Menschen mit Perspektiven
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<strong>Menschen</strong><br />
<strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Personalbericht 2010<br />
Group Human Resources<br />
Gemeinsam mehr erreichen
Commerzbank AG<br />
Group Human Resources (HR Communication)<br />
60261 Frankfurt am Main<br />
April 2011<br />
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit haben wir in der Regel<br />
auf geschlechtsspezifische Doppelnennungen verzichtet.
Die Zukunft in den Blick nehmen:<br />
<strong>Perspektiven</strong> schaffen<br />
Liebe Leserinnen und Leser,<br />
wir haben ein klares Ziel vor Augen: Wir wollen die beste Bank für Privat- und Firmenkunden<br />
sein. 2010 haben wir dazu die Integration der Dresdner Bank in die Commerzbank erfolgreich<br />
fortgesetzt, das dichteste Filialnetz aller deutschen Privatbanken geschaffen und unsere Position<br />
als Partner des Mittelstandes gefestigt. Für unsere Leistungen wurden wir 2010 mehrfach<br />
ausgezeichnet. Die erfreulichste Auszeichnung sind für uns jedoch die vielen positiven<br />
Rückmeldungen unserer Kunden. Sie zeigen uns: Wir sind auf dem richtigen Weg!<br />
Für den Erfolg unserer Kunden engagieren sich in der Commerzbank fast 60.000 Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeiter, die jeden Tag ihre Ideen und ihr Wissen, Können und Vertrauen<br />
in eine gemeinsame Zukunft einbringen. Unsere Bank hat dann eine gute Perspektive,<br />
wenn wir jungen Talenten sowie erfahrenen Fach- und Führungskräften reizvolle Aufgaben<br />
bieten. Dafür sorgen wir <strong>mit</strong> einer Personalarbeit, die so vielfältig ist wie die <strong>Menschen</strong> in<br />
unserer Bank.<br />
Unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bieten wir attraktive Karrierewege. Wir helfen<br />
ihnen, mehr aus ihren persönlichen Begabungen zu machen. Wir setzen uns für Chancengleichheit<br />
ein, aber auch für die Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben. Insgesamt gestalten<br />
wir eine Arbeitswelt, in der jeder gern sein Bestes gibt. Modernes Banking hat nicht<br />
nur viel <strong>mit</strong> Zahlen zu tun, sondern vor allem <strong>mit</strong> <strong>Menschen</strong>.<br />
Wir sind davon überzeugt, dass <strong>Menschen</strong> den Erfolg machen. Deshalb lassen wir auf den<br />
folgenden Seiten unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter <strong>mit</strong> ihrer persönlichen Sicht zur<br />
Arbeitswelt in der Commerzbank zu Wort kommen. In Gesprächen und Erfahrungsberichten<br />
wird deutlich, wie unsere Personalarbeit konkret erlebt wird.<br />
Wir danken den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Commerzbank, dass sie aus Chancen<br />
Erfolge machen, und wir sind überzeugt: Gemeinsam haben wir die besten Aussichten!<br />
Martin Blessing<br />
Vorstandsvorsitzender<br />
Ulrich Sieber<br />
Vorstand Group Human Resources<br />
und Group Integration
<strong>Menschen</strong><br />
<strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Seite 12:<br />
Die Einsteigerin<br />
Nachwuchs<br />
Als Praktikantin bewies sie<br />
ihre Fähigkeiten, heute ist<br />
Dorota Wierzbicka Trainee<br />
bei Corporates & Markets.<br />
Human Resources findet<br />
gemeinsam <strong>mit</strong> ihr heraus,<br />
wo und wie sie ihr Potenzial<br />
optimal entfalten kann.<br />
Seite 16:<br />
Der Teamplayer<br />
Diversity<br />
Kulturelle Vielfalt, unterschiedlicheLebensentwürfe,<br />
Alt und Jung – die Bank<br />
ist so facettenreich wie ihre<br />
Mitarbeiter. Fritz Keller<br />
favorisiert bei seiner Arbeit<br />
gemischte Teams, weil<br />
Atmosphäre und Ergebnis<br />
von dieser Zusammensetzung<br />
profitieren.<br />
Seite 20:<br />
Der Durchstarter<br />
Talent Management<br />
Oliver Lüsch geht im Segment<br />
Central & Eastern<br />
Europe auf seine Mitarbeiter<br />
ein und erkennt so, was<br />
sie besonders gut können.<br />
Als Beobachter bei Audits<br />
für Nachwuchskräfte unterstützt<br />
er sie dabei, sich<br />
weiterzuentwickeln.<br />
Seite 24:<br />
Die Ambitionierte<br />
Frauen und Führung<br />
Sabine Vigelius‘ Weg auf<br />
die zweite Führungsebene<br />
führte über Engagement<br />
und Leidenschaft, individuell<br />
unterstützt von Vorgesetzten<br />
und Mentoren. Um<br />
Frauen besser zu fördern,<br />
bündelt das Projekt „Frauen<br />
in Führungspositionen“<br />
zahlreiche Maßnahmen für<br />
mehr Chancengleichheit.<br />
Seite 28:<br />
Der Wegbereiter<br />
Change<br />
Veränderung ist immer<br />
auch eine Chance, davon<br />
ist Burkhard Schreiber<br />
überzeugt. Da<strong>mit</strong> die Mitarbeiter<br />
diesen Vorteil auch<br />
wahrnehmen, unterstützt<br />
Human Resources <strong>mit</strong><br />
einem professionellen<br />
Change Management Veränderungsprozesseinnerhalb<br />
der Großbank.
Seite 32:<br />
Der Ausdauernde<br />
Gesundheit<br />
Jörg Alff lebt gesund. Der<br />
IT-Spezialist ernährt sich<br />
bewusst und ist passionierter<br />
Läufer. In der Bank<br />
kann er seine Laufleidenschaft<br />
<strong>mit</strong> Kollegen teilen.<br />
Denn der Betriebssport<br />
<strong>mit</strong> mehr als 40 Sportarten<br />
ist Teil des umfassenden<br />
Gesundheitsmanagements.<br />
Seite 36:<br />
Die Weltoffene<br />
Internationalität<br />
Ungarn, Deutschland,<br />
Tschechien – Krisztina<br />
Bogdán ist seit kurzem<br />
stellvertretende Filiallei-<br />
terin der Commerzbank<br />
Niederlassung in Prag.<br />
Die Bank unterstützt sie<br />
dabei, dass sie und ihre<br />
Familie dort einen guten<br />
Start haben.<br />
Seite 40:<br />
Der Planer<br />
Personalentwicklung<br />
Kai Werner ist einer der<br />
ersten zertifizierten Projekt-<br />
manager der Commerzbank.<br />
Die Bank bietet Mitarbeitern<br />
inzwischen neben<br />
der klassischen Führungskarriere<br />
die gleichwertige<br />
Alternative der Projektkarriere.<br />
Seite 44:<br />
Die Zuversichtliche<br />
Pflege und Beruf<br />
Die Anforderungen an<br />
pflegende Angehörige sind<br />
hoch, insbesondere wenn<br />
sie wie Ina Körner berufstätig<br />
sind. Mit Pflegezeit,<br />
Unterstützung in fachlichen<br />
und organisatorischen Belangen<br />
sowie der nötigen<br />
Flexibilität nimmt sich die<br />
Bank des Themas Pflege an.<br />
Seite 48:<br />
Der Ideengeber<br />
Innovation<br />
Die Maxime von Matthias<br />
Heinz lautet: Optimierung.<br />
Er sucht nach Verbesserungsmöglichkeiten.<br />
In der<br />
Commerzbank ist ComIdee<br />
die Plattform für die zahlreichen<br />
Ideen der Mitarbeiter<br />
– systematisiertes<br />
Know-how für eine starke<br />
Innovationskraft.
„Nichts ist fataler für die Beschäftigungsfähigkeit,<br />
als jahrelang das Gleiche zu tun.<br />
Mitarbeiter müssen in Bewegung bleiben,<br />
sich neuen Aufgaben stellen.“<br />
Prof. Dr. Jutta Rump<br />
Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre<br />
an der Fachhochschule Ludwigshafen; Leiterin des<br />
Instituts für Beschäftigung und Employability IBE
<strong>Perspektiven</strong> führen weiter<br />
Erfolgsfaktor Personalarbeit<br />
Die Commerzbank erwartet viel von ihren Mitarbeitern.<br />
Und sie bietet ihnen eine Menge – zum Beispiel vielfältige<br />
Chancen und eine lebendige Unternehmenskultur. Die<br />
Herausforderung der Personalarbeit lautet, Mitarbeitern<br />
attraktive Angebote zu machen und gleichzeitig die Qualität<br />
und die Kosten im Blick zu behalten. Dabei können<br />
Theorie und Praxis eine Menge voneinander lernen. Ein<br />
Gespräch zwischen Dr. Jutta Rump, Professorin für Allgemeine<br />
Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule<br />
Ludwigshafen, und Albert Reicherzer, Bereichsvorstand<br />
Group Human Resources der Commerzbank.<br />
Rump: Die Lebensarbeitszeit nimmt langsam, aber kontinuierlich<br />
zu, und deshalb müssen Mitarbeiter auf Jahre<br />
motiviert, kompetent und gesund bleiben. Wie sorgen Sie<br />
in der Commerzbank eigentlich dafür, dass möglichst viele<br />
Kolleginnen und Kollegen jeden Tag gerne die Ärmel hochkrempeln?<br />
Und auch eigenverantwortlich in ihre berufliche<br />
Entwicklung und ihre Gesundheit investieren?<br />
Reicherzer: Wir sind davon überzeugt, dass unsere Mitarbeiter<br />
sich umso mehr engagieren, je bessere Entwicklungsperspektiven<br />
wir ihnen bieten. Das Motto unseres Personalberichts<br />
– „<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong>“ – ist auch ein<br />
wichtiger Grundsatz unserer Personalarbeit. Indem wir<br />
konsequent auf Personalentwicklung setzen, entsprechen<br />
wir zum einen der unternehmerischen Herausforderung,<br />
die Kunden der Commerzbank in einem wettbewerbsintensiven<br />
Markt optimal zu beraten und zu begleiten. Zum anderen<br />
kommen wir da<strong>mit</strong> den Wünschen unserer Mitarbeiter<br />
nach. Denn die meisten wollen kontinuierlich dazulernen –<br />
zumal sich die Welt um sie herum rasant verändert.<br />
Rump: Wenn wir über Mitarbeiterwünsche reden, müssen<br />
wir auch an eines denken: Die Generation, die bereits 25<br />
oder 30 Jahre lang arbeitet, tickt anders als die Generation,<br />
die erst jetzt einsteigt.<br />
Reicherzer: Dazu gehört, dass heute im Verhältnis zu früher<br />
mehr hervorragend ausgebildete junge <strong>Menschen</strong> zu uns<br />
kommen. Nicht wenige streben in das Top-Management.<br />
Jeder muss am Ball bleiben und das Beste aus sich machen.<br />
Dafür schaffen wir bei der Commerzbank die Voraussetzungen.<br />
Rump: Zudem haben die Jüngeren ein völlig neues Selbstbewusstsein.<br />
Sie wissen, was sie können, und haben gute<br />
Chancen auf dem Arbeitsmarkt. Deshalb fordern sie gute<br />
Entwicklungsperspektiven ein. Sie wollen verschiedene<br />
Lebens- und Berufsphasen in Einklang bringen und erwarten<br />
eine kontinuierliche Förderung.<br />
Reicherzer: Diese Erwartungen gehen weit über die Ansprüche<br />
der Kollegen hinaus, die vor Jahren und Jahrzehnten<br />
ins Berufsleben gestartet sind. In unserer Personalarbeit<br />
merken wir, wie sich die Vorstellungswelten langsam verändern.<br />
Frauen streben Führungspositionen an, Männer<br />
fragen nach Sabbatical und Teilzeit, das Thema Karriere<br />
wird neu interpretiert. Wir bieten deshalb neue Karrierepfade<br />
an, obwohl die Führungslaufbahn weiterhin eine große<br />
Rolle spielt. Mitarbeiter können aber auch als Projektmanager<br />
Karriere machen. Und wer sich als Spezialist weiterentwickeln<br />
will, schlägt eine Fachkarriere ein. Im Zielbild<br />
wollen wir drei gleichwertige Karrierewege anbieten.<br />
Rump: Sie sollten aber bedenken, dass eine Karriere als<br />
Führungskraft in unserer Gesellschaft immer noch die größte<br />
Wertschätzung besitzt. Diese Tradition können Sie nicht so<br />
leicht umstoßen. Sie müssen also dafür sorgen, dass alle drei<br />
Karrieren tendenziell die gleiche Anerkennung genießen –<br />
zumindest innerhalb Ihres Unternehmens. Die höchste Akzeptanz<br />
verspricht hier ein übergreifendes Modell, bei dem<br />
sich jeder Mitarbeiter in jede Richtung entwickeln kann. Sind<br />
Ihre Karrierepfade denn schon ausreichend durchlässig?<br />
Reicherzer: Wir sind hier auf dem richtigen Weg. Zum Beispiel<br />
können Mitarbeiter bei uns als Spezialist im Firmenkundenbereich<br />
starten, dort später eine Führungsaufgabe<br />
übernehmen und dann auf gleicher Ebene Projekte im Privatkundenbereich<br />
managen. Danach können Sie als Top-<br />
Führungskraft in den Firmenkundenbereich zurückkehren.<br />
Solche Laufbahnen sind bei uns möglich!<br />
Rump: Trotzdem klingt Ihr Beispiel immer noch ein wenig<br />
nach dem klassischen Aufstieg durch die Hierarchie. Nachdem<br />
aber die Anforderungen an das Management dramatisch<br />
gestiegen sind, halten es immer weniger Leute konditionell<br />
durch, das ganze Berufsleben lang nach höheren Führungspositionen<br />
zu greifen. Wenn Sie Mitarbeitern unterschiedliche<br />
Wege öffnen, die nicht nur nach oben führen, schaffen<br />
Sie auch die qualitativen Voraussetzungen für eine verlängerte<br />
Lebensarbeitszeit.<br />
Reicherzer: Nur Karriere zu machen, ist selbst für sehr ehrgeizige<br />
junge Mitarbeiter kein ausschließlicher Lebenstraum<br />
mehr. Viele wollen auch mal etwas anderes machen, sich<br />
<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
9
neu orientieren, um dann vielleicht wieder beim ehemaligen<br />
Arbeitgeber einzusteigen. Wir müssen akzeptieren, dass<br />
unsere Mitarbeiter diese <strong>Perspektiven</strong>wechsel einfordern,<br />
und ihnen entsprechende Möglichkeiten bieten. Nur dann<br />
sind wir als Arbeitgeber interessant.<br />
Rump: Und genau dieser Ansatz schlägt die Vergütung!<br />
Zahlreiche Untersuchungen belegen: Wenn das Gehalt, die<br />
Lebens- und Arbeitsperspektiven stimmen, zieht das viele<br />
gute Mitarbeiter an.<br />
Reicherzer: Aber eine umfassende Personalarbeit, die<br />
möglichst viele <strong>Menschen</strong> erreicht, kostet erst einmal eine<br />
Menge Geld. Gleichzeitig wird von uns eine hohe Wirtschaftlichkeit<br />
erwartet. Wie würden Sie diesen Widerspruch auflösen?<br />
Rump: Ich denke, wir müssen Personalpolitik als Investitionspolitik<br />
verstehen. Deutschland ist ein Innovationsstandort.<br />
Unternehmen wie die Commerzbank leben von hochwertigen<br />
Produkten und Dienstleistungen. Und die Innovationskraft<br />
steht und fällt <strong>mit</strong> dem Wissen, den Kompetenzen<br />
und der Motivation der Mitarbeiter. Investitionen in die<br />
Personalarbeit sind Investitionen in den Unternehmenserfolg<br />
und in unsere gemeinsame Zukunft.<br />
Reicherzer: Ganz konkret heißt das auch: Wir müssen noch<br />
mehr nach den Begabungen unserer Mitarbeiter fragen –<br />
und wie wir sie zum Nutzen unseres Unternehmens fördern<br />
und einsetzen können. Erst wenn wir diese Frage geklärt<br />
haben, können wir gezielt in unsere Mitarbeiter investieren.<br />
Es geht also darum, unsere Personalpolitik zu differenzieren<br />
und zu individualisieren.<br />
„Wir bieten allen Mitarbeitern und Führungskräften<br />
<strong>mit</strong> einer differenzierten, hochwertigen<br />
und wirtschaftlichen Personalarbeit einen<br />
echten Mehrwert und stärken so die Wettbewerbskraft<br />
der Commerzbank.“<br />
Albert Reicherzer<br />
Bereichsvorstand Group Human Resources<br />
Rump: Allerdings sollten Sie in diesem Zusammenhang<br />
auf einen gewichtigen Einwand vorbereitet sein: Nach dem<br />
Nutzen der Investments gefragt, führen die meisten Personalprofis<br />
höhere Motivation oder steigende Zufriedenheit<br />
ins Feld. Dagegen fordern die Controller Zahlen, Fakten und<br />
Business Cases. Wenn wir also Personalpolitik als Investitionspolitik<br />
sehen, müssen wir die Kosten-Nutzen-Relation<br />
thematisieren und <strong>mit</strong> Kennzahlen hinterlegen. Da<strong>mit</strong> tun<br />
sich viele Personaler schwer. Dennoch ist es der einzige<br />
Weg, um die Leistungen der Personalfunktion zu belegen<br />
und ihren Stellenwert im Unternehmen zu verbessern.<br />
Reicherzer: Und wir sollten mutig genug sein, auch Mitarbeitern<br />
gegenüber <strong>mit</strong> Kosten und Nutzen zu argumentieren<br />
– selbst auf die Gefahr hin, erst einmal als kühle<br />
Rechner wahrgenommen zu werden. Aber beide Seiten<br />
gehören zusammen – schließlich sind wir ein Wirtschaftsunternehmen.<br />
Wenn Sie übrigens von den Leistungen der<br />
Personalfunktion sprechen: Welche Argumente haben Sie<br />
noch, um unseren Wertschöpfungsbeitrag zu verdeutlichen?<br />
Rump: Die komplexeste Wertschöpfungsstufe in einem<br />
Unternehmen ist heute nicht mehr die Forschung, die Produktion<br />
oder der Verkauf, sondern das Arbeiten <strong>mit</strong> <strong>Menschen</strong><br />
– weil <strong>Menschen</strong> selbst höchst komplex sind. Sie<br />
denken und handeln mal rational, mal emotional. Und sie<br />
durchlaufen verschiedene Lebens- und Berufsphasen. Als<br />
Personaler haben Sie es ständig <strong>mit</strong> Charakteren und Kulturen<br />
zu tun und dürfen dabei auch Kosten-Nutzen-Rechnungen<br />
nicht aus den Augen verlieren.<br />
Reicherzer: Die demografische Entwicklung lässt das Personalangebot<br />
schrumpfen. Aufwand und Kosten, um neue
Mitarbeiter zu gewinnen, steigen immer mehr an. Deshalb<br />
wird es für uns zunehmend wichtiger, Mitarbeiter dauerhaft<br />
an uns zu binden. Auch hier helfen uns Ratschläge der<br />
Forschung. Worauf kommt es denn aus Ihrer Sicht bei der<br />
Mitarbeiterbindung an?<br />
Rump: Ein entscheidender Ansatzpunkt ist das Konzept der<br />
so genannten Employability, also der Beschäftigungsfähigkeit.<br />
Die muss bei Mitarbeitern kontinuierlich erhöht werden,<br />
und zwar vom ersten bis zum letzten Arbeitstag …<br />
Reicherzer: Zwischenfrage! Könnte der letzte Arbeitstag<br />
dann nicht früher kommen, als uns lieb ist? Denn je mehr<br />
wir die Beschäftigungsfähigkeit unserer Mitarbeiter steigern,<br />
desto größer wird die Gefahr, dass wir sie an den Wettbewerb<br />
verlieren.<br />
Rump: Einen Mitarbeiter, dem Sie keine <strong>Perspektiven</strong> bieten,<br />
verlieren Sie <strong>mit</strong>telfristig auch, jedenfalls unter den gegenwärtigen<br />
Arbeitsmarktbedingungen. Wesentlich für eine<br />
fortlaufend steigende Employability ist es, keine Routine zu<br />
dulden. Denn nichts ist fataler für die Beschäftigungsfähigkeit,<br />
als jahrelang das Gleiche zu tun. Mitarbeiter müssen in<br />
Bewegung bleiben, sich neuen Aufgaben stellen. Und wenn<br />
ihnen diese Perspektive im eigenen Unternehmen geboten<br />
wird, dann bleiben sie auch.<br />
Reicherzer: Ich denke, da sind wir bei der Commerzbank<br />
schon ziemlich weit. Wir schauen, wie lange Mitarbeiter auf<br />
ihren Positionen sind, und besprechen <strong>mit</strong> ihnen kontinuierlich<br />
Veränderungsmöglichkeiten. Und wir entwickeln immer<br />
wieder neue Angebote für unsere Mitarbeiter. In diesem<br />
Jahr greifen wir zum Beispiel das Thema „50 plus“ auf,<br />
um zu sehen, welche <strong>Perspektiven</strong> wir älteren Kolleginnen<br />
und Kollegen anbieten und was wir hier in Zukunft besser<br />
machen können. Wir sind auf erfahrene Mitarbeiter angewiesen,<br />
die ihr Wissen an die Jungen weitergeben.<br />
Rump: Die Älteren können auch von den Jungen lernen.<br />
Unternehmen müssen Erfahrungswissen bewahren und<br />
neues Wissen produktiv machen. Und an den Führungskräften<br />
liegt es, Mitarbeiter aller Generationen <strong>mit</strong> ihren<br />
teilweise sehr eigenen Werten zu leistungsstarken Teams<br />
zu verbinden. Dabei geht es um Diversity Management,<br />
aber da<strong>mit</strong> erzähle ich der Commerzbank ja nichts Neues.<br />
Reicherzer: Sie wissen, Diversity zählt zu unseren entscheidenden<br />
Differenzierungsmerkmalen in der Personalarbeit.<br />
Vielfalt ist für die Commerzbank ein herausragendes Thema.<br />
Wir machen uns aus Fairness und wirtschaftlicher Notwendigkeit<br />
für Mitarbeitergruppen stark, die es im Berufsleben<br />
nicht ganz so leicht haben. Zu unseren Diversity-Schwerpunkten<br />
zählen neben einigen anderen die Karrierechancen<br />
von Frauen. Die Commerzbank fördert Chancengleichheit<br />
seit vielen Jahren, immerhin ist die Hälfte unserer Belegschaft<br />
heute weiblich. In unserem Top-Management sind<br />
Frauen jedoch kaum vertreten. Um dies zu ändern, haben<br />
wir das Projekt „Frauen in Führungspositionen“ aufgesetzt.<br />
Rump: Neben solchen Projekten kommt es aber darauf an,<br />
dass „Karrierefrauen“ gesellschaftlich endlich akzeptiert<br />
werden. Und schließlich braucht es genügend Frauen im<br />
Top-Management, die als Vorbilder einen Sog ausüben.<br />
Reicherzer: Sie sehen, unsere personalwirtschaftliche<br />
Agenda ist gut gefüllt! Wir wollen aber nicht nur Innovationen<br />
vorantreiben, sondern auch unser Kerngeschäft<br />
besser, stabiler und effizienter betreiben. Es geht jetzt ganz<br />
klar um die Qualität unserer Arbeit, also darum, optimale<br />
Ergebnisse termingerecht zur Verfügung zu stellen.<br />
Da<strong>mit</strong> wir unseren Kunden in diesem Sinne einen hohen<br />
Nutzen bieten, haben wir Group Human Resources <strong>mit</strong><br />
sechs Bereichen neu organisiert: Das Talent Management<br />
entwickelt Produkte, um Mitarbeiter zu gewinnen, zu binden<br />
und zu fördern, zwei Bereiche beraten Führungskräfte<br />
und Top-Manager, unser Shared Service Center kümmert<br />
sich um standardisierte und administrative Aufgaben, der<br />
Bereich Policies & Rewards steht für die Themen Personalpolitik<br />
und Vergütung und der Bereich Business Management<br />
sorgt dafür, dass unsere Leistungen gezielt geplant,<br />
umgesetzt und gesteuert werden.<br />
Rump: Und welche Rolle spielt dabei das Ausland? Die<br />
Commerzbank hat doch zahlreiche Tochtergesellschaften<br />
und Auslandseinheiten.<br />
Reicherzer: Im Moment arbeite ich <strong>mit</strong> meinen Kollegen<br />
intensiv daran, Personalprodukte, -programme und -prozesse<br />
unternehmensweit zu harmonisieren. Es geht in nächster<br />
Zeit darum, unsere Aktivitäten weltweit auf unsere gemeinsamen<br />
strategischen Ziele und Werte auszurichten. Insgesamt<br />
bieten wir allen Mitarbeitern und Führungskräften und<br />
da<strong>mit</strong> unserer Bank <strong>mit</strong> einer differenzierten, hochwertigen<br />
und wirtschaftlichen Personalarbeit einen echten Mehrwert<br />
und stärken so die Wettbewerbskraft der Commerzbank.<br />
<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
11
„Meine Aufgaben hier sind spannend, inten-<br />
siv und vielfältig. Hinzu kommen die ausgezeichneten<br />
Entwicklungsmöglichkeiten,<br />
die ich habe. Ich möchte auf jeden Fall bei<br />
der Commerzbank bleiben.“<br />
Dorota Wierzbicka, 27<br />
Trainee
Die Einsteigerin<br />
Nachwuchs<br />
Dorota Wierzbicka erarbeitete sich als Praktikantin ihre<br />
Trainee-Stelle quasi selbst – entschlossen und engagiert.<br />
Früh steht für Dorota Wierzbicka fest, dass sie in Deutschland<br />
studieren möchte: Sie lernt Deutsch in der Schule, ihre<br />
Schwester lebt bereits in Wiesbaden. Aufgewachsen in<br />
Kielce, einer Stadt <strong>mit</strong> 200.000 Einwohnern im Südosten<br />
von Polen, zwischen Lodz und Krakau, kommt sie <strong>mit</strong> 18<br />
Jahren nach Deutschland. Es sei das ideale Alter, um etwas<br />
Neues zu machen: relativ selbstständig, aber noch ohne Verpflichtungen.<br />
„Erst mal habe ich dann an der Volkshochschule<br />
mein Deutsch verbessert“, erzählt sie.<br />
Seit August 2009 ist das Dienstleistungszentrum der<br />
Commerzbank, wo auch der Händlersaal liegt, der Arbeitsplatz<br />
von Dorota Wierzbicka. Die 27-Jährige ist Trainee bei<br />
Corporates & Markets. Dass sie ihr Ausbildungsweg von der<br />
Kornel-Manuszynski-Grundschule in die Welt der Finanzen<br />
führte, liegt vor allem an ihrem betriebswirtschaftlichen<br />
Interesse, ihrer Zielstrebigkeit und ihrem großen Engagement.<br />
Verlässlich und leistungsbereit<br />
In Deutschland sei sie hervorragend aufgenommen worden,<br />
