„Genius Bars“ – technische SupportStationen - Netviewer

Perspektive Klaus Hölbling
Thomas Künstner
Christina Marsch
Niko Steinkrauss
Kundenbetreuung der
nächsten Generation
Das neue strategische
Differenzierungsmerkmal

Contact Information
Beirut
Ghassan Hasbani
Partner
+961-1-985-655
ghassan.hasbani@booz.com
Bahjat El-Darwiche
Principal
+961-1-985-655
bahjat.eldarwiche@booz.com
Copenhagen
Torsten Moe
Partner
+45-3318-70-02
torsten.moe@booz.com
Düsseldorf
Thomas Künstner
Partner
+49-211-3890-143
thomas.kuenstner@booz.com
Christina Marsch
Principal
+49-211-3890-257
christina.marsch@booz.com
Niko Steinkrauss
Principal
+49-211-3890-256
niko.steinkrauss@booz.com
Houston
Kenny Kurtzman
Partner
+1-713-650-4175
kenny.kurtzman@booz.com
Paris
Pierre Peladeau
Partner
+33-1-44-34-3074
pierre.peladeau@booz.com
Sydney
Ian Buchanan
Senior Executive Advisor
+61-2-9321-2853
ian.buchanan@booz.com
Vienna
Klaus Hölbling
Partner
+43-1-518-22-907
klaus.hoelbling@booz.com
Booz & & Company

ExEcutivE
Summary
Der Kundendienstbereich hat heutzutage aufgrund veränderter
Kundenbedürfnisse in nahezu allen Branchen und Märkten mit
neuen Herausforderungen zu kämpfen. Mit diesem Problem beschäftigte
sich Booz & Company in einer kürzlich durchgeführten,
umfassenden Studie namens „The Next Generation Customer Service“.
Darin wurden per sönliche Interviews mit 30 Senior Executives aus
dem Bereich Kundendienst (u. a. Chief Service Officers und CEOs)
und 50 Top-Managern aus Europa und dem Nahen Osten zusammengefasst.
Es ergaben sich fünf grundlegende Herausforderungen,
die auf dem Weg zum erfolgreichen Kundendienst beachtet werden
müssen: Der effektive Einsatz der Kundenbetreuung zur Umsatzsteigerung,
die Implementierung von innovativen Veränderungen
an der Kundenschnittstelle, die Integration von Kontaktpunkten
für Kunden, die Förderung einer kundenzentrierten Unternehmensausrichtung
und die Entwicklung von leistungsfähigen Abläufen.
Zur Erfüllung der gestiegenen Kundenanforderungen ist ein
unternehmensweites Verständnis und Engagement notwendig.
Die angestrebten Verbesserungen dürfen nicht nur isoliert auf
Abteilungsebene betrachtet werden. Führende Dienstleistungs-
Organisationen fördern erhöhte Trans parenz in der Dienstleistung
und betonen, wie wichtig zufriedene – und dadurch loyale – Kunden
für die unternehmensweiten strategischen Ziele und das
Gesamtergebnis sind.
Booz & Company 1

DiE NEuE aGENDa
FÜr DEN
KuNDENDiENSt
2
Die Konsumenten von heute verfügen
nicht nur über ein umfassendes
Know-how, sondern haben darüber
hinaus Zugang zu einer Fülle an
Informationen, auf die sie ihre Kaufentscheidung
stützen können. Sie
sind daran gewöhnt und erwarten
sogar, in einem regelmäßigen Dialog
mit Unternehmen zu stehen. Die
Vielfalt der Kommunikationskanäle
für den Kundenkontakt – in Geschäften,
über Kontaktzentren, Internet
und Mobilgeräte – wird immer größer.
Im Laufe der letzten fünf Jahre
hat sich die Art und Weise, in der
Kunden kommunizieren, Informationen
über neue Produkte erhalten und
Kaufentscheidungen treffen, grundlegend
geändert.
Langsam begreifen Unternehmen
dieses veränderte Konsumver halten
und stellen sich darauf ein, beispielsweise
durch einen modifizierten
Marketing-Mix. Kundendienst-Interaktionen
werden immer häufiger
als Gelegenheit zum Aufbau einer engeren
Kundenbeziehung wahrgenom-
men, um ein besseres Verständnis für
die Kundenbedürfnisse zu schaffen
und das einhergehende Service angebot
im Sinne der Umsatzsteigerung zu
verbessern. Innovationen im technischen
Bereich unterstützen diesen
Trend, da große Mengen an Kundendaten
heutzutage viel effektiver
generiert und genutzt werden
können als je zuvor.
Um die zukünftige Ausrichtung
des Kundendienstbereiches besser
verstehen zu können, führte Booz
& Company kürzlich eine Studie
namens „The Next Generation
Customer Service“ durch. Darin
wurden persönliche Interviews mit
30 Senior Executives aus dem Bereich
Kundendienst (u. a. Chief Service
Officers und CEOs) und 50 Top-
Managern aus Europa und dem
Nahen Osten zusammengefasst.
Im Laufe der letzten fünf Jahre hat sich
die Art und Weise, in der Kunden kommunizieren,
Informationen über neue Produkte
erhalten und Kauf entscheidungen
treffen, grundlegend geändert.
Booz & Company

