Der globale Supermarkt - Haufe Akademie

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Das MaGaZIN DER DVS – DEUtschE vERkaUFsLEItER schULE 1/2010 

Der globale 

Supermarkt 

Nicht nur Konzerne drängen mit ihren Produkten und Dienstleistungen 

auf internationale Märkte. Auch kleine und mittelständische Unternehmen 

intensivieren ihre Vertriebsaktivitäten jenseits der eigenen Grenzen 

13 

tEaMFühRUNG 

Die Arbeit mit Kollegen aus 

unterschiedlichen Kulturkreisen 

ist für alle Beteiligten 

eine große Herausforderung 

14 

MotIvatIoN 

Eine zeitgemäße Vergütung 

kann im Vertrieb weit mehr als 

nur motivieren 

umDrehen & 

weiterleSen! 

DVS- 

programmheft 

april – auguSt 

2010 

17 

ZIELGRUPPEN 

Marketing Manager nehmen immer 

neue Zielgruppen ins Visier – 

und vergessen dabei fast das 

männliche Geschlecht

Coverbild: Victoria Barnden 

Liebe Leserin, 

lieber Leser! 

Die Krise sowie gesättigte Märkte zwingen Unternehmen 

dazu, neue Kunden zu suchen – und die finden sie am 

besten im Ausland. 

Aber wie geht man eine Internationalisierung 

an? Vor allem kleine und mittelständische 

Unternehmen haben oft 

nur begrenzte finanzielle oder personelle 

Ressourcen, um ins internationale Geschäft 

einzusteigen. Wie sie es dennoch 

erfolgreich schaffen können, beleuchtet 

die Titelgeschichte dieser Ausgabe. Zu 

diesem Thema gehört auch der Artikel 

»Interkulturelle Teams erfolgreich führen«. 

Wie man die verschiedenen Mentalitäten 

am leichtesten unter einen Hut 

bringt, lesen Sie auf Seite 13. 

Der Deutsche Vertriebs- und Verkaufsleiter-Kongress 

– bekannt unter 

dem Kürzel DVVK – rückt näher. Schon 

am 15. und 16. April wird der Jour fixe des 

Vertriebs wieder im Hotel Westin Grand 

in München stattfinden. Einen der vielen 

namhaften Referenten stellen wir Ihnen 

auf Seite 26 vor. Ralf Schmid, Sales Director 

Central Europe bei Freudenberg 

IMprESSuM 

Herausgeber DVS – Deutsche Verkaufsleiter-Schule 

GmbH 

Lörracher Str. 9, 79115 Freiburg 

Tel: 0761 4708-813 Fax: 0761 4708-291 

E-Mail info@dervertriebsspezialist.de 

Geschäftsführung Hansjörg Fetzer, Mario Kestler 

Chefredaktion Sandra Spier 

Der VertriebsSpezialist 01/2010 

SIMRIT, beantwortet zehn zum Teil persönliche 

Fragen und spricht beim DVVK 

über die erfolgreiche Neuausrichtung 

und Fokussierung seiner Vertriebsorganisation. 

Selbstverständlich finden Sie auch in 

diesem Heft wieder interessante Tipps 

zum Thema Freizeitgestaltung. Von 

Ausstellungen über Konzerte bis hin zu 

Hotel- und Restaurantvorstellungen. 

Mutige Gourmets werden sich für den 

Gesellschaftsraum interessieren, eins der 

neuen, angesagten und sehr kreativen 

Restaurants in München, das wir auf Seite 

25 vorstellen. 

Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen 

Sandra Spier, Chefredakteurin 

Anzeigenverkauf Christine Immig, Tel: 0761 4708-904 

Verantwortlich Anzeigen Christine Immig 

ISSN 1866-1068 

Grafische Konzeption & Layout Victoria Barnden 

Herstellung H. Weixler, H. Schiffers 

Druck Stürtz GmbH, Alfred-Nobel-Straße 33, 

97080 Würzburg 

editorial & inhalt 0 3 

Inhalt 

titelthema 

04 Der globaler Supermarkt 

06 Weltweit auf Kundenfang: 

Interview mit Michael Richter 

Festgehalten 

08 Social Media: Um die Wette »zwitschern« 

09 Internationale Neukundengewinnung 

im Dialog 

10 Bei Machtspielen richtig reagieren 

12 Neue Köpfe 

13 Interkuturelle Teams erfolgreich führen 

14 Vergütung im Vertrieb 

16 Die Zuhörer für sich gewinnen 

auFgeFrischt 

17 Verkaufen an die Zielgruppe Mann 

18 Was macht eigentlich ein Vertriebskoordinator? 

Verkaufen unter Freunden 

Buch-Tipp: Internationalisierung 

der Absatzmärkte 

19 Den Kunden spiegeln 

Vorsicht mit Ratschlägen 

20 Wichtige E-Mails hervorheben 

Kunden überraschen 

21 Ist Ihr Telefonleitfaden noch aktuell? 

Austausch zwischen Marketing 

und Vertrieb 

22 Mit voller Überzeugung 

Kunden sind beschwerdemüde 

ausgesucht 

23 Das Filmmuseum Berlin: Romy Schneider 

Amesa: Avantgarde-Küche in Mannheim 

24 Düsseldorf feiert Robert Schumann 

Luxus mit Alpenpanorama 

25 Der »Gesellschaftsraum« in München 

Kulinarisches als Maßanfertigung 

aus- & Weiterbildung 

27 Weiterbildung ohne Ausfallzeiten 

Kolumne 

28 Über den Wolken ... von Sandra Spier 

businessmarKt 

29 Kleinanzeigen 

PS: Schon bemerkt? Das DVS- 

Magazin ist ein Wendeheft. 

Drehen Sie es um und lesen 

Sie das DVS Programm-Heft 

für April bis August.

04 titelthema internationaler vertrieb 

Der globale 

Supermarkt 

nicht nur Konzerne drängen mit ihren Produkten 

und Dienstleistungen auf internationale Märkte. 

auch kleine und mittelständische Unternehmen 

intensivieren ihre vertriebsaktivitäten jenseits der 

eigenen Grenzen. 

Um weiterhin die nötige Rendite zu erwirtschaften, 

müssen auch kleinere Unternehmen 

mit bis zu 2.500 Mitarbeitern 

neue Märkte erschließen. Die Hauptzielmärkte 

sind laut einer Untersuchung 

des Statistischen Bundesamtes aus dem 

Jahr 2009 vor allem die EU-15-Staaten, 

Osteuropa, China, Indien und die USA. 

Zunehmend wichtiger werden auch die 

Märkte Lateinamerika sowie Afrika. 

Nach Auskunft der Deutschen Auslandhandelskammer 

wird schon jetzt 

mehr als jeder vierte Euro im Export von 

Produkten und Dienstleistungen erwirtschaftet 

– fast jeder sechste Arbeitsplatz 

hängt maßgeblich vom Außenhandel ab. 

Während die Gewinnung neuer 

Kundengruppen hierzulande immer 

schwieriger wird, warten attraktive Entwicklungsperspektiven 

für deutsche Unternehmen 

vor allem in den Schwellenländern. 

»Sie versprechen aufgrund einer 

stark wachsenden, kaufkräftigen Mittelschicht 

langfristig hohe Wachstumsraten«, 

weiß Matthias Meyer, Geschäftsfüh- 

rer der Unternehmensberatung 

Research Fellows, »vor allem 

dann, wenn es sich um stark spezialisierte 

Nischenmärkte handelt, 

in denen ausreichend große 

Zielgruppen nur auf den internationalen 

Märkten zu finden sind.« Das 

Münchner Unternehmen versorgt seine 

Kunden mit den nötigen Daten über die 

anvisierten Zielmärkte. 

GründlIch recherchIeren 

Wichtig simd aber eine intensive Vorbereitung 

und eine intensive Sichtung potenzieller 

Zielmärkte, um den für das eigene 

Unternehmen passenden zu finden. 

Dr. Michael Stiller hält in einem Beitrag 

im Going Public Magazin, in dem es um 

den Wachstumsmarkt Russland ging, 

vor allem das aktuelle Marktpotenzial 

des Ziellandes für maßgeblich. Viele 

Unternehmen machten den Fehler und 

beschlössen einen Markteintritt auf Basis 

zukünftiger Erwartungen und Entwicklungen. 

Die derzeitige Krise zeige jedoch, 

dass die Realisierung 

der Marktpotenziale in 

einigen neuen Zielmärkten 

weiter in die Ferne gerückt 

sei. Wer sich daher nur auf die 

zukünftige Entwicklung eines 

Marktes konzentriert und die 

aktuelle Situation nicht mit 

einbezieht, der riskiert den Erfolg 

seiner Expansion. 

Neben der Kenntnis über die Entwicklung 

eines Zielmarktes ist auch eine genaue 

Kenntnis der Marktanforderungen 

enorm wichtig. Und diese unterscheiden 

sich je nach Produktart. Während Konsumgüter 

allein aufgrund ihrer Bekanntheit 

oder ihres Images häufig leichter an 

den Kunden zu bringen sind, ist die Lage 

im Investitionsgüterbereich eine andere. 

Auch hier sind westliche Produkte aufgrund 

ihrer hohen Qualität geschätzt, die 

Anforderungen an das Produkt selbst unterscheiden 

sich jedoch häufig enorm. Dr. 

