und Talentmanagement 2012 - Deutscher Bildungspreis

Anne Dreyer, TÜV SÜD Akademie 

Magdalena Nowak, EuPD Research 

Unternehmen. 

Bilden. 

Zukunft. 

Bildungs- 

& 

2012 

Talentmanagement 

Akademie

Bildungs- 

& 

2012 


Bildungs- und Talentmanagement 2012 | Deutscher Bildungspreis 

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Die Autoren sind für ihre Beiträge 

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ISBN-Nr.: 978-3-941632-13-4 

© Deutscher Bildungspreis 2012 

www.deutscher-bildungspreis.de

Akademie

1. Status und Ziele | Magdalena Nowak 14 

1.1. Eine neue Arbeitswelt 15 

1.2. Bildungs- und Talentmanagement in Deutschland 15 

1.3. Zielsetzung des Deutschen Bildungspreises 16 

2. Begriffsdefinition | Anne Dreyer 18 

2.1. Was ist Bildung 19 

2.2. Was ist betriebliches Bildungsmanagement 20 

2.3. Berufsbild Bildungsmanager 22 

2.4. Einbettung des betrieblichen Bildungsmanagements im Unternehmen 22 

2.4.1. Bedeutung im Managementsystem des Unternehmens 22 

2.4.2. Personalentwicklung 23 

2.4.3. Wissensmanagement 23 

2.5. Aktuelle Herausforderungen im betrieblichen Bildungsmanagement 24 

2.6. Definition weiterer Schlüsselbegriffe 25 

2.6.1. Nachhaltigkeit 25 

2.6.2. Wie lernen Erwachsene 25 

2.6.3. Qualifikationen, Kompetenzen, Schlüsselqualifikationen 26 

3. Handlungsfelder und Qualitätskriterien betrieblichen Bildungsmanagements | Anne Dreyer 28 

3.1. Bestehende Konzepte/Forschungsstand 29 

3.1.1. Qualität im Bildungsmanagement 29 

3.1.2. Qualitätsmanagementkonzepte 29 

3.1.3. Bildungsmanagementkonzepte 32 

3.2. Ziele, Selbstverständnis, Anforderungen an das Qualitätsmodell 35 

Deutscher Bildungspreis – Bildungs- und Talentmanagement 2012

Gliederung 

4. Etablierung des Qualitätsmodells betrieblichen Bildungsmanagements | Anne Dreyer, Magdalena Nowak 36 

4.1. Theoretische Herleitung des Qualitätsmodells 37 

4.2. Validierungsprozess des Qualitätsmodells 40 

4.2.1. Interviews mit führenden wissenschaftlichen Experten 40 

4.2.2. Interviews mit führenden HR-Experten 41 

4.3. Das Qualitätsmodell betrieblichen Bildungsmanagements 42 

4.3.1. Strategisches Bildungsmanagement 43 

4.3.2. Strukturelles Bildungsmanagement 43 

4.3.3. Operatives Bildungsmanagement 45 

5. Der Deutsche Bildungspreis | Magdalena Nowak 46 

5.1. Qualitätsmodell als Grundlage 47 

5.2. Bewerbungsprozess 47 

5.3. Initiatoren und Partner 49 

5.3.1. Initiatoren 50 

5.3.2. Partner 52 

5.3.3. Medienpartner 57 

5.4. Ausblick 58 

6. Auszug aus Interviews mit führenden Experten 60 

7. Literaturverzeichnis 122 

8. Impressum 124 


Vorwort

Kai Probst 

Sprecher der Geschäftsführung 

TÜV SÜD Akademie 

Markus A. W. Hoehner 

CEO 

EuPD Research 

Jörg Schemat 

Geschäftsführer 


Vorwort TÜV SÜD Akademie und EuPD Research 

7 

Der vorliegende Studienband gibt zum ersten Mal einen umfassenden Einblick in den Status und die Bedeutung 

betrieblichen Bildungs- und Talentmanagements in Deutschland. Basis bilden umfangreiche Literaturrecherchen 

sowie Tiefeninterviews mit zahlreichen führenden wissenschaftlichen Experten sowie führenden 

Personalentwicklern und Bildungsmanagern. 

Gemeinsam mit diesen Fachleuten und einem hochrangig besetzten Beirat haben die Experten von TÜV SÜD 

Akademie und EuPD Research darauf aufbauend das erste fundierte und ganzheitliche Qualitätsmodell 

betrieblichen Bildungsmanagements entwickelt. Das Qualitätsmodell bildet damit zugleich die Basis für den 

Deutschen Bildungspreis. 

Ziel des Deutschen Bildungspreises ist es, durch ein praxisvalidiertes Qualitätsmodell einen deutschlandweiten 

Benchmark zu ermöglichen und durch die Auszeichnung besonders vorbildlicher Unternehmen in 

besonderer Weise für die hohe Relevanz betrieblichen Bildungsmanagements zu sensibilisieren. Das Audit 

Bildungs- und Talentmanagement hilft Unternehmen dabei, die eigene betriebliche Weiterbildung effizienter 

zu gestalten und den Weg zur Lernenden Organisation zu beschreiten. 

Kai Probst 

Jörg Schemat 

Markus A. W. Hoehner 


Grußworte 

Stefan Post 

Geschäftsführer 

SP_Data GmbH & Co. KG 

Sehr geehrte Damen und Herren, 

Bildung in Deutschland ist ein spannendes Thema, das die Gemüter schon lange bewegt und immer wieder 

neue Fragen eröffnet. Die vielfältige Diskussion umfasst Stichworte wie zum Beispiel die PISA Studie, Exzellenzinitiativen, 

Bildungschancen und gleichzeitig Herausforderungen aufgrund des Fachkräftemangels. Ein 

unternehmerisches Thema, weil insbesondere der Mittelstand in Deutschland gefordert ist, richtig ausgebildete 

Mitarbeiter zu finden, zu fördern und zu halten. 

Der deutsche Bildungspreis kommt zum richtigen Zeitpunkt, da Unternehmen sich zukünftig verstärkt um die 

Nachhaltigkeit der Ausbildung auf allen Ebenen von der Lehrlingswerkstatt bis zur Führungsetage kümmern 

werden. 

8 

Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass die betriebliche Aus- und Weiterbildung maßgeblich den wirtschaftlichen 

Erfolg eines Unternehmens steuert. Stärken wir unsere Mitarbeiter durch Weiterbildung, stärken 

wir das Unternehmen. Gerade in der Softwarebranche sind wir darauf angewiesen, dass unsere Mitarbeiter und 

unsere Kunden in Veränderungsprozessen begleitet und durch Ausbildungsmaßnahmen unterstützt werden. 

Ergebnisse müssen evaluiert werden, um den bestmöglichen Erfolg für das Unternehmen und den Mitarbeiter 

zu erzielen. 

Die SP_Data fördert den Deutschen Bildungspreis, damit die Aus- und Weiterbildung im Mittelstand zu einem 

natürlichen Prozess im Unternehmen wird. Die Kriterien für das Bildungsmanagement werden allen Beteiligten 

helfen, neue Wege zu gehen und das Wissenspotenzial im Unternehmen zu halten und zu steigern. 

Ich wünsche allen teilnehmenden Unternehmen viel und vor allen Dingen langfristigen Erfolg! 

Stefan Post 


Dr. Ralf Gräßler 

Geschäftsführender Gesellschafter 

VEDA GmbH 


als Innovationsstandort kann Deutschland nur führend bleiben, wenn wir als Unternehmer es schaffen, unsere 

Innovationskraft zu erhalten. Hinter dieser Kraft steckt das heutzutage wichtigste Kapital – das „Humankapital“, 

welches vor allem aus der Gesamtheit des Mitarbeiterwissens entsteht. Doch die Halbwertzeit dieses Wissen 

wird immer kürzer, so ist geschicktes Management gefordert das Wissen auf Stand zu halten und mit der Unternehmensstrategie 

in Einklang richtig einzusetzen. Weiterbildung wird somit zu einem essenziellen Bestandteil 

des Unternehmenserfolgs. 

Die Jahre, in denen ein einfaches Schulungsangebot das Ultimo in Bildungsmanagement und Mitarbeiterförderung 

war, sind lange vorbei. Weiterbildung muss dort angesiedelt werden, wo die Unternehmensstrategie das 

zukünftige Wissen fordert. 

Der deutsche Bildungspreis unterstreicht die hohe Relevanz dieses systematischen Bildungsmanagements. 

VEDA unterstützt dabei gerne. Denn wir können als Lösungsanbieter den langjährigen Erfahrungshintergrund 

einer Prozess- und Methodensicht auf Bildung in die Konzeptphase des deutschen Bildungspreises einbringen. 

Wir kennen die effizienten Prozesse, die hinter moderner Weiterbildung stehen können – oder müssen. 

9 

VEDA begleitet Unternehmen bei der Analyse von Handlungsfeldern und hilft bei der Planung und Umsetzung 

der Lösung mit geeigneten Best-Practice-Maßnahmen. 

Wir freuen uns auf neue und hoffentlich überraschende Sichten auf das Bildungsmanagement in deutschen 

Unternehmen. Nehmen Sie teil und fördern Sie damit auch die Innovationskraft unseres Wirtschaftsstandorts 

Deutschland. 

Dr. Ralf Gräßler 


Grußworte 

Mattias Säker 

CEO 

kursfinder.de 

Fredrik Högemark 

CIO 

kursfinder.de 


in Gesprächen mit Personalentwicklern und Führungskräften unserer skandinavischen Kunden wird deutlich: 

Weiterbildung ist zu einem Thema auf der Agenda der strategischen Unternehmensentwicklung geworden. 

Lange galt die Teilnahme an einer Fortbildung als probates Mittel zur Belohnung von Mitarbeitern – heute sollen 

die durchschnittlichen 6 Schulungstage – schwedenweit – messbare Resultate zu Tage fördern. Und zwar 

unternehmensrelevante Resultate. So lautet die Maßgabe nicht mehr pauschal „produktiver um der Effizienz 

willen“, sondern „besser um des Ziels willen“. 

10 

Strategisches Bildungsmanagement kann viel auf dem Weg zum übergeordneten Unternehmensziel bewegen – 

setzt es doch genau dort an, wo seine Wirkung am stärksten ist: der Motivation Ihrer Mitarbeiter für die gemeinsamen 

Ziele. So viel es bewirken kann, so viel setzt es aber auch voraus. 

Als internationale Educations.com Media Group mit schwedischer Herkunft und deutschem Geschäftsbereich 

kursfinder.de sind wir umso gespannter auf die Diskussionen, Entwicklungen und Erkenntnisse, die der Deutsche 

Bildungspreis für Unternehmen mit seinem Qualitätsmodell auslösen wird – wir freuen uns auf einen 

intensiven Austausch mit Ihnen! 




Evangelia Avrami, M.A. 

Managing Director 

avrami business communication 


was könnte die wachsende Bedeutung der betrieblichen Weiterbildung stärker verdeutlichen als die Verleihung 

des Deutschen Bildungspreises 

Es ist unbestritten, dass die stetige und gezielte Qualifizierung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen 

wesentlichen Wettbewerbsvorteil darstellt – nicht nur, weil sie sich signifikant auf den Unternehmenserfolg 

auswirkt, sondern weil sie im Rahmen von Employer Branding einen wichtigen Beitrag zur Mitarbeitergewinnung 

und Mitarbeiterbindung leistet. 

Als Weiterbildungsanbieter mit den Schwerpunkten Fremdsprachen, Interkulturelle Kommunikation und 

Soft Skills unterstützen wir seit mehr als 25 Jahren internationale Unternehmen bei der Qualifizierung ihrer 

Fach- und Führungskräfte. Durch den kontinuierlichen Austausch mit unseren Kunden erfahren wir tagtäglich, 

welchen Herausforderungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter deutscher Unternehmen in der internationalen 

Zusammenarbeit begegnen. 

11 

Die ganzheitlichen Trainingslösungen von avrami business communication tragen diesen Herausforderungen 

Rechnung. Sie können jedoch nur zu optimalen Ergebnissen führen, wenn sie in ein bestehendes Gesamtkonzept 

eingebettet werden. Positive strategische Rahmenbedingungen sind für den Erfolg von Weiterbildungsmaßnahmen 

und den Wissenstransfer unentbehrlich. 

Unternehmen, die sich mit dieser Thematik auseinandergesetzt und ein durchdachtes Bildungsmanagement 

etabliert haben, haben Vorbildfunktion und sollten dafür ausgezeichnet werden. Wir freuen uns darauf, einen 

Einblick in diese Erfolgsmodelle zu erhalten. 

Evangelia Avrami 


Grußworte 

Thomas Kirchenkamp 

Kanzler der Wilhelm Büchner Hochschule 

Wilhelm Büchner Hochschule 


die Wilhelm Büchner Hochschule begleitet seit 15 Jahren Berufstätige, die neben dem Job studieren – Maschinenbau, 

Informatik, Elektrotechnik, Mechatronik oder Wirtschaftsingenieurwesen. Es ist faszinierend, mit 

welcher Motivation unsere Studierenden bei der Sache sind. Ihr „Rückenwind“ ist der direkte Praxis- bzw. 

Wissenstransfer zwischen Studium und Beruf. Und sie haben ein Ziel vor Augen: den Karrieresprung. 

Wir haben am Standort Deutschland hervorragende Fachkräfte mit Ausbildungen in anspruchsvollen technischen 

Berufen. Sie haben oft die fachlichen und auch die persönlichen Voraussetzungen, um berufsbegleitend 

zu studieren und sich akademisch zu qualifizieren. Hier sind die Personalentwickler gefordert! Es ist ihre Aufgabe, 

die Talente in ihren eigenen Reihen zu identifizieren, fähige Mitarbeiter zu einem Studium zu motivieren 

und sie auf ihrem Weg zum Ingenieur oder Informatiker tatkräftig zu unterstützen. 

12 

Der Deutsche Bildungspreis ist eine wunderbare Chance, von denjenigen Unternehmen zu lernen, die in der 

Weiterbildung und Talentförderung bereits vieles richtig machen. Und er ist eine Chance für alle Unternehmen, 

ihre beruflichen Aus- und Weiterbildungsaktivitäten zu überprüfen. Das Qualitätsmodell für betriebliches 

Bildungs- und Talentmanagement gibt die Richtung vor. 



Deutscher Bildungspreis – Bildungs- und Talentmanagement 2012 

13

1. Status und Ziele 

Autorin: Magdalena Nowak, EuPD Research

1.1. Eine neue Arbeitswelt 

Der wirtschaftliche und gesellschaftliche Wandel der 

letzten Jahre hat die deutsche Arbeitswelt nachhaltig 

verändert. Die zunehmende Komplexität bei gleichzeitig 

enger werdenden Zeitfenstern hat Wissen zu 

einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren werden lassen. 

Aus dem Leitsatz „Lernen fürs Leben“ ist längst die 

Forderung des „lebenslangen Lernens“ geworden, 

denn das große Potenzial deutscher Unternehmen 

liegt in den Fähigkeiten, der Bildung und den Talenten 

der Beschäftigten. Dieser Wissensspeicher 

ist die Basis für Innovation, Kreativität und Wachstum, 

ihn aufrecht und aktuell zu halten, ist eine der 

wichtigsten Anforderungen in der modernen Wissensgesellschaft. 

Systematische Investitionen in das 

Wissen und die Kompetenzen der Mitarbeiter sind ein 

Schlüsselfaktor für die Zukunftsfähigkeit des gesamten 

Wirtschaftsstandortes. 

Gleichzeitig sorgt der demografische Wandel dafür, 

dass nicht nur das Wissen, sondern auch die Belegschaften 

älter werden und immer weniger junge 

Menschen in den Arbeitsmarkt eintreten. Bereits 

heute sind die Auswirkungen spürbar, es fehlt häufig 

an qualifiziertem Personal, um vakante Stellen neu zu 

besetzen. 

Rund 99 Prozent aller Unternehmen in Deutschland 

sind kleine und mittelständische Unternehmen 

(KMU). Sie beschäftigen zwei Drittel aller Arbeitnehmer 

und sind damit der Motor der deutschen Wirtschaft. 

Aber gerade der Mittelstand läuft Gefahr, in 

punkto Personal zurückzufallen. Denn bislang legen 

KMU noch wenig Wert auf eine strategische Personalentwicklung 

und können mit Großkonzernen beim 

Recruiting kaum konkurrieren [vgl. Meifert, 2011, 

Strategisches Talent-Management]. Während lange 

das Gehalt als wesentlicher Anreiz für die Jobwahl 

galt, fordern junge Arbeitnehmer von ihrem künftigen 

Arbeitgeber heute eine Stelle, die Work-Life-Balance 

zum Beispiel durch die Vereinbarkeit von Familie und 

Beruf, flexible Arbeitszeiten und Zusatzleistungen wie 

ein Gesundheitsmanagement garantiert. Besonders 

hoch werden auch gute Entwicklungsmöglichkeiten 

und eine gezielte Talentförderung bewertet. Aufgrund 

der zunehmend kürzeren Halbwertszeit von 

Wissen reicht es schon lange nicht mehr aus, gute 

Schulen und Universitäten zu besuchen. Vielmehr ist 

die berufliche Bildung ein zentraler Faktor nicht nur 

der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen, sondern 

auch der persönlichen und beruflichen Entwicklung 

des Einzelnen. 

Der Deutsche Bildungspreis hat es sich zum Ziel 

gesetzt, Unternehmen bei der Etablierung eines 

nachhaltigen, weil effizienten Bildungs- und Talentmanagements 

zu unterstützen. Er stellt ein wissenschaftlich 

evaluiertes, praxisadäquates Qualitätsmodell 

betrieblichen Bildungs- und Talentmanagements 

in den Fokus, anhand dessen gezielt Stärken und 

Handlungsbedarfe aufgezeigt werden. 

1.2. Bildungs- und Talentmanagement 

in Deutschland 

Deutsche Unternehmen investieren immer mehr 

Geld in die Bildung ihrer Beschäftigten. Selbst in 

den krisengeschütteten Jahren 2008/2009 nahmen 

die Ausgaben für Weiterbildung im Vergleich zu den 

Vorjahren erheblich zu, mit steigender Tendenz. 2010 

zahlten deutsche Unternehmen bereits rund 28,6 

Milliarden Euro in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter. 

Das entspricht Investitionen in Höhe von 1.035 Euro 

jährlich pro Mitarbeiter. Auch die Anzahl der Unternehmen, 

die ihren Beschäftigten Weiterbildungsangebote 

bereitstellen, steigt jährlich. 2010 bildeten insgesamt 

83,2 Prozent aller Unternehmen in Deutschland 

ihre Mitarbeiter weiter. Zudem stieg das Stundenvolumen 

der Weiterbildung seit 2007 erheblich an [vgl. 

Seyda/Werner, 2012]. 

15 


Status & Ziele 

16 

Damit stellt sich die Bildungssituation in deutschen 

Unternehmen auf den ersten Blick sehr positiv dar. 

Das gestiegene Engagement verdeutlicht, dass dem 

Thema immer mehr Gewicht beigemessen wird. Es 

lassen sich aber gleich mehrere Vorbehalte gegen 

diese beachtliche Bilanz anführen. Zunächst sollte 

nicht vergessen werden, dass die dargelegten Zahlen 

lediglich über die Quantität der Bildungsleistungen, 

nicht aber über deren Qualität Aufschluss geben. 

Nach wie vor ist Bildungsmanagement in den Unternehmen 

nur mangelhaft strategisch eingebunden. In 

sehr vielen Fällen fehlt eine Verzahnung von Bildungs- 

und Unternehmenszielen. Bildung ist noch 

kein Führungsthema, der Personalbereich verfügt oft 

weder über die personellen noch die notwendigen 

strukturellen Ressourcen, um Bildung zum Wettbewerbsthema 

zu machen. Auch was den Einsatz 

moderner IT-Systeme betrifft, zeigt sich Nachholbedarf: 

Im Gegensatz zu anderen Abteilungen im Unternehmen 

liegt der HR-Bereich in punkto moderner 

IT-Ausstattung oft um Jahre zurück. 

Auch im europäischen Vergleich zählt Deutschland 

nicht zu den Besten. Aus der dritten europäischen 

Erhebung über die berufliche Weiterbildung 

in Unternehmen (CVTS3) aus dem Jahr 2007 kann 

ermittelt werden, dass der Anteil der Beschäftigten, 

die in Deutschland an Weiterbildungsmaßnahmen 

teilnehmen, im europäischen Vergleich im mittleren 

Drittel liegt. Vor allem die skandinavischen Länder 

und das Vereinigte Königreich verzeichnen deutlich 

höhere Teilnahmequoten. Bei der Häufigkeit von 

Weiterbildungsmaßnahmen in Unternehmen, verortet 

die CVTS3 Deutschland im EU-Vergleich auf Rang 12, 

hinter den meisten west- und nordeuropäischen 

Mitgliedsstaaten [vgl. CVTS3, 2007]. 

Es wird deutlich, dass es in den Unternehmen noch 

viel zu tun gibt – Bildung und Talentförderung treten 

erst langsam in den Fokus der Geschäftsstrategien. 

Zwar lassen sich die Unternehmen Weiterbildung und 

Qualifizierung immer mehr kosten, doch fehlt es an 

einer Gesamtidee, was eigentlich erreicht werden 

soll und inwieweit die gesetzten Maßnahmen dazu 

beitragen. Von einem strategischen, systematischen 

und nachhaltigen Bildungs- und Talentmanagement 

kann aber in den seltensten Fällen die Rede sein. 

Statt Bildungsziele auf Basis einer systematischen 

Bedarfsanalyse zu ermitteln, wird Bildungsmanagement 

in der Praxis häufig auf die Bereitstellung von 

Lernmaßnahmen reduziert und ist damit nicht strategisch. 

1.3. Zielsetzung des Deutschen 

Bildungspreises 

Die großen gesamtwirtschaftlichen Potenziale betrieblicher 

Bildungssysteme verdeutlichen den Bedarf 

an nachhaltiger Sensibilisierung und Orientierung 

und der besonderen Würdigung exzellenter Praxisprojekte. 

Etablieren eines gemeinsamen Verständnisses 

Der Deutsche Bildungspreis hat es sich vor diesem 

Hintergrund zum Ziel gesetzt, praxisorientierte und 

wissenschaftlich validierte Qualitätskriterien guten 

betrieblichen Bildungs- und Talentmanagements zu 

etablieren und die Vernetzung und den Austausch 

zwischen Unternehmen zu fördern, um durch vereinte 

Kräfte die Herausforderungen der Zukunft gemeinsam 

zu meistern. 

Aufzeigen wirtschaftlicher Mehrwerte 

Der Deutsche Bildungspreis will Unternehmen für 

die Notwendigkeit systematischer betrieblicher 

Bildungs- und Talentförderung sensibilisieren und 

gezielt Anregungen und Hilfestellungen zum Aufbau 

betrieblicher Bildungssysteme zu geben. Durch die 

Würdigung besonders vorbildlicher Systeme soll vor 

Augen geführt werden, dass die Etablierung eines 

nachhaltigen betrieblichen Bildungsmanagements 

nicht nur zur Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung 

beiträgt, sondern essenziell für die Zukunftsfähigkeit 

des gesamten Wirtschaftsstandortes ist. 

Agenda Setting für die betriebliche Bildung 

Ziel des Deutschen Bildungspreises ist es, die 

betriebliche Bildung und Talentförderung im öffentlichen 

Diskurs als gleichberechtigte Säule neben der 

schulischen und universitären Bildung zu etablieren. 

Dies soll dazu beitragen, optimale Rahmenbedingungen 

zu schaffen, um die Vernetzung der Säulen zu 

fördern und die Maxime des Lebenslangen Lernens 

zu verwirklichen. 



17

2. Begriffsdefinition 

Autorin: Anne Dreyer, TÜV SÜD Akademie

2.1. Was ist Bildung 

Bildung ganz allgemein wird in der Literatur als das 

integrierte, ganzheitliche Wissen einer Person beschrieben 

[Gonschorrek, 2003, S. 273]. Bildung wird 

erlangt durch Lernen (siehe Kap 3.6.2.). Sie ist ein 

Prozess der Entwicklung von Individualität und Persönlichkeit 

[Müller 2009, S. 74]. Der einzelne Mensch 

steht im Mittelpunkt und entwickelt seine kritische 

Urteilsfähigkeit, indem er sich mit der umgebenden 

sozialen und natürlichen Umwelt reflexiv auseinandersetzt: 

„Bildung ist ein reflexives Gut. Es wird nicht hergestellt, 

wie ein Werkstück, sondern dadurch, dass 

ein Lernender in der praktischen und theoretischen 

Auseinandersetzung mit den Lerngegenständen das 

eigene Weltverständnis verändert und die individuelle 

Handlungsfähigkeit erweitert.“ [Gessler, 2009, S. 227, 

dort zitiert Holzkamp 1993, S.237] 

Salzgeber formuliert Bildung als „Prozess, der Menschen 

dazu befähigt, auf bestehende und zukünftige 

Frage- und Problemstellungen Antworten zu finden, 

ihr Leben selbstbestimmt und selbstverantwortlich 

zu gestalten und aktiv an der Gesellschaft und deren 

Gestaltung teilzunehmen.“ [Gütl, 2006, Kapitel „Evaluation“ 

Salzgeber, S. 449] 

Bildung besitzt zudem folgende Besonderheit [Gessler, 

2009, S.227]: Der Teilnehmer wirkt als Lernender 

aktiv im Produktionsprozess einer Bildungsmaßnahme 

mit. Die Vermittlung der Inhalte erlebt jeder Teilnehmer 

individuell, er kann sie beeinflussen und ist 

für den Erfolg selbst verantwortlich beziehungsweise 

muss aktiv daran mitarbeiten. Das heißt, Lernerfolg 

funktioniert nicht ohne den Lernenden. Er ist immer 

abhängig von der Bedeutsamkeit und Relevanz der 

Inhalte für den Lernenden [Faulstich, 1999, S. 25] und 

dessen Motivation. 

Im Unternehmen wird Bildung heute als entscheidender 

Beitrag zur Wertschöpfung gesehen und soll 

damit im wirtschaftlichen Kontext nutzbar gemacht 

werden. In der betrieblichen Bildung beziehungsweise 

der betrieblichen Weiterbildung stehen Fähigkeiten 

und Kenntnisse im Fokus, die zur Erbringung der 

Arbeitsleistung direkt beitragen. Nach der Erstausbildung 

benötigt jeder Mitarbeiter regelmäßige 

Weiterbildung, um seinen Wissensstand zu halten, 

auf den neuesten Stand der Technik und Forschung 

zu bringen oder neue Erkenntnisse hinzufügen. 

Inhalte der beruflichen Weiterbildung sind entweder 

fachlicher Natur und betreffen konkrete Kenntnisse, 

Fertigkeiten oder Fähigkeiten. Oder es handelt sich 

um so genannte weiche Themen aus den Bereichen 

Soft Skills und Kompetenzen, die eher übergreifend 

auf die gesamte Persönlichkeit und ihr Verhalten 

im Arbeitsumfeld gerichtet sind. Mehr Bildung soll 

den Mitarbeiter immer bei der praktischen Arbeit 

unterstützen. Das Unternehmen sichert damit seinen 

Fortbestand, Investition in betriebliche Weiterbildung 

ist eine Investition ins Humankapital. Damit besteht 

häufig ein grundlegender Interessengegensatz der 

betriebswirtschaftlichen Perspektive zur rein pädagogischen 

Sicht und den Bedürfnissen des Einzelnen. 

Wissensvermittlung an Erwachsene ist eine eigene 

pädagogische Richtung – Andragogik. Das Lehren 

und Lernen in der Erwachsenenbildung ist mit besonderen 

Anforderungen und Aufgabenstellungen verbunden. 

Faulstich beschreibt es wie folgt: „Es geht 

nicht um Erziehung, sondern um die gemeinsame 

Auseinandersetzung mit Lernaufgaben.“ Das Lernen 

Erwachsener steht immer in engem Zusammenhang 

mit der Biografie des Lernenden und dem jeweiligen 

Kontext [Faulstich, 1999, S. 19, 31]. Die Betriebliche 

Didaktik nutzt bei der Vermittlung von Lehrinhalten an 

Erwachsene deshalb zum Beispiel Erkenntnisse der 

Lernpsychologie, Sozialpsychologie, Soziologie und 

Ökonomie [Gonschorrek, 2003, S. 171]. Zu beachten 

19 


Begriffsdefinition 

20 

ist in diesem Zusammenhang, dass Erwachsene nicht 

nur mit formellen Lernformen, sondern besonders 

auch informell lernen. 

2.2. Was ist betriebliches 

Bildungsmanagement 

In der Literatur und Praxis ist der Begriff Bildungsmanagement 

häufig mit dem Management von Bildungseinrichtungen, 

Schulen, Universitäten, Volkshochschulen 

verknüpft. Immer stärker tritt jedoch der 

Aspekt der betrieblichen Bildung hinzu und findet 

seit einigen Jahren auch in der Wissenschaft verstärkt 

Beachtung. Diese Entwicklung ist in jedem Fall 

sinnvoll und logisch. 

Wenn das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter 

zum entscheidenden Gut eines Unternehmens 

werden, muss der Umgang mit diesen Aspekten 

im Management mit Nachdruck betrachtet werden. 

Besondere Aufmerksamkeit verdient dabei der Begriff 

Management. Dabei geht es um das Gestalten, 

Lenken und Weiterentwickeln einer Organisation, 

um strukturierte Herangehensweise, vorgegebene 

Prozesse, um Zielerreichung bei einem vorgegebenen 

Mitteleinsatz [Müller 2009, S. 75]. Der klassische 

Managementgedanke wird also auf den Bildungsbereich 

eines Unternehmens übertragen. 

Im betrieblichen Bildungsmanagement geht es um 

den unternehmensweiten Erwerb und die Sicherung 

von Wissen und Kompetenzen im Sinne einer 

systematischen und erfolgskontrollierten Förderung 

der Fähigkeiten der Mitarbeiter. Dabei müssen die 

beruflichen Erwartungen und Wünsche der Einzelnen 

mit den Erfordernissen der Arbeitsaufgaben und mit 

den Geschäftszielen des Unternehmens in Einklang 

gebracht werden [Müller 2009, S. 74]. Das Bildungsmanagement 

umfasst alles, was mit betrieblichen 

Lernprozessen zusammenhängt, berücksichtigt 

ökonomische Gestaltbarkeit, den Zusammenhang mit 

anderen Managementsystemen und die Erfolgsbedeutsamkeit 

[Gonschorrek, 2003, S. 171]. 

Es ist eine integrative Teilmenge des allgemeinen 

Managements. 

Aufgaben des Bildungsmanagements 

Heute lassen sich drei Tätigkeitsschwerpunkte im 

Bildungsmanagement beobachten: Lehren, Planen/ 

Leiten und Beraten [Faulstich, 1999, S. 20]. Allerdings 

wurden die drei Bereiche in der wissenschaftlichen 

Reflexion sowie in den gängigen Konzepten zur 

Qualität im Unternehmen bislang noch sehr unterschiedlich 

beleuchtet. Der Lehr-/Lernprozess wurde 

in der Andragogik, sowie in zahlreichen Prozess- und 

Interaktionsmodellen intensiv analysiert. Der Aspekt 

Planung wurde gut beschrieben, wenn es um die konkrete 

Organisation von Weiterbildungsmaßnahmen 

geht. Strategische Betrachtungen und umfassende 

Ansätze im Sinne eines Schaffens von Lernkontexten 

sind jedoch bislang noch zu wenig eingeflossen: „In 

den vergangenen Jahren haben weniger die programmplanenden 

als vielmehr die im engeren Sinne 

organisationsbezogenen Tätigkeiten festangestellter 

Mitarbeiter Aufmerksamkeit gefunden.“ [Hartz, 2008, 

S. 49]. Beratung schließlich tauchte bislang in der 

Auseinandersetzung noch wenig auf. 

Strategie – Struktur – Umsetzung 

Weiterbildung wird in jedem Unternehmen betrieben. 

Allerdings variiert der Grad an Steuerung, Planung 

und Kontrolle sehr stark. Bäumer spricht von vier 

Weiterbildungstypen an Unternehmen [Bäumer, 1999, 

S. 170]: 

• Rudimentäre Weiterbildung 

• Ressourcenbasierte Weiterbildung 

• Nachgefragt dienstleistende Weiterbildung 

• Strategieunterstützende Weiterbildung 

Letztere sei die ausgereifteste und damit die wünschenswerte 

Art, Weiterbildung im Unternehmen 

aufzubauen. Bäumer beschreibt dafür eine gut 

ausgebaute zentrale Weiterbildung. Sie versorgt 

die einzelnen Fachabteilungen mit Bildungsleistungen 

und unterstützt sie durch Fach-Know-how bei 

der Erfüllung ihrer strategischen Vorgaben. Sie hat 

einen hohen Stellenwert im Unternehmen und erfolgt 

inhaltlich und zeitlich in sehr engem Zusammenhang 

mit der unternehmensstrategischen Planung. 

Um das Bildungsmanagement effektiv und nachhaltig 

im Unternehmen zu organisieren, muss die Thematik 

fest in Strategie und Struktur verankert sein. Eine 

strategische Ausrichtung des Bildungsmanagements 

wird zum einen durch eine Bildungsstrategie erreicht, 

zum anderen durch die normative Festsetzung in 


Leitbildern und -linien. Strategisches Bildungsmanagement 

setzt konsequentes Ausrichten an den 

Zielen der Unternehmung voraus und ist Teil der 

Unternehmensstrategie. 

Bildungsmanagement ist eine Dienstleistungsfunktion 

im Unternehmen, die den gesamten Zyklus von 

planendem Handeln umfasst, von Bedarfsermittlung, 

über Vorbereitung, Durchführung, Transfersicherung 

bis zur Erfolgskontrolle [Faulstich, 1999, S. 69]. 

Die strategische Zielsetzung des Bildungsmanagements 

wird über die Gestaltung und Etablierung 

struktureller und formaler Rahmenbedingungen 

gesteuert. Die Strukturgestaltung richtet sich zum 

einen auf die möglichen Organisationsformen des 

Bildungsmanagements und die Rollenfixierungen 

des Bildungspersonals. Sie ist jedoch in erster Linie 

von der Gesamtstruktur des Unternehmens und dem 

Umfang der Bildungsaufgaben abhängig. 

Die eigentliche Gestaltungs- und Umsetzungsfunktion 

des Bildungsmanagements nimmt die operative 

Ebene ein, die alle Aktivitäten und Maßnahmen für 

das Lernen im Unternehmen umfasst. 

Das betrifft alle Maßnahmen, die das Unternehmen 

von internem oder von fremdem Lehrpersonal externer 

Dienstleister durchführen lässt. Im Bereich der 

bildungsorganisatorischen Prozesse und Dispositionssysteme 

geht es um die Beschreibung, Gliederung, 

Koordination arbeitsorganisatorischer Abläufe 

sowie die Anlage und den Einsatz von Verfahren und 

Kontrollinstrumenten. Die Phasen des klassischen 

Bildungszyklus (Training Life Cycle) stellen den Ablaufplan 

für die Realisierung und Durchführung einer 

formalen Bildungsmaßnahme dar. Daraus ergeben 

sich konkrete Aufträge, in welchen Handlungsinhalte 

und -vorgaben, Leistungs- und Zeitwerte sowie Methoden 

für das Bildungspersonal festgelegt werden 

und aus welchen sich die Abwicklung zielorientierter 

Operationen ableiten lassen. Als übergreifende 

Prozesse werden zusätzlich die Auswahl des Bildungspersonals, 

die Qualitätssicherung, die Budgetierung 

der Bildungsressourcen, die Vermarktung der 

Bildungsmaßnahmen und die Implementierung von 

Bildungsinnovationen zusammengefasst. 

Talent- und Kompetenzmanagement 

In Unternehmen heißt Bildungsmanagement aber 

nicht immer Bildungsmanagement. In der aktuellen 

Debatte treten vor allem die Begriffe Talent- und 

Kompetenzmanagement in den Vordergrund (siehe 

auch Kapitel 2.6.3. zur Beschreibung von Kompetenz). 

Angesichts der Beschwörung des „War for 

Talents“ gewinnt das gerade in Personalerkreisen 

zunehmend an Bedeutung und Brisanz. In der Wissenschaft 

dagegen sucht man vergebens nach dem 

Konsens einer gültigen Definition und Abgrenzung. 

Dennoch soll im Rahmen des Deutschen Bildungspreises 

der Versuch einer einheitlichen Definition 

unternommen werden. Dabei wird auf eine künstlich 

geschaffene Differenzierung zwischen Talent- und 

Kompetenzmanagement, wobei beide Begriffe 

synonym verwendet werden, und Bildungsmanagement 

verzichtet. Letzteres stellt – nach Meinung der 

Autoren – einen Teilbereich des Talent- und Kompetenzmanagements 

dar. Talent- und Bildungsmanagement 

sind untrennbar miteinander verzahnt 

und können nur im Zusammenspiel betrachtet 

werden. Demnach umfasst Talentmanagement die 

Bereiche der Gewinnung, des Einsatzes, der Entwicklung 

und Bindung von Mitarbeitern. Damit wird 

eine weite Begriffsdefinition gewählt, die vom engen 

Ansatz als Förderung der elitären Gruppe der High 

Potentials abrückt, [vgl. Meifert, 2011]. Letztlich gilt 

Prof. Wolfgang Jägers Aussage: „Talent Management 

ist Personalmanagement“ [Jäger, 2009, S.15]. 

In der Praxis werden Begriffe wie Bildungsmanagement, 

Talentmanagement, Kompetenzmanagement sowie 

Wissensmanagement häufig synonym verwendet. 

Unternehmen entwickeln in den meisten Fällen ein 

eigenes Wording, das zumeist mit der wissenschaftlichen 

Definition nicht in direktem Zusammenhang 

steht. Aus diesem Grund ist die konkrete Bezeichnung 

des Bereiches im Unternehmen für die Begriffsbezeichnung 

des Qualitätsmodells unerheblich. 

Dennoch ist die Darstellung des Verhältnisses von 

Bildungs- und Wissensmanagement sinnvoll und 

wichtig und wird in Kapitel 2.4.3. vorgenommen. 

21 



2.3. Berufsbild Bildungsmanager 

In den letzten Jahren gab es zahlreiche Versuche, die 

verschiedenen Berufe in der Erwachsenenbildung zu 

professionalisieren und damit aufzuwerten. Spezielle 

Ausbildungsgänge und Zertifizierungen sind Ausfluss 

dieser Bemühungen und konnten sicher gut zur Qualitätssteigerung 

der Branche beitragen. 

Hartz spricht von Bildungsmanagern, weitet die Tätigkeiten 

jedoch auf die weiteren Mitarbeiter aus. Er 

stellt klar, dass diese Aufgaben häufig zum Beispiel 

auch von Fachbereichsleitern, Weiterbildungsreferenten 

oder Personalentwicklern übernommen werden. 

2.4. Einbettung des betrieblichen Bildungsmanagements 

im Unternehmen 

Bildungsmanager besitzen die verschiedensten 

beruflichen Ausbildungen, Vorkenntnisse und Erfahrungen. 