Aus dieser Studie und zahlreichen
Diskussionen mit Kunden – insbesondere
Kunden, die in gesättigten
Märkten tätig sind – geht hervor,
dass viele Unternehmen sich eine
völlig neue Form der Kundenbetreuung
vorstellen, die wesentlich zur
Wertsteigerung des Kundenbestands
beitragen kann und als wichtiges strategisches
Differenzierungsmerkmal
in zunehmend gesättigten Märkten
fungiert.
Unsere Studie zeigt jedoch auch, dass
in vielen Unternehmen noch eine
große Diskrepanz zwischen dieser
innovativen „Vision“ des Kundendienstes
auf der einen Seite und
ihrer tatsächlichen Umsetzung auf
der anderen Seite besteht, da meist
nur inkrementelle Änderungen
vorgenommen werden, die Kosten
reduzieren und alltägliche Probleme
verringern. Dienstleistungs-Organisationen
müssen sich entscheiden, ob
ihr Kundendienst weiterhin lediglich
als „Hygienefaktor“ fungieren soll,
oder ob die Bereitschaft besteht,
größere Veränderungen - hin zu einer
wirklich kundenzentrierten Organisation
- vorzunehmen. Um dies zu
erreichen, muss der Kundendienstleiter
eine grundlegend neue Rolle
übernehmen: Er oder sie fungiert
nicht länger nur als Experte im
operativen Betrieb, sondern muss
weitergehend als Mitglied der obersten
Führungsebene wichtige, strategische
Verantwortlichkeiten übernehmen.
Unsere Analyse verdeutlicht fünf
Schlüsselmethoden, mit denen eine
deutlich verbesserte Qualität der
Kundenbetreuung erreicht werden
kann (siehe Anhang 1).
Anhang 1
Fünf Trends, die den Weg zu einem Kundendienst der nächsten Generation
IMPLEMENTIERUNG VON INNOVATIVEN
VERÄNDERUNGEN AN DER KUNDEN
SCHNITTSTELLE
- Bereitstellung mehrerer Absatzkanäle
- Einsatz von Web 2.0-Methoden zur
Kundenbindung
- Verwendung von intelligenten Automatisierungsfunktionen
für eine ausgewogene Mischung aus
automatisierter und menschlicher Interaktion
- Experimentieren mit technologischen Innovationen
FÖRDERUNG EINER KUNDENZENTRIERTEN
UNTERNEHMENSAUSRICHTUNG
- Entwicklung eines Kundendienstes mit
funktionsübergreifenden Bereichen
- Ernennung eines Chief Service Officers
(Kundendienstleiters)
- Demonstration des hohen Servicewerts
- Gestaltung einer servicezentrierten Unternehmenskultur
Quelle: Analyse von Booz & Company
EFFEKTIVER EINSATZ DES KUNDENDIENSTES
ZUR UMSATZSTEIGERUNG
- Einsatz von Cross-Selling und Kundenbindungs
methoden während einer Service-Interaktion
- Durch Kundeninteraktionen einen tieferen
Einblick in die Kundenbedürfnisse erhalten
- Attraktive Service-Angebote als Differenzie-
rungsmerkmal
Kundenbetreuung
der nächsten
Generation
Der effektive Einsatz des Kundendienstes
zur Umsatzsteigerung.
Es ist absolut wichtig, den regelmäßigen
Dialog mit Kunden zu suchen
und aus jedem einzelnen Kundenkontakt
den größtmöglichen Nutzen
zu ziehen. In der Vergangenheit
konzentrierte sich der Kundendienst
schwerpunktmäßig darauf, das
Problem des Kunden „vom Tisch zu
bekommen“ – also möglichst schnell
den Anruf zu beenden und mit dem
nächsten Anruf fortzufahren. Doch
ein solches Konzept der Kontaktvermeidung
wird immer häufiger durch
intelligentes Kontaktmanagement
ersetzt. Die neuen Herausforderungen
lauten deshalb wie folgt: Pflegen Sie
persönliche und proaktive Kundenbeziehungen,
entwickeln Sie gezielte
Cross- und Upselling-Strategien für
bestimmte Zielgruppensegmente und
– dies gilt insbesondere für gesättigte
INTEGRATION VON KONTAKTPUNKTEN
FÜR KUNDEN
- Einbindung des Servicekanal-Managements an
allen Kontaktpunkten
- Entwicklung und Umsetzung einer integrierten
Vertriebskanal-Strategie
- Gewährleistung eines nahtlosen Service-
Erlebnisses
ENTWICKLUNG VON
LEISTUNGSFÄHIGEN ABLÄUFEN
- Steigerung der Effektivität und Effizienz
- Vereinheitlichung und Synchronisierung von
Prozessen und Systemen
- Selektive Auslagerung einfacher Prozesse
- Automatisation von Antworten für Standard-
anfragen
Booz & Company 3

Märkte – stellen Sie Servicequalität
als wesentliches Differenzierungsmerkmal
heraus.
Die Implementierung von innovativen
Veränderungen an der Kundenschnittstelle.
Führende Dienstleistungs-Organisationen
stellen ihren wertvollsten Kunden
mehrere Kommunikationskanäle zur
Verfügung, indem Sie den Mix an
Absatzkanälen an die bevorzugten
Kommunikationswege ihrer Kunden
anpassen und eine intelligente Ausgewogenheit
zwischen Automatisierung
und menschlichem Dialog anstreben.
Sie nutzen Web 2.0-Werkzeuge,
um mit ihrer Zielgruppe in Kontakt
zu treten und bieten verschiedene
Selbstbedienungsoptionen an, um
Kunden die Kontaktaufnahme zu
erleichtern und zu weiteren Interaktionen
zu ermutigen. Immer häufiger
wird statt in Automatisierungslösungen
im Backend-Bereich in qualitative Verbesserungen
am Frontend investiert.
Die Integration von Kontaktpunkten
für Kunden.
Um den Wert jeder einzelnen Kundeninteraktion
zu erhöhen, werden
Berührungspunkte, die keine Verbindungen
zueinander haben, schlichtweg
abgeschafft. Unter nehmen, die mehrere
Produkte anbieten, stellen stattdessen
4
sicher, dass sie ihr komplettes Portfolio
über dieselben Berührungspunkte
abdecken und die meisten Kontaktkanäle
sowohl für Vertriebs- als auch
Kundendienst-Interaktionen genutzt
werden können. Die besten Anbieter
setzen auf ein integriertes Management
aller Kontaktkanäle, um die
Servicekosten am Wert der Interaktionen
auszurichten und den Kunden
ein nahtloses Service-Erlebnis zu
bieten.
Die Förderung einer kundenzentrierten
Unternehmensausrichtung.
Der Kundendienst verfügt häufig
über eine der größten ungenutzten
Ressourcen im Unternehmen:
Kundendaten und Kunden-Feedback.
Dabei kann die Nutzung dieses
Potenzials zu einem deutlichen
Mehrwert führen. Zukunftsorientierte
Unternehmen setzen einen effektiven
Kundendienstleiter ein, der über
herausragende strategische Fähigkeiten
verfügt und eng mit Marketing,
Vertrieb und Technologieabteilung
zusammenarbeitet.
Diese Führungskraft entwickelt
eine klare Zukunfts perspektive
und entwirft ein umfassendes und
bereichsübergreifendes Programm,
um vorhandene Kundenprozesse zu
optimieren, wobei der Kundendienst
als treibender Faktor und zentraler
Koordinationspunkt für die
„Stimme des Kunden“ fungiert.
Kundendienstvorgänge werden transparent
gemacht und tragen ihren
Teil zu den strategischen Zielsetzungen
des Unternehmens bei. Einige
Unternehmen versuchen, durch
die Verbindung von Vertrieb und
Service kontraproduktive Rivalitäten
zwischen den beiden Abteilungen zu
vermeiden.
Die Entwicklung von leistungs fähigen
Abläufen.
Viele Kundendienstabteilungen
kämpfen noch immer mit schlechtem
Service und ineffizienten Prozessen,
die es ihnen erschweren, über die
grundlegenden Funktionen des
Kundendienstes hinauszukommen.
Die größte Herausforderung besteht
darin, Änderungen vorzunehmen
und gleichzeitig den Alltagsbetrieb
aufrechtzuerhalten, da sich nur so
ein realer Mehrwert für das
Unternehmen erzielen lässt.
Der Kundendienst verfügt häufig über
eine der größten ungenutzten Ressourcen
im Unternehmen: Kundendaten
und Kundenfeedback.
Booz & Company