von Anfang an. „Die Deutschen sind viel optimistischer und<br />
freundlicher, als sie sich selbst wahrnehmen“, meint die<br />
Polin. Zugleich seien sie verlässlich und leistungsbereit. So<br />
wie sie.<br />
Während des Studiums zum Bachelor of Arts in Business<br />
Administration an der Fachhochschule Wiesbaden jobbt<br />
Dorota Wierzbicka zunächst als Kellnerin. Ihr erstes Praktikum<br />
absolviert die Studentin bei einem Pharmazie-Unternehmen,<br />
danach ist sie als studentische Hilfskraft an der<br />
European Business School, Oestrich-Winkel, im Supply-<br />
Chain-Management tätig. Das in ihrem Studium vorgesehene,<br />
mehrmonatige Praktikum möchte sie bei der Commerzbank<br />
absolvieren. „Die Commerzbank hat einen guten Namen,<br />
ist groß und zwei Freunde haben sie mir empfohlen.“<br />
Das Finanzwesen hat sie immer schon interessiert – vor<br />
allem der Investmentbereich. Sie bewirbt sich beim Versicherungsteam<br />
des Client Relationship Managements in<br />
Corporates & Markets. „Da<strong>mit</strong> ich sechs Monate Praktikum<br />
machen konnte, habe ich in den Semesterferien angefangen.“<br />
Schnell ins Team integriert<br />
Ein Einsatzwille, der ankommt. Sie trifft auf ein internationales<br />
Team, in dem fünf Sprachen gesprochen werden,<br />
„eine davon war dann Polnisch“, sagt Dorota Wierzbicka<br />
<strong>mit</strong> einem Lächeln. Die Praktikantin kann sich voll einbringen,<br />
sie erstellt unter anderem Präsentationen, arbeitet<br />
Unternehmensprofile aus und bereitet Kundentermine auf<br />
Vorstands-Level vor.<br />
„Das war eine wirklich spannende Zeit, ein super Team –<br />
ich wollte unbedingt dabeibleiben.“ Zwar stehen noch<br />
Chance für „Joblinge“<br />
Die Commerzbank unterstützt<br />
die Initiative „Joblinge“ der<br />
Boston Consulting Group und<br />
der Eberhard von Kuenheim<br />
Stiftung. Hauptschülern werden<br />
Qualifizierungspraktika<br />
angeboten – <strong>mit</strong> der Option<br />
auf einen Ausbildungsplatz.<br />
Im April 2011 veranstaltete<br />
die Commerzbank ein Bewerbertraining<br />
für sämtliche<br />
„Joblinge“. Im Laufe des<br />
Jahres werden die ersten<br />
drei „Joblinge“ bei der Bank<br />
starten.<br />
Projekt „Move-it“<br />
Nachwuchsförderung und<br />
gesellschaftliches Engagement<br />
in einem: Beim Projekt<br />
„Move-it“ renovierten rund<br />
250 akademische Nachwuchskräfte<br />
gemeinsam <strong>mit</strong> 30<br />
Führungskräften im September<br />
2010 die Fridtjof-Nansen-<br />
Grundschule in Frankfurt am<br />
Main. Sie strichen Klassenzimmer,<br />
bauten Spielgeräte<br />
auf und legten den Schulgarten<br />
neu an.<br />
Die Teilnehmer erlebten ein<br />
Miteinander, das alle bereicherte<br />
– eine wertvolle Erfahrung<br />
für die Arbeitswelt,<br />
in der Teamarbeit und soziale<br />
Kompetenz unverzichtbar<br />
sind.<br />
<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
13
14<br />
Klausuren an, doch Dorota Wierzbicka bringt sechs weitere<br />
Monate Uni und Commerzbank unter einen Hut – ihr Vorgesetzter<br />
und ihr Team sprechen sich für sie aus: So erhält sie<br />
nach der Abschlussarbeit ihres Bachelor-Studiums, „natürlich<br />
über ein Bankthema“, eine der begehrten Trainee-Stellen<br />
bei Corporates & Markets.<br />
„Dorota Wierzbicka hat sich ihre Chance <strong>mit</strong> hohem Engagement<br />
selbst erarbeitet“, sagt Christiane Jagels, Nachwuchs<br />
Beraterin bei der Commerzbank in Frankfurt. Als Praktikantin<br />
bewies sie ihre Fähigkeiten. „So konnte sie als ambitionierte<br />
Nachwuchskraft identifiziert werden.“<br />
Internationaler Austausch<br />
Seit Spätsommer 2010 ist die junge Polin jetzt Trainee, sechs<br />
bis sieben unterschiedliche Stationen wird sie durchlaufen.<br />
Vor allem die internationale Ausrichtung des Geschäftsbereichs<br />
reizt Dorota Wierzbicka. Bestätigt wird das unter<br />
anderem durch ein fünfwöchiges Graduate Programm in<br />
London. Mehr als 80 Trainees aus 14 Ländern erhalten dort<br />
ein praxisorientiertes Fachtraining, das alle auf denselben<br />
Stand bringt. Eine große Chance, weltweite Kontakte zu<br />
knüpfen und sich ein internationales Netzwerk aufzubauen.<br />
Die Frankfurter Corporates & Markets-Trainees treffen sich<br />
regelmäßig zu Vorträgen und weiteren speziellen Trainee-<br />
Veranstaltungen, „Höhepunkt dabei sind vor allem die<br />
Kamingespräche <strong>mit</strong> den Executives“. Sie veranschaulichen<br />
den Nachwuchskräften, wie sie sich gezielt weiterentwickeln<br />
können. Auch <strong>mit</strong> zwei Vorständen hat sich Dorota<br />
Wierzbicka bereits ausgetauscht. „Wir konnten Fragen<br />
stellen, die Vorstände haben offen geantwortet“, sagt sie,<br />
„das hatte ich so nicht erwartet.“ Intensiv wird zum Beispiel<br />
Nachwuchs in der Commerzbank<br />
<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Auszubildende: 1.899<br />
Studierende Frankfurt School: 77<br />
Studentische Praktikanten: 170<br />
Trainees: 234<br />
Studienkreisler: 320<br />
Studierende Dualer Hochschulen: 400<br />
auch über das Netzwerk Courage geredet, ein Frauennetzwerk<br />
innerhalb der Commerzbank. Eine Kollegin ist dort<br />
aktiv, „ich kann mir gut vorstellen, später <strong>mit</strong>zumachen“.<br />
Im Moment genießt sie die „sehr intensive Zeit“, die sie<br />
als Trainee erlebt. „Ich finde es großartig, dass mein Chef<br />
mich nach meiner Meinung fragt“, sagt Dorota Wierzbicka.<br />
„Ich kann <strong>mit</strong>entscheiden, welchen Weg ich innerhalb der<br />
Bank gehen möchte. Es ist ein gutes Gefühl, ernst genommen<br />
zu werden.“<br />
Dorota Wierzbickas Resümee nach rund neun Jahren<br />
Deutschland: „Ich würde alles genauso wieder machen.“<br />
Die 27-Jährige ist gespannt auf ihre nächsten Trainee-<br />
Stationen. Nach der zwölfmonatigen Ausbildung freut sie<br />
sich, weiterhin bei Corporates & Markets tätig zu sein.<br />
Auch eine Stelle im Ausland ist für sie attraktiv. „Die vielen<br />
Möglichkeiten, die die Commerzbank mir bietet, sind für<br />
mich eine große Chance.“<br />
Bestand 12/2010
Die Besten für morgen<br />
Fakten zur Nachwuchsarbeit<br />
Die Commerzbank nimmt ihre Ausbildungsverantwortung<br />
ernst: 2010 stellte sie mehr als 1.000 Auszubildende und<br />
Studierende dualer Studiengänge ein, 2009 waren es 940.<br />
Mit einer Ausbildungsquote von sieben Prozent liegt die<br />
Bank deutlich über dem Branchenschnitt. Schwerpunkt<br />
ist die klassische Bankausbildung im Privat- oder Firmenkundengeschäft.<br />
Insgesamt werden zehn Berufsbilder <strong>mit</strong><br />
IHK- beziehungsweise Bachelor-Abschluss angeboten.<br />
Neu ist das Zielschulkonzept. Da<strong>mit</strong> positioniert sich die<br />
Bank als potenzieller Arbeitgeber <strong>mit</strong> einheitlichen Veranstaltungsformaten,<br />
beispielsweise dem Bewerbertraining<br />
„Backstage“, bei dem Schüler spielerisch Einblick hinter<br />
die Kulissen eines Auswahlverfahrens gewinnen. Oder <strong>mit</strong><br />
der Kooperation „business@school“ <strong>mit</strong> der Boston Consulting<br />
Group. Bei einem Planspiel entwickeln Schüler ein<br />
komplettes Wirtschaftsprojekt und werden dabei von einer<br />
Commerzbank Führungskraft begleitet.<br />
Zum Einstieg ein Laptop<br />
Alle Auszubildenden und Studierende dualer Studiengänge<br />
starten in ihre Erstausbildung <strong>mit</strong> einer regional einheitlichen<br />
Einführungswoche. Darin lernen sie das Qualifizierungskonzept<br />
der Bank kennen und haben Gelegenheit, sich<br />
untereinander zu vernetzen. Um auch die interaktiven Qualifizierungsprogramme<br />
online bearbeiten zu können, erhalten<br />
sie für die Ausbildung einen eigenen Laptop inklusive Internetanschluss,<br />
der auch privat genutzt werden kann.<br />
In der Qualifizierung arbeitet die Bank eng <strong>mit</strong> der Frankfurt<br />
School of Finance and Management (FSFM) zusammen<br />
und setzt da<strong>mit</strong> einen Standard. Seit 2008 läuft das Konzept,<br />
das neben dem Berufsschulunterricht und der Ausbildung<br />
in der Bank zusätzlich eine Ausbildung in der FSFM<br />
einschließt. Sie vertieft das Berufsschul- und Praxiswissen.<br />
Darüber hinaus werden persönliches Auftreten, Präsentationstechniken<br />
und Kundenorientierung trainiert.<br />
Attraktiv für Akademiker<br />
Für die Nachwuchsgewinnung wurde unter anderem das<br />
Konzept management meets campus (mmc) international<br />
aufgestellt. Als Arbeitgeber <strong>mit</strong> Perspektive präsentiert sich<br />
die Bank dabei an 37 ausgewählten Hochschulen, davon<br />
sechs im europäischen Ausland. Dem akademischen Nachwuchs<br />
bieten sich mehrere Einstiegsmöglichkeiten. Im<br />
Jahr 2010 sammelten 627 studentische Praktikanten erste<br />
Bankerfahrungen. Zudem gibt es <strong>mit</strong> dem Studienkreis ein<br />
studienbegleitendes Programm, bei dem Hochschulstudenten<br />
insgesamt mindestens acht Wochen im Jahr in der Bank<br />
arbeiten. Das bindet auch Studierende, die zuvor eine Bankausbildung<br />
absolviert haben. Mehr als 270 Studierende<br />
gehören durchschnittlich dem Studienkreis an.<br />
Darüber hinaus wurden 2010 weltweit rund 210 Hochschulabsolventen<br />
für ein Traineeprogramm eingestellt. Die Traineeprogramme<br />
dauern zwischen 12 und 18 Monate. Sie sind<br />
in eine Basis- und in eine Spezialisierungsphase gegliedert,<br />
abgestimmt sowohl auf die individuellen Fähigkeiten und<br />
Fertigkeiten der Trainees als auch ihre künftige Zielfunktion.<br />
Zugangsvoraussetzung ist – neben einem guten Studienabschluss<br />
– ein erfolgreich absolviertes Audit. Die Trainees<br />
nehmen danach unter anderem an einem Personal Impact-<br />
Seminar teil, um sich <strong>mit</strong> ihrer persönlichen Wirkung auseinanderzusetzen.<br />
Jeder Trainee wird während des gesamten<br />
Programms von einem „Buddy“ begleitet, einem erfahrenen<br />
Trainee. Auf Wunsch unterstützen darüber hinaus Paten der<br />
zweiten und dritten Führungsebenen: Chancen zum Netzwerken<br />
und zum Austausch über Entwicklungsperspektiven.<br />
In den Netzwerken aktiv<br />
Mit „Commerzbank Career“ ist die Bank auf zahlreichen<br />
Social Media Plattformen vertreten. Unter dem Motto „Wir<br />
sind da, wo die Zielgruppe ist“ werden hier potenzielle Nachwuchskräfte<br />
für die Bank begeistert. Das interaktive Profil<br />
auf Facebook ist bei den Followern die Nummer eins in der<br />
Finanzbranche. Auch auf Twitter, Youtube und Xing präsentiert<br />
die Commerzbank innovativ ihre Einstiegsmöglichkeiten.<br />
Neben Informationen zu Karrierethemen bieten die Plattformen<br />
auch die Möglichkeit, sich auszutauschen.
„Teamgeist muss man wecken, hegen und<br />
pflegen – und die Bereitschaft zur Teamarbeit<br />
als Führungskraft vorleben. Und das<br />
jeden und jeden Tag aufs Neue.“<br />
Fritz Keller, 63<br />
Regionalfilialleiter
Der Teamplayer<br />
Diversity<br />
Fritz Keller leitet seit 1974 Teams, seit 1991 im Firmenkundengeschäft.<br />
Seine Erfahrung: Gemischt sind sie am erfolgreichsten.<br />
Wie das ideale Team aussehen soll, weiß Fritz Keller genau.<br />
Ob in Nürnberg, Erlangen, Coburg, Hof oder jetzt wieder in<br />
Coburg, der 63 Jahre alte Regionalfilialleiter der Mittelstandsbank<br />
arbeitet seit Jahrzehnten in Teams. „Perfekt ist eine<br />
Mischung aus der Ungeduld der Jungen und der Gelassenheit<br />
der Älteren.“<br />
Zwischen den Generationen entstehe eine Dynamik, „man<br />
spielt sich gegenseitig die Bälle zu“. Den viel zitierten<br />
Wissenstransfer zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern<br />
hält Fritz Keller allerdings für überbewertet. „Jeder muss<br />
eigene Erfahrungen machen und seinen Stil entfalten.“ Die<br />
<strong>Menschen</strong> unterscheiden sich vor allem aufgrund ihres<br />
Handelns und ihrer Herangehensweise.<br />
Auch ein ausgewogener Anteil von Frauen zu Männern in<br />
der Gruppe ist wichtig. „Viele Firmenkundenteams könnten<br />
ein paar Frauen mehr vertragen“, sagt Fritz Keller. Frauen<br />
seien sehr ehrgeizig und besäßen „oft die Gabe des Zuhörens“.<br />
Sie würden eher auch einmal ausgleichend wirken,<br />
wenn es darauf ankäme – „und mich bremsen, wenn ich<br />
übers Ziel hinausschieße“, sagt er <strong>mit</strong> einem Schmunzeln.<br />
Denn Fritz Keller ist team- und kritikfähig. 46 Jahre Erfahrung<br />
in Aufbauarbeit <strong>mit</strong> unterschiedlichen Einheiten haben<br />
dem gelernten Bankkaufmann und Absolventen der Bankakademie<br />
gezeigt: „Ein Team entwickelt sich, wenn jeder<br />
Mitarbeiter offen und kritisch sein darf und weiß, wie er sich<br />
und das Team weiterbringen kann.“<br />
Gemeinsame Ziele leben<br />
Wie das in der Praxis funktioniert, erläutert Fritz Keller an<br />
einem Beispiel. In 2004 übernimmt die Commerzbank die<br />
Filialen der SchmidtBank. Keller baut die neue Regionalfiliale<br />
Hof, Firmenkunden, auf und leitet das Team <strong>mit</strong> zehn<br />
Kollegen aus beiden Banken.<br />
Die Arbeitsbedingungen sind nicht optimal und eher improvisiert<br />
– und doch arbeitet die Gruppe <strong>mit</strong> vollem Einsatz<br />
an der Herausforderung, die Kunden der nordbayerischsächsischen<br />
Regionalbank schnell zu integrieren. „Oft saßen<br />
wir abends noch zusammen und haben den Tag ,aufgearbeitet’“,<br />
erinnert sich Keller. Der Grund für das hohe Engagement:<br />
Alle wollen die gemeinsamen, selbst gesteckten<br />
Ziele erreichen.<br />
Kellers Gruppe wird 2005 als zweitbestes Team des Firmenkundenbereichs<br />
der Commerzbank in ganz Deutschland im<br />
Bereich „Steigerung Wertdeckungsbeitrag“ ausgezeichnet.<br />
„Solche Teams profitieren von der Vielfalt ihrer Zusammensetzung“,<br />
sagt Barbara David, Leiterin des Diversity Managements<br />
der Commerzbank. Diese Vielfalt schätzen auch die<br />
Kunden. Die Summe an Können und Erfahrung, an Ideen<br />
Ausgezeichnete Diversity<br />
Das Diversity Management<br />
der Commerzbank wurde<br />
in den vergangenen Jahren<br />
mehrfach ausgezeichnet.<br />
2010 erhielt das Unternehmen<br />
erstmals den Max-Spohr-<br />
Preis vom Völklinger Kreis.<br />
Da<strong>mit</strong> wird das herausragende<br />
Engagement der Bank für die<br />
Vielfalt in der Belegschaft<br />
gewürdigt – insbesondere für<br />
schwule und lesbische Mitarbeiter.<br />
Das Hauptzertifikat<br />
des Audits „Beruf und Familie“<br />
der Hertie Stiftung ging<br />
2010 bereits zum vierten Mal<br />
an die Bank. Es bewertet, wie<br />
familienfreundlich ein Unternehmen<br />
ist und ob es sich da-<br />
bei weiterentwickelt.<br />
Netzwerken leicht gemacht<br />
Das Netzwerk Courage war<br />
1998 eines der ersten betrieblichen<br />
Frauennetzwerke<br />
Deutschlands, heute agieren<br />
die Frauen in Frankfurt, Leipzig,<br />
Kiel, Hamburg, Nürnberg,<br />
Chemnitz/Dresden, Berlin,<br />
Mannheim und Essen in regionalen<br />
Gruppen. Schritt<br />
für Schritt wird das Netzwerk<br />
auch an ausländischen Standorten<br />
aufgebaut. Seit 2002<br />
engagiert sich ARCO für die<br />
Belange homo-, bi- und transsexueller<br />
Mitarbeiter in der<br />
Bank, derzeit hat das Netzwerk<br />
370 Mitglieder. Das<br />
Netzwerk Fokus Väter setzt<br />
sich dafür ein, ein neues<br />
„Männerbild“ in Bezug auf<br />
die Vereinbarkeit von Beruf<br />
und Familie zu verankern.<br />
<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
17
18<br />
und gemeinsamen Zielen mache die Qualität der Teams aus.<br />
„Motivation und Leistung steigen, wenn die <strong>Menschen</strong> individuell<br />
gefördert und als Persönlichkeit geschätzt werden<br />
und nicht in eine Schablone passen müssen.“<br />
Ständige Veränderung zulassen<br />
Für Fritz Keller ist ein weiterer Faktor wichtig: Die Bereitschaft<br />
zur Veränderung. Den Satz „Das haben wir immer<br />
schon so gemacht“ akzeptiert er nicht. „Ich entwickle mich<br />
weiter, das fordere ich auch von anderen ein.“ Der 63-Jährige<br />
pflegt einen kooperativen Führungsstil <strong>mit</strong> Freiräumen<br />
und klar formulierten und transparenten Zielen.<br />
Gutes Beispiel ist die Integration der Kollegen der Dresdner<br />
Bank in die Mittelstandsbank der Coburger Regionalfiliale.<br />
An sich steht die räumliche Zusammenlegung erst 2013 an,<br />
„doch wir sind vorher schon zusammengerückt, um gemeinsam<br />
zu arbeiten und die Patenschaften effektiver zu leben“.<br />
Jetzt profitieren die Firmenkundenberater der ehemaligen<br />
Dresdner Bank und der Commerzbank jeweils von den Erfahrungen<br />
und dem Wissen der anderen. Entstanden ist ein<br />
vertrauensvoll zusammenarbeitendes Team.<br />
„Vertrauen ist mir sehr wichtig“, sagt Fritz Keller. Es aufzubauen,<br />
sei eine Kunst. „Es wächst wie eine Zwiebel, von<br />
innen nach außen.“ Und er weiß auch, wie es verspielt<br />
wird. „Indem man im Team übereinander statt <strong>mit</strong>einander<br />
spricht.“ Wer glaubt, persönliche Konflikte <strong>mit</strong> einem Kollegen<br />
über ihn als Vorgesetzten regeln zu können, wird von<br />
Keller gebeten: „Sag’ es ihm selbst.“<br />
Entwicklung Krippen- und Kindergartenplätze<br />
Commerzbank AG Inland Vollzeitplätze bei pme Familienservice<br />
400<br />
300<br />
200<br />
100<br />
76<br />
2005<br />
100<br />
2006<br />
<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
125<br />
2007<br />
175<br />
2008<br />
190<br />
2009<br />
220<br />
2010<br />
320<br />
2011<br />
Beim Kunden zählt Kontinuität<br />
Für den Erfolg beim Kunden sind stabile Teams entscheidend.<br />
Die Fluktuation bei eingespielten Gruppen sei gering,<br />
insbesondere bei den Firmenkunden sei eine Kontinuität bei<br />
den Ansprechpartnern wichtig. „Auch hier zählt Vertrauen.“<br />
Fritz Keller spricht aus eigener Erfahrung, wenn es um die<br />
Betreuung der Kunden geht, denn er betreut eigene Kunden<br />
und akquiriert. „Zum Vertrauensaufbau im Team gehört,<br />
dass ich weiß, wovon ich rede. Wer Erfolg als Führungskraft<br />
haben will, muss Spielertrainer und kein Sportdirektor sein.“<br />
Für seine persönliche Zukunft hat Keller, verheiratet und<br />
Vater eines erwachsenen Sohnes, sich noch einiges vorgenommen.<br />
Das Arbeitsleben langsam ausklingen zu lassen<br />
oder kürzer zu treten, ist für ihn keine Option: „Ich bin und<br />
bleibe voll dabei!“ Fritz Keller wünscht sich, „die Leidenschaft,<br />
die ich für meinen Beruf habe, bis zum Ruhestand<br />
zu bewahren“.<br />
Mit sportlichen Herausforderungen wird es für ihn auf jeden<br />
Fall weitergehen. Fritz Keller betreibt Langlauf, fährt<br />
Ski und spielt Golf. „Vielleicht ist der Vorsitz im Golfclub<br />
ja etwas für mich ...“, scherzt der Regionalfilialleiter. Wenn<br />
er den Club so führen wird wie seine Teams, hat der Verein<br />
gute Chancen, bald zu den besten Deutschlands zu gehören.<br />
Stand 12/2010
<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> vielen Facetten<br />
Fakten zu Diversity<br />
Wer den typischen Commerzbanker sucht, wird es schwer<br />
haben: In der Bank arbeiten <strong>Menschen</strong> aus rund 100<br />
Nationen. <strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> unterschiedlichen Religionen,<br />
verschiedener Hautfarbe oder sexueller Orientierung –<br />
verteilt auf mehrere Generationen. Die Commerzbank<br />
lebt von und <strong>mit</strong> ihrer kulturellen Vielfalt. Bereits seit den<br />
1980er Jahren ist Chancengleichheit, seit 2000 Diversity<br />
ein wichtiges Anliegen der Bank. Denn Vielfalt hat eine<br />
positive Wirkung auf die Unternehmenskultur, in der<br />
Wertschätzung und Respekt wichtige Werte sind. Zugleich<br />
geht es darum, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in<br />
dem Beruf und Privatleben der Mitarbeiter <strong>mit</strong>einander<br />
vereinbar sind. Diversity wird als Aufgabe für die gesamte<br />
Bank verstanden – über alle Ebenen hinweg.<br />
Gemischte Teams im Vorteil<br />
Angesichts der hohen beruflichen Anforderungen an die<br />
Mitarbeiter und des demografischen Wandels bereitet sich<br />
Human Resources darauf vor, künftig den Erfolg der Bank<br />
<strong>mit</strong> einer älter werdenden Belegschaft sicherzustellen. Mitarbeiter<br />
sollen trotz zunehmenden Alters fit, leistungsfähig<br />
und motiviert bleiben.<br />
Im Zuge einer generationenorientierten Personalarbeit<br />
werden aktuell Maßnahmen entwickelt, wie das Arbeitsumfeld<br />
der Mitarbeiter nach deren – je nach Lebensphase<br />
unterschiedlichen – Bedürfnissen optimal gestaltet werden<br />
kann. Die generationenübergreifende Zusammenarbeit in<br />
Teams wird künftig relevant sein. Ein Grund, warum die Bank<br />
verstärkt sowohl ältere als auch junge Talente im Fokus hat.<br />
Die Commerzbank hat gute Erfahrungen <strong>mit</strong> gemischten<br />
Teams gemacht – sowohl im Hinblick auf unterschiedliche<br />
Altersstrukturen als auch beim Anteil von Frauen und<br />
Männern. Jung und Alt profitieren voneinander und sorgen<br />
für ein partnerschaftliches Betriebsklima; die verschiedenen<br />
Herangehensweisen von Frauen und Männern bringen<br />
differenzierte Sichtweisen in die Arbeit ein.<br />
Kinderbetreuung lohnt sich<br />
Um Beruf und Familie zu vereinbaren, unterstützt die<br />
Commerzbank ihre Mitarbeiter unter anderem <strong>mit</strong> einem<br />
umfangreichen Angebot zur Kinderbetreuung sowie zur<br />
Pflege naher Angehöriger. Eine Evaluation, die 2009 bundesweit<br />
erstmals Kosten und Nutzen einer betrieblichen Kinderbetreuung<br />
wissenschaftlich erfasste, bewies: Mitarbeiter<br />
kehren nach der Elternzeit früher, <strong>mit</strong> höheren Stundenkontingenten<br />
an ihren Arbeitsplatz zurück und ihre Bindung<br />
zum Arbeitgeber steigt deutlich. Eine Entwicklung, von der<br />
beide profitieren – Bank und Mitarbeiter.<br />
Darüber hinaus gibt es zahlreiche weitere Aktivitäten des<br />
Diversity Managements. Im „Forum Diversity“ werden Workshops<br />
zu Rollenverhalten, Netzwerken und vielen anderen<br />
Inhalten organisiert. Ein eigenes Internetportal sorgt dafür,<br />
dass Mitarbeiter in Elternzeit, während des Wehrdienstes<br />
oder bei dauerhafter Krankheit den Kontakt zur Bank aufrechterhalten<br />
können. Das Portal beinhaltet interessante<br />
Informationen rund um Diversity – aber auch zum aktuellen<br />
Bankgeschehen.<br />
Die Commerzbank setzt auch nach außen Zeichen für Vielfalt:<br />
So gehörte die Bank zu den ersten Unternehmen in<br />
Deutschland, die die „Charta der Vielfalt“ unterzeichneten.<br />
Aktuell haben sich darin mehr als 800 Firmen verpflichtet,<br />
Diversity zu unterstützen. Die Bank ist zudem im „genderdax“<br />
gelistet, der Frauen einen umfassenden Überblick über<br />
Beschäftigungsmöglichkeiten und Karrierechancen bei der<br />
Bank gibt. Und: Bereits zum fünften Mal hat die Bank das<br />
Total-E-Quality-Prädikat verliehen bekommen. Da<strong>mit</strong> werden<br />
Unternehmen ausgezeichnet, die freiwillig, langfristig und<br />
systematisch daran arbeiten, Chancengleichheit von Frauen<br />
und Männern zu etablieren.