Neben Pädagogen, Andragogen und Soziologen, 

sind es vor allem Mitarbeiter mit volks- oder 

betriebswirtschaftlichem Hintergrund, die in diesem 

Unternehmensbereich arbeiten. Zur Verdeutlichung 

der Tätigkeiten im Bildungsmanagement soll hier 

eine beispielhafte Auflistung aus dem Arbeitsalltag 

eines Bildungsmanagers angeführt werden [ergänzt 

nach Hartz, 2008, S. 49]: 

2.4.1. Bedeutung im Managementsystem 

des Unternehmens 

Im Unternehmen ist der Stellenwert der strategischen 

Aufgabe „Bildungsmanagement“ häufig noch nicht 

klar, das Thema noch nicht fest in Management und 

Unternehmensleitung verankert. Die Aufgaben werden 

häufig nicht als eigene Funktion ausgewiesen, 

sondern sind anderen Positionen zugeordnet. Bei der 

Geschäftsführung ist es damit wenig präsent. 

22 

• Entwickeln einer Bildungsstrategie 

• Planen und Entwickeln des Weiterbildungsprogrammes 

• Prüfen und Entwickeln neuer Lernformen 

• Konzeptionieren und Durchführen einer 

Bildungsbedarfsanalyse 

• Entscheiden über Themen, 

Veranstaltungsformen, Zeiten, Orte 

• Festsetzen von Gebühren und Preisen 

• Prüfen, Koordinieren und Bewerten 

externer Weiterbildungsanbieter 

• Einführen eines Qualitätsmanagements 

• Verändern der Aufbau- und Ablauforganisation 

• Leisten zielgruppenspezifischer Öffentlichkeits- 

arbeit/Bildungsmarketing 

• Auswählen und Ausbildung von internen und 

externen Lehrkräften 

• Verhandeln mit internen Auftraggebern und 

externen Dienstleistern 

• Beeinflussen der Motivation und Teilnahme 

der Lernenden 

• Beschaffen notwendiger Ressourcen und 

Legitimationen 

• Bestimmen von Rahmenbedinungen des 

Handelns der Lehrenden und Lernenden 

• Evaluieren durchgeführter Bildungsmaßnahmen 

• Durchführen des Controllings 

• Uvm. 

Bildungsmanagement ist ein Subsystem zum 

allgemeinen Managementsystem. Als Überschneidungsbereich 

und Querschnittsfunktion hat es eine 

eher schwache Position in der „mikropolitischen 

Arena der Organisation“ [Hartz, 2008, S. 327]. Das 

Bildungsmanagement benötigt unbedingt einen 

höheren Stellenwert. Es muss fester Bestandteil aller 

Managementüberlegungen sein und als strategisches 

Instrument der Organisationsentwicklung verstanden 

werden [vgl. dazu Jahresstudien des Wuppertaler 

Kreises]. Zudem fehlen in den meisten Fällen eine 

vorrausschauende Planung sowie die Ausrichtung an 

den langfristigen Unternehmenszielen. Das Bildungsmanagement 

muss unbedingt in den Nachhaltigkeitsgedanken, 

der mittlerweile in vielen Unternehmen 

wächst, integriert werden [vgl. Gonschorrek, 2003, S. 

238]. 

Außerdem sind die Schnittstellen wichtig, zum 

Beispiel zu anderen Managementsystemen wie dem 

Gesundheitsmanagement, dem Arbeitsschutz- und 

Umweltmanagement oder dem Qualitätsmanagement. 

Das gilt aber ebenso für Schnittstellen zu fachverwandten 

Bereichen wie der Personal- und Organisationsentwicklung 

sowie zum Wissensmanagement. Ein 

integriertes Managementsystem, intensive Zusammenarbeit 

und enge Abstimmungsprozesse können 

hier zu erheblichen Synergieeffekten und Erkenntnisgewinn 

auf allen Seiten führen. 


Ein erfolgreiches Bildungsmanagement wird damit 

den Stellenwert des Wissens und die Bedeutung des 

Lernens im Unternehmen positiv beeinflussen. Es ist 

entscheidend, um den Weg zur „lernenden Organisation“, 

den viele Unternehmen zu Recht anstreben, 

beschreiten zu können. Nur, wenn das Know-how 

der Mitarbeiter wächst und die Anforderungen der 

Geschäftstätigkeit des Unternehmens exakt abdeckt 

sind, kann ein Unternehmen flexibel auf die Anforderungen 

des Marktes reagieren, innovative Produkte 

und Dienstleistungen entwickeln und mit effizienten 

Prozessen umsetzen. Das Schlagwort in diesem 

Zusammenhang ist „performance improvement“. Das 

Bewusstsein dafür muss jede Geschäftsführung unbedingt 

verinnerlichen und in der Unternehmenskultur 

transportieren. 

2.4.2. Personalentwicklung 

Bildungsmanagement ist ein Teil der Personalentwicklung 

und organisiert ganzheitlich die Vermittlung 

von arbeitsplatzbezogenem Wissen und Fähigkeiten. 

Personalentwicklung selbst umfasst jedoch deutlich 

mehr Aspekte. Personalentwicklung umfasst auch 

Aspekte des Talentmanagements (siehe Punkt 2.2.), 

wie unter anderem die strategische Entwicklung der 

Mitarbeiter. Personalentwickler beschäftigen sich mit 

der Förderung der Beschäftigten beispielsweise über 

moderne Arbeitszeitkonzepte, um Rekrutierung und 

Mitarbeiterbindung, aber auch um Team- und Organisationsentwicklung. 

Bildung ist damit ein Mittel zur Erreichung der Ziele 

der Personalentwicklung. Beide Bereiche überschneiden 

sich in wichtigen Aspekten, zum Beispiel bei 

der Persönlichkeitsentwicklung, bei der Aufstellung 

individueller Karrierepläne oder der Ausweitung des 

Aufgaben- und Fähigkeitenspektrums. Bildungsmanagement 

kann und sollte deshalb nicht losgelöst 

von der Personalentwicklung bestehen, sondern 

vielmehr den übergeordneten Zielen gleichberechtigt 

zuarbeiten. 

2.4.3. Wissensmanagement 

Wissen ist die Summe aller Kenntnisse und Fähigkeiten 

einer Person [Gonschorrek, 2003, S. 276]. Es 

entsteht, wenn Informationen gesammelt und miteinander 

verknüpft werden. Gespeichertes Wissen ist 

das Ergebnis von Lernprozessen. Es ist notwendig, 

für die Erbringung der Arbeitsleistung und wird immer 

individuell vom Mitarbeiter erworben. Das heißt, 

Wissen ist immer personengebunden [nach Probst 

u.a. 1997, S.41, 44] und das wiederum bedeutet, 

mit Personen geht immer auch Wissen verloren. An 

dieser Stelle wird deutlich, dass die Speicherung, das 

Verfügbarmachen und Teilen des Wissens sowie die 

Nachfolgeplanung für jedes Unternehmen besonders 

wichtig sind. 

Gonschorrek nennt zahlreiche verschiedene Wissensarten 

[Gonschorrek, 2003, S. 277, S. 282f.]. Er 

unterteilt in Erfahrungswissen (Know-how), Faktenwissen 

(Know-what), Werte- und Prinzipienwissen 

(Know-why), in Handlungswissen (funktionales Wissen), 

Bildungswissen (überfunktionales Wissen) und 

Legitimationswissen (Basiswissen, Basis aller Handlungen). 

Außerdem gibt es explizites Wissen (allen 

zugänglich) und implizites Wissen (in einer Person, 

unbekannt, nicht für das Unternehmen verwendet), 

es gibt deklaratorisches Wissen (mitteilbares Wissen, 

steckt in Sprache), prozedurales Wissen (steckt im 

Können von Personen, beobachtbar, aber schwer in 

Sprache zu fassen) und Metawissen (Grundsätze, 

Prinzipien, Überzeugungen, Werte, Zusammenhänge). 

Träges Wissen wurde erworben, wird aber nicht angewendet, 

im Gegensatz zu intelligentem Wissen. 

Ziel eines Unternehmens wird es immer sein, einen 

möglichst großen Teil dieses Wissens in explizites 

intelligentes Wissen umzuwandeln, das allen zugänglich 

ist und aktiv für das Unternehmen verwendet 

wird. Wissensmanagement „löst die Probleme, wie 

man Know-how im Unternehmen entwickelt, ins 

Unternehmen holt und rechtzeitig und verbrauchsgerecht 

an die Verbrauchsstellen liefert“ [Gonschorrek, 

2003, S. 272]. Das bedeutet, dass Wissensmanagement 

eng mit dem Bildungsmanagement zusammenhängt. 

Beide Bereiche lassen sich nur noch künstlich 

abtrennen. Bildungsmanagement als Organisation 

des Wissenserwerbs ist ein Teilbereich des Wissensmanagements. 

Das bedeutet, dass beide Bereiche 

bei Strategie und Umsetzung unbedingt zusammenarbeiten 

müssen. 

23 



24 

2.5. Aktuelle Herausforderungen im 

betrieblichen Bildungsmanagement 

Übergang zu selbstorganisiertem Lernen 

Neben der in Kapiel 2.4.1. beschriebenen Problematik 

des noch zu geringen Stellenwerts bei Geschäftsführung 

und Management, steht das betriebliche 

Bildungsmanagement aktuell vor zahlreichen weiteren 

Herausforderungen. 

Inhaltlich erlebt das Bildungsmanagement derzeit den 

Übergang vom fremdbestimmten zum selbstorganisierten 

und selbstgesteuerten Lernen [Gonschorrek, 

2003, S. 219-238], bei dem dem Mitarbeiter größere 

Eigenverantwortung für die Weiterentwicklung seines 

Wissens zukommt. Selbstorganisiertes Lernen 

bedeutet Individualisierung, Deinstitutionalisierung 

und Deregulierung der Bildungsleistungen. Ziel ist es, 

unterschiedliche Lernarrangements für verschiedene 

Lerngegenstände und Vorlieben und Lerntypen der 

Mitarbeiter anzubieten. Das kommt dem Grundgedanken 

der Andragogik sehr entgegen, denn erwachsenengerechte 

Lernprozesse sollten auf die Freisetzung 

von Selbstorganisationsprozessen abzielen. 

So können die Erfahrungen aus dem Arbeitsalltag 

und dem persönlichen Leben flexibel und optimal 

angepasst werden. Das macht Lernen komplexer und 

vielschichtiger und stellt andere Anforderungen an 

die Steuerung des Lernprozesses [Gütl, 2006, Kapitel 

„Differenzen bilden“ Gütl/Orthey, S. 39]. Der Weg von 

der Teilnehmerorientierung hin zum selbstgesteuerten 

Lernen ist ein Paradigmenwechsel [Gütl, 2006, Kapitel 

„Relevante Umwelten“ Meisel, S.335]. 

diese Möglichkeiten erfolgreich zu nutzen, benötigen 

die Mitarbeiter jedoch eine professionelle Lernberatung 

und die Einbettung in ein Komplettangebot. 

Hartz prophezeit deswegen eine weitere lernorganisatorische 

und didaktisch-methodische Ausdifferenzierung 

der Lehr- und Lernsettings [Hartz, 2008, S. 236]. 

Bildungsberatung 

Für das Management bedeutet der Weg zum selbstgesteuerten 

Lernen den Ausbau von interaktiven Lernformen 

sowie eine Erweiterung des Aufgabenprofils 

des Bildungsmanagements im Sinne einer Bildungsberatung, 

um den Mitarbeiter bei seiner Entwicklung 

optimal unterstützen zu können. Der Bildungsmanager 

muss Lernhelfer [vgl. Giesecke, 1985] werden. Die 

aktuelle Entwicklung geht weg von „Mikrodidaktik“, 

dem klassischen Seminar- und Kursgeschäft, hin zur 

„Makrodidaktik“ im Sinne der Eröffnung von Lernmöglichkeiten 

[vgl. zu den Begriffen Flechsig, 1989, 

Faulstich, 1999, S. 52]. Arnold spricht von Ermöglichungsdidaktik 

[vgl. Arnold, 1995]. 

Beim selbstgesteuerten Lernen muss das Bildungsmanagement 

einen lernorientierenden Einfluss auf 

das Ziel des Lernens, den Inhalt, die Lernorganisation 

und die Überprüfung des Lernerfolges aufbauen [vgl. 

Weinert 1982, S. 100]. Das Fördern der Lernmotivation 

im Unternehmen ist dabei von entscheidender 

Bedeutung. 

Bildungsberatung soll Lernsupport leisten, das bedeutet, 

den Mitarbeiter vor, während und nach dem eigentlichen 

Seminar- und Kursgeschehen unterstützen 

[Siebert, 2003, S. 51], um die Umsetzung des Gelernten 

zu sichern und zu verbessern. 

Je nach Lernform ergibt sich daraus ein unterschiedlicher 

Selbststeuerungsgrad und in der Planung und 

Durchführung ein Kontinuum zwischen Selbst- und 

Fremdorganisation [Faulstich, 1999, S. 147-150]. 

Durch neue Lernformen steigen deshalb der Planungs-, 

Organisations- und Steuerungsaufwand im 

Bildungsmanagement immens [Hartz, 2008, S. 236]. 

Selbstgesteuertes Lernen wird heute allgemein propagiert, 

aber die Annahme, dass das sozial organisierte 

Lernen im Sinne von Präsenzveranstaltungen 

in den Hintergrund treten würde, hat sich nicht bestätigt. 

Das Selbstlernen wird in Unternehmen heute vielmehr 

als Support gesehen, als als Zusatzangebot. Um 

Mögliche Supportleistungen [ergänzt nach Gütl, 2006, 

Kapitel „Differenzen bilden“ Gütl/Orthey, S.49f.]: 

• Vor einer Bildungsmaßnahme: Beratung, Überblick 

zu Teilnahme- und Lernmöglichkeiten, Lerninteressen 

orientieren, Bildungsbedarf ermitteln, Tests zum 

Wissensniveau, Erstellen eines Ausbildungsplans, 

Analyse des Lerntyps 

• Während einer Bildungsmaßnahme: Lernprojekte, 

Transferprojekte, begleitendes Coaching, Mentoring, 

blended learning, Lerngruppen 

• Nach einer Bildungsmaßnahme: Follow-Up-Angebote, 

Praxisberatung, gemeinsame Evaluation, Bildung 

von Transferpartnerschaften 


2.6. Definition weiterer 

Schlüsselbegriffe 

2.6.1. Nachhaltigkeit 

Der Begriff Nachhaltigkeit stammt ursprünglich aus 

der Forstwirtschaft und orientierte sich an der Leistungsfähigkeit 

des ökologischen Systems. Dort machte 

man es sich zur Maßgabe, nicht mehr Bäume zu 

fällen, als nachwachsen [Seufert, 2008, S. 58]. Heute 

findet er sich auch in betriebswirtschaftlichen Kontexten 

und bezieht dabei neben ökologischen Aspekten 

des betrieblichen Handelns auch die soziale Dimension 

mit ein. Das bedeutet, dass Unternehmen nicht nur 

nach umweltverträglicher und ressourcenschonender 

Produktion streben, sondern auch Gesundheit und 

Motivation der Mitarbeiter berücksichtigen. 

Nachhaltiges Handeln ist immer mit einer langfristigen 

Perspektive verbunden. Der Bestand, der Erfolg 

und das Wachstum des Unternehmens stehen im Vordergrund 

und sollen mit vorausschauenden Methoden 

gesichert werden. 

Das Bildungsmanagement erfüllt in diesem Fall beide 

Parameter. Es betrifft die Mitarbeiter und soll sie bei 

der Erfüllung ihrer Aufgaben unterstützen. Gleichzeitig 

drückt es auch die Wertschätzung der Unternehmensleitung 

aus und trägt somit zur Motivation und 

Loyalität bei. Durch die strategische Ausrichtung und 

die avisierte Anpassung an aktuelle und zukünftige 

Änderungen der Unternehmensumwelt spiegelt es 

den langfristigen Ansatz wider. 

2.6.2. Wie lernen Erwachsene 

Der Begriff Lernen wurde in den verschiedenen wissenschaftlichen 

Disziplinen bereits vielfach betrachtet 

und beschrieben. Die klassische Definition versteht 

darunter alle Vorgänge, die Informationen so verarbeiten, 

dass sie zu beobachtbaren Verhaltensänderungen 

führen oder bewirken, dass sich die Richtung 

der Verhaltensänderung (Disposition, Einstellung) 

eines Menschen verändert [Gonschorrek, 2003, S. 36, 

39]. Das Verhalten wird dabei aufgrund wiederholter 

Erfahrungen angepasst [Hillgard u.a., 1983, S. 31]. Die 

moderne Definition beschreibt Lernen als „begründetes 

und interessegelenktes Handeln im gesellschaftlichen 

Kontext“ [Klaus Holzkamp: konstruktivistischer 

Lernbegriff]. 

Lernen ist dabei immer der Person immanent, denn 

es erfolgt nicht durch äußere Anstöße. Das Individuum 

stellt selbst neue Bedeutungszusammenhänge 

her [Faulstich, 1999, S. 31]. Lernen ist damit immer 

ein persönlicher und innerer Vorgang aus physiologischen/körperlichen 

(Nerven, Hormone), psychologischen 

(Erwartungen, Motive, Interessen, kognitive 

Muster) und sozialen Prozessen (Situation/Kontext). 

Gonschorrek beschreibt außerdem Teilprozesse des 

Lernens [Gonschorrek, 2003, S. 40]: 

• Wahrnehmung – Man nimmt etwas wahr, das man 

für interessant/behaltens- oder nachahmenswert 

hält. 

• Motivation – Man benötigt dafür Aufmerksamkeit 

und Energie. 

• Gedächtnis – Man speichert das Wahrgenommene, 

soweit man es für wichtig hält. 

• Intelligenz – Man geht mit dem Gelernten immer 

wieder gedanklich, sprachlich oder praktisch um. 

Beim Lernen setzt sich der Mensch aktiv mit einem 

Sachverhalt, einer Problemstellung und seiner Umwelt 

auseinander. Dabei ist der Lerneffekt am größten, 

wenn der Lernende die Inhalte als interessant und für 

sich selbst relevant erachtet. Das Ideal ist deshalb 

ein selbstorganisiertes, selbstgesteuertes Lernen aus 

eigenem Interesse und eigener Motivation [Gonschorrek, 

2003, S. 53]. 

Erwachsenenlernen 

In der Erwachsenenbildung wird häufig die Frage gestellt, 

ob Erwachsenen das Lernen schwerer fällt als 

Kindern und Jugendlichen. Es wurde vielfach bewiesen, 

dass dem nicht so ist [Gonschorrek, 2003, 

S. 88f.], aber Erwachsene sind eine besondere Zielgruppe 

mit besonderen Anforderungen. Nur, wenn 

diese beachtet und erfüllt werden, kann das Lernen 

spaß- und erfolgsorientiert sein. Eine wichtige Anforderung 

ist die Teilnehmerorientierung, denn Erwachsene 

sind anspruchsvolle Lernkunden, die in jedem 

Fall ernst genommen werden müssen. Sie verfügen 

über vielfältige Erfahrung und Orientierungsmuster, an 

die man anknüpfen kann (Anschlusslernen) oder die 

man aufbrechen muss (transformatorisches Lernen). 

Außerdem muss die jeweilige Lebenswelt der Teilnehmer 

einbezogen werden und das vermittelte Wissen 

sowie die Lehrmethode müssen sich an der späteren 

Verwendung orientieren. Für Erwachsene ist es wichtig, 

dass das Wissen genutzt und angewendet werden 

kann und für die Arbeitsumgebung relevant ist. 

25 



26 

Lernen für das Unternehmen 

Lernen ist ein Vorgang im Unternehmen, der Reflexion 

ins System einblendet. Reflexion bedeutet, zu sich 

selbst in Distanz zu gehen, sich beim Beobachten 

beobachten und dadurch das Wissen über Systemdynamiken 

und deren Muster zu erweitern bzw. diese 

auch zu verändern. Das Lernen erlaubt dem System, 

also dem Unternehmen, insofern eine Rückkopplung 

mit sich selbst zur Optimierung der eigenen Entwicklungsoptionen 

[Gütl, 2006, Kapitel „Differenzen bilden“ 

,Gütl/Orthey, S. 16f.]. Das kritische Nachdenken 

über Gelerntes muss dem Mitarbeiter ausdrücklich 

erlaubt sein. Nur das Überprüfen des Bestehenden 

aufgrund neuer Erkenntnisse führt zur Verbesserung. 

Darum sind Transfermöglichkeiten und der 

Austausch mit Vorgesetzten und Kollegen besonders 

wichtig. 

2.6.3. Qualifikationen, Kompetenzen, 

Schlüsselqualifikationen 

Im beruflichen Kontext sind die Arbeitnehmer heute 

mit komplexen Anforderungen konfrontiert. Technologisierung, 

veränderte Formen der Zusammenarbeit, 

Internationalisierung und neue Mediennutzung führen 

zu veränderten Anforderungsprofilen sowie neuen 

Qualifikationen und Kompetenzen. Die Unterscheidung 

dieser Begriffe ist häufig unklar und unscharf. 

Qualifikationen 

Als Qualifikation gilt eine bestimmbare Einzelfähigkeit, 

mit der sich eine bestimmte Handlung vollziehen, 

eine bestimmte Aufgabe lösen lässt [Gonschorrek, 

2003, S. 181f.]. Die Qualifikation ist das 

„Entsprechungsverhältnis von individuellen Voraussetzungen 

der Arbeitskräfte und technisch-organisatorischen 

Bedingungen der Arbeitsmittel und der 

Arbeitsgegenstände“ [Faulstich, 1998, S. 78]. Dabei 

wird klar, dass sie zwei Bezugspunkte aufweist: den 

Arbeitsplatz/die Funktion und die Kompetenz des 

Individuums [Gonschorrek, 2003, S. 181]. Qualifikationen 

sind an rein ökonomischen, funktionalen Bedarfen 

orientiert und lassen sich mit operationalisierten 

Lernzielen beschreiben. Die Gesamtfähigkeit einer 

Person ist jedoch mehr als die Summe der Einzelqualifikationen. 

Die Bedeutung von solchen Einzelqualifikationen 

nimmt tendenziell eher ab. 

Kompetenz 

Kompetenz ist ein eher integrierender Begriff und 

verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz. Sie beschreibt 

die umfassende Befähigung eines Menschen und 

ist an Bedürfnissen des Subjekts und des Systems 

gleichzeitig orientiert. Die einzelne Person ist stärker 

im Fokus als bei der Qualifikation. Kompetenz ist die 

„Verfügbarkeit möglicher Handlungen für ein Handlungsfeld“ 

[Gonschorrek, 2003, S. 182ff.]. Sie beschreibt 

ausgebildete Potenziale, die in Tätigkeiten/ 

Handlungen erkennbar werden, und umfasst einen 

größeren, zusammenhängenden Tätigkeits- oder 

Handlungsbereich. Kompetenzen beziehen sich dabei 

immer klar auf berufliche Fragestellungen. 

Kompetenzen werden heute häufig in verschiedene 

Bereiche aufgeteilt [Gonschorrek, 2003, S. 185 f.]. Am 

häufigsten spricht man von Fachkompetenz, Methodenkompetenz, 

Sozialkompetenz und personaler 

Kompetenz. In den letzten Jahren ist die Medienkompetenz 

hinzugekommen [z.B. von Groeben/Hurrelmann 

(Hrsg.), 2002 oder Schell/Stolzenburg/Theunert 

(Hrsg.), 1999]. Mittlerweile finden sich jedoch 

auch Begriffe wie Selbstorganisationskompetenz, 

Gestaltungskompetenz, Umsetzungskompetenz [alle 

drei bei Wunderer/Bruch/Wildemann, 1999]. 

An dieser Stelle wird auch deutlich, dass der Begriff 

Kompetenzmanagement nicht unkritisch ist. 

Im alltäglichen Sprachgebrauch ist damit meist die 

Fachkompetenz gemeint, im Bereich Social Skills 


vielleicht die Sozialkompetenz. Diese können bis zu 

einem gewissen Grad noch beobachtet, beurteilt und 

in Bildungsmaßnahmen geschult und trainiert werden. 

Personale, Gestaltungs- oder Umsetzungskompetenz 

entziehen sich diesen Möglichkeiten jedoch 

weitestgehend und stellen das Management von 

Kompetenzen grundsätzlich zur Diskussion. 

Schlüsselqualifikation 

Der Begriff der Schlüsselfähigkeit/-qualifikation 

wurde 1973 von Dieter Mertens als „Qualifikation 

von bleibendem Wert“ geprägt [Gonschorrek, 2003, 

S. 194ff.]. Er beschreibt übergreifende Fähigkeiten/ 

Qualifikationen, die vielseitig einsetzbar sind und den 

Berufserfolg bestimmen, zum Beispiel Problemlösefähigkeit, 

Lernfähigkeit, Konfliktfähigkeit. Schlüsselqualifikationen 

beziehen sich nicht nur auf einen 

Lebensbereich, sondern sind in allen Lebenslagen 

einsetzbar. Die definitorische Unschärfe des Begriffs 

wird jedoch häufig kritisiert. Aus diesem Grund wird 

der Begriff im Rahmen des Qualitätsmodells des 

Deutschen Bildungspreises ausgeklammert. 

27 


3. Handlungsfelder und Qualitätskriterien 

betrieblichen Bildungsmanagements 

Autorin: Anne Dreyer, TÜV SÜD Akademie

3.1. Bestehende 

Konzepte/Forschungsstand 

3.1.1. Qualität im Bildungsmanagement 

Qualität stammt vom lateinischen Wort qualitas ab 

und bedeutet eigentlich völlig wertfrei Beschaffenheit, 

Eigenschaft, Zustand. In der Wirtschaft ist 

Qualität heute aber ein positiv konnotierter Begriff. Er 

impliziert Hochwertigkeit und Fehlerfreiheit. 

Fachlich ausgedrückt ist sie der „Grad der Übereinstimmung 

zwischen Ansprüchen bzw. Erwartungen 

(Soll) an ein Produkt und dessen Eigenschaften (Ist)“ 

[Erdrich 2009 zitiert in Gessler, 2009, S. 224]. Die 

DIN EN ISO 8402 beschreibt sie als „Gesamtheit von 

Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, 

festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu 

erfüllen“. 

alle Anforderungen an den Einsatz im vollem Maße 

erfüllt bzw. der Prozess so optimiert ist, dass keine 

Reibung an den Schnittstellen entsteht, alle Prozessschritte 

optimal ineinander greifen und nichts mehr 

weggelassen werden kann. 

Überträgt man diesen Ansatz auf das Bildungsmanagement, 

bedeutet das, dass das Aus- und Weiterbildungsmanagement 

eines Unternehmens dann 

von hoher Qualität ist, wenn die Bildungsziele des 

Unternehmens in einem sauberen, reibungsfreien 

Prozess erreicht werden und gleichzeitig die Bedürfnisse 

der Mitarbeiter in größtmöglichem Maße 

berücksichtigt werden. Qualität bedeutet dabei auch 

eine ressourcenoptimierte Gestaltung von Planung 

und Ablauf sowie Zufriedenheit bei den Mitarbeitern 

des Bildungsmanagements auf der einen Seite und 

den Teilnehmern aller Bildungsmaßnahmen auf der 

anderen Seite. 

29 

Die DIN EN ISO 9000 gibt folgende Definition: 

Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale 

Anforderungen erfüllt. 

Anmerkung 1: Die Benennung „Qualität“ kann 

zusammen mit Adjektiven wie „schlecht“, „gut“ 

oder „ausgezeichnet“ verwendet werden. 

Anmerkung 2: „Inhärent“ bedeutet im Gegensatz 

zu „zugeordnet“ einer Einheit innewohnend, 

insbesondere als ständiges Merkmal. 

(DIN EN ISO 9000:2005) [Hermann, 2011, S. 30] 

„Unter Verwendung des Fehlerbegriffs kann man gute 

Qualität einer Einheit auch als fehlerfreie Beschaffenheit 

beschreiben: Alle Qualitätsmerkmale einer 

Einheit erfüllen die Anforderungen.“ [Hermann, 2011, 

S. 37] 

Vereinfacht ausgedrückt ist Qualität bzw. hohe Qualität 

eines Produktes oder Prozesses dann erreicht, 

wenn das Produkt fehlerfrei und hochwertig ist und 

Wenn man diesen Gedanken zugrunde legt, wird 

deutlich, dass die Aufstellung von Bildungszielen 

durch die Geschäftsführung entscheidend ist. Nur 

wenn das Ziel klar ist, kann überprüft werden, ob 

die getroffenen Maßnahmen zu seiner Erreichung 

erfolgreich sind. Bildungsmanagment muss damit 

immer strategisch betrachtet werden. Im Sinne des 

Qualitätsmanagements ist es dabei wichtig, dass alle 

Festlegungen und Prozesse sauber dokumentiert 

sind und das entsprechende Prozesswissen somit 

nicht personengebunden ist. Ziel muss es sein, dass 

alle Abläufe allen Beteiligten klar und verständlich 

sind und eingehalten werden, weil sie einfach und 

sinnvoll sind. 

3.1.2. Qualitätsmanagementkonzepte 

Qualitätsmanagement ist heute in den Unternehmen 

bereits weitestgehend flächendeckend implementiert. 

Das gilt für die produzierende Industrie ebenso wie 

für Dienstleistungsunternehmen. 


Handlungsfelder & 

30 

Als Qualitätsmanagement bezeichnet man Management, 

das qualitätsbezogene Ziele setzt und verfolgt 

[Hermann, 2011, S. 13]. Laut DIN EN ISO 9000 sind 

es aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten 

und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität, sie 

umfassen üblicherweise das Festlegen der Qualitätspolitik 

und der Qualitätsziele, die Qualitätsplanung, 

die Qualitätslenkung, die Qualitätssicherung und die 

Qualitätsverbesserung. 

Für den Deutschen Bildungspreis wurden zahlreiche 

Modelle und Konzepte analysiert und auf ihre 

Anwendbarkeit für das Bildungsmanagement geprüft. 

Die wichtigsten Qualitätsansätze werden hier vorgestellt. 

ISO 9000ff. 

Die Normenreihe DIN EN ISO 9000 ist die wichtigste 

Vorgabe im Qualitätsmanagement. Sie umfasst insbesondere 

folgende drei Normen: 

• DIN EN ISO 9000:2005-12 „Qualitätsmanagementsysteme 

– Grundlagen und Begriffe“ 

• DIN EN ISO 9001:2008-12 „Qualitätsmanagement- 

systeme – Anforderungen“ 

• DIN EN ISO 9004:2009-12 „Leiten und Lenken für 

den nachhaltigen Erfolg einer Organisation – ein 

Qualitätsmanagementansatz“ 

Diese Normen beschreiben ein stark prozessorientiertes 

Verfahren. Es beschreibt einen Regelkreis 

von den Kundenerwartungen bis zur Herstellung 

der Kundenzufriedenheit. Die Normen geben einen 

deutlichen Rahmen vor, lassen aber unternehmensspezifische 

Ausdeutungen zu. Das Ziel ist die externe 

Zertifizierung. 

Die Basis der Betrachtungen bilden acht Grundsätze 

des Qualitätsmanagements [Hermann, 2011, S. 199]: 

• Kundenorientierung 

• Führung – Führungskräfte schaffen das interne 

Umfeld für die Zielerreichung 

• Einbeziehung der Personen 

• Prozessorientierter Ansatz – Lenkung von 

Tätigkeiten und Ressourcen als Prozess 

• Systemorienterter Managementansatz – 

alle Prozesse bilden ein System und 

stehen zueinander in Wechselbeziehungen 

• Ständige Verbesserung 

• Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung – 

Entscheidung aufgrund von Datenerhebung 

und -analyse 

• Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen 

– zielführendes Zusammenwirken aller Beteiligten 

innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette 

Diese Grundsätze prägen das Verständnis von Qualität 

und setzen die Schwerpunkte für das Managementhandeln. 

Im Qualitätsmodell der DIN EN ISO 

9000 werden laut Hermann daraus folgende fünf 

Hauptprozesse mit zahlreichen Unterprozessen und 

Dimensionen abgeleitet [Hermann, 2011, S. 198]: 

• Verantwortung der Leitung [Hermann, 2011, S. 

204]: Selbstverpflichtung der Leitung, Kundenorientierung, 

Qualitätspolitik, Planung, Aufstellen von 

Qualitätszielen, Planung des QM-Systems, Verantwortung, 

Befugnis, Kommunikation, Managementbewertung 

• Management von Ressourcen [Hermann, 2011, S. 

206]: Bereitstellen von Ressourcen, personelle 

Ressourcen, Kompetenz, Schulung, Bewusstsein, 

Infrastruktur, Arbeitsumgebung 

• Produktrealisierung [Hermann, 2011, S. 207f]: 

Planung, kundenbezogene Prozesse, Ermittlung der 

Anforderungen bezogen auf das Produkt, 

Bewertung der Anforderungen, Entwicklung, 

Beschaffung, Produktion/Dienstleistungserbringung, 

Validierung der Prozesse zur Produktion/ 

Dienstleistungserbringung, Kennzeichnung und 

Rückverfolgung, Lenkung von Überwachungs- und 

Messmitteln 

• Messung, Analyse, Verbesserung [Hermann, 2011, 

S. 211]: Kundenzufriedenheit, internes Audit, 

Überwachung und Messung von Prozessen, 

Überwachung und Messung des Produkts, Lenkung 

fehlerhafter Prozesse, Datenanalyse, Verbesserung, 

Korrekturmaßnahmen, Verbeugungsmaßnahmen 

• Kontinuierliche Verbesserung 

Die DIN EN ISO 9001 legt Anforderungen an das 

Qualitätsmanagement (QM) fest. Sie beschreibt 20 

Qualitätselemente [Faulstich, 1999, S. 84f.], zum 

Beispiel zum Gesamtverfahren im QM, zu Verfügbarkeit 

von Daten und Dokumenten, zur Auswahl 

und Beschaffung externer Anbieter, zur Lenkung des 

Prozesses von Bildungs- und Beratungsleistungen, 

zur Prüfung und Verbesserung des Erfolgs und zu 


Qualitätskriterien 

Methoden zur Fehlererkennung und zum Umgang mit 

Beschwerden und Mängeln. 

Qualitätsmanagement nach dieser Normenreihe 

legt einen großen Fokus auf Prozessqualität. Insofern 

kann sie für das Bildungsmangement wichtige 

Impulse liefern. Eine Bezugnahme auf die Lehr-Lern- 

Interaktion ist jedoch schwierig, da die Ausrichtung 

ausschließlich auf die Organisation abzielt. Zudem ist 

die Implementierung und Unterhaltung des Systems 

mit hohem Dokumentations- und Kostenaufwand 

verbunden [Hartz, 2008, S. 243f.]. 

EFQM 

Das Modell der EFQM – der European Foundation 

for Quality Management– ist die Grundstruktur eines 

Managementsystems für jede Art von Organisation 

und zielt auf nachhaltige Erfolge ab unter Berücksichtigung 

der verschiedenen Interessengruppen 

[Hermann, 2011, S. 255ff.]. Grundlage ist dabei die 

Selbstbewertung nach neun Kriterien. Diese sind 

unterteilt in Befähiger- und Ergebniskriterien. 

Befähigerkriterien [Hermann, 2011, S. 258ff.]: 

• Führung (Mission, Vision, Kultur, Entwicklung 

des Managementsystems) 

• Strategie (aus Vision werden Ziele und Strategien 

mit konkreten Vorgehensweisen und Prozessen) 

• Mitarbeiter (Entwicklung und Nutzung des gesamten 

Potenzials der Mitarbeiter, Fairness, 

Chancengleichheit, Beteiligung, Information) 

• Partnerschaften und Ressourcen 

• Prozesse, Produkte und Dienstleistungen 

(systematisch gestaltete und geführte Prozesse, 

optimaler Kundennutzen, nachhaltiges Nutzenversprechen, 

Betreuung über gesamten Lebenszyklus 

des Produkts, Pflege der Kundenbeziehungen) 

Ergebniskriterien [Hermann, 2011, S. 264ff.]: 

• Kundenbezogene Ergebnisse (Kundenzfriedenheit) 

• Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 

(Mitarbeiterzufriedenheit, Motivation) 

• Gesellschaftsbezogene Ergebnisse (Wahrnehmung 

des Unternehmens in der Öffentlichkeit) 

• Schlüsselergebnisse (entscheidend für Markterfolg, 

Interessengruppe Kapitalgeber) 

Außerdem gibt das EFQM-Modell Denkanstöße, was 

eigentlich hohe Qualität ist. Dieses Grundkonzept 

der Excellence [Hermann, 2011, S. 256] beschreibt 

folgende Aspekte: 

• Verantwortung für nachhaltige Zukunft übernehmen 

• Ausgewogene Ergebnisse erzielen 

• Nutzen für Kunden schaffen 

• Mit Vision, Inspiration und Integrität führen 

• Mit Prozessen managen 

• Durch Mitarbeiter erfolgreich sein 

• Innovation und Kreativität fördern 

• Partnerschaften aufbauen 

Das EFQM-Modell ist sehr offen und stark beteiligungsorientiert. 

Unternehmensspezifische Besonderheiten 

können berücksichtigt werden, es ist allerdings 

nicht direkt auf pädagogische Qualität bezogen 

[Hartz, 2008, S. 243f.]. 

TQM 

Total Quality Management wurde von Töpfer (u.a.) 

beschrieben. Es stellt ein strategisches, integriertes, 

ganzheitliches Managementsystem dar, über alle Teile 

der Wertschöpfungskette hinweg. Das Ziel ist eine 

hohe Kundenzufriedenheit. Um das zu erreichen, gibt 

es vier TQM-Prinzipien: interne Kunden-Lieferanten- 

Beziehung, funktionsübergreifende Optimierung, 

funktionsinterne Optimierung und die unmittelbare 

Qualitätssicherung. TQM verbindet Qualitätsmanagement 

mit Kundenorientierung, Funktionsintegration, 

partizipativem Management, kontinuierlicher Verbesserung 

und berücksichtigt das soziale System 

[Faulstich, 1999, S. 83]. 

Weitere Modelle 

Zahlreiche Modelle und Ansätze beschäftigen sich 

mit Qualitätsmanagement, für das Modell des Deutschen 

Bildungspreises wurden zum Beispiel noch 

herangezogen: 

• QM-Stufen-Modell/PAS 1037:2004 

• QES (+), Anlehnung an den klassischen 

Qualitätskreis von Deming 

• PAS 1032 

31 



32 

3.1.3. Bildungsmanagementkonzepte 

Es gibt verschiedene Vorgaben und Modelle, die 

sich direkt auf Bildung beziehen. Allerdings behandeln 

diese in der Regel Weiterbildungsanbieter, das 

heißt Anbieter von Schulungen und Trainings. Diese 

Konzepte können hilfreich sein, allerdings sind die 

Rahmenbedingungen im betrieblichen Bildungsmanagement 

andere. So ist das Bildungsmanagement 

ein interner Dienstleister und an die Unternehmensstrategie 

gebunden. Außerdem fehlt die Gewinnerzielungsabsicht 

kommerzieller Anbieter. 

Hartz formuliert zudem eine generelle Kritik an derartigen 

Standards für Bildungseinrichtungen. Er meint, 

dass in der Erwachsenenpädagogik fallbezogenes, 

gerade nicht standardisiertes Handeln und eine hohe 

Flexibilität benötigt werden. Er spricht von „situativer 

Kompetenz“ und plädiert eher für eine weitere 

Professionalisierung der Branche als für Standardisierung 

der Bildung [Hartz, 2008, S. 245]. 

Der Deutsche Bildungspreis will mit seinem Qualitätsmodell 

Orientierung und Hilfestellung sein. 