EFFEKtivEr
EiNSatZ DES
KuNDENDiENStES
Zur umSatZ-
StEiGEruNG
Eine der grundlegendsten Änderungen,
die für den Kundendienst der
nächsten Generation ansteht, besteht
darin, Kundenkontakt nicht länger zu
vermeiden, sondern aktiv zu suchen.
Bislang wurden Kundeninteraktionen
aus Kostengründen oft so kurz wie
möglich gehalten. Doch Unternehmen
realisieren, dass jeder Kontakt
genutzt werden sollte, um mehr über
die Kunden zu erfahren, deren Loyalität
zu steigern und die Interaktion
als Cross-und Upselling-Potenzial
wirksam zu nutzen.
Durch effektive Kundeninteraktion
und ein umfassendes Kundendaten-
Management können wertvolle
Erkenntnisse über den Kunden
gewonnen werden, wodurch eine
individualisierte Kundenbetreuung
ermöglicht wird und sich endlich
auch die kostspielige Investition in
ein CRM-System (Customer Relationship
Management) amortisieren kann.
Anhang 2
Schwerpunkt bei der Handhabung eingehender Anrufe
Beide identisch
Effektiver Einsatz von
Kundenkontakten für
Cross-und-Upselling-
Maßnahmen
13%
52%
Einer der Studienteilnehmer gab an,
für ihn bedeute„hervorragender
Kundendienst ‚Informationen über
die Interessen und Vorlieben der
Kunden zu sammeln und diese dann
auch zu nutzen“. Der so erzielte ROI
ist problemlos quantifizierbar: „Je
mehr man im Kundendienst über die
Kunden erfährt, desto höher ist der
Umsatz“, so ein anderer Teilnehmer.
Auch wenn häufig komplizierte Trialand-Error-Verfahren
und langwierige
Datenanalysen erforderlich sind, um
schließlich personalisierte Angebote
generieren zu können, sind diese zielgerichteten
Informationen immens
hilfreich für den Einsatz von Cross-
und Up-Selling-Maßnahmen. Ein
Telekommunikations- Unternehmen
berichtete im Rahmen der Umfrage,
durch eine solche automatisierte
Unterstützung beachtliche Erfolge
erzielt zu haben. Die verfügbaren
Daten eingehender Anrufer versetzen
die Mitarbeiter des Kundendienstes
in die Lage, kundenspezifische Empfehlungen
aussprechen zu können.
Beispielsweise werden im System
Produkte und Services angezeigt,
die der Kunde bereits erworben hat.
Gleichzeitig werden neue Produkte
und Services vorgeschlagen, und dem
Mitarbeiter wird ein Skript zur Verfügung
gestellt, mit dessen Hilfe er
diese Angebote umgehend anbieten
kann. Bei bis zu 50 Prozent der Fälle
können die Mitarbeiter auf diese Weise
direkt auf den Kunden zugeschnittene
Empfehlungen aussprechen. Die Erfolgsrate
liegt bei 20 bis 30 Prozent.
Wie aus der Umfrage hervorgeht,
wird die zielgerichtete Generierung
von Zusatzverkäufen bereits in
mehreren Telekommunikations- und
Finanzunternehmen umgesetzt. In
der Vergangenheit bestand das hauptsächliche
Ziel des Kundendienstes
darin, das Problem des Kunden
möglichst schnell „vom Tisch zu
bekommen“, doch die Ergebnisse der
Umfrage zeigen deutlich, dass heutige
Unternehmen ihren Fokus stärker auf
ein aktives Kundenmanagement legen
(siehe Anhang 2). Deshalb werden in
führenden Dienstleistungs-Organisationen
Gesprächsnotizen erstellt, die
jeden Kundenkontakt dokumentieren,
um so die Kundenzufriedenheit zu
steigern, den angebotenen Service zu
verbessern und mehr Kundennutzen
zu generieren.
TELEKOMMUNIKATIONSBRANCHE FINANZDIENSTE / VERSICHERUNGSBRANCHE
35%
Hinweis: Basierend auf einer Befragung von 31 Telekommunikations- und
20 Finanzdienstleistern/Versicherungsunternehmen.
Quelle: Analyse von Booz & Company
Minimierung von
Kundenkontakten und
der Reduzierung der
Gesprächszeiten
Effektiver Einsatz von
Kundenkontakten für
den Verkauf von zusätzlichen
Produkten/
Wartungsaktivitäten
Beide identisch
Schnelle Lösung
Booz & Company 5
40%
5%
55%

imPLEmENtiEruNG
vON iNNOvativEN
vErÄNDEruNGEN
aN DEr KuNDEN-
ScHNittStELLE
6
Quer durch alle Branchen haben
die erfolgreichsten Dienstleistungs-
Organisationen ihr Servicekonzept
grundlegend verändert und konzentrieren
sich nun auf die Veränderung
der Kundenschnittstelle als treibende
Kraft der Wertsteigerung. Diese
führenden Unternehmen setzen
Drittanbieter-Dienste ein und beobachten
die innovativen Ansätze von
Top-Unternehmen anderer Branchen.
Technologie- und Service-Innnovationen
werden nicht mehr nur
ausschließlich als Mittel zur Produktivitätssteigerung
und Personalkostensenkung
eingesetzt (siehe Anlage 3).
Anhang 3
Technologische Innovationen im Kundendienst
VERTRIEBSKANALSPEZIFISCHE
TECHNOLOGIE-TRENDS
- Warteschlangen-Management
- Automatisierte Service-Stationen
(Kioske)
- Podcasts
(visualisierte Schnittstellen)
- Erweiterte IVR-Funktionen*
- Video-Kontaktzentrum
- Elektronische Qualitätssicherung/
computergestütztes Kunden-
Feedback
- Automatisierte Postverarbeitung
- Verbesserte Personalisierung
- Virtuelle Agenten
- Wechselseitige Kommunikation in
Kunden-Communities
- Verbesserte Such- und Datenbank-
funktionen
*Computergestützter Sprachdialog
Quelle: Analyse von Booz & Company
SERVICEKANAL
Intern
Kontaktzentrum
Post
Online
Moderne Spracherkennungssysteme
verstehen nicht nur Wörter und Sätze,
sie sind darüber hinaus ebenfalls in
der Lage, Emotionen zu erkennen,
sodass ein Kundenanruf gegebenenfalls
automatisch an die Beschwerdeabteilung
oder einen Vertriebsmitarbeiter
weitergeleitet werden kann. Zusätzlich
zu kanalspezifischen Technologien
setzen immer mehr Unternehmen
Optimierungstechnologien für das
wechselseitige Zusammenspiel der
Kanäle ein. Im Frontend-Bereich
gewährleisten leistungsfähige Support-
Systeme die nahtlose Interaktion
eines Online-Shoppers mit einem
Contact Center-Agenten (insbeson-
KANALÜBERGREIFENDE
TECHNOLOGIE-TRENDS
Interaktion zwischen Mitarbeitern
und Kunden
Gemeinsame Nutzung/ Integration
von Informationen über alle
Kanäle hinweg
Nutzung von Synergien durch
vertriebskanalübergreifende
Systemintegration
Booz & Company

