Sind Sie weitsichtig? - Forrer Lombriser & Partner AG

Newsletter April 2011
Sind Sie weitsichtig
Liebe Leserinnen und Leser
Weitsichtigkeit ist nicht nur ein Sehfehler. Als Weitsichtigkeit
bezeichnen wir auch die Fähigkeit, über Grenzen, Gipfel oder
Zeitperioden hinaus sehen zu können und somit ganzheitliche
Zusammenhänge und Entwicklungen zu erkennen. Die
Themen in unserem Newsletter vermitteln Ihnen Beispiele,
wie Sie Ihren strategischen Wissenshorizont erweitern können.
In der vorliegenden Ausgabe lernen Sie die Weinpassion
und Weitsicht von Jan Martel kennen. Auch für den erfolgreichen
Verkauf von Spitzenweinen ist eine klare und stringente
Strategie notwendig.
«Starten Sie richtig» ist das Thema in unserer Reihe «Projektmanagement
– Mit knappen Ressourcen Projekte sicher
steuern». Im Beitrag erfahren Sie unter anderem, wie
eine Projekt-Startsitzung erfolgreich durchgeführt wird.
Schliesslich erläutern wir Ihnen, mit welchen Massnahmen
Gemeinden die Leistungs- und Qualitätserwartung
ihrer Einwohner/innen erforschen.
Die richtige Strategie für richtige Weine Seite 2
Starten Sie richtig Seite 3
Was weiss die Bevölkerung schon Seite 4
Wir wünschen Ihnen spannende Momente beim Lesen
und einen guten und erfolgreichen Start in den Frühling.
Marcel Schöni

Die richtige Strategie
für richtige Weine
Praxiserfahrungen mit der
konsequenten Anwendung des
KMU*Star-Strategietools
Die Weinhandlung Martel AG St.Gallen wurde
1876 gegründet und wird heute in fünfter Familiengeneration
geführt. Martel ist heute ein
eigenständiges KMU mit 40 Mitarbeitenden
und spezialisiert auf Charakterweine aus den
besten Weinregionen der Welt. Wir pflegen
intensiven Kontakt zu unseren Winzerpersönlichkeiten
und vermitteln deren Weine
an Privat- sowie Gastronomiekunden in der
ganzen Schweiz.
Bis ins Jahr 2006 fehlte eine eigentliche
Strategie zur Weiterentwicklung des Unternehmens.
Eigentümer und Geschäftsleitung
waren mit dem Tagesgeschäft beschäftigt und
fällten intuitiv richtige Entscheide für eine
positive Entwicklung des Unternehmens.
Gleichzeitig war dieses Vorgehen riskant,
blickte man doch zu wenig in die Zukunft
ohne eine klare Vision.
Gleichzeitig mit einer neuen Zusammenstellung
der Geschäftsleitung im Jahr 2006
entschieden wir uns für eine Strategieentwicklung
mit einer längerfristigen Weichenstellung.
Schnell stiessen wir auf Fritz Forrer
als Berater für unser Unterfangen. Sehr gut
begleitet, erstellten wir die Grundlagen
anhand des KMU*Star mit Situationsanalyse
und Ausblick. Danach waren wir uns schnell
einig, welche Strategie wir verfolgen wollten
und erstellten den Massnahmenplan für die
folgenden drei Jahre. Obwohl wir im Rückblick
feststellten, dass wir viel mehr Zeit für
die Anpassung unserer Denkart an das Tool
benötigten, waren wir mit dem Resultat sehr
zufrieden und setzten den eingeschlagenen
Weg konsequent fort.
Bei unserem zweiten Strategieprozess im Jahr
2009 konnten wir dann richtig profitieren.
Wir hatten das Vorgehensgerüst bereits 2006
erstellt und konnten uns dank den praktischen
Hilfsmitteln und Vorgaben voll auf die
Inhalte konzentrieren. Mittlerweile hatten
wir auch Erfahrung im Umgang mit dem Tool
und wurden wieder hervorragend von Fritz
Forrer betreut.