Es soll aber auch eine Vorgabe bieten, eine Art 

Best-Practice nach der Unternehmen ihr Bildungsmanagement 

aufbauen können. Die Initiatoren sind 

davon überzeugt, dass es in den gängigen Qualitätskonzepten 

Elemente gibt, die in jedem Fall erfüllt 

werden müssen. Abweichungen sind aber erlaubt und 

erwünscht, sofern sie bewusst und begründet sind 

und zur Verbesserung des Bildungsmanagements 

beitragen. Oberste Maßgabe ist zudem immer die 

Angemessenheit, also die Frage inwieweit Strukturen 

und Maßnahmen zur Erreichung des Bildungs- und 

Unternehmensziels beitragen. Es geht nicht zwingend 

um mehr Bildungsaktivitäten, sondern um eine 

bessere Anpassung zwischen Bedarf und Angebot, 

zwischen Anforderung und Leistung, Erwartung und 

tatsächlichem Bildungserfolg. 

Folgende Konzepte mit direktem Bezug zur Weiterbildung 

sind ins Qualitätsmodell des Deutschen 

Bildungspreises eingeflossen. 

DIN ISO 29990 

Die internationale Norm DIN ISO 29990:2010 beschreibt 

„Lerndienstleistungen für die Aus- und 

Weiterbildung — Grundlegende Anforderungen an 

Dienstleister“ [DIN Normentext, Dezember 2010]. Sie 

orientiert sich am PAS 1037:2004 QM Stufen-Modell 

und an der Prozessorientierung des PDCA-Zyklusses 

(Plan-Do-Check-Act). Sie gibt einen Servicestandard 

für Lerndienstleistungen vor und ist gleichzeitig ein 

Qualitätsmanagementsystem für Lerndienstleister in 

der Aus- und Weiterbildung. 

Die Anforderungen sind jeweils direkt auf Weiterbildungsanbieter 

als eigenständige Unternehmen 

bezogen. Vorrangig geht es dabei um die betriebliche 

Ausbildung und jede Form der Weiterbildung. Der 

Standard richtet sich jedoch auch an Organisationen 

mit einem eigenen Bildungsbereich. 

Die ISO 29990 verfolgt eine ganzheitliche Herangehensweise 

und einen systemorientierten Ansatz 

[DIN 2011, S. 1]. Die Norm legt den Fokus auf den 

Lernenden, die Lernergebnisse, die Lerndienstleistung 

und die Kompetenz sowie die Auswahl eines 

geeigneten Lerndienstleisters. Besonders wichtig ist 

dabei die Partizipation aller Beteiligten [DIN 2011, 

S. 7]. Die Norm beschreibt die Anforderungen an die 

Lerndienstleistungen sowie Anforderungen an das 

Management des Lerndienstleisters [Normentext 

2010, Kommentar zur Norm DIN 2011]. 

Anforderungen an die Lerndienstleistungen 

• Bestimmen des Lernbedarfs – Qualifikationsanaly- 

se, Wünsche und Ziele interessierter Parteien 

• Gestalten von Lerndienstleistungen – Ziele und 

Umfang der Trainingsmaßnahme, Curriculum, 

Lerntransferunterstützung 

• Erbringen von Lerndienstleistungen – Lernressour- 

cen, Lernumgebung 

• Monitoring von Lerndienstleistungen – Feedback 

von den Lernenden 

• Evaluation durch Lerndienstleister – Evaluation des 

Lernens und des Dienstleisters 

Anforderungen an das Management des 

Lerndienstleisters 

• Allgemeine Managementanforderungen – Errichtung 

und Dokumentation eines Managementsystems 

• Strategie und Unternehmensmanagement – Erstellung 

eines Geschäftsplans 

• Managementbewertung – Prüfung in geplanten 



Intervallen, Sicherstellung der Effektivität und Angemessenheit 

in Bezug auf Leitlinien und Ziele 

• Vorbeugende Maßnahmen und Korrekturmaßnahmen 

– Umgang mit Fehlern, Beseitigung der 

Ursachen 

• Finanzmanagement und Risikomanagement 

• Personalmanagement – Kompetenzsicherstellung 

der Mitarbeiter des Bildungsmanagements 

• Kommunikationsmanagement (intern/extern) – 

Information der Mitarbeiter, Schaffung von Möglichkeiten 

zur informellen Kommunikation 

• Ressourcenbereitstellung 

• Interne Audits 

• Feedback von interessierten Parteien 

Erfüllt ein Unternehmen alle Anforderungen, kann es 

sich nach der DIN ISO 29990 zertifizieren lassen. 

LQW 

Die Lernerorientierte Qualitätstestierung in der 

Weiterbildung (LQW) ist ein Qualitätsmanagement 

speziell für Bildungsorganisationen, das direkt aus 

dem Bildungsprozess heraus entwickelt wurde. Die 

Lernenden stehen im Mittelpunkt und die gesamte 

Qualität der Organisation wird auf die Lernenden 

ausgerichtet. LQW beinhaltet ebenfalls eine externe 

Testierung in Form eines Selbstreports mit anschließender 

Visitation. Diese richtet sich dabei stärker an 

den selbstbestimmten Qualitätskriterien der jeweiligen 

Organisation aus, als andere Konzepte. 

Das System LQW wendet sich an alle Organisationen 

der Erwachsenen-, Weiter- und Ausbildung in allen 

Bereichen der allgemeinen, beruflichen, betrieblichen, 

kulturellen, politischen, gewerkschaftlichen, ökologischen 

oder konfessionellen Bildung. 

Das Bildungsmanagement soll immer an den strategischen 

Entwicklungszielen der Organisation ausgerichtet 

sein. LQW betrachtet für die Umsetzung zwölf 

Qualitätsbereiche [Zech, 2008, Faulstich, 1999, S. 86]: 

• Leitbild – Das Unternehmen muss ein Leitbild im 

Bildungsmanagement entwickeln und eindeutige 

Ziele formulileren [Zech, 2008, S. 31ff.]. 

• Bedarfsanalyse 

• Evaluation des Bildungsprozesses – Der Lernerfolg 

muss evaluiert werden. 

• Qualität des Lehrens, Lehr-Lern-Prozess – Jede 

Einrichtung muss für sich selbst definieren, was sie 

unter „gelungenem Lernen“ versteht [Hartz, 2008, 

S. 243f.]. Der Lehrende wird dabei als Lernbegleiter 

begriffen, der Lernprozesse ermöglicht und unterstützt 

[Zech, 2008, S. 77]. 

• Qualität der Lerninfrastruktur 

• Zentrale Prozesse – Alle Prozesse und Arbeitsabläufe 

müssen klar definiert werden [Zech, 2008, S. 

58ff.]. 

• Führung/Leitung/Entscheidung – Die Führung 

der Organisation orientiert sich an gemeinsamen 

Grundsätzen. 

• Personalentwicklung – Die Mitarbeiter des Bildungsmanagements 

sollen in der Personalentwicklung 

erfasst sein und mit umfassenden Maßnahmen 

wie Aufgaben- und Kompetenzprofilen und eigenen 

Fortbildungen systematisch weiterentwickelt werden 

[Zech, 2008, S. 142ff.]. 

• Controlling 

• Interne und Kundenkommunikation – Bewusstes 

Marketing der Qualität im Bildungsmanagement 

hilft die Außendarstellung der Organisation zu 

verbessern. 

• Angebotsinformation 

• Strategische Entwicklungsziele – Die Qualität der 

Organisationen wird in einem ständigen Prozess 

weiterentwickelt. 

Das Modell legt dabei einen kontinuierlichen Qualitätskreislauf 

von interner über externe Evaluation zur 

Aufstellung von strategischen Entwicklungszielen für 

die nächste Qualitätsperiode zugrunde. 

DVWO-Modell 

Der Dachverband der Weiterbildungsorganisationen 

e.V. DVWO hat die DIN EN ISO 9001 um unterrichtsund 

teilnehmerbezogenen Kriterien im Weiterbildungsprozess 

erweitert. Die sogennante DVWO-ProzessAcht© 

unterscheidet Prozesse der betrieblichen 

Organisation von den Lehr- und Lernprozessen und 

stellt Qualitätskriterien in den Mittelpunkt des Qualifizierungsprozesses 

[DIN 2008, S. 28]. 

Dafür werden Qualitätsdimensionen aufgestellt [DIN 

2008, S. 17]: 

• Äußere Qualitätsdimensionen [nach Donabedian]: 

Strukturqualität, Prozessqualität, Ergebnisqualität 

• Innere Qualitätsdimensionen: Didaktikqualität, Wertequalität, 

Transferqualität, Methodenqualität 

33 



34 

Aus diesen Dimensionen leiten sich wiederum Qualitätskriterien 

und Qualitätsmerkmale ab. 

Die DIN EN ISO 9001 wird um einen weiteren Prozesskreislauf, 

der sich jedoch speziell auf die Besonderheiten 

der Bildungsbranche bezieht, erweitert. 

So beschreibt das Modell der ISO 9001 die funktionellen 

Bereiche der Businessadministration, der 

Kreislauf des DVWO den operationalen Bereich des 

Curriculumprozesses [DIN 2008, S. 29]. Im Kern des 

DVWO-Kreislaufes stehen dabei die Informationsverarbeitungsphasen 

im Lernprozess, also die verschiedenen 

Schritte wie ein Lernender neue Informationen 

aufnimmt und verarbeitet: Initialphase, Durativphase, 

Praxisphase, Konklusionsphase. 

In jeder dieser Phasen werden spezifische Lernziele 

auf sieben verschiedenen Leistungsniveaus 

(Taxonomie-Ebenen) definiert: kognitive Lernziele, 

affektive Lernziele und psychomotorische Lernziele. 

Die Weiterbilder haben zudem die Möglichkeit eigene 

weitere Taxonomien hinzuzufügen. Diese Aufteilung 

ermöglicht eine differenzierte Evaluation an vielen 

Stellen des Lehr-/Lernprozesses. 

Alle Anforderungen der ISO 9001, wie Verantwortung 

der Leitung, Management von Ressourcen, etc., 

treffen auch in der Erweiterung des DVWO in vollem 

Umfang zu. 

CLIP 

Die European Foundation for Management Development 

(EFMD) hat für ihre Mitgliedsunternehmen ein 

Konzept entwickelt, das sich besonders auf Corporate 

Universities, Corporate Business Schools, interne 

Akademien und Management Institute bezieht: 

den Corporate Learning Improvement Process (CLIP). 

Ziel ist ein Shift vom klassischen Training hin zu 

einer ganzheitlichen Betrachtung von Lernmöglichkeiten. 

Das System strebt nach besserer Evaluation 

und Messung, um das Investment in Bildung nachhaltig 

zu legitimieren. Dazu stellt CLIP Schlüsselfaktoren 

für die Qualität des Bildungsmanagements vor. 

Die insgesamt 28 Qualitätsstandards von CLIP sind 

in neun Kapiteln festgelegt (CLIP Quality Standards, 

EFMD): 

• Strategische Positionierung: Mission, klare Strategie, 

Abstimmung mit der unternehmensweiten 

Strategie, Managementprozesse, hohe Positionierung 

des 

Bildungsmanagements, Schnittstellen zu anderen 

Personalprozessen 

• Zielmarkt: Marktverständnis, Marketing, 

Kundenbeziehungen 

• Externe Dienstleister: Outsourcing, Auswahlprozess, 

Lieferantenbeziehungen 

• Mitarbeiter im Bildungsmanagement: 

Ausbildung, Qualifikation 

• Programme und Leistungen: Angebot, Produktentwicklung, 

Ressourcenausstattung, pädagogisches 

Know-how, Lernformen, Evaluation, Erfolgsmessung 

• Teilnehmer: Zielgruppen, Betreuung 

• Innovation und Entwicklung: 

Innovationsprozess, Universitätsprogramme 

• Ressourcen und Administration: 

Lernumgebung, Verwaltungsprozesse, 

finanzielle Ausstattung und Controlling 

• Internationalität: internationale Perspektive 

CLIP versteht sich als Mittel zum Benchmarking. Es 

soll gegenseitigen Austausch und das Lernen von 

den Erfahrungen anderer ermöglichen. 

Auch CLIP arbeitet bei der Bewertung der Unternehmen 

mit einer Verbindung aus interner Selbstprüfung 

und einem externen Audit. 

Weitere Modelle 

Im Bildungsmanagement gibt es weitere Modelle 

und Ansätze, zum Beispiel: 

• Bremer Weiterbildungsgesetz 

• BQM-Standard vom Bundesverband der Träger 

beruflicher Bildung 



3.2. Ziele, Selbstverständnis, Anforderungen 

an das Qualitätsmodell 

Die Initiatoren verfolgen mit dem Qualitätsmodell 

des Deutschen Bildungspreises einen universellen 

Anspruch. Das Modell ist umfassend und beschreibt 

alle wichtigen Aspekte des betrieblichen Bildungsmanagements. 

Das bedeutet auch, dass an anderen 

Stellen Abgrenzungen vorgenommen werden müssen, 

um die Anwendbarkeit des Modells zu garantieren 

und den Fokus auf das Bildungsmanagement 

nicht zu verlieren. Die Inhalte des Modells sind nachvollziehbar 

und valide. Die drei Dimensionen Strategie, 

Struktur und Leistungen werden durch einen 

detaillierten Fragenkatalog beschrieben. 

Das Anwendungsgebiet des Modells sind Weiterbildungsbereiche/-abteilungen 

von Unternehmen, unabhängig 

von Branche und Betriebsgröße. Es bezieht 

alle Mitarbeiter des Unternehmens mit ein, nicht nur 

die Führungskräfte. Es beschreibt ausdrücklich auch 

die Weiterbildung von technischen und gewerblichen 

Mitarbeitern auf allen Hierarchiestufen. Das Modell 

ist praxisnah und soll leicht und vollständig in die betriebliche 

Praxis übertragen werden. Es soll dabei vor 

allem praktische Hilfestellung für Führungskräfte und 

Mitarbeiter des betrieblichen Bildungsmanagements 

sein, keine wissenschaftliche Abhandlung. 

Gleichwohl ist es wissenschaftlich fundiert, bezieht 

die gängigen Ansätze zum Qualitäts- und 

Bildungsmanagement ein und trägt aktuellen wissenschaftlichen 

Entwicklungen Rechnung. Durch 

die enge Verzahnung mit Praxisexperten ist das 

Modell zugleich „State-of-the-Art“ in der praktischen 

Realität. Es ist aber auch ein lebendes System. Nach 

jedem Durchlauf des Deutschen Bildungspreises 

mit Selbstauskunftsbogen, Auditierung und Preisverleihung, 

werden die neuesten Erkenntnisse aus 

den Unternehmen in einer jährlichen Revision in das 

Modell eingearbeitet. So wird die Aktualität gewährleistet. 

Außerdem ermöglicht dieses Vorgehen den 

Aufbau einer großen Datenbank zur betrieblichen 

Weiterbildung. Eine solche Datensammlung gibt es 

bisher noch nicht, sie kann die wissenschaftliche 

Forschung unterstützen und erlaubt es, den Unternehmen 

Benchmarks zur Verfügung zu stellen. 

Das Qualitätsmodell des Deutschen Bildungspreises 

ist unabhängig von Geschäftsinteressen. Es ist ein 

fairer, gleichberechtiger, datenbasierter Auswahlprozess 

durch einen unabhängigen Beirat. 

35 


4. Etablierung des Qualitätsmodells 


Autorin 4.1: Anne Dreyer, TÜV SÜD Akademie 

Autorin 4.2-4.3: Magdalena Nowak, EuPD Research

4.1. Theoretische Herleitung 

des Qualitätsmodells 

Wissenschaftliche Fundierung 

Der erste Schritt bei der Erstellung des Qualitätsmodells 

war die Festlegung der Handlungsfelder im 

Bildungsmanagement, die das Modell abbilden soll. 

Gessler beschreibt verschiedene Aufgaben- und 

Tätigkeitsfelder aufgeteilt nach Prozess- und Objektkategorien. 

Bildungsprodukt Bildungspersonal Bildungsorganisation 

Kontext 

Basisprozesse 

Rahmenbedingungen 

Lebenslanges Lernen 

Lernen und Lehren Wissensmanagement Bildungsmarketing 

Qualitätsmanagement 

37 

Steuerungsprozesse 

Transfermanagement 

und Evaluation 

Personalmanagement 

und Personalführung 

Bildungscontrolling 

Projektmanagement 

Innovationsprozesse 

Programmentwicklung 

und Revision 

Entrepreneurship 

Change Management 

Abb. 1: Strukturmodell der Handlungsfelder [Gessler, 2009, S. 23] 

Wie in den Kapiteln 3.1.2. und 3.1.3. dargestellt, legen 

die vorgestellten Konzepte aus Quälitätsmanagement 

und Bildung ihrerseits verschiedene Schwerpunkte. 

Aus den genannten Modellen wurden die Aspekte, 

die Einfluss auf die Qualität des Bildungsmanagements 

haben, extrahiert. An dieser Stelle soll gezeigt 

werden, welche Elemente der verschiedenen Konzepte 

mit ins Modell des Deutschen Bildungspreises 

eingeflossen sind. Aus Platzgründen soll hier nur eine 

beispielhafte Auflistung einzelner Elemente angeführt 

werden. 


Etablierung 

Aspekt 

Betrachtung in folgenden Modellen/Konzepten 

(beispielhaft) 

Prozessorientierung 

Kundenzufriedenheit/Kundennutzen 

(Kunden im Sinne der Teilnehmer/Nutzer 

der Bildungsmaßnahmen) 

Hohe Bedeutung der Führung 

Normenreihe DIN EN ISO 9000, DIN ISO 29990, 

DVWO-Modell 

Grundsatz des QM, Normenreihe DIN EN ISO 9000, 

EFQM, Excellence-Ansatz, TQM 


EFQM, LQW 

Selbstverpflichtung der Leitung Normenreihe DIN EN ISO 9000 

Vision, Mission, Kultur 

Strategische Ausrichtung 

EFQM, LQW, CLIP 

EFQM, LQW, CLIP 

Einbeziehung aller Mitarbeiter Normenreihe DIN EN ISO 9000, EFQM, ISO 29990 

38 

Ständige Verbesserung 

Entscheidung auf Basis von 

Datenerhebung und -analyse 


TQM, DVWO-Modell 


DVWO-Modell 

Optimaler Ressourceneinsatz Normenreihe DIN EN ISO 9000, ISO 29990 

Offener Zugang zu Daten und Dokumenten Normenreihe DIN EN ISO 9000 

Auswahl externer Anbieter 

Umgang mit Beschwerden 

Wahrnehmung des Unternehmens in 

der Öffentlichkeit 

Nachhaltigkeit 

Normenreihe DIN EN ISO 9000, LQW, CLIP 

Normenreihe DIN EN ISO 9000, ISO 29990, LQW 

EFQM, LQW 

Excellence-Ansatz 

Bildungsbedarfsanalyse DIN 29990, LQW, ISO 29990 

Gestalten von Bildungsmaßnahmen 

DIN 29990, DVWO-Modell 

Bewertung externer Bildungsanbieter DIN 29990 

Infrastruktur 

Internationalität 

LQW 

CLIP 


Aus der Synthese der Handlungsfelder von Gessler 

und der inhaltlichen Schwerpunkte der Normen, Konzepte 

und Modelle ergeben sich folgende besonders 

relevante Bereiche: 

Bildungsprodukt Bildungspersonal Bildungsorganisation 

Lebenslanges Lernen 

Qualitätsmanagement 

Strategie 

Bildungsplanung, 

Programmplanung und 

-entwicklung, Transfermanagement 

und 

Evaluation 

Personalmanagement 

und Personalführung 

Leitbild, Vision 

Bildungsstrategie 

Bildungsmarketing, 

Bildungscontrolling 


Infrastruktur 

Ressourcen und 

Qualifikation 

Aufbau und Struktur 

Operationalisierung 

Lernen und Lehren, 

Durchführung der 

Bildungsmaßnahmen 

Organisation, 

Koordination, Beratung 

39 

Abb.2: EuPD Research, TÜV SÜD Akademie 

Bei der Erstellung von Bildungsleistungen ist zudem 

eine prozessorientierte Ablaufdarstellung sinnvoll, die 

die Teilaufgaben Planung, Durchführung und Kontrolle 

umfasst [Bäumer, 1999, S. 84-97]. 

• Planung: Vorbereitung der Entscheidungen über die 

Durchführung von Weiterbildungsveranstaltungen 

• Planungsgrundlage Bedarfsanalyse: unternehmensund 

arbeitsplatzbezogene Anforderungen und 

Mitarbeiterqualifikationen, dann Angebotsplanung, 

Festlegung der Inhalte und Parameter der 

Lehr-/Lernsituation 

• Durchführung: make or buy Lernarrangement 

(Methoden und Lernorte) 

• Kontrolle: Effektivität (Ziel-Ergebnis-Relation) und 

Effizienz (Kosten-Nutzen-Relation) 

Verbunden mit den oben gezeigten relevanten Bereichen 

ergeben sich folgende Zusammenhänge: 

Die Leitlinien des Unternehmens und die Bildungsstrategie 

bilden die Grundlage für das Handeln im 

Bildungsmanagement. Sie fließen in die Bildungsplanung 

und die unternehmensbezogene Bedarfsanalyse. 

Daraus wiederum ergibt sich die Programmplanung 

der anzubietenden Bildungsmaßnahmen. 

Die Management- und Führungskultur bestimmt den 

Umgang und die Motivation der Mitarbeiter. 

Um die strategischen Anforderungen erfüllen zu 

können, muss das Bildungsmanagement in der 

Unternehmensstruktur hierarchisch möglichst hoch 

angesiedelt und organisatorisch sinnvoll aufgebaut 

und vernetzt sein. Das Personal im Bildungsmanagement 

muss mit qualifizierten Ressourcen ausgestattet 

werden, sodass es die avisierten Aufgaben 

zuverlässig und in hoher Qualität erfüllen kann. Für 

jede Bildungsmaßnahme muss eine entsprechend 

professionelle Infrastruktur bereitgestellt werden. 

Die Durchführung bewegt sich im Handlungsfeld 

„Lernen und Lehren“ und beschreibt die konkrete 

Erbringung der Bildungsleistung. Das Personal des 

Bildungsmanagements organisiert die verschiedenen 

Maßnahmen, koordiniert die verbundenen Parteien 

und Dienstleister und berät die lernenden Mitarbeiter. 


Etablierung 

40 

In der Kontrollphase kommen Transfersicherung, 

Evaluation und Bildungscontrolling zum Einsatz. 

Da diese direkt auf die Planung der weiteren Maßnahmen 

und ggf. die Ausrichtung des Bildungsmanagements 

insgesamt einwirken, sind sie wiederum 

dem Punkt Strategie zuzuordnen. Hier zeigt sich das 

Prozesshafte, der Kreislaufansatz des Modells. Das 

Bildungsmarketing unterstützt das Bildungsmanagement 

bei der Kommunikation ins Unternehmen und 

hat deshalb ebenfalls strategischen Charakter. 

Es ergeben sich aus dieser Herangehensweise drei 

übergeordnete Hauptbereiche des betrieblichen 

Bildungsmanagements, die das Qualitätsmodell des 

Deutschen Bildungspreises abbildet: 

• Strategie 

• Struktur 

• Leistungen 

Diese Bereiche sollen im Kapitel 5.3. einzeln detailliert 

betrachtet werden. 

Das Qualitätsmodell des Deutschen Bildungspreises 

wurde mit erfahrenen Professoren und Wissenschaftlern 

verschiedener Fachrichtungen und Forschungsschwerpunkte 

geprüft und überarbeitet. Es entspricht 

dem aktuellen Stand der Forschung. 

4.2. Validierungsprozess des 

Qualitätsmodells 

Um ein Qualitätsmodell zu etablieren, das zum einen 

wissenschaftlichen Standards entspricht und zum 

anderen der betrieblichen Praxis gerecht wird, wurde 

ein nachhaltiger Validierungsprozess initiiert: 

• Den Ausgangspunkt bildete die Erfassung der 

bestehenden wissenschaftlichen Literatur zum 

Stand des Bildungs- und Talentmanagements sowie 

den existierenden Theoriemodellen. 

• In einem zweiten Schritt wurden die Erkenntnisse 

in einem umfassenden Workshop von Experten der 

TÜV SÜD Akademie und EuPD Research bewertet 

und strukturiert. 

• Die gesammelten Erkenntnisse der wissenschaftlichen 

Recherche wurden von Experten der TÜV 

SÜD Akademie und EuPD Research im nächsten 

Schritt in leitfadengestützten Tiefeninterviews mit 

ingesamt neun führenden Bildungsexperten und 20 

betrieblichen HR-Verantwortlichen aus elf unterschiedlichen 

Unternehmen evaluiert. 

• Die Ergebnisse der Tiefeninterviews wurden 

schließlich gemeinsam ausgewertet und in das 

Qualitätsmodell eingearbeitet, das dann wiederum 

den befragten Experten zurückgespiegelt wurde. 

• Im Anschluss wurde das Qualitätsmodell für den 

Bewerbungsprozess des Deutschen Bildungspreises 

aufgearbeitet und in den Qualifizierungsbogen 

und das Audit Bildungs- und Talentmanagement 

überführt. 

• In der Praxis validiert wird das Qualitätsmodell 

durch die Teilnehmer des ersten Deutschen 

Bildungspreises. Sie bewerten im Qualifizierungsbogen 

jedes definierte Qualitätskriterium hinsichtlich 

dessen Relevanz für das Funktionieren des 

Bildungs- und Talentmanagements im eigenen 

Unternehmen. 

• Nach dem Ende der Bewerbungsphase werden die 

Ergebnisse aller Bewerber ausgewertet. Es entsteht 

das erste wirklich praxisvalidierte Modell 

nachhaltigen Bildungs- und Talentmanagements. 

• Das Modell bildet schließlich die Grundlage für 

einen transparenten und objektiven Bewerbungsprozess 

und zeigt allen Teilnehmern in einem zur 

Verfügung gestellten individuellen Benchmark ganz 

gezielt erfolgskritische Faktoren und Optimierungspotenziale 

auf. 

4.2.1. Interviews mit führenden 

Bildungsexperten aus Wissenschaft, 

Verbänden und Instituten 

Die für den Studienband interviewten Bildungsexperten 

wurden durch die TÜV SÜD Akademie und 

EuPD Research anhand klar definierter Kriterien 

ausgesucht. Zum einen sollten alle Themenschwerpunkte 

im Forschungsbereich Bildungs-, Talent- und 

Kompetenzmanagement abgebildet werden, zum 

anderen sollte die Interdisziplinarität der Experten 

sichergestellt werden. Um dies zu erreichen, wurde 

im Rahmen der Recherche eine genaue Analyse 

des Forschungsbereiches vorgenommen und 

führende Bildungsexperten kontaktiert. Die zumeist 

zweistündigen Gespräche gliederten sich in einen 

allgemeinen Teil, in dem Fragen zum Status quo des 

Bildungs- und Talentmanagements in Deutschland 

beantwortet wurden, und einen spezifischen Teil, in 

dem das Qualitätsmodell im Fokus stand. 


Interviews wurden geführt mit: 

• Dr. Sascha Armutat, (S. 62|63) - 

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. 

• Prof. Dr. Michael Gessler (S. 64|65) - 

Universität Bremen 

• Thomas Gruber, (S. 66|69) - 

DEQA-VET, Bundesinstitut für Berufsbildung 

• Prof. Dr. Wolfgang Jäger, (S. 70|71) - 

Hochschule RheinMain 

• Prof. Dr. Ulrich Müller, (S. 72|73) - 

Institut für Bildungsmanagement, 

Pädagogische Hochschule Ludwigsburg 

• André Schleiter, (S. 74|77) - 

Wissenschaftlicher Beirat im DDN 

(Das Demographie Netzwerk) 

• Priv.-Doz. Dr. Hilmar Schneider (S. 78|81) - 

Direktor Arbeitsmarktpolitik 

IZA - Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit 

GmbH 

• Prof. Dr. Marc Solga, (S. 82|85) - 

Universität Bochum 

• Thomas Kirchenkamp, (S. 86|87) - 


4.2.2. Interviews mit führenden 

HR-Experten 

Nach der wissenschaftlichen Validierung wurde das 

Qualitätsmodell Experten aus der Wirtschaft vorgestellt. 

Der Abgleich der Qualitätskriterien mit der 

realen Umsetzung in deutschen Unternehmen bildete 

den Schwerpunkt dieser ersten Validierungsphase. 

Ziel war es, ein Modell zu etablieren, das praxisorientiert 

und praktikabel ist. Dazu wurden Unternehmen 

verschiedener Branchen sowie unterschiedlicher 

Größen ausgewählt, die bereits über gute Bildungsund 

Talentmanagementsysteme verfügen. 

Interviews wurden geführt mit: 

• Dennis Dennert, Pressesprecher, 

Markus Lecke, Leiter Team Bildungspolitik - 

Deutsche Telekom (S. 88|91) 

• Michael Backes, Leiter Personalentwicklung, 

Thomas Bauer, Leiter Personalplanung/-gewinnung 

und Organisation - 

Emschergenossenschaft/Lippeverband (S. 92|95) 

• Heike Glock, Mitarbeiterentwicklung - 

Endress+Hauser Messtechnik GmbH+Co.KG 

(S. 96|97) 

• Klaus Schöneberger, Leiter Personalentwicklung, 

Matthias Wendler, Bereich Personalentwicklung - 

GOTHAER Versicherung (S. 98|101) 

• Cornelia Andresen, HR Integrated Services Team 

IBM, Ralf Essigke, Managing Learning Consultant 

IBM, Johannes Förderreuther, IBM Global Business 

Service, Alike Pietsch, Leader IMT Germany Skill 

Development Center IBM - IBM (S. 102|105) 

• Mattias Säker, CEO, Fredrik Högemark, CIO - 

Kursfinder.de (S. 106|109) 

• Wilfried Horn, ehemaliger Director HR - 

McDonald‘s Deutschland Inc. (S. 110|111) 

• Karl-Heinz Böhle, Leiter Personaleinsatz, 

Silke Gloss, Referentin Führungskräfteentwicklung 

- Rheinenergie AG (S. 112|115) 

• Raphaele Rose, Leitung Vertrieb und Beratung - 

SP_Data GmbH & Co. KG (S. 116|117) 

• Dr. Veit Echterhoff, Bildungspolitik/Bildungscontrolling, 

Dr. Werner Mölders, Leitender Werksarzt - 

ThyssenKrupp Steel Europe AG (S. 118|119) 

• Thomas Lindt, Director Product Management - 

VEDA GmbH (S. 120|121) 

41 


Etablierung 

4.3. Das Qualitätsmodell 


Das Qualitätsmodell erfasst Bildungs- und Talentmanagement 

als betriebliches Querschnittsthema. Es integriert 

ganzheitlich alle Phasen des Karriereverlaufes 

sowie alle Aspekte der Bildung und Talentförderung 

im Unternehmen. Das Qualitätsmodell gliedert sich 

in die drei Teilbereiche strategisches, strukturelles 

und operatives Bildungsmanagement, die alle anhand 

mehrerer Kategorien definiert werden. Jeder Kategorie 

sind wiederum festgelegte, in den zahlreichen Experteninterviews 

geprüfte Qualitätskriterien zugewiesen. 


Qualitätsbereiche 3 Säulen 

Analyse 

Strategie Struktur Leistungen 

Planung 

... 

Organisation 

Einbindung 

... 

Beratung 

Maßnahmen 

... 

42 


Q1 

Q2 

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... 

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... 

Q1 

Q2 

Q3 

Q4 

... 

Qualifi zierungsbogen 

Abb 3: Qualitätsmodell betrieblichen Bildungsmanagements, EuPD Research, TÜV SÜD Akademie, 2012 


4.3.1. Strategisches Bildungsmanagement 

Die strategische Ausrichtung des Bildungs- und 

Talentmanagements ist Grundvoraussetzung für das 

Gelingen nachhaltiger Personalpolitik. Strategisches 

Bildungsmanagement wird im Sinne des Qualitätsmodells 

in die Unterpunkte Bedarfsanalyse, Bildungsplanung, 

Mitarbeitergespräche, Praxistransfersicherung, 

Bildungscontrolling, interne Kommunikation 

und Mitarbeiterrekrutierung operationalisiert. 

Ausgangspunkt jeglicher strategischen Planung von 

Bildungsmanagement im Unternehmen ist die Anbindung 

der Bildungsziele an die Unternehmensziele. 

Um die strategischen Bildungsbedarfe zu bestimmen, 

müssen detaillierte Stellen- und Anforderungsprofile 

vorhanden sein, die mit den Qualifikationen und 

Kompetenzen der Beschäftigten abgeglichen werden. 

Im Sinne der Zukunftsfähigkeit sollten zudem regelmäßige 

Potenzialanalysen durchgeführt werden und 

bedarfsgerechte Karrieremodelle existieren. 

Sind die Bedarfe ermittelt, wird eine mittel- und langfristige 

Planung der Bildungskonzepte und -maßnahmen 

eingeleitet. Dabei sollen im Zuge einer lebenszyklusorientierten 

Personalentwicklung demografische 

Analysen der Belegschaft Berücksichtigung finden. 

Das wichtigste Instrument des strategischen Bildungsmanagements, 

mit Hilfe dessen sowohl die 

Bedarfe, Ziele als auch die Ergebnisse von Bildungsmaßnahmen 

erfasst werden, sind Mitarbeitergespräche. 

Diese sollten mindestens einmal im Jahr mit 

allen Beschäftigten durchgeführt werden und Weiterbildung 

darin ein verbindlicher Bestandteil sein. Die 

daraus abgeleiteten Bildungsziele müssen festgelegt 

und schriftlich dokumentiert, ihre Einhaltung überprüft 

werden. 

Im betrieblichen Alltag wird dem Thema Praxistransfer 

nicht selten zu wenig Beachtung geschenkt. 

Dabei ist die Sicherstellung, dass die Inhalte, die sich 

der Mitarbeiter durch Weiterbildungsmaßnahmen 

aneignet, auch direkt am Arbeitsplatz angewandt 

werden können, essenziell. Hierfür bedarf es eines 

festgelegten Transferplans, das heißt eines Systems 

zur Erfassung von Bildungszielen vor der Einzelmaßnahme 

und der Überprüfung der Zielerreichung nach 

der Durchführung. 

Im Allgemeinen bildet die Praxistransfersicherung 

einen Teilbereich des Bildungscontrollings, das jede 

Bildungsmaßnahme im Hinblick auf Qualität und Effizienz 

evaluiert. Bildungscontrolling ist eine wesentliche 

Grundvoraussetzung für ein gutes Bildungs- und 

Talentmanagement. Die Ergebnisse des Bildungscontrollings 

dienen dazu, Bildungsziele zu prüfen und 

entsprechende Interventionsmaßnahmen abzuleiten. 

Ein weiterer, wichtiger Erfolgsfaktor guten Bildungsmanagements 

ist die interne Kommunikation im Unternehmen. 

In der Praxis wird diesem Punkt noch zu 

wenig Bedeutung beigemessen. Dabei ist die richtige 

Kommunikation und Information oft entscheidend für 

die Reichweite und den wahrgenommenen Stellenwert 

der betrieblichen Bildung im Unternehmen. 

Schließlich ist auch die Rekrutierung der Mitarbeiter 

Bestandteil eines strategischen Bildungsmanagements. 

Voraussetzung für die bedarfsgerechte Rekrutierung 

geeigneter Mitarbeiter ist das Vorhandensein 

einer mittel- und langfristigen Personalplanung 

mit entsprechenden Nachfolgeregelungen. Hierzu 

müssen Schlüsselpositionen im Unternehmen identifiziert 

werden. Im Sinne der Nachhaltigkeit ist die 

Etablierung einer geeigneten Strategie des Employer 

Branding geboten. 

4.3.2. Strukturelles Bildungsmanagement 

Um strategisches Bildungsmanagement im Unternehmen 

abbilden zu können, bedarf es passender 

Strukturen. Bildung muss zum betrieblichen Querschnittsthema 

und zur Führungsaufgabe werden. 

Zentrale Elemente sind hier die Organisation, die 

Führungskräfte und Mitarbeiter sowie die technische 

Infrastruktur im Rahmen des Wissensmanagements. 

Für die strukturelle Abbildung des Bildungs- und 

Talentmanagements im Unternehmen sollte Bildungsmanagement 

in den Unternehmensleitlinien 

43 


Etablierung 

44 

schriftlich verankert sein und von der Unternehmensführung 

aktiv unterstützt werden. Die Aufgabenbereiche 

des Bildungsmanagements müssen definiert und 

personell klar zugewiesen sein. Die für das Bildungsmanagement 

verantwortlichen Personen sollten über 

die notwendigen finanziellen und zeitlichen Ressourcen 

zur Erfüllung der Anforderungen des Stellenprofils 

verfügen. Von zentraler Bedeutung ist zudem, 

dass das Bildungsmanagement eng an alle Prozesse 

im Unternehmen angebunden ist. So sollte der Steuerungskreis 

‚Bildungsmanagement‘ in regelmäßigem 

Austausch mit der Unternehmensleitung stehen. Im 

Zuge der Wertschätzung für das Bildungsmanagement 

sollte das Unternehmen bedarfsorientierte 

Weiterbildungskosten und damit verbundene Aufwände 

übernehmen. 

Führungskräfte und Beschäftigte sind die wichtigsten 

Akteure des Bildungs- und Talentmanagements und 

befinden sich in ständigem Austausch miteinander. 

Aus diesem Grund sollte Weiterbildung ein fester 

Bestandteil sowohl der Führungsaufgaben als auch 

der Führungskräfteentwicklung sein. Zugleich sollen 

potenziell alle Mitarbeiter an Bildungsmaßnahmen 

teilnehmen, sich aktiv in das Bildungsmanagement 

einbringen können und Anspruch auf eine unabhängige 

Bildungsberatung haben. Betriebliche Bildung ist 

zudem fester Bestandteil der Mitarbeitergespräche. 

Im Sinne der Zukunftsfähigkeit ist es wichtig, dass 

das Unternehmen eine lebenszyklusorientierte Personalentwicklung 

verfolgt und Bildungsmaßnahmen 

genau auf definierte Zielgruppenbedarfe abgestimmt 

sind. 

Für die optimale Abwicklung aller strategischen 

Prozesse des Bildungs- und Talentmanagements 

muss eine geeignete Infrastruktur im Unternehmen 

vorhanden sein. Dazu ist es essenziell, dass das 

Bildungsmanagement über eine den Anforderungen 

entsprechende Software abgewickelt wird. Zunächst 

müssen den Beschäftigten Möglichkeiten gegeben 

werden, sich im Rahmen von eLearning über IT-gestützte 

Maßnahmen eigenständig fortzubilden. Hierfür 

ist auch eine Online-Plattform, über die sich die 

Mitarbeiter zu internen und externen Bildungsmaßnahmen 

austauschen sowie Soforthilfen anbieten, 

sehr sinnvoll. Des Weiteren sollten die Beschäftigten 

über die Software einen Überblick über den Status 

quo ihrer eigenen Lernentwicklung sowie regelmäßig 

Angebote zu passenden Weiterbildungsmaßnahmen 

erhalten und ihre Seminarauswahl und -verwaltung 

online abwickeln. Um diese Anforderungen zu erfüllen, 

muss das Unternehmen über eine umfassende 

Kompetenzmanagementsoftware mit Skillprofilen 

aller Beschäftigten verfügen. 

4.3.3. Operatives Bildungsmanagement 

Im operativen Bildungsmanagement werden alle 

strategischen Vorgaben praktisch umgesetzt. Ein optimales 

operatives Bildungsmanagement ist systematisiert 

und strukturiert. Es bietet einen umfassenden 

Leistungskatalog an, beinhaltet die Beratung der Beschäftigten 

im Hinblick auf geeignete Bildungsmaßnahmen, 

beurteilt die Möglichkeiten und die Qualität 

interner Leistungserbringung und evaluiert externe 

Dienstleister. 