Michael Laker, Senior Partner und Gesellschafter 

der Unternehmensberatung 

01/2010 Der VertriebsSpezialist 

Ilustration: Victoria Barnden

Simon – Kucher & Partners nennt hierzu 

ein Beispiel aus China: »In einem Projekt 

für einen international tätigen Kunststoffmaschinenhersteller 

stellte sich heraus, 

dass chinesische Produktionsleiter 

deutlich weniger Wert auf Faktoren wie 

Geräuschentwicklung, Energieeinsparung 

oder kurze Rüstzeiten legen als ihre 

europäischen Kollegen.« Auch der Punkt 

»automatisierte Maschineneinrichtung« 

war den chinesischen Kunden nicht 

wichtig. Der Grund: Hohe Lohnkosten 

in Europa führen dazu, dass europäischen 

Kunden ein geringer Arbeitskräfteeinsatz 

wichtig ist. Ob eine Maschine von einem, 

zwei oder gar drei Arbeitskräften bedient 

wird, ist bei chinesischen Unternehmern 

aufgrund der niedrigen Lohnkosten jedoch 

zweitrangig. Hier zählt in erster Linie 

die Qualität der produzierten Güter. 


Mentalitätsunterschiede beachten 

Ebenso wichtig wie Kenntnisse über 

Produktions- und Marktanforderungen 

ist aber auch das Wissen über die Besonderheiten 

in Mentalität und Kultur. Sich 

darauf einzustellen kann für den Erfolg 

ausschlaggebend sein. So ist beispielsweise 

in China ebenso wie in den arabischen 

Staaten der Aufbau von persönlichen Beziehungen 

enorm wichtig. Dort laufen 

Verhandlungen erfahrungsgemäß schneller 

und unkomplizierter, wenn sich die 

Geschäftspartner vorab ausgiebig »be- 

Attraktive Entwicklungsperspektiven warten für deutsche 

Unternehmen vor allem in den Schwellenländern. 

schnuppern« konnten. »Suchen Sie Gemeinsamkeiten, 

sprechen Sie über Reisen 

und Kinder«, empfiehlt Dirk Meyer, der 

für einen Automobilkonzern selbst mehrere 

Jahre als Berater in China tätig war. 

Geduld müssen Unternehmen beispielsweise 

auch beim Einstieg in den 

festgehalten 05 

arabischen 

Markt mitbringen. 

Denn wer dort langfris- 

tig erfolgreich sein will, braucht 

gute Beziehungen und deren Aufbau 

braucht wiederum Zeit. »Kaufen 

und Verkaufen ist eine Sache von 

Mensch zu Mensch«, weiß die Islamwissenschaftlerin 

Gabi Kratochwil. In ihrem 

Buch »Business-Knigge: Arabische Welt: 

Erfolgreich kommunizieren mit arabischen 

Geschäftspartnern« gibt sie Managern 

wichtige Tipps für den Umgang 

mit Geschäftspartnern im Nahen Osten. 

Gerade für kleine Unternehmen, deren 

finanzielle Ressourcen begrenzt sind, 

ist eine gründliche Recherche über potenzielle 

Zielmärkte enorm wichtig. Auf 

Basis der gewonnenen Daten und Erkenntnisse 

können Fehlentscheidungen 

vermieden werden. Wie und vor allem wo 

Unternehmen die nötigen Daten erhalten, 

um eine fundierte Expansionsstrategie 

zu entwickeln, lesen Sie im folgenden 

Interview mit dem Unternehmensberater 

Michael Richter. Sandra Spier

06 nachgefragt interview 

Weltweit auf Kundenfang 

wie schaffen es gerade kleine und mittelständische Unternehmen, neue 

internationale Märkte erfolgreich zu erschließen? Der Unternehmenberater 

Michael richter kennt die effizientesten Strategien. 

der vertrieBSSpezialiSt: Wie erkennen 

Unternehmen den für sie richtigen Zeitpunkt, 

in den internationalen Vertrieb einzusteigen? 

michael richter: Dafür gibt es eigentlich 

keinen »richtigen« oder »falschen« Zeitpunkt, 

denn heute kommt kein Unternehmen 

mehr ohne die internationalen 

Märkte aus. Ein Unternehmenswachstum 

ohne internationale Verbindungen 

ist einfach nicht denkbar. 

Neben der Tatsache, dass damit das 

Unternehmen unabhängiger von der 

Binnenkonjunktur und damit auf einer 

breiteren Basis steht und stabiler wird, 

lernt man enorm viel – unter anderem 

auch für den hiesigen Markt –, wenn man 

sich mit anderen Märkten und Mentalitäten 

auseinandersetzen muss. 

Aber: Alle Aktivitäten müssen sehr gut 

geplant und durchgeführt werden. 

dvS: Kleine und mittelständische Unternehmen 

scheuen oft die Investitionen, die man 

benötigt, um in neuen Märkten Fuß zu 

fassen, oder können es sich schlichtweg nicht 

leisten. Welche Möglichkeiten haben sie, um 

peu à peu auch im Ausland auf Kundenfang 

zu gehen? 

mr: Nun ja, das mit dem »Kundenfang« 

überhöre ich einfach mal. Aber im Ernst: 

Natürlich kann und muss jeder Unternehmer 

auf sich aufmerksam machen, 

sei es durch Internet, Anzeigenwerbung, 

Mundpropaganda oder Direktmail. Für 

erste Kontakte bieten sich die internationalen 

Messen in Deutschland an, wo 

sich ein Unternehmen präsentieren und 

auch mit anderen Ausstellern und Besuchern 

ins Gespräch kommen kann. Und 

natürlich wieder das Internet. Dies ist 

nach meiner Auffassung ebenso ein sehr 

einfacher Weg, ohne allzu große Aufwen- 

dungen, nach und nach andere Märkte 

zu erschließen. Eine gut gemachte, aussagekräftige 

und für die Suchmaschinen 

optimierte Webseite kostet zwar auch einige 

Tausend Euro, aber damit kann man 

die Reaktion der ausländischen Kunden 

testen. Allerdings darf man nicht auf 

»schnellen Umsatz« hoffen. Es nutzt ja 

nichts, wenn ich mit meinem Produkt/ 

meiner Dienstleistung erst »unter ferner 

liefen« bei den Ergebnissen der Suchmaschinen 

erscheine. 

Auf meiner Webseite unter der Rubrik 

»Internetmarketing«/»Erfolg im 

Internet«, »Erfolgsnachweis« kann man 

nachvollziehen, welche Ergebnisse auch 

bei Hunderten von Millionen Treffern 

bei Google erreichbar sind. 

dvS: Zielmärkte gibt es viele. Vom nahen 

europäischen Ausland über Russland, den 

Nahen Osten bis hin nach Asien, Afrika oder 

Südamerika. Wie finden Unternehmen die 

wenn man sich mit anderen Märkten und Mentalitäten 

auseinandersetzen muss, lernt man enorm viel – auch für 

den hiesigen Markt. 

geeigneten Zielmärkte für ihre Produkte und 

Dienstleistungen? 

mr: Alle von Ihnen genannten Bereiche 

sind hochinteressant. Ich glaube, wir 

dürfen aber getrost davon ausgehen, dass 

jeder Unternehmer generell weiß, welche 

Arten von Abnehmer für ihn infrage 

kommen. Über die Verbände, in denen 


Bild: iStockphoto

auch kleine Unternehmen vertreten sind, 

kann er sich die Informationen holen, wo 

auf der Welt sich in der für ihn relevanten 

Industrie etwas tut, und hat damit schon 

einmal grundsätzlich »seine« Zielmärkte. 

Aber auch die Internet-Portale »e-tradecenter« 

bzw. die »gtai« bieten hier viele 

Informationen. 

Damit kann schon eine regionale 

»Vorauswahl« getroffen werden. Für 

eine engere Eingrenzung kann er dann 

über weitere Recherchen – auch wieder 

über das Internet, Verbände oder sons- 

tige Organisationen – eruieren, welche 

Märkte besonders interessant für ihn sein 

könnten. Und dann kommt es nicht zuletzt 

darauf an, welche Investitionen er 

tätigen kann oder will, welche Kenntnisse 

ausländischer Märkte und Sprachen 

in seinem Unternehmen vorhanden sind 

und welches unternehmerische Risiko er 

eingehen kann oder will. 

dvs: Wie erfolgt eine professionelle Marktanalyse, 

auf deren Basis finale Entscheidungen 

für oder gegen bestimmte Zielmärkte 

getroffen werden können? 

mr: Dies ist Bestandteil des von mir entwickelten 

»Marketing-Regelkreises« und 

im darauf folgenden Marketingplan finden 

sich dann alle Entscheidungsgrundlagen. 

Die einzelnen Schritte ausführlich 

zu nennen wäre zu viel für ein Interview, 

aber man kann sie alle in gebotener Kürze 

auf meiner Website nachlesen. 

Für die endgültige Entscheidung sollte 

sich ein KMU aber – wenn es keine oder 


nur wenig Erfahrung im Ausland hat und 

nicht für Fehler bezahlen will, die sich 

zwangsläufig fast immer wiederholen – 

einfach ein wenig Fachkompetenz »einkaufen« 

und dann den für ihn besten und 

preiswertesten Weg diskutieren. 

dvs: Welche internationalen Zielmärkte sind 

Ihrer Ansicht nach für deutsche Unternehmen 

die schwierigsten und aus welchem Grund? 

mr: Ich hatte während meiner Tätigkeit 

als Marketing- und Vertriebsleiter in verschiedenen 

Unternehmen die Möglichkeit, 

viele Zielmärkte kennenzulernen. 