„Gute Banker brauchen einen weiten<br />
Horizont. Es gibt Bereichsgrenzen nur,<br />
da<strong>mit</strong> wir sie überschreiten können. Ich<br />
will möglichst viel sehen, lernen und<br />
erfahren, das Beste aus allen Welten <strong>mit</strong>nehmen<br />
und für die Bank einbringen.“<br />
Oliver Lüsch, 39<br />
Senior Projektleiter
Der Durchstarter<br />
Talent Management<br />
Wer wie Oliver Lüsch aus einer Laufbahn eine Karriere<br />
machen will, braucht Weitblick, Mut, Flexibilität – und<br />
jemanden, der ihn fördert.<br />
Oliver Lüschs Erfolgsrezept ist einfach: Zuhören! Seinen<br />
Mitarbeitern – oder Kollegen und Geschäftspartnern, wenn<br />
es darum geht, in einem internationalen Markt das lokale<br />
Management bei der Weiterentwicklung des Geschäfts zu<br />
unterstützen. Denn das ist ein Teil seiner derzeitigen Aufgabe.<br />
Oliver Lüsch verantwortete im Segment Central &<br />
Eastern Europe die frühere Dresdner Bank in Polen und<br />
war daher auch maßgeblich an der erfolgreichen Integration<br />
von deren Geschäft in die BRE Bank beteiligt. Zudem ist<br />
er Senior Projektleiter bei CEE-COO.<br />
Was ihn anspornt, weiß er genau: „Ich bin neugierig und<br />
will immer etwas bewegen, Herausforderungen stelle ich<br />
mich gerne“, sagt der 39-jährige, zweifache Vater. „Trauen<br />
Sie sich den neuen Job zu?“ Auf diese Frage gibt es für ihn<br />
stets nur eine Antwort: „Ja!“<br />
Auf der Überholspur<br />
Das Abitur macht Oliver Lüsch drei Monate vor der Maueröffnung<br />
in Berlin. Nach dem Zivildienst beginnt er seine<br />
Ausbildung zum Bankkaufmann und wird danach Trainee<br />
der Commerzbank in Berlin. „Das Talent Management der<br />
Bank war immer für mich da, bis heute“, sagt Oliver Lüsch.<br />
Die Entwicklungs- und Management-Programme erlebt er<br />
Audits identifizieren Kompetenzen<br />
Um Talente optimal zu fördern, ist eine fundierte Einschätzung über<br />
deren Stärken und Potenziale notwendig. Daher durchläuft jeder Mitarbeiter,<br />
der sich in der Führungs- oder Projektkarriere entwickeln will,<br />
ein spezielles Auswahlverfahren. Anhand verschiedener Übungen und<br />
Rollenspiele wird das Potenzial der Teilnehmer für die angestrebte<br />
Position eingeschätzt.<br />
Basis ist ein Kompetenzmodell <strong>mit</strong> 18 Fähigkeitsgebieten. Diese orientieren<br />
sich an den jeweils relevanten Anforderungen der einzelnen<br />
Ebenen. Abhängig von der angestrebten Zielfunktion gibt es eine Betriebs-<br />
und eine Vertriebsvariante, so werden die spezifischen Anforderungen<br />
optimal abgebildet.<br />
nach wie vor als Karrierebeschleuniger: für sich selbst – und<br />
für Kollegen, wenn er in Auswahlverfahren beobachtet und<br />
bewertet, wer das Zeug hat weiterzukommen.<br />
Als ausgebildeter Vertriebs- und Managementtrainer fühlt<br />
er sich gut in die Kandidaten ein. „Weil ich <strong>mit</strong> <strong>Menschen</strong><br />
aus mehr als zehn Nationen zusammenarbeite, erweitere<br />
ich meinen Horizont. Zudem kenne ich die unterschiedlichsten<br />
Bereiche der Bank und weiß, worauf es ankommt.“<br />
Oliver Lüsch denkt und handelt auch in eigener Sache bereichsübergreifend.<br />
Schon früh steht für ihn der Weg der<br />
Führungskarriere fest. Nach der Trainerausbildung ist er<br />
Filialleiter in Brandenburg, danach verantwortet er den Individual-<br />
und Geschäftskundenbereich in Berlin – und leitet<br />
interimistisch den International Counter in der Berliner<br />
Commerzbank Zentrale.<br />
Nächste Station ist die Vertriebsleitung für Individual- und<br />
Geschäftskunden <strong>mit</strong> 60 Mitarbeitern. Dann wird er Mitglied<br />
der Geschäftsleitung in der Region Berlin-City-West und<br />
mehrt dort seinen Erfahrungsschatz, um 2007 nach Frankfurt<br />
zu gehen. Ziel ist es, neben Vertriebserfahrungen die<br />
Kenntnisse in Prozess- und Projektthemen zu erweitern.<br />
Hier engagiert er sich als Bereichsleiter im Geschäftsfeld<br />
Retail Kredit für die Kunden- und Filialbetreuung und verbindet<br />
sie <strong>mit</strong> dem Vertrieb – eine Aufgabe <strong>mit</strong> Verantwortung<br />
für 13 Führungskräfte und 200 Mitarbeiter.<br />
Mentoring Programm startet<br />
Die Commerzbank wird 2011<br />
ein bankweites, bereichsübergreifendes<br />
Mentoring<br />
Programm einführen. Da<strong>mit</strong><br />
sollen in den Segmenten einheitliche<br />
Standards für diese<br />
Maßnahme zur ganz individuellen<br />
Mitarbeiterentwicklung<br />
sichergestellt werden. Das<br />
Mentoring bindet sowohl den<br />
Vorstand als auch die erste<br />
und zweite Führungsebene<br />
als Mentoren ein.<br />
<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
21
22<br />
Begabung und Erfahrung gehören zusammen<br />
Oliver Lüsch ist ein gutes Beispiel dafür, dass die Bank offen<br />
ist, wenn Mitarbeiter ressortübergreifende Karrierewege<br />
gehen. Es wird honoriert, wenn sie den Mut und den Willen<br />
hierfür aufbringen und ihre Kompetenzen entsprechend einsetzen.<br />
Es wurde früh erkannt, was in ihm steckt, und er<br />
wurde unterstützt, das Beste aus sich zu machen. Doch Förderung<br />
ist keine Einbahnstraße, denn wer nur „Dienst nach<br />
Vorschrift“ macht, erreicht schnell seine Grenzen.<br />
Und worauf kommt es an? „In neuen Situationen finde ich<br />
mich schnell zurecht“, beschreibt Oliver Lüsch eine seiner<br />
Begabungen. Mitarbeiter und Führungskräfte sollten gemeinsam<br />
persönliche Stärken entwickeln und fördern. Seine<br />
„Skills“ hat Oliver Lüsch im Vertrieb, im Retail Kredit, bei<br />
Projekten, im strategischen Bereich sowie im Ausland stetig<br />
erweitert. Die verantwortlichen Führungskräfte spielen hier<br />
als „Talent Manager vor Ort“ die entscheidende Rolle. Sie<br />
müssen einen Blick für Talente haben und ihnen helfen,<br />
immer besser zu werden.<br />
Genau so, wie es Oliver Lüsch jetzt als Vorgesetzter macht.<br />
Die Basis seines Erfolgs: Auf die <strong>Menschen</strong> eingehen! „Das<br />
war gerade in Zentral- und Osteuropa wichtig, wo zu den<br />
sprachlichen Hürden und den kulturellen Unterschieden im<br />
Rahmen der Integration in Polen auch die Zukunftssorgen<br />
meiner Mitarbeiter kamen.“ Zum Beispiel ist der Anteil der<br />
Frauen als „Hauptverdiener“ dort wesentlich höher als in<br />
Deutschland. Manchmal bedeutet das, auf ungewohnte Besonderheiten<br />
zu treffen und sich darauf einzustellen. „In<br />
Polen“, erzählt Oliver Lüsch, „können ,stillende Mütter’ eine<br />
<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Stunde früher nach Hause.“ Termine für Meetings haben<br />
wir deshalb nicht auf den späten Nach<strong>mit</strong>tag gelegt. Das<br />
klappt prima, „die <strong>Menschen</strong> dort sind hoch motiviert“.<br />
Vertrauen zählt<br />
Oliver Lüsch hält für die Nachwuchsentwicklung den engen<br />
Draht zum Bereich HR Talent Management für unabdingbar.<br />
Wichtig sind ihm auch Wertschätzung, Vertrauen und<br />
Respekt – „Mitarbeiter spüren, ob sie ernst genommen<br />
werden“. Lüsch geht daher auf seine Mitarbeiter ein und<br />
versucht zu erkennen, was sie besonders gut können.<br />
„Der Nachwuchs sollte an seinen Stärken und Defiziten<br />
arbeiten, über den Tellerrand seines Bereichs blicken und<br />
offen für Neues sein.“ Eine gute Führungskraft könne ihre<br />
Mitarbeiter <strong>mit</strong>ziehen, ist Oliver Lüsch überzeugt. Auf die<br />
Motivation komme es an, Nachwuchskräfte sollen Spaß an<br />
ihrer Leistung haben. „Darüber hinaus muss ein Vorgesetzter<br />
berechenbar und fair sein. Das Vertrauen seiner Mitarbeiter<br />
kann er sich nur verdienen, einfordern kann er es<br />
nicht.“ Das versucht er den Talenten <strong>mit</strong>zugeben, in der<br />
täglichen Arbeit und in den Nachwuchskräfte-Audits, die<br />
er begleitet.<br />
Oliver Lüsch ist ein fleißiger Netzwerker. „Ich freue mich,<br />
wenn ich <strong>Menschen</strong> treffe, <strong>mit</strong> denen ich zusammengearbeitet<br />
habe, und halte zu vielen Kontakt.“ Und sie zu ihm.<br />
Was wünscht er sich für die Zukunft? „Weiterhin Verständnis<br />
und Zeit für unsere Kunden, da<strong>mit</strong> wir für sie stets die<br />
erste Wahl sind!“
Ein starkes Team aufstellen<br />
Fakten zum Talent Management<br />
Die Commerzbank braucht leistungsstarke und engagierte<br />
Mitarbeiter, um die gesteckten Ziele zu erreichen und<br />
sich erfolgreich im Wettbewerb zu behaupten. Eine ganz<br />
wesentliche Aufgabe kommt daher dem Bereich Talent<br />
Management zu. Er positioniert die Bank extern als attraktiven<br />
Arbeitgeber und gewinnt so passende Nachwuchskräfte<br />
für alle Segmente der Bank. Ergänzend dazu betreut<br />
der Bereich alle internen Nachwuchsgruppen und<br />
ist bestrebt, die jungen Talente an die Bank zu binden.<br />
Darüber hinaus schafft er <strong>Perspektiven</strong> für Mitarbeiter<br />
durch attraktive Karrierewege innerhalb der Fach-, Führungs-<br />
oder Projektlaufbahn. Dabei wird es zunehmend<br />
wichtiger, die Identifizierung und Weiterentwicklung der<br />
„internen Potenzialträger“ zu intensivieren und auszubauen.<br />
Genau hierfür hat das Talent Management der Commerzbank<br />
die Abteilung „Succession Planning & Talents“ geschaffen.<br />
Sie steuert <strong>mit</strong> innovativen Produkten wie zum Beispiel dem<br />
360°-Feedback sowie den Karriereforen „Executive Development<br />
Day“ (EDD) und den „Career Development Days“<br />
(CDD) einen verzahnten Bottom-up-Prozess, um Talente gezielt<br />
zu entwickeln und „in Position“ zu bringen. Das Ziel:<br />
eine strategische Nachfolgeplanung innerhalb der Bank<br />
sicherstellen und Talente an das Unternehmen binden.<br />
Feedback leben<br />
Im 360°-Feedback geben rund 3.600 Commerzbanker ihren<br />
jeweiligen Vorgesetzten, Mitarbeitern oder Kollegen ihre<br />
Rückmeldungen dazu, wie sie deren Führungsverhalten im<br />
vorausgegangenen Jahr erlebt haben. Feedbackempfänger<br />
sind unter anderem Vorstands<strong>mit</strong>glieder, Executives und<br />
Führungskräfte der zweiten Führungsebene. Dank mehr als<br />
12.000 Einzeleinschätzungen erhalten die Führungskräfte<br />
die Chance, sich selbst aus mehreren <strong>Perspektiven</strong> zu sehen<br />
und ihr Selbstbild <strong>mit</strong> den Eindrücken der Feedbackgeber<br />
abzugleichen. Diese umfassende Perspektive über Verhalten<br />
liefert zudem eine ideale Ausgangsbasis für eine individuelle<br />
Entwicklungsplanung, da sie persönliche Entwicklungsfelder<br />
identifiziert und eine noch gezieltere Förderung ermöglicht.<br />
Das 360°-Feedback ist in der Commerzbank fest etabliert.<br />
Es stärkt die Lern- und Feedbackkultur und fördert zudem<br />
den offenen Dialog über Führungsverhalten. Es schafft so<br />
eine Basis für ein einheitliches Führungsverständnis. Die<br />
hohen Teilnahmequoten der vergangenen Jahre von bis zu<br />
96 Prozent verdeutlichen, dass das Programm unter den Führungskräften<br />
eine hohe Akzeptanz genießt.<br />
Expatriate Development<br />
Bei der Planung und Steuerung von individuellen, zielgerichteten<br />
Karriereschritten werden künftig Auslandsentsendungen<br />
noch systematischer und professioneller in die Entwicklungsplanung<br />
<strong>mit</strong> eingebunden.<br />
Für die Fach-, Projekt- und Führungskräfte, die an die zahlreichen<br />
internationalen Standorte der Commerzbank entsendet<br />
werden, wird es ein zielgruppenorientiertes Entwicklungs-<br />
und Qualifizierungsangebot geben, das sie optimal<br />
auf ihren Auslandsaufenthalt vorbereitet und individuell<br />
begleitet. Neben der Entwicklung „vor Ort“ ist nachgelagert<br />
auch die Re-Integration ein wichtiger Bestandteil.