Zurzeit setzen wir die letzten Massnahmen
unserer 2009er-Strategie um und werden in
knapp einem Jahr die nächste Strategieüberarbeitung
in Angriff nehmen. Auch diesen
Prozess werden wir mit dem KMU*STAR-Strategietool
durchführen. Der rote Vorgehensfaden
führt sicher ans Ziel und dank gutem
Überblick und kalkulierbarem Aufwand eignet
sich dieses Tool ausgezeichnet für KMU’s
wie wir eines sind.
Jan Martel
Geschäftsführer der Martel AG St.Gallen
www.martel.ch
Nachhaltigen Erfolg erzielen KMU nur mit einer einzigartigen Positionierung
und einer darauf ausgerichteten Wertkette.

Starten Sie richtig
Mit der Art und Weise,
wie Sie Projektthemen behandeln,
definieren Sie indirekt
auch gleich die Beziehungsebene.
Nachdem wir im letzten Newsletter auf die Projektplanung eingegangen
sind, legen wir den Fokus heute auf die Startsitzung. Bei diesem
Text handelt es sich um einen Auszug aus unserem Buch welches im
Herbst 2011 im Versus Verlag Zürich in der Reihe «Versus kompakt»
zum Thema Projektmanagement erscheint.
So starten Sie richtig
Stellen Sie die Traktandenliste der Startsitzung so zusammen, dass die
Teammitglieder ausreichend Zeit und Gelegenheit haben
1. sich zu orientieren und sich kennen zu lernen,
2. ihre Erwartungen und Befürchtungen zu formulieren,
3. ein gemeinsames Aufgabenverständnis zu finden und
4. eine gemeinsame Projektzieldefinition zu erreichen.
Nebst der Beziehungsebene ist bei der Kick-off-Sitzung auch die Sachund
organisatorische Ebene zu regeln. Es sind dies Themen wie
1. Verantwortung und Kompetenzen festlegen,
2. Aufwandvorstellungen und Termine klären,
3. Informations- und Kommunikationsregeln und -mittel definieren
sowie
4. Protokollierung und Dokumentation regeln.
Wie behandeln Sie Themen richtig
Mit der Art und Weise, wie Sie diese Themen behandeln, definieren Sie
indirekt auch gleich die Beziehungsebene. Überlegen Sie sich deshalb
genau, ob Sie a) Antworten geben, b) Fragen stellen oder ob Sie c)
Mischformen als angemessen erachten. Je nachdem, wie Sie Ihre Rolle
als Projektleitung in dieser Phase interpretieren, wird auch Ihre Rolle
im weiteren Projektverlauf sein. Sinnvoll ist es, diese Findungsprozesse
mit einem entsprechenden Sitzungssetting zu unterstützen. Planen
Sie vor allem bei Grossprojekten die Startveranstaltung im Rahmen
eines zweitägigen Meetings mit auswärtiger Übernachtung. Das Team
erhält so Gelegenheit, sich ausserhalb der Sitzungs- und Arbeitszeiten
informell zu begegnen. Sie beschleunigen dadurch den Prozess des
«sich Findens» erheblich und erreichen schneller einen Zustand in
dem das Projektteam arbeitsfähig wird.
Es bleibt somit an der ersten Sitzung wenig Zeit um an den Projektinhalten
zu arbeiten. Behalten Sie bei alledem die Projektziele im Auge.
Sehen Sie deshalb erste Arbeitsaufträge im Hinblick auf die zweite
Sitzung vor, um auch inhaltlich einen ersten Schritt voranzukommen.
Und dann
An der zweiten Sitzung werden Sie meist nochmals stark mit Aspekten
des «sich Findens» konfrontiert sein. Sie werden sich an den Beginn
der ersten Sitzung zurückversetzt fühlen. Dem ist aber nicht so:
Ihre Teammitglieder haben lediglich die erste Sitzung nachbearbeitet.