dere, um Warenkorbabbrüche zu
verhindern), und sorgen dafür, dass
die Shop-Mitarbeiter den gesamte
Interaktionsverlauf einsehen können.
Im Backend-Bereich ermöglicht die
gemeinsame Nutzung konsolidierter
Wissensmanagement-Systeme eine
positive Kundenerfahrung – den
Kunden werden über alle Kanäle
hinweg übereinstimmende Informationen
vermittelt – und senkt gleichzeitig
IT-Kosten, die für die Verwaltung
mehrerer Wissensmanagement-
Systeme anfallen würden.
Einige Unternehmen haben bereits
erkannt, dass schon das reine
Vorhandensein eines Dienstleis-
tungsangebots ein wichtiges Differenzierungsmerkmal
darstellen
kann und die Gelegenheit bietet, eine
persönliche Verbindung zum Kunden
aufzubauen. Beispielsweise wandelt
die sogenannte „Geek Squad“ der
US-Einzelhandelskette Best Buy eine
Support-Anfrage in eineinzigartiges
Kundenerlebnis um. Das Konzept
ist einfach: Der Einzelhändler setzt
Geek Squad-Mitarbeiter ein, die eine
Uniform à la Men in Black tragen,
sich gegenseitig mit militärischen
Rangbezeichnungen ansprechen und
zu ihren Kundeneinsätzen speziell
gekennzeichnete VW-Käfer fahren
(sogenannte „Geek-Mobiles“). Auf
diese Art und Weise bietet das Un-
ternehmen einen außergewöhnlichen
Kundendienst für Privat- und Unternehmenskunden.
In den USA sind
bereits über 17.000 „Geek-Agenten“
im Einsatz, und das Programm wird
derzeit auf Kanada, Großbritannien
und Spanien erweitert.
Die sogenannte „Geek Squad“ der
US­Einzelhandelskette Best Buy verwandelt
eine gewöhnliche Support­Anfrage in ein
einzigartiges Kundenerlebnis.
Booz & Company 7

Swisscom ist das marktführende
Telekom-Unternehmen in der
Schweiz und sorgt mit gleich zwei
innovativen Dienstleistungsangeboten
für Aufsehen. Bei „HelpPoint“-
Kursen handelt es sich um Produktschulungen
für bestimmte
Kundengruppen, beispielsweise für
Computer oder Mobiltelefone. Dieser
Service wird in speziell ausgestatteten
Schulungszentren oder mobilen
Schulungsbussen durchgeführt, die
nach einem festen Zeitplan im Land
unterwegs sind. Das HomeService-
Team hilft Kunden vor Ort bei der
Konfiguration von Computer, Netzwerk
und Sicherheitsfunktionen
sowie bei Installationen, Datensicherung
und allgemeinen IT-Fragen.
Dieser Service – eine echte Marktinnovation
– ist jedoch nicht nur
für Swisscom-Kunden verfügbar,
sondern für alle Schweizer, die Hilfe
dieser Art benötigen.
Andere Unternehmen experimentieren
mit Paid Services als zentrales
Element ihrer Leistungsversprechen.
Mithilfe von Apples ProCare-Service
zum Beispiel können Kunden – für
einen entsprechenden Preis – von
erst klassigem Kundendienst profitieren.
Auch bei BT und BlackBerry
8
wurde die Bereitschaft auf Seiten
der Kunden erkannt, ein erweitertes
Supportpaket für technische Unterstützung
zu erwerben. In einigen
Unternehmen wurde sogar deutlich,
dass ihre B2C-Kunden (Business-to-
Consumer) es häufig vorziehen, eine
höhere Servicestufe zu wählen und
für Programme zu bezahlen, die
eigentlich den B2B-Kunden (Businessto-Business)
vorbehalten sind.
Darüber hinaus nutzen Unternehmen
die Möglichkeiten des Web 2.0, um
ihre Kunden aktiv in den Serviceprozess
zu involvieren.
Zu den gängigen Web-Services
gehören Live-Chats mit Kundendienst-
Mitarbeitern, moderierte Communities
und Foren, Mitarbeiter- und
Anwender-Blogs sowie Videos mit
Produktvorführungen. Beispielsweise
reichen Kunden Vorschläge über
bidirektionale Schnittstellen ein, die
Kundendienst-Mitarbeiter daraufhin
direkt kommentieren oder nachverfolgen
können. Solche Werkzeuge
ermöglichen nicht nur einen hochwertigen
Kundendienst zu geringen
Kosten, sondern verschaffen außerdem
Einblicke in die Wünsche der
Kunden – eine wichtige Voraussetzung
zu einer gesteigerten Wertschöpfung.
Unsere Untersuchungen zeigen, dass
der Bedarf an erhöhter Interaktivität
und den damit verbundenen Service-
Verbesserungen wesentlich dazu
beitragen könnte, Aktualisierungen
im Call Center-Betrieb voranzutreiben.
Wissensdatenbanken auf Wiki-Basis,
Webchats und visuelle Kontakte im
Online-Shop sind nur einige der
Möglichkeiten, die das Web 2.0 bietet.
Besonders in der Telekommunikationsbranche
spielt die Verwendung dieser
neuen, innovativen Kanäle eine wichtige
Rolle, um mehr Kundenkontakte
zu erreichen. Etwa 55 Prozent der
befragten Studienteilnehmer gaben
an, Services solcher Art bereits zu
nutzen. Eine angemessene Ausgewogenheit
zwischen automatisierten
Prozessen und direkten Kontakt zu
Service-Mitarbeitern ist ein wichtiger
Erfolgsfaktor im Kundendienstbereich.
Booz & Company