„Echte Chancengleichheit wird die<br />
Qualität im Berufs- und Privatleben<br />
steigern – für Frauen und Männer.“<br />
Sabine Vigelius, 39<br />
Bereichsleiterin Business Development
Die Ambitionierte<br />
Frauen und Führung<br />
Sabine Vigelius bietet Einsatz und Leistung. Doch um als<br />
Frau Karriere zu machen, bedarf es mehr – die Förderung<br />
muss stimmen.<br />
Der Weg nach oben führte über unzufriedene Kunden. Sabine<br />
Vigelius lernte im Beschwerdemanagement die damalige<br />
Dresdner Bank eingehend von innen kennen. „Mein Traum<br />
war damals, in der Konzernentwicklung zu arbeiten“, sagt<br />
die 39-Jährige, die zuletzt den Vertrieb des Wealth Managements<br />
der Commerzbank leitete und jetzt das Business<br />
Development im Stab des Konzernbereichs Privat- und<br />
Geschäftskunden sowie Wealth Management verantwortet.<br />
Sie ist bei der Commerzbank auf der zweiten Führungsebene<br />
tätig. Dabei hatte Karriere machen bei ihr nicht oberste<br />
Priorität. Wichtig sind Sabine Vigelius die „spannenden<br />
Themen“, sie will etwas bewegen, Projekte erfolgreich abschließen.<br />
Führung bedeutet für sie, <strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong>zureißen,<br />
für Aufgaben zu begeistern, so wie sie sich dafür begeistert.<br />
Als Schülerin sind Zahlen, Mathematik und Betriebswirtschaft<br />
ihr Faible. Die Kelsterbacherin startet bei der Dresdner<br />
Bank zunächst als Bankkauffrau, wird dann Beraterin in<br />
der Rüsselsheimer Filiale und studiert berufsbegleitend an<br />
der früheren Hochschule für Bankwirtschaft.<br />
„Ich hatte nicht den Eindruck, dass mein damaliger Personalleiter<br />
mich fördern wollte“, erinnert sie sich. Als sie ihr<br />
Englisch verbessern und sich dafür für einen Auslandsaufenthalt<br />
freistellen lassen möchte, legt man ihr nahe zu<br />
kündigen. Sie entscheidet sich für die Weiterbildung.<br />
Der Verantwortung stellen<br />
Nach ihrem Auslandssemester erhält sie die Chance, ins<br />
Beschwerdemanagement zu wechseln. „In der Filiale hätte<br />
ich einhundert Jahre Beraterin bleiben können, das Beschwerdemanagement<br />
hingegen war die Chance, in der<br />
Zentrale einzusteigen und mich weiterzuentwickeln.“ Sabine<br />
Vigelius bewährt sich im Lösen kniffliger Kundenanliegen<br />
und bewirbt sich schon bald für das Projektmanagement.<br />
Dort bekommt sie schnell die Verantwortung für Teilprojekte<br />
übertragen. Die Dresdner Bank will das Privatkunden-Geschäft<br />
optimieren und analysiert, welche Filialen rentabel<br />
sind. Sabine Vigelius ist die „Herrin über das große Excel-<br />
Tool der Filialen“, sie hat Kontakt zu den Führungskräften<br />
– regional und in der Zentrale. Sie denkt strategisch und ist<br />
konzeptionell stark. Ihr Fachvorgesetzter wird aufmerksam<br />
auf sie.<br />
„Mein dortiger Chef war nach acht Jahren Dresdner Bank<br />
der Erste, der mich gefördert hat – auch inhaltlich“, blickt<br />
Sabine Vigelius zurück. Er führt seine Mitarbeiterin an ihre<br />
Grenzen und fordert sie, um sie voranzubringen. Auch der<br />
damalige Konzernleiter erkennt Sabine Vigelius’ Potenzial.<br />
Er unterstützt sie und bringt sie ins Spiel, als der Privatkundenvorstand<br />
einen Assistenten sucht.<br />
Diversity Portal gestartet<br />
Mit dem „Diversity Portal“ hat<br />
Human Resources 2010 ein<br />
bundesweit herausragendes<br />
Projekt initiiert: eine internetbasierteInformationsplattform<br />
für Mitarbeiter, die zum<br />
Beispiel aufgrund von Elternzeit<br />
oder Dauerkrankheit keinen<br />
Zugriff auf das Intranet<br />
der Commerzbank haben<br />
und über die Bank auf dem<br />
Laufenden bleiben möchten.<br />
Dazu wurde der bankinterne<br />
Newsletter „Comeback-Info“<br />
in das Portal übernommen.<br />
Darüber hinaus finden sich<br />
dort zahlreiche Diversity-<br />
Themen und wichtige Links.<br />
Fokus: Potenzial der Frauen<br />
Mit „Frauen in Führungspositionen“<br />
startete die Commerzbank<br />
2010 ein Projekt, um<br />
den Anteil von Frauen in<br />
sämtlichen Führungsebenen<br />
kontinuierlich zu erhöhen.<br />
Bankweit wurden neun Maßnahmen<br />
initiiert, so sollen zum<br />
Beispiel alle Führungskräfte<br />
in Seminaren für Chancengleichheit<br />
und typisch weibliches<br />
oder männliches Verhalten<br />
sensibilisiert werden.<br />
<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
25
26<br />
Den Mentor überzeugen<br />
Sie soll dem Vorstand das Projekt Filialnetzoptimierung vorstellen.<br />
Der Vorstand will einen Eindruck von ihrem Können<br />
gewinnen, so ist die Präsentation eigentlich ein Vorstellungsgespräch<br />
– ein erfolgreiches.<br />
Sabine Vigelius hat jetzt <strong>mit</strong> Führungskräften sämtlicher<br />
Ebenen zu tun. Ihre Arbeit wird kritisch betrachtet. „In dieser<br />
Zeit war meine Lernkurve extrem steil, auch was den<br />
Umgang <strong>mit</strong> geliehener Macht anbelangt.“<br />
Nach anderthalb Jahren als Assistentin wird sie zur Direktorin<br />
und Bereichsleiterin ernannt. Ihr Führungsstil orientiert<br />
sich an den <strong>Menschen</strong>, deren Führung sie selbst als<br />
gut empfunden hat. Wesentlich für die Beziehung zu ihren<br />
Mitarbeitern sieht Sabine Vigelius ihre Fähigkeit, sich selbst<br />
zu hinterfragen, „auch wenn ich ‚Trial and Error’ nie völlig<br />
ausschließen kann“.<br />
„Ihr Weg ist typisch für die damalige Bankwelt“, sagt Albert<br />
Reicherzer, Bereichsvorstand Personal der Commerzbank.<br />
„Die systematische Nachwuchsförderung fehlte noch. Stattdessen<br />
haben Einzelne das Potenzial von Sabine Vigelius<br />
erkannt und sie gezielt gefördert.“ Mittlerweile ist Chancengleichheit<br />
ein wichtiges Thema in der Bank. So sollen alle<br />
Führungskräfte der ersten und zweiten Führungsebene<br />
künftig jeweils zwei Mentees unterstützen – mindestens die<br />
Hälfte aller Mentees müssen dabei Frauen sein.<br />
Frauen in Führungspositionen (in %)<br />
Commerzbank AG Inland<br />
30 %<br />
25 %<br />
20 %<br />
15 %<br />
10 %<br />
5 %<br />
22,5<br />
<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
4,7<br />
11,3<br />
Alle FE FE1 FE2 FE3 FE4<br />
„Unsere Top-Führungskräfte werden <strong>mit</strong> dem Vorstand<br />
künftig Ziele vereinbaren, die das Thema Frauen in Führungspositionen<br />
berücksichtigen“, ergänzt Albert Reicherzer.<br />
Zudem sind Seminare, die überholte Rollenbilder auflösen,<br />
für alle Führungskräfte geplant. „Wir wollen Frauen ermutigen,<br />
ihre Fähigkeiten stärker zu zeigen.“ Ziel der Bank<br />
sei, Talente zu entwickeln – unabhängig vom Geschlecht.<br />
Mit Leistung abheben<br />
So sieht es auch Sabine Vigelius. Von geschlechtsspezifischen<br />
Förderprogrammen hält sie nichts. Für sie zählen<br />
bei der Arbeit Engagement und Leidenschaft. Die zweifache<br />
Mutter arbeitet Vollzeit. Da<strong>mit</strong> mehr Frauen in Führungspositionen<br />
kommen, setzt sie auf einen offenen Dialog über<br />
die Vereinbarkeit von Familie und Karriere. In der Beziehung<br />
ebenso wie in der Gesellschaft oder beim Arbeitgeber. „Die<br />
Frauen müssen das einfordern – und die Männer auch. Ein<br />
Mann muss genauso sagen können: ‚Ich gehe jetzt in Elternzeit’,<br />
ohne dass ihn jemand schräg anschaut.“<br />
Sabine Vigelius wünscht sich eine Bank, in der zählt, dass<br />
die Mitarbeiter flexibel und motiviert sind, ganz gleich, ob<br />
Mann oder Frau. Eine Bank, die Fairness schätzt, offen ist<br />
für Ideen und Respekt vor der Leistung des Einzelnen hat.<br />
„Wir haben die Diskussion angefangen – aber bis wir angekommen<br />
sind, haben wir noch ein paar Etappen vor uns.“<br />
13,2<br />
Stand 12/2010<br />
28,6
Mit Weitblick fördern<br />
Fakten zu Frauen in Führungspositionen<br />
Etwa 50 Prozent der rund 60.000 Commerzbank Mitarbeiter<br />
sind Frauen. Doch der Anteil weiblicher Führungskräfte<br />
liegt lediglich bei 23 Prozent – auf Vorstandsebene<br />
gibt es keine, in der ersten Führungsebene sind es gerade<br />
mal fünf Prozent. Mit dem Projekt „Frauen in Führungspositionen“<br />
will die Bank jetzt das Potenzial qualifizierter<br />
weiblicher Talente besser ausschöpfen. Der Anteil von<br />
Frauen in Führungspositionen soll signifikant erhöht<br />
werden für ein langfristig leistungsfähiges Führungsteam.<br />
Vorreiter dieses Prozesses ist der Personalbereich: Hier<br />
sind die Führungspositionen fast zur Hälfte <strong>mit</strong> Frauen<br />
besetzt (45 Prozent), von zehn Bereichsleitern sind vier<br />
Frauen – davon zwei in Teilzeit.<br />
Anteil von Frauen in Führungspositionen verfünffacht<br />
Chancengleichheit ist der Commerzbank seit den 1980er<br />
Jahren ein Anliegen. So gelang es, bis zur Jahrtausendwende<br />
den Anteil von Frauen in Führungspositionen zu<br />
verfünffachen. Die Commerzbank setzte bei der Vereinbarkeit<br />
von Beruf und Familie Standards. 1999 startete sie in<br />
Frankfurt die bundesweit erste Kindernotfallbetreuung,<br />
<strong>mit</strong>tlerweile gibt es ein umfangreiches Betreuungsangebot<br />
für Kinder. Seit 1998 existiert das bankinterne Frauennetzwerk<br />
„Courage“ <strong>mit</strong> zahlreichen regionalen Gruppen. Im<br />
Vordergrund steht hier die gegenseitige Unterstützung und<br />
Lobbyarbeit in eigener Sache. Die Commerzbank war zudem<br />
eines der Gründungsunternehmen für das Cross-Mentoring-Programm<br />
in Deutschland, bei dem weibliche Mentees<br />
firmenübergreifend gefördert werden, und bietet zusätzlich<br />
seit mehr als 15 Jahren Workshops für Mitarbeiterinnen an,<br />
die bei der Karriereplanung unterstützen.<br />
Viele Schritte zum Ziel<br />
Mit dem Projekt „Frauen in Führungspositionen“ setzt die<br />
Commerzbank ein klares Signal für mehr Frauen im Management.<br />
Unter seinem Dach bündelt sie zahlreiche Aktionen<br />
für mehr Chancengleichheit. Erhöht wurde bereits die Zahl<br />
weiblicher Beobachter in den Audits des Commerzbank<br />
Management Programms. In den Talent Pools der Commerzbank<br />
soll der Frauenanteil stetig steigen, vor allem über die<br />
gezielte Anmeldung von weiblichen Nachwuchskräften für<br />
Trainings und Audits. Zugleich will die Bank Frauen bei<br />
ihrer Karriereplanung stärker unterstützen. Dafür wurden<br />
sowohl innerhalb der einzelnen Segmente als auch übergreifend<br />
Karrieretage für Frauen organisiert. Ambitionierte<br />
Frauen können dort auf sich aufmerksam machen, Netzwerke<br />
knüpfen und sich über mögliche Karrierechancen<br />
informieren.<br />
Die Commerzbank stärkt auch das Mentoring. Alle Vorstände<br />
und Führungskräfte der ersten und zweiten Ebene werden<br />
jährlich bis zu zwei Mentees betreuen. Mindestens die Hälfte<br />
aller Mentees müssen Frauen sein.<br />
In die Unternehmenskultur integrieren<br />
Gewollt ist eine Veränderung der Unternehmenskultur:<br />
Chancengleichheit soll überall im Fokus stehen. In speziellen<br />
Diversity Trainings werden Führungskräfte für mehr Vielfalt<br />
in der Bank sensibilisiert. Ein Kernthema ist das Handlungsfeld<br />
„Frauen in Führungspositionen“ <strong>mit</strong> dem Ziel,<br />
nachhaltig Frauen bei Auswahl- und Besetzungsprozessen<br />
zu berücksichtigen. Bis 2012 werden vom Vorstand bis zur<br />
vierten Führungsebene sämtliche Führungskräfte daran teilnehmen.<br />
Im Anschluss wird das Trainingsangebot Bestandteil<br />
der Führungskräftequalifizierung.<br />
Ein halbjährlicher Managementreport für den Vorstand und<br />
den zuständigen Lenkungsausschuss wird die Fortschritte<br />
des Projekts „Frauen in Führungspositionen“ dokumentieren.<br />
Denn Ziel der Commerzbank ist eine Chancengleichheit<br />
ohne Quote – gleiche Entwicklungsmöglichkeiten für alle<br />
Talente in der Bank.
„Bei aller Verunsicherung eröffnen Change-<br />
Prozesse immer neue Möglichkeiten. Mit<br />
persönlicher Flexibilität können wir uns neue<br />
berufliche Horizonte erschließen, die wir<br />
zuvor gar nicht im Blick hatten.“<br />
Burkhard Schreiber, 44<br />
Filialleiter
Der Wegbereiter<br />
Change<br />
Burkhard Schreiber ist Leiter einer Verbundfiliale. Seine<br />
Aufgabe: die Welt der ehemaligen Dresdner Bank und die<br />
der Commerzbank zu vereinen – und die <strong>Menschen</strong> beider<br />
Welten dabei <strong>mit</strong>zunehmen.<br />
Burkhard Schreiber leitet im thüringischen Altenburg zwei<br />
Filialen. 150 Meter sind es zwischen der Niederlassung der<br />
ehemaligen Dresdner Bank und der Commerzbank. Die insgesamt<br />
18 Mitarbeiter der Verbundfiliale aus ehemaliger<br />
Dresdner Bank- und Commerzbank Niederlassung sind heute<br />
ein starkes Team, „weil wir eine Filiale im Geiste geworden<br />
sind“, sagt er.<br />
Der 44-Jährige begleitet einen Prozess der Veränderung,<br />
der neue Kollegen, neue Produkte und vieles andere mehr<br />
<strong>mit</strong> sich bringt – und Verunsicherung. „Ein Wandel setzt<br />
Ängste frei“, erläutert Burkhard Schreiber, „weil er die gewohnten<br />
Strukturen aufhebt.“ Der Filialleiter begreift Veränderungsprozesse<br />
als positiven Faktor <strong>mit</strong> Alltagsanteil:<br />
„Wir stellen uns täglich auf Neues ein.“<br />
Change als Chance<br />
Veränderung ist eine Chance, davon ist er überzeugt – und<br />
die kann jeder Einzelne nutzen. Sie bietet Gelegenheiten, die<br />
es vorher nicht gab. „Wir müssen in Möglichkeiten denken.<br />
Es gibt immer mehrere Zugangsebenen“, sagt Burkhard<br />
Schreiber. Die Integration eröffnet die Option, sich beruflich<br />
alternativ zu orientieren, andere Karrierewege einzuschlagen,<br />
neue Orte kennenzulernen. In Altenburg ist das im Kleinen<br />
umgesetzt: Dort, wo es möglich war, wurden Funktionen<br />
untereinander getauscht.<br />
Der Weg ist anspruchsvoll. Die Mitarbeiter müssen gleichzeitig<br />
die Veränderung hin zur neuen Commerzbank und<br />
ihre Arbeit meistern. „Integration geschieht während des<br />
laufenden Betriebs“, erklärt Burkhard Schreiber, „und die<br />
Kunden erwarten zu Recht immer das Optimum von ihrer<br />
Bank.“ Doch er weiß auch, dass er nur dann Höchstleistung<br />
von Mitarbeitern erwarten kann, wenn diese motiviert sind<br />
und auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten.<br />
Deshalb versucht Burkhard Schreiber, seine Mitarbeiter<br />
bestmöglich zu unterstützen. Als verlässlicher Ansprechpartner<br />
<strong>mit</strong> klaren Vorgaben verdient er sich das Vertrauen<br />
seines Teams. „Führung ist meiner Meinung nach momentan<br />
der spannendste Job, den wir in der Commerzbank<br />
zu vergeben haben“, sagt der Vater dreier Kinder, der <strong>mit</strong><br />
seiner Frau im nahen Leipzig wohnt.<br />
Beruflich hat Burkhard Schreiber selbst schon einige Veränderungen<br />
erlebt. Im Zuge einer Umstrukturierung des<br />
Privatkundengeschäfts der Commerzbank wird aus drei<br />
Gebietsfilialen in den neuen Bundesländern eine. Burkhard<br />
Schreibers Stelle fällt weg – „daran hatte ich erst einmal<br />
zu knabbern“. Er orientiert sich um und übernimmt Projektaufgaben<br />
bei der Commerzbank in Frankfurt. „Für mich<br />
Stimmungsbarometer<br />
Mit Hilfe eines Online-Befragungstools,<br />
dem „Change<br />
Monitor“, fragt die Bank nach<br />
der Identifikation <strong>mit</strong> dem<br />
Zusammenwachsen, nach<br />
dem Engagement für die<br />
Commerzbank und den Integrationsprozess<br />
– aber auch<br />
nach Herausforderungen und<br />
Belastungen. Das Ergebnis<br />
des zweiten großen Change<br />
Monitors im September 2010<br />
war eindeutig: Eine repräsentative<br />
Stichprobe von 15.000<br />
Mitarbeitern bestätigte, dass<br />
die Integration positiv aufgenommen<br />
wird. Auch die<br />
kommende Befragung aller<br />
Mitarbeiter im dritten Quartal<br />
2011 wird u. a. dieses<br />
zentrale Thema aufgreifen.<br />
<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
29
30<br />
war klar, dass ich die Optionen, die mir die Bank bietet, auch<br />
ergreife.“ So pendelt er zwischen Frankfurt und seinem<br />
Wohnort Leipzig. Als sich die Chance ergibt, in Altenburg<br />
die Verbundfiliale zu leiten, sagt er zu.<br />
ComWerte als Orientierung<br />
„Burkhard Schreiber zeigt anschaulich, wie Führungskräften<br />
durch aktives Veränderungsmanagement sowohl die technische<br />
als auch die zwischenmenschliche Integration gelingt“,<br />
erläutert Dirk Stölting von Human Resources. Dazu gehöre,<br />
unterschiedliche Arbeits- und Verhaltensweisen zu identifizieren,<br />
gemeinsam zu besprechen und zukunftsorientiert<br />
zu verändern. „Unsere Unternehmenskultur beeinflusst<br />
diesen Prozess positiv. Die Basis legen hier zum Beispiel<br />
Team-Workshops, in denen Commerzbank Kollegen <strong>mit</strong>einander<br />
über ihre Erwartungen an den Umgang <strong>mit</strong>einander<br />
sprechen.“<br />
Die Unternehmenskultur der Commerzbank, ComWerte<br />
genannt, ist wichtig für Change-Prozesse, sagt Burkhard<br />
Schreiber. „Wir haben die Werte für uns gemeinsam definiert.<br />
Integrität bedeutet beispielsweise, dass ich zu einem Ja<br />
stehe, wenn ich es einmal gesagt habe. Denn nur, wenn unsere<br />
Unternehmenskultur auch gelebt wird, ist sie glaubhaft.“<br />
Ihre persönliche Chance zum Wechsel nutzt auch Heike<br />
Sudmann, die seit 2010 in Hamburg als Credit Officerin<br />
in der Marktfolge Bereich Private Customers tätig ist. Als<br />
ihre Einheit in Berlin zu einem Schließungsstandort wird,<br />
sucht die 45-Jährige nach Alternativen. „Ich hatte die Unterstützung<br />
meiner damaligen Gruppenleiterin in Berlin und<br />
meines jetzigen Abteilungsleiters in Hamburg, um hier anzufangen.<br />
Sie standen zu mir“, sagt Heike Sudmann.<br />
Anzahl durchgeführter/gebuchter Veränderungs-Workshops seit 5/2009<br />
Change Agent<br />
Kultur<br />
Team<br />
ComWerte<br />
Führung<br />
155<br />
276<br />
<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
398<br />
432<br />
1.899<br />
0 500 1.000 1.500 2.000<br />
Die Wohnung in Berlin ist aufgelöst, der siebenjährige Sohn<br />
geht in Grundschule und Hort, während die Mutter in Teilzeit<br />
arbeitet. „Den Wechsel haben wir genau zur Einschulung<br />
hinbekommen.“ Heike Sudmanns Mann trägt die Entscheidung<br />
des Standortwechsels <strong>mit</strong>. Noch ist der Bundeswehr-Beamte<br />
in Strausberg bei Berlin tätig und pendelt<br />
am Wochenende. „Aber er sucht in Hamburg eine Stelle.“<br />
So macht die gesamte Familie einen Change <strong>mit</strong>, den<br />
Heike Sudmann nicht bereut: „Ich habe den Status meiner<br />
Berufsjahre nicht aufgeben müssen und hier ein super<br />
Team, bei dem ich mich vom ersten Tag an aufgehoben<br />
gefühlt habe.“<br />
Ein starkes Wir-Gefühl<br />
Dieses „Wir-Gefühl“ schätzt auch Burkhard Schreiber –<br />
und freut sich, dass er daran <strong>mit</strong>gewirkt hat, es in den beiden<br />
Altenburger Filialen zu erzeugen. „Vor allem bei den<br />
ehemaligen Dresdner Bankern. Denn der Weg, den sie zurückzulegen<br />
hatten, war erheblich weiter.“ Die Berater der<br />
Dresdner Bank hatten eine andere Firmenkultur <strong>mit</strong> anderen<br />
Abläufen und Instrumenten. Das bedeutet für sie, sich<br />
zusätzliches Wissen anzueignen. „Sie können wirklich stolz<br />
darauf sein, was sie erreicht haben.“<br />
Von den 18 Mitarbeitern wünschte sich bisher nur eine<br />
Kollegin eine berufliche Alternative zu ihrer Aufgabe in<br />
Altenburg – und tauschte <strong>mit</strong> einer Frankfurter Kollegin,<br />
die gerne nach Thüringen wollte. „Change in der Praxis“,<br />
sagt Burkhard Schreiber. Sein nächstes Ziel definiert der<br />
Verbundfilialleiter so: „Eins und eins ist nicht zwei, sondern<br />
zwei plus X. Wir selbst können dafür sorgen, dass die<br />
Arbeitsplätze bei der Commerzbank in Altenburg sicher<br />
sind – indem wir wachsen.“<br />
Stand 1/2011
Veränderung aktiv managen<br />
Fakten zu Change<br />
Veränderungen sind in der Arbeitswelt Alltag. Es ist wich-<br />
tig, die Mitarbeiter auf diese vorzubereiten und sie bei den<br />
notwendigen Schritten „<strong>mit</strong>zunehmen“. <strong>Menschen</strong> durchlaufen<br />
bei Change-Prozessen häufig ein Auf und Ab an<br />
Emotionen. Werden sie richtig berücksichtigt, können<br />
die Emotionen ein großer Antrieb der Veränderung sein.<br />
Werden sie ignoriert, kann es sein, dass sich die Mitarbeiter<br />
gegen den Prozess wenden, die Motivation leidet<br />
und das Vertrauen zum Beispiel in die Vorgesetzten sinkt.<br />
Wenn sehr umfangreiche Veränderungen anstehen, gilt es,<br />
diese durch zeitnahe und umfassende Anstrengungen positiv<br />
und zügig zu gestalten. Denn der Zeitfaktor spielt für<br />
die Mitarbeiter eine entscheidende Rolle: Sie müssen den<br />
„Change“ un<strong>mit</strong>telbar erleben – und ihn nicht als fernes Ziel<br />
vor Augen haben. Das Zusammenwachsen von Commerzbank<br />
und Dresdner Bank bedeutet daher mehr, als Produkte<br />
oder IT-Systeme in eine gemeinsame Welt zu überführen.<br />
Es beinhaltet für zahlreiche Mitarbeiter zum Teil umfangreiche<br />
Veränderungen ihres Arbeitsalltags – bis hin zu Tätigkeits-<br />
oder Ortswechseln. In einer solchen Phase sind<br />
Halt und Orientierung besonders wichtig. Denn Veränderungsprozesse<br />
können nur gelingen, wenn die Beschäftigten<br />
sie <strong>mit</strong>tragen.<br />
Emotion und Motivation<br />
Die Commerzbank hat deshalb von Beginn an die weichen<br />
Faktoren der Integration besonders berücksichtigt und ein<br />
professionelles Change Management eingeführt. Dafür wurden<br />
rund 4.000 Führungskräfte zu Change Agents qualifiziert.<br />
Sie sollten unter anderem die Situation der Mitarbeiter<br />
beim Zusammenwachsen der beiden Häuser <strong>mit</strong>gestalten<br />
und den Weg zur neuen Commerzbank transparent machen.<br />
Die Change Agents wurden in Workshops auf diese Aufgabe<br />
vorbereitet und bekamen Werkzeugkoffer <strong>mit</strong> relevanten<br />
Instrumenten zur Verfügung gestellt.<br />
Die Commerzbank nutzte zudem mehrere Wege, um zu erfahren,<br />
wie die Mitarbeiter die Veränderungen wahrnehmen.<br />
Seit Herbst 2008 wurden über regelmäßige Online-Befragungen<br />
von Zielgruppen Stimmungen und Erfahrungen erhoben.<br />
Sounding-Boards in der Frankfurter Zentrale und bundesweit<br />
sorgten dafür, dass die Mitarbeiter wichtige Impulse für<br />
die weiteren Schritte des Zusammenwachsens „nach oben“<br />
adressieren konnten. Je weiter der Integrationsprozess fortschritt,<br />
desto wichtiger wurden neben den emotionalen<br />
Eindrücken mehr und mehr strukturierte Meldungen, wo<br />
noch Handlungs- und Steuerungsbedarf bestand. Inzwischen<br />
hat Change sämtliche Ebenen der Bank durchdrungen. In<br />
anderthalb Jahren wurden 3.900 Workshops „Zusammen-<br />
Wachsen“ veranstaltet. Im Workshop „ZusammenWachsen<br />
Kultur“ ging es beispielsweise darum, die kulturellen Unterschiede<br />
in neu zusammengesetzten Teams zu identifizieren,<br />
gemeinsam effektive Regeln für die künftige Zusammenarbeit<br />
zu erarbeiten.<br />
Eine neue Funktion für alle<br />
Jeder Mitarbeiter bekam in der neuen Commerzbank eine<br />
Stelle in der Zielstruktur zugewiesen, in einer neuen Funktion,<br />
einem neuen Team und <strong>mit</strong> einer neuen Führungskraft<br />
– und zum Teil an einem anderen Ort. Die Zuordnung orientierte<br />
sich an den bisherigen Aufgaben des Mitarbeiters.<br />
Gemeinsam <strong>mit</strong> der Arbeitnehmervertretung wurde versucht,<br />
für jeden einzelnen Mitarbeiter eine Lösung zu finden,<br />
die seine private und berufliche Situation angemessen<br />
berücksichtigt. Zudem bietet die Bank eine höchstmögliche<br />
Transparenz hinsichtlich der konzernweiten, internen Stellenangebote.<br />
Für Mitarbeiter, die sich außerhalb der Bank<br />
neu orientieren möchten, bietet Human Resources Newplacement-Seminare<br />
an, für einzelne Führungskräfte ein<br />
individuelles Coaching.<br />
Die Veränderung wird <strong>mit</strong> einem rein formalen Abschluss<br />
des Integrationsprozesses nicht enden – sie wirkt tiefer und<br />
länger. Die Mitarbeiter erhalten deshalb weiterhin eine<br />
aktive Begleitung. Beispielsweise sollen Teamentwicklungs-<br />
Seminare dazu beitragen, dass beide Unternehmenskulturen<br />
nicht nur organisatorisch, sondern auch emotional<br />
zusammenwachsen.
