Stakeholder- Management in NPOs - Regiosuisse

Stakeholder- 

Management in NPOs 

24. Februar 2010 

Serge Imboden, Fachhochschule Westschweiz, Institut Wirtschaft&Tourismus

1. Einführuing und Begriffsklärung 

Begriffsklärung: Stakeholder 

• Der Ausdruck „Stakeholder“ stammt aus dem Englischen. „Stake“ kann 

mit „(Wett-)Einsatz, Beteiligung“ übersetzt werden, „holder“ mit 

„Eigentümer, Halter“. 

• Der Stakeholder ist daher jemand, dessen Einsatz auf dem Spiel steht und 

der daher ein Interesse an Wohl und Wehe dieses Einsatzes hat. 

• Im übertragenen Sinne wird „Stakeholder“ heutzutage aber nicht nur für 

Personen verwendet, die tatsächlich einen Einsatz geleistet haben, 

sondern für jeden, der ein Interesse am Verlauf oder Ergebnis eines 

Prozesses hat, auch zunächst scheinbar Unbeteiligte wie Kunden oder 

Mitarbeiter (vgl. Freeman/Reed 1983, S. 91). 

• Ein alle Aspekte des Begriffs „Stakeholder“ umfassender Ausdruck 

deutschen Ursprungs existiert in der Literatur nicht. Verwendete 

Näherungen sind „Anspruchsträger“, „Interessenten und Betroffene“, 

„Interessierte Kreise“ und bei Projekten „Projektbeteiligte“ und 

„Projektbetroffene“. Im Marketing setzt sich hierbei der Begriff 

"Anspruchsgruppen" langsam durch. Im französischen spricht man von 

„Partie prenante“. 

Institut Economie et Tourisme 

2

Begriffsklärung: Stakeholder 


Quelle: Wikipedia 


3

Begriffsklärung: NPO vs. NGO 

NPO: Non Profit Organisation 

•Primäres Ziel ist die Erfüllung eines ideellen Wertes 

•Erfolg ist mehrschichtig – nicht nur finanziell oder messbar 


NGO: Non-Governmental Organisation 

•Übernehmen Aufgaben & Verantwortung der 

Regierung/Staates 

•Ist nicht auf Gewinn ausgerichtet 

•Häufig mit dem Ziel, wirtschaftliche, soziale und politische 

Missstände zu beheben (z.B. Amnesty International, 

Greenpeace, UNICEF etc.) 


4

Nichtregierungsorganisationen NGO‘s 


Quelle: Union of International Associations (UIA), Yearbook of International Organizations: Statistics on international organizations 


5

Statistiken zu NPOs 


• Eine gesamtschweizerische Statistik zu den NPO- 

Organisationen existiert nicht. 

• Es fehlen ebenfalls Daten zur Finanzierung von NPO- 

Projekten oder Organisationen auf gesamtschweizerischem 

Niveau, sei dies durch die öffentliche Hand oder durch private 

Institutionen oder Personen. 

• Einige Informationen findet man unter folgenden Links: 

http://www.forum-benevolat.ch/ 

http://www.forum-freiwilligenarbeit.ch/ 


6

Beispiele von NPOs 


• Humanitäre: Rotes Kreuz , IKRK, Roter 

Halbmond, Glückskette 

• Soziale: Blindenverein, Heilsarmee, Berghilfe 

• Politische: Amnesty International, Human Rights 

Watch, UNO 

• Entwicklungszusammenarbeit: World Vision, 

Caritas, Helvetas, Fastenopfer 

• Umwelt- und Tierschutz: WWF, Greenpeace, Pro 

Wildlife 


7

Missverständnis 

Non – Profit heisst nicht: 

•keinen Gewinn zu erwirtschaften 

•unprofessionell zu arbeiten 

•nicht auf Gelder angewiesen zu sein 


Im Gegenteil: 

•NPOs investieren ihren Gewinn in neue Projekte. 

•Sie sind meist hochgradig professionell. 