iNtEGratiON vON
BEZiEHuNGS-
PuNKtEN
FÜr KuNDEN
Es ist mittlerweile allgemein akzeptiert,
dass der Kundendienst heutzutage
mehr umfassen sollte als eine bloße
Verpflichtung Kunden gegenüber.
Stattdessen muss der Kundendienst
dazu dienen, Werte zu generieren
und strategische Wettbewerbsvorteile
zu erzielen. Aus diesem Grund
versuchen Unternehmen, ihre
Kundenbeziehungs-Punkte auf drei
verschiedenen Ebenen zu integrieren.
1. Integration des Gesamt-
programms:
Immer mehr Unternehmen, die
verschiedene Produkte anbieten,
entscheiden sich für die Entwicklung
einer einzigen Kundenschnittstelle:
Die Ausrichtung erfolgt nicht
mehr an den jeweiligen Produkten,
sondern am Kunden. Die Deutsche
Telekom und viele andere
Telekommunikationsanbieter, die
inzwischen ganze Produktpakete
verkaufen, machen zum Beispiel
in Bezug auf den Kundenservice
keinen Unterschied mehr zwischen
Festnetzprodukten und
Mobiltelefonen.
Vielmehr wird ein umfassender
Service umgesetzt, der sich über die
gesamte Produktbreite erstreckt und
sich an den Kundenanforderungen
der verschiedenen Zielgruppen
orientiert. Eine solche Vorgehens-
weise hat viele Vorteile: höhere
Kunden zufriedenheit, mehr Cross-
Selling-Möglichkeiten und geringere
Kosten durch Synergieeffekte.
2. Vertriebs- und Service-
integration:
Voneinander abgeschottete
Fachabteilungen gehören der Vergangenheit
an. Ein Shop fungiert
nicht länger nur als reiner Vertriebskanal,
und ein Kontaktzentrum
nicht mehr als reine Servicezentrale.
Die Notwendigkeit, auf die Bedürfnisse
und Vorlieben der einzelnen
Zielgruppen einzugehen und jede
Kundeninteraktion optimal zu
nutzen, macht jeden Kontaktpunkt
zur Vertriebs- und Servicestelle
zugleich – unabhängig davon, ob
es sich um den Shop, das Kontaktzentrum
oder die Website handelt.
3. Kontaktpunktintegration:
In Umgebungen, in denen oft bis
zu drei verschiedene Kontakt kanäle
angeboten werden, so dass Kunden
je nach Problem, Situation und
Laune unterschiedliche Kontaktpunkte
nutzen können, bedeutet
„Kundenbetreuung der nächsten
Generation“ Folgendes: Erstens muss
eine nahtlose, kanalübergreifende
Kundenerfahrung gewährleistet werden.
Die reibungslose Abwicklung
einer Kundentransaktion beginnt
Der Kundendienst entwickelt sich zu
einem wesentlichen Antrieb für höhere
Wertgenerierung und gilt zunehmend als
strategischer Wettbewerbsvorteil in
einem übersättigten Markt.
Booz & Company 9

10
auf der Website, wird gegebenenfalls
umgehend von einem Agenten
unterstützt und führt schließlich im
Online-Shop zu einem Verkauf.
Zweitens muss eine ebenso kanalübergreifende
Servicestrategie
entwickelt und umgesetzt werden.
Das bedeutet, das Service-Portfolio
je nach Zielgruppe und Kontaktkanal
anzupassen, Steuermechanismen
zu entwickeln und Kaufanreize zu
schaffen, um diese Ziele auch zu
erreichen.
Viele Dienstleistungs-Organisationen
wagen derzeit ihre ersten Schritte hin
zu einer Integration, die alle Kontaktpunkte
im Vertriebs- und Kundendienstbereich
umfasst. Bislang gibt es
jedoch nur wenige erfolgreiche Umsetzungen.
In einigen Fällen wird das
Zusammenspiel der Kanäle wirksam
eingesetzt, um die Nutzung bestimmter
Kanäle zu fördern oder
mehr wertvolle Kontakt gelegenheiten
zu generieren. So hat beispielsweise
Best Buy, der US-amerikanische
Einzelhandelsriese für Unterhal-
tungselektronik, seine Filialen mit
dem Onlineportal vernetzt, um die
Besucher- und Verkaufszahlen anzukurbeln.
Auf der Website werden
spezielle Funktionen angeboten,
beispielsweise die Reservierung von
Artikeln, welche die Kunden dann
innerhalb einer Stunde im nächstgelegenen
Laden abholen können.
Gleichzeitig sind die Kunden in der
Lage, auch im Geschäft über spezielle
Zugangs punkte online angebotene
Gutscheine abzurufen und einzulösen.
Als weiteres Beispiel kann Dell
genannt werden. Der Computer-
Anbieter hat seinen Online-Shop mit
dem Kontaktzentrum verbunden,
sodass Mitarbeiter via Live-Chat
Fragen beantworten und Kundenprobleme
lösen können. Auf diese Weise
werden kostenintensive Verkaufsabbrüche
verringert. Zudem stellt Dell
eine Plattform zur Verfügung, auf
der Kunden ihre Problemlösungsvorschläge
einreichen können. Dell-Mitarbeiter
überwachen die Aktivitäten
auf der Webseite, geben Kommentare
ab und bieten bei Bedarf Hilfe.
Während die meisten Kontaktzentren
Vertrieb und Kundendienst bereits
zusammengeführt haben, werden
andere Kanäle – zum Beispiel direkt
in den Geschäften und im E-Channel-Bereich
– noch immer nicht
optimal genutzt.
Gleichzeitig bieten einige
Unternehmen spezielle Premium-
Dienstleistungen an, um Cross-und-
Upselling-Aktivitäten zu fördern.
Das Onlineportal von Best Buy gibt
Kunden die Möglichkeit, Artikel zu
reservieren und diese dann innerhalb
einer Stunde im nächstgelegenen
Laden abzuholen.
Booz & Company