„Die Bank tut viel, um ihr Gesundheitsmanagement<br />
immer weiter auszubauen.<br />
Das bestärkt und unterstützt die Mitarbeiter<br />
enorm, selbst aktiv etwas für ihre<br />
Gesundheit zu tun.“<br />
Jörg Alff, 47<br />
IT-Spezialist
Der Ausdauernde<br />
Gesundheit<br />
Jörg Alff möchte dauerhaft gesund bleiben. Dabei helfen ihm<br />
seine Disziplin und die Freude an der Bewegung – unterstützt<br />
vom Betriebssport.<br />
Und er hat einen langen Atem. Den braucht er auch, denn<br />
er läuft im Wettkampf die 5.000 und 10.000 Meter sowie<br />
Halbmarathon (21,1 Kilometer). Beim J.P. Morgan Corporate<br />
Challenge 2010 sprintete Jörg Alff in 17:50 Minuten über<br />
die 5,6 Kilometer lange Strecke durch die Frankfurter City.<br />
Der Lohn: Platz 13 in der Gesamtrangliste und schnellster<br />
Läufer des Commerzbank Teams.<br />
Wenig Fett, wenig Zucker – der 47-Jährige ernährt sich bewusst<br />
und ausgewogen. Er trinkt viel Wasser und Schorle,<br />
raucht nicht, lässt sich regelmäßig vom Arzt durchchecken.<br />
„Ich gehe sogar gerne zum Zahnarzt“, sagt er. Jörg Alff<br />
übernimmt „Verantwortung für sich“. Das tut er <strong>mit</strong> viel<br />
Motivation: Er steckt sich stets individuelle Ziele, beruflich<br />
und im Sport.<br />
Andere anspornen<br />
Das ist auch der Grund dafür, warum er vor 28 Jahren vom<br />
Fußball zum Laufen wechselt. Jörg Alff wächst in der Eifel<br />
auf, kickt in Prüm im örtlichen Verein. Ein Crosslauf in seiner<br />
Heimatstadt bringt ihn zum Laufsport. „Dort wird im Team<br />
trainiert, aber ich kann individuell Erster sein.“ Top-Platzierungen<br />
treiben ihn an. Einige seiner Vereinsrekorde bei der<br />
LG Vulkaneifel stehen noch heute (so beispielsweise 14:32<br />
Minuten über 5.000 Meter). Bei deutschen Meisterschaften<br />
erklimmt er mehrfach das Siegertreppchen. Jörg Alff lernt<br />
Industriekaufmann, qualifiziert sich über den zweiten Bildungsweg<br />
und studiert in Trier Wirtschaftsinformatik. Seine<br />
erste berufliche Station ist eine Brauerei. Eine Microsoft-<br />
Fortbildung begeistert ihn für die Welt der Informationstechnologie.<br />
Praktika und ein Job bei einem IT-Dienstleister<br />
folgen. Im Jahr 2000 bewirbt sich der Quereinsteiger bei<br />
der Commerzbank.<br />
Fortan kümmert er sich hier um die Windows-Welt. Der<br />
IT-Spezialist ist im Serverbereich tätig, dem Herzstück der<br />
virtuellen Bankwelt. Gemeinsam <strong>mit</strong> seinen Kolleginnen<br />
und Kollegen sorgt er dafür, dass alles reibungslos im Takt<br />
läuft. Darauf achtet er auch bei seiner Gesundheit.<br />
Jörg Alff will andere für das Laufen gewinnen. Mittwochs<br />
leitet er eine Laufgruppe des Betriebssports. Gestartet wird<br />
gegen 18 Uhr an der „Germania“ in Frankfurt-Sachsenhausen.<br />
Das Gebäude beheimatet einen der traditionsreichsten<br />
Ruderclubs der Mainmetropole und beherbergt viele Betriebssportangebote<br />
der Zentrale – <strong>mit</strong> Tanzsaal, Kraftraum,<br />
Gymnastikangebot und vielem mehr.<br />
Hauptsache bewegen<br />
Gelaufen wird am Mainufer entlang <strong>mit</strong> Blick auf die Skyline.<br />
Seine „eigenen“ Strecken läuft er meist morgens. Dann genießt<br />
er den Wechsel der Jahreszeiten und atmet tief durch.<br />
Prämiertes Engagement<br />
Das Gesundheitsmanagement<br />
der Commerzbank wurde 2009<br />
<strong>mit</strong> dem Corporate Health<br />
Award ausgezeichnet. Der<br />
Award ist eine Initiative von<br />
Handelsblatt, TÜV SÜD Life<br />
Service und EuPD Research.<br />
Unter der Schirmherrschaft<br />
des Bundesministeriums für<br />
Arbeit und Soziales und der<br />
Initiative Neue Qualität der<br />
Arbeit (INQA) werden jährlich<br />
Deutschlands gesündeste<br />
Unternehmen prämiert. 2010<br />
unterstützte die Commerzbank<br />
als Premium Partner<br />
die Initiative dabei, gesunde<br />
Arbeitsbedingungen in der<br />
deutschen Wirtschaft zu etablieren.<br />
Ballast beseitigen<br />
Aus dem Projekt „Im Lot –<br />
Ausgeglichen bei der Arbeit“<br />
entstand ein Maßnahmen-<br />
paket, um Belastungen am<br />
Arbeitsplatz zu verringern.<br />
Im „Beschäftigtenbeirat Gesundheit“<br />
diskutieren 45 Mitarbeiter<br />
regelmäßig arbeitsbezogene<br />
Gesundheitsthemen<br />
und bringen Verbesserungsvorschläge<br />
ein.<br />
Mit „Entrümpelungstagen“<br />
können Einheiten <strong>mit</strong> externer<br />
Unterstützung ihre alltägliche<br />
Arbeit von überflüssigen<br />
Prozessen befreien. Für Mitarbeiter<br />
wird eine Online-<br />
Schulung zum Thema Gesundheit<br />
Pflicht – um nur<br />
drei Beispiele zu nennen.<br />
<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
33
34<br />
An die letzte Erkältung kann er sich nicht mehr erinnern.<br />
„Für mich ist Laufen Stressabbau pur“, sagt Jörg Alff. Im<br />
Geiste strukturiert er dabei den Tag in der Bank, tüftelt an<br />
technischen Lösungen: „Das ist meine Ideenwerkstatt.“<br />
„Sport ist ein wichtiger Faktor, um die <strong>Menschen</strong> gesund zu<br />
halten und Stress abzubauen“, sagt Dr. Jens Rickmann von<br />
der dbgs GesundheitsService GmbH, die die betriebsärztliche<br />
und psychosoziale Betreuung der Commerzbank Mitarbeiter<br />
bundesweit sicherstellt. „Für uns ist Jörg Alff ein richtiger<br />
Vorzeigesportler“, ergänzt Karin Goldstein, Leiterin Health<br />
Management. Sie schätzt an ihm, dass er seine Gesundheit<br />
und die seiner Kollegen aktiv fördert. „Er wirbt für den Laufsport<br />
und will andere begeistern, da<strong>mit</strong> auch sie etwas für<br />
ihre Gesundheit tun. Und das ist auch uns ein Herzensanliegen.<br />
Es geht nicht darum, Rekorde zu brechen oder um<br />
‚höher, weiter, schneller‘, sondern um das Wichtigste, was<br />
wir haben: unsere Gesundheit!“<br />
Das entsprechende Angebot hat die Bank. In ganz Deutschland<br />
gibt es Betriebssportgruppen, die den Commerzbankern<br />
mehr als 40 Sportarten bieten – von Bowling bis Schach. Im<br />
September 2011 werden in Berlin erstmals die ComGames<br />
ausgetragen, ein bundesweiter Wettkampf von 800 Betriebssportlern<br />
der Commerzbank. „Das wird ein Wahnsinns-<br />
Wochenende“, freut sich Jörg Alff, der über die 5.000 Meter<br />
antreten will. Für ihn ist es Ehrensache, beim Laufen ein<br />
Commerzbank Trikot zu tragen.<br />
Das nächste Ziel: der Hattrick<br />
„Neben unseren Betriebssportlern sind auch viele andere<br />
Kollegen sportlich aktiv“, erzählt Karin Goldstein. Manche<br />
Berufspendler kommen <strong>mit</strong> dem Rad zur Arbeit, 20, 30<br />
<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Kilometer einfache Strecke. Tag für Tag. Jörg Alff ergänzt:<br />
„Andere laufen <strong>mit</strong>tags ein paar Kilometer. Diese Kollegen<br />
würde ich gerne für den Betriebssport gewinnen.“<br />
Neben den ComGames hat sich Jörg Alff die Teilnahme am<br />
nächsten J.P. Morgan Corporate Challenge als Ziel gesetzt.<br />
„Ich will nach 2009 und 2010 den Hattrick schaffen und<br />
wieder der schnellste Commerzbank Läufer werden, vielleicht<br />
sogar unter die ersten zehn der Gesamtwertung kommen.“<br />
Mindestens genauso wichtig ist dem Teamkapitän,<br />
dass seine Bank auch in diesem Jahr das stärkste Firmenteam<br />
stellt: 2010 waren 1.936 Commerzbanker gemeldet.<br />
Die Platzierung beim Corporate Challenge 2009 beschert<br />
Jörg Alff ein exklusives Erlebnis. Nach dem Lauf lädt ihn<br />
Vorstandsvorsitzender Martin Blessing gemeinsam <strong>mit</strong> der<br />
schnellsten Commerzbankerin und dem schnellsten Team<br />
der Bank zum Mittagessen in den 47. Stock der Frankfurter<br />
Zentrale ein. Der Vorstandschef war selbst <strong>mit</strong>gelaufen. Jörg<br />
Alff: „Das hat uns gezeigt, dass dem Vorstand unser sportliches<br />
Engagement wirklich wichtig ist.“<br />
Jörg Alff setzt sich realistische Ziele. Seine Laufgruppe ist<br />
ein fester Termin in seinem Kalender, doch für einen Marathon<br />
wird dieses Jahr auch aus familiären Gründen die<br />
Vorbereitungszeit fehlen. Und: Die IT-Seite der Integration<br />
der Dresdner Bank ist eine aufwendige Herausforderung.<br />
„Aber was wir da bewegen, ist schon einmalig! Ich bin stolz,<br />
dabei zu sein.“<br />
Bank in Bewegung<br />
Betriebssport hat einen hohen Stellenwert in der Commerzbank. Die erste<br />
Betriebssportgemeinschaft wurde 1924 in Berlin gegründet. Heute sind<br />
bundesweit mehr als 15.000 Mitarbeiter in rund 150 Sportgemeinschaften<br />
engagiert. Allein am Standort Frankfurt werden derzeit 42 unterschiedliche<br />
Sportarten betrieben. Um das Thema Bewegung im Alltag zu etablieren,<br />
beteiligt sich die Bank auch regelmäßig an der Aktion „Mit dem Rad zur<br />
Arbeit“. Mit Erfolg: Laut einer repräsentativen Online-Befragung legen rund<br />
37 Prozent der Commerzbanker pro Jahr mehr als 5.000 Kilometer <strong>mit</strong> dem<br />
Fahrrad zurück. 4,5 Prozent verbringen ab und zu ihren Urlaub auf dem<br />
Drahtesel und 8,9 Prozent kommen morgens <strong>mit</strong> dem Rad zur Arbeit.
Vier Säulen für Körper und Geist<br />
Fakten zur Gesundheit<br />
Die Arbeitswelt verändert sich permanent. Sie wird immer<br />
komplexer, die Flut an Informationen steigt, Mitarbeiter<br />
müssen mobil, stets verfügbar und flexibel sein. Zugleich<br />
schwinden Sicherheit und Stabilität im Arbeitsumfeld.<br />
Um dennoch leistungsfähig und aktiv zu bleiben, Spaß<br />
an der Arbeit und am Leben zu haben, ist die Gesundheit<br />
ein wichtiger Faktor.<br />
Für die Commerzbank sind leistungsfähige Mitarbeiter die<br />
Basis für den unternehmerischen Erfolg – nur <strong>mit</strong> einer<br />
gesunden und motivierten Belegschaft kann sich ein Unternehmen<br />
heute nachhaltig am Markt positionieren. Deshalb<br />
setzt das systematische und ganzheitliche betriebliche<br />
Gesundheitsmanagement der Bank auf Vorbeugung: gesund<br />
sein und bleiben.<br />
Umfassende Angebote<br />
Das Gesundheitsmanagement der Commerzbank besteht aus<br />
vier Säulen: Ernährung, Bewegung, Stressmanagement und<br />
Suchtprävention. Für jede gibt es spezielle Angebote, zum<br />
Beispiel die Aktionen „Fünf am Tag“ für fünf Portionen Obst<br />
und Gemüse am Tag oder „Mit dem Rad zur Arbeit“ für<br />
mehr Bewegung. Auch von der Grippeschutzimpfung oder<br />
Seminaren zum Stressabbau profitiert die Belegschaft.<br />
Ein innovatives Konzept verfolgt die Bank zudem bei der<br />
Suchtprävention. Neben Nichtraucherkursen und Beratung<br />
bei Medikamenten- oder Alkoholabhängigkeit stehen betriebliche<br />
Suchtkrankenhelfer – selbst ehemalige Abhängige – als<br />
erste Ansprechpartner zur Verfügung, wenn ein Mitarbeiter<br />
oder Kollege Beratungs- oder Unterstützungsbedarf bei<br />
Suchtproblemen hat. Auch bei den Suchtkrankenhelfern gilt:<br />
Vertraulichkeit ist oberstes Gebot.<br />
Mehr Bewegung<br />
Weil Bankbeschäftigte überwiegend im Sitzen arbeiten,<br />
nimmt der Bereich Bewegung einen hohen Stellenwert in<br />
der Commerzbank ein. Insbesondere der Betriebssport, der<br />
<strong>mit</strong> der Integration der Dresdner Bank neuen Schub bekommen<br />
hat. Kern der bewegten Commerzbank ist das bundesweite<br />
Angebot der Betriebssportgruppen <strong>mit</strong> rund 40 Sportarten,<br />
vom Jogging über Tennis bis hin zu Schwimmen und<br />
Bogenschießen. 2011 werden erstmals die ComGames ausgetragen:<br />
Commerzbank Sportler aus ganz Deutschland<br />
werden sich in Berlin in acht Disziplinen messen.<br />
Auch psychisch gesund<br />
Die psychosozialen Belastungen in der Berufswelt sind in<br />
den vergangenen Jahren erheblich gestiegen. Um die Belastungen<br />
der Commerzbank Mitarbeiter genauer zu er<strong>mit</strong>teln,<br />
initiierte die Bank das Projekt „Im Lot – Ausgeglichen<br />
bei der Arbeit“. In einem aufwendigen, wissenschaftlich<br />
begleiteten Verfahren wurden die belastenden und beanspruchenden<br />
Faktoren in der täglichen Arbeit identifiziert.<br />
Daraus wurden zahlreiche Maßnahmen entwickelt, um in<br />
den Einheiten und der gesamten Bank gegenzusteuern.<br />
EAP – kompetente Beratung deutschlandweit<br />
Das Gesundheitsmanagement der Commerzbank wird von<br />
einem bundesweit tätigen, externen arbeitsmedizinischen<br />
Dienstleister unterstützt. In Zusammenarbeit <strong>mit</strong> ihm wurde<br />
2010 das Pilotprojekt Employee-Assistance-Programm (EAP)<br />
gestartet. Telefonisch oder per E-Mail haben Mitarbeiter und<br />
deren Angehörige die Möglichkeit, in schwierigen Berufsund<br />
Lebenssituationen schnell und anonym kompetente Beratung<br />
einzuholen – und dies an sechs Tagen in der Woche.<br />
Die EAP-Berater, die der Schweigepflicht unterliegen, stehen<br />
bei Bedarf auch für persönliche Gespräche zur Verfügung<br />
oder können weitere fachliche Unterstützung durch Psychologen,<br />
Ärzte oder Fachkliniken ver<strong>mit</strong>teln. EAP steht ab 2011<br />
deutschlandweit allen Mitarbeitern und deren Familien zur<br />
Verfügung.<br />
Die Commerzbank weiß um ihre Verantwortung für die<br />
Gesundheit ihrer Mitarbeiter und schafft die Rahmenbedingungen<br />
für gesundes Arbeiten. Das Gesundheitsmanagement<br />
unterstützt <strong>mit</strong> umfangreichen Angeboten die Mitarbeiter<br />
darin, selbst Verantwortung für ihre Gesundheit zu übernehmen.<br />
Vorbeugen und aktiv sein stehen im Vordergrund.
„In jeder Kultur kann man etwas für sich<br />
entdecken. Davon möchte ich auch für<br />
mich etwas <strong>mit</strong>nehmen und dazulernen.<br />
Die Commerzbank bietet mir dafür viele<br />
Gelegenheiten – innerhalb der Bank und<br />
über Ländergrenzen hinweg.“<br />
Krisztina Bogdán, 42<br />
stellvertretende Filialleiterin
Die Weltoffene<br />
Internationalität<br />
Krisztina Bogdán ist Ungarin, arbeitete in Deutschland und<br />
jetzt in Tschechien. Sie nutzt ihre Chancen dort, wo sie sich<br />
bieten.<br />
Herausforderungen spornen Krisztina Bogdán an, sie kann<br />
sich schnell auf Neues einstellen, denn sie weiß: Jede neue<br />
Erfahrung bringt sie voran. Die 42-Jährige stammt aus Ungarn<br />
und ist seit Anfang des Jahres stellvertretende Filialleiterin<br />
der Commerzbank Niederlassung in Prag. „Hier kann<br />
ich mich beweisen“, sagt sie, „was zählt, ist, wie gut ich<br />
meine Arbeit mache und wie ich als Mensch bin.“ Tschechien<br />
ist das dritte Land, in dem Krisztina Bogdán arbeitet.<br />
Sie studiert Außenhandel in Budapest und legt ihr Diplom<br />
in Betriebswirtschaft ab. „Außenhandel bedeutete damals:<br />
Handel <strong>mit</strong> Russland.“ So steht neben Deutsch und Englisch<br />
auch Russisch auf dem Lehrplan. Eine Sprachkombination<br />
<strong>mit</strong> Zukunft.<br />
Für ihr studienbegleitendes Auslandspraktikum 1990 bietet<br />
der Wirtschaftsstudentenverein AIESEC Krisztina Bogdán<br />
die Chance, eine andere Kultur zu entdecken: Deutschland.<br />
„Ich war eine der Ersten, die diesen Studentenaustausch für<br />
einen längeren Zeitraum nutzte.“ Ihre Praktikumsplätze sind<br />
die Finanzabteilung sowie das Controlling und Rechnungswesen<br />
des Mercedes-Benz Werks in Wörth, sie wohnt in<br />
Karlsruhe.<br />
Unterschiede erkennen und nutzen<br />
„Ich wollte wissen, was die Deutschen anders machen als<br />
die Ungarn“, sagt Krisztina Bogdán. „Erfolg hat in Deutschland<br />
einen anderen Wert“, meint sie. Während in Ungarn<br />
zum Beispiel Projekte oft eher ad hoc organisiert würden,<br />
gingen die Deutschen planender vor. „Damals habe ich gemerkt,<br />
wie deutsch ich eigentlich bin. Ich habe immer einen<br />
Fahrplan für das, was ich als Nächstes erreichen möchte.“<br />
Nach dem Praktikum kehrt sie <strong>mit</strong> 21 Jahren nach Budapest<br />
zurück. Dass sie sich bei einem Unternehmen wie Mercedes-<br />
Benz bewährt hat, öffnet ihr Türen für die weitere Karriere.<br />
Sie liest die Anzeige einer Versicherungsfirma, die eine<br />
Finanzabteilungsleiterin sucht. „Ich wusste, dass mir die<br />
Erfahrung dafür fehlte, doch ich wollte den Einstieg finden.<br />
Wer mutig und motiviert ist, für den ergibt sich immer<br />
etwas“, ist sie überzeugt – und bekommt ihre Chance im<br />
Treasury-Bereich. Während weiterer beruflicher Stationen<br />
ist sie für Projekte der öffentlichen Hand zuständig, übernimmt<br />
Führungsverantwortung im Corporate Banking eines<br />
deutschen Geldinstituts und macht zusätzlich ein Diplom in<br />
Bankwissenschaften.<br />
Dann folgt eine berufliche Auszeit: Krisztina Bogdán bekommt<br />
einen Sohn. Nach einem halben Jahr kehrt sie an<br />
ihren Arbeitsplatz zurück. Während der Erziehungszeit<br />
nach der Geburt ihres zweiten Kindes fusioniert ihr Arbeitgeber,<br />
wobei viele Stellen in ihrem Bereich wegfallen. Das<br />
Beratung bei Auslandsreisen<br />
Die Commerzbank berät ihre<br />
Mitarbeiter <strong>mit</strong> der Serviceeinheit<br />
Travel Risk Management<br />
zu allen sicherheitsrelevanten<br />
Themen bei Auslandsdienstreisen.<br />
Instabile politische<br />
Situationen oder gravierende<br />
Kriminalität im Reiseland<br />
könnten die Mitarbeiter gefährden.<br />
Das Travel Risk<br />
Management spricht Reisewarnungen<br />
aus und bietet im<br />
Intranet nützliche Informationen,<br />
beispielsweise eine<br />
Faltkarte, gedacht als Notfall-<br />
Helfer für die Hosentasche,<br />
oder eine Broschüre, die<br />
auf Sicherheitsaspekte im<br />
Zusammenhang <strong>mit</strong> Dienstreisen<br />
aufmerksam macht.<br />
<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
37
38<br />
Angebot, als Juniorberaterin wieder einzusteigen, ist keine<br />
Option für Krisztina Bogdán. Ihre guten Kontakte bringen sie<br />
zum Corporate Banking der Commerzbank Tochter Commerzbank<br />
Zrt. in Budapest und nach fünf Jahren wechselt sie zum<br />
Bereich CMIB als Managing Director.<br />
Der Ehemann zieht <strong>mit</strong><br />
Acht Jahre ist sie in Ungarn tätig, als das Angebot kommt,<br />
die stellvertretende Filialleitung in Prag zu übernehmen.<br />
Der Familienrat tagt. Ihr Ehemann, gelernter Ingenieur und<br />
Unternehmer im Telekommunikations-Sektor, sagt: „Nutze<br />
die Chance, ich komme <strong>mit</strong>.“<br />
Anfang 2011 zieht Krisztina Bogdán <strong>mit</strong> ihrer Familie von<br />
Ungarn nach Tschechien. Ihre Kinder gehen jetzt auf die<br />
englischsprachige Schule in Prag. Sportvereine für ihre<br />
Jungen, 10 und 15 Jahre alt, sind gefunden. „Die beiden<br />
sind richtig gute Judoka“, sagt sie stolz.<br />
„Wir unterstützen Krisztina Bogdán dabei, in Prag Fuß zu<br />
fassen“, sagt Renata Kloubek, Regional Head HR Tschechien/<br />
Slowakei. „Um einen bestmöglichen Start für unsere Mitarbeiter,<br />
die aus dem Ausland kommen, sicherzustellen, klären<br />
wir schon im Vorfeld individuelle Bedürfnisse und stehen<br />
<strong>mit</strong> Rat und Tat zur Seite. Das kann ein Sprachtraining sein<br />
– oder auch die Antwort auf die Frage, welche Schule für die<br />
Kinder am besten geeignet ist. Unser eigens entwickelter<br />
Expatführer liefert zudem vorab wertvolle Hilfestellung.“<br />
Die Personalabteilung der Prager Filiale begleitet die künftige<br />
Kollegin. „Ich wurde bei der Wohnungssuche beraten<br />
Anzahl Mitarbeiter weltweit (Konzern) Stand 12/2010<br />
<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Deutschland: 45.301<br />
Westeuropa: 2.414 (ohne Deutschland)<br />
Asien und Mittlerer Osten: 557<br />
Nord- und Südamerika: 665<br />
Osteuropa: 10.164<br />
und bekam praktische Hilfestellung in allen Belangen“, sagt<br />
Krisztina Bogdán. Mehrere Wochen lang bereitet sie sich<br />
auf ihre neue Stelle vor, informiert sich über Land, Leute<br />
und Wirtschaft. Sie erfährt: In Tschechien ist es sehr wichtig,<br />
als Mensch akzeptiert zu sein – erst dann zählt die fachliche<br />
Qualifikation.<br />
„Vor allem die Sprache will ich lernen.“ Krisztina Bogdán<br />
kommuniziert viel <strong>mit</strong> ihren Mitarbeitern. Manches Zwischenmenschliche<br />
geht jedoch in einer fremden Sprache<br />
verloren, hat sie festgestellt. In der Prager Filiale hat sie<br />
die Gelegenheit, Tschechisch zu üben, „aber viele Kollegen<br />
sprechen dort auch Deutsch“.<br />
Offen für Neues<br />
Die Bank plane langfristig <strong>mit</strong> ihr – und sie <strong>mit</strong> der Bank.<br />
„Ich werde respektiert. Auch von den männlichen Kollegen.<br />
Sie nehmen mich als motivierte und kompetente Führungskraft<br />
wahr. Das gefällt mir. Ich kann mein Know-how und<br />
meine Motivation weitergeben, habe die Möglichkeit, mich<br />
zu entwickeln, und Vorgesetzte, die Zeit für mich haben.“<br />
Krisztina Bogdán sieht viele Möglichkeiten für ihren weiteren<br />
Weg. „Mein primäres Ziel ist es jetzt, Erfolg in Prag<br />
zu haben. Es kann sein, dass ich länger als die zunächst<br />
vorgesehenen zwei Jahre hierbleibe.“ Auch ein Angebot in<br />
Deutschland würde sie reizen, „ich habe das Leben dort<br />
genossen“. Die Rückkehr nach Budapest schließt sie ebenfalls<br />
nicht aus, vor allem der Kollegen wegen. „Ich stelle<br />
mich auf das ein, was kommt, und freue mich darauf, Neues<br />
zu entdecken.“
Den Horizont erweitern<br />
Fakten zu Auslandsentsendungen<br />
Paris oder Prag? Hauptsache Commerzbank. In beiden<br />
Städten ist die Bank <strong>mit</strong> Auslandsfilialen vertreten, genauso<br />
wie in Hongkong, Shanghai, New York und vielen<br />
weiteren Städten weltweit. Rund 13.000 Mitarbeiter<br />
werden 2012 an 110 Standorten in 53 Ländern für die<br />
Commerzbank arbeiten – entweder in Filialen oder in<br />
Repräsentanzen sowie bei Tochtergesellschaften beziehungsweise<br />
Banken, an denen die Commerzbank<br />
beteiligt ist. Da<strong>mit</strong> wird die Bank international umfassender<br />
vertreten sein als Dresdner Bank und Commerzbank<br />
vor ihrem Zusammenschluss.<br />
Das internationale Geschäft wird für die Bank immer wichtiger,<br />
denn ihre Position als deutsche Mittelstandsbank<br />
Nummer eins erfordert auch, ihre Firmenkunden dort zu<br />
begleiten, wo sie aktiv sind oder sein werden – und das ist<br />
weltweit. Dank ihres internationalen Netzwerks kann die<br />
Commerzbank Gruppe geografisch rund drei Viertel der<br />
deutschen Im- und Exportströme flankieren. Mittlerweile<br />
läuft die finanzielle Abwicklung von rund 30 Prozent des<br />
deutschen Außenhandels über die Commerzbank.<br />
Die Rahmenbedingungen abstimmen<br />
Auch in Deutschland ist die Bank international aufgestellt:<br />
Rund 1.000 <strong>Menschen</strong> aus knapp 70 Nationen arbeiten<br />
hier für die Commerzbank, viele der deutschen Mitarbeiter<br />
nutzen wiederum die Option, für die Bank im Ausland tätig<br />
zu sein. Möglich sind Kurzzeit-Entsendungen bis zu einer<br />
Dauer von sechs Monaten oder Langzeit-Entsendungen<br />
für mehrere Jahre. Die Expatriate Beratung von Human<br />
Resources begleitet diese Kollegen. In dieser Einheit werden<br />
Entsendungen in alle Regionen der Welt betreut, unter<br />
anderem auch nach Osteuropa. Dort sind zum Beispiel<br />
Tochterunternehmen wie die BRE Bank in Polen oder Bank<br />
Forum in der Ukraine vertreten.<br />
Meist kommen die Führungskräfte einer Einheit auf die<br />
Expatriate Beratung zu, die ihre Mitarbeiter ins Ausland<br />
entsenden möchten. Gleichzeitig können Mitarbeiter ver<strong>mit</strong>telt<br />
werden, die aus eigener Initiative einen Auslandseinsatz<br />
wünschen – oder die Personalabteilungen der Auslandsfilialen<br />
wenden sich an die Expatriate Beratung, wenn<br />
sie geeignete Kandidaten für einen Auslandsaufenthalt suchen.<br />
Die Expatriate Beratung unterstützt bei allen Fragen<br />
rund um das Thema Entsendungen. Dies beginnt bei der<br />
Vorbereitung der Entsendung, die Rahmenbedingungen<br />
der Entsendung werden geklärt – inklusive der Vergütung<br />
während der Entsendung. Darüber hinaus wird ein „Sponsor“<br />
aus dem verantwortlichen Geschäftsfeld benannt, der<br />
für die Einbindung der Entsandten in die Einheit im Heimatland<br />
ebenso verantwortlich ist wie für die Wiederplatzierung<br />
im Anschluss an die Entsendung. Über Details zum Auslandseinsatz<br />
informiert die Global Expatriate Policy der Bank.<br />
Ausführliche Informationen<br />
Der Kontakt zur Expatriate Beratung und der entsendenden<br />
Einheit ist während eines Auslandsaufenthaltes eng. Auf regionale<br />
Unterstützung kommt es indes an, wenn es etwa<br />
um die Suche nach einer Wohnung geht. Das lässt sich vor<br />
Ort und <strong>mit</strong> Kenntnis der Landessprache einfacher regeln.<br />
Auch wenn es um die Arbeits- und Aufenthaltserlaubnis<br />
geht, ist das Wissen um länderspezifische Gegebenheiten<br />
wertvoll. Für diese Themen wird der Entsandte von den<br />
lokalen Personalabteilungen im Ausland betreut. Wichtig<br />
kann zudem die Vorbereitung auf kulturelle Veränderungen<br />
sein. Während ein Aufenthalt in New York oder London<br />
für Deutsche keinen allzu großen Kulturwechsel <strong>mit</strong> sich<br />
bringt, erfordert eine Entsendung nach Singapur eine differenziertere<br />
Betrachtung der dort üblichen Sitten und<br />
Abläufe.<br />
Abhängig vom Entsendungsort kann hier ein interkulturelles<br />
Seminar, das die Commerzbank in Zusammenarbeit <strong>mit</strong><br />
externen Trainern anbietet, zum reibungslosen Start in einer<br />
anderen Lebenswelt beitragen. Eine gute Vorbereitung trägt<br />
entscheidend dazu bei, dass die Entsendung ins Ausland<br />
für alle eine Bereicherung ist – sowohl für den Mitarbeiter<br />
als auch für seine neuen Kollegen und die Bank.