Das operative Bildungsmanagement tritt in beratender 

Funktion an die Seite der Mitarbeiter und 

unterstützt diese bei der Auswahl geeigneter Weiterbildungsmaßnahmen. 

Dabei werden alle Formen von 

Bildungsmaßnahmen analysiert und mit den Lernzielen 

abgeglichen, so dass der Mitarbeiter die Möglichkeit 

bekommt, sich im Rahmen flexibler Lernzeitmodelle 

fortzubilden. 

Um elastisch auf die Bedarfe des Unternehmens 

reagieren zu können, sollten Bildungsmaßnahmen, 

sofern strukturell möglich, auch intern abgewickelt 

werden. Wie bei externen Dienstleistern (siehe folgenden 

Absatz) müssen auch hier Maßnahmen der 

Qualitätskontrolle durchgeführt werden. Feste 

Standards für die fachliche und pädagogische Eignung 

derjenigen Mitarbeiter, die eine Lehrtätigkeit 

übernehmen, sollten definiert, die Lehrenden für 

den Zeitraum ihres Einsatzes von anderen Aufgaben 

freigestellt sein. Schließlich müssen angemessene 

Räumlichkeiten sowie qualitativ hochwertige und 

didaktisch geprüfte Materialien durch den Betrieb zu 

Verfügung gestellt werden. 


Auch externe Dienstleister müssen einem ausführlichen 

Qualitätsmanagementprozess unterzogen werden, 

der in regelmäßigen Abständen wiederholt wird. 

Voraussetzung dafür ist die schriftliche Fixierung der 

Anforderungen, die das Unternehmen an den Anbieter 

stellt. Es sollten im Sinne der Qualitätssicherung 

und Wirtschaftlichkeit immer mehrere Dienstleister 

evaluiert werden. Die Auftragsvergabe erfolgt erst 

nach persönlichem Kontakt mit dem Anbieter. Der 

Dienstleister muss im Rahmen eines eigenen Qualitätsmanagementsystems 

einwandfreie, pädagogisch 

geschulte Trainer einsetzen und ein internes Trainthe-Trainer-Konzept 

vorweisen. Bildungsmaßnahmen 

sind im Hinblick auf Inhalt, Länge und Form klar 

definiert und werden über einen formalen Nachweis 

abgeschlossen. 

Ein bedarfsgerechtes Angebot an Bildungsmaßnahmen 

wird im Sinne des Qualitätsmodells in die 

drei Bereiche ‚into the job‘, ‚on the job‘ und ‚off the 

job‘ unterteilt. Es handelt sich dabei um eine wissenschaftliche 

Einteilung, die in der Praxis so noch 

selten Anwendung findet. 

Bei Maßnahmen, die im Bereich ‚into the job‘ angeboten 

werden, handelt es sich um Leistungen des 

Bildungs- und Talentmanagements, die das Unternehmen 

zur Rekrutierung und Integration neuer 

Mitarbeiter implementiert hat und/oder die Mitarbeiter 

beim Berufseinstieg in Anspruch nehmen können. 

Die Maßnahmen reichen von dem Vorhandensein 

entwicklungsorientierter Berufseinsteiger-Programme 

wie beispielsweise Trainee-Programmen und der 

strukturierten Zusammenarbeit mit Universitäten bis 

zur Förderung dualer Studiengänge oder der Corporate 

University. 

‚On the job‘-Maßnahmen umfassen alle Angebote des 

Unternehmens, die Beschäftigte direkt am Arbeitsplatz 

wahrnehmen können. Inbegriffen sind beispielsweise 

das Intranet, eLearning-Maßnahmen, Mentoring 

und Coaching sowie Lernplattformen. 

‚Off the job‘-Angebote dagegen schließen alle Bildungsleistungen 

ein, die der Beschäftigte nicht an 

seinem Arbeitsplatz abwickeln kann. Im Wesentlichen 

handelt es sich dabei um externe Seminare, Konferenzen, 

Workshops oder ein Studium. 

45 


5. Der Deutsche Bildungspreis 

Autorin: Magdalena Nowak, EuPD Research

Der Deutsche Bildungspreis ist eine gemeinsame 

Initiative von TÜV SÜD Akademie und EuPD Research. 

Er wird im Frühjahr 2013 verliehen – die Bewerbung 

steht allen Unternehmen und Organisationen ab 

dem 9. Mai 2012 offen. Der Deutsche Bildungspreis 

versteht sich als breit angelegte Qualitätsinitiative zur 

Förderung nachhaltigen betrieblichen Bildungs- und 

Talentmanagements. Unterstützt wird der Deutsche 

Bildungspreis durch unsere Premiumpartner SP_Data 

und VEDA sowie unsere Partner avrami business 

communication, kursfinder.de und Wilhelm Büchner 

Hochschule. In der Öffentlichkeitsarbeit wird die Initiative 

von unseren Medienpartnern DIE WELT und der 

Haufe Gruppe getragen. 

5.1. Qualitätsmodell als Grundlage 

Um bei der vergleichenden Bewertung verschiedener 

betrieblicher Bildungs- und Talentmanagementsysteme 

höchstmögliche Transparenz und Objektivität zu 

garantieren, liegt dem gesamten Bewerbungsprozess 

das wissenschaftlich fundierte und praxisvalidierte 

Qualitätsmodell des Deutschen Bildungspreises zugrunde. 

Um dessen Aktualität und Anschlussfähigkeit 

laufend zu sichern, wird der Deutsche Bildungspreis 

durch einen Beirat betreut, der führende Wissenschaftler, 

Repräsentanten renommierter Forschungsinstitute 

sowie Vertreter der Wirtschaft umfasst. Der 

Beirat wacht mit seiner Expertise über die Qualitätsstandards, 

die die Grundlage des Deutschen Bildungspreises 

bilden, sichert die wissenschaftlich fundierte 

Weiterentwicklung des Qualitätsmodells und 

garantiert darüber hinaus die Validität des gesamten 

Bewerbungsprozesses. Die Mitglieder des Beirates 

begutachten und bewerten alle eingegangenen Bewerbungen 

und Analyseberichte der Finalrunde und 

bestimmen auf dieser Basis die jährlichen Gewinner. 

Zum Beirat des Deutschen Bildungspreises zählen: 

• Dr. Sascha Armutat, Deutsche Gesellschaft für 

Personalführung e. V. 

• Prof. Dr. Michael Gessler, Universität Bremen 

• Thomas Gruber, DEQA-VET, Bundesinstitut für 

Berufsbildung 

• Wilfried Horn, ehemaliger Director HR bei 

McDonald‘s Deutschland Inc. 

• Prof. Dr. Ulrich Müller, Institut für Bildungsmanagement, 


• Dr. Astrid Nelke, Deutscher Mittelstands-Bund 

(DMB) e.V. 

• Kirsten Rudolph, PQ GmbH, Paritätische Gesellschaft 

für Qualität und Management 

• André Schleiter, Wissenschaftlicher Beirat im ddn 


• Prof. Dr. Marc Solga, Universität Bochum 

5.2. Bewerbungsprozess 

Der Deutsche Bildungspreis richtet sich an alle 

Unternehmen, Institutionen und Organisationen in 

Deutschland. Im Fokus stehen nicht nur diejenigen, 

die bereits ein Bildungs- und Talentmanagement 

besitzen, sondern ganz gezielt auch Unternehmen, 

die sich bislang nur unsystematisch mit dem Thema 

auseinandergesetzt haben. Die Bewerbungsphase 

des Deutschen Bildungspreises wird auf der Personal 

Nord am 9. Mai gestartet. 

47 


Bildungspreis 

48 

Um einen fairen Vergleich der eingegangenen 

Bewerbungen zu ermöglichen, wird der Deutsche 

Bildungspreis in unterschiedlichen Größenklassen 

und Branchenkategorien verliehen. Der Beirat des 

Deutschen Bildungspreises kann bei besonderen 

Leistungen und Projekten der Bewerber auf eigene 

Initiative Sonderpreise vergeben. 

• Gewerbe/Produktion – Großunternehmen 

• Gewerbe/Produktion – kleine/mittlere 

Unternehmen 

• Dienstleistung – Großunternehmen 

• Dienstleistung – kleine/mittlere Unternehmen 

• Innovationspreis 

Teilnehmen können Unternehmen, 

Organisationen, Institutionen und 

Behörden aller Größen und Branchen. 

Die Teilnahme am Deutschen Bildungspreis ist zu 

jeder Zeit auf allen Bewerbungsstufen kostenfrei 

und lohnt sich: 

• Niedrigschwelliger Einstieg: an erster Stelle steht 

das Ausfüllen des Qualifizierungsbogens. 

• Alle Bewerber erhalten einen kostenlosen Benchmark 

des eigenen Bildungs- und Talentmanagements 

sowie eine individuelle Stärken-Schwächen- 

Analyse. 

• In jeder der fünf Preiskategorien werden durch den 

Beirat drei Unternehmen für die Finalrunde bestimmt. 

Alle 15 Finalisten erhalten ein kostenloses 

Audit Bildungs- und Talentmanagement und können 

das dazugehörige Qualitätssiegel zwei Jahre 

lang nutzen. 

• Die Gewinner des Deutschen Bildungspreises 

werden auf der Konferenz und Preisverleihung des 

Deutschen Bildungspreises im Frühsommer 2013 

öffentlichkeitswirksam ausgezeichnet und durch 

die Medienpartner Haufe und DIE WELT aufmerksamkeitsstark 

kommuniziert. 

Schritt 1: Qualifizierungsbogen 

An erster Stelle des Bewerbungsprozesses steht das 

Ausfüllen des Qualifizierungsbogens. Dem Qualifizierungsbogen 

ist das Qualitätsmodell des Deutschen 

Bildungspreises hinterlegt. Alle Unternehmen, die 

den Qualifizierungsbogen ausgefüllt zurücksenden 

erhalten einen kostenlosen Benchmark im Vergleich 

mit der eigenen Branche und allen teilnehmenden 

Unternehmen. 

2. Schritt: Beirat wählt die Finalisten – Top 15 – aus 

Der wissenschaftliche Beirat des Deutschen Bildungspreises 

begutachtet und bewertet alle eingegangenen 

Bewerbungen und wählt die jeweils drei Besten 

in den fünf Preiskategorien des Wettbewerbs für das 

umfassende Audit Bildungs- und Talentmanagement 

aus. 

Schritt 3: Audit Bildungs- und Talentmanagement 

der Finalisten 

Alle 15 Finalunternehmen erhalten jeweils ein kostenloses 

Audit Bildungs- und Talentmanagement. 

Das Audit wird durch die Experten des Deutschen 

Bildungspreises vor Ort in den Unternehmen durchgeführt. 

Es dauert einen Tag und wird anschließend 

in detaillierten Analyseberichten verschriftlicht. Hier 

werden ganz konkret besondere Stärken aber auch 

Optimierungspotenziale aufgezeigt und die Systeme 

auf diese Weise vergleichbar gemacht. 

4. Schritt: Beirat wählt die Gewinner der fünf Kategorien 

aus 

Die strukturierten Analyseberichte des Audits Bildungs- 

und Talentmanagement werden dem Beirat 

vorgelegt, der basierend darauf über die Vergabe 

der Preise mit einfacher Mehrheit entscheidet. Bei 

herausragenden Leistungen in bestimmten Bereichen 

steht es dem Beirat frei, Sonderpreise zu vergeben. 

5. Schritt: Preisverleihung 

Alle Finalisten erhalten kostenlosen Zugang zur 

Konferenz und Preisverleihung des Deutschen Bildungspreises. 

Die Gewinner werden publikumswirksam 

ausgezeichnet und in einer Anzeigenkampagne 

unserer Medienpartner beglückwünscht. 

6. Schritt: Revision des Qualitätsmodells 

Alle Erkenntnisse aus den Bewerbungen, Analyseund 

Auditgesprächen fließen in das Qualitätsmodell 

zurück und garantieren so die Aktualität und den 

hohen Anspruch des Modells. Aktuelle Zahlen sowie 

alle weiterführenden Informationen werden im Jahrbuch 

„Bildungsmanagement 2013“ veröffentlicht. 


5.3. Initiatoren und Partner 

Auf folgenden Seiten finden Sie die Initiatoren des 

Deutschen Bildungspreises, inklusive Informationen 

zu den Partnern des Deutschen Bildungspreises. 

5.3.1. Initiatoren 

EuPD Research (S. 50) 

TÜV SÜD Akademie GmbH (S. 51) 

5.3.2. Partner 

Premiumpartner: 

• SP_Data GmbH & Co. KG (S. 52) 

• VEDA GmbH (S. 53) 

Partner: 

• avrami business communication (S. 54) 

• kursfinder.de (S. 55) 

• Wilhelm Büchner Hochschule (S. 56) 

5.3.3. Medienpartner 

Phase 6 

Revision des 

Qualitätsmodells 

Phase 5 

Preisverleihung 

April 2013 

Abb 4: Bewerbungsprozess 

Phase 1 

Qualifizierungsbogen 

Mai bis November 2012 

DBP 

Phase 4 

Beirat wählt die Gewinner 

der fünf Kategorien aus 

Phase 2 

Beirät wählt die 

Finalisten -Top 15- aus 

Phase 3 

Audit Bildungs- und 


der Finalisten 

DIE WELT (S. 57) 

Haufe Gruppe, wirtschaft + weiterbildung (S. 57) 

49 


Initiatoren 

Unternehmensprofil von 

EuPD Research 

50 

EuPD Research ist ein führendes internationales 

Forschungsunternehmen im Bereich der nachhaltigen 

Managementsysteme und der sauberen Technologien 

(CleanTech). EuPD Research stellt höchste Qualitätsansprüche 

an ihre Arbeit, macht Forschung effizient, 

transparent und intelligent. 

EuPD Research versteht sich als strategischer 

Partner ihrer Kunden, liefert proaktiv und passgenau 

die Informationen, die der Kunde benötigt, um seine 

Unternehmensziele zu erreichen. Dabei greift EuPD 

Research auf ein interdisziplinäres Expertennetzwerk 

zurück. Präzise Methoden, kritisches Hinterfragen 

und eine exzellente Branchenexpertise zeichnen die 

Produkte und Dienstleistungen von EuPD Research 

aus und liefern dem Kunden einen messbaren Mehrwert. 

EuPD Research lebt die Prinzipien der Nachhaltigkeit. 

Nachhaltige Managementsysteme sind darauf ausgelegt, 

jede Form von Unternehmenskapital (Humankapital, 

natürliche und finanzielle Ressourcen) zu 

identifizieren und optimal zu nutzen, um langfristig 

Stakeholder und Shareholder Value zu generieren. 

EuPD Research I Sustainable Management unterstützt 

Unternehmen seit mehr als 10 Jahren dabei, 

nachhaltige Lösungen zu finden und zu implementieren. 

Dies geschieht auf Basis umfassender 

Primärforschung und unter Einbindung eines umfangreichen 

Netzwerks von Experten aus Praxis und 

Wissenschaft. Damit garantiert EuPD Research die 

Anschlussfähigkeit und Effizienz ihrer Lösungen in 

der Praxis. 

EuPD Research besitzt langjährige Erfahrung und 

umfangreiche Expertise in folgenden Bereichen: 

• Managementanalysen 

• Managementworkshops 

• Modellierung nachhaltiger Managementsysteme 

• Ausbildung und Schulung 

• Benchmarkingstudien 

• Auditierung/Zertifizierung 

• Kundenzufriedenheit 

• Mitarbeiterzufriedenheit 

• Markt- und Wettbewerbsanalysen 


Unternehmensprofil der 

TÜV SÜD Akademie GmbH 

Akademie 

Ob Führungskraft, Sachbearbeiter oder Techniker: 

Die Weiterbildung aller Mitarbeiter muss angesichts 

von Fachkräftemangel und demografischen Wandel 

strategisch geplant und umgesetzt werden. Deshalb 

unterstützt die TÜV SÜD Akademie die Unternehmen 

mit Bildungsbedarfsanalyse, ganzheitlicher Weiterbildungsberatung 

sowie umfassenden und individuellen 

Bildungslösungen. 

Die TÜV SÜD Akademie bietet ein breites Weiterbildungsprogramm, 

das mehr als 400 Fortbildungsthemen 

aus den Bereichen Management, Medizin und 

Technik umfasst. Gerade Zukunftsthemen wie Elektromobilität, 

Energiemanagement oder Medizintechnik 

stehen derzeit im Fokus. Das Seminarangebot ist 

jedoch nur eine Facette des Leistungsspektrums. 

Als Komplettanbieter im Bildungsmanagement unterstützt 

die TÜV SÜD Akademie Unternehmen zum Beispiel 

bei Personalentwicklungsplanung und Bildungsbedarfsanalyse, 

beim Anlegen von Kompetenzprofilen 

und Qualifizierungsplänen oder beim Aufbau eines 

modernen Bildungscontrollings und der Sicherung 

des Wissenstransfers. 

Rund 110.000 Teilnehmer bildet die TÜV SÜD Akademie 

jährlich weiter. Die mehr als 10.000 Seminare 

werden durch rund 60 verschiedene Fachtagungen 

ergänzt. 

Sitz der TÜV SÜD Akademie ist München, 500 Mitarbeiter 

und mehr als 3.000 Trainer an mehr als 80 

Standorten weltweit sorgen für eine flächendeckende 

Präsenz. 

Beispiele für Kompetenz und Erfahrung: 

• Wissenschaftlich fundiert: Das Qualitätsmodell des 

Deutschen Bildungspreises ist Grundlage unserer 

Analyseangebote. 

• Methodenvielfalt: Neben Seminaren und Workshops 

konzipiert die TÜV SÜD Akademie zum Beispiel 

auch e-Learning-Angebote. 

• Neue Zielgruppen erreichen: In speziellen Programmen 

qualifiziert die Akademie ausscheidende Angehörige 

der Bundeswehr und Absolventen großer 

Universitäten für den Arbeitsmarkt und bringt diese 

hochqualifizierten Zielgruppen mit Unternehmen 

zusammen. 

51 

Alle Seminare und Leistungen werden zudem in 

vielen Sprachen weltweit angeboten. Die Inhalte von 

kundenspezifischen Weiterbildungsprojekten werden 

dabei individuell gemeinsam mit dem Unternehmen 

entwickelt, um den besten Lernerfolg für die Mitarbeiter 

zu garantieren. 


Premiumpartner 

Unternehmensprofil der 


52 

Seit 1988 steht der Name SP_Data für Personalsoftware 

im Mittelstand. Weniger Administration, weniger 

Routinearbeiten, mehr Zeit für strategische Aufgaben. 

Ein klares Ziel, das durch modulare und intuitiv zu 

bedienende Software erreicht werden kann. 

Mit intelligenten, standardisierten Produkten bedient 

SP_Data die individuellen Kundenanforderungen der 

Personalabteilungen in Deutschland. Mehr als 1.200 

Kunden nutzen die SP_Data Personalabrechnung, 

Zeitwirtschaft, Personaleinsatzplanung und das Mitarbeiterportal. 

Zusammen mit dem SP_Data-Servicekonzept 

werden daraus maßgeschneiderte Softwarelösungen 

für jedes Kundenprofil – unabhängig von 

Unternehmensgröße und Branche. 

Spezielle Branchen wie Theater- und Kulturbetriebe, 

Reedereien und Seefahrtsunternehmen, aber auch 

Baubetriebe sind eng mit dem Unternehmen verbunden. 

Gemeinsam wurden und werden Lösungen 

konzipiert, die innerhalb der HR-Softwarelandschaft 

nur selten in dieser Vielfalt zu finden sind. 

Kooperation und Teamgeist haben SP_Data über die 

Jahre groß und erfolgreich gemacht. Gemeinsam 

mit Partnern aus der Softwarebranche geht SP_Data 

neue, innovative Wege und baut permanent die starke 

Position im Markt aus. 

Die wertvollste Ressource jedes Unternehmens 

- die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter - steht bei 

SP_Data im Focus. Mitarbeiter sorgfältig auswählen, 

kompetenzorientiert weiterentwickeln und effizient 

einsetzen ist die Maxime und das Leitbild im Hause 

SP_Data. 

SP_Data überprüft regelmäßig die eigene Human- 

Ressource-Management-Strategie und optimiert Unternehmensprozesse 

im Hinblick auf die Motivation 

der Mitarbeiter und den Unternehmenserfolg. Unter 

Berücksichtigung sozialer Aspekte und Erfolgsfaktoren 

ist dies ein ständiger Prozess, der die Kultur und 

Leistungsfähigkeit nachhaltig prägt. 

Die Philosophie des Gründers und Geschäftsführers 

hat das Unternehmen in den vergangenen Jahren 

maßgeblich geprägt: mit dem entgegengebrachten 

Vertrauen eine große Verantwortung zu übernehmen 

– gleichermaßen für die Mitarbeiter und Kunden. 

Kompetente Mitarbeiter, die mit persönlichem Einsatz 

und lösungsorientiertem Service täglich ihr Bestes 

geben, zeichnen das Bild der SP_Data. Das Herforder 

Unternehmen gibt sich nicht damit zufrieden, auf 

aktuelle Marktanforderungen zu reagieren – SP_Data 

hat den Anspruch, die Zukunft des Personalwesens 

aktiv und signifikant mitzugestalten. 

Die Flexibilität der Software ist ein Markenzeichen: 

so steht der Name SP_Data für moderne Softwareentwicklung 

und langjährige Erfahrungen in 

der Personalwirtschaft. Das Unternehmen hat durch 

Zuverlässigkeit, Sorgfalt und Sensibilität in Bezug 

auf Datenschutz gezeigt, dass sich Qualität am Markt 

durchsetzt. 



VEDA 

Mehr als nur Software – VEDA setzt Maßstäbe für 

Kundenerfolg 

Seit 1977 ist VEDA ganzheitlicher Lösungsanbieter 

für die Bereiche Human Resources, Finance & Accounting 

und IT mit den Kompetenzen: 

• Consulting 

• Education & Training 

• Outsourcing 

• Individuelle Software-Anwendungen als 

Best Practice-Lösungen 

• Modernste IT-Infrastruktur-Lösungen 

VEDA analysiert Prozesse und Strukturen und gestaltet 

praxiserprobte, ganzheitliche Lösungen, die 

auf die Zielsetzung der Kunden ausgerichtet sind. 

Ziel ist: Höhere Prozesseffizienz und -transparenz, 

Standardisierung oder Outsourcing von Prozessen, 

mehr Serviceorientierung, Kostensenkung – VEDA- 

Lösungen steigern nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit 

und den Unternehmenserfolg. 

Die ganzheitlichen Lösungen von VEDA decken die 

gesamte Wertschöpfungskette der personalwirtschaftlichen 

Handlungsfelder ab, von den operativen 

Handlungsfeldern wie der Entgeltabrechnung oder 

Zeitwirtschaft bis hin zu den strategischen wie dem 

Bildungs-, Kompetenz- oder Talentmanagement. 

Auf entscheidungsrelevante Informationen können 

Mitarbeiter und Führungskräfte jederzeit auch mobil 

zugreifen und Self-Services gestalten die Personalarbeit 

kosteneffizient. 

Themen sorgt VEDA mit individuellen Weiterbildungsszenarien 

für einen stets aktuellen Wissenstand der 

Mitarbeiter. Warum tut VEDA das Globalisierung, 

rasante technologische Entwicklungen, und Demografiewandel 

bedingen, dass Mitarbeiterwissen zum 

wichtigsten Wettbewerbsvorteil der Unternehmen 

wird. „Bildung“ ist USP, daher sind VEDA-Initiativen 

wie der „Deutsche Bildungspreis“ sehr wichtig, denn: 

Bei der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen geht 

es darum, zielgerichtet Strukturen und Prozesse zu 

schaffen, die Wissen auf allen Ebenen identifizierund 

nutzbar machen und damit die Voraussetzungen 

schaffen, alle Potenziale zu erschließen und sie für 

die Herausforderungen der Zukunft zu nutzen. 

Diese komplexer werdenden Anforderungen lassen 

Beratung an Bedeutung gewinnen. Eine Prozessanalyse 

samt fachlich-konzeptioneller Beratung ist 

bei VEDA daher die Basis für jedes Projekt. VEDA- 

Consultants unterstützen Kunden interdisziplinär mit 

professioneller Beratung nach einem ganzheitlichen 

Konzept: 

Der von VEDA entwickelte Beratungsansatz SHAPE 

(Sustainable Hands-on Analysis & Process Enhancement) 

definiert die wesentlichen Schritte im Prozess. 

Das Modell steht für nachhaltige, praxiserfahrene 

Analyse sowie konkret in Organisation und System 

umsetzbare Prozessverbesserung. Kunden profitieren 

von effizienten, zuverlässigen und nahtlos integrierten 

Serviceleistungen. 

VEDA. Ganzheitliche Lösungen, individuell vernetzt in 

Ihrem Unternehmen. 

53 

Die permanente Weiterbildung der 150 VEDA-Mitarbeiter 

ist nicht nur im fachlichen Umfeld essenziell. 

Auch in den Themenbereichen Strategie, Projekt- und 

Prozessmanagement oder in aktuellen Technologie- 


Partner 


avrami business communication 

54 

„Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.“ 

Aristoteles 

Seit mehr als 25 Jahren unterstützt avrami business 

communication Unternehmen bei der Qualifizierung 

von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in den Bereichen 

Sprachtraining und Kommunikation. 

Das Stichwort Internationalität bestimmt dabei das 

Trainingsportfolio und den Trainingsansatz. 

Das Angebot von avrami business communication 

deckt die Kompetenzfelder Fremdsprachen, interkulturelle 

Kompetenz und Soft Skills ab und ist auf 

die besonderen Herausforderungen internationaler 

Business Kommunikation fokussiert. 

Die große Stärke von avrami besteht darin, ganzheitliche 

Trainingslösungen nach dem avrami 3Dplus 

Modell anzubieten. Hierbei werden alle drei für das 

Kommunikationsverhalten relevanten Kompetenzen 

berücksichtigt und bedarfsspezifisch miteinander 

verknüpft. 

Die von avrami erstellten und umgesetzten Konzepte 

bieten international agierenden Unternehmen somit 

einen besonderen Mehrwert. 

Ein umfangreicher Expertenpool und ein hoher Anspruch 

an die Qualität der Trainings-, Beratungs- und 

Serviceleistungen zeichnen avrami als erfolgreichen 

Partner international agierender Unternehmen aus. 


kursfinder 

de 

BERUFLICHE WEITERBILDUNG 


kursfinder.de 

Die Mission der international tätigen Educations.com 

Media Group ist seit 10 Jahren klar im Blick: Menschen 

weltweit dabei zu helfen, die richtige Bildungsmaßnahme 

zu finden, motiviert inzwischen über 100 

Mitarbeiter aus 10 Nationen. So finden heute jeden 

Monat über 1,3 Millionen Bildungsinteressierte in 

Deutschland, Skandinavien, den Niederlanden und 

Großbritannien auf 15 offenen und einer Vielzahl 

firmenindividueller Portale die passende Bildungsmaßnahme 

für ihre persönliche Situation. 

Im Geschäftsbereich für berufliche Fort- und Weiterbildung 

dreht sich dabei alles um die Frage: Wie 

finden Fachkräfte, Personalentwickler, Team- und 

Gruppenleiter schnell Zugang zu den relevanten 

Informationen, die für eine sinnvolle Entscheidung 

notwendig sind – und die vor allem in einer aufbereiteten 

Form, wie sie für einen effektiven Vergleich 

unabdingbar ist 

Für ganz individuelle Situationen steht das Team persönlich 

mit einem Rechercheservice zur Verfügung. 

Wie können in Organisationen Zeit und wirtschaftliche 

Kapazitäten für das strategische Bildungsmanagement 

freigesetzt werden Wie kann die operative 

Weiterbildungsorganisation auf effiziente Art die 

Qualitätssicherung in der Personalentwicklung unterstützen 

Mit firmenindividuellen Portalen – integriert 

in bestehende Intranet, HR- und Einkaufslösungen 

– bildet die Educations.com Media Group Auswahl-, 

Genehmigungs-, Buchungs-, Abrechnungs- und 

Feedbackprozesse ab. Auf dieser Basis entstehende 

Detailauswertungen lassen umfassende Optimierungen 

zu, die ohne eine zentrale Bündelung nicht 

sichtbar würden. 

55 

Fakten wie das Bildungsziel, der verfügbare Zeit- und 

Budgetrahmen, die sinnvollste Art und der Ort der 

Durchführung sind dabei Eckpfeiler zur Orientierung 

– eine gute Auswahl bezieht immer auch den individuellen 

Kontext der Teilnehmer mit ein. kursfinder.de 

als deutsche Business Unit antwortet mit vielfältigen 

Filterkriterien in der Online-Suchmaschine, einem 

übersichtlichen Vergleich passender Alternativen und 

liefert mit Bewertungen ehemaliger Teilnehmer der 

Maßnahmen wertvolle Hinweise für die richtige Wahl. 


Partner 



56 

Technische Hochschulabschlüsse neben dem Beruf 

Mit über 5.000 Studierenden ist die staatlich anerkannte 

Wilhelm Büchner Hochschule die größte 

private Hochschule für Technik in Deutschland. Das 

Studienangebot der in Pfungstadt bei Darmstadt 

ansässigen Fernhochschule richtet sich schwerpunktmäßig 

an Berufstätige. Es umfasst Bachelor- 

und Masterstudiengänge in den Fachrichtungen 

Informatik, Elektro- und Informationstechnik, Mechatronik, 

Maschinenbau, Wirtschaftsingenieurwesen und 

Technologiemanagement. Ebenfalls zum Studienprogramm 

gehören akademische Weiterbildungen sowie 

Kurzstudiengänge. 

Die Wilhelm Büchner Hochschule entwickelt ihre Studiengänge 

in Kooperation mit Wirtschaft und Partnerhochschulen 

und bietet aktuelle, marktgerechte und 

zukunftsorientierte Studieninhalte. Neben technischem 

Fachwissen werden auch fachübergreifende 

Kompetenzen wie Betriebswirtschaft, Führung und 

Kommunikation vermittelt. Absolventen sind dadurch 

in der Lage, komplexe Projekte oder ganze Unternehmensbereiche 

zu führen. 

Das Erfolgsrezept der Wilhelm Büchner Hochschule 

liegt in ihrem Service-Anspruch und in ihrem flexiblen 

Fernstudienkonzept: Jeder Studierende bestimmt 

den Beginn des Studium sowie das Studientempo 

selbst und entscheidet, wann und wo er lernt. Dies 

ist möglich durch den Online-Campus „StudyOnline“, 

durchgehende persönliche Studienbetreuung, schnell 

erreichbare Tutoren sowie ein aktives Netzwerk aus 

Studierenden, Professoren und Tutoren. Zertifizierungen 

nach ISO 9001, ISO 29990 und PAS 1037 sowie 

die Akkreditierung der Studiengänge nach den Qualitätsrichtlinien 

des deutschen Akkreditierungsrates 

belegen die hohen Qualitäts- und Servicestandards. 

Seit mehreren Jahren prämiert die Fernhochschule 

ausgewählte Abschlussarbeiten ihrer Absolventen mit 

dem Börje-Holmberg-Förderpreis und honoriert die 

Entwicklung innovativer Lösungen in Kombination mit 

fachlicher Expertise. Außerdem zeichneten die Gesellschaft 

für Informatik sowie der Branchenverband 

Forum DistancE-Learning bereits mehrere Studierende 

der Wilhelm Büchner Hochschule aus. 


Medienpartner 

Kurzprofile 

DIE WELT ist die moderne Medienmarke für 

Qualitätsjournalismus. 

Die überregionale Tageszeitung aus Berlin zählt zu 

den führenden Zeitungen Europas. DIE WELT bietet 

klar strukturierte Nachrichten, Hintergrundinformationen, 

Analysen und Kommentare. 

wirtschaft + weiterbildung 

Das Magazin für Führung, Personalentwicklung 

und e-Learning. 

wirtschaft + weiterbildung ist das richtungsweisende 

Fachmagazin für alle, die Menschen in Unternehmen 

voranbringen wollen. 

Sie ist bekannt für Ihre exzellenten Politik-/Wirtschafts- 

und Finanznachrichten, sowie für starke 

Kommentare und Analysen preisgekrönter Autoren 

wie zum Beispiel Henryk M. Broder, Benjamin von 

Stuckrad-Barre, Wolfgang Zippert, Alan Posener oder 

Ulf Poschardt. 

Das Fachmagazin stellt die wichtigsten Trends und 

Methoden in Führung, Personalentwicklung und 

e-Learning auf den Prüfstand, bewertet diese aus 

Sicht der Praxis und gibt konkrete Umsetzungstipps. 

So bleiben Sie über alle relevanten Entwicklungen 

auf dem Laufenden und erweitern Monat für Monat 

Ihre Weiterbildungs- und Managementkompetenz. 

57 


5.4. Ausblick 

Der Deutsche Bildungspreis will als gesamtgesellschaftliche 

Initiative die betriebliche Bildung und Talentförderung 

in Deutschland stärken. Wie sich in vielen 

Interviews gezeigt hat, besteht hier in der Praxis noch 

großer Handlungsbedarf. Zwar geben Unternehmen 

von Jahr zu Jahr mehr Geld für die betriebliche Bildung 

aus, doch fehlt es oft noch an einem einheitlichen 

Grundverständnis, was überhaupt erreicht werden soll. 

Eine Erfolgskontrolle findet kaum statt, es fehlt an der 

richtigen Einbettung der Bildung und Talentförderung 

in den Unternehmen. Bildung ist für die Unternehmen 

bislang noch selten Führungs- oder Wettbewerbsthema. 

Vor allem den kleinen und mittleren Unternehmen 

fehlt es an einem Grundverständnis dafür, dass 

Bildung und Talentmanagement strategische Zukunftsthemen 

sind. 

58 

Die großen Herausforderungen, die der globale 

Wettbewerb und die demografische Entwicklung an 

die Gesellschaft und Wirtschaft stellen, können aber 

kaum von einem Unternehmen alleine gemeistert 

werden – es bedarf der gemeinsamen Anstrengung 

aller Akteure. Der Deutsche Bildungspreis will hierzu 

einen Beitrag leisten, indem er in der öffentlichen 

Wahrnehmung die betriebliche Bildung als gleichberechtigte 

dritte Säule neben der schulischen und 

universitären Ausbildung etabliert. Gezielt soll auch 

der Austausch zwischen den Unternehmen, den 

Bildungsdienstleistern sowie der Politik gefördert 

werden, um durch gemeinsame Projekte optimale 

Rahmenbedingungen zu schaffen und gesamtgesellschaftlich 

wertvolle Synergien zu heben. 

Der Deutsche Bildungspreis will besonders gelungene 

betriebliche Bildungssysteme identifizieren und Unternehmen 

so Anregungen zur Umsetzung im eigenen 

Unternehmen geben. Durch das gemeinsam mit 

Wissenschaft und Praxis erarbeitete Qualitätsmodell 

stellt der Deutsche Bildungspreis zum ersten Mal einen 

einheitlichen Rahmen für die Bewertung und Optimierung 

bestehender Bildungs- und Talentmanagementansätze 

bereit. 



59

6. Auszug aus Interviews mit 

führenden Experten

Interviews mit führenden 

Bildungsexperten aus Wissenschaft, 

Verbänden und Instituten 

• Dr. Sascha Armutat, (S. 62|63) - 

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. 

• Prof. Dr. Michael Gessler (S. 64|65) - 


• Thomas Gruber, (S. 66|69) - 

DEQA-VET, Bundesinstitut für Berufsbildung 

• Prof. Dr. Wolfgang Jäger, (S. 70|71) - 


• Prof. Dr. Ulrich Müller, (S. 72|73) - 

Institut für Bildungsmanagement, 


• André Schleiter, (S. 74|77) - 

Wissenschaftlicher Beirat im ddn 


• Priv.-Doz. Dr. Hilmar Schneider (S. 78|81) - 


IZA - Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit 

GmbH 

• Prof. Dr. Marc Solga, (S. 82|85) - 

Universität Bochum 

• Thomas Kirchenkamp, (S. 86|87) - 



HR-Experten 

• Dennis Dennert, Pressesprecher, 

Markus Lecke, Leiter Team Bildungspolitik - 

Deutsche Telekom (S. 88|91) 

• Michael Backes, Leiter Personalentwicklung, 

Thomas Bauer, Leiter Personalplanung/-gewinnung 

und Organisation - 

Emschergenossenschaft/Lippeverband (S. 92|95) 

• Heike Glock, Mitarbeiterentwicklung - 


(S. 96|97) 

• Klaus Schöneberger, Leiter Personalentwicklung, 

Matthias Wendler, Bereich Personalentwicklung - 

GOTHAER Versicherung (S. 98|101) 

• Cornelia Andresen, HR Integrated Services Team 

IBM, Ralf Essigke, Managing Learning Consultant 

IBM, Johannes Förderreuther, IBM Global Business 

Service, Alike Pietsch, Leader IMT Germany Skill 

Development Center IBM - IBM (S. 102|105) 

• Mattias Säker, CEO, Fredrik Högemark, CIO - 

Kursfinder.de (S. 106|109) 

• Wilfried Horn, ehemaliger Director HR - 

McDonald‘s Deutschland Inc. (S. 110|111) 

• Karl-Heinz Böhle, Leiter Personaleinsatz, 

Silke Gloss, Referentin Führungskräfteentwicklung 

- Rheinenergie AG (S. 112|115) 

• Raphaele Rose, Leitung Vertrieb und Beratung - 

SP_Data GmbH & Co. KG (S. 116|117) 

• Dr. Veit Echterhoff, Bildungspolitik/Bildungscontrolling, 

Dr. Werner Mölders, Leitender Werksarzt - 

ThyssenKrupp Steel Europe AG (S. 118|119) 

• Thomas Lindt, Director Product Management - 

VEDA GmbH (S. 120|121) 

61 



Dr. Sascha Armutat 

Leiter Forschung und Themen 

DGFP Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. 

Experteninterview mit der DGFP Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. 

Thema: Die Anker der Qualität 

62 

Inwieweit ist Bildungsmanagement bereits in der 

deutschen Wirtschaft implementiert 

Dr. Sascha Armutat: Das ist sehr unterschiedlich 

und hängt oft eng mit der Größe der Unternehmen 

zusammen. Großunternehmen und Konzerne sind 

häufig schon sehr gut aufgestellt, beschäftigen viele 

Mitarbeiter im Bildungsbereich und haben eigene 

Corporate Universities. Bei kleinen und mittelständischen 

Unternehmen ist das in der Regel anders, weil 

die Ressourcen für eine derart intensive Bearbeitung 

des Themas schlicht nicht zur Verfügung stehen. 

Aber gerade bei diesen Unternehmen beobachten 

wir auch viel Kreativität und Engagement. Auch mit 

geringen Mitteln kann man sehr viel erreichen, wenn 

sie strategisch gut eingesetzt werden. 

Was kann ein Qualitätsmodell im Bildungsmanagement 

für die Unternehmen leisten 

Dr. Sascha Armutat: Die Einführung eines Standards 

ist nicht unproblematisch. Einerseits kann es 

Hilfe und Unterstützung für die Unternehmen sein 

und einen gewissen Rahmen vorgeben. Besonders 

bei Prozessen und Struktur kann ein Standard sehr 

sinnvoll sein. Andererseits ist die jeweilige unternehmensspezifische 

Anpassung des Bildungsmanagements 

sehr wichtig. Unternehmen müssen die 

für sich passenden strategiekonformen Lernformen 

anbieten. Die Maßnahmen müssen zur Kultur und 

zu den Zielen des Unternehmens passen. Da gibt es 

keine Vorgaben, das muss jedes Unternehmen für 

sich selbst entwickeln. 

