zu
klopfen oder sich im Gesicht zu kratzen. Diese Arten belangloser
Aktionen fallen auf einem Videobildschirm um ein
Vielfaches deutlicher auf.
Denken Sie daran, dass Sie auch „im Bild“ sind, wenn Sie
selbst gerade nicht sprechen. Andere Teilnehmer können
sehen, wenn Sie herumzappeln, sich die Nase kratzen
oder das Gesicht verziehen, und das kann zum einen ablenken,
zum anderen aber auch abträglich für das Meeting
sein, denn Ihre nonverbale Körpersprache vermittelt, ob
Sie mit dem Gesagten einverstanden sind oder nicht.
Bei Video-Meetings spielen nicht nur Ihr Gesichtsausdruck
und Ihre Gesten eine Rolle, sondern auch, was sich auf
Ihrem Computerbildschirm befindet. Wenn Sie ein Programm
wie PowerPoint verwenden, gehen Sie dabei professionell
vor. Für Meetings mit Bildschirmübertragung
gelten dieselben Regeln wie für Präsentationen vor einem
großen Publikum. Nutzen Sie auch den Vorteil, den ein
Cursor bzw. Mauszeiger bietet oder Markier-Werkzeuge,
um bedeutende Stellen in Ihrer Präsentation hervorzuheben.
46

Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Schlussfolgerung und Fragen für die Zukunft
Es steht außer Zweifel, dass Zusammenarbeit in jedweder Form und insbesondere
Remote-Zusammenarbeit den Kern organisatorischer Abläufe in Unternehmen
bilden.
Wie wir jedoch bereits erwähnt haben, wird die Arbeit in der Zukunft verteilter
und mobiler denn je stattfinden. Technologie ermöglicht den Menschen, immer
mehr Zeit außerhalb von Unternehmenseinrichtungen zu verbringen, wodurch
sich die Gelegenheiten für zwischenmenschliche Interaktionen verringern, während
gleichzeitig derselbe (oder sogar ein höherer) Grad an Produktivität erhalten
bleibt.
Wir hängen heutzutage nicht nur vom Telefon, sondern von einer Vielzahl von
internet-basierten Werkzeugen ab, um mit anderen Menschen überall auf der
Welt in Verbindung treten zu können. Und während die Kosten von Remote-Verbindungen
immer geringer werden, steigt deren Qualität kontinuierlich. Zudem
finden immer mehr Remote-Interaktionen in Echtzeit statt.
Die wichtigste Entwicklung der letzten Jahre war allerdings das explosionsartige
Wachstum der persönlichen Videotechnik als Kommunikationsmittel. Ganz
gleich, ob in aufgezeichneter Form oder in Echtzeit, persönliches Video verändert
die Art und Weise, wie wir miteinander über Raum und Zeit hinweg kommunizieren.
Doch trotz des dramatischen Anstiegs der Nutzung von Video für die Remote-
Zusammenarbeit wird diese Technologie immer noch viel zu wenig genutzt.
Wir glauben, dass es drei Hauptgründe für die geringe Verwendung von persönlichem
Video gibt. Es liegt aber nicht am fehlenden Zugang zur Technologie. Video
wird unserer Meinung nach aus folgenden Gründen zu wenig genutzt:
1. Der Wert von Video für die Bereicherung der Kommunikation und die
Verbesserung von persönlichen Beziehungen wird nicht verstanden oder
geschätzt.
2. Alte Gewohnheiten sind schwer abzulegen. Die meisten von uns haben
sich nach jahrzehntelanger Erfahrung an das rein audiobasierte Telefongespräch
gewöhnt, und wenn wir jemanden gut kennen, glauben wir,
dass wir seine Botschaften durch reines Zuhören richtig entschlüsseln
können. So machen wir uns gar nicht erst die Mühe, einen Video-Anruf
vorzubereiten.
3. Obwohl es verhältnismäßig einfach ist, persönliche Videotechnik zu nutzen,
ist ein zusätzlicher, wenn auch geringer Aufwand erforderlich. Viele Leute
halten Videotechnik für viel komplizierter, als sie wirklich ist.
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Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Wir glauben allerdings, dass auch diese Hindernisse bald abgebaut werden
können. Die Kosten von Videotechnologie sinken kontinuierlich. Praktisch alle
Smartphones und die meisten Laptop-Computer sind inzwischen mit integrierten
Videokameras und vorinstallierten Videotelefonie-Anwendungen ausgestattet.
Wenn etwa 25 % einer Gruppe eine neue Technologie regelmäßig nutzt, findet
eine Trendwende statt. Bei der persönlichen Videotechnik sind wir nahe dran,
und vielleicht sogar schon über diesen Punkt hinaus.
Fragen zur künftigen Forschung
Wir haben verschiedene Wege aufgezeigt, wie die Qualität von Remote-Zusammenarbeit
verbessert werden kann. Unsere Ansichten speisen sich in erster
Linie aus unseren persönlichen Erfahrungen und in zweiter Linie aus vorhandenen
Forschungsergebnissen. Wir sind jedoch der Auffassung, dass weitere formale
Studien helfen würden, die hier beschriebenen Faktoren und Techniken besser
zu verstehen. Wir möchten anregen, dass sich die künftige Forschung auf folgende
Arten von Fragen konzentriert:
• Was sind die Hindernisse bezüglich der Nutzung persönlicher
Videotechnik? Warum wird persönliche Videotechnik nicht häufiger
genutzt?
• Welche Techniken sind bei der Durchführung von Anrufen mit persönlicher
Videotechnik (Einzelpersonen und Gruppen) am wichtigsten?