Kein Markt ist aber wirklich leicht, in 

erster Linie wegen der unterschiedlichen 

Sprachen und Mentalitäten. Ganz grundsätzlich 

kann man sagen, dass der Nahe 

und Ferne Osten komplexer ist als die europäischen 

Nachbarländer, da man »uns 

Deutsche« dort sowohl eher kennt, wie 

auch wir mit den Menschen in Europa 

etwas leichter umgehen können. Diese 

»Komplexität« aber gilt ebenso für Südamerika 

wie auch für Osteuropa, natürlich 

Kurz-Biografie 

nachgefragt 07 

auch wieder wegen der Sprachen und anderer 

Eigenheiten. 

Die östlichen Mentalitäten – von Polen 

bis China, aber auch Südamerika 

– sind für uns deshalb kompliziert, weil 

dort »die Uhren« anders ticken. Man 

muss sich viel gründlicher und umfassender 

informieren, als es hier in Europa 

erforderlich ist, und man muss viel gelassener 

– aber dennoch konsequent – an 

die Projekte herangehen. Hinzu kommt, 

dass auch viele dieser Länder – je nach 

Größe und Wert des Produktes – recht 

schnell darauf dringen, dass ein Teil des 

Produktes aus dem eigenen Land kommt. 

Dies ist eine weitere Problematik für interessierte 

Firmen, die – mit etwas Erfahrung 

– auch relativ leicht beherrschbar 

ist. 

dvs: Viele Unternehmen leiden noch immer 

unter den Auswirkungen der Wirtschaftskrise. 

Was raten Sie diesen Unternehmen, 

die einerseits im Inland an Umsatzgrenzen 

stoßen, andererseits aber nicht die finanziellen 

Ressourcen besitzen, um neue Märkte 

zu erschließen? 

mr: Hier sehe ich einen kleinen Widerspruch: 

Wenn ich an Umsatzgrenzen 

stoße, dann bin ich eigentlich schon ganz 

gut im Markt. Es sei denn, die Marktsegmente 

sind gesättigt. Oder ich habe meine 

»Hausaufgaben« nicht ausreichend 

gemacht und muss im Marketing noch 

einiges tun, um auf dem Binnenmarkt 

mehr zu erreichen. Auch hier sind aber 

wieder der Besuch von Messen und das 

Internet zu nennen. Wichtig ist der Besuch 

von internationalen Messen. Denn 

es gibt eine Reihe von potenziellen ausländischen 

Kunden, die zwar nicht nach 

Deutschland, aber ins europäische Ausland 

kommen. Sandra Spier 

Michael richter hat sich auf die strategische vermarktung von 

Investitions- und langlebigen Gebrauchsgütern spezialisiert. Er hat 

mehr als 18 Jahre Erfahrung als Berater und war über 10 Jahre in 

leitenden Positionen tätig. Er unterstützt Firmen von der strategischen 

marktbeobachtung/-untersuchung über die marketingplanung und Zielsetzungen 

für den vertrieb bis zur Umsetzung weltweit.

08 festgehalten social media 

Um die Wette »zwitschern« 

lufthansa, Google und otto twittern am interessantesten. 

Zu diesem ergebnis kommt eine aktuelle studie. 

Über einen Zeitraum von drei Monaten 

beobachtete das Beratungsunternehmen 

Absolit gemeinsam mit dem Verband der 

deutschen Internetwirtschaft eco und der 

PR-Agentur talkabout communications 

die 20 aktivsten Unternehmen. »Twitter 

wird von einigen Unternehmen sehr erfolgreich 

zur Kundenbindung eingesetzt, 

es lohnt sich, die Beispiele näher anzuschauen 

und daraus zu lernen«, sagt Studienautor 

Torsten Schwarz. 

Follower als aktive Multiplikatoren 

»Bei Twitter als dem am meisten von 

Unternehmen genutzten Social-Media- 

Kanal scheint es vielen zunächst darum 

zu gehen, einfach nur dabei zu sein. Dabei 

wäre eine klare, individuelle Strategie 

sehr viel lohnender«, sagt eco-Geschäftsführer 

Harald A. Summa. In der Studie 

wurde nicht nur die Zahl der »Follower« 

(Abonnenten) ermittelt und verglichen, 

sondern auch analysiert, wie viele Nachrichten 

jeweils so interessant waren, dass 

sie von Twitternutzern an Bekannte weitergeleitet 

wurden. Diese Weiterleitung 

(Retweet) von Nachrichten ist der wirkungsvollste 

Hebel, um mehr Follower 

zu erhalten und damit die eigene Reichweite 

zu erhöhen. Außerdem untersuchte 

die Studie die Qualität der Follower. Die 

reine Reichweite erhöht sich beträchtlich, 

wenn sich unter den Followern aktive 

Multiplikatoren bis hin zu wirklichen 

Fans des Unternehmens befinden. 

twitter als pr-tool nutzen 

Twitter ist ein Dialogmedium. Unternehmen 

wie Otto, Ebay, Kodak und Vodafone 

sind in Deutschland die Vorreiter 

beim Einsatz von Twitter als Medium 

für den Kundendialog. Fast 90 Prozent 

der Inhalte im Twitter-Account von Otto 

bestehen aus Antworten auf Fragen von 

Twitternutzern. Dahinter steckt ein Team 

von drei Personen, die zeitversetzt für die 

Kunden da sind. »Der direkte Dialog 

mit Kunden, Journalisten und Bloggern 

ist ein Kernelement des Markenaufbaus 

über soziale Netze«, fasst Mirko Lange, 

Geschäftsführer von talkabout, zusammen. 

Einen anderen erfolgreichen Weg 

beschreiten die Unternehmen Google, 

Messe Frankfurt und Daimler. Hier werden 

– zum Teil automatisiert – Pressemeldungen 

in Twitter publiziert. Auch 

die Bahn sendet vollautomatisierte 

Nachrichten. Täglich gibt es etwa fünf 

Verkehrsmeldungen, die auch weiter- 

empfohlen werden. 

Die aktivsten Follower haben Daimler, 

Kodak, Allianz und Otto. »Die Investition 

in den Kundendialog zahlt sich aus«, 

schlussfolgert Torsten Schwarz. Kodak, 

Allianz und Otto sind nämlich wiederum 

die Unternehmen mit dem höchsten 

Anteil an dialogorientierten Twittermeldungen. 

In den USA ist Twitter schon weiter. 

Hundert Mal mehr Sichtkontakte erreichen 

die großen US-Unternehmen im 

Vergleich zu den deutschen. VNM 


Bilder: istockphoto

Bilder: iStockphoto 

Internationale Neukundengewinnung 

im Dialog 

Gerade für kleine und mittelständische Unternehmen ist das Direktmarketing 

eine gute und risikoarme Methode, internationale Marktchancen zu nutzen. 

Die Voraussetzungen, um den Geschäftsbereich 

über die Landesgrenzen hinaus 

auszudehnen und neue internationale 

Kundengruppen zu erschließen, sind in 

den vergangenen Jahren immer besser 

geworden – vor allem auf europäischer 

Ebene. Die direkte, länderübergreifende 

Kundenansprache ist ein gut funktionierendes 

Instrument, sagt der Berater und 

Direktmarketingspezialist Thomas Nagel 

in einem Beitrag für eine Bestandsaufnahme 

zum Thema internationales Direktmarketing. 

Er warnt aber gleichzeitig 

vor einem »pauschalen Standardeinsatz« 

von Methoden, die sich bislang auf nationaler 

Ebene bewährt haben. »Die Voraussetzungen 

in den einzelnen Ländern 

und Branchen müssen sehr genau unter 

die Lupe genommen werden«, rät Nagel. 

Nachdem die Auswahl des Ziellandes getroffen 

wurde, sollten sich, so Nagel, Direktmarketinganwender 

für das Ziel der 

Neukundengewinnung folgende strategische 

Fragen stellen: 

Lassen sich ausländische Zielgruppen 

von den vorhandenen inländischen 

Zielgruppen ableiten? Gibt es vielleicht 

andere, zusätzliche Zielgruppen? 

Ist das Nutzenversprechen für die 


Kunden im Zielland genauso interessant 

wie für die bisherigen inländischen 

Kunden? 

Kann die werbliche und gestalterische 

Linie, die Tonalität der Kundenansprache, 

beibehalten werden? 

Hinzu kommen folgende operative Fragen: 

Verstößt die Werbung gegen ausländisches 

Werberecht? 

Was ist beim Datenschutz zu beachten? 

An welche Adresse können Bestellungen 

sowie eventuelle Retouren geschickt 

werden? 

Auf welche Art und Weise können neue 

Kunden die im Ausland gekauften Produkte 

bezahlen? 

Wo findet sich der richtige Übersetzer 

für die werbliche Ansprache im Ausland? 

Gerade wenn Unternehmen versuchen, 

ihre inländischen Zielgruppen auf ausländische 

Märkte zu übertragen, droht 

die Kundenansprache schon im Ansatz zu 

scheitern. Schon bei soziodemografischen 

Faktoren wie Haushaltsgröße, Kaufkraft 

oder Altersstruktur sind die Unterschiede 

zwischen den Ländern erheblich. 