Was bedeutet für Sie Qualität im 


Dr. Sascha Armutat: Diese Frage kann man nur 

sehr schwer konkret beantworten. Vielmehr sollte 

man überlegen, was eigentlich die Anker der Qualität 

eines Systems im Allgemeinen sind. Aus den 

gängigen Qualitätsmanagementansätzen wie den 

DIN-Normen oder EFQM kann man gute Ansätze 

entnehmen. Meiner Meinung nach sollte man zuerst 

die entsprechenden Zielgruppen des Bildungsmanagements 

identifizieren und überlegen, wie sie am 

besten angesprochen werden können. Dann sollte 

sichergestellt werden, dass alle Akteure des Bildungsmanagements 

in der Lage sind, ihre Aufgaben 

optimal zu erfüllen. Das betrifft die Ausstattung mit 

Ressourcen, aber auch die Qualifikation und die Erfahrung 

der Mitarbeiter. Und schließlich müssen die 

Abläufe festgelegt, regelmäßig geprüft und optimiert 

werden. Das sind die drei wichtigsten Grundlagen 

für eine hohe Qualität in einem Bildungsmanagementsystem. 

Im Unternehmen ist zudem ein starker 

Bezug zur Unternehmensstrategie entscheidend. Aus 

der Strategie für die nächsten Jahre muss abgeleitet 

werden, welche Kompetenzen relevant sind bzw. in 

Zukunft werden. Bei jeder geplanten Bildungsmaßnahme 

muss dann klar sein, welchen strategischen 

Impact sie bedient. Denn ich kann nur messen, ob 

eine Maßnahme erfolgreich war, wenn vorher ein 

entsprechendes Ziel definiert wurde. 


Bildungsexperten 

Wie sollte das Bildungsmanagement im 

Unternehmen eingebunden und vernetzt sein 

Dr. Sascha Armutat: Das Bildungsmanagement hat 

zahlreiche Schnittstellen – sei es in die Personalentwicklung 

oder in den HR-Bereich insgesamt, in die 

Organisationsentwicklung oder ins Controlling. Wichtig 

ist, hier keine Trennung vorzunehmen, sondern 

die Aufgaben und Ziele der einzelnen Bereiche so zu 

integrieren, dass sie optimal ineinandergreifen. Am 

augenscheinlichsten ist das bei der Integration in andere 

Personalprozesse, zum Beispiel in die Nachfolgeplanung. 

Hier müssen Personalentwicklungsstrategien 

und die Weiterbildung zusammenwirken, um die 

langfristige Sicherung wichtiger Schlüsselpositionen 

zu gewährleisten. 

Was kann ein Unternehmen tun, um den Austausch 

zwischen diesen verschiedenen Bereichen 

zu verbessern 

Dr. Sascha Armutat: Da gilt das Gleiche wie in den 

meisten anderen Situationen im Unternehmensalltag 

auch: Kommunikation! Damit meine ich nicht nur, 

miteinander zu reden. Das ist auch wichtig, keine 

Frage. Am Ende sind es schließlich die Menschen in 

den einzelnen Abteilungen, die im Austausch miteinander 

stehen. Aber das Unternehmen kann schon 

in den Prozessen wichtige Kommunikationsschritte 

festlegen, die einen solchen Austausch garantieren. 

So kann ein Unternehmen zum Beispiel bestimmte 

interne Kennzahlen aus dem Bildungsmanagement 

festgelegen und regelmäßig einmal im Monat an alle 

Führungskräfte schriftlich kommunizieren. Und es 

sollte klar darlegen, welche unternehmensrelevanten 

Informationen aus dem Bereich Bildung in strategischen 

Entscheidungen berücksichtigt werden. Das 

kann helfen, die Zusammenhänge allen Mitarbeitern 

klar zu machen und so ein Verständnis für den hohen 

Stellenwert von Wissen und Bildung im Unternehmen 

zu schaffen. 

63 



Prof. Dr. Michael Gessler 

Berufliche Bildung und Berufliche Weiterbildung 


Experteninterview mit der Universität Bremen 

Thema: Bildungsmanagement in der betrieblichen Praxis 

64 

Wie würden Sie den Status quo betrieblichen 

Bildungsmanagements in Deutschland beschreiben 

Prof. Michael Gessler: Es existiert eine Diskrepanz 

zwischen dem, was die Unternehmen in diesem 

Bereich erreichen wollen und dem, was sie bislang 

getan haben. Ich verweise auf die SCIL-Trendstudie 

der Universität St. Gallen aus dem Jahr 2010. Viele 

Teilbereiche des betrieblichen Bildungsmanagements 

sind in Deutschland schon sehr gut umgesetzt, 

andere sind noch im Aufbau, wie beispielsweise 

das Transfermanagement. Es besteht auf jeden Fall 

Handlungsbedarf. 

In der betrieblichen Praxis werden Begriffe wie 

Personalentwicklung, Bildungsmanagement, 

Talentmanagement und Kompetenzmanagement 

oft synonym verwendet. Wo sehen Sie den 

Unterschied 

Prof. Michael Gessler: Man sollte die Begriffe nicht 

wahllos parallel verwenden, sondern sich für eine 

Begrifflichkeit und damit eine programmatische Aussage 

entscheiden. Bildungsmanagement ist ein eher 

klassischer Begriff, der am wenigsten einer Mode 

unterliegt und sehr umfassend ist. Kompetenzmanagement 

und Personalentwicklung beschreiben gut 

betriebliche Handlungsfelder. Talentmanagement ist 

wiederum ein Begriff, der spätestens seit dem Buch 

„The War for Talent“ von Michaels, Handfield-Jones 

und Axelrod eine hohe Aufmerksamkeit genießt und 

sehr wettbewerbsorientiert ausgerichtet ist. Alternativ 

könnte statt Kompetenzmanagement, Personalentwicklung 

und Talentmanagement auch der 

Oberbegriff verwendet werden – Human Resource 

Management. Dann werden nicht einzelne Segmente 

angesprochen, sondern die Summe personalpolitischer 

Maßnahmen. Die Frage ist, wen man adressieren 

möchte und auf welche Aspekte sich der Focus 

richten soll. 

Wo sehen Sie im Bildungsmanagement die 

größten Unterschiede zwischen KMU und 

Großunternehmen 

Prof. Michael Gessler: Ein inhaltlicher Maßstab, 

der für Großunternehmen sinnvoll wäre, kann nicht 

ohne Weiteres auf KMU übertragen werden. KMU 

wenden eigene, ihren Bedürfnissen entsprechende 

Problemlösungen an. Die ISO 9001 beispielsweise 

trägt dem Rechnung. Qualität wird nicht inhaltlich, 

sondern formal definiert. Auf diese Weise haben KMU 

die Freiheit, sich eines Problems in der inhaltlichen 

Weise anzunehmen, die sie für die geeignetste halten. 

Maßnahmen sind adaptierbar. Der größte sichtbare 

Unterschied zwischen KMU und Großunternehmen 

besteht im Angebot: Laut der dritten Erhebung zur 

betrieblichen Weiterbildung, der CVTS3, bieten nur 

44 Prozent der deutschen Kleinunternehmen mit 10 

bis 19 Beschäftigten Kurse an, während bei Großunternehmen 

mit mehr als 1.000 Beschäftigten nahezu 

jedes Unternehmen Kurse anbietet. In Kleinunternehmen 

sind Mitarbeiter schwerer entbehrlich, die 

Finanzierung ist eng, der Bedarf muss offenkundig 

sein und professionelle administrative Unterstützung 

ist selten. Betriebliche Weiterbildung ist damit viel 

stärker am täglichen Bedarf orientiert. Großunternehmen 

agieren hierbei strategischer. 



Wo weichen Unternehmen häufig vom idealen 

betrieblichen Bildungsmanagement ab 

Prof. Michael Gessler: Neben dem Transfermanagement 

wäre das insbesondere die Ausrichtung des 

Bildungsmanagements an der Unternehmensstrategie. 

Zum Transfermanagement noch ein Wort: 

Weiterbildung steht oftmals in der Kritik, keine 

Wirkung zu produzieren. Dahinter stehen verschiedene 

Probleme: Den Nutzen zu quantifizieren ist nicht 

leicht. Berechnen lässt sich ein Return on Investment 

ohne Probleme, die Frage ist nur, wie gesichert und 

wahrheitsgemäß die entsprechenden Zahlen sind. In 

einer Krise stellt sich der ROI beispielsweise anders 

dar als im konjunkturellen Aufschwung. Solche Effekte 

monetär zu isolieren, ist wie ein Glasperlenspiel. 

Die Nutzendarstellung schwankt damit zwischen 

vermeintlich harten Zahlen und vollkommener Unwissenheit. 

Hier liegt eine große Aufgabe. Insgesamt 

wäre eine ehrlichere Sichtweise wünschenswert – 

auch bei den Kritikern. Ein anderes Problem stellt der 

Arbeitskontext dar, der einen aktiven Transfer des 

Gelernten nur selten fördert. Hier müssten insbesondere 

Vorgesetzte mehr Verantwortung übernehmen. 

Die Aspekte ließen sich weiter ausdifferenzieren. Von 

einem Ideal sind wir weit entfernt. Darum geht es 

meines Erachtens aber auch nicht. Es geht vielmehr 

um den sachgerechten Umgang mit Realitäten und 

die Nutzung von Chancen. 

Welche Zielgruppen sollten im Fokus des 

betrieblichen Bildungsmanagements stehen 

Prof. Michael Gessler: Die Zielgruppen sollten aus 

der Unternehmensstrategie abgeleitet werden. 

Absolut ist das schlecht zu beantworten. In der 

Zukunft werden ältere Mitarbeiter sicherlich eine 

größere Rolle spielen. Im Augenblick sind diese noch 

unterrepräsentiert und haben selten Zugang zur 

betrieblichen Weiterbildung. Warum dies so ist, liegt 

meiner Meinung nach an einer massiven Fehlannahme: 

Entsprechende Investitionen würden sich 

nicht lohnen. Eine beliebte Ausrede ist dann, ältere 

Mitarbeiter könnten nicht mehr lernen. Beides ist 

Unsinn. Es stimmt allerdings, dass einem Menschen 

das Lernen schwer fällt, wenn er keine Gelegenheiten 

erhält und keine Anlässe bestehen. Das ist keine 

Frage des Alters. 

Welche Bedeutung haben externe Dienstleister 

für das Bildungsmanagement 

Prof. Michael Gessler: Interne und externe Bildungsdienstleister 

sind gleichermaßen wichtig. Das hat den 

einfachen Grund, dass bei internen Veranstaltungen 

innerbetriebliche Vorgänge auf den Prüfstand gestellt 

werden. Die Teilnehmer erfahren oftmals Dinge, deren 

sie sich nicht bewusst waren. Bei externen Veranstaltungen 

wiederum erweitern die Mitarbeiter durch 

den Austausch mit Anderen ihren Horizont, erhalten 

einen Benchmark und erleben, wohin die Reise in 

ihrer Branche geht. Interne Veranstaltungen können 

natürlich auch von externen Bildungsdienstleister 

durchgeführt werden und interne Bildungsdienstleister 

können auch extern unterwegs sein. Stärken 

haben beide Dienstleister. Es geht um eine sinnvolle 

Mischung. 

65 



Thomas Gruber 

DEQA-VET 

Bundesinstitut für Berufsbildung 

Experteninterview mit dem Leiter von DEQA-VET 

Thema: Der Status quo der Aus- und Weiterbildung in Deutschland 

66 

Wie ist der Status quo des betrieblichen 

Bildungsmanagements in Deutschland 

Thomas Gruber: Betrachtet man die Situation des 

betrieblichen Bildungsmanagements in Deutschland, 

so ergibt sich ein uneinheitliches Bild: Dies lässt sich 

darauf zurückführen, dass Form und Umfang von 

„Bildungsmanagement“ sehr stark von der Größe 

eines Betriebes abhängig sind und sich dazu je nach 

Art der beruflichen Bildung – Erstausbildung oder 

Weiterbildung – stark voneinander unterscheiden. 

Man wird sehen, dass größere mittelständische Unternehmen 

sowie Großunternehmen im Rahmen ihrer 

Personalrekrutierung Bildungsmanagement im Sinne 

der Qualitätssicherung der Personalentwicklung als 

ein Feld ihres unternehmerischen Handelns entdeckt 

haben und nutzen. Kleinst- und kleinere mittelständische 

Betriebe, die immerhin ca. 60 Prozent der 

Ausbildungsplätze zur Verfügung stellen, halten 

grundsätzlich kein eigenes Bildungsmanagement vor. 

Gegenüber den zuständigen Stellen sind sie jedoch 

verpflichtet, den Nachweis der Ausbildungsfähigkeit 

sowohl in fachlicher als auch persönlicher Hinsicht 

zu erbringen. In diesem Sinne unterliegt ein Ausbildungsbetrieb 

der Kontrolle der jeweiligen Kammer, 

die über die Ausbildungsfähigkeit des Betriebes 

befindet. 

Welche gesetzlichen Rahmenbedingungen existieren 

für die Aus- und Weiterbildung 

Thomas Gruber: Neben zahlreichen Verordnungen 

und Gesetzen des Bundes, zum Beispiel des Schutzes 

der Jugend, gibt es für den Bereich der betrieblichen 

Ausbildung das Berufsbildungsgesetz (BBiG), 

welches national verbindliche Mindeststandards für 

die Erstausbildung erklärt. Dies stellt sicher, dass die 

Abschlüsse der Erstausbildung in ganz Deutschland 

vergleichbar und akzeptiert sind. An der Entwicklung 

der Ausbildungsordnungen sind Bund, Länder und 

Sozialpartner beteiligt. Die Rahmenlehrpläne der 

Länder für die berufsbildenden Schulen basieren auf 

den Ausbildungsordnungen und ermöglichen so das 

Zusammenwirken von Betrieb und Schule im dualen 

System. Dadurch wird erreicht, dass auch die Bedürfnisse 

der Wirtschaft berücksichtigt werden und somit 

bedarfsorientiert ausgebildet wird. Für Maßnahmen, 

unter anderem auf Grundlage des Sozialgesetzbuches, 

hat sich seit 2004 die Allgemeine Zulassungsverordnung 

für Weiterbildung (AZWV, ab 01.04.2012 

AZAV) etabliert. Zudem regeln die Länder im Rahmen 

ihrer Kulturhoheit eine Vielzahl von Bildungsgängen 

außerhalb des dualen Systems, zum Beispiel Gesundheitsberufe 

und Altenpflege. 

Wie funktioniert die Qualitätssicherung in dem 

Bereich Aus- und Weiterbildung 

Thomas Gruber: Aus Sicht einer nationalen Referenzstelle 

für Qualitätssicherung der beruflichen Bildung 

ist zu konstatieren, dass es keine einheitliche Qualitätssicherung 

der Aus- und Weiterbildung in Deutschland 

gibt. Die Formen der Qualitätssicherung sind 

so vielgestaltig wie die Zahl der Beteiligten. Eine alle 

Bereiche umfassende, holistische Qualitätssicherung 

der Aus- und Weiterbildung setzte ein gemeinsames 

Verständnis der Beteiligten von Ziel, Zweck und Inhalten 

von Aus- und Weiterbildung voraus. Erschwerend 

kommt hinzu, dass in Deutschland überwiegend 

ein Bildungsverständnis existiert, welches sich im 



frühen 19. Jahrhundert etablierte. Dieses an die 

Bildungsrealität in Deutschland anzupassen, bedürfte 

des Dialoges aller an Bildung Beteiligter (Hochschule, 

Allgemein-, Berufs- und Erwachsenenbildung). 

Diesen Dialog versucht die Referenzstelle im Rahmen 

ihrer Aufgaben zu fördern. Die ersten Schritte 

sind bereits getan: So sei hier auf das duale System 

verwiesen, wo per legem ein Ziel sowie Mindeststandards 

für die Bildungsgänge und das Ausbildungspersonal 

formuliert werden. Ein anderes Beispiel ist 

das Fernunterrichtsschutzgesetz, das gleichermaßen 

qualitätssichernd wirkt. 

Welche Lernformen kommen in den 

Unternehmen zum Einsatz 

Thomas Gruber: Grundsätzlich werden in den Betrieben 

alle pädagogischen didaktischen Mittel und Lernformen 

angewendet, die sich auch in den übrigen Bildungsbereichen 

unserer Gesellschaft finden lassen. 

Zu nennen wären hier Formen des Frontalunterrichts, 

wie auch die Projektarbeit oder der Einsatz von 

Fernunterrichtsmitteln. Allerdings hat die betriebliche 

Aus- und Weiterbildung in loco einen nicht zu unterschätzenden 

Vorteil: Durch ihre viel größere Nähe zu 

den Bedürfnissen der Arbeitswelt können vermittelte 

Lerninhalte auch direkt am Arbeitsplatz umgesetzt 

werden. Im Bereich der Hochschulen wird versucht, 

dies beispielsweise mit Praktika zu erreichen. In den 

allgemeinbildenden Schulen werden zunehmend 

Maßnahmen der Berufsorientierung durchgeführt, die 

Jugendlichen eine Entscheidung hinsichtlich ihrer 

Karriereplanung erleichtern sollen. Zu den unterschiedlichen 

Lernformen gibt es zahlreiche Studien 

wie auch Modellversuche der Länder und des Bundes. 

Wie schätzen Sie den Stellenwert des 

informellen Lernens ein 

Thomas Gruber: Das informelle Lernen nimmt einen 

bedeutenden Teil in der Biografie des lernenden Menschen 

ein. Es bezeichnet jegliches Lernen, welches im 

Alltag, am Arbeitsplatz, in Familien oder in der Freizeit 

stattfindet. Der Anteil des informellen Lernens wird 

vereinzelt auf 70 Prozent der Lernprozesse geschätzt. 

Es ist in Bezug auf Lernziele, Lernzeit oder Lernförderung 

nicht strukturiert und führt üblicherweise 

nicht zur Zertifizierung des Lernergebnisses. Es kann 

zielgerichtet sein, ist jedoch zumeist nicht intentional. 

In Deutschland ist das informelle Lernen und damit 

auch die Anerkennung und Zertifizierung informell erworbener 

Lernergebnisse erst in den zurückliegenden 

Jahren verstärkt ins Bewusstsein der Bildungspolitik 

gerückt. Die Abgrenzung wird zudem erschwert, da 

die Übergänge zwischen formellem und informellem 

Lernen fließend sind. Als Ergebnis gibt es mittlerweile 

einige Weiterbildungspässe als Instrumente zur 

Identifizierung und Anerkennung informell erworbener 

Lernergebnisse. Im Rahmen der europäischen Strategie 

des Lebenslangen Lernens nimmt das informelle 

Lernen einen großen Stellenwert ein. 

67 

Fortsetzung auf folgender Seite. 



Fortsetzung Experteninterview mit dem Leiter von DEQA-VET 

68 

Die Kopenhagen-Erklärung setzt sich mit den 

Zielen der beruflichen Bildung auseinander und 

strebt die Schaffung eines europäischen Bildungsraumes 

an. Wie wichtig ist dieser Ansatz 

und welchen Platz nimmt Deutschland im Vergleich 

zu anderen europäischen Ländern ein 

Thomas Gruber: Aus Sicht der deutschen Referenzstelle 

ist es in Anbetracht der demographischen 

Entwicklung und der Globalisierung ein vernünftiger, 

wenn nicht sogar notwendiger Ansatz. Die klassischen 

Nationalökonomien geraten bei den daraus 

erwachsenden Herausforderungen an ihre Leistungsgrenzen. 

In Anbetracht beider Entwicklungen 

ist es geboten, die Interdependenz von Arbeit und 

Bildung anzuerkennen, Arbeit und Bildung vernetzt 

zu betrachten. Arbeit ist ohne Bildung nicht mehr 

denkbar, Bildung ohne Bezug zur Arbeitswelt nicht 

vorstellbar. Dabei bereitet die Allgemeinbildung den 

Menschen ebenso auf die berufliche Lebenswelt vor 

wie es die berufliche Bildung und die Hochschule 

tun – wenn auch in unterschiedlicher Weise. Lebenslanges 

Lernen bedeutet vor allem die Zurkenntnisnahme 

und Wertschätzung der menschlichen Arbeit 

und Leistung. Eingefahrene Denkmuster in der 

Bildungslandschaft werden dahingehend zu überprüfen 

sein, inwieweit sie noch die Lebenswirklichkeit 

der Menschen widerspiegeln und Antworten auf die 

oben beschriebenen Herausforderungen geben. Im 

Wettbewerb mit den anderen transnationalen Wirtschaftsräumen, 

insbesondere in Amerika und Asien 

können diese Antworten allein europäische Antworten 

sein. Als Bildungsrepublik gestaltet Deutschland 

den europäischen Prozess aktiv mit. 

Wie entscheidend ist die systematische 

Karriereplanung für Unternehmen Wie sieht 

es bei kleineren und mittleren Unternehmen 

aus 

Thomas Gruber: Bei großen mittelständischen Unternehmen, 

insbesondere wenn sie über ein Filialsystem 

verfügen oder Märkte im Ausland beliefern, gehören 

Karriereplanung und Personalentwicklung zu den zentralen 

Aufgaben des Managements. Dort haben sich 

tragfähige Systeme etabliert, die die unverzichtbare 

Basis der wirtschaftlichen Prosperität Deutschlands 

bilden. Doch auch kleine mittelständische Unternehmen 

entdecken die Notwendigkeit von Karriereplanung 

und Personalentwicklung zunehmend. Ein typischer 

Anlass, in diesem Bereich aktiv zu werden, ist zum 

Beispiel die bevorstehende Suche eines Nachfolgers 

in der Geschäftsführung. Hier entwickelten sich in den 

letzten Jahren unter Mitwirkung der Kammern entsprechende 

Strukturen. Dieser Trend zur Karriereplanung 

wird durch die aktuelle Arbeitsmarktsituation in naher 

Zukunft noch verstärkt wahrzunehmen sein. Schon 

jetzt ist spürbar, dass dem Arbeitsmarkt junge und 

ausgebildete Menschen fehlen. Der Wettbewerb um 

die im Sinkflug befindliche Zahl von Jugendlichen wird 

es auch für kleine mittelständische Unternehmen zunehmend 

erfordern, neben einer qualitätsgesicherten 

betrieblichen Aus- und Weiterbildung, Karriereplanung 

als Grundlage der Personalbindung und Unternehmensentwicklung 

zu sehen. 



69 



Prof. Dr. Wolfgang Jäger 


Fachbereich Design Informatik Medien 

Experteninterview mit der Hochschule RheinMain 

Thema: Bildungsmanagement in Deutschland – Status quo und Besonderheiten 

70 

Was macht gutes betriebliches 

Bildungsmanagement aus 

Prof. Wolfgang Jäger: Zunächst einmal muss betriebliches 

Bildungsmanagement immer an die Unternehmensstrategie 

und an das Geschäftsmodell der 

jeweiligen Organisation angebunden werden. Zusätzlich 

ist es wichtig, dass die Mitarbeiter auch im Rahmen 

einer Employability-Strategie für den Arbeitsmarkt 

qualifiziert werden. Grundsätzlich muss man 

sich klar machen, was das Wort ‚Managen‘ bedeutet: 

Es steht für Planen, Organisieren und Kontrollieren. 

Das muss auch im Bereich Bildung geleistet werden. 

In der Praxis begegnet man aber immer wieder 

Personalern, die auf einer Insel leben und fernab 

der Bedarfe des eigenen Unternehmens vor sich hin 

arbeiten oder zu sehr eigenen Idealen folgen. 

Welche Fehler werden bei der Anbindung des 

Bildungsmanagements an die Unternehmensstrategie 

häufig begangen 

Prof. Wolfgang Jäger: Oftmals folgt die Planung 

der Bildungsmaßnahmen für das nächste Jahr der 

altbekannten Regel: „Leuchtet mir kein eigenes Licht, 

schaue ich in den Vorbericht“. Damit wird weder den 

Bedarfen der Mitarbeiter noch denen des Unternehmens 

begegnet. Es fehlt die strategische Ausrichtung 

des Bildungsmanagements. Und noch eine Anmerkung 

zum Stichwort „Bedarfsanalyse“: Eine vollständige 

Bedarfsanalyse begründet den qualitativen 

Personalbedarf aus Sicht des Unternehmens aber 

auch die weitergehende Erfassung der Kompetenzen 

und Potenziale der Mitarbeiter. Diese Kombination 

ist nach wie vor nicht gängige Praxis. Darüber hinaus 

muss das Bildungsmanagement im Sinne eines 

Talentmanagements eine gewisse Kontinuität aufweisen, 

strategisch und ressourcentechnisch. Ansonsten 

kann die Verzahnung mit der Unternehmensstrategie 

nur scheitern. 

Wie schätzen Sie den Entwicklungsstand betrieblichen 

Bildungsmanagements in Deutschland 

ein 

Prof. Wolfgang Jäger: Ich würde die Lage so zusammenfassen: 

deutsche Unternehmen machen viele 

Dinge richtig, aber noch nicht genug richtige Dinge. 

Lassen Sie es mich auch noch in Zahlen ausdrücken: 

Richtig gutes Bildungsmanagement wird meines 

Erachtens von weniger als der Hälfte der Unternehmen 

geleistet. Das ist nicht als Vorwurf gemeint. 

Die Aufgaben des Bildungsmanagements sind sehr 

komplex und haben oftmals nicht den Stellenwert im 

Unternehmen, der ihnen gebührt. 

Woran liegt es, dass das Bildungsmanagement 

oft noch in den Kinderschuhen steckt 

Prof. Wolfgang Jäger: Viele Personaler haben häufig 

nicht die Möglichkeit, sich in die Strategie und in den 

Planungs- und Entscheidungsrhythmus des Regelbetriebes 

einzuklinken. Sie bleiben außen vor. Ich stelle 

aber auch immer wieder fest, dass sich das betriebliche 

Bildungsmanagement in den letzten 20 Jahren 

kaum weiterentwickelt hat. Lässt man die Entwicklungen 

im eLearning mal außen vor, sind für mich keine 

gravierend neuen Themen oder Strukturen erkennbar. 

Die Gründe dafür sind vielfältig. Lange Zeit war das 

Budget für Weiterbildung Spielgeld, das man ausgeben 

und mit dem man mal experimentieren konnte. 

Daneben leiden viele Personalabteilungen unter einer 



hohen Arbeitslast und der Komplexität der Arbeit. Die 

Organisation des Regelbetriebs stellt sie schon vor 

große Herausforderungen, die Ressourcen für andere 

Aufgaben sind begrenzt. 

Was empfehlen Sie den Unternehmen in punkto 


Prof. Wolfgang Jäger: Wir sollten uns hier zweifelsohne 

ein Beispiel an Unternehmen nehmen, die es 

besser machen. Häufig sind es international tätige 

Unternehmen. Der Trick hinter deren Strategie ist, 

dass sie mit einfachen, stringenten Modellen arbeiten. 

Wir Deutschen neigen zu „Overmanaging“, erstarren 

an methodischer Ideologie, Komplexität, Abstimmungen 

mit dem Betriebsrat und so weiter. Sehen Sie 

sich Unternehmen wie adidas, McDonald‘s, Procter 

& Gamble oder IBM an. Sie alle wenden pragmatische 

Konzepte an und sind in vielen Bereichen der 

Benchmark. Man kann es überspitzt so formulieren: 

Die Deutschen wollen immer 100 Prozent, können 

aber oftmals nur 80 Prozent umsetzen. Anstatt diese 

80 Prozent gut zu managen, suchen sie aber die 

fehlenden 20 Prozent. Mit ihrem Bildungsmanagement 

erfolgreiche Unternehmen arbeiten häufig nur 

mit 80 Prozent-Lösungen und sind besser. Gutes 

Bildungsmanagement braucht eine passende Strategie, 

innovative Konzepte und robuste Schritte in der 

Umsetzung. 

Was könnte in der betrieblichen Bildung besser 

gemanagt werden 

Prof. Wolfgang Jäger: Der Einkauf von Bildungsmaßnahmen 

wird in weiten Teilen zu unprofessionell 

gemanagt. Es fehlt die ansonsten weit verbreitete 

Supply-Chain sowie die Evaluation. Das heißt, es 

mangelt auch an der Lieferantenqualifizierung, Trainerbewertung, 

etc. Generell sind viele Bildungsmaßnahmen 

zu oberflächlich und unterliegen Zeit- und 

Kostenbeschränkungen. Das sind nur ein paar Aspekte. 

Man könnte in der Tat vieles verbessern. Letztlich 

ist es wichtig, dass die Unternehmen verstehen 

lernen, wie sie mit einem guten Bildungsmanagement 

zum Unternehmenserfolg beitragen können. 

Welche Möglichkeiten gibt es, Bildungsmaßnahmen 

in der Unternehmenskultur stärker zu 

verankern 

Prof. Wolfgang Jäger: Die Form und Qualität der Lernmaßnahmen 

ist hier sicherlich ganz entscheidend. Ich 

denke da beispielsweise an das Thema „informelles 

Lernen“. Im Rahmen von Projektarbeiten lernen Mitarbeiter 

handlungsorientiert und eignen sich extrafunktionale 

Kompetenzen an. Auch selbstorganisiertes 

Lernen rückt zunehmend in den Fokus. Mitarbeiter 

können durch die vielfältigen Formen mobilen Lernens 

oftmals ihren Bedarf schon selbst decken. Auch 

wie ein Unternehmen sich die sogenannte kollektive 

Intelligenz erschließt, ermöglicht Rückschlüsse auf 

die Unternehmenskultur. Der Umgang mit Wissen 

und die Zurverfügungstellung einer geeigneten 

Infrastruktur ist eine weitere zentrale Aufgabe des 

Wissensmanagements, das wiederum eine wichtige 

Basis des Bildungsmanagements ist. Schließlich ist 

die Bereitschaft, in Bildung zu investieren ein wichtiger 

Aspekt des Bildungsmanagements, in dem sich 

auch die jeweilige Unternehmenskultur widerspiegeln 

lässt. 

71 



Prof. Dr. Ulrich Müller 

Institut für Bildungsmanagement 

PH Ludwigsburg (Pädagogische Hochschule) 

Experteninterview mit dem Institut für Bildungsmanagement, PH Ludwigsburg 

Thema: Vielfalt des Bildungsangebotes / blended learning 

72 

Welchen Stellenwert hat Bildungsmanagement 

in der aktuellen Arbeitsmarktdebatte 

Prof. Dr. Ulrich Müller: Bildung ist das wichtigste 

Gut, das wir in Deutschland haben. Innovationen in 

der Wirtschaft, Technologieentwicklung, Bürgerbeteiligung 

an politischen Prozessen – das hängt alles 

in hohem Maße von der Bildung der Menschen ab. 

Dennoch hat das Thema Bildung in der öffentlichen 

Diskussion immer noch nicht den Stellenwert, der 

ihm zukommt. Bildungsmanagement steuert und 

gestaltet Bildungsprozesse in Unternehmen und 

Organisationen. Dabei gilt es, ökonomische und pädagogische 

Perspektiven miteinander in Einklang zu 

bringen. Aus meiner Sicht ist dabei ein ganzheitlicher 

Bildungsbegriff zentral. Hier geht es um individuelle 

Kompetenzen, aber auch um Werte und Haltungen, 

die ein Mensch in sein Leben und Arbeiten einbringt. 

Jeder Mitarbeiter hat Stärken und Schwächen, an 

denen man arbeiten kann, und Potenzial, das sich 

entwickeln lässt. 

Welchen Beitrag kann Bildungsmanagement 

zur Nachhaltigkeitsstrategie eines 

Unternehmens leisten 

Prof. Dr. Ulrich Müller: Das Bildungsmanagement hat 

entscheidenden Einfluss auf die Nachhaltigkeitsstrategie, 

denn es ist essenziell für die langfristige 

Entwicklung und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. 

Dennoch nimmt die Personalentwicklung 

in den Nachhaltigkeitskonzepten der Unternehmen 

bislang eher wenig Raum ein. Das muss sich ändern. 

Welche Rolle sollte betriebliches 

Bildungsmanagement im Unternehmen einnehmen 

Prof. Dr. Ulrich Müller: Entscheidend ist die Anbindung 

der Bildung an die Unternehmensstrategie. Die 

logische Konsequenz ist, dass die für die Bildung 

verantwortlichen Personen eng in die Entwicklung 

des Unternehmens eingebunden sind. In der Praxis 

funktioniert das häufig über enge Schnittstellen zum 

Vorstand, beispielsweise durch regelmäßige Treffen. 

Daneben müssen Bildungs- und Lernprozesse in alle 

Unternehmens- und Arbeitsprozesse integriert sein. 

Dabei spielen die Führungskräfte eine herausragende 

Rolle. Ihre Einbindung ist ein wesentlicher Garant für 

das Gelingen des Bildungsmanagements. 

Was sollte dabei von den Unternehmen 

unbedingt beachtet werden 

Prof. Dr. Ulrich Müller: Es sollte darauf geachtet 

werden, dass der Managementkreis PLAN – DO – 

CHECK – ACT geschlossen ist. Viele Unternehmen 

schwächeln gerade bei der Schließung des Kreises. 

So fließen Controlling-Ergebnisse nicht in die Programmgestaltung 

zurück und leisten somit keinen 

Beitrag zur Verbesserung der Steuerung, obwohl sie 

teils umfassend erhoben werden. Außerdem werden 

die Verantwortlichkeiten im Bildungsmanagement 

häufig nicht explizit zugeordnet und umfassend 

verteilt. 



Wie sollte die optimale Finanzierung betrieblicher 

Weiterbildung aussehen 

Prof. Dr. Ulrich Müller: Am Anfang steht die Analyse 

der Bedarfe des jeweiligen Mitarbeiters und seiner 

Abteilung, seines Teams. Sind die betrieblichen Bedarfe 

ermittelt und darauf aufbauend die Bildungsziele 

abgeleitet, sollten die Kosten zu 100 Prozent vom 

Unternehmen getragen werden. Dabei ist es hilfreich, 

wenn der Mitarbeiter neben seiner Führungskraft 

auch eine unabhängige Bildungsberatung in Anspruch 

nehmen kann. Verfolgt der Mitarbeiter mit der Bildungsmaßnahme 

auch eigene Ziele, ist sicherlich eine 

Co-Finanzierung sinnvoll. 

Hat die Anzahl von Weiterbildungstagen pro 

Mitarbeiter Aussagekraft über die Qualität des 

Bildungsmanagements 

Prof. Dr. Ulrich Müller: Ich halte das für schwierig. Wie 

lange Mitarbeiter sich fortbilden dürfen oder sollen, 

hängt maßgeblich von der Branche sowie der Unternehmenskultur 

ab und ist nicht unbedingt ein Qualitätskriterium. 

Können Sie aktuell einen Wandel im 

Bildungsmanagement beobachten 

Prof. Dr. Ulrich Müller: Natürlich hält die moderne 

Technik auch in das Bildungsmanagement Einzug. 

Bildungsmanagement wird immer häufiger und 

umfangreicher durch IT-Lösungen unterstützt. Das 

ist eine sehr positive Entwicklung. Bei vielen wichtigen 

Prozessen führt kein Weg an der IT vorbei, aber 

ich rate immer zu schlanken Prozessen. Gerade im 

technischen Bereich überwiegt in vielen Firmen der 

Aufwand den Nutzen. So dauert zum Teil die Dokumentation 

eines Mitarbeitergespräches länger als das 

eigentliche Gespräch. Das ist nicht tragbar. 

Hat der Trend zu IT-gestütztem Bildungsmanagement 

auch Einfluss auf die Bildungsmaßnahmen 

Prof. Dr. Ulrich Müller: Definitiv, ich stelle immer 

wieder fest, dass vielfach eLearning-Konzepte genutzt 

werden. Das ist zu einem sehr großen Thema für die 

Unternehmen geworden, darin steckt viel Potenzial. 

Allerdings ist im Umgang mit eLearning-Maßnahmen 

auch Vorsicht geboten. Für meinen Geschmack wird 

IT-gestütztes Lernen zu häufig als Lösung herangezogen. 

Für viele Themen und Zielsetzungen ist 

jedoch das personalisierte Lernen mit einem Trainer 

am besten geeignet. Ich setze mich immer wieder für 

Vielfalt bei den Bildungsmaßnahmen ein. Das optimale 

Bildungsmanagement verknüpft personalisierte und 

IT-gestützte Lernmaßnahmen zu einem sich befruchtenden 

Ganzen. 

Wird das Konzept von blended learning von 

Unternehmen angewandt 

Prof. Dr. Ulrich Müller: In der Praxis wird das in der 

Tat häufig so gemacht. Neben dem klassischen 

Weiterbildungsangebot kommen dann auch moderne 

Programme und Plattformen zur Wissensvermittlung 

zum Einsatz. Immer mehr Unternehmen verstehen 

mittlerweile, dass das Vorhandensein von eLearning- 

Konzepten alleine noch kein Qualitätskriterium ist. 

Was aber sehr wohl für die Qualität des Bildungsmanagements 

spricht, ist der Faktor Zeit. Je mehr Zeit 

dem Mitarbeiter für seine Weiterbildung zugestanden 

wird, desto höher ist die Wertschätzung des Unternehmens 

für die Bildungsmaßnahme. 

73 



André Schleiter 

Mitglied des wissenschaftlichen Beirats 

ddn - Das Demographie Netzwerk 

Experteninterview mit André Schleiter, Co-Autor des Deutschen Lernatlas 

Thema: Die Entwicklung von Bildungsmanagement in deutschen Unternehmen 

74 

Was sind Ihrer Meinung nach zentrale Qualitätsmerkmale 

guten betrieblichen Bildungsmanagements 

André Schleiter: Nach meiner Ansicht ist es EuPD 

Research und der TÜV SÜD Akademie gut gelungen, 

die Qualitätskriterien für ein betriebliches Bildungsmanagement 

mit Blick auf seine strategische Verankerung, 

auf die notwendigen strukturellen Rahmensetzungen 

sowie auf die operative Umsetzung 

in Zusammenarbeit mit Wissenschaftlern und Praktikern 

zu definieren. Lassen Sie uns die Auflistung 

der einzelnen Elemente wie den Boden, Samen und 

Pflanzen eines Gartens oder Parks betrachten. Jedes 

Merkmal für sich ist wichtig und in der Gesamtschau 

ergeben sie das Idealbild einer betrieblichen Lernlandschaft. 

Zugleich wird das Bildungsmanagement 

in der betrieblichen Praxis im Regelfall nicht so 

perfekt wie das sorgfältig definierte Ideal-Modell 

sein. So wie ein Gärtner orientiert an Bodenqualität, 

Jahreszeit und aktueller Wetterlage zu pflanzen und 

kultivieren versteht, so kommt es für HR-Abteilungen 

und Personalverantwortliche darauf an, orientiert an 

den Unternehmenszielen einer betrieblichen Kultur 

des lebenslangen Lernens den Boden zu bereiten – 

auch wenn das Finanzbudget allzu begrenzt erscheinen 

mag. Ob bei einem Globalplayer oder in einem 

Kleinunternehmen: ein gutes betriebliches Bildungsmanagement 

zeigt seine Wirkung darin, dass es 

nicht nur Toptalente und Leistungsträger entwickelt 

und fördert, sondern auch bislang weniger lernaktive 

Mitarbeiter ermuntert, Kenntnisse und Fähigkeiten 

auszubauen und womöglich etwas ganz Neues zu 

lernen. Freiräume für Lernerfahrungen geben, Offenheit 

für neue Ideen zeigen, die Ermunterung, auch 

mal unkonventionelle Verfahren zur Lösung herausfordernder 

Problemstellungen auszuprobieren – das 

sind „lernförderliche“ Orientierungen und Maßnahmen, 

ohne die auch ein perfekt organisiertes Bildungsmanagement 

keine neue Qualität des Lernens 

in der Arbeitswelt schafft. 