„Ich möchte mich weiterentwickeln<br />
und meine Grenzen austesten. Mich<br />
reizt es, gefordert zu werden. Und<br />
genau das macht die Commerzbank.“<br />
Kai Werner, 30<br />
Senior Projektmanager
Der Planer<br />
Personalentwicklung<br />
Kai Werner ist strukturiert, strategisch und sucht stets neue<br />
herausfordernde Aufgaben – er macht da<strong>mit</strong> Karriere als<br />
zertifizierter Senior Projektmanager.<br />
Von seiner strukturierten Denkweise profitiert er genauso wie<br />
die Bank. Kai Werner verbindet sie <strong>mit</strong> Leistung und Motivation.<br />
Der 30-Jährige ist einer der Projektmanager der<br />
Commerzbank, die im bankweiten Programm das Zertifikat<br />
der International Project Management Association (IPMA)<br />
erhalten haben.<br />
Kai Werner nutzt seine Chancen – auch wenn das zusätzlichen<br />
Einsatz erfordert. Für die weltweit anerkannte IPMA-<br />
Qualifizierung nimmt er ein halbes Jahr lang an einem Pilotkurs<br />
des Commerzbank Projektmanagement Programms<br />
(CPP) teil. „Es war durchaus anspruchsvoll und nicht einfach<br />
eine neue Seminarreihe“, sagt Kai Werner und lacht.<br />
Diese berufsbegleitende Weiterbildung verlängert phasenweise<br />
seinen Arbeitstag und erfordert von ihm außerordentliches<br />
Engagement: Er muss enorme Flexibilität beweisen<br />
und lernen, Tagesgeschäft und projektbezogene Arbeit unter<br />
einen Hut zu bringen. Externe Trainer qualifizieren in Kai<br />
Werners Kurs insgesamt zehn Mitarbeiter der Commerzbank,<br />
die sich bereits in der Projektarbeit bewährt haben.<br />
Möglichkeiten erkennen und nutzen<br />
Nach seinem Realschulabschluss startet Kai Werner als<br />
Bankkaufmann bei der örtlichen Sparkasse, eignet sich im<br />
Fernstudium weiteres Fachwissen an und kommt 2001 als<br />
Privatkundenberater zur Commerzbank. Passend zur klassischen<br />
Führungskarriere – Seniorberater, stellvertretender<br />
Filialleiter, Filialleiter – absolviert er ein Traineeprogramm<br />
im Privatkundenbereich und vertritt den Leiter der Filiale<br />
Idstein im Taunus.<br />
Kai Werner ist ehrgeizig, leistungsbereit – und hat Lust,<br />
Neues zu entdecken. Als im Intranet der Commerzbank<br />
eine Stelle als Vertriebsbetreuer in Köln angeboten wird,<br />
eröffnet sich ihm ein neuer Bereich der Bank. Im Sommer<br />
2006 wechselt er an den Rhein in die Gebietsfiliale Köln.<br />
Strukturanalysen von Filialen und Qualifizierungsprojekte<br />
gehören zu seinen Aufgaben. „Ich merkte, dass ich viel<br />
Spaß an der strategischen Seite meiner Arbeit hatte“, sagt<br />
Kai Werner. Seine Führungskraft erkennt sein Potenzial.<br />
Er rät ihm in Absprache <strong>mit</strong> Human Resources, ein Audit<br />
zu durchlaufen und sich im „Führungskreis C“ die Qualifikation<br />
für weiterführende Aufgaben anzueignen.<br />
Vielfältige Karrierewege<br />
„Das war der damals übliche Einstieg in eine Führungskarriere“,<br />
sagt Peter Knobloch, Leiter People Development.<br />
„Heute erfolgt dies über die so genannten Commerzbank<br />
Management Programme.“ 2011 wird das komplette<br />
Commerzbank Projektmanagement Programm (CPP) als<br />
zweites bankweites Entwicklungsprogramm eingeführt, das<br />
Karrieren im Projektmanagement ermöglicht und begleitet.<br />
<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
41
42<br />
Das Ziel: ein bankweit einheitlicher Standard für die Auswahl,<br />
Entwicklung und Qualifizierung unserer Projektmanager.<br />
Denn Mitarbeiter wie Kai Werner werden immer wichtiger.<br />
Das Arbeitsumfeld ist zunehmend komplexer und von strategischen<br />
Projekten geprägt, „ein professionelles Projektmanagement<br />
ist hier die Basis für den künftigen Erfolg“,<br />
ergänzt Knobloch. Die Nachfrage nach Projektmanagern<br />
sei bereits hoch – und werde weiter steigen. Die Bank hat<br />
deshalb ein Entwicklungsmodell erarbeitet, das neben der<br />
Führungskarriere auch die Projektkarriere vorsieht.<br />
An großen Aufgaben wachsen<br />
Diese Gleichstellung von Projekt- und Führungskarriere<br />
kommt Kai Werner sehr entgegen, weil er sich auf die Projektarbeit<br />
konzentrieren möchte. „Die IPMA-Qualifizierung<br />
hat mir dafür zusätzliches Handwerkszeug zur Verfügung<br />
gestellt.“ Inzwischen ist der 30-Jährige in Frankfurt tätig<br />
und vom Privatkundenbereich in die Mittelstandsbank gewechselt,<br />
zum Corporate Banking Vertriebsmanagement<br />
Großkunden und International.<br />
Start ist dort im Oktober 2008. Es gilt, die Integration der<br />
Dresdner Bank projektseitig zu begleiten. „Als ich die enorm<br />
umfangreiche Projektstruktur sah, dachte ich zuerst: Das<br />
ist vielleicht doch eine Nummer zu groß“, räumt Kai Werner<br />
ein. „Aber ich bin reingewachsen, wie bisher eigentlich immer.“<br />
Er engagiert sich <strong>mit</strong> aller Kraft und hat Spaß daran,<br />
bei einer solch wichtigen Aufgabe <strong>mit</strong>zuwirken. Parallel<br />
arbeitet er noch an einem weiteren Projekt der Mittelstandsbank<br />
<strong>mit</strong>. „Der sportliche Ausgleich zur Arbeit kam damals<br />
etwas zu kurz“, sagt Kai Werner, der gerne Rad fährt, läuft<br />
<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
oder schwimmt, „aber man kann auch etwas später ins Fitnessstudio<br />
um die Ecke gehen.“<br />
Heute profitiert er von seinen Erfahrungen im Projektmanagement<br />
und dem „Feinschliff“ durch seine Projektzertifizierung.<br />
Als letzte Projekte leitete er die Integration der<br />
Wiener Dresdner-Bank-Filiale in die Commerzbank Welt<br />
und den Aufbau einer Mittelstandsbank-Filiale in Zürich –<br />
erfolgreich umgesetzt in nur acht Monaten. „Den Abschluss<br />
feiern wir demnächst am Zürichsee.“<br />
Kai Werner setzt auch künftig auf die Projektarbeit. Er ist<br />
aber auch gespannt, welche weiteren Optionen ihm die<br />
Projektkarriere eröffnen wird. Gut vorstellen könnte er sich,<br />
eine Art „Projektmanager-Abteilung“ zu leiten. „Das wäre<br />
dann das Führungs- und Projektthema in einem“, sagt Kai<br />
Werner. Und er hat seinen Wunsch, Deutschland, Europa<br />
und die Welt zu entdecken, noch auf der To-do-Liste. „Ein<br />
paar Jahre für die Commerzbank im Ausland, das wäre<br />
etwas für mich.“
Potenziale entfalten<br />
Fakten zur Personalentwicklung<br />
Die Commerzbank braucht kompetente und motivierte<br />
Leistungsträger in allen Bereichen und für alle Karrierewege.<br />
Die Personalentwicklung der Bank setzt deshalb<br />
auf durchdachte und individuell zugeschnittene Qualifizierungsprogramme,<br />
regt die Eigeninitiative von Nachwuchskräften<br />
an und unterstützt Führungskräfte darin,<br />
Potenzialträger zu identifizieren und gezielt zu fördern.<br />
Ganzheitlich zur Führung führen<br />
Mit dem Commerzbank Management Programm (CMP)<br />
werden seit 2009 Führungskräfte ausgewählt und qualifiziert.<br />
Das CMP besteht aus den aufeinanderfolgenden Komponenten<br />
Audit, Development Programm und Professional Programm.<br />
Nach dem Audit durchlaufen die Teilnehmer ein<br />
Entwicklungsprogramm, das auf die angestrebte Führungsebene<br />
vorbereitet. Im so genannten „Professional Programm“<br />
werden Führungskräfte, die bereits in Funktion<br />
sind, systematisch weiterqualifiziert. Die Commerzbank<br />
bietet insgesamt vier Entwicklungsprogramme (CMP Vier<br />
bis Eins) – abgestimmt auf die jeweiligen Anforderungen<br />
der vier Führungsebenen.<br />
Das CMP basiert auf dem Kompetenzmodell, das 18 Fähigkeiten<br />
in den Kategorien Business-, Lösungs- sowie Beziehungs-<br />
und Führungskompetenzen abdeckt, dabei stehen<br />
je Führungsebene jeweils andere Kompetenzen im Vordergrund.<br />
Diese Fähigkeiten werden im jeweiligen Audit des<br />
CMP Vier bis Eins eingeschätzt (siehe auch Talent Management),<br />
im Development Programm weiterentwickelt und im<br />
Professional Programm ausgebaut.<br />
Chance Projektkarriere<br />
In Ergänzung zum CMP pilotierte 2010 das Commerzbank<br />
Projektmanagement Programm (CPP), das die Projektkarriere<br />
neben der Führungskarriere als attraktive Entwicklungsmöglichkeit<br />
etablieren soll. Das CPP schafft einen konzernweiten<br />
einheitlichen Standard für das Projektmanagement.<br />
Projektmanager können sich in Kursen nach dem Standard<br />
der International Project Management Association (IPMA)<br />
ausbilden und zertifizieren lassen. Je nach Erfahrungsstand<br />
und Anforderungsprofil bietet die Bank drei Stufen dieser<br />
international anerkannten Qualifizierung an: Level D für den<br />
zertifizierten Projektmanagement-Fachmann, Level C für<br />
den zertifizierten Projektmanager und Level B für den zertifizierten<br />
Senior Projektmanager.<br />
2011 soll das CPP vollständig eingeführt und erweitert werden.<br />
Das CPP ermöglicht und begleitet zukünftig Entwicklungen<br />
über die verschiedenen Stufen, von einer ersten Mitarbeit<br />
in Projekten bis hin zu der Leitung von bankweiten<br />
Großprojekten. Vorgesehen ist, wie beim Commerzbank<br />
Management Programm, auch für die Projektkarriere ein<br />
Audit, ein Development und ein Professional Programm einzuführen.<br />
Die Commerzbank Akademie<br />
Auch die Fachkarriere soll explizit gestärkt und da<strong>mit</strong> eine<br />
gleichwertige Alternative zur Führungs- oder Projektleiterkarriere<br />
werden. Hierfür wurde das Projekt „Commerzbank<br />
Akademie“ ins Leben gerufen, das unter einem Dach das<br />
gesamte Qualifizierungsangebot der Bank bündeln wird. Die<br />
Gesamtheit aller Qualifizierungs- und Entwicklungsmöglichkeiten<br />
wird da<strong>mit</strong> weitaus transparenter und nutzerfreundlicher.<br />
Alle Mitarbeiter der Bank werden nach Abschluss des Projekts<br />
in der Commerzbank Akademie an einer zentralen Stelle<br />
im Intranet alle Informationen rund um die Qualifizierung<br />
und Entwicklung in der Führungs-, Projekt- und Fachkarriere<br />
finden. Sie wird so zum Ausgangspunkt für die Orientierung<br />
über Entwicklungsperspektiven – sowohl innerhalb des eigenen<br />
Konzernbereichs als auch über Bereichsgrenzen hinweg.<br />
Mitarbeiter in der Fachkarriere <strong>mit</strong> ähnlichen Spezialisierungen<br />
werden dank des Angebots der Commerzbank<br />
Akademie besser <strong>mit</strong>einander vernetzt werden. Das verstärkt<br />
den Know-how-Transfer innerhalb der Bank.
„Beim Thema Pflege ist es wichtig, seine<br />
Führungskraft einzubinden. Nur wenn der<br />
Vorgesetzte von der Doppelbelastung weiß,<br />
kann man gemeinsam flexible Lösungen zur<br />
Vereinbarkeit von Pflege und Beruf finden.“<br />
Ina Körner, 51<br />
Finanzierungsexpertin
Die Zuversichtliche<br />
Pflege und Beruf<br />
Ina Körner pflegt zu Hause ihre erwachsene Tochter. Die<br />
Finanzierungsexpertin nimmt die Herausforderung Vollzeitstelle<br />
und Pflege an.<br />
Im Spätherbst 2009 feiert Ina Körner ihren 50. Geburtstag.<br />
Ein Freudentag: „Ich habe Pläne geschmiedet. Was will ich<br />
die nächsten Jahre noch tun?“ Die beiden Töchter sind erwachsen,<br />
es ist Zeit, wieder mehr an sich und ihren Mann<br />
zu denken. 32 Tage später sind alle Zukunftspläne Makulatur.<br />
Tochter Katharina erleidet morgens in der Berufsschule<br />
einen Rückenmarksinfarkt.<br />
Ein Gefäßverschluss unterbricht die Blutversorgung des<br />
zentralen Nervensystems. Katharina wird in die Frankfurter<br />
Universitätsklinik verlegt. Sie ist vom Hals abwärts gelähmt.<br />
Mehr als ein Jahr verbringt die 24-Jährige im Krankenhaus<br />
und in der Reha.<br />
Jetzt lebt sie wieder bei ihren Eltern. Die Alternative wäre<br />
ein Pflegeheim gewesen. „Ihr altes Zimmer lag im ersten<br />
Stock. Weil sie nicht laufen kann, haben wir es ins Wohnzimmer<br />
verlegt“, erklärt Ina Körner. „Zum Duschen fahren<br />
wir zu meinen Eltern. Dort ist im Erdgeschoss ein Bad behindertengerecht<br />
ausgebaut.“<br />
Den Umgang neu lernen<br />
Der Tag von Ina Körner beginnt morgens um sechs Uhr.<br />
Ihre Tochter hat seit dem Rückenmarksinfarkt enorme Fort-<br />
schritte gemacht, <strong>mit</strong> Unterstützung kann sie kurz stehen,<br />
sie kontrolliert Harn und Stuhlgang. „Es ist etwas völlig<br />
anderes, ob man sein Kind als Baby versorgt oder als junge<br />
Frau“, sagt Ina Körner. Ihrer Tochter sei es sehr schwer gefallen,<br />
ihre Pflege zu akzeptieren.<br />
Ist die Tochter angezogen, übernimmt Ina Körners Mann<br />
die weitere Betreuung. Der Chemielaborant ist aufgrund<br />
einer betrieblichen Umstrukturierung seines Arbeitgebers<br />
derzeit freigestellt. „Sonst ginge es nicht.“ Denn die heute<br />
51-Jährige arbeitet Vollzeit im Bereich „Akkreditive Drittland“<br />
in Frankfurt. Sie befasst sich <strong>mit</strong> den Finanzierungen<br />
für Auslandsbanken im internationalen Geschäft.<br />
Wäre ihr Mann nicht zu Hause, würde sie eine Teilzeitstelle<br />
anstreben, wie damals vor 25 Jahren. „Nach der Geburt<br />
meiner älteren Tochter war ich in meinem Bereich die Erste,<br />
die in Teilzeit arbeitete“, erinnert sich Ina Körner. Sie konnte<br />
auf ihren Chef bauen – und er auf sie: „Ich nehme Sie lieber<br />
einen halben Tag als gar nicht.“ Ihre jetzige Vorgesetzte<br />
und das Team unterstützen sie ebenfalls. Ohne den Rückhalt<br />
der Führungskräfte und Kollegen sind Beruf und Pflege<br />
nicht unter einen Hut zu bekommen, ist Ina Körner sicher.<br />
Die Führungskraft einbinden<br />
„Der Vorgesetzte spielt als Vertrauensperson eine ganz<br />
wichtige Rolle“, bestätigt Jutta Wolf, die im Personalressort<br />
das Thema Pflege und Beruf verantwortet. Darüber hinaus<br />
Betriebsvereinbarung Pflege<br />
Mit einer Gesamtbetriebsvereinbarung<br />
zum Pflegezeitgesetz<br />
wurde im Januar 2009<br />
die Vereinbarkeit von Beruf<br />
und Familie gestärkt. Sie bietet<br />
den Commerzbank Mitarbeitern<br />
vielfältige Unterstützung<br />
für die häusliche Pflege<br />
naher Angehöriger. Grundlage<br />
der Vereinbarung ist das<br />
seit Mitte 2008 geltende Pflegezeitgesetz,<br />
das Mitarbeitern<br />
für die Pflege von Angehörigen<br />
Anspruch auf unbezahlte<br />
Freistellung gewährt.<br />
Das Angebot der Bank <strong>mit</strong><br />
zeitlicher, finanzieller und<br />
fachlicher Hilfestellung geht<br />
weit darüber hinaus.<br />
<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
45
46<br />
sei der Arbeitgeber gefordert, <strong>mit</strong> flexiblen Arbeitszeiten und<br />
weiteren Angeboten darauf zu achten, dass Mitarbeiter die<br />
Herausforderung Beruf und Pflege bewältigen. „Wir bieten<br />
zum Beispiel das ‚Kompetenztraining Pflege‘ an, bei dem<br />
Fachleute ver<strong>mit</strong>teln, was Pflegebedürftigkeit ist und wie<br />
man am besten den Pflegenden und den Pflegebedürftigen<br />
gerecht wird.“<br />
Ein solches Seminar hat auch Petra Paul besucht. Die<br />
43-jährige Spezialistin Operationelle Risiken in der Mittelstandsbank<br />
hat ihre demenzkranke Mutter aus der Region<br />
Freiburg nach Kelsterbach bei Frankfurt geholt. Dort lebt<br />
sie in einer Wohngemeinschaft, die von einem ambulanten<br />
Pflegedienst intensiv betreut wird.<br />
„Inzwischen fühlt sie sich dort sehr wohl“, sagt Petra Paul.<br />
Ihre 73-jährige Mutter kümmert sich um einen Mitbewohner,<br />
bei dem die Krankheit weiter fortgeschritten ist, und<br />
hilft im Haushalt. „Sie wird wieder gebraucht und hat soziale<br />
Kontakte, das tut ihr gut.“ Über das Eldercare-Angebot<br />
der Commerzbank hat sich Petra Paul von einer Expertin<br />
des pme Familienservice beraten lassen, welche finanzielle<br />
Beihilfe ihre Mutter für diese Art des Wohnens in Anspruch<br />
nehmen kann. Die Rente allein reicht dafür nicht aus.<br />
Austausch ist wichtig<br />
Die Frage nach der bestmöglichen Unterstützung stellt sich<br />
auch Ina Körner: „Es wäre schön, wenn es in der Bank ein<br />
Pflegebedürftigkeit in Deutschland<br />
Entwicklung bis 2030<br />
4<br />
3<br />
2<br />
in Millionen<br />
<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
2,4<br />
2,3<br />
2000 2005 2010 2015 2020 2025 2030<br />
2,9<br />
2,7<br />
Netzwerk von <strong>Menschen</strong> gäbe, die pflegebedürftige Angehörige<br />
haben.“ Sie könnten sich zum Beispiel darüber austauschen,<br />
wie man sich im Dschungel des Sozialrechts am<br />
besten zurechtfindet oder wie man das eigene Zeitmanagement<br />
verbessern kann. Bei Ina Körner half dabei ein Seminar:<br />
„Während des Klinik- und Rehaaufenthalts waren wir<br />
jeden Tag ein paar Stunden bei unserer Tochter, zusätzlich<br />
zum Job. In dieser Phase war es wichtig, Tipps zu bekommen,<br />
wie man sich trotzdem Freiräume zur Erholung<br />
schafft.“<br />
Ina Körners Tochter Katharina hat sich zwei Ziele gesetzt:<br />
ihre Berufsausbildung abschließen – und wieder tanzen. Vor<br />
dem Infarkt war sie intensiv in einer Lateinformation engagiert.<br />
Ihr Tanzpartner wartet auf sie. Und auch Katharinas<br />
Freund, ein angehender Kfz-Mechatroniker, hält zu ihr und<br />
übernimmt am Wochenende einen Teil der Betreuung.<br />
Die Unterbringung im elterlichen Haus ist eine Übergangslösung.<br />
Ina Körner und ihr Mann haben einen Kredit aufgenommen<br />
und im Frankfurter Norden eine Wohnung gekauft,<br />
die barrierefrei ausgebaut wird. Hier kann Katharina<br />
lernen, nach und nach eigenständig zu leben. „Die Finanzierung<br />
ist für uns nicht einfach. Doch wenn ich an morgen<br />
denke, gibt es Wichtigeres als die Raten einer Immobilienfinanzierung:<br />
Ich will, dass meine Tochter wieder laufen<br />
kann und glücklich wird.“<br />
Szenario: „Status-quo“<br />
3,4<br />
3,0<br />
Szenario:<br />
„sinkende Pflegequote“<br />
Stand 12/2010<br />
© Statistische Ämter des<br />
Bundes und der Länder
Verantwortung übernehmen<br />
Fakten zur Vereinbarkeit von Beruf und Pflege<br />
Die <strong>Menschen</strong> werden immer älter und die Zahl der<br />
Pflegebedürftigen steigt. Laut Statistischem Bundesamt<br />
sind rund 2,34 Millionen <strong>Menschen</strong> in Deutschland auf<br />
fremde Hilfe angewiesen, 16 Prozent mehr als noch<br />
vor zehn Jahren. Die meisten von ihnen (83 Prozent)<br />
sind über 65 Jahre alt. Mehr als zwei Drittel der Pflegebedürftigen<br />
werden zu Hause versorgt, zum Teil <strong>mit</strong><br />
Hilfe ambulanter Pflegedienste.<br />
Individuelle Lösungen<br />
Diese Entwicklung macht auch vor den Mitarbeitern der<br />
Commerzbank nicht halt. Auch sie werden künftig vermehrt<br />
vor der Frage stehen, wie sie die Pflege Angehöriger und<br />
ihren Beruf <strong>mit</strong>einander in Einklang bringen können. Das<br />
Pflegezeitgesetz ermöglicht bei kurzzeitiger Pflege eine<br />
unbezahlte Freistellung von zehn Tagen. Commerzbank<br />
Mitarbeiter können zusätzlich fünf bezahlte Arbeitstage<br />
aus ihrem Arbeitszeitguthaben einbringen oder Fehltage<br />
nacharbeiten.<br />
Um Pflege und Beruf zu vereinbaren, gibt es auch die Option,<br />
in Absprache <strong>mit</strong> dem Vorgesetzten und Human Resources<br />
eine befristete Zeit von zu Hause aus zu arbeiten. Möglich<br />
sind hier Voll- und Teilzeitmodelle.<br />
Sechs Monate Pflegezeit<br />
Ist eine intensive Betreuung eines Familienangehörigen<br />
notwendig, kann ein Mitarbeiter auf Wunsch auch eine unbezahlte<br />
Pflegezeit von bis zu sechs Monaten nehmen. Er<br />
bezieht dann von der Krankenkasse 600 Euro Pflegegeld<br />
pro Monat. Während dieser Zeit übernimmt die Bank die<br />
Mindestbeiträge zur BVV-Versicherung – der Altersversorgung<br />
der Bankwirtschaft – sowohl den Arbeitgeber- als<br />
auch den Arbeitnehmeranteil. Nach der Pflegezeit steht dem<br />
Mitarbeiter ein gleichwertiger Arbeitsplatz zu.<br />
All das sind Bestandteile einer Betriebsvereinbarung zum<br />
Pflegezeitgesetz, die Betriebsrat und Bank <strong>mit</strong>einander<br />
geschlossen haben. Darin enthalten sind auch Seminarangebote<br />
und Zuschüsse zu Schulungen, beispielsweise zum<br />
Zeitmanagement, um die Doppelbelastung besser zu bewältigen.<br />
In Kooperation <strong>mit</strong> anderen Unternehmen bietet<br />
die Commerzbank im „Forum Diversity“ das Kompetenztraining<br />
Pflege an. Der sechs Blöcke umfassende Abendkurs<br />
gibt Antworten auf Fragen wie: Welche Anlaufstellen<br />
sind wichtig? Wie gehen die <strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> Pflege um? Wo<br />
erhält man finanzielle Unterstützung? Welche Hilfs<strong>mit</strong>tel<br />
erleichtern den Alltag? Kostenpflichtige Veranstaltungen,<br />
die nicht von der Krankenkasse übernommen werden, bezuschusst<br />
die Bank pauschal <strong>mit</strong> 70 Euro.<br />
Beratungskompetenz nutzen<br />
Bei der Aufgabe Homecare-Eldercare arbeitet die Commerzbank<br />
<strong>mit</strong> dem pme Familienservice zusammen, einem bundesweiten<br />
Anbieter für Betreuungsver<strong>mit</strong>tlung und -lösungen.<br />
Der Dienstleister ist kompetenter Ansprechpartner für<br />
Fragen zu Planung und Finanzierung von vorübergehender<br />
beziehungsweise dauerhafter ambulanter oder stationärer<br />
Pflege.<br />
Der Familienservice ver<strong>mit</strong>telt auch Betreuungsplätze in<br />
Pflegeeinrichtungen oder organisiert Unterstützung für die<br />
häusliche Pflege, beispielsweise ambulante Pflegedienste,<br />
Fahrservice oder Haushaltshilfen. Besonders wichtig ist auch<br />
die Beratung bei psychosozialen Problemen wie Überforderung,<br />
Burn-out oder Differenzen innerhalb der Familie.<br />
Dafür steht den Mitarbeitern der Commerzbank eine Homecare-Hotline<br />
des Familienservice täglich von 7 bis 20 Uhr<br />
zur Verfügung.<br />
Die Commerzbank möchte, dass ihre Mitarbeiter ganz individuell<br />
die Frage beantworten können, wie sie die Pflege<br />
Angehöriger gestalten. Mit Pflegezeit, flexiblen Arbeitszeitmodellen<br />
sowie Service- und Seminarangeboten bietet sie<br />
deshalb den Mitarbeitern viele Optionen, Pflege und Beruf<br />
besser zu vereinbaren.