»Zudem werden Unterschiede in den 

Einstellungen zu bestimmten Fragen, 

andere Wertevorstellungen und Verbrauchergewohnheiten 

in Europa noch für 

lange Zeit eine Rolle spielen«, schätzt 

Nagel, »bei der Beschreibung von Produkten 

beispielsweise fällt auf, dass in 

Frankreich stärker die positiven Folgen 

der Produktnutzung betont werden, zum 

Teil auf humorvolle Art.« Während bei 

den Franzosen die technischen Details in 

den Hintergrund treten, sind gerade dies 

in Deutschland oft die Aspekte, die die 

Kunden interessieren. In der Konsequenz 

heißt das für die Direktmarketingansprache 

in Frankreich: Erst wenn der Kontakt 

zum Kunden hergestellt ist, sollte ein Anbieter 

in einem zweiten Mailing die sachlichen 

Informationen nachliefern. Angesichts 

derartiger Unterschiede sollten 

international tätige Unternehmen darauf 

achten, eine Schnittmenge von Dos und 

Don´ts für alle Länder zu finden, um mit 

ein und derselben Direktmarketingkampagne 

aufzutreten. Das hat nicht nur den 

Vorteil des einheitlichen Markenimages, 

sondern senkt auch deutlich die Kosten 

gegenüber einer zu länderspezifischen 

Ansprache. vnm

10 festgehalten Machtspiele 

Bei Machtspielen richtig reagieren 

Machtspiele gehören zum Berufsalltag. aber gerade im Vertrieb, dem sammelbecken 

starker charaktere, können sie leicht eine fatale und destruktive energie entwickeln. 

Der Vertriebsleiter ist sich sicher: In 

seiner Abteilung läuft ein Machtspiel 

ab. Jüngster Beleg: Ein Außendienstmitarbeiter 

will gerade in seinen Wagen 

steigen, um zum Kunden zu fahren, da 

erfährt er vom Innendienstler, dass der 

Kunde den Termin verschoben hat – vor 

zwei Tagen. 

Die im Machtspiel gefangenen Personen, 

so betont der Mediator und 

Führungskräfte-Coach Dr. Bernd M. 

Wittschier (www.423gmbh.de), agieren 

zumeist blind, mit Scheuklappen und 

ohne Rücksicht auf Verluste. Nie geht 

es ihnen um die Sache: Machtspieler 

benutzen oder missbrauchen 

vielmehr eine Sache, einen 

Gegenstand 

oder Inhalt, 

um Machtpositionen 

zu 

verteidigen, 

anzufechten 

oder zu erringen. 

Die Fairness bleibt auf der Strecke. Wittschier 

nennt ein Beispiel, das die Merkmale 

eines Machtspiels verdeutlicht: 

Der Teamleiter ruft den Mitarbeiter zu 

sich ins Büro und macht ihn wegen eines 

Fehlers nieder. In diesem Fall handelt es 

sich um kein Machtspiel: Denn trotz der 

äußeren Form der Kritikäußerung, über 

die sich streiten lässt, geht es dem Teamchef 

doch noch um die Sache. 

Anders sieht es aus, wenn der Mitarbeiter 

vor den Kollegen auf harsche Weise 

kritisiert wird: Will der Teamleiter auf 

diese Weise demonstrieren, dass er das 

Sagen hat, handelt es sich um ein Machtspiel. 

Der Mitarbeiter wird nun seinerseits 

versuchen, im Rahmen seiner Möglichkeiten 

in dieses »Spiel« einzusteigen. 

Lekend und Steuernd eingreifen. 

Der Verkaufsleiter kann ein solches 

Machtspiel konsequent beenden; zum 

Beispiel, wenn es eskaliert und die Arbeitsproduktivität 

in Mitleidenschaft 

gezogen wird. Allerdings droht dann 

die Gefahr, dass es als ungelöster Konflikt 

zwischen Teamleiter und Mitarbei- 

Machtspieler benutzen oder missbrauchen eine sache, 

einen Gegenstand oder inhalt, um Machtpositionen zu 

verteidigen, anzufechten oder zu erringen. 

ter weiterschwelt und eine unheilvolle 

Wirkung entfaltet. »Besser ist es, als 

Schlichter lenkend und steuernd in das 

Machtspiel einzugreifen«, schlägt Wittschier 

vor. »Eine Möglichkeit ist, dass 

der Vertriebsleiter mit dem dominanten 

Machtspieler ein Gespräch führt, in dem 

er ihn zur Zurückhaltung auffordert, und 

mit dem passiven Machtspieler ein Stärkengespräch.« 


Bild: iStockphoto

Der Hintergrund dieser Vorgehensweise: 

Es gibt verschiedene Varianten 

im Machtspielrepertoire; oft nehmen ein 

eher aktiv-starker und ein eher passivschwacher 

Machtspieler teil – wie in diesem 

Beispiel: 

Im Verantwortungsbereich eines Vertriebsleiters 

geht es um die Besetzung 

eines Teamleiterpostens. Die Bewerber 

Schmitt und Meyer tragen ein Machtspiel 

aus, wobei Herr Schmitt den aggressiveren 

Part innehat. Sein Kollege 

ist fachlich genauso geeignet. Aber sein 

Selbstwertgefühl ist wenig ausgeprägt. 

Nach Führungskräfte-Coach Wittschier 

ist die folgende Vorgehensweise angebracht: 

Der Vertriebsleiter analysiert, auf welchem 

Stand sich das Machtspiel befindet, 

verschafft sich ein möglichst realistisches 

Bild und sammelt alle verfügbaren Informationen. 

Er kommt zu dem Schluss, es biete 

mehr Vor- als Nachteile, das Machtspiel 

nicht zu beenden und weiterlaufen zu 

lassen. 

Er greift aber lenkend ein, indem er 

den stärkeren Part im Machtspiel auffordert, 

sich zurückzuhalten und sich jeder 


verbalen Aggression zu enthalten. 

Mehr Zeit investiert er in das Gespräch 

mit dem passiven Machtspieler: 

Mit Herrn Meyer führt er ein Stärkengespräch, 

damit dieser aus seiner Dulder- 

Haltung herauskommt, »nicht alles mit 

sich machen lässt« und selbstbewusster 

sein Ziel verfolgt, die vakante Position zu 

erobern. 

Klar Kommunizieren 

Natürlich begibt sich der Verkaufsleiter 

auf dünnes Eis, weil er das Machtspiel 

zwar beeinflussen, nicht aber beenden 

Den StanD DeS MachtSpielS analySieren 


will. Ihm geht es dabei nicht um die einseitige 

Parteinahme für einen der Machtspieler. 

Er möchte aber Chancengleichheit 

herstellen und verhindern, dass allein 

die aggressivere Durchsetzungskraft den 

Ausschlag gibt. 

Über eine Tatsache muss sich der Vertriebsleiter 

im Klaren sein, so Wittschier: 

»Er wird nun Teil des Machtspiels. Zu 

empfehlen ist, die Rolle, die er übernimmt, 

klar zu kommunizieren und sowohl im 

Dialog mit dem aktiveren Machtspieler 

als auch im Stärkengespräch die eigene 

Position zu kommunizieren.« VnM 

Damit der Vertriebsleiter entscheiden kann, ob er ein Machtspiel beenden, 

beeinflussen oder sich überhaupt nicht einmischen soll, prüft er, ob 

der spielerische charakter des Macht-Spiels überwiegt, 

es auseinandersetzungen gibt, die sich zumeist in einem akzeptablen 

rahmen bewegen, 

das Machtspiel ausartet, indem die Beteiligten regelmäßig die Grenzen 

des anstands überschreiten, 

es negative energie produziert und die arbeitsproduktivität hemmt, 

es eskaliert und sich die Beteiligten gegenseitig vernichten wollen.

12 festgehalten 

Wer kommt? 

Wer geht? 

Wer wechselt wohin? 

Neuer Leiter Vertriebsaußendienst 

des Reisebereichs 

der Europ Assistance Versicherung 

in München ist Dirk 

Göllner. Zuvor war er Sales Manager bei 

Air Berlin sowie Außendienstmitarbeiter 

der Europäischen Reiseversicherung. Zu 

seinen neuen Aufgabengebieten gehört 

der Ausbau der strategischen Geschäftsfelder 

Reise, Gesundheit, Automotive sowie 

Haus & Familie. 

Der ehemalige Vorstandsassistent der 

Zurich Jan Ross wechselt zum Münchner 

Makler Pool Fonds Finanz. Dort wird er 

den Vertrieb komplett neu gestalten. Als 

Verantwortlicher für den deutschlandweiten 

dezentralen Vertrieb ist er zuständig 

für die Optimierung der Organisationsstruktur 

und Kooperationen. 

Der 42-jährige Bernard Bradley ist 

neuer Vice President Sales der Kia Motors 

Europe. Er berichtet direkt an den 

Chief Operating Officer Paul Philpott. 

Bradley ist seit 19 Jahren in der Automobilbranche 

tätig und bringt umfassende 

Vertriebskenntnisse mit. Er arbeitete unter 

anderem für Volkswagen, Volvo und 

BMW. 

Elmo Hagendorf ist neuer Chief Sales 

Officer des Dialogmarketing-Unternehmens 

Global Group Dialog Solutions. 

In seiner neuen Position will er unter 

anderem das Key Account Management 

ausbauen. Hagendorf war Vorstandvorsitzender 

bei Payback. 

Der Bamberger Direktmarketing-Spezialist 

Günther Direct Services hat einen 

neuen Geschäftsführer. Der 42-jährige 

Carsten Kurreik will sich künftig vor 

allem um die Kundengewinnung kümmern 

und den Innovationsgrad vorantreiben. 

Unternehmen müssen mehr für 

ihre Vertriebstalente tun 

Jeder zweite Vertriebsmitarbeiter ist 

unzufrieden, dabei sind zufriedene Mitarbeiter 

ein Schlüssel zu langfristigem 

Erfolg. 

Fast 50 Prozent der Vertriebsmitarbeiter 

in deutschen Unternehmen möchten 

sich beruflich verändern. Dies ergab eine 

aktuelle Umfrage der Personalberatung 

Xenagos unter ausgewählten Vertriebsspezialisten. 