Woran lässt sich der Unterschied zwischen 

Lernen und Bildung wesentlich festmachen 

André Schleiter: Bildung ist ein kulturell ungemein 

aufgeladener und historisch gewachsener Begriff mit 

einer komplexen Bedeutung. Aus dem Althochdeutschen 

– Bildung für Schöpfung, Bildnis bzw. Gestalt 

abstammend bezeichnet Bildung die Formung 

des Menschen im Hinblick auf sein „Menschsein“. 

Wilhelm von Humboldt sagte sinngemäß, dass die 

Bestimmung des Menschen die Ausbildung seiner 

Individualität zu dem harmonischen Kunstwerk einer 

in all ihren Anliegen entwickelten Persönlichkeit ist, 

die zu allen Seiten der Welt ein positives Verhältnis 

hat. Damit wird deutlich: Bildung ist mehr als die 

Aneignung von möglichst viel Wissen. Unbestritten 

ist aber, dass eine gute berufliche Grundbildung und 

ständiges Dazulernen unentbehrlich für den Aufbau 

fachlicher Expertise sind. Doch Kompetenzpässe 

und Bildungszertifikate aller Art zeigen immer nur 

Teilausschnitte der persönlichen Bildung, die für 

den Erfolg des Unternehmens und gleichermaßen 

für die beruflichen Entwicklungsperspektiven eine 

immense Bedeutung hat. Urteilsvermögen, Integrität, 

Leistungswille und Verantwortungsgefühl – auch in 

kritischen Situationen das menschliche Maß im Auge 

zu behalten, das sind einige Merkmale einer gereiften 



Persönlichkeit und können als Ergebnis eines lebenslangen 

„Bildungsprozesses“ betrachtet werden. Wer 

die Frage nach dem Unterschied zwischen Lernen 

und Bildung etwas ironisch distanziert beantworten 

möchte, der mag sich an Werner Heisenberg halten, 

der bei einer Rede gesagt haben soll: „Bildung ist 

das, was übrig bleibt, wenn man alles vergessen hat, 

was man gelernt hat.“ 

Lassen Sie uns einen einfachen Zugang zum Verständnis 

des Lernens wählen. Lernen ist der natürliche 

Arbeits- bzw. Entwicklungsmodus unseres 

Gehirns. Wir lernen ständig und in allen Lebensbereichen 

und entwickeln uns weiter. Mit dem kürzlich 

erschienen Deutschen Lernatlas wurde deutlich 

gezeigt, dass Lernen mehr als Schule, Aus- und 

Weiterbildung ist. Ergänzend dazu: Spricht nicht 

vieles für die Annahme, dass das Lernen gar kein 

Ausnahmezustand ist, den wir dem Beschäftigten 

ständig und mit Nachdruck empfehlen müssen 

Sehen wir den Lernenden als Person eines möglichst 

selbstbestimmten Lern- und Aneignungsgeschehens 

- und weniger als einen zu managenden „Kunden“. 

Diese neue Perspektive bereitet den Boden für die 

Erkenntnis, den Mitarbeiter als Menschen mit individuellen 

Ambitionen, Begabungen und einer eigenen 

„Bildungsbiographie“ zu verstehen, die bisweilen von 

Erfahrungen fehlender Ermutigung zum Lernen im 

Elternhaus und ausgebliebenen Erfolgen in Schule 

und Ausbildung tief geprägt ist. 

Hat sich das Lernen in den Unternehmen in den 

letzten Jahren verändert 

André Schleiter: Zugang zu Wissen durch Wikipedia, 

Firmen-Wikis und Blogs, blended learning und Web 

Based Trainings, LernApps auf dem Smartphone oder 

Tablet-PC, Podcasts und Serious Games, wachsende 

Akzeptanz von Online-Kurse und -Universitäten – 

diese Stichworte stehen für die rasanten Veränderungen 

in der Welt des Lernens. Dynamik und Wirkung 

für das Lernen in der Arbeitswelt sind in wenigen 

Sätzen kaum zu beschreiben. Nach meinem Eindruck 

erleben wir eine Revolution der Lernmöglichkeiten, 

die es zu gestalten gilt. Obendrein zeigt die Bildungsforschung 

immer stärker, wie bedeutend die vielfältigen 

Formen des informellen Lernens – also das 

Lernen jenseits von organisierten Weiterbildungskursen 

– für den unternehmerischen Erfolg sind. 

Wie können die Unternehmen optimale Rahmenbedingungen 

für betriebliche Bildung schaffen 

André Schleiter: Angesichts der dynamischen Entwicklung 

der Lernangebote und der wachsenden 

Anforderungen an die Flexibilität und Expertise muss 

sich der Beschäftigte regelmäßig fragen: Was kann 

ich gut und was sollte ich besser machen Was und 

wie möchte ich lernen – an welcher Stelle brauche 

ich eine weitere Qualifizierung Bei diesen Fragen 

als Ansprechpartner Orientierung zu geben und zu 

helfen, realistische Lernziele und Maßnahmen zu 

entwickeln, das sind Kernaufgaben der Personalentwicklung. 

Unverzichtbar erscheint mir zugleich die 

deutliche Positionierung der betrieblichen Bildung 


75 



Fortsetzung Experteninterview mit André Schleiter, Co-Autor des Deutschen Lernatlas 

76 

mit der Botschaft, dass jeder Beschäftigte selbst für 

seine Bildung verantwortlich ist. Denn es kommt auf 

den Lernwillen und die Veränderungsbereitschaft des 

Einzelnen an. Personaler und Führungskräfte sollten 

die im Unternehmen bisweilen noch anzutreffende 

mentale Haltung des „ausgelernt haben“ aufbrechen 

– mit Konsequenz und zugleich Empathie. Ein Gärtner 

weiß, dass er Pflanzen nicht zum Wachsen bringt, 

indem er an den Blättern zieht. 

Wie sieht ein auf ältere Mitarbeiter optimal 

abgestimmtes Bildungsmanagement aus 

André Schleiter: Je älter Menschen werden, desto 

weniger mögen sie es, „unterrichtet“ zu werden. Ab 

der Lebensmitte stellen sich dem Menschen persönliche 

und berufliche Wachstumsaufgaben, die einer 

verstärkten Aufmerksamkeit bedürfen. Ich meine, 

dass weniger das kalendarische Lebensalter als 

vielmehr die individuelle Zielsetzung, Vorqualifikation 

und Lerngewohnheiten die entscheidenden Bestimmungsfaktoren 

für die Gestaltung eines auf reifer 

werdende Beschäftigte abgestimmten Bildungsmanagements 

sein sollte. Es sollte also so individuell 

wie möglich und – mit Blick auf die administrativen 

Prozesse das heißt Buchung der Kurse, Raumbelegung, 

Lieferung von Kursmaterialien, Evaluierung von 

Trainern und Lernerfolgen, so standardisiert wie nötig 

sein. 

Lassen sich gesellschaftliche sowie unternehmenskulturbedingte 


definieren, die ein gutes Bildungsmanagement 

fördern 

André Schleiter: Eine Bildungsrepublik Deutschland 

mit wirklich blühenden „Lernlandschaften“ – ist 

das nicht ein attraktive Vorstellung In der Tat sind 

Unternehmen von einer „Lernlandschaft“ umgeben 

– hierzu gibt der Deutsche Lernatlas Hinweise, wie 

vorteilhaft die Bedingungen für schulisches, berufliches, 

soziales und persönliches Lernen auf der regionalen 

Ebene entwickelt sind. Unternehmen tragen 

mit ihrem Engagement für Ausbildung, durch ihre 

Kooperation mit Schulen, durch ihre Förderung von 

Sport, Kultur und gesellschaftlichem Engagement 

mit zu einem „Lernklima“ vor Ort bei. Mit Blick auf die 

Innovationskraft von Unternehmen und Entwicklungschancen 

der Beschäftigten gehört die Gestaltung von 

lernförderlichen Arbeitsbedingungen und überhaupt 

mehr Aufmerksamkeit für das Lernen jedes Einzelnen 

ganz nach oben auf die Agenda der Unternehmensführung, 

Betriebsräte und Tarifpartner. 



77 



Priv.-Doz. Dr. Hilmar Schneider 


IZA - Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit GmbH 

Experteninterview mit der IZA - Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit GmbH 

Thema: Bildungsmanagement auf dem deutschen Arbeitsmarkt 

78 

Bildungsmanagement gilt als Antwort auf die 

aktuellen Herausforderungen des Arbeitsmarktes, 

aber gibt es auch negative Aspekte, die mit 

Bildungsmanagement einhergehen 

Dr. Hilmar Schneider: Die gibt es. Für den Geschäftsführer 

eines Unternehmens kann eine strikte und 

mechanische Regelung des Bildungsmanagements 

kontraproduktiv sein. Ich kann nachvollziehen, 

weshalb man Sachverhalte standardisieren will, 

aber in dem Moment, in dem Sie etwas formalisieren, 

kommen Ansprüche auf, die den Unternehmen 

unter Umständen das Leben schwer machen können. 

Zusätzlich greifen Gerechtigkeitsgesichtspunkte, es 

wird die Frage gestellt, warum in einen Mitarbeiter 

mehr investiert wird als in einen anderen. Dann muss 

ich als Personalverantwortlicher klar sagen, dass 

ich bei dem einen Mitarbeiter mehr Potenzial sehe 

als bei dem anderen, aber solche Nachrichten hören 

die Menschen nicht gerne. Um solche Konflikte zu 

vermeiden, müsste ich die Förderung jedem zugestehen. 

Das zieht aber für ein Unternehmen einen 

großen finanziellen und personellen Mehraufwand 

nach sich. Gerade bei mittelständischen Unternehmen 

ist das oft nicht umsetzbar. 

Ist es aus Ihrer Sicht sinnvoll, Bildungsmaßnahmen 

auf Potenzialgruppen zu beschränken 

Dr. Hilmar Schneider: In einem vernünftig organisierten 

Unternehmen ist zu erwarten, dass die Führungskräfte 

ohnehin eine Vorstellung davon haben, wo die 

Potenziale ihrer Mitarbeiter liegen und wer die Leistungsträger 

sind, die es weiterzuentwickeln gilt. Das ist 

klare Führungsaufgabe. 

Wo sollten Unternehmen ansetzen, wenn sie im 

„War for Talents“ erfolgreich sein wollen 

Dr. Hilmar Schneider: Viele Unternehmen haben zwar 

begriffen, dass ein Mangel an Fachkräften herrscht, 

haben aber nicht die notwendigen Konsequenzen 

daraus gezogen. Man kann zwar den Wettbewerb 

um Talente ankurbeln und diesen auch gewinnen, 

aber das ist noch keine Lösung für die Gesamtwirtschaft. 

Talente vermehren sich nicht durch den „War 

for Talents“. Die Intensivierung des Wettbewerbs 

beeinflusst lediglich die Verteilung der Talente. Was 

wir aber brauchen, ist eine Erhöhung des Volumens 

und dafür sind reine Wettbewerbsgesichtspunkte 

nicht hinreichend. Volumen erhalte ich nur dadurch, 

dass ich bestehende Potenziale entwickle. Unternehmen 

können im Bereich der dualen Ausbildung 

sehr aktiv dazu beitragen, dass Jugendliche, denen 

die berufliche Richtung fehlt oder die keinen Schulabschluss 

haben, erfolgreich in das Arbeitsleben 

integriert werden. Man muss auch nicht immer nur in 

die Bildung investieren, man kann auch die Vereinbarkeit 

von Familie und Beruf fördern, um so Frauen 

zu gewinnen, die ansonsten erziehungsbedingt zu 

Hause bleiben würden. 



Wird in Deutschland genug getan im Bereich 


Dr. Hilmar Schneider: Genug sicher nicht, aber 

wahrscheinlich mehr als in anderen marktliberal 

verfassten Volkswirtschaften. Es gibt aber ein Grundproblem: 

die Messlatte, anhand derer Führungskräfte 

in Unternehmen bewertet werden, steht Nachhaltigkeitsaspekten 

diametral entgegen. Das gilt besonders 

für börsennotierte Unternehmen. Konzepte wie 

Bildung, die auf Langfristigkeit basieren, fließen nicht 

in die Bewertung ein und kommen unter die Räder. 

In Deutschland gibt es da zwei Lager: das eine sind 

Unternehmen, die am kurzfristigen Erfolg orientiert 

sind, das andere sind noch die vielen Familienunternehmen, 

die es sich leisten können, Nachhaltigkeitsgesichtspunkte 

in ihre Entscheidungen einfließen zu 

lassen. 

Ist der deutsche Arbeitsmarkt für den 

demografischen Wandel gerüstet 

Dr. Hilmar Schneider: Grundlage dafür ist eine 

langfristige Personalplanung, zu der auch demografische 

Analysen gehören. Sie ist ein notwendiges und 

selbstverständliches Steuerungsinstrument. Meine 

Erfahrung in der täglichen Praxis ist aber ernüchternd. 

Die Kennzahlensituation in vielen Unternehmen 

ist oft miserabel, es liegen weder Altersstruktur, 

noch Fluktuationszahlen oder Statistiken zu Neueinstellungen 

vor. Mit Blick auf die Quartalszahlen 

herrscht die Philosophie vor, die Lösung von Problemen 

erst dann anzugehen, wenn sie wehtun. Häufig 

sind das Konflikte zwischen dem Personal- und dem 

Finanzvorstand. In der Regel setzt sich dann der 

Finanzvorstand durch. In mittelständischen Familienunternehmen 

hat man oft einen besseren Überblick 

über die Personalsituation und kann besser planen. 

Gerade KMU sind da offener und nachhaltiger. Auf 

lange Sicht werden sie erfolgreicher sein, da im globalen 

Bereich die Karten neu gemischt werden. Die 

Musik spielt eindeutig bei den kleinen und mittleren 

Unternehmen. 

Was sind die derzeitigen Trendthemen im 


Dr. Hilmar Schneider: Talentmanagement hat in den 

letzten Jahren ziemlich an Bedeutung gewonnen. Es 

wird in den Facetten betrieben, die früher nicht direkt 

mit Personalentwicklung in Verbindung gebracht 

wurden. Dabei taucht aus das Thema ‚Diversity‘ 

auf, das für mich ein Teilbereich von Talentmanagement 

ist. Dabei geht es um mehr als die klassische 

Vorstellung von Personalentwicklung: jeder einzelne 

soll im Team über sich hinaus wachsen und seine 

spezifischen Eigenschaften ins Team einbringen. 

Es ist nicht immer ratsam, den individuell besten 

Bewerber auszuwählen, sondern denjenigen, der am 

geeignetsten für das Team und das Unternehmen 

ist. Ein Team aus lauter Individualisten – und seien 

sie noch so leistungsstark – funktioniert in der Regel 

nicht besonders gut. 


79 



Fortsetzung Experteninterview mit IZA - Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit GmbH 

Welche Rolle spielen die Führungskräfte im 


80 

Dr. Hilmar Schneider: Sie sind die zentralen Figuren. 

Erfolgreiches Unternehmertum hat viel mit der Führungskultur 

zu tun, bei der Bildungsmanagement nur 

ein Teilbereich von vielen ist. Wertschätzung ist genauso 

zentral wie die Ermutigung, seine Fähigkeiten 

zur Entfaltung zu bringen. Leider begegnet man in der 

Praxis oft dem Fall, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter 

nur zögerlich entwickeln aus Angst, sie könnten 

ihnen eines Tages den Rang ablaufen. Die sogenannte 

„Wegbeiß-Strategie“ ist gerade in größeren Unternehmen 

sehr verbreitet. Nichtsdestotrotz führt kein Weg 

daran vorbei, den Führungskräften die Kompetenz 

zur Förderung von Potenzialen zu überlassen. Die 

Fähigkeit, das zu tun aber, sollte ein entscheidendes 

Auswahlkriterium bei der Rekrutierung von Führungskräften 

sein. 



81 



Prof. Dr. Marc Solga 

Ruhr-Universität Bochum, Fakultät für Psychologie 

Experteninterview mit der Ruhr-Universität Bochum, Fakultät für Psychologie 

Thema: Der Faktor Persönlichkeit in der betrieblichen Bildung 

82 

Wie definieren und beurteilen Sie das Thema 


Prof. Marc Solga: Im Kern umfasst Talentmanagement 

zwei Ideen. Die Idee, Personalentwicklungsprozesse 

für Schlüsselpositionen langfristig zu gestalten 

und an die strategische Planung des Unternehmens 

anzukoppeln. Zweitens, die Idee der Integration vieler 

personalpsychologischer Maßnahmen und Instrumente: 

Personalauswahl und -entwicklung sowie 

Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung sollen eng verzahnt, 

also aus einem Guss erfolgen. Eigentlich wird 

mit Talentmanagement nicht wirklich etwas Neues 

beschrieben. Die Ideen der Strategieorientierung 

und Verzahnung hat es schon vorher gegeben. Jetzt 

sind diese Ideen durch gesellschaftliche Veränderungsprozesse 

– Stichwort „War for Talents“ – zum 

Trend geworden. Außerdem hat der funkelnde Begriff 

Talentmanagement für eine ästhetische Aufwertung 

gesorgt. 

Welche Trends lassen sich in jüngerer Zeit in der 

HR-Community beobachten 

Prof. Marc Solga: In den letzten 15 bis 20 Jahren lässt 

sich eine Verschiebung der Schwerpunkte im Bereich 

Personalauswahl und -entwicklung feststellen. Im 

Zuge der Betonung des Einflusses von Persönlichkeit 

auf die Arbeitsleistung ist die persönlichkeitsorientierte 

Personalauswahl immer stärker in den 

Mittelpunkt gerückt. Die Rekrutierung der „richtigen 

Mitarbeiter“ scheint heute oft wichtiger als die 

Förderung der bestehenden Belegschaft. In meinen 

Augen ist das keine gute Entwicklung. Personalauswahl 

ist wichtig. Sie ist aber erst die halbe Miete. 

Organisationale Identifikation, eigenverantwortliches 

Handeln und freiwilliges Arbeitsengagement – das 

sind Dinge, die sich erst durch gute Führung und 

nachhaltige Personalentwicklung festigen. Denn 

Personalentwicklung ist mehr als die Vermittlung von 

Fachkenntnissen. Sie ist auch Wertevermittlung, partnerschaftliches 

Gestalten psychologischer Verträge, 

Unterstützung bei der Entwicklung von Karriereperspektiven. 

Für mich darf sich die qualitative, strategische 

Personalarbeit nicht in der Personalauswahl 

erschöpfen – Personalauswahl und -entwicklung 

bedingen einander und müssen einander ergänzen. 

Welchen Faktor spielt die Persönlichkeit der 

Mitarbeiter in der betrieblichen Bildung 

Prof. Marc Solga: Persönlichkeit spielt sicherlich eine 

bedeutsame Rolle im Zuge von Lern- und Lerntransferprozessen. 

Beispielsweise konnten wir in mehreren 

Studien den Einfluss des Merkmals Proaktivität 

belegen. Proaktive Persönlichkeiten zeichnen sich 

durch ein hohes Maß an Eigeninitiative und Veränderungsbereitschaft 

aus. Sie sind bereit, selbstgesteuert 

Dinge zu verändern, die nicht laufen, wie sie laufen 

sollten. Wir finden, dass proaktive Mitarbeiter eine 

größere Bereitschaft zeigen, Lernangebote zu nutzen. 

Zugleich sind sie initiativer bei der Anwendung des 

Gelernten. Sie nehmen den Trainingstransfer selbst 

in die Hand, ohne durch Aufforderung, Überwachung 

und Beurteilung dazu gedrängt zu werden. Eine Herausforderung 

an das betriebliche Bildungsmanagement 

besteht sicherlich darin, Mitarbeiterkompetenzen 

persönlichkeits- und potenzialgerecht zu fördern. 



Was sind Fehler im Bildungsmanagement, die 

Unternehmen häufig begehen 

Prof. Marc Solga: Ich sehe ein großes Verbesserungspotenzial 

beim Transfermanagement, also bei 

Maßnahmen, die die Anwendung des Gelernten im 

Arbeitsalltag zu unterstützen versuchen. Kenntnisse 

und Fertigkeiten sollen ja nicht bloß gelernt, sondern 

auch angewendet werden. Vielfach scheitern Trainingsinitiativen 

am Arbeitsumfeld, weil es dort nicht 

transferförderlich zugeht – hier herrschen Zeit- und 

Arbeitsdruck, oft fehlt es an direkten Anwendungsgelegenheiten 

und an aktiver Unterstützung durch 

Vorgesetzte und Kollegen. Es existieren aber viele 

elegante Lösungen für die Transferproblematik. Sie 

werden nur leider in der Praxis selten konsequent 

umgesetzt. 

In den USA verstehen sich viele Personalentwickler 

zunehmend als Performance Manager. Performance 

Management bedeutet, Leistungsverbesserung als 

das entscheidende Ziel zu setzen. Dann muss man 

nach Trainings und Coachings ganz notwendig auch 

Anwendungsprozesse begleiten und fördern. Performance 

Management bedeutet aber auch, Bausteine 

aus den Bereichen Personalpsychologie und Organisationsentwicklung 

zu kombinieren: Trainings, 

Coachings, Leistungsbeurteilungs- und Anreizsysteme, 

aber auch die Veränderung technologischer 

Strukturen und Geschäftsprozesse. Also wieder die 

Idee der strategischen Verzahnung von Ansätzen und 

Instrumenten. 

Sie sprachen gerade von den USA. Sind die 

Amerikaner im Bildungsmanagement im Vergleich 

zu Deutschland besser gerüstet 

Prof. Marc Solga: Ich denke, das kann man so nicht 

sagen. Internationalisierung und Globalisierung 

führen ja dazu, dass es viel Austausch und Wissenstransfer 

gibt und sich die Inhalte und die didaktischen 

Formate nach und nach angleichen. 

Lassen sich Unterschiede im Bildungsmanagement 

entlang unterschiedlicher Branchen feststellen 

Prof. Marc Solga: Da mag es sicherlich Zielgruppenunterschiede 

geben. Aber ich glaube, entscheidender 

ist eigentlich der organisationsspezifische Reife- und 

Professionalisierungsgrad im HR-Management. Eine 

wichtige Rolle spielt natürlich auch die Beschaffenheit 

beruflicher Aufgaben. Bei geschlossenen 

Aufgaben, also solchen, bei denen ein festes Inventar 

konkreter Handlungsschritte auf immer dieselbe Art 

und Weise durchzuführen ist, sind ganz andere Bildungs- 

und Unterstützungsmaßnahmen erforderlich 

als bei offenen Aufgaben. Letztere sind so beschaffen, 

dass man als Aufgabeninhaber stets situationsspezifisch 

variieren und improvisieren muss. Es gibt 

keinen sicheren Weg zur Lösung. Führungsaufgaben 

sind typischerweise offene Aufgaben. Sie setzen eine 

viel anspruchsvollere Form der Personalentwicklung 

voraus. 

83 




Fortsetzung Experteninterview mit Ruhr-Universität Bochum, Fakultät für Psychologie 

84 

Wie lässt sich die Effizienz von Bildungsmaßnahmen 

überzeugend messen 

Prof. Dr. Marc Solga: Um die Effizienz von Bildungsmaßnahmen 

im Sinne eines Return on Investment 

zu beurteilen, müssen Sie alle Effekte, die eine 

bestimmte Maßnahme hat, valide quantifizieren und 

anschließend in Euro beziffern können. Beides ist 

außerordentlich schwierig. Wie wollen Sie beispielsweise 

die Zunahme von Mitarbeiterzufriedenheit nach 

einem Führungstraining in Geld ausdrücken Ich 

denke, da werden oft Versprechungen gemacht, die 

eigentlich nicht zu halten sind. 

Welche Möglichkeiten haben Unternehmen, ihre 

Mitarbeiter langfristig an sich zu binden 

Prof. Dr. Marc Solga: Bindung lässt sich durch zahlreiche 

Instrumente gestalten. Zugleich bietet die 

Arbeits- und Organisationspsychologie eine Fülle von 

Konzepten an, auf die man sich dabei beziehen könnte. 

Ich nenne mal ein paar Schlagworte: Gestaltung 

psychologischer Verträge, Management von Gerechtigkeitswahrnehmungen, 

persönlichkeitsförderliche 

Aufgabengestaltung, Umgang mit Mikropolitik bzw. 

Konfliktmanagement. Das sind ganz überwiegend 

Führungsaufgaben. Wenn es um die Herstellung und 

Aufrechterhaltung von Bindung geht, ist der direkte 

Vorgesetzte die entscheidende Größe. Deshalb sollte 

Beziehungsgestaltung ein zentrales Element in der 

Führungskräfteentwicklung sein. 



85 




Kanzler der Wilhelm Büchner Hochschule 


Experteninterview mit der Wilhelm Büchner Hochschule 

Thema: Die Rolle des berufsbegleitenden Fernstudiums in der Talententwicklung 

86 

Welchen Zusammenhang sehen Sie zwischen 

einem berufsbegleitenden Fernstudium und dem 

betrieblichen Talentmanagement 

Thomas Kirchenkamp: Das berufsbegleitende Fernstudium 

ist ein starkes Instrument, um motivierte 

Mitarbeiter zu fördern und weiterzuentwickeln. Die 

akademische Qualifizierung ausgebildeter technischer 

Fachkräfte zu Informatikern oder Ingenieuren 

ist aufgrund des Fachkräftemangels ein zentrales 

Thema. Ich denke hier beispielsweise an einen Elektrotechniker, 

der sich durch ein Bachelor-Studium in 

Elektro- und Informationstechnik weiter qualifiziert. 

Geht es darum, Wissen zu einem ganz bestimmten 

Themenbereich wie Qualitäts- und Prozessmanagement 

ins Unternehmen zu holen, muss es oft kein 

komplettes Bachelor-Studium sein. Es gibt auch 

akademische Zertifikatslehrgänge, die spezifische 

Schwerpunkte aus einem Bachelor- oder Masterstudiengang 

herausgreifen. Leider findet das Potenzial, 

das in der akademischen Weiterentwicklung vorhandener 

Mitarbeiter steckt, bislang noch viel zu wenig 

Beachtung. 

Wie funktioniert ein berufsbegleitendes 

Fernstudium 

Thomas Kirchenkamp: Ein modernes Fernstudium 

beruht auf einem Methoden-Mix aus schriftlichen 

Studienmaterialien, Online-Studium, Präsenzphasen 

wie beispielsweise Laborkursen und persönlicher 

Betreuung. Auf Basis ausführlicher Studienhefte 

steuern die Fernstudierenden das Lernen eigenverantwortlich. 

Um die theoretischen Grundlagen zu 

veranschaulichen, enthalten die Studienhefte 

zahlreiche praxisnahe Beispiele, Übungen und 

schriftlich zu lösende Aufgaben. Wichtig ist, dass die 

Teilnehmer von ihren Tutoren eine individuelle Beurteilung 

ihrer Lernerfolge erhalten. Um neben fachlichem 

Wissen auch die kommunikativen und sozialen 

Kompetenzen der Studierenden auszubauen, arbeiten 

innovative Anbieter mit Chatrooms, Fachforen 

und virtuellen Seminarräumen auf einem hochschuleigenen 

Online-Campus. 

Wie viel Zeit muss in ein technisches Fernstudium 

investiert werden und wie lange dauert es 

Thomas Kirchenkamp: In der Regel ist von rund 15 

bis 20 Stunden pro Woche auszugehen. Um Studium 

und Beruf vereinbaren zu können, sind flexible Rahmenbedingungen 

wichtig. Sie ermöglichen es, dass 

die Studierenden ihr Lerntempo und die Lernzeiten 

eigenverantwortlich an ihren persönlichen Alltag anpassen 

können. Bezüglich der Dauer eines berufsbegleitenden 

Fernstudiums herrscht oft die Vorstellung, 

dass es länger dauern müsse als ein Präsenzstudium. 

Ein Ergebnis aus einer Absolventenbefragung 

der Wilhelm Büchner Hochschule, die im Frühjahr 

2011 durchgeführt wurde, widerlegt dies: 85 Prozent 

der befragten Absolventen gaben an, ihren Abschluss 

in der Regelstudienzeit bzw. mit ein oder höchstens 

zwei Semestern mehr oder weniger geschafft zu 

haben. 



Welche Vorteile haben Unternehmen, die das 

berufsbegleitende Fernstudium in ihr Weiterbildungsportfolio 

aufnehmen 

Thomas Kirchenkamp: Die Unternehmen profitieren 

von dem hohen Praxisbezug und dem intensiven 

Wissenstransfer, der vom ersten Tag des Studiums 

an stattfindet. Sie brauchen nicht mehrere Jahre zu 

warten, bis der „fertige“ Ingenieur, Betriebswirt oder 

Wirtschaftsinformatiker sein Wissen einbringt. Denn 

in einem Fernstudium werden Kompetenzerwerb und 

Arbeitswelt von Studienbeginn an eng miteinander 

verknüpft: Die Studierenden bringen die fachliche 

Expertise aus ihrer einschlägigen Berufstätigkeit in 

das Studium ein. Gleichzeitig wenden sie ihr neu 

erworbenes Wissen direkt im Berufsalltag an. Diesen 

Praxisbezug bezeichnen wir gerne als den „Rückenwind“, 

der berufstätige Studierende antreibt. 

Ein weiterer Pluspunkt ist, dass kaum Arbeitszeit 

ausfällt, da das Studieren überwiegend in der Freizeit 

erfolgt. 

Welche Hausaufgaben müssen im Rahmen des 

betrieblichen Bildungs- und Talentmanagements 

erledigt werden, um mehr Mitarbeiter für ein 

Fernstudium zu gewinnen 

Thomas Kirchenkamp: Ich sehe hier drei Aufgaben: 

Erstens müssen die Führungskräfte in den entsprechenden 

Abteilungen dafür sensibilisiert werden, 

motivierte und leistungsbereite Fachkräfte als potenzielle 

Teilnehmer zu identifizieren. Zweitens gilt es, 

Modelle zu entwickeln, mit denen Beruf und Studium 

gut zu vereinbaren sind. Die Möglichkeiten reichen 

von finanzieller Unterstützung über flexible Arbeitszeitgestaltung 

bzw. einer Reduzierung der Arbeitszeit 

bis hin zu extra freien Tagen für die Prüfungsvorbereitung. 

Drittens empfiehlt es sich, Karrierewege zu 

definieren und zu kommunizieren. Sie zeigen Interessierten, 

welche Aufstiegsoptionen sie sich durch ein 

berufsbegleitendes Fernstudium eröffnen. 

Die Wilhelm Büchner Hochschule verfügt über 

jahrelange Erfahrung im Qualitätsmanagement. 

Welche Chancen sehen Sie für Unternehmen, die 

Qualitätsrichtlinien für das Management von 

Weiterbildung und Talentförderung einführen 

Thomas Kirchenkamp: Qualität ist ein Leitbild unserer 

Hochschule. Ein wichtiger Qualitätsbaustein 

beispielsweise ist die Zertifizierung nach ISO 9001. 

Diese stellt sicher, dass sämtliche Prozesse in allen 

Unternehmensbereichen den international anerkannten 

Richtlinien entsprechen. Darüber hinaus lassen 

wir sämtliche Studiengänge auf die vom deutschen 

Akkreditierungsrat definierten Qualitätskriterien überprüfen. 

Hinzu kommen weitere Qualitätssiegel. Für 

Unternehmen wird ein intensives Qualitätsmanagement 

im Bereich Bildung und Talentförderung ähnlich 

positive Auswirkungen haben: Es werden definierte 

Qualitätsstandards verbindlich etabliert und eingehalten; 

außerdem verankert sich der Qualitätsanspruch 

in der tagtäglichen Arbeit. Letztendlich profitiert die 

berufliche Weiterentwicklung der Talente im Unternehmen 

und mit ihr die Innovations- und Konkurrenzfähigkeit 

des Unternehmens. 

87 


Experteninterviews HR 

Dennis Dennert 

Pressesprecher 

Deutsche Telekom 

Markus Lecke 

Leiter Team Bildungspolitik 

Deutsche Telekom 

Experteninterview mit der Deutschen Telekom 

Thema: Zielgruppenspezifisches Lernen im Unternehmen 

88 

Gibt es bei der Deutschen Telekom ein 

Bildungs- und Talentmanagement 

Markus Lecke: Wir haben zum einen den Bereich 

Bildungspolitik, der sich übergeordnet im Konzern 

mit Bildung wie dem Angebot berufsbegleitender 

Studiengänge oder der Auswahl akademischer Kooperationspartner 

beschäftigt. Zum anderen liegen 

die Aufgaben des klassischen Bildungsmanagements 

bei uns in der Verantwortung des Competence Center 

Human Resources Development. Dieses ist wiederum 

in unterschiedliche Bereiche unterteilt. Talentmanagement, 

also die systematische Identifizierung, 

Förderung und Bindung besonders leistungsfähiger 

Mitarbeiter, ist einer dieser Bereiche. 

Wie sähen Ihrer Meinung nach die perfekten 

Rahmenbedingungen für ein gutes betriebliches 

Bildungsmanagement aus 

Markus Lecke: Zunächst muss das Unternehmen 

die grundlegenden Ziele und Rahmenbedingungen 

des betrieblichen Bildungsmanagements definieren. 

Es muss klar werden, wie die Bildungsbedarfe 

identifiziert und der Erfolg von Maßnahmen ermittelt 

werden. Ein gutes Bildungsmanagement ist in die 

Führungsaufgaben integriert und stellt eine Verbindung 

zwischen dem Bedarf der Mitarbeiter und den 

Unternehmenszielen her. Es müssen individuelle 

Entwicklungsgespräche, sei es einzeln, sei es im 

Rahmen des Mitarbeitergespräches, geführt werden. 

Daneben sollte der Mitarbeiter die Möglichkeit haben, 

sich durch eine unabhängige Bildungsberatung individuell 

und vertraulich beraten zu lassen. Schließlich 

ist auch wichtig, dass allen Mitarbeitern ein Forum 

oder Tool bereitgestellt wird, über das sie ihr Feedback 

an die Verantwortlichen herantragen können. 

Inwiefern sollte sich Bildungsmanagement an 

betrieblichen Zielgruppen orientieren 

Markus Lecke: Klar muss sein, dass alle Zielgruppen 

eines Unternehmens in das Bildungsmanagement 

integriert werden. Das ist ein wesentliches Qualitätskriterium 

exzellenter Mitarbeiterförderung. Jeder 

Mitarbeiter ist einzigartig und muss deshalb auch 

im Bildungsmanagement einzeln betrachtet werden. 

Über ein festes Kompetenzmanagementsystem sollten 

individuelle Entwicklungspotenziale identifiziert 

und unter Berücksichtigung der Unternehmensziele 

Strategien zu deren Hebung erarbeitet werden. Die 

konkrete Ausarbeitung der Konzepte unterscheidet 

sich dann von Mitarbeiter zu Mitarbeiter. Dabei sollte 

beachtet werden, dass sich die Bildungsplanung 

nicht nach den Qualifikationen der Mitarbeiter zu 

richten hat, sondern nach den Kompetenzen und der 

tatsächlichen Leistung. 

Welche Lernformen sind für welche Zielgruppen 

am besten geeignet 

Markus Lecke: Zunächst mal muss man hier zwischen 

Altersgruppen unterscheiden. Mitarbeiter über 40 

lernen anders als ihre jüngeren Kollegen. Die optimale 


Lösung ist sicherlich lebensphasenorientiertes Lernen 

– allerdings setzen die meisten Unternehmen das 

bisher so nicht um. Eine sehr effektive Methode ist es, 

formelles Lernen durch informelles Lernen anzureichern 

und den Austausch zwischen den Mitarbeitern 

anzuregen, zum Beispiel mit Hilfe von Peergroupmeetings 

in sozialen Netzwerken. 

Dennis Dennert: Bei der Diskussion um zielgruppengerichtetes 

Lernen spielt beginnend bei der Erstausbildung 

das Thema Lernprozessbegleitung eine 

wesentliche Rolle. Dabei ist nicht nur die didaktische 

Methode ausschlaggebend, sondern auch die Vermittlung 

von Eigenverantwortung. 

Stichwort „Diversity“ – wie wird das Thema im 

Bildungs- und Talentmanagement bei der 

Telekom abgebildet 

Dennis Dennert: Einer der Schwerpunkte unseres 

„Diversity“-Verständnisses ist die vielfältige Mischung 

von Generationen. Das Mentorenprinzip, dass der 

Senior den Junior ausbildet und berät, ist ja weit verbreitet. 

In unserem „Reverse-Mentoring“-Programm 

wenden wir auch das umgekehrte Prinzip an. Gerade 

wenn es um Social Media und ähnliche Themen geht, 

sind jüngere Mitarbeiter den Älteren oftmals voraus 

und können selber als Mentoren tätig werden. 

Wie hoch schätzen Sie aktuell den Stellenwert 

von informellem Lernen bei Ihren Zielgruppen 

ein 

Markus Lecke: Informelles Lernen funktioniert schon 

sehr lange, ohne dass wir es explizit beim Namen 

nennen. Die Angebote des Austausches sind gewachsen. 

Blogs, Netzwerke und generell Web 2.0 Formate 

haben die Möglichkeiten des informellen Lernens professionalisiert. 

Gleichzeitig fand ein Umdenken in der 

Arbeitswelt statt, das die Entwicklung noch bestärkte. 

Es wird heute weniger auf die formale Qualifikation als 

auf die Kompetenzen der Mitarbeiter geachtet. Bei der 

Telekom haben wir ein konzernweites Kompetenzmodell 

zur Einschätzung und Bewertung der Mitarbeiter 

eingeführt. Natürlich darf man nicht aus den Augen 

verlieren, dass gerade informelles Lernen nur sehr 

schwer systematisch erfasst und gemessen werden 

kann. Das stellt das Bildungscontrolling vor Probleme. 

Kann denn der Mehrwert von Bildungsmaßnahmen 

überhaupt durch das Bildungscontrolling 

erfasst werden 

Markus Lecke: Der generierte Mehrwert kann durchaus 

gemessen werden, allerdings nicht in Quartalszahlen, 

sondern mittelfristig zum Beispiel über die 

Veränderungen in den individuellen Kompetenzprofilen 

der Mitarbeiter bzw. der Leistung der Mitarbeiter. 

89 




Fortsetzung Experteninterview mit der Deutschen Telekom 

90 

Wie muss ein gutes Bildungscontrolling 

aussehen 

Markus Lecke: Zunächst gilt es, für Bildungsmaßnahmen 

Ziele zu definieren und diese jeweils mit 

überprüfbaren Kriterien zu hinterlegen. Diese Zielvereinbarung 

sollte zwischen Mitarbeiter und Führungskraft 

erfolgen und auf einem firmenweiten Kompetenzmanagementsystem 

fußen. Im Anschluss muss 

identifiziert werden, inwieweit diese Ziele erreicht 

wurden. Die Abfrage der Zufriedenheit im Anschluss 

einer Maßnahme lässt allerdings kaum einen Schluss 

auf die dadurch erzielten Effekte zu. Bewertet wird 

dann eher das Ambiente und die Kompetenz bzw. 