Apple hat in seinen Verkaufsstellen
beispielsweise „Genius Bars“ errichtet,
technische Supportstationen, die in
ihrer Einzigartigkeit sowohl neue als
auch bestehende Kunden anziehen.
Die rundum geschulten Vertriebs-
und Kundendienstmitarbeiter nutzen
den Kundenkontakt vor Ort, um
Zusatzverkäufe zu fördern. Das Konzept
der „Genius Bars“ ist ein extrem
erfolgreiches Beispiel für die Integration
von Vertrieb und Kundendienst
und wird vom Apple-Management
als „Herz und Seele“ der Apple
Stores bezeichnet.
Zudem sind die Verkaufsstellen des
Unternehmens mit dem Online-
Portal verbunden: Kunden können
Servicetermine online vereinbaren,
oder Reservierungen für Personal
Shopping-Services, Workshops und
andere Aktivitäten innerhalb der
Apple Stores vornehmen. Immer
mehr Unternehmen werden sich
bewusst, dass Online-Dienste nicht
mehr als bloßes Hilfsmittel dazu eingesetzt
werden sollten, persönlichen
Kundenkontakt zu vermeiden (und
dadurch Kosten zu sparen). Erfolgreiche
Online-Services schaffen es,
Kunden zur regelmäßigen Rückkehr
zu bewegen, und verwischen die
Grenzen zwischen Vertrieb und Kundendienst.
Die Website des deutschen
Mobilfunkanbieters O2 verzeichnet
beispielsweise im Vergleich zu seinen
Konkurrenten dreimal so viele Besuche
pro Abonnent und deutlich mehr
Online-Verkäufe. Der „kontextuelle
Verkauf “ im Servicebereich sorgt
bei registrierten Benutzern für mehr
Umsatz als der Online-Shop selbst.
Die Integration der Kundenkontaktpunkte
führt zu großen Herausforderungen
im Backend-Bereich des
Kundendienstes. Unsere Umfrage
zeigt, dass die meisten Unternehmen
einheitliche Standards und Verfahren
für alle Kontakt- und Interaktionspunkte
entwickeln, um sicherzustellen,
dass allen Kunden das gleiche Einkaufs-
und Service-Erlebnis geboten
wird. Zu diesem Zweck werden
umfassende Kundendaten über alle
Service-Kanäle hinweg bereitgestellt.
60 Prozent der befragten Unternehmen
sind davon überzeugt, dass ein
solcher Ansatz in Zukunft immer
wichtiger wird.
Das Apple­Management
bezeichnet seine „Genius Bars“ – technische
Support­Stationen – als „Herz und Seele“
der Apple Stores.
Booz & Company 11

FÖrDEruNG
EiNEr KuNDEN-
ZENtriErtEN
uNtErNEHmENSauSricHtuNG
12
Was bedeutet all dies für die Rolle des
Kundendienstes innerhalb des Unternehmens?
Der Großteil der Befragten
betonte, dass ihre Unternehmen in
Zukunft einen stärkeren Fokus auf
den Service legen werden, um so
eine höhere Kundenzufriedenheit
zu erreichen. Der Erfolg des Kundenservices
hängt letztendlich von
der Stärke, den strategischen Fähigkeiten,
der Glaubhaftigkeit und dem
Einfluss des Kundendienstleiters ab.
Unsere Untersuchungen zeigen,
dass eine institutionalisierte Rolle
des Chief Service Officers (Kundendienstleiters)
stark befürwortet wird,
wobei nur ein Drittel der befragten
Unternehmen eine solche Position
bereits geschaffen hatten. Auffallend
ist, dass ein Viertel der befragten
Telekommunikations-Unternehmen
der Überzeugung ist, dass der Kundendienst
als eigenständige Funktion
betrachtet werden sollte, während
die Mehrheit es vorziehen würde,
ihn in einen breiter angelegten
Funk tionsbereich einzubinden.
Die meisten Unternehmen erwähnten
im Rahmen unserer Umfrage, dass
direkte Interaktion zwischen Service,
Vertrieb, Marketing und Technologieabteilung
unbedingt erforderlich
ist. Fast drei Viertel glauben, dass
Vertrieb, Marketing und Kunden-
Booz & Company

dienst in Zukunft verstärkt strategisch
zusammenarbeiten. Etwa 71 Prozent
der befragten Telekommunikations-
Unternehmen gehen davon aus, dass
die Nutzung detaillierter Kundendaten
im Laufe der nächsten zwei bis
fünf Jahre weiterhin an Bedeutung
gewinnt. Da Kunden während des
Lebenszyklus einer Kundenbeziehung
zu verschiedenen Zeitpunkten Service
benötigen, können diese Interaktionen
wiederholt dazu eingesetzt werden,
Kundenbedürfnisse zu erkennen
und ganzheitlich zu betrachten.
In einem servicezentrierten Unternehmen
hat der Kundendienst
deshalb die Aufgabe, den Kunden
zu repräsentieren, Verbesserungen
Anhang 4
Kundendienst als die „Stimme des Kunden“
KUNDENERFAHRUNGSPUNKTE
Kunde
Suche
Abruf
SetUp
Nutzung
Änderungen
Bezahlung
Hilfe
Ausstieg
Quelle: Booz & Company
Kunden zuhören
und verstehen
Kundendienst
durchzusetzen und die Kundenzufriedenheit
auf allen Ebenen
zu steigern (siehe Anhang 4).
Relevante Erkenntnisse können
genutzt werden, um Verbesserungen
zu implementieren, beispielsweise in
der Produktentwicklung, im Marketing,
im Vertrieb und im operativen
Bereich. Tatsächlich haben Unternehmen,
die sich durch besonders guten
Kundendienst auszeichnen, diese Zusammenarbeit
durch regelmäßigen,
abteilungsübergreifenden Austausch
bereits institutionalisiert, und so genannte
„Product Factories“ ins Leben
gerufen, in denen Vertriebs-, Marketing-
und Kundendienst-Mitarbeiter
Die „Stimme
des Kunden“
als Treiber für
Veränderungen
ORGANISATION
Produkt-
entwicklung
Kommunikation/
Marketing
an der Entwicklung neuer Produkte
und Services beteiligt werden.
Damit das angestrebte Ziel, die
Kundenbindung zu stärken und
gleichzeitig den Umsatz zu steigern,
erreicht werden kann, müssen
Dienstleistungs-Organisationen ihre
Abläufe transparent machen. Obwohl
alles dafür spricht, dass Dienstleistungen
ein wesentlicher Bestandteil
für den Aufbau von Kundenbindung
und Kundenloyalität darstellen, sind
keine genaue Statistiken verfügbar.
Momentan verfolgen nur 20 bis
30 Prozent aller Dienstleistungs-
Organisationen den Erfolg ihrer
Cross- und Upselling-Strategien.
Booz & Company 13
Verkauf
Abläufe/
Backoffice

