Neues Unfallversicherungsgesetz - Regierungsrat - Basel-Stadt

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April 91 pibs DER KANTON BASEL-STADT Mehr oder weniger Staat! Auszug aus dem neuen Staatskundelehrbuch DER KANTON BASEL-STADT von Pierre Felder Ohne Frage, unser Staat hat Gardemass! Trotzdem muss er in bestimmten Bereichen noch wachsen können, um veränderten Bedürfnissen zu entsprechen. Auf die Frage, wo investiert und wo gespart werden muss, gibt der folgende Ausschnitt keine Antwort. Er zeigt aber Gründe für den Wachstumstrend. Immer mehr Staatsangestellte? 1875 begnügte sich der Kanton mit seinen 55000 Einwohnern mit 622 vollamtlichen Mitarbeitern. Heute nimmt er die Dienste von rund 20000 Angestellten in Anspruch. Das heisst aber nicht, dass die staatliche Verwaltung sich zu einem unüberblickbaren Bürokomplex mit einem Heer von Kanzlisten aufgebläht hätte. Die Mehrzahl der Staatsangestellten versieht ihren Dienst heute in Spitälern, Schulen, Verkehrsbetrieben, in den Industriellen Werken und in anderen öffentlichen Diensten. In der Nachkriegszeit hat sich der Staat zum grössten Dienstleistungsunternehmen entwickelt. Auf die Wachstumseuphorie der goldenen 60er Jahre folgte der Einbruch der 70er Jahre. Die Bevölkerungszahl begann zu sinken, und die Staatsrechnungen wiesen wachsende Defizite auf. Der Leistungsstaat schien überfordert. 1974 beschloss der Regierungsrat eine zehnprozentige Reduktion der Stellen in der Verwaltung. Dieses Ziel ist in etwa zehn Jahren erreicht worden. Durch diese Einsparungen und durch eine Effizienzsteigerung der staatlichen Dienste soll die Handlungsfähigkeit des Kantons gesichert werden. Der Bedarf an staatlichen Leistungen nimmt aber trotz Bevölkerungsrückgang nicht ab, weil Basel-Stadt viele Zentrumsdienste (etwa im Gesundheits- und im Bildungswesen) für die Bewohner der umliegenden Kantone und Staaten erbringt. Immer mehr Gesetze? Nicht nur die Zahl der Staatsangestellten hat sich vervielfacht, sondern auch die der staatlichen Normen, der Gesetze und Verordnungen. Die Sammlung staatlicher Erlasse des Kantons Basel-Stadt umfasst heute über 5500 Seiten. Diese zunehmende Regelungsdichte hat verschiedene Ursachen. Zum einen werden immer neue Lebensbereiche durch das staatliche Recht erfasst. Technische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Neuerungen machen oft neue Gesetze nötig. Beispiele auf Bundesebene wären: Zur Bewältigung des aufkommenden Flugverkehrs war die Schaffung des Luftrechts nötig. Die Risiken der Atomindustrie Hessen sich nur mit neuen Gesetzen beschränken. Die ständig wachsende elektronische Datenverarbeitung und ihr Missbrauch riefen die Datenschützer auf den Plan. Die Umweltbelastung durch Industrie, Verkehr und Haushalt Schliesslich kann ohne entsprechende Gesetze nicht reduziert werden. Einmal geschaffen, bedürfen die Gesetze aber ständiger Anpassung und Erweiterung. Zum ändern ist der Bürger den anonym gewordenen Behörden gegenüber kritischer geworden. Er ist häufig nicht bereit, ihr Handeln hinzunehmen, wenn es ihm persönlich Nachteile bringt. Die Möglichkeiten, staatliche Entscheide anzufechten, sind erleichtert worden: Jede Verfügung enthält heute eine Rechtsmit- Entwicklung der Verhältniszahl «Einwohner pro Staatsangestellten» (Besetzte Stellen am Jahresende, zu Ganzzeiten aufgerechnet) 1875 betrug die Verhältniszahl rund 88,1910:40 und 1970:18,3. telbelehrung. Das hat zur Folge, dass der Ermessensspielraum der Behörden verkleinert wurde und dass staatliches Handeln in zunehmendem Mass detaillierter gesetzlicher Grundlagen bedarf. Wachsender Staatsanteil Ein Blick ins benachbarte Ausland zeigt immerhin, dass der Staatsanteil, das heisst das Gewicht des Staates im Wirtschaftsganzen, in der Schweiz und in Basel-Stadt noch vergleichsweise tief ist. Ombudsman: Wo ist der Ombudsman zuständig: Sein Wirkungsbereich umfasst praktisch alle Dienststellen der sieben Departements unserer Kantonsverwaltung sowie Institutionen und Organisationen, die überwiegend vom Kanton finanziert werden. Ausgenommen sind die gesetzgebenden und die rechtsprechenden Behörden des Kantons Basel-Stadt, Bundesbetriebe wie beispielsweise Zoll, PTT und SBB sowie die Gemeindebehörden von Riehen und Bettingen. Wie steht es mit der Diskretion: Die dem Ombudsman vorgetragenen Beschwerden sowie die ihm übergebenen Schriftstücke werden nur im Einverständnis mit den Beschwerdeführern/Beschwerdeführerinnen weitergeleitet. Der Ombudsman hat zwar Einsicht in die Verwaltungsakten, ist aber gegenüber Aussenstehenden und Beschwerdeführern/Beschwerdeführerinnen in gleichem Mass zur Geheimhaltung verpflichtet wie die betreffenden Beamten und Behörden. Auf anonyme Beschwerden tritt er nicht ein.