Demnach sind zwar nur 

23,49 Prozent wirklich unzufrieden, 

43,63 Prozent der Befragten suchen jedoch 

ernsthaft oder sehr intensiv eine 

neue berufliche Aufgabe. 

Zum Ende des Krisenjahres 2009 wünschen 

sich auffällig viele Vertriebsmitarbeiter 

eine neue berufliche Herausforderung. 

Führungskräfte sind daher in 2010 

besonders gefordert, ihre Leistungsträger 

zu identifizieren und stärker an das 

Unternehmen zu binden. »Mitarbeiterbindung 

wird in Krisenzeiten meist 

vollkommen vernachlässigt», sagt dazu 

Xenagos Geschäftsführer Christopher 

Funk. »Sobald es wieder aufwärts geht, 

ist der Jammer oft groß, wenn die Top 

Talente das Unternehmen verlassen. Gerade 

im Vertrieb kann dies Unternehmen 

empfindlich treffen«, so Funk. 

Besonders hart könnte die Abwanderung 

von Vertriebskräften im Mittelstand 

spürbar werden - in Firmen mit weniger 

als 500 Mitarbeitern ist die Zufriedenheit 

weitaus geringer (36,12 Prozent) und der 

Wechselwunsch ausgeprägter (45,83 Prozent) 

als in größeren Unternehmen. 

Auch Führungskräfte suchen nach 

neuen Betätigungsfeldern. Hier sagen 

lediglich 5 Prozent, dass sie absolut kein 

Interesse an einem Wechsel haben. Jeder 

vierte (26,67 Prozent) Vertriebs- und 

Teamleiter wäre offen für eine neue Position. 

»Vertriebsleute sind in der Regel risikobereiter 

als andere Berufsgruppen und 

wechseln daher auch öfter den Arbeitgeber», 

analysiert Funk. »Die aktuellen 

Zahlen sind jedoch bedenklich.» Xenagos 

wird diese Umfrage daher ab sofort regelmäßig 

durchführen, um die Situation 

genau zu beobachten und Unternehmen 

Entscheidungshilfen geben zu können. 

Bei Konzeption und Auswertung wurde 

Xenagos von yasni.de unterstützt. PM 

01/2010 Der VertriebsSpezialist


Interkulturelle 

Teams erfolgreich 

führen 

Arbeiten Menschen aus unterschiedlichen 

Kulturkreisen zusammen, ist 

dies für alle Beteiligten eine große 

Herausforderung. Das Erfolgsrezept 

ist eine Unternehmensphilosophie, 

die die Vielfalt berücksichtigt. 

Vertriebsleiter, die vor der Aufgabe stehen, 

interkulturelle Teams zu führen, 

sollten zunächst ihre eigene Einstellung 

hinterfragen: »Wer glaubt, seine Erfolgsprinzipien 

überall auf der Welt 1:1 anwenden 

zu können, unterliegt einem großen 

Irrtum«, so Iris Engler, Geschäftsführerin 

von KulturAdvantage, einem Institut für 

interkulturelles Training und Coaching 

in Frankfurt. Sie rät, sich zunächst mit der 

jeweiligen Kultur vertraut zu machen, aus 

der die neuen Mitarbeiter, Kunden oder 

Geschäftspartner stammen, und dann bewusst 

die Unterschiede und Gemeinsamkeiten 

herauszuarbeiten: Vor allem geht 

es um die eigene Sensibilisierung für die 

Grundwerte und Auffassungen, die in der 

anderen Kultur herrschen, und den konstruktiven 

Umgang damit. 

UnterSchiede kennen Und Beachten 

Ein typisches Beispiel sind asiatische 

Kulturen und deren Grundsatz »Erst 

der Mensch, dann das Geschäft«: In 

Deutschland schafft man Vertrauen 

durch gute Produkte, starke Marken und 

renommierte Unternehmen – in Asien 

jedoch durch den Menschen. »Deutsche 

Geschäftsleute halten diese intensive 

Pflege der Beziehungsebene oft für Zeitverschwendung 

– bei Asiaten ist sie aber 

unerlässlich«, betont Iris Engler. 

Ein weiterer Grundsatz ist »Guanxi«: 

Die »Gesichtsgebung« und »-wahrung« 


zu beherrschen, bedeutet, dass jeder mit 

Respekt behandelt wird und niemand 

bloßgestellt oder vor anderen vorgeführt 

werden darf. Um die Mitarbeiter auf ihre 

neue Situation vorzubereiten, empfiehlt 

Iris Engler ein interkulturelles Training, 

in dem den Teilnehmern die jeweils andere 

Kultur nahegebracht wird. Denn 

schließlich müssen auch die Mitarbeiter 

in der Lage sein, mit der deutschen Führungskultur 

zurechtzukommen und das 

Kommunikationsverhalten des Vertriebsleiters 

richtig zu interpretieren. 

kompetent Und aUthentiSch 

Interkulturelle Kompetenz bedeutet für 

Iris Engler, sich auf sein Gegenüber adäquat 

einzustellen, ohne die eigene Identität 

zu verlieren. »Bei interkulturellen 

Teams stellt sich zunächst die Frage nach 

der eigenen Unternehmenskultur«, so 

die Expertin. Sie bestimmt das Verhalten 

und den Umgang von Führungskraft und 

Mitarbeitern. »Diese Zielkultur muss interkulturell 

ausgelotet sein und für alle 

kommuniziert werden, damit sie jeder 

im Team kennen und vor allem leben 

kann.« 

Als Beispiel für interkulturelle Differenzen 

nennt sie das »Zusammenprallen« 

von britischen und deutschen Führungsstilen: 

»In britischen Unternehmen 

wird meist ein sehr lockerer Führungsstil 

gepflegt, das sogenannte Empowerment. 

festgehalten 1 3 

Die Führungskraft ist die Person, die den 

Überblick behält, die aber selbst nicht 

unbedingt die Fachkompetenz hat. Deshalb 

empfinden englische Mitarbeiter 

den deutschen Führungsstil oft als sehr 

autoritär und fühlen sich gegängelt. Umgekehrt 

irritiert es deutsche Mitarbeiter, 

wenn sie von ihrem britischen Chef keine 

klare Anweisung bekommen.« 

die UnternehmenSkUltUr BeStimmen 

Um erst gar nicht in dieses Dilemma hineinzugeraten, 

müssen Führungskräfte 

sowohl sich selbst, als auch ihre Mitarbeiter 

intensiv mit diesen kulturell bedingten 

Unterschieden vertraut machen. 

Dann folgt das Definieren der Unternehmenskultur, 

so Iris Engler. An dieser 

sollte auch das interkulturelle Training im 

Vorfeld ausgerichtet werden: Die Grundsätze 

und Werte, die für alle Mitarbeiter 

gelten, fließen mit ein. 

»Im Idealfall wird bei der Mitarbeiterauswahl 

bereits darauf Wert gelegt, dass das 

Persönlichkeitsprofil der Unternehmenskultur 

weitgehend entspricht«, so 

Iris Engler. Beispielsweise auch bei Projektgruppen, 

die über eine begrenzte Zeit 

hinweg zusammenarbeiten: Hier ist es 

von Vorteil, wenn die Mitarbeiter bereits 

interkulturelle Kompetenz mitbringen 

und Erfahrungen in der Zusammenarbeit 

mit ausländischen Unternehmen, Kollegen 

und Kunden haben. VNM

14 festgehalten Vergütung im Vertrieb 

Zeitgemäße 

Vergütung im 

Vertrieb kann mehr 

als motivieren 

Außendienstmitarbeiter haben viele Freiheiten. 

Deshalb ist ein »gut gemachtes« Vergütungssystem 

ein wichtiges instrument der mitarbeiterführung – 

und das gilt auch für den innendienst. 

Leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb 

reduziert sich in vielen Unternehmen 

auf das Instrumentarium der Provisionen, 

die sich nicht auf aktuellem Stand 

befinden. Ambitionierte Vergütungs- 

systeme im Außen- und Innendienst 

leisten wesentlich mehr. Die Unternehmensrealität 

hat sich in den letzten zehn 

Jahren gewandelt. Die Systeme der Mitarbeitersteuerung 

und -vergütung haben 

diesen Wandel kaum mitvollzogen und 

entsprechen nicht mehr der Rolle, die 

den Mitarbeitern zugedacht wird. Die 

Hauptdefizite sind: 

Es werden die falschen Unternehmensziele 

vergütet (z.B. Umsätze statt 

Erträge). 

Die angewandten Vergütungssysteme 

motivieren zu wenig. 

Sie sind unflexibel und können sich 

neuen Marktanforderungen kaum anpassen. 

Die Vergütung beschränkt sich meist 

auf den Außendienst und entspricht nicht 

den teamorientierten Vertriebsstrukturen, 

die heute erfolgsrelevant sind. 

Vergütungssysteme sind oft ungerecht 

(leistungsstarke Mitarbeiter verdienen zu 

wenig, leistungsschwache zu viel). 

Variable Anteile am Gesamteinkommen 

sind of zu niedrig, um Wirkung entfalten 

zu können, oder so hoch, dass sie 

arbeitsrechtlich im Abseits stehen. 

Zielprämien Statt proviSionen 

Klassische Provisionen, wie sie auf Umsätze 

oder Deckungsbeiträge gezahlt werden, 

waren oftmals Ersatz für eine nicht 

vorhandene Mitarbeiterführung. »Vergütung 

anstelle von Führung« klappt 

aber in einer komplexen Unternehmensumwelt 

nicht mehr. Vergütungssysteme 

verstehen sich heute immer mehr als 

Ergänzung des Führungsansatzes, dementsprechend 

haben sich die Vergütungsinstrumente 

gewandelt. 