•Betreiben (teilweise) aggressives Marketing 


8

NOPs: Keine homogene Gruppe 


• Dutzende von Sektoren in Politik, Kultur, Religion, 

Gesundheit, Soziales usw. 

• Auch innerhalb der Sektoren gibt es grosse 

Unterschiede in Auftreten und Vorgehen: 

divergierende Ziele und Motive 

unterschiedliche Bereiche, 

von politisch rechts-konservativ bis linksautonom, 

von kleinen privaten Initiativen bis zu Global 

Players 


9

Wie finanzieren sich NPOs 


• Regierungsgelder: Ausführendes Organ für 

öffentliche Aufgaben (z.B. DEZA, Rotes Kreuz, 

UN Organisationen) 

• Spendengelder: Direkt Marketing oder „Sub- 

Contractor“ (z.B. Glückskette, World Vision, 

Caritas) 

• Philanthropen, Wohltäter (z.B. Aga Khan, Paul 

Newman, Bill Gates) 

• Eigene Gewinne (Investitionen, Projekte) 


10

Erstes Zwischenfazit 


• Nonprofit-Organisationen (NPO) spielen in modernen Gesellschaften eine 

essentielle Rolle und leisten für das wirtschaftliche, soziale und kulturelle 

Leben wichtige Beiträge. 

• Das Spektrum dieser verschiedenartigen Organisationen ist sehr breit 

und umfasst bspw. Kultur- und Sportvereine, Genossenschaften, 

Wohlfahrtsverbände, Universitäten, (private) Museen, Feuerwehren, 

Kindergärten, Interessenvertretungen, Parteien, Krankenhäuser oder 

auch Menschenrechtsorganisationen, Umwelt- und Selbsthilfegruppen. 

• Die Gesamtheit aller NPO in einem Land wird als Nonprofit Sektor (auch 

gemeinnütziger, wohltätiger, zivilgesellschaftlicher, freiwilliger bzw. 

voluntary Sektor) bezeichnet. 

• Dieser umfasst eine äusserst heterogene Gruppe von Organisationen, 

die sich hinsichtlich Grösse, Strukturen bzw. Organisationsgrad, 

Rechtsform, Finanzierung, Selbstverständnis und politischer Orientierung, 

Tätigkeit, Leistungen bzw. Aufgabenstellungen und ihren Nutzniessern 

sehr stark unterscheiden. 


11

Agenda 

Agenda 

1. Einführung und Begriffsklärung 

2. Stakeholder identifizieren 

3. Managementprobleme bei NPOs 

4. Social Media: eine Chance für NPOs 

5. Fazit 


12

Relevante Stakeholder und ihre Interessen 

erfassen 


Beispiel: Mögliche Stakeholder einer 

NPO im Kulturbereich (Ludwig 

Theuvsen (2001), Tschirhart 1996, S. 

65) 


13


Wie erkennt eine NOP wichtige Stakeholder 

1. Stakeholder-Typologie nach Mitchell, Agle & Wood 

(1997, S. 874) 

2. Normstrategien des Stakeholder-Managements 

nach Savage et al. (1991, S. 65) 


14

Stakeholder-Typologie nach Mitchell, Agle & Wood 

Macht 

1 

Ruhende 

Stakeholder 


Dringlichkeit 

3 

Fordernde 


5 

Gefährliche 


7 

Definitive 


6 

Abhängige 


4 

Dominante 


2 

Vernachlässigbare 


Legitimität 

Stakeholder-Typologie 

nach Mitchell, Agle und 

Wood (1997, S. 874) 


15


1. Ruhende Stakeholder 

Ruhende Stakeholder verfügen über Macht, bringen jedoch 

weder dringliche Ansprüche gegen eine NPO vor noch wären 

sie dazu legitimiert. Zu dieser Gruppe zählen z.B. ehemalige 

Mitarbeiter einer NPO, die über Insiderwissen verfügen, dass 

sie Konkurrenten oder den Medien zuspielen können. Erst in 

dem Augenblick, in dem sie von ihrer Informationsmacht 

Gebrauch zu machen drohen, verdienen sie Beachtung 

durch das Management. 