April 91 pibs ZÄMME SCHAFFE Partner - statt Herren und Knechte Es gibt immer mehr Menschen, die über ihr Zusammenleben und Zusammenarbeiten offen sprechen. Sie haben dabei entdeckt, dass das Gespräch immer eine Chance bietet, die Partnerschaft - im Betrieb und privat - positiv zu gestalten. von Hans Näf Die alte Ordnung Als es noch Untertanen und Knechte gab, herrschten die oft ungnädigen Herren. Wer mit ihnen zusammenarbeiten musste, hatte ihnen «Ehrfurcht und Respekt» zu zollen, sie mit «gnädige Herren» anzureden, demütig nach den Befehlen zu fragen und diese ohne Murren auszuführen. Diese Form von Zusammenarbeit kenne ich nur aus Büchern. Die Angst meines Vaters, wenn er «zum Direktor» bestellt war, habe ich miterlebt. Viele Ausdrücke, die er gebrauchte, wenn er bei Tisch der Mutter von der Arbeit erzählte, klingen mir heute noch in den Ohren. Vom Direktor musste er «Anweisungen» entgegennehmen, «Instruktionen» holen, ihm «Bericht erstatten», «sich rechtfertigen». Wenn der Direktor ihn lobte, war er glücklich, wenn er ihn kritisierte, war er tagelang bedrückt. Mein Vater war stolz, ein freier Schweizer zu sein. Dass er im Berufsleben Befehlsempfänger und Untergebener war, stellte er nie in Frage. Als er Verwalter wurde, musste er «seine Untergebenen instruieren und kontrollieren». Das «Kritisieren» und «Rügen erteilen» fiel ihm schwer. Das «Anzeigen» eines Fehlbaren bei der Direktion war für ihn eine «grausame Pflicht». Er berichtete oft von den Sorgen mit «seinen Leuten». 1953 wurde er pensioniert. Damals gab es noch klare Über- und Unterordnung. Bei Meinungsverschiedenheiten oder Interessenkollisionen setzten sich die Oberen durch. Das war ihre Aufgabe, ihre gesellschaftliche Rolle, so wie die Untergebenen die ihrige hatten. Mitsprache statt Unterordnung Die hierarchisch-autoritäre Gesellschaft ist inzwischen aufgeweicht, abgeschafft, entschärft und getarnt - je nachdem. Die hierarchischen Strukturen bestehen zwar weiter, aber die Autoritäten haben an Macht verloren. Die Untergebenen sind zu Mitarbeitern geworden, die nicht mehr Befehlsempfänger sein wollen. In Elternhaus und Schule werden die jungen Leute zu Eigenständigkeit, Zivilcourage und Furchtlosigkeit erzogen. Vorgesetzte müssen lernen, gemeinsam mit den Mitarbeitern Lösungen für Probleme zu erarbeiten, statt zu befehlen. Der Bischof kann nicht mehr auf den Gehorsam seiner Herde zählen. Die Oberschwester muss den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Neuerungen erklären und begründen und sie unter Umständen ihren Wünschen anpassen. Auch der Vorsteher kann nicht mehr einfach befehlen, sonst riskiert er, dass seine Anordnungen offen oder heimlich sabotiert werden. Mein Vater hat diese Entwicklung vom Lehnstuhl des Pensionierten aus mitverfolgt und voller Bedenken den Kopf geschüttelt. Seine Frage war immer wieder: «Wie kann man denn da arbeiten, wenn niemand mehr gehorcht? Es können nicht immer alle mitreden, jemand muss doch befehlen.» Seine Frage besteht für viele heute noch, obwohl es ganz klare Vorgehensweisen gibt, wie man partnerschaftlich führen kann und wie Entscheidungen gefunden werden können, ohne dass einer immer befiehlt und die anderen gehorchen müssen. Partnerschaftliches Führen Meine Mutter hatte uns schon als Kinder anders behandelt als der Vater. Wenn wir Meinungsverschiedenheiten hatten, ging sie nicht davon aus, dass sie über uns Kinder Befehlsgewalt habe und dass sie sich unbedingt durchsetzen müsse, sondern, dass wir miteinander reden müssten. Sie erlebte uns Kinder recht früh als gleichberechtigte Wesen, die man nicht zu etwas zwingen soll, das sie nicht einsehen. Bei den Gesprächen hörte sie auf unsere Meinungen und Wünsche, verlangte aber von