Fast 50 Prozent der Außendienstmitarbeiter 

werden heute neben dem Fixum 

ausschließlich mit Zielprämien vergütet, 

einem Instrument, über das das Unternehmen 

viel differenzierter mitteilen 

kann, welche Schwerpunkte der Mit- 

arbeiter in seiner Tätigkeit setzen soll. 

Über individuelle Ziele werden die Mitarbeiter 

in die (kurz- und langfristigen) 

Vertriebsziele des Unternehmens eingebunden. 

Dabei werden nicht selten fünf 

verschiedene Ziele gesetzt: Umsatz- und 

Ertragsziele, Kunden- und Produktziele, 

Projektziele sowie Marktsegmentziele. 

Die Innendienstmitarbeiter werden 

gleichermaßen in diese Führungs- und 

Vergütungssysteme eingebunden. Dabei 

werden nicht ausschließlich die gleichen 

Ziele wie im Außendienst vergütet. Vielmehr 

wird darauf geachtet, diejenigen Tätigkeiten 

abzubilden, die im Innendienst 

von besonderem Interesse sind. Hierbei 

spielen Aspekte wie verkaufsaktives Mitarbeiterverhalten 

eine Rolle, ebenso die 

tagesaktuelle Erfassung von Aufträgen, 

die Qualität der geleisteten Arbeit, die 

Einhaltung von Terminen etc. 

Moderne Vergütungssysteme beziehen 

auch den Innendienst und das Vertriebsumfeld 

mit ein: zum Beispiel Produktmanagement, 

Service, Marketing, 

Einkauf usw. 


Bild: iStockphoto

Motivierender Zuschnitt 

Der Fokus »gut gemachter« Vergütungssysteme 

liegt nicht alleine auf dem Aspekt 

Führung und Steuerung, sie sind darüber 

hinaus auch motivierend gestaltet. Der 

Kurvenverlauf der variablen Vergütung 

ist extrem steil, sowohl »nach oben« 

als auch »nach unten«. Der Mitarbeiter 

kann für die Spitzenleistung eines Jahres 

nicht selten 25 bis 30 Prozent mehr als 

sein Normaleinkommen verdienen, bei 

Schlechtleistungen erfährt er aber auch 

einen deutlicheren Einkommensrückgang. 

Damit lohnt sich Mehrleistung 

mehr, Minderleistung wird aber auch 

erlebt. 

Andererseits kennen modere Vergütungssysteme 

keine »Verrentung« von 

ehemals guten Mitarbeiterleistungen. 

In Provisionssystemen konnte der Mitarbeiter 

aus einem einmal akquirierten 

Kunden »ewig« Provisionen schöpfen. 

Zielprämiensysteme konzentrieren sich 

dagegen auf Umsatz- und Deckungsbeitrags-Zuwächse, 

die der Mitarbeiter bringen 

soll. Damit erfolgt eine Fokussierung 

auf neu zu erbringende Leistungen. Ein 

»Ausruhen auf alten Lorbeeren« ist nicht 

möglich. 

Bessere unternehMensergeBnisse 

Untersuchungen ergeben, dass Unternehmen, 

die ihre Mitarbeiter zielorientiert 

führen und vergüten, nicht nur bessere 

Wachstumsraten aufweisen, sondern 

auch bessere Umsatzrenditen erzielen. 

Oft haben Unternehmen, die auf breiter 

Basis mit Zielen führen und vergüten, 

eine um 50 Prozent bessere Rentabilität. 

Dies liegt darin begründet, dass in zielorientierten 

Vergütungssystemen die Kräfte 

gebündelt werden, dass die richtigen 

Ziele fokussiert werden, dass Leistung 

zählt und dass nicht nur der Außendienst 

leistungsorientiert geführt und vergütet 

wird, sondern auch weitere Mitarbeiter. 

Der Aufwand für die Einführung eines 

entsprechenden Vergütungssystems 

amortisiert sich erfahrungsgemäß in weniger 

als einem Jahr. 

FlexiBilität der vergütungssysteMe 

Die Unternehmensumwelten ändern sich 

heute schnell. Vormals konnte ein Vergü- 


tungssystem gut 20 bis 30 Jahre halten. 

Heute besteht oft im 2-Jahres-Turnus die 

Notwendigkeit, das bestehende System 

an neue Markterfordernisse anzupassen. 

Dabei kommt es darauf an, ein Modell zu 

konstruieren, welches in Arbeitsverträgen 

und Betriebsvereinbarungen einerseits 

Bestand hat, welches aber andererseits an 

neue Veränderungen angepasst werden 

kann. Der Vergütungsrahmen bleibt, die 

Inhalte ändern sich, um immer die Leistungskriterien 

zu vergüten, die aktuell 

eine Rolle spielen und dem Unternehmen 

weiterhelfen (z.B. Forcierung der 

aktuellen Produkte und Kunden). 

verBesserte leistungskultur 

»Gut gemachte« Vergütungssysteme sind 

nicht nur durch Fokussierung auf Leistung 

und motivierende Vergütungsverläufe 

gekennzeichnet, sondern sie üben 

eine hohe Attraktivität auf leistungsstarke 

Mitarbeiter aus. Gerade solche Mitarbeiter 

erkennen die Chancen, die in diesen 

Vergütungsansätzen stecken. Die Qualität 

der Mitarbeiter verändert sich in 

Richtung Selbststeuerung und Eigenverantwortlichkeit. 

Darüber hinaus entfaltet die Teamorientierung 

qualifizierter Vergütungsansätze 

ihre Wirkung: Die Vielzahl der 

Mitarbeiter, die in das Vergütungssystem 

eingebunden sind, arbeitet aufeinander 

zu, die Mitarbeiter verfolgen die gleichen 

Interessen. Deshalb muss darauf geachtet 

werden, vernetzte Vergütungssysteme 

aufzubauen, bei denen sich die Kriterien 

der verschiedenen Mitarbeiterbereiche 

wechselseitig stützen. 

höhere kostenFlexiBilität 

Ein weiterer Vorteil von variablen Vergütungssystemen 

ist die gestiegene Kostenflexibilisierung 

des Unternehmens. Je 

Kurz-Biografie 


mehr Mitarbeiter in die variable Vergütung 

eingebunden sind, desto wirkungsvoller 

»atmen« die Personalkosten mit 

dem konjunkturellen Auf und Ab des Unternehmens. 

Es ist in schlechten Zeiten 

krisenresistenter. In guten profitieren die 

Mitarbeiter von der Unternehmensentwicklung. 

Hierin liegt einer der Gründe 

dafür, dass mit versierten Vergütungssystemen 

dauerhaft bessere Renditen erwirtschaftet 

werden. Um diesen Effekt zu 

verstärken, sollten möglichst viele Mitarbeiter 

in die leistungsorientierte Vergütung 

einbezogen werden. 

die uMstellung 

Aus Sicht der Mitarbeiter hat die Umstellung 

etwas Bedrohliches. Deshalb 

wird es zunächst darauf ankommen, die 

Mitarbeiter durch die Umstellung nicht 

schlechter zu stellen: Mehr- oder Mindereinkommen 

darf sich nur durch die 

zukünftige Mitarbeiterleistung ergeben. 

Aus Sicht der Mitarbeiter erfolgt die 

Umstellung einkommensneutral, aus 

Sicht des Unternehmens kostenneutral. 

Außerdem sollten sie für eine Übergangszeit 

abgesichert werden. Das neue 

System soll in vollem Umfang angewandt 

werden, während das alte als Absicherung 

dient. Der Mitarbeiter kann nach dem 

neuen Modell bereits mehr verdienen, jedoch 

nicht weniger, als ihm das alte Modell 

gebracht hätte. 

Weiterhin müssen die Mitarbeiter 

an der Entwicklung beteiligt werden: 

In Workshops werden sie an die neuen 

Ideen herangeführt, die damit ihre Bedrohlichkeit 

verlieren. Gute und arbeitsrechtlich 

saubere Ergänzungsverträge 

bzw. Betriebsvereinbarungen geben darüber 

hinaus Rechtssicherheit – sowohl 

dem Mitarbeiter als auch dem Unternehmen. 

Heinz-Peter Kieser 

Dr. Heinz-Peter Kieser ist selbstständiger unternehmensberater 

und inhaber des Beratungsunternehmens Dr. finkenrath, 

Dr. Kieser + Partner. zuvor war er 17 Jahre in leitenden Positionen 

in der deutschen Wirtschaft mit Schwerpunkt Vertrieb tätig.

16 festgehalten 

Die Zuhörer für sich gewinnen 

Ob kleine Ansprache, Begrüßung oder längerer Vortrag: Erfolgsentscheidend 

ist es, die Zuhörer von Anfang an zu fesseln und zu begeistern. 

Verkäufer sind es gewohnt, zu präsentieren. 

Eine andere Situation sind Reden vor 

größerem Publikum. Sollen die Zuhörer 

auf ein folgendes Programm – zum Beispiel 

bei Kundenveranstaltungen – eingestimmt 

werden, hat die Begrüßungsansprache 

motivatorischen Charakter. 

Sie soll Spannung erzielen und nicht zu 

viel verraten. Die Teilnehmer sollen einen 

kurzen Überblick bekommen und 

sich auf das folgende Programm freuen 

Ist der Vortrag dagegen in sich geschlossen, 

muss er aufgebaut sein wie eine gute 

Präsentation. 