16


2. Vernachlässigbare Stakeholder 

Vernachlässigbare Stakeholder verfügen über Legitimität; sie 

haben aber weder Macht noch dringende Anliegen. Mögliche 

Klienten einer NPO, die bewusst auf die Inanspruchnahme 

von Hilfeleistungen verzichten, fallen in diese Gruppe. Für 

das Management gibt es im Regelfall wenig Anlass, sich mit 

diesen Stakeholdern zu beschäftigen. 


17


3. Fordernde Stakeholder 

Fordernde Stakeholder schliesslich sind solche, die zwar 

lautstark ihre Anliegen vorbringen, dazu aber weder 

legitimiert sind noch über Macht zur Durchsetzung ihrer 

Interessen verfügen. In diese Kategorie fallen häufig Kritiker, 

die einzelne NPOs fortgesetzt mit offensichtlich unhaltbaren 

und daher ungehört verhallenden Vorwürfen überziehen. Sie 

sind für eine NPO vielleicht lästig, aber nicht gefährlich und 

verdienen daher keine Aufmerksamkeit. 


18

4. Dominante Stakeholder 


In die Gruppe der dominanten Stakeholder fallen in 

„normalen“ Zeiten grosse Teile der Stakeholder einer NPO. 

Haupt- und ehrenamtliche Mitarbeiter sowie Zulieferer 

beispielsweise verfügen über Macht und Legitimität, aber 

über keinen Anlass, ihre Anliegen in dringender Weise 

vorzubringen, solange „business as usual“ herrscht. Ihre 

Beziehungen zur NPO bewegen sich in geordneten, durch 

vertragliche oder organisatorische Massnahmen 

abgesicherten Bahnen; sie können sich der laufenden 

Aufmerksamkeit des Managements gewiss sein. 


19


5. Gefährliche Stakeholder 

Gefährliche Stakeholder verfolgen eigene Anliegen mit 

Nachdruck und verfügen über die Macht, diese durchzusetzen, 

ohne dazu allerdings legitimiert zu sein. Konkurrenten, aber auch 

der Kassenwart eines Vereins, der Mitgliedsbeiträge veruntreut, 

sind dafür Beispiele. 


20


6. Abhängige Stakeholder 

Abhängige Stakeholder bringen legitime, dringende Forderungen 

gegenüber der NPO vor, verfügen aber nicht über die Macht, ihre 

Anliegen auch gegen den Willen anderer Stakeholder 

durchzusetzen. Sie können ihre Interessen nur verfolgen, wenn 

sie durch Dritte unterstützt werden oder wenn die Werte einer 

NPO die Berücksichtigung ihrer Anliegen sicherstellen. Die 

Klienten von sozial engagierten NPOs fallen häufig in diese 

Kategorie. 


21


7. Definitive Stakeholder 

Definitive Stakeholder weisen alle drei Merkmale auf. Häufig 

handelt es sich um dominante Stakeholder, die ihre Interessen 

nicht mehr gewahrt sehen, z.B. Ehrenamtliche, die mit den 

Entscheidungen des Managements nicht einverstanden sind und 

daher mit der Aufkündigung ihres Engagements drohen. 

Stakeholdern dieser Kategorie wird sich das Management mit 

grosser Aufmerksamkeit widmen. 


22

Normstrategien des Stakeholder-Managements nach 

Savage et al. (1991, S. 65) 

Bedrohungspotenzial 

hoch 

niedrig 


Unterstützungspotenzial 

hoch 

niedrig 

„Gemischte“ 


Strategie: 

Zusammenarbeit 

Nichtunterstützende 


Strategie: 

Verteidigung 

Unterstützende 


Strategie: 

Einbindung 

Marginale 


Strategie: 

Beobachtung 


23

Agenda 

Agenda 





5. Fazit 


24

Besonderheiten beim Stakeholder- 

Management in Nonprofit-Organisationen 


• Motivation der Ehrenamtlichen (vgl. Luthe/Strünck 1998, S. 160 f.) 