„Verbesserungspotenzial gibt es immer und<br />
überall. Man muss nur genau hinsehen, <strong>mit</strong>denken<br />
und dann auch die Initiative ergreifen,<br />
es umzusetzen. Von den optimierten Lösungen<br />
profitieren nicht nur die Bank und ihre<br />
Mitarbeiter, sondern auch unsere Kunden.“<br />
Matthias Heinz, 40<br />
Senior Sales Spezialist
Der Ideengeber<br />
Innovation<br />
Matthias Heinz betrachtet viele Dinge aus einem anderen<br />
Blickwinkel. Dabei entdeckt er oft Verbesserungspotenzial<br />
– privat und beruflich.<br />
So etwas wie den „Stand-by-Modus“ kennt Matthias Heinz<br />
nicht. Der 40-jährige Reutlinger ist auf Aufmerksamkeit gepolt.<br />
Andere lassen im Café die Seele baumeln, er dagegen<br />
schaut sich um, beobachtet Abläufe und denkt darüber nach,<br />
wie sie sich optimieren ließen. „Ich bin einfach einer, der<br />
mag, wenn etwas einwandfrei funktioniert.“<br />
Matthias Heinz ist seit Juli 2010 Senior Sales Spezialist beim<br />
Cash Management für Mittelständler in Bayern und Baden-<br />
Württemberg. Seine Aufgabe: die jeweils besten Prozesslösungen<br />
für deren elektronischen Zahlungsverkehr finden.<br />
„Ich bin Banker aus Leidenschaft“, sagt er.<br />
Als jüngstes von sechs Kindern absolviert er eine Ausbildung<br />
zum Bankkaufmann bei der Volksbank und ist danach<br />
im Auslandsgeschäft des Vertriebs Electronic Banking tätig.<br />
Zur Commerzbank kommt Matthias Heinz 1996, er ist zuständig<br />
für Trade Finance & Transaction Services, der Welt<br />
des Handels und der da<strong>mit</strong> verbundenen Prozesse über<br />
Ländergrenzen hinweg.<br />
Bestehendes hinterfragen<br />
Dort fallen Matthias Heinz gleich mehrere Optimierungsmöglichkeiten<br />
auf. Wenn zum Beispiel ein Prozess seit<br />
Ausgezeichnetes Ideenmanagement<br />
ComIdee wurde im September 2010 <strong>mit</strong> dem Seer-Award ausgezeichnet.<br />
Die Commerzbank erhielt den Preis der Employee Involvement<br />
Association (EIA) für das international beste Ideenmanagement in<br />
der Kategorie „Finance, News and Business Service“.<br />
Der internationale Ideenmanagement Dachverband EIA vergibt den<br />
Award jährlich an Unternehmen, die besonders viele eingereichte<br />
Ideen, hohen Nutzen und eine überdurchschnittliche Realisierungs-<br />
und Beteiligungsquote aufweisen.<br />
Die Commerzbank bekam die Auszeichnung bereits zum zweiten Mal<br />
in Folge verliehen.<br />
Jahren so angelegt ist, dass Tag für Tag ein Zinsertrag verloren<br />
geht. „Es war schon immer so und niemand hat darüber<br />
nachgedacht, ob der Ablauf geändert werden sollte“,<br />
sagt er. Dank seiner Anregung kann die Bank diesen Zinsertrag<br />
heute gutschreiben. Auch fragt er nach, warum ein<br />
Firmenkunde für einen speziellen Service keine Gebühr<br />
zahlt, obwohl ihm die Qualität der Dienstleistung etwas wert<br />
wäre.<br />
„Solche Prozessverbesserungen haben oft enormes Potenzial“,<br />
erläutert Hans Brändle, der bei der Commerzbank für<br />
ComIdee zuständig ist. ComIdee ist das interne Ideenmanagement<br />
und da<strong>mit</strong> einer der Pools, aus dem Innovationen<br />
entstehen. „Matthias Heinz hat bereits zahlreiche Anregungen<br />
eingereicht, einige davon wurden ausgezeichnet.“ Die<br />
Prämie orientiere sich prozentual an der Einsparung im<br />
ersten Jahr nach der Umsetzung.<br />
„Ich habe Gratifikationen ausbezahlt bekommen, aber am<br />
meisten habe ich mich über das Bobby-Car für meinen<br />
Nachwuchs gefreut, den ich mir aus dem Prämienshop<br />
aussuchen konnte“, sagt der Vater dreier Kinder <strong>mit</strong> einem<br />
Lachen. Er findet vor allem die Anerkennung wichtig.<br />
Konsequent denken<br />
Auch zu Hause denkt Matthias Heinz darüber nach, was<br />
optimiert werden kann. Im Flur hat er einen Touchscreen-<br />
Bildschirm angebracht, der als Wechselbildrahmen dient.<br />
Schwarmintelligenz nutzen<br />
Mit einem kollaborativen<br />
Ideenforum will die Commerzbank<br />
die „Schwarmintelligenz“<br />
ihrer Mitarbeiter besser<br />
nutzen.<br />
Über die Intranetseiten von<br />
ComIdee sollen themenorientierte<br />
Foren entstehen, in<br />
denen die Beschäftigten Ideen<br />
diskutieren können. Gedacht<br />
ist an bereichs- oder abteilungsspezifische<br />
Themen.<br />
Ein Moderatorenteam filtert<br />
aus den Foren Ideen und<br />
sorgt dafür, dass sie aufgegriffen<br />
werden.<br />
Der Pilot für „ComIdee 2.0“<br />
wird für das Personalressort<br />
erarbeitet.<br />
<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
49
50<br />
Scheinbar. Denn die Berührung der Bildschirmoberfläche<br />
aktiviert eine komplette Haustechniksteuerung inklusive<br />
Zutrittskontrolle <strong>mit</strong> Fingerabdruckscanner. „Das sieht teurer<br />
aus, als es ist“, sagt Matthias Heinz, der <strong>mit</strong> einer Commerzbank<br />
Kollegin verheiratet ist. Die einzelnen Komponenten<br />
hat sich der Reutlinger preiswert zusammengestellt; die<br />
eigentlichen Kosten stecken in der Zeit, die Anlage zu konzipieren,<br />
zu installieren und zu programmieren.<br />
Inzwischen hat Matthias Heinz Bekannte und Nachbarn für<br />
diese Lösung begeistern können, die sich per Handy fernsteuern<br />
lässt. Vor ein paar Jahren ist er darüber hinaus ins<br />
Hubschraubergeschäft eingestiegen: Matthias Heinz importiert<br />
flugfähige Minihubschrauber aus China. Auf die Idee<br />
kam er, als er sich beruflich <strong>mit</strong> dem Thema Außenhandel<br />
näher beschäftigte. „Ich wollte mehr als das Lehrbriefwissen<br />
und habe mir parallel dazu <strong>mit</strong> dieser kleinen Geschäftsidee<br />
die Regeln des Handels <strong>mit</strong> dem Ausland erarbeitet.<br />
So verstand ich den elektronischen Handel der Bank noch<br />
besser.“<br />
Diesen Bezug zur Praxis lebt Matthias Heinz auch im Umgang<br />
<strong>mit</strong> Kunden und Kollegen. Er reist viel, denn den<br />
persönlichen Kontakt zieht er jeder E-Mail vor. „Nur wenn<br />
ich <strong>mit</strong> den <strong>Menschen</strong> rede, ihr Umfeld sehe, kann ich von<br />
ihnen lernen und das Gelernte nutzen.“ Dann sucht er Antworten,<br />
„die nicht in den Unterlagen stehen“, auf Fragen<br />
wie: Warum funktioniert das deutsche Lastschriftverfahren<br />
in Italien nicht? Oder: Wie generiere ich eine papierhafte<br />
Kontoinformation für einen Kunden in Frankreich?<br />
Ideeneingang ComIdee<br />
3.700<br />
3.600<br />
3.500<br />
3.400<br />
3.300<br />
3.200<br />
3.392<br />
<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
3.638<br />
2009 2010<br />
Beruf aus Berufung<br />
Die Lösungen entwickelt er gemeinsam <strong>mit</strong> den Prozessbeteiligten<br />
und dank seines bankinternen Netzwerks. „Ich weiß,<br />
wer für was zuständig ist.“ Diese Kollegen spreche er direkt<br />
an, oft genüge ein Anruf oder ein kurzer Besuch, um Grundsätzliches<br />
zu klären. „Ich erlebe in dieser Bank sehr viele<br />
kompetente, flexible <strong>Menschen</strong>, die schnell Entscheidungen<br />
fällen. Das schätze ich.“ Dieser „kurze interne Dienstweg“<br />
habe der Commerzbank schon manches teure Beraterhonorar<br />
erspart, ist sich Heinz sicher. Auch für ComIdee<br />
hat er Verbesserungspotenzial ausgemacht. „Die Vorschläge<br />
sollte ein Experte prüfen, der nicht gleichzeitig der<br />
Produkt-Ablaufverantwortliche für den Vorschlag ist.“ So<br />
sei eher sichergestellt, dass die Idee <strong>mit</strong> neutralem Blick<br />
betrachtet werde.<br />
Seine Zukunft sieht Matthias Heinz bei der Commerzbank.<br />
„Ich mache meinen Beruf aus Berufung. Ich will noch viel<br />
kennenlernen, Ideen umsetzen und Spaß bei meiner Arbeit<br />
haben.“ Dabei wünscht er sich eine Fachkarriere, die ihm<br />
als Spezialisten <strong>Perspektiven</strong> gibt. „Ich will auf jeden Fall<br />
noch ein paar Entwicklungsschritte machen.“<br />
Stand 12/2010
Ideen für die Bank<br />
Fakten zu ComIdee<br />
Innovation bei der Commerzbank hat einen Namen:<br />
ComIdee. Seit 1998 gibt es dieses systematische Ideenmanagement.<br />
Insgesamt bestärkt die Commerzbank ihre<br />
Mitarbeiter bereits seit mehr als 40 Jahren konsequent<br />
darin, ihre Vorschläge einzubringen, um interne und externe<br />
Unternehmensabläufe zu verbessern. Gefragt sind<br />
praktische Lösungen zu Material-, Energie- oder Zeitersparnis<br />
beziehungsweise wie Kunden- und Arbeitszufriedenheit<br />
gesteigert werden können. Gewünscht sind<br />
auch innovative Produktideen und Prozessoptimierungen<br />
oder Vorschläge für einen besseren Umweltschutz.<br />
Webbasierte Sammelstelle<br />
ComIdee ist die intranetbasierte Weiterentwicklung des<br />
betrieblichen Vorschlagswesens. Das Commerzbank Ideenmanagement<br />
funktioniert komplett online – von der Einreichung<br />
über die Weitergabe zum Gutachter bis zur Bewertung.<br />
Die deutlich überwiegende Zahl sind übergreifende<br />
Ideen, sie werden meist von zentralen Gutachtern überprüft,<br />
beurteilt und umgesetzt; auch Führungskräfte aus Filialen<br />
oder Abteilungen haben die Option, Vorschläge aus ihrem<br />
Bereich in eigener Kompetenz direkt zu realisieren und zu<br />
prämieren. Um Doppeleinreichungen zu vermeiden, können<br />
Mitarbeiter im Onlinearchiv von ComIdee sehen, welche<br />
Ideen bereits eingereicht und angenommen oder auch abgelehnt<br />
wurden.<br />
Kontinuierlich mehr Ideen<br />
Das Anreizsystem für kreative Mitarbeiter ist ein Erfolgsmodell.<br />
Vor der Einführung von ComIdee gaben die Mitarbeiter<br />
maximal 900 Vorschläge im Jahr ab. Seit dem Start<br />
des systematischen Ideenmanagements 1998 sind es pro<br />
Jahr inzwischen im Schnitt 3.500 Vorschläge. 2010 reichten<br />
5,4 Prozent der Commerzbank Mitarbeiter insgesamt<br />
sogar 3.638 Ideen ein. 555 ihrer Vorschläge wurden umgesetzt<br />
– und brachten Bank und Mitarbeitern hohen Nutzen.<br />
Für jede realisierte Idee bekommt der Einreicher eine Prämie,<br />
je nach Nutzwert entweder als Gratifikation oder in<br />
Form von einlösbaren Prämienpunkten. Große Ideen können<br />
ihm mehrstellige Einzelprämien bringen. Wenn sich der<br />
Nutzen nicht exakt erfassen lässt, greift die Prämientabelle.<br />
Sie orientiert sich am Grad der Verbesserung und der Anwenderhäufigkeit.<br />
Insbesondere kleinere Ideen werden oft <strong>mit</strong> Prämienpunkten<br />
honoriert, die die Mitarbeiter sammeln und im Online-Prämienshop<br />
einlösen können. Im Shop gibt es technische und<br />
Multimedia-Artikel ebenso wie Sport- und Freizeitgeräte,<br />
Wellnessprodukte und vieles mehr.<br />
Kreativität gezielt fördern<br />
ComIdee ist ein wichtiger Bestandteil einer Unternehmenskultur,<br />
die Innovation der Mitarbeiter wünscht und wertschätzt.<br />
Um das kreative Potenzial der Mitarbeiter zu fördern,<br />
kommt den Führungskräften eine besondere Rolle zu. Sie<br />
sollen als „Creative Leader“ ihre Mitarbeiter und Teams<br />
motivieren, Ideen zu kreieren, zu prüfen – und sie in konkrete<br />
und strukturierte Vorschläge zu fassen.<br />
Für diese bankinterne Innovationskraft bietet das ComIdee-<br />
Team spezielle Workshops an. In ihnen werden unter anderem<br />
die Kreativitätstechniken „Reizwortanalyse“ und<br />
„6-3-5-Methode“ erläutert, kombiniert und praktiziert. Darüber<br />
hinaus konzipiert das ComIdee-Team gemeinsam <strong>mit</strong><br />
Fachbereichen und zentralen Abteilungen Ideenaktionen.<br />
Sie orientieren sich an vorgegebenen Themen und regen<br />
zur gezielten Suche nach Lösungen an.<br />
ComIdee trägt entscheidend dazu bei, dass Anzahl und<br />
Qualität der eingereichten Ideen kontinuierlich steigen. Das<br />
systematische Ideenmanagement – <strong>mit</strong>getragen von den<br />
Führungskräften – schafft dafür ein ideales Umfeld. Es bietet<br />
den Raum, um gewohnte Routinen kritisch infrage zu stellen<br />
und Ideen für die Commerzbank von morgen zu entwickeln.