Eloquenz der Trainer. Besser ist es, im Abstand von 

mehreren Wochen noch einmal ein Entwicklungsgespräch 

zwischen Mitarbeiter und Führungskraft 

anzusetzen, in welchem überprüft wird, ob durch die 

Maßnahmen die definierten Ziele erreicht werden 

konnten, zum Beispiel über die Veränderungen in den 

individuellen Kompetenzprofilen. 

Wie können Unternehmen betriebliches Bildungsmanagement 

im Rahmen ihrer Employer 

Branding Strategie nutzen 

Markus Lecke: Für junge Fachkräfte ist das Image 

der Firma, in der sie künftig arbeiten wollen, sehr 

wichtig, sogar wichtiger als das Gehalt. Ein gutes 

Bildungsmanagement stärkt und pflegt dieses Image 

erheblich. Ein gut strukturiertes Angebot an Maßnahmen 

der Qualifizierung, das sowohl dem Interesse 

der Mitarbeiter auf eine Steigerung der Employability 

als auch den Unternehmenszielen Rechnung trägt, 

wirkt sich sehr positiv auf die Mitarbeiterbindung aus. 



91


Thomas Bauer 

Leiter Personalplanung/ 

-gewinnung und Organisation 

Emschergenossenschaft/ 

Lippeverband 

Michael Backes 

Leiter Personalentwicklung 

Emschergenossenschaft/ 

Lippeverband 

Experteninterview mit der Emschergenossenschaft/Lippeverband 

Thema: Unternehmenskultur und Bildung 

92 

Herr Backes, Sie sind bereits lange im Bereich 

der Personalentwicklung tätig. Messen Unternehmen 

dem Thema Bildung heute mehr Bedeutung 

bei als früher 

Michael Backes: Definitiv. Die Unternehmen verstehen 

zunehmend, dass sie Mitarbeiter brauchen, die 

am Puls der Zeit arbeiten können, die vorbereitet sind 

auf neue Aufgaben und diese aktiv angehen wollen 

und können. 

Thomas Bauer: Viele Firmen in Deutschland agieren 

heute zielgerichteter und richten sich nach den 

Bedarfen der jeweiligen Zielgruppe aus. Die Verantwortlichkeiten 

sind heute genauer definiert. Bildungsmanagement 

ist in Großunternehmen häufig als Führungsaufgabe 

definiert und wird mit Verantwortung 

belegt. Auch das Angebot der Bildungsmaßnahmen 

ist stark gewachsen. 

Wie steht Deutschland in punkto Bildungsmanagement 

im internationalen Vergleich da 

Michael Backes: Ich würde sagen irgendwo im Mittelfeld. 

Das größte Problem ist, dass dem Bildungsmanagement 

in sehr vielen Unternehmen der rote 

Faden fehlt. Es wird zu oberflächlich weitergebildet. 

Die Angebote sind weder auf die Bedarfe des Unternehmens 

noch auf die Wünsche des Mitarbeiters 

abgestimmt. Dadurch gelingt es nicht, Maßnahmen 

dort einzusetzen, wo sie benötigt werden. Aus meiner 

Erfahrung kann ich sagen, dass häufig ein stichfestes 

Qualitätsmanagement der Bildungsangebote fehlt, so 

dass die Qualität nicht selten mangelhaft ist. 

Mit Blick auf das Qualitätsmodell des Deutschen 

Bildungspreises: welche Aspekte scheinen Ihnen 

besonders wichtig 

Michael Backes: Zunächst einmal ist die Verankerung 

der Bildung in den Leitlinien des Unternehmens 

essenziell. Ein Unternehmen muss sein Bildungsmanagement 

strategisch ausrichten und dafür Sorge 

tragen, dass nicht an den Bedarfen „vorbeigebildet“ 

wird. Dafür ist es sicherlich notwendig, dass Vorstand 

und Personalentwicklung im engen Austausch stehen. 

Dieser Austausch muss institutionalisiert sein. 

Gleiches gilt für die Führungsphilosophie einer Organisation. 

Bildung muss systematisch in den Köpfen 

aller Beteiligten verankert werden, denn das ist die 

Basis für die Implementierung des Bildungsmanagements. 

Ausgangspunkt ist das Bekenntnis und die 

Verpflichtung der Führungskräfte zur Weiterbildung. 

Darüber hinaus halte ich es für sehr wichtig, alle Mitarbeiter 

in das Bildungsmanagement zu integrieren. 

Das ist zweifelsohne eine große Herausforderung, 

derer man sich in der Praxis oft nicht stellt, aber sie 

ist für den Unternehmenserfolg ausschlaggebend. 

Wie funktioniert die strategische Anbindung des 

Bildungsmanagements an das Unternehmen 

Michael Backes: Die Geschäftsführung legt die 

Hauptaufgaben der Geschäftsbereiche langfristig 

fest. Aus diesen Hauptaufgaben werden die Hauptziele 

für die Bildungsplanung definiert, die von den 

Führungskräften jahresbezogen auf die eigenen 

Mitarbeiter gespiegelt werden. Durch Mitarbeitergespräche 

und Zielvereinbarungen werden diese 

Ziele festgehalten und zu einem späteren Zeitpunkt 


im Rahmen des Bildungscontrollings evaluiert. Dem 

geht eine Bedarfsanalyse voraus, bei der im Vorfeld 

Arbeitsplatzprofile und Anforderungsanalysen erstellt 

werden. 

Thomas Bauer: Diesen Prozess können und sollten 

Unternehmen aller Größen und Branchen leisten. Die 

Emschergenossenschaft als mittelständisches Unternehmen 

beispielsweise handhabt das in der Weise 

seit vielen Jahren. 

Welche Rolle sollten die Mitarbeiter bei der Festlegung 

ihrer Bildungsziele spielen 

Michael Backes: Die Mitarbeiter sollten ihre Bildungsziele 

gemeinsam mit der Führungskraft definieren und 

darüber hinaus auch gleich die Kriterien bestimmen, 

mit welchen die Erreichung dieser Ziele gemessen 

werden kann. Das ist ein sehr aufwändiger Vorgang, der 

sich aber wirklich lohnt. 

Thomas Bauer: Wir haben aus der Praxis gelernt, 

dass man von den Führungskräften nicht erwarten 

kann, dass sie alle Bildungsziele mit allen Mitarbeitern 

definieren. Wir pflegen eine Kultur der Offenheit, 

in der sich Führungskräfte auch helfen lassen. In einem 

Dialog zwischen Führungskraft, Mitarbeiter und 

Personalentwicklung werden dann die Ziele abgeleitet. 

Grundlage ist die Stellenausschreibung, in der 

alle wichtigen Kompetenzen der Position beschrieben 

sind. Das ist pragmatisch handhabbar. 

Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur für 

das Bildungsmanagement 

Michael Backes: Die Unternehmenskultur ist sicherlich 

ein Schlüsselfaktor. Ohne eine transparente, 

offene Unternehmenskultur fehlt dem Bildungsmanagement 

die notwendige Basis. Um die Mitarbeiter 

leistungsfähig und motiviert zu halten, braucht es 

die richtigen betrieblichen Rahmenbedingungen. Wir 

setzen hierbei ganz klar einen Fokus auf die Themen 

Gesundheit, Bildung und gute Führung. 

Welche Bedeutung haben Innovationen im Bildungsmanagement 

Michael Backes: Man muss als Unternehmen immer 

offen sein für innovative Konzepte. Allerdings sollte 

auch hinterfragt werden, ob und inwiefern neue 

Konzepte und Maßnahmen sinnvoll sind. Was man 

als Innovation definiert, hängt stark davon ab, durch 

was für eine Unternehmenskultur, Position und Größe 

eine Firma charakterisiert ist. 

Thomas Bauer: Als Personaler sollte man da realistisch 

sein. In einem traditionellen, seriösen Unternehmen 

lassen sich nicht die gleichen Konzepte verwirklichen 

wie in einer jungen IT-Firma. 

93 




Fortsetzung Experteninterview mit der Emschergenossenschaft/Lippeverband 

94 

Die Unternehmenskultur spielt auch bei der Rekrutierung 

von neuen Mitarbeitern eine wesentliche 

Rolle. Wie kann sich ein Unternehmen am 

besten im „War for Talents“ positionieren 

Thomas Bauer: Wiederum ist hier die Bedarfsanalyse 

von zentraler Bedeutung, denn sie bildet den Ausgangspunkt 

für die mittel- und langfristige Personalplanung 

unter Berücksichtigung des Wettbewerbs. 

Schließlich gilt es, seine Arbeitgeberattraktivität 

durch Instrumente zu stärken, die passend und 

glaubwürdig sind. Man muss eruieren, wo ein Engagement 

Sinn macht. Als traditionelles Unternehmen 

macht es keinen Sinn, bisherige Wege der Personalbeschaffung 

komplett zu verlassen. Vielmehr geht es 

darum, zielgruppenorientiert zu rekrutieren, das heißt 

sowohl klassische als auch neue Medien zu nutzen. 

Die Diversifizierung der Kanäle ist für mich nur dann 

ein Qualitätskriterium, wenn sie damit den richtigen 

Mitarbeiter für die passende Stelle erreichen. 

Was erwarten denn die Bewerber von einem 

guten Arbeitgeber 

Thomas Bauer: Wir beobachten, dass junge Arbeitnehmer, 

befragt nach ihrem bevorzugten Arbeitgeber, 

andere Prioritäten angeben als noch vor einigen Jahren. 

Geld als einziger Anreiz funktioniert schon lange 

nicht mehr. Hochqualifizierte Mitarbeiter beurteilen 

das Unternehmen immer mehr anhand weicher Faktoren. 

Sie achten auf Image und Unternehmenskultur, 

das soziale Umfeld, die Kollegen. Auch die Sicherheit 

des Arbeitsplatzes spielt eine Rolle, genauso wie der 

Erhalt der Work-Life-Balance. Darüber hinaus wird 

vielfach auf Sozialleistungen geachtet. 

Michael Backes: Besonders die Karriereplanung ist 

wichtig. Die Personalentwicklung muss dafür sorgen, 

dass eine Karriereplanung vorhanden ist. Dazu 

müssen die Unternehmensstrukturen transparent 

sein. Ein neuer Mitarbeiter sollte seine Entwicklungsperspektiven 

und -möglichkeiten kennen, das trägt 

entscheidend zur Motivation bei. 



95


Heike Glock 

Mitarbeiterentwicklung 


Experteninterview mit der Endress+Hauser Messtechnik GmbH+Co.KG 

Thema: Unternehmensindividuelle Lösungen im Bildungsmanagement 

96 

Wie ist das Bildungsmanagement bei 

Endress+Hauser aufgebaut 

Heike Glock: Wir nutzen eher den Begriff Personalentwicklung. 

Die Personalentwicklung ist in der 

HR-Abteilung integriert und wir arbeiten sehr eng mit 

den anderen HR-Kollegen zusammen. Dadurch sind 

wir beispielsweise in den Workflow für Neueinstellungen 

und Versetzungen integriert. Das heißt, wir 

können hier auf Neueinstellungen und Versetzungen 

sofort reagieren und die Mitarbeiter für entsprechende 

Maßnahmen, zum Beispiel Einführungsschulungen 

vorsehen oder maßgeschneiderte Maßnahmen für ein 

verändertes Aufgabenspektrum entwickeln. 

Durch unsere sehr offene Kultur haben wir kurze und 

direkte Wege zu allen Ebenen und Bereichen und 

sind mittendrin. 

Wie kann ein Unternehmen Bildungsmanagement 

an seinen Bedürfnissen ausrichten 

Heike Glock: Für mich bedeutet Qualität im Bildungsmanagement, 

dass alle Maßnahmen an den Bedürfnissen 

des Unternehmens und des Mitarbeiters gleichermaßen 

ausgerichtet sind. Das bezieht sich zum 

einen auf die Lernformen, aber in besonderem Maße 

auch auf die Inhalte. Nur wenn diese unternehmensindividuell 

gestaltet sind, also die tatsächlichen Gegebenheiten 

im Unternehmen und die Aufgaben an 

den einzelnen Arbeitsplätzen einbeziehen, kann der 

Mitarbeiter wirklich davon profitieren. Das bedeutet 

zum Beispiel auch, dass Weiterbildung funktionsindividuell, 

also speziell für jede Funktion und Tätigkeit 

konzipiert sein muss. 

Wie wird das bei Endress+Hauser umgesetzt 

Heike Glock: Wir arbeiten mit einer Mischung aus 

Standardschulungen und individuellen Lösungen, die 

in enger Abstimmung mit der Führungskraft eingesetzt 

werden. Außerdem jobbegleitende Maßnahmen 

– die kann man nicht standardisieren, sondern die 

müssen immer einen ganz engen Bezug zum Unternehmensalltag 

haben. Bei unseren Seminaren achten 

wir darauf, dass bei allen Inhouse-Angeboten unsere 

Spezifika einbezogen werden, das heißt, bei externen 

Anbietern entwickeln wir die Inhalte gemeinsam. 

Welche Bedeutung hat informelles Lernen 

Heike Glock: Informelles Lernen wird immer wichtiger, 

besonders, wenn es darum geht, bedarfsgerecht 

zu lernen. Es gibt nun einmal verschiedene Lerntypen, 

davor darf das Bildungsmanagement die Augen 

nicht verschließen. Informelles Lernen ist jedoch 

ganz stark Frage der Unternehmenskultur und kann 

vom Bildungsmanagement nur begrenzt beeinflusst 

werden. Wichtig ist der offene Umgang miteinander. 

Wir versuchen das zum Beispiel mit interdisziplinären 

Arbeitskreisen, Plattformen, unserem Wiki und einer 

Chatfunktion am PC zu unterstützen. 

Was ist noch entscheidend für den Erfolg 

des Bildungsmanagements 

Heike Glock: Die Nachhaltigkeit – Weiterbildung 

muss immer am konkreten Bedarf der Mitarbeiter orientiert 

sein. Und es darf kein „Lernen auf Vorrat“ sein, 

sondern muss sofort in die Praxis umgesetzt werden. 

Nur dann bleibt wirklich etwas hängen und nur so 


können die Prozesse im Unternehmen langfristig optimiert 

werden. Methodik und Didaktik sind natürlich 

auch sehr wichtig. 

Wie erreichen Sie die Mitarbeiter 

mit Ihren Angeboten 

Heike Glock: Die Weiterbildung wird in den Mitarbeitergesprächen 

geplant. Dabei werden die Wünsche 

des Mitarbeiters und der Bedarf am Arbeitsplatz 

zusammengebracht. Jeder bekommt dann einen individuellen 

Vorschlag, für dessen Umsetzung er selbst 

verantwortlich ist. Das heißt, die Mitarbeiter kommen 

meist von allein zu uns. Uns ist wichtig, dass 

Weiterbildung nicht von oben verordnet ist, sondern 

auf freiwilliger Basis geschieht – quasi Lernen aus 

einer Selbsterkenntnis heraus. Dafür ist die Unternehmenskultur 

natürlich besonders wichtig. Das geht 

nur, wenn Bildung als Wert vom Management getragen 

und aktiv gelebt wird. 

Welche Fähigkeiten muss ein Bildungsmanager 

dafür mitbringen 

Heike Glock: Am wichtigsten ist die Erfahrung innerhalb 

des Unternehmens. Ich muss das Unternehmen, 

die Abläufe, die Entscheider, das Zusammenspiel der 

verschiedenen Abteilungen und die Herausforderungen 

der einzelnen Tätigkeiten sehr gut kennen, um 

eine übergreifende und strategische Perspektive einnehmen 

zu können. Nur, wenn ich das Unternehmen 

wirklich kenne, kann ich passgenaue Bildungsangebote 

erstellen. Und Erfahrung hilft zudem auch bei 

der Anerkennung der eigenen Person aber auch des 

Bildungsmanagements bei der Geschäftsführung. 

97 



Klaus Schöneberger 

Leiter Personalentwicklung 

GOTHAER Versicherungen 

Matthias Wendler 

Bereich Personalentwicklung 

GOTHAER Versicherungen 

Experteninterview mit GOTHAER Versicherungen 

Thema: Bildung als wichtigste Aufgabe der Personalentwicklung 

98 

Was verstehen Sie unter betrieblichem 


Klaus Schöneberger: Ich persönlich sehe darin alle 

Prozesse vereint, die dazu beitragen, die Mitarbeiter 

im Unternehmen optimal auf jetzige und zukünftige 

Aufgaben vorzubereiten. Dem Bildungsmanagement 

muss ganz klar ein Managementzyklus zugrunde liegen: 

Erfassen des Bedarfs, Ableiten von Maßnahmen, 

Evaluation der Maßnahmen und ggf. Interventionssteuerung. 

Wo sehen Sie die Schnittstelle zwischen 

Bildungs- und Wissensmanagement 

Matthias Wendler: Das Wissensmanagement gewinnt 

in dem Maße an Bedeutung wie informelles Lernen 

zunimmt. Das Wissen in den Unternehmen wächst 

stetig – den Überblick zu behalten und Erfahrungswissen 

so punktgerichtet zur Verfügung zu stellen, 

dass daraus Lerneffekte gezogen werden können, 

ist ein ganz wesentlicher Benefit für das Bildungsmanagement. 

In dem Moment, in dem ich Wissen im 

Unternehmen bereitstelle, stelle ich auch ein mögliches 

Lernfeld bereit. 

Stichwort informelles Lernen: wie können Unternehmen 

hier optimale Rahmenbedingungen 

schaffen 

Matthias Wendler: Bei uns ist ein wichtiges Stichwort 

in diesem Zusammenhang die kollegiale Beratung. 

Wir stellen Settings zur Verfügung, in denen es den 

Mitarbeitern ermöglicht wird, Wissen und Erfahrungen 

zu teilen und weiterzugeben, um dadurch Lernprozesse 

anzuregen. So finden Vernetzung und informelles 

Lernen statt, nicht nur auf der kognitiven, sondern 

auch auf der Verhaltensebene. Dabei wird die Bedeutung 

sozialer Netzwerke weiter zunehmen. 

Klaus Schöneberger: Die kollegiale Beratung funktioniert 

bereichsübergreifend und hat auch einen positiven 

Effekt auf die Kultur und das Miteinander. Die 

Mitarbeiter lernen sich kennen und bauen Vertrauen 

auf. Wir beobachten, dass die gegenseitige Hilfsbereitschaft 

wächst, dass sich Kollegen anrufen, wenn 

es Probleme gibt. 

Wie lässt sich Bildungsmanagement nachhaltig 

im Unternehmen verankern 

Klaus Schöneberger: Wichtig ist, dass Bildung ganz 

fest als Unternehmensziel definiert ist. Das heißt, 

dass es in den Unternehmensleitlinien verankert ist. 

Es muss zugleich Führungsaufgabe sein, die Führungskräfte 

müssen die Entwicklung ihrer Mitarbeiter 

als wichtigste Aufgabe begreifen. 

Muss das Thema Bildung im Organigramm 

sichtbar werden 

Matthias Wendler: Das halte ich in einer Organisation 

unserer Größe für wichtig. Das Thema braucht Präsenz, 

muss ausdrücklich für alle Mitarbeiter sichtbar 

werden. 


Klaus Schöneberger: Bei kleineren Unternehmen 

wäre es vielleicht kontraproduktiv, das Thema Bildung 

so arbeitsteilig zu organisieren und zu verankern 

– dennoch ist es auch hier wichtig, dass die 

Mitarbeiter wissen, wer als Ansprechpartner fungiert 

und an wen sie sich wenden können. Letztendlich ist 

die Organisationsform des betrieblichen Bildungsmanagements 

immer auch abhängig von der Größe des 

Unternehmens. 

Wie kann das Thema Bildung bestmöglich in den 

Führungsaufgaben verankert werden 

Klaus Schöneberger: Wir haben eine verpflichtende 

Leistungs- und Potenzialbeurteilung, bei der Führungskräfte 

in Gesprächen mit den Mitarbeitern die 

heutigen Leistungen thematisieren und bewerten und 

auch die Potenziale analysieren. Es wird also auch 

auf die potenziellen Karrierepfade Bezug genommen 

und entsprechende Fördermaßnahmen identifiziert. 

Die Basis hierfür bildet bei der Gothaer ein Kompetenzmodell, 

das sich durch alle Personalinstrumente 

zieht. Auch unser Bildungskatalog orientiert sich am 

Kompetenzmodell. 

Inwieweit lässt sich der Erfolg des 

Bildungsmanagements in der Praxis bestimmen 

Matthias Wendler: Bei der Gothaer wird es in Zukunft 

so aussehen, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte 

im Vorfeld einer Maßnahme Lernziele 

definieren und diese ins Bildungssystem einstellen. 

Nach einem gewissen Zeitraum werden beide dann 

von uns gefragt, welche Erwartungen und Ziele 

realisiert wurden. So erhalten wir als Bildungsmanagement 

ein wirklich gutes Wirkungscontrolling. 

Halten Sie es für wichtig, als Bildungsmanager 

einen Überblick zu haben wie sich die Kompetenzen 

der Mitarbeiter in Gänze entwickeln 

Klaus Schöneberger: Ich halte es durchaus für ein 

Qualitätskriterium des Bildungsmanagements, ob ein 

Unternehmen in der Lage ist, zentral fachliche und 

methodische Qualifikationen aller Mitarbeiter parat zu 

haben. Das trifft aber nur auf die Hard Skills zu, bei 

den Soft Skills macht das weniger Sinn. Hier sehe ich 

das grundlegende Problem der Vergleichbarkeit – die 

Führungskräfte beurteilen bei uns die Ausprägung 

von einzelnen Soft Skills nicht im Hinblick auf einen 

abstrakten Maßstab, sondern mit Blick auf die Anforderungen 

der aktuellen Funktion. 

Was sind die wichtigsten Kennzahlen, die ein 

Unternehmen im Bildungsmanagement haben 

muss 

Matthias Wendler: Auf jeden Fall die Bildungstage 

pro Mitarbeiter, die Qualifizierungsquote. Daneben 

ist die Qualifizierungstiefe interessant, der Blick auf 

die aktiven Nutzer der Bildungsmaßnahmen: Gibt 

es bestimmte Mitarbeitergruppen bzw. Abteilungen, 

die sich besonders intensiv oder solche, die sich 

kaum beteiligen Die Ergebnisse solcher Analysen 

ermöglichen zuerst ein Steuern und Überprüfen von 

Bildungsmaßnahmen. 

99 




Fortsetzung Experteninterview mit GOTHAER Versicherungen 

100 

Braucht man als Unternehmen eine Software 

zum Handling des Bildungsmanagements 

Matthias Wendler: Ich glaube, es geht nicht mehr 

ohne eine gute Software. Wer Bildungsangebote 

effizient organisieren, schnell auf Auswertungen 

zugreifen und eLearning Angebote bequem verwalten 

und in Lernprozesse einbinden will, braucht ein Bildungssystem, 

das an die Bedürfnisse der verschiedenen 

Nutzergruppen angepasst und sehr einfach zu 

bedienen ist. 

Klaus Schöneberger: Wir haben eine Bildungsplattform, 

die ins Intranet integriert ist. Wir haben Foren, 

Chatrooms und Datenbanken eingerichtet, die auch 

gut genutzt werden. Die Funktionalitäten sollen sich 

auch zukünftig immer weiterentwickeln. Der Austausch 

zu Fachthemen in Chatrooms und Foren ist 

ausdrücklich gewollt. Es ist sehr wichtig, die Teilnehmer 

von Bildungsmaßnahmen in Vorbereitungs- und 

Nachbereitungsphasen miteinander in Kontakt zu 

bringen. 



101


Cornelia Andresen 

HR Integrated Services Team 

IBM 

Ralf Essigke 

Managing Learning 

Consultant 

IBM 

Johannes Förderreuther 

IBM Global Business Services 

IBM 

Alike Pietsch 

Leader IMT Germany Skill 

Development Center, IBM 

102 

Experteninterview mit IBM 

Thema: Bildungsmanagement im 21. Jahrhundert 

Wie positioniert sich IBM im sogenannten „War 

for Talents“ 

Alike Pietsch: Auch als großes IT-Unternehmen stellen 

wir fest, dass die Anzahl an qualifizierten Bewerbungen 

in den IT-spezifischen Bereichen abgenommen 

hat und dass der Kampf um die besten Talente 

im deutschen Markt härter geworden ist. Dieser Trend 

hält aus unserer Sicht an. 

Da wir als global integriertes Unternehmen, das länderübergreifend 

und in internationalen Projektteams 

arbeitet, weltweit hochqualifizierte Mitarbeiter haben, 

hat diese Situation allerdings bislang keine wesentlichen 

Auswirkungen auf uns. 

Ralf Essigke: Unser Ziel ist es auch in Deutschland, 

die besten Talente für IBM zu gewinnen. Wir arbeiten 

hier sehr eng mit Universitäten zusammen und 

haben eine Reihe neuer Personalmarketingaktivitäten 

gestartet, um die besten Absolventen frühzeitig kennenzulernen, 

ihnen Einblick in die IBM zu geben und 

sie für IBM zu begeistern. Dies gilt natürlich auch für 

Experten und Führungskräfte aus unterschiedlichen 

Bereichen. 

Johannes Förderreuther: Wir gehen auf die aktuellen 

Anforderungen azf dem Arbeitsmarkt ein und 

richten unser Recruitment immer entsprechend den 

aktuellen Veränderungen in den Märkten und unsere 

Anforderungen, die wir als Globally Integrated 

Company an die Bewerber stellen, aus. Mit der „New 

Generation/Digital Natives“, die andere Ansprüche an 

Unternehmen stellen und auch anders angesprochen 

werden wollen, verändert sich auch die Zielgruppenansprache. 

Immer stärker genutzt werden soziale 

Netzwerke und die proaktive Suche nimmt zu. Darauf 

stellen wir uns mit unseren Recruitment-Maßnahmen 

ein. Auch die Gestaltung der Bildungsmaßnahmen 

hat sich durch technische Neuerungen wie eLearning, 

Apps, etc. gewandelt. Ein digitaler Lebensstil hat 

dazu geführt, dass Mitarbeiter problemlos zu Hause 

oder auf dem Weg zur Arbeit lernen können. 

Ralf Essigke: Skill Development/Weiterentwicklung 

ist auch zentrales Element der Ausbildung von 

jungen Mitarbeitern. Frisch diplomierte Arbeitnehmer 

können viele Aufgaben nicht übernehmen, weil ihnen 

wichtige Arbeitserfahrung fehlt. Sie müssen sich, 


103 

genauso wie ihre älteren Kollegen, zur eigenen Weiterbildung 

verpflichten. Das ist in der Unternehmenskultur 

von IBM sehr stark verankert. 

Welche Bedeutung haben Kompetenzen im 


Johannes Förderreuther: Kompetenzen sind heute 

viel wichtiger als die formale Qualifikation. Auch die 

Unterscheidung in Führungskräfte und Mitarbeiter 

halten wir für überholt. Wir differenzieren nicht 

zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Jeder 

Mitarbeiter führt in seinem Bereich, jeder Mitarbeiter 

übernimmt Verantwortung. Und dafür ist es essenziell, 

dass er die Fähigkeit hat, Wissen und Erfahrung 

weiterzugeben. Wir haben bei IBM ein Kompetenzprofil 

für drei unterschiedliche Zielgruppen, für die 

fünf verschiedene Reifestufen definiert sind. Die 

Erwartungen an jedes Kompetenzprofil und jede Reifestufe 

sind anders. 

Alike Pietsch: IBM setzt auf Employability ihrer 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Konkret bedeutet 

dies: Wir fordern von unseren Mitarbeitern, dass sie 

ihre Aus- und Weiterbildung eigenverantwortlich in 

die Hand nehmen. Dabei leisten wir als Unternehmen 

gezielte Hilfestellung. Im Rahmen der langfristigen 

Personalplanung wurde eine Skill-Demand-Analyse 

durchgeführt, in der für jedes Jobprofil klar festgelegt 

wurde, welche Kompetenzen künftig vorhanden sein 

müssen. Der Prozess ist transparent, jeder Mitarbeiter 

hat die Möglichkeit zu sehen, welche Skills er in 

der Zukunft benötigt, um dem Profil 

zu entsprechen. 

Wie werden Kompetenzen im Unternehmen 

konkret erfasst 

Ralf Essigke: Wir haben einen sogenannten Career 

Smart Process. Bildungsmaßnahmen werden geplant, 

umgesetzt und kontrolliert. Dieser Prozess ist in der 

Betriebsvereinbarung definiert und kann wöchentlich, 

monatlich oder jährlich durchgeführt werden. 

Wir unterscheiden zwischen Skills, Fertigkeiten und 

Fähigkeiten. Die Skills für die einzelnen Zielgruppen 

und Profile sind weltweit einheitlich mit einem 




Fortsetzung Experteninterview mit IBM 

104 

vorgeschriebenen Bewertungssystem festgelegt. Bei 

den Fertigkeiten handelt es sich um fachbezogene 

Kompetenzen, in denen IBM genau festlegt, was von 

dem Mitarbeiter erwartet wird. Fähigkeiten sind dann 

die in der Praxis angewandten Fertigkeiten. Daneben 

erfasst das System alle Businessvereinbarungen 

und Lernaktivitäten des Einzelnen. Das gibt dem 

Unternehmen eine gewisse Planungssicherheit und 

dem Mitarbeiter einen ganzheitlichen Überblick über 

seinen Status quo, seine Entwicklungsmöglichkeiten 

und seine individuelle Planung. 

Werden im Rahmen des Employability-Konzepts 

auch die Wünsche der Mitarbeiter 

berücksichtigt 

Johannes Förderreuther: Selbstverständlich – er 

entscheidet ja eigenverantwortlich mit, welche Ziele 

er erreichen möchte und wie sich sein beruflicher 

Werdegang entwickelt. Voraussetzung ist natürlich, 

dass die Wünsche und Vorstellungen des Mitarbeiters 

nachvollziehbar und realisierbar sind und dem 

Jobprofil entsprechen. Wir begegnen nicht selten 

Mitarbeitern, die eine klare Vorstellung davon haben, 

welchen Karriereweg sie künftig einschlagen möchten. 

Dann versuchen wir, gemeinsam mit ihm einen 

Entwicklungsplan zu erarbeiten, damit er die Position 

belegen kann. Das Gleiche gilt auch für die finanzielle 

Abdeckung von Bildungsmaßnahmen. Prinzipiell sind 

wir für alles offen, in der Regel werden Individuallösungen 

entwickelt. 

Ist eine unabhängige Bildungsberatung wichtig 

Alike Pietsch: Eine unabhängige Bildungsberatung 

ist sehr wichtig. Der Mitarbeiter muss die Möglichkeit 

haben, vertraulich über seine Wünsche zu sprechen. 

Außerdem hat die Bildungsberatung dank der Jobund 

Kompetenzprofile einen besseren Überblick über 

die Unternehmensbereiche, in denen es einen hohen 

Bedarf an bestimmten Skills oder Ressourcen gibt. 

Nicht selten kann sie dem Mitarbeiter mehr Optionen 

aufzeigen als dessen Führungskraft, beispielsweise 

bei gewünschten Auslandseinsätzen. 

Ist es sinnvoll, ein festes Weiterbildungskontingent 

für die Mitarbeiter festzulegen 

Cornelia Andresen: Wir setzen auf gezielte Weiterbildungsmaßnahmen, 

um unseren Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter die Skills zu vermitteln bzw. die Skills 

weiterzuentwickeln, die sie künftig benötigen, um in 

unserem einem integrierten Unternehmen erfolgreich 

zu sein. Dies erfodert natürlich individelle Entwicklungspläne 

und -maßnahmen. Daher ist ein festes 

Weiterbildungskontingent in meinen Augen nicht 

sinnvoll, denn auch hier gilt der Grundsatz „mehr ist 

nicht unbedingt besser“. Die Einleitung von Bildungsmaßnahmen 

ist also von dem Bedarf des Unternehmens 

und des jeweiligen Mitarbeiters abhängig und 

muss folglich personen- und situationsbezogen sein. 

Außerdem arbeiten wir bei IBM intensiv mit eLearning-Maßnahmen. 

Viele Mitarbeiter bevorzugen es, 

über Plattformen, Apps oder in virtuellen Klassenräumen 

zu lernen. Die Systeme wurden von IBM entwickelt 

und sind optimal auf die Bedarfe der Mitarbeiter 

zugeschnitten. 


Welche Rolle spielt der Austausch der Mitarbeiter 

untereinander 

Johannes Förderreuther: Wir legen sehr viel Wert auf 

den Austausch unter den Mitarbeitern. Die notwendige 

Struktur ist bereitgestellt, aber man muss auch 

darauf achten, dass die Foren aktiv genutzt werden. 

Intern wird alle drei Wochen eine Web-Konferenz 

mit der HR-Community veranstaltet, die dazu dient, 

Probleme anzusprechen und sich gegenseitig zu 

unterstützen. Die Manager-Community ist ebenfalls 

weltweit vernetzt. 

Ralf Essigke: Die Unternehmenswerte von IBM sind 

in den Unternehmengrundsätzen verankert. In einem 

kreativen Brainstorming von tausenden Mitarbeitern 

rund um den Globus wurden sie 2003 neu diskutiert 

und überarbeitet. Diese Formen der Integration und 

Kommunikation fördern effektiv die Motivation zum 

Unternehmenserfolg beizutragen und sich weiterzubilden. 

Die Ideen wurden auf einem Forum platziert, 

diskutiert und ausgewählt. Werte sind ein wichtiges, 

strategisches Element jedes Unternehmens. Einer 

unserer Grundwerte ist „trust and personal responsibility 

in all relationships“. 

Welche Möglichkeiten gibt es aus Ihrer Sicht, das 

Bildungscontrolling effektiver zu gestalten 

Johannes Förderreuther: Wir führen im Rahmen des 

Project Assessments in regelmäßigen Abständen formalisierte 

Feedbacks durch. Es handelt sich um ein 

360° -Feedback, bei dem neben dem Mitarbeiter auch 

die Führungskraft bewertet wird. Dazu haben wir spezielle 

Managerfeedback-Programme entwickelt. 

Alike Pietsch: Das Feedback wird in der digitalen 

Personalakte mit streng limitierten Zugriffsrechten 

hinterlegt. Auch die Zielvereinbarung aus dem Mitarbeitergespräch 

wird darin erfasst. 

Wenn Sie Qualität im Bildungsmanagement an 

drei Faktoren festmachen müssten, welche 

wären diese 

Alike Pietsch: Ich würde sagen, dass zielgruppenorientiertes 

Lernen mit einem wohl definierten Inhalt ein 

wesentliches Qualitätsmerkmal eines guten Bildungsmanagements 

ist. Als nächstes ist es sicherlich 

von ausschlaggebender Bedeutung für das Unternehmen, 

Leistungsträger mit Potenzial zu entdecken, zu 

fördern und an die richtige Position im Unternehmen 

zu bringen. Und zuletzt ist die strikte Anbindung des 

Bildungsmanagements an die Unternehmensstrategie 

ausschlaggebend. Bildungsmanagement muss 

wirtschaftlich sein und sich als Wertbeitrag im operativen 

Handel niederschlagen. 

105 




CEO 

kursfinder.de 


CIO 

kursfinder.de 

Experteninterview mit kursfinder.de 

Thema: Strategisches Bildungsmanagement aus schwedischer Sicht 

106 

Laut statistischem Bundesamt sind sich 32 Prozent 

der deutschen Unternehmen der Bedeutung 

von lebenslangem Lernen bewusst und halten es 

für unverzichtbar. Wie schätzen Sie die Relevanz 

des Themas ein 

Mattias Säker: Europaweit begleiten wir jährlich über 

15 Millionen Bildungsinteressierte aller Alters- und 

Berufsgruppen – darunter Individuen genauso wie 

Organisationen. Wir unterscheiden gern die Begriffe 

Bildung und Lernen. Wenn sich betriebliche Bildung 

durchgehend an den Unternehmenszielen ausrichtet, 

ist viel geschafft. Es ist nicht lange her, da waren 

Weiterbildungsmaßnahmen hauptsächlich Baustein 

der Belohnung und Bindung wertvoller Mitarbeiter, 

um einmal von gesetzlich vorgeschriebenen Fortbildungen 

abzusehen. Natürlich steht Employer Branding 

noch immer auf der Liste der Ziele, die es mit 

den Maßnahmen zu erreichen gilt. Aber eben nicht 

mehr allein. Und genau die Verknüpfung zwischen 

Unternehmensentwicklung hin zum Ziel und persönlicher 

Weiterentwicklung der Individuen wird zum 

Schlüssel echter Mitarbeiterbindung: richtig geplant 

und kommuniziert kann Bildungsmanagement 

sinnstiftend und somit sogar beruflichen Zivilisationskrankheiten 

wie Burnout entgegen wirken. Die 

Summe: ein gebildeter Betrieb mit einer signifikant 

besseren Zielerreichung. Das ist Unternehmensverantwortung. 

Für das Lernen selbst ist und bleibt das 

Individuum verantwortlich – ein Leben lang. 

Den vielfältigen Anforderungen, die sich für die 

Personalpolitik ergeben, können Unternehmen 

nur mit einem systematischen Ansatz begegnen. 

Wie unterstützt kursfinder.de Unternehmen im 

Bereich Bildungsmanagement und nachhaltiger 

Personalentwicklung 

Fredrik Högemark: Als Educations.com Media 

Group – ein Unternehmen mit schwedischen Wurzeln 

– bestätigen wir wohl nicht selten das Bild des 

praktischen Schwedens, wir glauben, dass die beste 

Theorie erst in der praktischen Umsetzung existiert 

und wirkt. Lassen Sie uns mit Aufgaben starten, die 

wir Unternehmen nicht abnehmen können: Ziele 

setzen, kommunizieren und sinnvolle Maßnahmen 

ableiten. Wir fühlen uns vielmehr für das verantwortlich, 

was danach kommt: den strategisch geplanten 

Aktionen zum Leben verhelfen, auf effiziente Art das 

richtige Programm finden. So suchen und finden 

heute zum Beispiel Henkel Mitarbeiter in Skandinavien 

passende Weiterbildungen externer Anbieter 

über unsere umfangreiche Datenbank – integriert in 

das Henkel-Intranet. Bei jedem Schritt – der Suche, 

Anfrage, Buchung, Abrechnung und Bewertung – nutzen 

sie automatisierte Prozesse. So wird sowohl der 

Wunsch übergeordneter Abteilungen nach Effizienz 

und Controllingmöglichkeiten als auch der Bedarf an 

relevanter Vielfalt und Individualität im Bildungsprogramm 

erfüllt. 


Neben der Investitionsbereitschaft in die berufliche 

Weiterbildung ist aber auch das Weiterbildungscontrolling 

essentiell. Welche Möglichkeiten 

bietet kursfinder.de, den Praxistransfer von 

Bildungsmaßnahmen zu ermitteln 

Fredrik Högemark: Auch hier setzen wir auf Prozesse, 

die in der Praxis vor allem eines sind: leicht 

anzuwenden. Direkt nach Durchführung der Maßnahme 

erhalten die Teilnehmer eine E-Mail mit der 

Bitte um Bewertung nach relevanten Kriterien. Das 

Feedback wird in der Datenbank mit dem betreffenden 

Bildungsangebot verknüpft und ist damit für alle 

Kollegen im Unternehmen abrufbar. So instrumentalisiert 

und professionalisiert das Tool die bewährte 

Mund-zu-Mund-Empfehlung – der gesamten Organisation 

wird so eine Konzentration auf die sinn- und 

wertvollsten Angebote ermöglicht. 