Dabei sind neue Fragen aufgetaucht. Diese müssen Sie aufnehmen,
wenn Sie mit dem Team sukzessive arbeitsfähig werden wollen. Bei
emotional stark belasteten Projekten macht es Sinn, ein stehendes
Traktandum «Entwicklungen im Projektumfeld» zu Beginn jeder
Projektteam-Sitzung vorzusehen.
Damit haben die grundsätzlichen Diskussionsbedürfnisse einen Platz
auf der Traktandenliste der einzelnen Sitzungen. Gleichzeitig signalisieren
Sie Entgegenkommen gegenüber den Bedürfnissen des Projektteams.
Sukzessive wird dieses Traktandum an Bedeutung verlieren, das
Projektteam hat sich in seiner Aufgabe gefunden. Sie haben mit Ihrem
Projektteam einen Zustand erreicht, in dem Projektinhalte zielgerichtet
und meist ohne grössere gruppendynamische Störungen bearbeitet
werden können. Damit stossen Sie in die Leistungsphase vor.

Was weiss die
Bevölkerung schon!
Gemeinden, die sich kontinuierlich um
die Bedürfnisse und Anliegen der
Einwohner/innen kümmern, sind noch rar gesät.
Bürokratisch, umständlich
und ineffizient
Sie kennen sie auch, die Klischees über Gemeindeverwaltungen:
«Die sind bürokratisch»,
«alles geht so lange und ist umständlich» oder
«die arbeiten doch nicht effizient». Gemeinden,
welche die Qualität ihrer Dienstleistungen
verbessern möchten, starten deshalb meistens
mit solchen Handicaps. Zusätzlich erwarten
Einwohner/innen sehr viel für «ihr Geld». Die
Gemeinden sind deshalb gefordert herauszufinden,
welche Leistungen und Qualitätserwartungen
ihre Einwohner/innen haben.
Fragen Sie nach!
Doch wie findet eine Gemeinde heraus, was
die Einwohner/innen wirklich wollen Der
einfachste und effizienteste Weg ist, diese
zu fragen. Nun können die Gemeinderäte
nicht alle Einwohner/innen persönlich für ein
Gespräch besuchen. Die Verwaltungen arbeiten
stattdessen mit schriftlichen Fragebogen.
Eine elektronische Variante wäre sicherlich
effizienter und kostengünstiger. Da nicht alle
Einwohner/innen über einen Internetzugang
und eine Email-Adresse verfügen, scheidet
diese Befragungsvariante aber aus. Um den
Befragungs- und Erhebungsaufwand bei einer
schriftlichen Befragung in Grenzen zu halten,
wird in der Regel nur eine zufällig ausgewählte
Stichprobe von ca. 300 Einwohner/innen
befragt. Ausschlaggebend für ein aussagekräftiges
Resultat ist primär nicht die Anzahl
der befragten Personen sondern eine hohe
Rücklaufquote.
Gaiserwald –
seit zehn Jahren aktiv
Die Gemeinde Gaiserwald befragt seit bereits
zehn Jahren aktiv die Bevölkerung. Die
Gemeinde startete im Jahr 2001 erstmals mit
einer Befragung der Einwohner/innen der
Gemeinde. Im Jahre 2011 hat Gaiserwald die
Befragung bereits zum dritten Mal durchgeführt
und zieht eine äusserst positive Bilanz.
Die Ergebnisse der Fragen zu Bereichen wie
Freundlichkeit oder Kompetenz von Mitarbeitenden,
Informationspolitik der Gemeinde
oder Steuerbelastung zeigen durchweg positive
Tendenzen und bestätigen der Gemeinde, dass
sie das Richtige richtig tut und die richtigen
Massnahmen zur Verbesserung ergriffen hat.
Wenn Sie an den Ergebnissen der Gemeinde
Gaiserwald interessiert sind, besuchen Sie die
Gemeinde unter www.gaiserwald.ch. Unter
der Rubrik «News» finden Sie den Link zum
Schlussbericht.
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