• Vertrauen und gute persönliche Beziehungen (Kultur des Vertrauens) 

• Ethische Erwartungen (z.B. aggressive Strategien der Kostensenkung, 

die mit einem erheblichen Abbau von Arbeitsplätzen in NPOs werden 

abgelehnt) 

• Staat als entscheidender Stakeholder (1990 beispielsweise stammten 

in Deutschland 68,2 % der Einnahmen der NPOs aus öffentlichen Mitteln 

und 3,9 % aus Spenden) => Abhängigkeit vom Staat und der Politik 

• Erstellung sog. Vertrauensgüter: z.B. Betreuungsleistungen, deren 

Qualität durch die Leistungsempfänger nicht oder nur unter Aufwendung 

unverhältnismässig hoher Kosten zuverlässig beurteilt werden kann. 


25


Managementprobleme bei NPO 

• Kaum operationale Ziele (soziale, politische u. 

kulturelle), eher Wertorientierung 

• „Wir sind eine Familie“ und keine „normale“ 

Organisation („Mission“) 

• Ideologie als Leistung Grenzen der 

Zweckrationalität Gefahr ‚ motivation, ‚crowding 

out‘ 

• Funktionaler Dilettantismus (Seibel): NPO bearbeiten 

unlösbare soziale Probleme als Placebo-Organisation 

• Unklare Organisationsgrenzen (Ehrenamt, 

Mitglieder als Unterstützer/Kunden) 


26

Managementprobleme bei NPO 

• Vielfalt von Anspruchsgruppen 

• demokratische / politische Struktur 

• Staatliche Einbindung und Abhängigkeit 

• Einflussinteressen vs. Mitgliederinteressen 


• Institutionalisierung, Bürokratie, Oligarchie 

• Defizite von Wettbewerb und staatlicher Kontrolle 

• Eingeschränkte Qualitätsbeurteilung 


27

Zweites Zwischenfazit 


• Nicht die „Verbetriebswirtschaftlichung“ ist für die Zukunft von 

NPOs entscheidend, sondern ihre stärkere Vernetzung mit 

den Stakeholdern (online/offline). 

• Für das Stakeholder-Management in NPOs haben ihre 

bedarfswirtschaftliche Arbeitsweise, die Mobilisierung 

ehrenamtlicher Arbeit, der hohe Finanzierungsanteil des 

Staates und weitere Spezifika weitreichende 

Konsequenzen. 

• Das Management von Stakeholder-Beziehungen ist für NPOs 

ein vielgestaltiges, in hohem Masse erfolgsrelevantes 

Aufgabengebiet, das besondere Herausforderungen stellt 

und z.T. eigenen Regeln folgt. 


28

Agenda 

Agenda 





5. Fazit 


29

Chancen von Web 2.0: das 

Vernetzungspotential 


• Social Media (Facebook, Twitter, Xing und Co.) 

ermöglichen den Aufbau von Netzwerken 

(online/offline). 

• Aus den Netzwerken gewinnen NPOs Ressourcen. 

• Netzwerke bilden das soziale Kapital von NPOs. 

• Netzwerke bieten die Chance für Kommunikation, 

Kooperation und Koordination. 


30


31 

Web 1.0 vs Web 2.0 

Institut Economie et Tourisme

Hürden eines Web 2.0-Einsatzes in NPOs 


• Angst vor der Grösse, Anonymität und Öffentlichkeit 

des Internets 

• Angst vor Kontrollverlust über die eigene Marke 

• Angst vor dem Fremden 

• Angst vor öffentlicher Kritik 

• Angst vor mehr Transparenz 

• Angst vor einer Verschiebung von 

Machtverhältnissen zwischen NPO und Nutzern und 

organisationsintern 


32


33 

Institut Economie et Tourisme

Beispiele 

https://www.xing.com/net/zivilgesellschaft20/wie-nutzen-npos-social-media-best-practice-beispiele- 

446904/welche-online-partizipationsmoglichkeiten-fur-die-stakeholder-einer-npo-gibt-es- 

26330988/27513033/ 


http://blog.nonprofits-vernetzt.de/index.php/category/stakeholder/ 


34

Agenda 

Agenda 





5. Fazit 


35

Fazit 

5. Fazit 

• Das Stakeholder-Management muss den erfolgreichen Umgang mit den 

widerstreitenden Interessen bewerkstelligen. Dabei ist die 

Sicherstellung von Legitimität als Voraussetzung für die Erlangung von 

Ressourcen häufig eines der wichtigsten Ziele (vgl. Bigelow/Stone/Arndt 

1996). 