Welche Rolle spielen Ihrer Meinung nach Führungskräfte 

und wie können Sie für die Weiterbildung 

der Mitarbeiter sensibilisiert werden 

Mattias Säker: Vor allem in Konzernen mit mehreren 

Hierarchiestufen ist nicht nur die Übersetzung von 

übergeordneten Unternehmenszielen in operative Abteilungsziele 

eine Herausforderung, sondern gerade 

das Verknüpfen mit den Ambitionen der Persönlichkeiten 

in den Teams. Für diese ausschlaggebende 

Aufgabe kann das Gespräch über „Weiterbildung“ 

zur Brücke werden: Welche Fähigkeiten braucht das 

Team, um das Ziel zu erreichen Welche Fähigkeiten 

bringt jedes Teammitglied schon mit und trägt damit 

zum Erfolg bei In welchen Punkten muss das Team 

mehr lernen Basierend auf individuellen Stärken 

und Schwächen, bei welcher Person wirkt sich eine 

Maßnahme am stärksten aus Welchen Anteil und 

welche Rolle hat die Person damit an der Zielerreichung 

des Teams Wir glauben, dass mit einem 

solchen Kommunikations- und Entwicklungsprozess 

– kontinuierlich gelebt – echte Identifizierung entsteht. 

So können Führungskräfte mit dem einstigen 

„Agendapunkt Weiterbildung“ einer zentralen Aufgabe 

gerecht werden. 

107 




Fortsetzung Experteninterview mit kursfinder.de 

108 

Im europäischen Vergleich ist die Teilnahmequote 

deutscher Beschäftigter an Weiterbildungsmaßnahmen 

unterdurchschnittlich. Welche 

Unterschiede existieren Ihrer Erfahrung nach 

zwischen der betrieblichen Bildung in Deutschland 

und Schweden 

Mattias Säker: Lassen Sie uns von einem nackten 

Vergleich von Zahlen absehen, dafür sind die Unternehmensstrukturen 

der beiden Volkswirtschaften 

zu unterschiedlich – in beiden Ländern läßt sich 

die qualitativ relevante Teilnahme an Maßnahmen 

sicher optimieren. Die Schwedische Kultur hat einen 

– nennen wir es – „natürlichen“ Blick auf Weiterbildung, 

der mit dem deutschen Sprichwort sehr gut 

getroffen wird: „es ist noch kein Meister vom Himmel 

gefallen“. Dieses Grundverständnis ermöglicht einen 

offenen Blick auf die natürlich vorhandenen Stärken 

von Individuen – weitestgehend frei von Erwartungshaltungen. 

So ist die Teilnahme an Weiterbildung per 

se erst einmal wertneutral: weder ein Zeichen von 

Schwäche noch Stärke oder Status. Ein sichtbares 

Beispiel für die Unterschiede in Europa ist vor allem 

das Selbstverständnis, mit dem das Top Management 

Weiterbildung in Anspruch nimmt und darüber 

spricht: eine gute Basis für das Bewusstsein einer 

lernenden Organisation. 



109


Wilfried W. Horn 

Ehemaliger Director HR 

McDonald‘s Deutschland Inc. 

Experteninterview mit der McDonald‘s Deutschland Inc. 

Thema: Stellenwert des Bildungsmanagements im Unternehmen 

110 

Nutzt McDonald’s den Begriff 


Wilfried Horn: Nein, dieser Begriff wird nicht benutzt. 

Früher sprachen wir allgemein von Personalentwicklung 

und Aus- und Weiterbildung. Heute wird ausschließlich 

der Begriff Talentmanagement verwendet. 

Das hängt natürlich auch mit unserem Mutterkonzern 

in Amerika zusammen. Wir verstehen Talentmanagement 

dabei als strategisches Bildungsmanagement 

und wollen gegenüber dem Mitarbeiter als „enabler“ 

oder „coach“ agieren. Das heißt, dass der Beratungsansatz 

heute viel stärker im Vordergrund steht, als 

früher. 

Welche Position sollte das Bildungsmanagement 

im Unternehmen erhalten 

Wilfried Horn: Im Bildungsmanagement ist es besonders 

wichtig, dass die Unternehmensleitung dahinter 

steht und das Thema Bildung in der Kultur verankert 

ist. Bei McDonald’s hängt das Bildungsmanagement 

direkt am Vorstand, um den hohen Stellenwert zu betonen. 

Das ist entscheidend, um die nötige Aufmerksamkeit 

zu bekommen, strategisch einbezogen zu 

werden und Entscheidungen im ganzen Unternehmen 

umsetzen zu können. In vielen anderen Unternehmen 

ist das Thema häufig in irgendeinen anderen Bereich 

angegliedert. Das macht die Arbeit einfach schwierig. 

Wissen und Weiterbildung sind heute so wichtig, das 

muss ganz nach oben. 

Welche Rolle spielt dabei die Unternehmenskultur 

Wilfried Horn: Die Kultur kann viel dazu beitragen, 

dass Wissen als wichtiger Wert im Unternehmen gesehen 

wird. Je stärker es in der Kultur verankert ist, 

desto größer ist auch das Engagement der Führungsebene. 

Kultur wird von allen Mitarbeitern gelebt, aber 

das Management kann sie beeinflussen und formen. 

Regelmäßige Weiterbildung sollte als Standard 

gesehen werden, jeder Mitarbeiter, egal auf welcher 

Hierarchiestufe, muss sein Wissen aktualisieren und 

ausbauen. Wenn das ein von allen geteilter Unternehmenswert 

ist, muss das Bildungsmanagement nicht 

mehr allzu viel „Überzeugungsarbeit“ leisten und 

die Mitarbeiter nehmen die Angebote gern an. Das 

„Kümmern“ um die Kenntnisse und Fähigkeiten der 

Mitarbeiter hat ja auch viel mit Wertschätzung zu tun 

und wirkt sich sehr positiv auf die Motivation aus. 

Wie wichtig ist die strategische Ausrichtung 

des Bildungsmanagements 

Wilfried Horn: Ganz wichtig! Die Bildungsstrategie 

setzt die Vorgaben der Unternehmensstrategie und 

der HR-Strategie um. Sie stellt sicher, dass alle Mitarbeiter 

die geforderten Kenntnisse und Fähigkeiten 

besitzen oder erlangen, um die Unternehmensziele 

zu erreichen. Das schaffe ich nicht, wenn ich einfach 

ohne Plan anfange. Beim Aufstellen von Strategien 

ist externe Hilfe oft sinnvoll, weil sie einen unvoreingenommenen 

Blick auf das Unternehmen bietet. In 


jedem Fall gilt aber: eine Strategie zu haben, ist gut, 

aber sie muss auch umgesetzt werden. Es nützt alles 

nichts, wenn es am Ende nur ein Lippenbekenntnis ist. 

Welche Faktoren sind noch entscheidend für 

die Qualität im Bildungsmanagement 

Wilfried Horn: Eine zentrale Steuerung der Bildungsaktivitäten 

ist auf jeden Fall sinnvoll. Wichtig ist aber 

auch, nicht nach dem Gießkannenprinzip vorzugehen, 

sondern für jeden Bedarf die passende Maßnahme 

anzubieten. Bildungsmanagement braucht heute insgesamt 

mehr Struktur. Wir sprechen von strukturiertem 

Lernen, zum Beispiel von Kursen, die aufeinander 

aufbauen, oder von alternativen Lernformen begleitet 

werden. Empfehlenswert ist eine Mischung aus 

Standardprogrammen und individuellen Angeboten. 

Außerdem wird die IT immer wichtiger, sei es bei der 

Analyse, bei der Organisation und Abwicklung oder 

der Bereitstellung von Bildungsangeboten. 

Wie setzen Sie das bei McDonald’s in 

die Praxis um 

Wilfried Horn: Nach der unternehmensweiten Planung 

schauen wir uns die Weiterbildung personenspezifisch 

an. Das heißt, es wird geprüft, wo eine Person 

Stärken hat, wo sie wachsen kann. Daraus ergibt sich 

ein gezielter, sehr individueller Weiterbildungsplan. 

Unsere Bildungsangebote stellen wir funktionsübergreifend 

zusammen, das bedeutet, dass die Mitarbeiter 

der verschiedenen Abteilungen gemeinsam 

lernen, auch gemeinsam mit den Führungskräften. 

Generell haben wir den Anspruch, die Mitarbeiter 

auch direkt in ihrer Tätigkeit zu entwickeln. Projektarbeit 

ist für uns zum Beispiel ein Mittel, um die Leute 

aus der Expertenrolle hinein in die Potenzialentwicklung 

zu bringen. Bei uns verläuft Karriere nicht linear, 

sondern auch über den Wechsel zwischen Abteilungen, 

zum Beispiel vom Einkauf ins Controlling. Das 

hängt natürlich eng mit unserer Kultur zusammen 

und funktioniert nur, weil die Geschäftsführung dahintersteht. 

111 



Karl-Heinz Böhle 

Leiter Personaleinsatz 

RheinEnergie AG 

Silke Gloss 

Referentin Führungskräfteentwicklung 

RheinEnergie AG 

Experteninterview mit der RheinEnergie AG 

Thema: Bedarfsorientiertes Bildungsmanagement 

112 

Was verstehen Sie unter Bildungsmanagement 

Karl-Heinz Böhle: Bildungsmanagement ist ein weites 

Feld. Zum Bildungsmanagement gehören im Grunde 

alle Strukturen und Prozesse, die für die Aus- und 

Weiterbildung sowie die Qualifizierung der Mitarbeiter 

eines Unternehmens notwendig sind. Mitarbeiterentwicklung 

ist eine Kernaufgabe jedes zukunftsgerichteten 

Unternehmens. 

Silke Gloss: Gutes Bildungsmanagement ist im Interesse 

des Unternehmens und der Arbeitnehmer – es 

steigert die Leistungsfähigkeit und Innovationskraft 

der Organisation und erhöht die Employability der 

Mitarbeiter. Zudem merken wir, dass weiche Themen 

wie Bildung und Gesundheit auch für die Arbeitgebermarke 

und das Recruiting zunehmend wichtiger 

werden. 

Was sind wesentliche Qualitätsmerkmale 

guten Bildungsmanagements 

Karl-Heinz Böhle: Wichtig ist zum einen, dass das 

Bildungsmanagement strategisch ist, das heißt, dass 

klar definiert wird, welchen Beitrag es zur Unternehmensentwicklung 

leisten kann und soll. Zum zweiten 

muss sichergestellt werden, dass alle Mitarbeiter einbezogen 

werden. Das Bildungsmanagement muss so 

aufgesetzt werden, dass es die Bedarfe der Mitarbeiter 

abbildet und Teil der Unternehmensprozesse ist. 

Wo sehen Sie die Abgrenzung zwischen 

Bildungs- und Talentmanagement 

Karl-Heinz Böhle: Das Bildungsmanagement bezieht 

alle Mitarbeiter mit ein und sorgt dafür, dass diese 

optimal für ihren heutigen und zukünftigen Einsatz 

im Unternehmen qualifiziert werden. Das Talentmanagement 

stellt im Gegenzug die High Potentials in 

den Fokus. Das sind durchschnittlich zwei bis drei 

Prozent der Mitarbeiter, die aufgrund ihrer Leistung 

ausgewählt und auf besonders verantwortungsvolle 

Positionen vorbereitet werden sollen. 

Wie lässt sich Bildungsmanagement nachhaltig 

im Unternehmen verankern 

Karl-Heinz Böhle: Bildung muss zur Führungsaufgabe 

werden. Dafür ist es wichtig, einen engen Austausch 

mit dem Vorstand zu etablieren und von diesem 

Unterstützung zu erhalten. Der hohe Stellenwert 

muss nach innen und nach außen deutlich werden. 

Die Personalentwicklung ist ganz klar Aufgabe der 

Führungskräfte – auch wenn das in der Praxis nicht 

immer so gelebt wird. Wir legen großen Wert darauf, 

dass unsere Führungskräfte diese Aufgabe ernst 

nehmen, schulen und unterstützen diese dabei wo 

wir können. Führungskräfte sollen sich als Coaches 

der Mitarbeiter verstehen. 

Wie kann Bildung denn in der Praxis als 

Führungsaufgabe gelebt werden 

Karl-Heinz Böhle: Maßnahmen des Bildungsmanagements 

sind dann effektiv, wenn sie sich an 

den tatsächlichen Bedarfen der Mitarbeiter und des 

Unternehmens bzw. der jeweiligen Abteilung orientieren. 

Aufgabe der Führungskräfte ist es, diese 

Bedarfe zu erfassen und entsprechende Maßnahmen 

zur Entwicklung der Mitarbeiter einzuleiten. Regelmäßige 

verpflichtende Mitarbeitergespräche haben sich 


hierfür als probates Mittel erwiesen. In diesen Mitarbeitergesprächen 

sollte die Entwicklung der Mitarbeiter 

immer ein wesentlicher Bestandteil sein. Basis 

hierfür bildet ein Abgleich der Anforderungen des 

jeweiligen Arbeitsplatzes mit den Kompetenzen des 

Mitarbeiters. Im Sinne der Nachhaltigkeit gilt es dabei 

natürlich immer, die potenziellen Karrierepfade in die 

Planung der Bildungsmaßnahmen einzubeziehen. Die 

Durchführung der Mitarbeitergespräche und deren 

Ergebnisse sollten schriftlich dokumentiert werden. 

Silke Gloss: Dabei ist eine Verpflichtung der Führungskräfte 

zur Bedarfserfassung sinnvoll, eine 

Verpflichtung zur Durchführung von Bildungsmaßnahmen 

nicht. Denn Bildungsmaßnahmen sollten 

kein Selbstzweck sein, sondern sich immer an den 

Bedarfen orientieren. 

Wie ist diesbezüglich das Feedback der 

Führungskräfte 

Karl-Heinz Böhle: Durch die Tatsache, dass die Bedarfe 

aus dem Gespräch zwischen Führungskraft und 

Mitarbeiter abgeleitet werden, wird der Führungskraft 

natürlich viel Verantwortung auferlegt. Sie entscheidet 

darüber, ob der Bedarf gerechtfertigt ist oder nicht. 

Aber die Führungskräfte haben großes Vertrauen in 

das System, weil sie nicht nur einen optimalen Überblick 

haben, sondern dadurch auch zu bedarfsorientiertem 

Handeln verpflichtet sind. 

Wie lässt sich der Praxistransfer von 

Bildungsmaßnahmen sicherstellen 

Karl-Heinz Böhle: Wichtig ist es, für jede Maßnahme 

Lernziele zu definieren und diese nach Abschluss der 

Maßnahme auch zu überprüfen. Der Praxistransfer 

der Lerninhalte ist auch ganz wesentlicher Bestandteil 

unserer Seminare – alle Trainer werden hierzu im 

Vorfeld intensiv gebrieft und versuchen, dann direkt 

im Seminar mit den Teilnehmern Ansatzpunkte für 

individuelle Umsetzungspläne zu identifizieren. 

Silke Gloss: Der Mitarbeiter selbst legt einen Transferplan 

fest, der einem ungefähren Zeitrahmen von 

drei Monaten entspricht. Die Führungskraft evaluiert 

diesen Transferplan dann im jährlichen Mitarbeitergespräch. 

Dabei ist uns aber wichtig, dass der Aufwand 

im Verhältnis zum Nutzen steht. Die Führungskräfte 

sind oft überlastet. Das Thema Dokumentation rückt 

daher nicht selten in den Hintergrund. Dennoch ist 

hier ein Anstupsen sinnvoll. Wir verfahren nach dem 

Prinzip der Selbstinitiative, da wir die Erfahrung 

gemacht haben, dass Zwang sich kontraproduktiv 

auswirkt. 

Stichwort Controlling: lässt sich der Nutzen 

betrieblichen Bildungsmanagements berechnen 

Karl-Heinz Böhle: Zunächst liegt der Nutzen ganz klar 

auf der Hand: Qualifizierte, engagierte Mitarbeiter 

sind unser wichtigstes Kapital. Diese zu unterstützen 

113 




Fortsetzung Experteninterview mit der RheinEnergie AG 

114 

und stets optimal auf die heutigen und zukünftigen 

Anforderungen vorzubereiten, ist essenziell für die 

Wettbewerbsfähigkeit jedes Unternehmens. Diesen 

Mehrwert in eine konkrete Zahl zu gießen, also den 

Return on Investment zu berechnen, erachte ich aber 

als schwierig. 

Silke Gloss: Ich bin der Meinung, dass Kosten- 

Nutzen-Analysen nicht sinnvoll sind, da hier zu viele 

unterschiedliche Faktoren eine Rolle spielen. Es gibt 

in der Literatur durchaus Formeln dazu, die ich aber 

als nicht valide erachte. In Produktionsunternehmen 

mag das einfacher sein, zum Beispiel, indem man 

die Produktions- bzw. Ausschussquote betrachtet, 

im Dienstleistungsbereich ist das meines Erachtens 

nicht wirklich möglich. Dennoch kann man festmachen, 

dass die Mitarbeiterzufriedenheit durch ein 

gutes Bildungsmanagement steigt. Bildungsmaßnahmen 

werden bei uns über Seminarfeedbackbögen, 

Gruppenbarometer und letztlich durch den Betriebsrat 

evaluiert. 

Inwiefern kann man Bildungsmanagement als ein 

Instrument der Mitarbeiterbindung verstehen 

Silke Gloss: Wir machen immer wieder die Erfahrung, 

dass Weiterbildung und Entwicklungsperspektiven für 

junge Mitarbeiter sehr wichtig sind. Generell spielen 

Themen wie Work-Life-Balance, flexible Arbeitszeiten, 

Home-Office, Überstundenausgleich, Arbeitsplatzsicherheit 

und Teamgeist für die langfristige Bindung 

eine größere Rolle als das Gehalt. 



115


Raphaele Rose 

Leitung Vertrieb und Beratung 


Experteninterview mit der SP_Data GmbH & Co. KG 

Thema: HR-Software im Unternehmen 

116 

Was bringt den Unternehmen der Einsatz 

einer HR-Software 

Raphaele Rose: Grundsätzlich erfüllt HR-Software im 

Unternehmen die Funktion eines wichtigen Datenlieferanten 

für unternehmerische Entscheidungen. 

HR-Software gibt Auskunft über die komplette Personalsituation, 

vom Kosten- über den Leistungs- bis hin 

zum Ausbildungsfaktor im Unternehmen. 

Woran erkennt man eine gute HR-Software 

Raphaele Rose: Gute HR-Software schafft Transparenz 

für unternehmerisches Handeln. Dafür muss die 

Software exakt auf den Bedarf des Unternehmens 

ausgerichtet sein. Die genauen Anforderungen an 

eine solche Software sind damit gleichzeitig so bunt, 

wie die Unternehmenskultur in Deutschland. Die 

Nachfrage reicht von einfachen Auswertungstools bis 

hin zu komplexen Portal- und Workflowfunktionalitäten 

– vom einfachen Standard bis zum Individualsegment. 

Wichtig ist zudem eine klare und intuitive 

Handhabung, damit die Software auch gleich ihren 

Nutzen zeigen kann. 

Wo sehen Sie in der betrieblichen Praxis 

Optimierungspotenziale in Bezug auf HR-Software 

Raphaele Rose: HR-Software wird aus Kostengründen 

oftmals noch ohne ausreichende Schulungen in 

den Betrieben eingeführt. Dies führt dazu, dass die 

Anwendungen nicht richtig bedient werden bzw. die 

Potenziale der Software nicht ausgenutzt werden 

können. Unsere Erfahrungen haben gezeigt, dass Anwender, 

die sich permanent – analog dem schnellen 

technischen und gesetzlichen Wandel – mit Softwareänderungen 

und -erweiterungen befassen, ein 

wertvoller Baustein auf dem Weg zum Unternehmenserfolg 

sind. Wird das Thema der Veränderung und 

Anpassung in der Software durch den User vernachlässigt, 

ist jede Anwendung innerhalb von drei Jahren 

veraltet und trägt nicht mehr den wirklichen Nutzen. 

Welche Trends sehen Sie in Bezug auf den 

Einsatz von HR-Software 

Raphaele Rose: Der allgemeine Trend zur Individualisierung 

findet im Bereich der HR-Software immer 

stärker eine Entsprechung. Standardanwendungen, 

die sich individuell auf das Unternehmen anpassen 

lassen, werden verstärkt nachgefragt. Zudem steht die 

Usability, die Bedienungsfreundlichkeit der Software 

immer stärker im Vordergrund – ein Trend, auf den wir 

schon lange reagiert haben. 

Welche Entwicklungen erkennen Sie im betrieblichen 

Bildungsmanagement in den letzten 

Jahren 

Raphaele Rose: Wir beobachten, dass der Markt für 

eLearning wächst. Gerade für mittelständische Unternehmen 

sind eLearning-Konzepte interessant, da ein 

Grad an maximaler Ausbildung bei minimalem Kostenaufwand 

und Zeitfenster erreicht wird. Allerdings 

sind nicht alle Weiterbildungsanbieter der steigenden 

Nachfrage in diesem Bereich gewachsen. Präsenzseminare 

stehen immer noch stark im Fokus – auch 

weil die Ausbildung via eLearning zu Unrecht häufig 

schlechter beurteilt wird. Bei solchen eLearning-Konzepten 

sind zusätzlich Dokumentationen, Abfragen 


zw. Feedbackmöglichkeiten erforderlich, damit der 

Erfolg der Seminare entsprechend gemessen werden 

kann. Hier gibt es noch deutlichen Nachholbedarf in 

den Unternehmen. 

Inwieweit unterscheiden sich die Anforderungen 

an HR-Software in KMU und Großunternehmen 

Raphaele Rose: Großunternehmen haben in der 

Regel stärker formalisierte Organisationsstrukturen 

und Arbeitsprozesse sowie eine stärker funktional 

orientierte Differenzierung der Aufgabenstellungen in 

der Personalabteilung. Arbeitsbereiche sind gesplittet 

zwischen Entgeltabrechnung, Personalmanagement 

(z.B. Recruiting, Aus- und Weiterbildungsplanung,...), 

Personalcontrolling sowie häufig der Betreuung der 

Führungskräfte. In KMU sind diese Aufgaben oftmals 

auf ein bis drei Personen vollumfänglich verteilt. 

Eine gute HR-Software muss beiden Anforderungen 

gerecht werden, ohne den jeweiligen Kundenkreis 

zu vernachlässigen. Sie muss alle Funktionalitäten 

vereinigen, da die gesetzlichen Anforderungen nicht 

an die Unternehmensgröße gekoppelt sind. 

Wie sieht die optimale HR-Software aus 

Raphaele Rose: Zunächst einmal müssen Unternehmen 

aller Branchen- und Größenordnungen die Qualifizierung 

ihrer Mitarbeiter ernst nehmen. Realisierbar 

ist es nur dann, wenn engagierte Menschen ein Ziel 

vor Augen haben und dieses von der obersten Ebene 

gelebt wird. Entsprechende Strukturen und eine 

durchdachte Bildungsstrategie geben Planungssicherheit. 

Sobald die operative Ebene nachhaltig 

arbeitet, ist der Erfolg des Bildungsmanagements 

garantiert. 

Die optimale Unterstützung durch HR-Software fängt 

schon bei der ersten Stufe der Personaladministration 

im Bereich Abrechnung und Archivierung an. Wir 

stellen fest, dass die meisten Unternehmen bereits 

auf solche Systeme zurückgreifen. 

Gleiches gilt auch für die zweite Stufe der HR-Verwaltung, 

wo Vorgänge wie Reporting, Kennzahlensysteme, 

Zeitwirtschaft und Zeitmodelle, Personalplanung 

sowie Instrumente wie die digitale Personalakte 

durch eine entsprechende Software gestützt werden. 

Die höchste Stufe ist sicherlich das Vorhandensein 

von Skill- und Talentmanagement-Software, die das 

Erfassen der Kompetenzen und Qualifikationen der 

Mitarbeiter sowie Score-Abgleiche und Potenzialanalysen 

ermöglicht. Allerdings sind es derzeit nur wenige 

große Unternehmen, die auf ein solches System 

zurückgreifen. 

117 



Dr. Werner Mölders 

Leitender Werksarzt 

ThyssenKrupp Steel Europe AG 

Dr. Veit Echterhoff 

Bildungspolitik/Bildungscontrolling 

ThyssenKrupp Steel Europe AG 

Experteninterview mit ThyssenKrupp Steel Europe AG 

Thema: Bildungsmanagement im Branchenvergleich 

118 

Warum ist Bildungsmanagement wichtig 

für Unternehmen 

Dr. Veit Echterhoff: Gute, exzellent ausgebildete Mitarbeiter 

sind die entscheidende Variable, die über die 

Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens entscheidet. 

Ein bedarfsgerechtes Bildungs- und Talentmanagement 

ist deshalb für uns überlebensnotwendig. 

Verändert sich der Bildungsbedarf in 

den Unternehmen 

Dr. Werner Mölders: Erfahrungswissen („haben wir 

schon immer so gemacht“) rückt immer weiter in den 

Hintergrund, denn um uns technologisch weiterzuentwickeln, 

reicht das lange nicht aus. Fachliches Wissen 

kann man sich nicht durch Erfahrung aneignen. 

Dr. Veit Echterhoff: Beim Erfahrungswissen steht 

eher das Außerfachliche im Vordergrund. Wenn ein 

Mitarbeiter in den Ruhestand geht, gibt er seinem 

Nachfolger kein Fachwissen mit auf den Weg, sondern 

eher die Wissensbestandteile, die sich um das 

Fachwissen gruppieren. 

Wo sehen Sie die Schnittstelle zwischen 

Wissens- und Bildungsmanagement 

Dr. Veit Echterhoff: Transparenz ist ein wesentliches 

Merkmal einer guten Unternehmenskultur. Und 

Transparenz ist ohne Wissensmanagement in einem 

Konzern wie unserem nicht mehr herzustellen. Die 

kontextabhängige Verfügbarkeit von Informationen 

und der fachliche Austausch darüber bilden die Basis 

vieler Lernprozesse und sind damit auch Voraussetzung 

für ein ganzheitliches Bildungsmanagement. 

Wie sieht es mit den Kosten für Bildung aus – 

zu welchem Anteil werden sie übernommen 

Dr. Veit Echterhoff: Bei uns werden die Kosten 

für die Weiterbildung komplett vom Unternehmen 

getragen. In Fällen, in denen eine unmittelbare, das 

heißt arbeitsplatzbezogene, Notwendigkeit für die 

Weiterbildung nicht vorliegt, aber das Unternehmen 

ein grundsätzliches Interesse daran hat, dass der 

Mitarbeiter die Bildungsmaßnahme wahrnimmt, wie 

beispielsweise bei Sprachkursen, tragen wir die 

Kosten und die Mitarbeiter müssen sich mit einer 

zeitanteiligen Investition einbringen. 

Dr. Werner Mölders: Wenn Weiterbildungen betriebserwünscht 

bzw. betriebsnotwendig sind, werden 

diese eigentlich immer getragen. 

Wo sollte das Bildungsmanagement im 

Unternehmen im Idealfall angesiedelt sein 

Dr. Veit Echterhoff: Bildung ist ganz klar Thema 

der Personalabteilung. Bei uns findet man dort den 

Teamkoordinationsbereich Recruiting und Personalentwicklung 

und darunter gibt es dann das 

Seminarzentrum, das Managementtraining und die 

Ausbildung. Das zusammengenommen repräsentiert 

letztlich das Bildungsmanagement. 

Dr. Werner Mölders: Wichtig ist, dass im Organigramm 

ersichtlich wird, wo welche Themen behandelt 

werden. Die meisten Unternehmen haben aber 

ihren eigenen Weg was die organisationale Ansiedelung 

betrifft. Sichergestellt sein sollte aber ein 

regelmäßiger Austausch aller beteiligten Akteure des 

Bildungsmanagements. 


Wie gehen Sie sicher, dass das Bildungsangebot 

die Bedarfe der Mitarbeiter deckt 

Dr. Veit Echterhoff: Wir haben einen Bildungskatalog, 

in dem für alle Themen Weiterbildungsangebote 

gelistet sind. Um den Katalog aktuell zu halten, findet 

eine jährliche Bedarfsanalyse statt. Hierfür wird jeder 

Bereich im Unternehmen aufgerufen, sich den Katalog 

anzuschauen und Feedback zu geben, ob es hinsichtlich 

der Inhalte bzw. auch der Weiterbildungsformen 

Ergänzungsbedarf gibt. 

Wie sichern Sie die Anbindung des Bildungsmanagements 

an die Unternehmensziele 

Dr. Veit Echterhoff: Im Grunde ist das der Vorgang, 

den ich eben beschriebe habe. Dazu kommt die Frage, 

welche Mitarbeiter mit welchen Kompetenzen für 

die nächsten Jahre benötigt werden. Dazu haben wir 

ein Tool entwickelt, das uns zeigt, wie sich der Bedarf 

in den nächsten Jahren entwickeln wird und wie wir 

unsere Rekrutierung darauf ausrichten können. So 

rechnen wir für mehrere Jahre im Voraus aus, wie die 

Belegschaft dann aussehen soll. 

Wie muss ein professionelles Recruiting aussehen 

Dr. Veit Echterhoff: Das System muss sich nach dem 

Bedarf des Unternehmens richten und immer mit der 

Zeit gehen. Eine gute Arbeitgebermarke wird für die 

Gewinnung neuer Mitarbeiter hierbei immer wichtiger. 

Wir versuchen durch viele betriebliche Zusatzleistungen, 

eine gute Unternehmenskultur und leistungsgerechte 

Bezahlung als möglichst attraktiver Arbeitgeber 

wahrgenommen zu werden. Unsere Erfahrung 

seit vielen Jahren ist, dass Recruiting sehr lokal 

stattfindet. Hier sind wir diverse Kooperationen mit 

Schulen/Universitäten eingegangen und engagieren 

uns aktiv für benachteiligte Jugendliche. 

Was sind relevante Kennzahlen im Bildungsmanagement, 

die für Sie im Benchmark mit 

anderen Unternehmen von Interesse wären 

Dr. Veit Echterhoff: Interessant wäre sicherlich ein 

Vergleich der Bildungsformen und -inhalte, also etwa 

eine Statistik, welche Seminartypen wie häufig nachgefragt 

werden. Dann natürlich ein Benchmark von 

Teilnehmern und Teilnehmertagen, dazu die Intensität 

in den verschiedenen Alters- und Gehaltsgruppen. 

Welche Lernformen sollten im Bildungsmanagement 

Berücksichtigung finden 

Dr. Veit Echterhoff: Wichtig ist, dass nicht nur die 

Lerninhalte dem Bedarf des Mitarbeiters entsprechen, 

sondern auch die Lernformen. Wir haben sehr gute 

Erfahrungen mit eLearning gemacht, vor allem wenn 

es ergänzend eingesetzt wird. Zeitgleich versuchen 

wir, formelle Lernformen wie Seminare mit informellen 

zu verbinden. Das informelle Lernen ist sehr 

komplex, hier ist es schwierig, Aussagen zu treffen, 

welche Lernformen am erfolgversprechendsten sind. 

Informelles Lernen passiert stetig. Wir versuchen, dafür 

geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen, also 

etwa einen Austausch der Seminarteilnehmer zum 

Umsetzen des Erlernten zu unterstützen. 

Veröffentlichen Sie einen Jahresbericht zum 

Thema Bildung 

Dr. Veit Echterhoff: Das ist integraler Bestandteil 

unseres Konzernjahresberichtes. Und es gibt einen 

Nachhaltigkeitsbericht, der alle zwei Jahre erscheint 

und in dem Bildung ein Thema ist. 

119 



Thomas Lindt 

Director Product Management 

VEDA GmbH 

Experteninterview mit der VEDA GmbH 

Thema: IT-gestütztes Bildungsmanagement – Die Unterschiede zwischen KMU und 

Großunternehmen und die Kennzahlenfrage 

120 

Warum ist ein gutes Bildungs- und 

Talentmanagement so wichtig 

Thomas Lindt: Für die Zukunft von Unternehmen und 

Beschäftigten ist die berufliche Weiterbildung längst 

zu einem Schlüsselfaktor geworden. Stetig wachsendes 

Wissen und die ansteigende Schnelligkeit von 

Veränderungen schaffen kontinuierlich steigende 

Lernbedarfe. Auch der Faktor der Mitarbeiterbindung 

darf nicht außer Acht gelassen werden. Unternehmen, 

die nicht kontinuierlich und strategisch in die Entwicklung 

der eigenen Mitarbeiter investieren, setzen die 

eigene Zukunft auf‘s Spiel. Bildungsmanagement ist 

da ein ganz zentraler Prozess, der Antworten auf die 

aktuellen und zukünftigen Kernprobleme liefert, die 

derzeit in der HR diskutiert werden. 

Welche Vorteile bringt der Einsatz von Software 

im Betrieblichen Bildungs- und Talentmanagement 

Thomas Lindt: Eine Software bringt sehr viele Vorteile 

– auch und insbesondere in KMU. Eine gute Software 

federt die steigende Komplexität des Bildungs- und 

Talentmanagements ab. Sie hilft dabei, die Prozesse 

transparent und die Maßnahmen effizienter zu machen. 

Auf Basis von Daten kann ich als Personalmanager 

dann sehen, welche Voraussetzungen meine 

Mitarbeiter erfüllen und daraus den Bildungsbedarf 

ableiten. Außerdem leistet eine gute HR-Software 

Prozessunterstützung. Allen Beteiligten werden Vorschläge 

und Informationen in einer hohen Geschwindigkeit 

geliefert. 

Allerdings möchte ich betonen, dass die IT immer im 

Hintergrund des Bildungsmanagements steht. Sie 

muss in der Lage sein, umzusetzen und zu unterstützen. 

Die zu Grunde liegende Strategie muss aber 

genau definiert sein und auch durchgesetzt werden, 

denn sie ist die Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches 

Bildungsmanagement. Wenn sie nicht vorhanden 

ist, dann hilft auch das beste IT-Programm nicht. 

Wo stehen die KMU in punkto 


Thomas Lindt: Noch sehr weit hinten. Gerade KMU 

muss bewusst werden, dass sie im Bereich Bildung 

im Wettbewerb mit Großunternehmen mithalten 

müssen, weil sie ansonsten im „War for Talents“ 

scheitern. Kleine und mittelständische Unternehmen 

müssen dafür sensibilisiert werden, denn demographischer 

Wandel, Fachkräftemangel und Abwanderung 

sind Fakten, die auch heute nicht mehr ignoriert 

werden können und alle Unternehmen betreffen. 

Kosten durch Einsparungen an der Qualifizierung der 

Mitarbeiter zu senken, ist ganz klar zu kurz gedacht. 

In der betrieblichen Praxis aber haben KMU strukturelle 

Nachteile bei der Umsetzung eines Bildungsmanagements. 

Diese können durch Vernetzung oder 

Zusammenschlüsse von mehreren KMU kompensiert 

werden. Ein Vorteil der KMU ist das im Durchschnitt 

breitere Einsatzspektrum der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter 

erhalten oft einen besseren Einblick in die 

Unternehmensprozesse – ihnen wird oft mehr Verantwortung 

angetragen. 


Gibt es spezifische, besonders auffällige Fehler, 

die KMU in der Personalentwicklung begehen 

Thomas Lindt: Sehr oft werden gar keine passenden 

IT-gestützten Lösungen angewendet, sondern es wird 

weiterhin mit Excel-Tabellen gearbeitet. Eine strategische 

Planung genau wie ein adäquates Controlling 

werden so verhindert. Dies geht natürlich auf Kosten 

der Effizienz der Bildungsmaßnahmen. Das, was KMU 

als Personalentwicklung betrachten, ist häufig gar 

keine Personalentwicklung. Essenzielle Bereiche des 

Bildungsmanagements werden dann im Gießkannenprinzip 

durch mehrere Abteilungen oder auch eine 

einzige Person betreut. Da hat der deutsche Mittelstand 

noch großen Nachholbedarf. 

Wie wichtig ist das Thema Kennzahlen im 


Thomas Lindt: Das ist ein absolut elementarer Punkt 

im Bildungsmanagement. Es gibt Kennzahlensysteme, 

mit denen man aussagekräftig messen kann, 

wie erfolgreich Bildungsmaßnahmen sind und ob sie 

einen Mehrwert im Sinne der Unternehmensstrategie 

generieren. Die Kennzahlen sind von Unternehmen 

zu Unternehmen unterschiedlich, je nachdem, wo 

der Fokus liegt. Dennoch ist es für die Zukunft sehr 

wichtig, Unternehmen zu vermitteln, wie wichtig 

solche Kennzahlen sind. Dabei muss zwischen harten 

und weichen Kennzahlen unterschieden werden. 

Weiche Kennzahlen, die im Rahmen von Mitarbeitergesprächen 

oder -befragungen erhoben werden, sind 

anders zu interpretieren als harte, die betriebswirtschaftlichen 

Analysen standhalten. 

In welchen Bereichen wird die Bedeutung von 

Kennzahlen für das Bildungsmanagement am 

deutlichsten 

Thomas Lindt: Die Ziele des Bildungsmanagements 

sollten immer anhand von konkreten Kennzahlen an 

die Unternehmensstrategie angebunden sein. Sie 

kommen im Evaluationsprozess und Controlling zum 

Tragen. Auf diese Weise lassen sich Qualifikationsleerkosten 

vermeiden. 

Welche Trends lassen sich im IT-gestützten 

Bildungsmanagement in den letzten Jahren 

ausmachen 

Thomas Lindt: In der Vergangenheit wurden häufig 

Insellösungen eingesetzt. Heute sucht man die 

Verbindung und Vereinheitlichung von Maßnahmen. 

Es werden verschiedene Lerntechniken durch eine 

Lernplattform verknüpft. Das Thema eLearning 

gewinnt dahingehend immer mehr an Bedeutung. 

Gerade in dem Bereich sind die Interessen der Mitarbeiter 

entscheidend. Die Frage ist, ob diese eher am 

Wochenende über ein eLearning-Programm lernen 

wollen oder es doch vorziehen, mehrere Tage auf 

eine Schulung zu fahren. Der Arbeitgeber muss seine 

Anforderungen und die seiner Mitarbeiter flexibel 

anpassen, Stichworte sind Work-Life Balance und 

Zeitmanagement. 

121 


7. Literaturverzeichnis

7. Literaturverzeichnis 

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empirische Analyse deutscher Unternehmen. Rainer 

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ISO 29990. Beuth Verlag, Berlin, Wien, Zürich 2010. 

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www.efmd.org/accreditation-main/clip, 26.03.2011. 

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GmbH, Berlin 2003. 

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Medienkompetenz. Juventa Verlag, Weinheim 2002. 

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Steuerung und Organisation in der Weiterbildung. 

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Bildungsmanagement – Analyse und Gestaltung 

eines Situationstypen. Universität St. Gallen, 

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Carl Hanser Verlag, München 2011. 

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Grundlegung. Campus, Frankfurt 1993. 

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In: Gesprächskreises Arbeit und Qualifizierung der 

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Handlungsfelder des Bildungsmanagements. Ein 

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Wissen managen – Wie Unternehmen ihre 

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Allgemeine Zeitung Verlag, Frankfurt 1997. 

• Schell, Fred; Stolzenburg, Elke; Theunert, Helga 

(Hrsg.): Medienkompetenz. München 1999. 

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Normung (Hrsg.). Beuth Verlag, Berlin, Wien, Zürich 

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• Seyda, Susanne; Werner, Dirk: IW-Weiterbildungserhebung 

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• Spiegel-Online: Fachkräftemangel – Brüderle will 

Gastarbeiter mit Begrüßungsgeld locken, 

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• Zech, Rainer: Handbuch Qualität in der Weiterbildung. 

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123 


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