Die Mitglieder des HR Management Boards: (sitzend, v. l.) Rainer Dahms, Marco Esser, Jutta Eisert, Werner Hartig und Norbert Obladen,<br />
(stehend, v. l.) Dr. Kristin Doerlich, Daniel Sch<strong>mit</strong>t, Karl-Heinz Große Peclum und Petra Reinold-Brenckmann (nicht im Bild: Kirsten Weisbender)<br />
Kirsten Weisbender<br />
Talent Management<br />
Karl-Heinz Große Peclum<br />
Management Beratung<br />
Werner Hartig<br />
Management Beratung<br />
(Vertrieb Inland)<br />
Nobert Obladen<br />
Management Beratung<br />
(C & M/Ausland, exkl. CEE)
Personalarbeit ist Teamarbeit<br />
Die Rollen der Manager und Macher<br />
Der Konzernbereich Group Human Resources der<br />
Commerzbank will Mitarbeitern, Führungskräften und<br />
Top-Managern beste Leistungen auf einer wirtschaftlichen<br />
Basis bieten. Dazu arbeiten sechs spezialisierte<br />
HR-Bereiche im Rahmen eines klaren Geschäftsmodells<br />
eng zusammen. Prof. Dr. Armin Trost hat <strong>mit</strong> den Bereichsleitern<br />
über ihre Rollen und Aufgaben gesprochen.<br />
Trost: Meine Damen, meine Herren, Personalarbeit ist ein<br />
Geschäft von Mensch zu Mensch; ich freue mich, jetzt <strong>mit</strong><br />
den <strong>Menschen</strong> ein Gespräch zu führen, die die Personalarbeit<br />
der Commerzbank entscheidend gestalten. In unserer<br />
Runde sitzen gleich zehn HR-Manager. Eine ziemlich beachtliche<br />
Anzahl – finden Sie nicht?!<br />
Weisbender: Wir sind aus gutem Grund so aufgestellt,<br />
denn gerade in einem Dienstleistungsunternehmen wie<br />
der Commerzbank machen die Mitarbeiter den Unterschied.<br />
Und nur <strong>mit</strong> einem leistungsfähigen, differenzierten HR-<br />
Management können wir dafür sorgen, dass die Bank stets<br />
genau die Mitarbeiter beschäftigt, die sie <strong>mit</strong> Blick auf die<br />
Erreichung ihrer Unternehmensziele benötigt.<br />
Trost: Die demografische Entwicklung und der da<strong>mit</strong> verbundene<br />
Wettbewerb macht es jedoch nicht gerade leicht,<br />
eine wettbewerbsstarke Mannschaft „aufzustellen“. Im<br />
heutigen Umfeld zu bestehen, dürfte doch für eine Bank<br />
recht schwierig sein.<br />
Weisbender: Deshalb setzen wir auf ein weitgefasstes Talent<br />
Management, um neue Mitarbeiter zu gewinnen und zu<br />
binden – und immer wieder für den Arbeitgeber Commerzbank<br />
zu begeistern. Dabei hat die Gewinnung von Nachwuchskräften<br />
eine nach wie vor sehr hohe Priorität für uns.<br />
Wir gehen <strong>mit</strong>tlerweile nicht mehr nur auf Studierende,<br />
sondern bereits auf Schüler ausgewählter Schulen zu und<br />
informieren sie über ihre Einstiegs- und Entwicklungschancen<br />
bei der Commerzbank.<br />
Zudem richten wir unsere Nachwuchs- und Führungskräfteentwicklung<br />
immer internationaler aus. Wir sind schließlich<br />
an allen wichtigen Finanzplätzen zu Hause.<br />
Trost: Begeisterung entsteht aus Chancen. Welche besonderen<br />
Chancen bietet denn Ihre Bank – warum sollte man<br />
ausgerechnet zur Commerzbank gehen?<br />
Weisbender: <strong>Menschen</strong> möchten aus sich und ihrem Leben<br />
etwas machen, sich weiterentwickeln. Deshalb fördern wir<br />
unsere Mitarbeiter von Anfang an – und zwar so individuell<br />
wie möglich. Sie können sich etwa für eine Karriere als<br />
Spezialist, Führungskraft und zukünftig auch als Projektmanager<br />
entscheiden. In einem eigenen Projektmanagement-Programm<br />
werden wir geeignete Mitarbeiter, die<br />
diesen Karriereweg einschlagen, bis zum international<br />
zertifizierten Senior Projektmanager entwickeln können.<br />
Vielfältige <strong>Perspektiven</strong> verbinden wir so <strong>mit</strong> einer bankweit<br />
ausgerichteten Führungs- und Projektkultur.<br />
Trost: Banking wird in unserer dynamischen Wirtschaftswelt<br />
insgesamt immer anspruchsvoller. Wie ver<strong>mit</strong>teln Sie<br />
Ihren Mitarbeitern das Wissen, das sie brauchen? Wir alle<br />
am Tisch sind uns sicher im Klaren darüber, dass das für<br />
Unternehmen existenzielle Dimensionen annehmen kann.<br />
Weisbender: Wissen ist für uns in der Tat eine wertvolle<br />
Ressource – im Wettbewerb generell, aber auch zum Beispiel<br />
ganz konkret in der Kundenberatung. Deshalb haben<br />
wir 2010 ein Projekt initiiert, das das gesamte Qualifizierungs-<br />
und Entwicklungsangebot unter dem Namen<br />
„Commerzbank Akademie“ strukturiert bündeln wird. Wir<br />
wollen da<strong>mit</strong> im ersten Schritt eine hohe Transparenz der<br />
Entwicklungsmöglichkeiten schaffen. Später dann soll die<br />
Akademie „die erste Anlaufstelle“ für alle Informationen<br />
rund um Qualifizierung und Entwicklung sein – egal, in<br />
welchem Karriereweg.<br />
Trost: Im Bereich Talent Management konzipieren und entwickeln<br />
Sie vielfältige Produkte, da<strong>mit</strong> die Führungskräfte<br />
der Bank <strong>mit</strong> hoch qualifizierten Mitarbeitern nach vorn gehen<br />
können. Doch wie schaffen Sie es überhaupt, Ihre Kunden<br />
und Führungskräfte <strong>mit</strong> diesen Produkten zu erreichen?<br />
Große Peclum: Hier kommt unter anderem auch der Bereich<br />
Management Beratung ins Spiel. Als etablierte Business<br />
Partner beraten wir die Führungskräfte konzernweit dabei,<br />
wie sie die HR-Produkte am besten nutzen, um leistungsstarke<br />
Teams zu formen und zu führen.<br />
Trost: Können Sie das noch mehr verdeutlichen? Das ist<br />
doch eine wichtige Schnittstelle! Was fällt denn etwa einem<br />
Filialleiter ganz konkret ein, wenn Sie ihm das Stichwort<br />
„Management Beratung“ geben?<br />
Große Peclum: Ganz praktische Dinge: Mit seinem Management<br />
Berater plant er, wie viele Mitarbeiter <strong>mit</strong> welchen<br />
Qualifikationen er braucht, um seine Ziele zu erreichen.<br />
Dann überlegen beide, wie dazu das bestehende Team am<br />
<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
53
esten weiterentwickelt wird und ob ergänzend Mitarbeiter<br />
<strong>mit</strong> ins Boot geholt werden müssen. Die erforderlichen<br />
Maßnahmen werden dann gemeinsam durchgeführt. Vergütungsthemen<br />
können die Führungskräfte ebenfalls <strong>mit</strong><br />
ihrem Management Berater besprechen.<br />
Trost: Das bedeutet, dass Sie wie ein Kundenberater aus dem<br />
Bankgeschäft sehr „nah“ am Kunden sein müssen. Schaffen<br />
Sie das in der Praxis überhaupt?<br />
Hartig: Wir kennen das Geschäft unserer Kunden und<br />
wissen, wie wir sie dabei am besten unterstützen können.<br />
Deshalb gehen wir aktiv auf sie zu. Unsere Kunden sagen<br />
uns natürlich auch, wo sie der Schuh drückt.<br />
Trost: Wo drückt er denn am meisten?<br />
Obladen: Unsere westeuropäischen Standorte brauchen<br />
beispielsweise regelmäßig neue Mitarbeiter. Wir helfen<br />
ihnen, vor Ort Kollegen zu rekrutieren, aber auch Commerzbank<br />
Mitarbeiter aus Deutschland zu gewinnen – auch, um<br />
weitere <strong>Perspektiven</strong> zu eröffnen und eine lebendige Verbindung<br />
zwischen den Standorten zu schaffen.<br />
Trost: Das klingt interessant, da es auf ein anderes zukunftsträchtiges<br />
Thema führt: Ist es denn im letzten Jahr schwerer<br />
geworden, Mitarbeiter für die „Arbeitswelt Commerzbank“<br />
zu begeistern?<br />
Reinold-Brenckmann: In der Tat spüren wir die ersten<br />
Signale des prophezeiten „war for talents“ – bei hochkarätigen<br />
Spezialisten-Funktionen ebenso wie bei talentierten<br />
Nachwuchskräften.<br />
Dr. Kristin Doerlich<br />
Management Beratung<br />
(Töchter Inland/ABF/Central<br />
& Eastern Europe)<br />
Rainer Dahms<br />
Policies & Rewards<br />
Hartig: Vor dem Merger von Commerzbank und Dresdner<br />
Bank war es schwieriger, unsere eigenen Leute für Führungsaufgaben<br />
zu gewinnen. Hier hat sich der Wind<br />
gedreht: Führungspositionen sind wieder mehr gefragt!<br />
Doerlich: Mitarbeiter zu einem Auslandseinsatz zu bewegen,<br />
bleibt jedoch herausfordernd. Wir identifizieren, auch in<br />
unseren Tochtergesellschaften, wer in welchem Land für<br />
welche Positionen in Frage kommt. Muss eine Stelle besetzt<br />
werden, haben die Mitarbeiter aber erst einmal Fragen: Was<br />
erwartet mich? Kann meine Familie nachziehen? Und wie<br />
geht es nach dem Auslandseinsatz weiter?<br />
Trost: Das sind verständliche Fragen. Wie schaffen Sie es<br />
denn, eventuellen Bedenken wirksam zu begegnen?<br />
Doerlich: Wir informieren die Mitarbeiter über das Land<br />
und die örtlichen Gegebenheiten. Wir bereiten sie auf die<br />
kulturellen Besonderheiten vor. Und wir schnüren adäquate<br />
Kompensationspakete, um den Aufwand eines Auslandseinsatzes<br />
auszugleichen.<br />
Obladen: Zudem stellen wir sicher, dass jeder Mitarbeiter<br />
einen Heimathafen hat. Jedem Expatriate steht eine Führungskraft<br />
zur Seite – von den Vorbereitungen über die Zeit<br />
im Ausland bis zu seiner Rückkehr. Dazu gehört auch, dem<br />
Mitarbeiter wieder eine neue Aufgabe anzubieten. Dieser<br />
Prozess ist zwar grundsätzlich gut aufgesetzt, wir sind da<strong>mit</strong><br />
aber noch nicht völlig zufrieden und werden ihn 2011<br />
weiter optimieren.<br />
Große Peclum: Dieses Beispiel entspricht unserer Überzeugung,<br />
dass gute Führungskräfte die ersten Ansprech-<br />
Daniel Sch<strong>mit</strong>t<br />
Executive Beratung<br />
Petra Reinold-Brenckmann<br />
Management Beratung<br />
(Zentrale)
partner ihrer Mitarbeiter in allen Personalfragen sein müssen:<br />
Die Führungskraft ist der wichtigste Personaler!<br />
Trost: Das spiegelt ja generell die Entwicklung auch in anderen<br />
Unternehmen wider. Aber jetzt mal Hand aufs Herz:<br />
Wissen denn die Führungskräfte heute schon, welche Aufgaben<br />
sie im Einzelnen haben?<br />
Dahms: Wir geben den Führungskräften zum Beispiel einen<br />
Kalender an die Hand, der sie informiert, wann sie welche<br />
Aufgaben wahrnehmen sollten – von der Personalplanung<br />
bis zu den Mitarbeitergesprächen. Alle Aufgaben haben wir<br />
in unterschiedlichen Medien im Detail beschrieben. Und<br />
wir stehen den Führungskräften <strong>mit</strong> Rat und Tat zur Seite,<br />
da<strong>mit</strong> sie ihre Verantwortung wahrnehmen können.<br />
Sch<strong>mit</strong>t: Bei allen Regeln sehen wir auch, dass Führung<br />
in einer dynamischen Bank und einem wirtschaftlich bewegten<br />
Umfeld schwerer wird. Deshalb helfen wir Führungskräften<br />
auch, <strong>mit</strong> neuen Situationen und Unsicherheiten<br />
umzugehen und Führung nicht als schlichtes Anwenden<br />
von Instrumenten zu verstehen, sondern als die Aufgabe,<br />
Mitarbeiter für bestimmte Ziele zu gewinnen und zu begeistern.<br />
Gute Führung ist „Beziehungsmanagement“!<br />
Trost: Sie begleiten also Führungskräfte entlang des gesamten<br />
personalwirtschaftlichen Prozesses. Dazu gehört<br />
<strong>mit</strong> dem Stellenabbau doch sicher ein schwieriges und<br />
vielschichtiges Thema. Wie gehen Sie da<strong>mit</strong> um?<br />
Reinold-Brenckmann: Das ist in der Tat ein schwieriges<br />
Thema und daher gehen wir so fair wie möglich da<strong>mit</strong> um<br />
und gestalten es sozialverträglich – eben so, wie es unseren<br />
Unternehmenswerten entspricht. Daher überlegen wir intensiv<br />
<strong>mit</strong> den Führungskräften, wie man vom Stellenabbau<br />
betroffene Mitarbeiter eventuell in andere Positionen weiterentwickeln<br />
kann.<br />
Große Peclum: Zudem versuchen wir, Mitarbeiter auch<br />
über die verschiedenen Bereiche hinweg zu ver<strong>mit</strong>teln. Und<br />
wir unterstützen unsere Mitarbeiter gegebenenfalls dabei,<br />
über Newplacements in einem anderen Unternehmen einen<br />
neuen Arbeitsplatz zu finden.<br />
Trost: Hier zeigt sich, wie wichtig heute „Veränderungskompetenz“<br />
ist. Welche Rolle spielt dabei Ihr Personalbereich?<br />
Hartig: Auch im Rahmen von Veränderungsprozessen begleiten<br />
wir die Führungskräfte der Bank – etwa wenn sie<br />
ihr Geschäftsfeld weiterentwickeln. Zum Beispiel haben<br />
wir im Bereich „Private Clients Retail Banking & Wealth<br />
Management“ Ende 2010 in nur vier Wochen eine neue<br />
Struktur <strong>mit</strong> 1.000 Mitarbeitern umgesetzt – vom Aufsetzen<br />
des Prozesses über die Gremienverhandlungen bis zur Beratung<br />
der Führungskräfte.<br />
Trost: Sie sind ja nicht nur Partner der Führungskräfte,<br />
<strong>mit</strong> dem Bereich Executive Beratung stehen Sie auch dem<br />
„oberen“ Management, also dem Executive Level bis hin<br />
zum Vorstand, zur Seite. Was ist das Besondere an dieser<br />
Klientel?<br />
Sch<strong>mit</strong>t: Wir reden hier von hochrangigen Vetretern des<br />
Top-Managements, die in großen Zusammenhängen denken<br />
und ihre Ideen schnell umsetzen möchten. Dabei haben wir<br />
es <strong>mit</strong> gestandenen Bankern genauso zu tun wie <strong>mit</strong> jungen<br />
Executives, die noch mehr als die Älteren untereinander<br />
vernetzt sind und ihr Geschäft aufeinander ausrichten.<br />
Trost: Also unterschiedliche Charaktere auf Kundenseite –<br />
aber eine Herausforderung für Sie und Ihr Team …<br />
Sch<strong>mit</strong>t: Ja, unsere wesentliche Aufgabe lautet stets, strategische<br />
Initiativen des Top-Managements personalwirtschaftlich<br />
zu flankieren. Wenn etwa eine Marktstrategie<br />
geplant wird, geht es um die Frage, ob genügend geeignete<br />
Mitarbeiter und Führungskräfte verfügbar sind, oder was<br />
zu tun ist, um eine starke Mannschaft aufzustellen.<br />
Trost: Wie nehmen Sie diese Aufgabe wahr? Sind Sie als<br />
HR-Bereich hier überhaupt in der Lage zu folgen?<br />
Sch<strong>mit</strong>t: Entscheidend ist, dass wir <strong>mit</strong> an den Tisch geholt<br />
werden, wenn unsere Kunden über eine neue Strategie<br />
nachdenken. Dann können wir rechtzeitig bewerten, was<br />
personalwirtschaftlich realistisch ist und was nicht, um danach<br />
entsprechende Maßnahmen zu planen und umzusetzen.<br />
Der Vorstand unserer Mittelstandsbank will zum Beispiel<br />
sein Segment im Zuge einer Strategie neu ausrichten. Dabei<br />
geht es um Wachstum, operative Exzellenz und Effizienz.<br />
Gemeinsam haben wir gesehen, dass dies auch vielfältige<br />
Themen betrifft, für die verschiedene HR-Bereiche zuständig<br />
sind – etwa Gremienarbeit oder Qualifizierung – und wie<br />
wichtig die Einbindung von HR ist.<br />
Trost: In die strategische Diskussion müssen Sie also auch<br />
<strong>mit</strong> einbezogen werden, um anstehende Maßnahmen innerhalb<br />
des Personalbereichs schnell und gezielt aufeinander<br />
abzustimmen. Zum Basisgeschäft des Personalbereichs<br />
gehören jedoch auch sehr standardisierte und administrative<br />
Aufgaben. Darum kümmert sich Ihr Shared Service<br />
Center: Wie viele Mitarbeiter profitieren denn von Ihrer<br />
direkten Dienstleistung?<br />
Eisert: Im Kern reden wir über Deutschland, hier betreuen<br />
wir alle Nachwuchskräfte, alle Mitarbeiter und alle Füh-<br />
<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
55
ungskräfte. Insgesamt geht es um etwa 50.000 aktive Mitarbeiter;<br />
dazu kommen noch 30.000 Pensionäre.<br />
Dabei halten wir die Verträge auf dem Laufenden, verwalten<br />
alle Mitarbeiterdaten und überweisen jeden Monat Gehälter<br />
und Pensionen. Wir organisieren Trainings in der Bank und<br />
sind für die IT-Systeme des Personalbereichs verantwortlich.<br />
Mitarbeitern, Führungskräften und Pensionären stehen wir<br />
telefonisch zu allen allgemeinen Personalthemen Rede und<br />
Antwort, und wir beraten rund um lohnsteuer- und sozialversicherungsrechtliche<br />
Fragestellungen – auch die eigenen<br />
HR-Kollegen. Vielleicht noch eine Zahl: Anfang 2010 haben<br />
wir die Gehaltsdaten der Dresdner Bank erfolgreich auf das<br />
Commerzbank System übertragen. Nur vier Wochen später<br />
gingen dann erstmalig rund 80.000 Gehaltsabrechnungen<br />
an unsere Kunden.<br />
Trost: Bei dieser Menge können Fehler passieren, doch für<br />
die Mitarbeiter ist jeder Fehler einer zu viel. Kann man da<br />
noch beruhigt schlafen?<br />
Eisert: Durchaus, denn unsere Fehlerquote ist im Bereich<br />
der Gehaltsabrechnung sehr niedrig. Insgesamt müssen<br />
wir aber darauf ein hohes Augenmerk haben und <strong>mit</strong> unserem<br />
Qualitätsmanagement die Fehlerquote stetig weiter<br />
reduzieren.<br />
Trost: Unternehmen betreiben Shared Service Center auch,<br />
um Standardleistungen kostengünstiger auf den Punkt zu<br />
bringen. Was haben denn die Mitarbeiter davon?<br />
Eisert: Weil wir uns <strong>mit</strong> vielfältigen Leistungen an unterschiedliche<br />
Gruppen wenden, bieten wir insgesamt einen<br />
Jutta Eisert<br />
Shared Service Center<br />
Marco Esser<br />
Business Management<br />
hohen Nutzen: Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter<br />
nehmen unsere Beratungsleistung in Anspruch. Zudem<br />
halten wir unseren HR-Kollegen und den Führungskräften<br />
den Rücken frei, da<strong>mit</strong> sie sich um ihr Kerngeschäft kümmern<br />
können. Alle <strong>mit</strong>telbar und un<strong>mit</strong>telbar Beteiligten<br />
profitieren so von reibungslosen Abläufen „im Hintergrund“.<br />
Trost: Jetzt einmal sehr provokant gefragt: Wird Ihre Arbeit<br />
entsprechend geschätzt?<br />
Eisert: In der Regel ja. Allerdings haben wir im Zuge der<br />
Integration eine Unmenge an Daten bearbeitet, tausende<br />
Mitarbeiter neu zugeordnet, Verträge angepasst, Gehälter<br />
adjustiert. Da bleiben Irritationen nicht aus. Gerade bei den<br />
Führungskräften müssen wir noch mehr um Verständnis<br />
werben, dass wir nicht jede noch so kleine Frage immer<br />
sofort angehen können, weil uns davon eben sehr viele erreichen.<br />
Aber wir bleiben am Ball!<br />
Trost: Sie überweisen die Gehälter – vergütungspolitische<br />
Entscheidungen werden jedoch an anderer Stelle getroffen?<br />
Dahms: Dafür ist unser Bereich Policies & Rewards verantwortlich.<br />
Wir gestalten und sichern den personalpolitischen<br />
und arbeitsrechtlichen Rahmen unserer Personalarbeit und<br />
dazu gehören eben auch alle grundlegenden Vergütungsthemen.<br />
Trost: Vergütung im Bankenbereich ist durch die Finanzmarktkrise<br />
in der Öffentlichkeit stark diskutiert worden.<br />
Sie ist gerade für die Commerzbank ein sensibles Thema,<br />
weil ihr der Staat <strong>mit</strong> Steuer<strong>mit</strong>teln unter die Arme gegriffen<br />
hat.<br />
Prof. Dr. Armin Trost<br />
Professor für Human Resource<br />
Management an der HFU<br />
Business School der Hochschule<br />
Furtwangen; Partner<br />
der Unternehmensberatung<br />
Promerit AG
Dahms: Für uns ist dies in der Tat eine herausfordernde Zeit.<br />
Im letzten Jahr haben wir zwei Großbanken zusammengeführt,<br />
deren Vergütungssysteme sich in Bezug auf Grundgehälter<br />
und variable Vergütungselemente voneinander unterschieden<br />
haben. Die Vergütungssysteme mussten wir zügig<br />
harmonisieren und ein gemeinsames Modell entwickeln.<br />
Bedingt durch die Finanzmarktkrise verschärften sich die<br />
regulatorischen Anforderungen sukzessive. Die Vergütung<br />
soll noch nachhaltiger werden, also Mitarbeiter und Führungskräfte<br />
dazu motivieren, Risiken zu reduzieren und ihr<br />
Denken und Handeln auf die langfristigen Unternehmensziele<br />
zu richten. Also haben wir unser neues Vergütungssystem<br />
nochmals überarbeitet.<br />
Trost: So etwas kann man Mitarbeitern und Führungskräften<br />
eigentlich kaum ver<strong>mit</strong>teln – oder?<br />
Dahms: Dass wir ein gemeinsames System entwickeln<br />
mussten, wurde weithin akzeptiert. Für mehrmalige regulatorische<br />
Veränderungen können Mitarbeiter wenig Verständnis<br />
haben. Problematisch ist vor allem, dass die Gesetzesvorgaben<br />
für Banken äußerst komplex sind.<br />
Wir können jedoch nur <strong>mit</strong> einer nachvollziehbaren Vergütungssystematik<br />
das Engagement der Mitarbeiter auf unsere<br />
Unternehmensziele und Werte ausrichten. Deshalb versuchen<br />
wir, im Rahmen der Vorgaben unsere Vergütungslogiken<br />
so einfach und einheitlich wie möglich zu gestalten<br />
– auch <strong>mit</strong> Blick auf unsere internationalen Standorte.<br />
Trost: Bei Vergütungssystemen reden ja stets auch die<br />
Arbeitnehmergremien <strong>mit</strong>.<br />
Dahms: Die Juristen unseres Bereichs vertreten die Bank<br />
in einem konstruktiven Dialog auch gegenüber den Arbeitnehmergremien;<br />
dabei geht es etwa um Betriebsvereinbarungen<br />
in allen <strong>mit</strong>bestimmungsrechtlichen Themen.<br />
Trost: Group Human Resources umfasst also Produktexperten,<br />
Beratungsbereiche, Abwicklungseinheiten und<br />
Hüter von Regeln und Vorgaben. Ich habe aber auch gelernt,<br />
dass Sie einen speziellen Bereich haben, der <strong>mit</strong> dafür Sorge<br />
trägt, dass HR-bereichsübergreifende Aufgaben gebündelt<br />
und strukturiert gesteuert werden.<br />
Esser: Das ist richtig. Unser in 2010 gegründeter Bereich<br />
Business Management nimmt als Dienstleister der anderen<br />
HR-Bereiche eine übergreifende, interdisziplinäre Querschnittsfunktion<br />
wahr. Wir sorgen etwa dafür, dass bestimmte<br />
personalwirtschaftliche Leistungen, die Grundlage für<br />
eine gute Beratung am Kunden sind, einer gemeinsamen<br />
Linie folgen.<br />
Wir haben uns beispielsweise das HR-Controlling genau angeschaut,<br />
<strong>mit</strong> dem alle personalrelevanten Steuerungsgrößen<br />
in der Bank gemessen, analysiert und bewertet werden.<br />
Die Commerzbank und die Dresdner Bank hatten unterschiedliche<br />
HR-Controlling-Ansätze. Wir haben das genau<br />
analysiert, eine moderne Ausrichtung des HR-Controllings<br />
definiert und dann ein durchgängiges Modell entwickelt<br />
und umgesetzt.<br />
Auf dessen Basis erarbeiten wir für unsere HR-Kollegen<br />
und das Management der Bank Reports, die <strong>mit</strong> konkreten<br />
Handlungsempfehlungen einen spürbaren Mehrwert liefern.<br />
Darüber hinaus bieten wir an, umfassende Projekte in HR<br />
zu planen und durchzuführen. Zudem verantworten wir<br />
Themenfelder wie beispielsweise das HR-Budget, das HR-<br />
Risiko- und HR-Prozessmanagement.<br />
Trost: Sie haben also für HR eine wichtige Integrationsfunktion.<br />
Integration braucht jedoch vor allem eins: Kommunikation.<br />
Wie schaffen Sie es, dieser Anforderung gerecht<br />
zu werden?<br />
Esser: Für einen aktiven Dialog zu HR-Themen sorgt unser<br />
Kommunikationsteam <strong>mit</strong> vielfältigen Medien und Maßnahmen.<br />
Denn wichtig ist auch, dass Mitarbeiter und Führungskräfte<br />
wissen und schätzen, was ihnen der Personalbereich<br />
bietet und wie er dies tut. Seine Angebote und<br />
Leistungen machen wir <strong>mit</strong> der Umsetzung eines strategischen<br />
Kommunikationskonzeptes transparent. Unsere<br />
Personalarbeit wird so zu einer gewinnenden Marke …<br />
Trost: … die auch Ihre Arbeitgebermarke und Ihre Unternehmensmarke<br />
stärkt. Erfolgreiche Marken müssen jedoch<br />
im Schnittfeld von Kunden- und Unternehmensinteressen<br />
aktuelle Leistungsversprechen machen.<br />
Esser: Deshalb analysieren wir, welche gesellschaftspolitischen<br />
und unternehmensstrategischen Trends für die Personalarbeit<br />
perspektivisch wichtig sein werden. Daraus leiten<br />
wir Themenfelder ab, <strong>mit</strong> denen wir unseren Kollegen<br />
in HR Impulse geben. Nehmen wir beispielsweise die demografische<br />
Entwicklung: Immer wichtiger wird hier die<br />
Frage, wie mehrere Generationen erfolgreich zusammenarbeiten<br />
und wie wir die unterschiedlichen Bedürfnisse dieser<br />
Generationen adäquat bedienen, um beste Leistungen<br />
zu erzielen. Dazu setzen wir jetzt ein umfangreiches Projekt<br />
auf, in das alle Bereiche von HR eingebunden sind.<br />
Trost: Meine Damen, meine Herren, ich sehe, Sie sorgen als<br />
HR-Management gemeinsam dafür, dass die Commerzbank<br />
ein leistungsstarkes Team ist, das alle Herausforderungen<br />
erfolgreich „in Angriff“ nehmen kann, um die Wettbewerbskraft<br />
der Bank dauerhaft zu stärken – vielen Dank für das<br />
Gespräch!<br />
<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
57
58<br />
<strong>Menschen</strong> <strong>mit</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Danke!<br />
Unser besonderer Dank gilt unseren Mitarbeiterinnen und<br />
Mitarbeitern. Durch ihr großes Engagement und die stets konstruktive<br />
Zusammenarbeit haben sie einen ganz entscheidenden<br />
Beitrag dazu geleistet, dass wir das Jahr 2010 gut gemeistert<br />
haben.<br />
Wir sind uns sicher, dass wir auch zukünftig gemeinsam erfolgreich<br />
am Markt agieren und so für unsere Kunden neue <strong>Perspektiven</strong><br />
eröffnen.