uns, dass wir ihre Wünsche und Argumente auch anhörten. Dann wurde diskutiert und verhandelt, bis wir eine Lösung gefunden hatten, der alle mehr oder weniger zustimmen konnten. Eine ihrer Techniken bestand darin, dass wer nachgeben musste als Trost eine Art Bonus für die nächste Konfliktsituation bekam. «Du hast jetzt nachgeben müssen, das nächste Mal versuchen wir, mehr Rücksicht auf dich zu nehmen.» Meine Mutter hatte offensichtlich, ohne sich dessen bewusst zu sein, eine grundlegend andere Einstellung zu uns Kindern als der Vater. Deswegen verhielt sie sich in Konfliktsituationen auch ganz anders als er. Gegen sie müssten wir nicht kämpfen und uns durchsetzen, mit ihr konnte man zusammenarbeiten. Bei ihr fühlten wir uns wohl, auch in der Pubertät, als wir oft anderer Meinung waren, fanden wir immer Wege, uns zu einigen. Beim Vater was das anders. Er hatte seine Meinungen, die er durchsetzen wollte, die unsrigen nahm er nicht ernst. Er belehrte uns, forderte Gehorsam, weil er der Vater war. Deswegen hatten wir vor ihm Angst und waren auch nicht offen. Der Mutter gegenüber war ich versöhnlich und kooperativ, dem Vater gegenüber renitent und unbelehrbar. Mein Verhalten war eine Reaktion auf Einstellungen und Verhaltensweisen meiner Eltern. Selbsterkenntnis ist die Grundlage der Partnerschafftlichkeit Wenn ich heute mit Menschen über die Verwirklichung von partnerschaftlichem Zusammenleben diskutiere, stellt sich in der Regel heraus, dass die meisten die alten Muster und Rollen überwinden möchten und partnerschaftliches Zusammenleben für sie eine Idealvorstellung bedeutet. Es gibt immer mehr, die sowohl in der Familie wie auch am Arbeitsplatz den Weg der Partnerschaftlichkeit erfolgreich gehen. Für viele ist das aber auch heute noch ein schwieriges Unterfangen. «Trotz besten Willens gibt es ständig zermürbende Machtkämpfe, geht es nicht um sachliche Lösungen, sondern um egoistische Vorteile, Prestige und Rechthaberei. Wie kommen wir aus alten Mustern heraus, wie lernen wir im Alltag partnerschaftlich miteinander umgehen?» Die eigene Meinung Sicher hilft Klagen über schwierige Mitmenschen nichts. Es ist auch unfruchtbar, sich darüber den Kopf zu zerbrechen, wie ich andere verändern könnte, was andere tun müssten. Ich muss herausfinden, wie ich mich verhalte. Höre ich bei Meinungsverschiedenheiten wirklich zu, oder probiere ich die Partner nur von meinen Meinungen zu überzeugen? Geht es mir wirklich um sachlich gute Lösungen oder eben doch vorwiegend um Rechthaben und Gewinnen? Neige ich dazu, die eigene Meinung zu verabsolutieren, anzunehmen, so wie ich denke sei es richtig, so wie andere die Dinge sehen sei falsch? Oder bin ich im anderen Extrem und wage zu wenig, meine eigene Meinung zu vertreten? Gebe ich zu schnell nach? Es geht immer darum, Ideal und meine Wirklichkeit miteinander zu vergleichen. Dabei besteht aber die Gefahr der Selbsttäuschung, weil ich mich so sehe; wie ich mich gerne sehen möchte. Wenn ich den Mut habe, Freunde, Bekannte, Mitarbeiter zu fragen, wie sie meine Einstellungen und meine Verhaltensweisen erleben, kann ich ein zutreffendes Bild von mir bekommen. Dann kann ich auch anfangen, mir realistische Ziele zu setzen. Wenn ich mich in Frage stelle, werden die Menschen um mich herum ermutigt, mir von sich aus Rückmeldungen zu geben und solche auch für sich zu holen. So entsteht gemeinsames soziales Lernen. Heute wagen es immer mehr Menschen, über ihr Zusammenleben und -arbeiten offen zu sprechen. Es wird nicht mehr als Schwäche empfunden, dies tun zu müssen, sondern als eine Chance. Dass wir es offen und aus einer konstruktiven Haltung heraus tun, ist gelebte Partnerschaft.
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