Der richtige einStieg 

Zuerst sollte der Anlass genannt werden: 

Entweder das Thema der Rede oder der 

Grund, warum die Teilnehmer zusammengekommen 

sind. Für die Begrüßung 

gilt: Alle Zuhörer müssen angesprochen 

werden (»Liebe Gäste, meine sehr verehrten 

Damen und Herren ...«). Wie 

formell die Begrüßung abläuft, richtet 

sich nach dem Teilnehmerkreis: Je älter 

und konservativer das Publikum, umso 

wichtiger ist eine formelle Begrüßung. 

Ehrengäste werden eigens begrüßt und 

damit den übrigen Teilnehmern vorgestellt. 

Beispiel: »Ich freue mich, Herrn 

Dr. Klaus Müller heute bei uns zu haben. 

Herr Dr. Müller ist verantwortlich für ... 

und wird Ihnen gleich die wichtigsten 

Neuerungen im Bereich ... vorstellen. « 

gemeinSamer nenner 

Wie der Lahnauer Trainer und Coach 

Thomas Eckardt erläutert, muss bei allen 

Reden die Zusammensetzung der Teilnehmer 

berücksichtigt werden. Handelt 

es sich um ein heterogenes Publikum, 

sollten Verkäufer einen gemeinsamen 

Nenner herstellen. Dies gilt gerade dann, 

wenn Fachleute oder Laien anwesend 

sind, die über einen unterschiedlichen 

Wissensstand verfügen. Mit Sätzen wie 

zum Beispiel »Einige von Ihnen wissen 

sicherlich, dass ...« ist es möglich, alle 

Teilnehmer auf einen einheitlichen Informationsstand 

zu bringen. 

Spickzettel helfen 

Vorträge und Ansprachen, bei denen Verkäufer 

ohne eine Powerpoint-Präsentation 

auskommen müssen, können eine ungewohnte 

Situation sein, die Nervosität 

hervorruft. Wer befürchtet, etwas Wichtiges 

zu vergessen oder den roten Faden 

zu verlieren, kann sich Merkkärtchen zu 

Hilfe nehmen. Das empfehlen Gerhard 

und Oliver Reichel vom Institut für Rhetorik 

in Forchheim. 

Die Kärtchen sollten Postkartengröße 

haben. Normales Papier ist ungeeignet – 

es könnte in der Hand leicht umklicken 

und jedes Zittern wird sichtbar. Zum Beschriften 

der Kärtchen geben die Rhetorikexperten 

folgende Tipps: 

Schreiben Sie groß, deutlich und über- 

sichtlich. Der Text muss auch bei schlechter 

Beleuchtung noch gut lesbar sein. 

Verwenden Sie nur Stichworte (einzige 

Ausnahme: Zitate). 

Schreiben Sie nur wenige Stichworte 

auf einen Handzettel. 

Wichtige Sinnträger werden unterstrichen 

oder farbig hervorgehoben. 

Nummerieren Sie die Kärtchen der 

Reihenfolge nach. 

Beschriften Sie niemals eine Karte auf 

der Rückseite. 

Neben den Stichwörtern notieren Sie 

bei Bedarf Regieanweisungen für den 

Einsatz technischer Hilfsmittel. 

Diese Methode eignet sich nur für 

kurze Reden und Vorträge, die ohne Rednerpult 

gehalten werden müssen. Dabei 

halten Sie den Kärtchenstapel mit einer 

Hand in Nabelhöhe. Die andere bleibt 

frei für Gesten. Unsicher wirkt es, wenn 

Sie sich an Ihrem Kärtchenstapel mit 

beiden Händen festhalten. Während Sie 

jetzt reden, werfen Sie immer wieder 

einen Blick auf das oben liegende Kärtchen. 

Wenn Sie bei der Beschriftung 

die vorhin genannten Regeln befolgt 

haben, wird Ihnen der Sinnträger sofort 

ins Auge springen. Ist ein Kärtchen erledigt, 

kommt es an das andere Ende des 

Stapels. Die nächste Karte liegt obenauf. 

Und wenn Sie den Stapel durchgearbeitet 

haben, sind Sie auch schon am Ende Ihrer 

erfolgreichen Rede angelangt. VNM 


Bilder: iStockphoto

Bilder: Photo Alto; Image Source 


aufgefrischt 1 7 

Verkaufen an die »Zielgruppe Mann« 

Marketing Manager nehmen immer neue Zielgruppen ins Visier – und vergessen dabei fast 

das männliche Geschlecht. Das Erfolgsgeheimnis: Triple V – Vision, Vorsprung, Vertrauen. 

Mit durchschnittlich rund 45.000 EUR 

Bruttojahresverdienst haben vollzeitbeschäftigte 

deutsche Männer rund 10.000 

EUR mehr in der Tasche als ihre Kolleginnen 

(laut TrendReport Männer, 

SevenOne Media). Sie sind damit eine 

begehrte Zielgruppe. Vor allem Finanz- 

und Luxusprodukte werden vorrangig 

»an den Mann gebracht«, denn die finanzielle 

Entscheidungsmacht in fast 

allen Unternehmen und Familien haben 

immer noch Männer inne. 

Aus dieser Realität lassen sich entscheidende 

Hinweise für den erfolgreichen 

Verkauf an Männer als Kaufentscheider 

ableiten: Sie »ticken« in ihrer 

überwiegenden Zahl auf eine bestimmte 

Weise – und weil wir das wissen, können 

wir sie mit VertriebsIntelligenz® erreichen. 

Selbst wenn es auch hier sehr unterschiedliche 

Persönlichkeiten gibt: Mit 

folgenden sieben Strategien überzeugen 

Sie männliche Kaufentscheider. 

1. VISIon durchSetzen 

Männer kaufen gern, was sie bei der 

Durchsetzung ihrer Vision unterstützt – 

ob im Unternehmen oder im Privatleben. 

Bieten Sie »Vision«: das sicherste Versorgungspaket 

oder das schnittigste Auto. 

2. VorSPrung erzIelen 

Unter Männern finden sich auch die 

meisten sogenannten »Early Adopters« 

– sie müssen bei jeder neuen Technologie 

vorne dabei sein. Stellen Sie deshalb 

den Vorsprung-Faktor bei Ihrem Produkt 

heraus. 

3. MotIVAtoren AdreSSIeren 

»Die« Zielgruppe Mann gibt es nicht: 

unterschiedliche Werte und Einstellungen 

bestimmen letztlich als Motivatoren 

die individuellen (Kauf-)Entscheidungen. 

Ihre Dienstleistung oder 

Ihr Produkt verkaufen Sie dann effektiv, 

wenn Sie die jeweiligen Motivatoren erkennen 

und adressieren. Also müssen Sie 

besonders Soft Skills wie psychologische 

Erkennungsstrategien und kommunikative 

Kompetenzen optimieren. 

4. erleBnISSe geStAlten 

Männer verbinden mit Gütern und 

Dienstleistungen in hohem Maße strategische 

oder gar emotional-affektive 

Momente. Bieten Sie Ihrem Kunden 

Erlebnisse! Malen Sie aus, wie er mittels 

Investmentfonds seine Vision umsetzen 

kann oder wie angenehm und schnell die 

Fahrt im neuen Auto sein wird. 

5. zeIterSPArnIS reAlISIeren 

Viele Männer betrachten Kaufentscheidungen 

nicht als Spaß, sondern als Aufgabe 

– und die soll schnell erledigt werden. 

Machen Sie es dem Kunden leicht, eine 

rasche Kaufentscheidung zu treffen! 

6. lIneAre logIk 

Männer konzentrieren sich im Entscheidungsprozess 

auf sukzessive Argumentationsschritte 

und treffen nach dem 

Ausschlussverfahren Ja-nein-Entscheidungen. 

Argumentieren Sie daher stets 

linear in logischen Ketten. 

7. VertrAuen erzeugen 

Versetzen Sie sich in die Rolle Ihres 

Kunden, betrachten Sie seine Ziele, als 

ob es die Ihren wären. Bringen Sie ihn 

dazu, über sich zu sprechen. Viele Kunden 

brauchen Führung, das heißt Entscheidungs- 

und Handlungshilfen. Doch 

natürlich darf diese Führung nicht zur 

Folge haben, dass »Mann« sich in die 

Ecke gedrängt fühlt. Als vertriebsintelligenter 

Verkäufer präsentieren Sie Ihre 

Nutzenargumentation erst, wenn Sie die 

Kundenvision klar verstanden haben. 

Und dann präsentieren Sie ihm gleich die 

Lösung für sein Problem. vnm

18 aufgefrischt 

Was macht 

eigentlich ein … 

Vertriebskoordinator? 

Der Sales Coordinator, so die englische Berufsbezeichnung, 

fungiert als Stabstelle. Er ist dem Vertriebsleiter 

zugeordnet und unterstützt ihn bei Organisation und 

Controlling des Vertriebs. SAS 

Verkaufen unter Freunden 

Geschäftsbeziehungen mit nahestehenden 

Personen können Vertriebsmitarbeiter 

in Konflikte bringen. »Beim Geld hört 

die Freundschaft auf« – dieses Sprichwort 

bewahrheitet sich mitunter auch 

im Geschäftsleben. Nämlich dann, wenn 

»gute Freunde« der Meinung sind, ihnen 

stünden besonders hohe Preisnachlässe 

zu. Oder wenn sie ganz selbstverständlich 

annehmen, dass sie bestimmte Privilegien 

bekommen, weil man sich ja schließlich 

»so gut kennt«. 