• Welche Auswirkungen hat der zusätzliche Einsatz von Videotechnik bei der
Problemlösung, Innovation, gruppenbasierten Entscheidungsfindung und
auf Arbeitsbeziehungen?
Wir glauben, dass es einen Bedarf für weitere Fallstudien gibt (detaillierte Berichte
darüber, wie sich Video auf geschäftliche Ergebnisse und private Erlebnisse
auswirkt) und für weitere umfragebasierte und quantitative Analysen der Ursachen
und Auswirkungen persönlicher Videokonferenznutzung.
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Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
Endnoten
i Morten Hansen und Nitin Nohria, „How to Build a Collaborative Advantage,“ MIT Sloan
Management Review, Herbst 2004 (Vol. 46, Nr. 1). Online-Zugriff im Oktober 2011.
ii Dieser Abschnitt beruft sich weitgehend auf zwei kürzlich von Citrix Online veröffentlichte
Whitepaper: (1) „The State of Telework in the U.S.: How Individuals, Business, and
Government Benefit,“ von Kate Lister und Tom Harnish, Telework Research Network, Juni
2011, und (2) „Managing People You Can’t See: Connecting and Engaging Distributed
Teams“ von James Ware, The Future of Work…unlimited, April 2011.
iii Eine neuere Analyse verschiedener Coworking-Aktivitäten und warum sie erfolgreich sind
(oder keinen Erfolg haben), finden Sie unter „Alas, It’s Not Working“ von Charles Grantham
und James Ware, Future of Work Agenda, September 2011.
iv Siehe „The State of Telework in the U.S.“, op cit.
v „More than one billion mobile workers worldwide by year’s end, according to IDC.“
Pressemitteilung, Februar 2010.
vi „Telework in the UK: Who’s Doing It?“ Flexibility — Resources for New Ways of Working,
http://www.flexibility.co.uk/flexwork/location/telework-2002.htm
vii Andrew Campbell, „Collaboration is Misunderstood and Overused.“ Harvard Business
Review, HBR Blog Network, 1. September 2011.
viii Marie Puybaraud, PhD, und Kjetil Kristensen, PhD, Collaboration 2020: hype or
competitive advantage? Johnson Controls, 2011.
ix Abbildung 1 wurde von einer Präsentation von David Lathrop beim Corenet Global Chapter
Meeting in Charlotte, North Carolina, vom 18. August 2010 übernommen. Mit Genehmigung
reproduziert.
x Robert Johansen und David Sibbet, Leading Business Teams: How Teams Can Use
Technology and Group Process Tools to Enhance Performance, Addison-Wesley, Reading,
MA. 1991.
xi „Business Meetings: The Case for Face-to-Face.“ Forbes Insights, 2009. Online-Zugriff im
Oktober 2011.
xii „21st Century Skills“, eine Website über Fähigkeiten, mit denen man in der modernen
Welt erfolgreich sein kann (Online-Zugriff am 12. Oktober 2011). Eine genauere Beschreibung
dieser spezifischen Fähigkeiten finden Sie unter „Michael Schrage, Shared Minds: The
New Technologies of Collaboration, 1990“.
xiii Übernommen von der Website Anecdote: Putting Stories to Work. Online-Zugriff am 12.
Oktober 2011.
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Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
xiv Diese und andere Kategorien von Collaboration-Software sind enthalten in „Best Online
Collaboration Software 2011“, einem beeindruckenden Online-Verzeichnis (mit aktiven Links
zu Websites für die meisten der aktuellen Programme), das von Robin Good gepflegt wird.
Online-Zugriff am 12. Oktober 2011.
xv Siehe Charles Grantham und James Ware, „Managing a Remote Workforce: Proven
Practices from Successful Leaders“, einem Citrix GoToMeeting Whitepaper, 2010.
xvi Brightcove Community-Statistik. Online-Zugriff am 14. Oktober 2011.
xvii Sara Watson, „Online Video by the Numbers,“ Juli 2010. Brightcove Community-Website.
Online-Zugriff am 14. Oktober 2011.
xviii „Growth in video viewing, calling,“ 6Sight Report, Januar 2011. Online-Zugriff am 19.
Oktober 2011.
xix Siehe „25 Jawdropping YouTube Video Facts, Figures, & Statistics,“ REELSEO, The Online
Video Marketing Guide. Online-Zugriff am 14. Oktober 2011.
xx REELSEO, op. cit. Online-Zugriff am 14. Oktober 2011. Siehe auch „60 Seconds: Things
that Happen on the Internet Every 60 Seconds,“ go-gulf.com. Online-Zugriff am 14. Oktober
2011.
xxi Jake Dunagan und Mike Leibhold, „The Future of Real-Time Video Communication,“
Institute for the Future, November, 2009. Online-Zugriff im Oktober 2011.
xxii Dunagan und Leibhold, op. cit., S. 22.
xxiii In „Managing People You Can’t See“ (Citrix Online®, April 2011) von James Ware finden
Sie detailliertere Informationen darüber, wie verteilte Teams gebildet und virtuelle Meetings
moderiert werden können.
xxiv Dieser Abschnitt bezieht sich weitgehend auf zwei Berichte, die für Citrix Online® von
der 1080 Group: „Boost Your Image: Master the Three Stages of Videoconference Success“
(August 2011) und „12 Tips for Better Video Conferencing (August 2011) verfasst wurden.
xxv 1080 Group, „Boost Your Image: Master the Three Stages of Videoconference Success,“
für Citrix Online®, August 2011.
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Die Zukunft der Zusammenarbeit in Unternehmen
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