• Gerade für Nonprofit-Organisationen ist ein aktives Stakeholder- 

Management von Bedeutung, denn sie finanzieren sich in der Regel 

durch Dritte. 

• Um in dem Beziehungsgeflecht, in dem sich NPOs bewegen, nicht die 

Übersicht zu verlieren, ist eine regelmässige Stakeholder-Analyse, die 

die relevanten Gruppen und Individuen identifiziert und anhand 

geeigneter Kriterien bewertet, unerlässlich. 

• Sodann sind der jeweiligen Lage angemessene organisatorische und 

personalwirtschaftliche Massnahmen zu ergreifen, um den Bestand 

einer NPO auch langfristig zu sichern. 


36

5. Fazit 

Fazit 

• Social Media helfen bei der Produktion im Rahmen von 

Netzwerkstrukturen, weil Social Media selbst auf Vernetzung, 

Kooperation und Koordination abzielen 

• Die wichtigste Chance, die Web 2.0 Nonprofits bietet, ist die 

Vernetzungsmöglichkeit mit den Stakeholdern und die 

Chance zur Bildung sozialen Kapitals 

• Der Aufbau und die Pflege von Beziehungsnetzwerken darf 

nicht planlos angegangen werden: strategische 

Verankerung ist notwendig 

• NPOs müssen an dem Abbau des digitalen Grabens (digital 

divide) mitwirken bzw. an der digitalen Inklusion ihrer Klientel 


37

Literaturhinweise 

Anheier, Helmut K. (1997). Der Dritte Sektor in Zahlen: Ein sozial-ökonomisches Porträt, in: Helmut K. 

Anheier et al. (Hrsg.): Der Dritte Sektor in Deutschland. Organisationen zwischen Staat und Markt 

im gesellschaftlichen Wandel, Berlin, S. 29-74 

Freeman, R. Edward/Reed, David L. (1983). Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on 

Corporate Governance, in: California Management Review, 25. Jg., H. 3, 1983, S. 88-106 

Luthe, Detlef/Strünck, Christoph (1998): Diversifizierte Barmherzigkeit. Organisationsformen freiwilligen 

Engagements im Strukturwandel, in: Arbeitskreis Nonprofit-Organisationen (Hrsg.): Nonprofit- 

Organisationen im Wandel. Ende der Besonderheiten oder Besonderheiten ohne Ende, Frankfurt 

a.Main, S. 155-176 

Schwarz, P., Purtschert, R., Giroud, C. (1995). Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit- 

Organisationen (NPO), Bern: Haupt 

Mitchell, Ronald K./Agle, Bradley R./Wood, Donna J. (1997): Toward a Theory of Stakeholder 

Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts, in: Academy of 

Management Review, 22. Jg., H. 4,1997, S. 853-896 

Münzel, Guido; Rumpf, Martin (1998). Planungsgrundlage für eine Strategie des Schweizerischen Roten 

Kreuzes im Freiwilligenbereich. Umfeld-, NPO- und Werteanalyse. Diplomarbeit am 

Forschungsinstitut für Genossenschafts- und Verbandsmanagement der Universität Freiburg 

Savage, Grant T. et al. (1991). Strategies for Assessing and Managing Organizational Stakeholders, in: 

Academy of Management Executive, 5. Jg., H. 2, 1991, S. 61-75 

Tschirhart, Mary (1996). Artful Leadership. Managing Stakeholder Problems in Nonprofit Arts 

Organizations, Bloomington - Indianapolis 


38

Stakeholder- Management in NPOs - Regiosuisse

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?