Es ist jedoch positiv zu vermerken,
dass über 85 Prozent der befragten
Unternehmen planen, innerhalb
der nächsten zwei Jahre Kennzahlen
einzusetzen, mit denen die Kundenzufriedenheit
gemessen werden kann.
EDS nutzt beispielsweise ein proprietäres
Servicedashboard, das
dem Management in Echtzeit einen
zuverlässigen Überblick über die
geleistete Service-Qualität bietet
und gleichzeitig einen Einblick in
Kundenpräferenzen ermöglicht.
Die Kunden werden dazu ermutigt,
während des gesamten Kontaktvorganges
den Grad ihrer Zufriedenheit
mit dem geleisteten Service zu
bewerten. Auf diese Weise erhält das
Unternehmen direktes Feedback und
Kundeninformationen, die zu einer
ständig wachsenden Kundendatenbank
hinzugefügt werden können.
14
Die Kundendatenbank des EDS ist
beeindruckend und überaus leistungsfähig:
Sie umfasst über 2.000
Führungskräfte in 700 aktiven
Kundenunternehmen, und jedes Jahr
werden persönliche Befragungen von
über 500 Führungskräften durchgeführt,
die der wichtigsten 150 bis 175
dieser Kundenunternehmen angehören.
EDS betont, dass dieses Engagement
für herausragenden Service ein
wesentliches Differenzierungsmerkmal
im IT-Markt darstellt. Dies wird
durch das proklamierte Ziel der
EDS verdeutlicht:
100 Prozent Kundenzufriedenheit
und 100 Prozent Kundenloyalität.
Den Kunden zuzuhören, ihre
Bedürfnisse zu verstehen und das
Serviceangebot daran auszurichten,
ist auch weiterhin die wichtigste
Voraussetzung für eine langfristige
Anhang 5
Die fünf wichtigsten Bereiche für Weiterentwicklungen im Kundendienst
Den Kunden zuhören und ihre
Bedürfnisse verstehen
Verbessern der Kundenbetreuung
Geschulte Mitarbeiter mit
Hintergrundwissen
Vertraut mit neuesten Technologien
Optimieren von Systemen/ Prozessen
Hinweis: Basierend auf einer Befragung von 31 Telekommunikations- und
20 Finanzdienstleistern/Versicherungsunternehmen.
Quelle: Analyse von Booz & Company
18%
16%
24%
32%
34%
Kundenbindung (siehe Anhang 5).
Genauer danach gefragt, welche
Entwicklungsprioritäten in diesem
Bereich gesetzt werden, gaben die
Unternehmen an, das Zuhören und
Verstehen der Kundenanforderungen
stehe an erster Stelle (34 Prozent),
gefolgt von einer Verbesserung des
Kundendienstes (32 Prozent). Im
Vergleich dazu werden Faktoren wie
die Implementierung neuer Technologien
(18 Prozent) und die Optimierung
von Systemen und Prozessen
(16 Prozent) zwar als wichtige Maßnahmen
zur Instandhaltung gesehen,
aber nicht als Sprungbrett zum Kundendienst
der nächsten Generation.
Booz & Company

ENtWicKLuNG
LEiStuNGS-
StarKEr
BEtriEBS-
aBLÄuFE
Dienstleistungs-Organisationen
müssen eine solide Servicegrundlage
schaffen, bevor sie erstklassigen
Kundenservice gewährleisten
können. Unsere Gespräche zeigten,
dass viele Unternehmen noch immer
mit Problemen im Servicebereich zu
kämpfen haben, dass der vorhandene
Kundendienst in einigen Fällen die
Kunden tatsächlich eher abschreckt
und dass in manchen Firmen
ineffektive und unverhältnismäßig
kostenintensive Prozesse verwendet
werden. Fast zwei Drittel der Befragten
berichteten, dass sie sich bei den
jüngsten Verbesserungen hauptsächlich
darauf konzentriert hatten,
bestehende Abläufe und Prozesse
zu optimieren und die Mitarbeiterqualifikation
zu verbessern.
Sobald die richtigen Werkzeuge
und Prozesse eingeführt werden,
müssen als nächstes leistungsfähige
Abläufe entwickelt werden,
um die Organisations- und Personalstruktur
zu optimieren.
Mitarbeitermotivation ist eine
wesentliche Voraussetzung für
effiziente Abläufe und hochwertigen
Service. Im Rahmen unserer
Studie stießen wir auf verschiedene
bewährte Verfahren, um leistungsfähige
Mitarbeiter aufzubauen und
an das Unternehmen zu binden:
Mitarbeiter in verschiedenen
Bereichen ausbilden, Spezialisten
entwickeln, Schulungen und Coachings
fördern, die beruflichen
Ziele der Mitarbeiter berücksichtigen
und flexible Arbeitszeiten anbieten.
Das in Großbritannien angesiedelte
Telekommunikations-Unternehmen
Orange geht in Bezug auf Arbeitsflexibilität
als gutes Beispiel voran.
Im Jahr 2007 entwickelte das Unternehmen
eine Strategie für flexiblere
Arbeitsstunden, welche die Anforderungen
der Mitarbeiter und des
Unternehmens gleichermaßen berücksichtigt.
Die sieben neu eingeführten
Arbeitszeitmuster lassen sich an
verschiedene Lebensstile anpassen.
Auch das Schulungsprogramm
wurde flexibler gestaltet.
Die Auswirkungen zeigten sich
sofort: Der Anteil der Teilzeitmitarbeiter
wuchs von 9 Prozent auf 29
Prozent, die Bewerbungen stiegen
um 29 Prozent und die Einstellungskosten
verringerten sich um
30 Prozent. Die Fluktuation neuer
Mitarbeiter (mit zwei oder weniger
Jahren Erfahrung) fiel von 60 auf
33 Prozent. Besonders beachtens-
wert ist, dass kein Mitarbeiter, der
seitdem das Unternehmen verließ,
als Kündigungsgrund Unzufriedenheit
mit der Arbeitszeit angab.
Während ein zuverlässiger und
effizienter Kundendienst unbestritten
einen wichtigen Eckpunkt für die
Umsetzung einer neuen Vision für
den Servicebereich darstellt, realisieren
jedoch nur wenige Unternehmen
den Stellenwert innovativer, auf die
Zukunft ausgerichteter Investitionen.
Unternehmensintern lässt sich diese
neue Vision eines Kundendienstes für
die nächste Generation nur schwer
durchsetzen, da dringende Leistungsprobleme
oder Kostenfragen immer
wieder von mittel- und langfristigen
Zielen ablenken. Einige der Befragten
sowie mehrere unserer Kunden konnten
jedoch in dieser Hinsicht bereits
erfolgreich „freigesetzte“ Ressourcen
zur Generierung von Mehrwert einsetzen.
Die Herausforderung besteht
darin, ein ausgewogenes Verhältnis
zu schaffen zwischen kurzfristigen,
inkrementellen Investitionen
und längerfristigen Maßnahmen,
um die Rolle des Kundendienstes
grundlegend neu zu definieren.
Das Telekommunikations­Unternehmen
Orange hat eine Strategie für flexiblere
Arbeitszeiten entwickelt, welche die
Anforderungen der Mitarbeiter und
des Unternehmens gleichermaßen
berücksichtigt.
Booz & Company 15

FaZit
Für einen Kundendienst der
nächsten Generation muss
umgedacht werden: Der Kundendienst
wird nicht länger lediglich
als notwendiges Instrument zur
Lösung von Kundenproblemen
betrachtet, sondern als werterzeugender
Faktor, der ein strategisches
Differenzierungsmerkmal auf dem
Markt darstellt. Als Grundlage zur
Bewertung von Serviceleistungen
dienen nicht mehr ausschließlich
die jeweiligen Servicekosten.
Kundenzufriedenheit und Deckungsbeitrag
sind nun die
wichtigsten Kennzahlen, um den
Erfolg eines Unternehmens zu
beurteilen. Der Mehrwert wird in Zukunft
davon abhängen, wie wirksam
der Kundendienst dazu eingesetzt
werden kann, die Kundeninteraktion
zu verbessern, mehr über die
Kunden zu erfahren und das gesamte
Unternehmen in eine kundenzentrierte
Organisation umzuwandeln.
Viele Unternehmen, die einen Kundendienst
der nächsten Generation
anstreben, müssen mit einer inkrementellen
Harmonisierung der
Prozesse und Werkzeuge beginnen.
Nur auf einer festen Grundlage lässt
sich ein leistungsstarker Kundendienst
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aufbauen, von dessen mittelfristigen
Zielen Führungskräfte und Mitarbeiter
gleichermaßen überzeugt sind. Auch
wenn für inkrementelle Änderungen
finanzielle und organisatorische
Aufwendungen benötigt werden,
sollte die größere Perspektive nicht
aus den Augen verloren werden.
Freigesetzte Ressourcen müssen in
Aktivitäten umgeleitet werden, mit
denen das Unternehmen echten
Mehrwert erzielen kann.
Dadurch, dass jeder Kundenkontakt
als Kommunikationsgelegenheit
wahrgenommen wird, kann der
Kundendienst seinen Teil dazu
beitragen, engere Beziehungen
aufzubauen, Cross-and-Upselling-
Programme für verschiedene
Zielgruppensegmente zu ent-
wickeln und qualitativ hochwertige
Dienstleistungen als Differenzierungsmerkmal
in gesättigten Märkten
einzusetzen. Unternehmen, die ihren
Innovationsvorsprung halten können,
indem sie beispielsweise Web 2.0-Tools
für eine engere Kundenbindung
einsetzen, werden feststellen, dass
Service ein wesentlicher Faktor
beim Aufbau der Kundenloyalität
sein kann.
Natürlich können solche Pläne
nur umgesetzt werden, wenn der
Kundendienst voll in die Wertschöpfungskette
des Unternehmens
integriert ist. Die Ernennung eines
effektiven Chief Service Officers
(Kundendienstleiters) als jemand,
der direkt mit Kollegen in den
Marketing-, Vertriebs- und Technologieabteilungen
kommunizieren
kann, ist ein wichtiger Schritt hin zu
einem Kundendienst der nächsten
Generation. Wenn diese Person dann
auch noch mit den notwendigen
Ressourcen ausgestattet wird, um den
abteilungsübergreifenden Informationsaustausch
zu koordinieren,
ist auch schon der zweite wichtige
Schritt getan. Der dritte Schritt
besteht in der Zusammenführung
von Vertriebs- und Serviceverantwortlichkeiten,
die von der
Person des Chief Sales and Service
Officers (Vertriebs- und Kundendienstleiter)
übernommen werden.
In den heutigen gesättigten Märkten ist
der Erfolg eines Unternehmens bei
der Kundengewinnung und Kundenbindung
immer mehr von der
Leistung des Kundendienstes
abhängig. Der Kundendienst
kann sich nur dann zu einem
entscheidenden strategischen
Differenzierungsmerkmal entwickeln,
wenn die Herangehensweise
im Kundendienst geändert wird
und auf der Führungsebene die
Bereitschaft zur Investition in
Service-Innovationen vorhanden ist.
Booz & Company

Methodik
Um die stets wachsenden Anforderungen an den Kundendienst zu erforschen,
führte Booz & Company kürzlich eine umfassende Studie namens
‚Next-Generation Customer Service‘ durch. In diesem Rahmen wurden persönliche
Interviews mit 30 Senior Executives aus dem Bereich Kundendienst
(u. a. Chief Service Officers und CEOs) sowie 50 Top-Managern aus Europa
und dem Nahen Osten geführt. Anschließend erstellten wir eine Reihe von
Best-Practice-Vergleichen innerhalb verschiedener Branchen und nutzten die
Service-Benchmarks von Booz & Company, um sich abzeichnende Trends
und bewährten Verfahrensweisen für den Kundendienst der nächsten
Generation zu ermitteln.
Über die Autoren
Klaus Hölbling ist Partner
von Booz & Company und
lebt in Wien. Er unterstützt
marktführende Unternehmen
in verbraucherorientierten
Branchen, beispielsweise in den
Bereichen Telekommunikation,
High-Tech und Transport, bei der
Verbesserung ihrer Fähigkeiten in
Bezug auf Marketing, Vertrieb und
Kundendienst.
Thomas Künstner ist Partner
von Booz & Company und lebt in
Düsseldorf. Er ist auf den Aufbau
von Kompetenzen im Bereich Marketing,
Vertrieb und Kundendienst
für Telekommunikations- und
Medienunternehmen spezialisiert.
Christina Marsch ist Partner
von Booz & Company und lebt
in Düsseldorf. Sie ist auf die
Optimierung der Ressourcen im
Bereich Marketing, Vertrieb und
Kundendienst in der Telekommunikations-Branche
und anderen
Branchen spezialisiert.
Niko Steinkrauss ist Partner
von Booz & Company und lebt in
Düsseldorf. Er ist auf Marketing,
Vertrieb und Kundendienst in
Telekommunikations- und Medienunternehmen
spezialisiert.
Booz & Company 17

Eine aktuelle Liste
mit den Adressen und
Telefonnummern unserer
Niederlassungen finden
Sie auf unserer Website
unter www.booz.com.
Niederlassungen
weltweit
Asien
Peking
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Mumbai
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Taipei
Tokio
Australien,
Neuseeland und
Südostasien
Adelaide
Auckland
Bangkok
Brisbane
Canberra
Jakarta
Kuala Lumpur
Melbourne
Sydney
Europa
Amsterdam
Berlin
Kopenhagen
Booz & company ist ein marktführendes, weltweit
tätiges management consulting unternehmen, das
große unternehmen, regierungen und Organisationen
zu seinen Kunden zählt.
Edwin Booz gründete 1914 das erste management
consulting unternehmen und legte so den Grundstein
für diesen Berufsstand.
Heute beschäftigen wir über 3.300 mitarbeiter in
59 Niederlassungen weltweit und bieten unseren Kunden
Prognosen, Know-How, funktionales Fachwissen und
einen praktischen ansatz zur Weiterentwicklung und
umsetzung wettbewerbsrelevanter vorteile. in enger
Zusammenarbeit mit unseren Kunden erarbeiten und
liefern wir wesentliche Wettbewerbsvorteile.
unser management-magazin strategy+business
finden Sie unter www.strategy-business.com.
Besuchen Sie uns unter www.booz.com, um mehr über
Booz & company zu erfahren.
Gedruckt in den USA.
©2009 Booz & Company Inc.
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Düsseldorf
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Helsinki
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