Im schlimmsten Fall wird das Verkaufen 

an Freunde und Bekannte zum reinen 

Verlustgeschäft – vor allem dann, wenn 

plötzlich weitere »Freunde« auf dem 

Plan stehen: Arbeitskollegen, Nachbarn, 

Verwandte – sie alle haben erfahren, dass 

sie über den »Freund des Bekannten« 

günstig einkaufen können. Und natürlich 

wollen sie alle davon profitieren. 

EchtE FrEundE sind Fair 

Wer sich auf solche »Geschäfte über drei 

Ecken« einlässt, muss damit rechnen, 

dass er fortan nur noch Rabatte geben 

muss. Und dass diese ganz selbstverständlich 

eingefordert werden. Deshalb 

sollten Verkäufer »echte« von »falschen« 

Freunden unterscheiden: Echte Freunde 

werden es respektieren und anerkennen, 

wenn ihnen faire, aber nicht bessere 

Konditionen geboten werden als 

anderen Kunden. Sie werden auch nicht 

versuchen, ihren Freund in Bedrängnis 

zu bringen. Vielmehr schätzen sie etwas 

ganz anderes: Nämlich dass sie darauf 

vertrauen können, von ihm stets eine gute 

und seriöse Beratung zu bekommen. Und 

sie wissen, dass er ihnen nur die Produkte 

und Lösungen empfehlen und verkaufen 

wird, bei denen er sicher ist, dass sie ihnen 

den größtmöglichen Nutzen bieten. 

immEr proFEssionEll 

Seien Sie gerade bei Freunden und Bekannten 

besonders korrekt. Kleine Gefälligkeiten 

können sich hinterher rächen. 

Lassen Sie sich nicht ausnutzen. 

Gewähren Sie den Freunden einen gu- 

Buchtipp 

internationalisierung der Absatzmärkte für kleine und mittelständische 

unternehmen: Erfolgsfaktoren für Kmu. die situation 

der kleinen und mittelständischen unternehmen (Kmu) ist in deutschland 

durch die zunehmende Globalisierung in den letzten Jahren 

schwieriger geworden. die unternehmen werden vor das problem 

gestellt, mit den potenzialen ausländischer Konkurrenten im Wettbewerb 

zu stehen. philipp Kruse analysiert die Besonderheiten von 

Kmu wie ressourcenknappheit, unternehmer-management etc. 

und leitet implikationen in Form möglicher Erfolgsfaktoren ab. 

234 Seiten, Gabler verlag, iSBn: 3834918601, 49,90 Euro 

ten, aber keinen besseren Preis als anderen 

Kunden. 

Dokumentieren Sie alle Absprachen 

vollständig, exakt und nachvollziehbar. 

Erläutern Sie alle Modalitäten und 

Formalitäten. Vermerken Sie sich mit 

Datum, wann Sie den befreundeten Kunden 

informiert haben. 

Widerstehen Sie leutseligen Anbiederungsversuchen. 

Verhalten Sie sich 

freundlich und professionell. Stellen Sie 

sachlich dar, dass der Freund oder Bekannte 

die gleiche Behandlung bekommt 

wie andere Kunden auch. 

Wenn nötig, gehen Sie auf Distanz: Bei 

Bedarf setzen Sie klare Grenzen. 

vnm 



Den Kunden 

spiegeln 

Es geschieht ganz automatisch, dass sich Menschen sympathisch finden, 

wenn sie Gemeinsamkeiten entdecken. 

»Ach, Sie sind auch Linkshänder?« – Erkennen 

Menschen, dass sie mit anderen 

etwas gemeinsam haben, reagieren sie 

in den meisten Fällen sehr erfreut. Für 

Verkaufsmitarbeiter ist es deshalb ein 

Glücksfall, wenn sie bei ihren Beratungs- 

und Verkaufsgesprächen solche und 

andere Gemeinsamkeiten entdecken: 

Sofort entwickelt sich eine angenehme 

Gesprächsatmosphäre. 

Was aber können sie tun, wenn der 

Kunde eine ganz andere Persönlichkeitsstruktur 

aufweist als der Verkäufer selbst? 

In diesem Fall empfiehlt der österreichische 

Verkaufsexperte Mirko Prusac, 

Gratwein, das Spiegeln: Dabei ahmt der 

Verkäufer bewusst die Körperhaltung, 

Mimik und Ausdrucksweise des Kunden 

nach. Hintergrund: Jeder Mensch nimmt, 

wenn er bestimmte Gefühle hegt, auch 

eine entsprechende Haltung ein, die ihm 

aber selbst nicht bewusst ist. Sein Gegenüber 

nimmt diese Körpersprache jedoch 

wahr. In seinem Unterbewusstsein registriert 

er sie und reagiert darauf. 

Angenommen, der Kunde begrüßt den 

Verkäufer, indem er mit schnellen Schritten, 

offenem Blick und einem Lächeln 

auf ihn zugeht, so sollte der Verkäufer 

ebenfalls direkten Blickkontakt mit ihm 

aufnehmen. Oder der Kunde scheut zu 

nahen Kontakt und geht lieber ein, zwei 

Schritte zurück, wenn er neben dem Ver- 


käufer steht, so sollte auch dieser die gewünschte 

Distanzzone wahren. 

Spiegeln und Spiegelumkehr 

Allerdings bedeutet diese Harmonie 

noch lange nicht, dass daraus Verkaufserfolge 

entstehen. Deshalb müssen Verkäufer 

auch die sogenannte Spiegelumkehr 

beherrschen. Das Prinzip: Wurde 

der Kunde lange genug gespiegelt, wird 

er damit beginnen, völlig unbewusst die 

Bewegungen und die Körpersprache des 

Verkäufers zu imitieren, wenn er ihn sympathisch 

findet. Daran lässt sich erken- 

Vorsicht mit ratschlägen 


nen, ob sich der Kunde schon zu einem 

Gutteil mit dem Verkäufer, seiner Beratung 

und seinen Produktempfehlungen 

identifiziert. Ist dies der Fall, können 

Verkäufer jetzt gezielt auf die endgültige 

Kaufentscheidung hinarbeiten und 

wichtige Argumente und Erläuterungen 

hinzufügen. Zieht sich der Kunde jedoch 

wieder zurück, sollte ihn der Verkäufer 

erneut spiegeln – und zwar so lange, bis 

sich das Spiegeln wieder umkehrt. Dieser 

Wechsel lässt sich, so Mirko Prusac, so 

lange durchführen, bis der Zeitpunkt für 

den Kauf reif ist. Vnm 

Gute Ratschläge können auch lästig sein – vor allem dann, wenn sie ungebeten 

kommen und deren nutzen fraglich ist. in diesem Fall rät Bettina Stackelberg, Trainerin und 

Coach aus gauting bei münchen, sich gegen ungebetene empfehlungen abzugrenzen. 

Schließlich hat nicht jeder das recht, uns ratschläge zu geben – wir dürfen frei entscheiden, 

von wem wir rat annehmen wollen und von wem nicht, stellt die expertin klar. 

menschen, die uns wohlgesonnen sind, uns gut kennen und wirklich für unsere spezielle 

Situation mitdenken, sind willkommen. »Andere hingegen – menschen, die sich profilieren 

und als retter dastehen wollen oder die ständig dank von uns hören müssen – dürfen ihre 

ungebetenen meinungen gerne für sich behalten«, so Bettina Stackelberg. »meist reicht 

ein klares und knappes »danke, dass Sie sich gedanken machen – aber ich möchte gerade 

keinen ratschlag von ihnen!« – ohne große erklärungen oder gar rechtfertigungen. 

umgekehrt empfiehlt Bettina Stackelberg, sich mit eigenen ratschlägen zunächst zurückzuhalten. 

Stattdessen empfiehlt sie, die betreffende person zu fragen, ob sie an unserer 

meinung interessiert ist. Beispiel: »ich weiß nicht, ob es gerade passt – möchten Sie meine 

einschätzung dazu hören?«


Wichtige E-Mails hervorheben 

Wenn die E-Mail-Flut überhand nimmt, 

drohen wichtige Nachrichten unterzugehen. 

Abhilfe schafft eine praktische 

Funktion von »Outlook«, wie der IT-Informationsdienst 

»Der Netzwerkadministrator« 

aus dem Fachverlag für Computerwissen 

erläutert: Heben Sie wichtige 

E-Mails im Posteingang (z.B. von Ihrem 

Chef, wichtigen Kunden, Außendienstmitarbeitern 

etc.) automatisch farblich 

hervor. 

Dazu wählen Sie unter »Extras« und 

»Organisieren« den Punkt »Farben 

verwenden« aus. Dann klicken Sie eine 

beliebige Mail des hervorzuhebenden 

Absenders an. Bei »Einfärben« ist dann 

nur noch die Farbe auszuwählen und mit 

»Farbe übernehmen« zu bestätigen. Damit 

sind ab sofort alle vorhandenen und 

zukünftigen E-Mails dieses Absenders im 

Posteingang mit einer bestimmten Farbe 

hervorgehoben und stechen sofort heraus. 

VNM 

Kunden überraschen 

Kunden haben sich verändert. Sie sind anspruchsvoller und wechselbereiter 

geworden. »Diesen Veränderungen muss auch der Verkauf 

Rechnung tragen«, sagt Sascha Bartnitzki, Verkaufstrainer aus 

Karlsruhe. »Die Reizüberflutung und Zahl der Werbebotschaften 

steigen kontinuierlich, deshalb muss sich der Verkäufer immer 

wieder etwas Neues einfallen lassen, um den Kunden zu umwerben 

und sich mit seinem Angebot abzuheben.« 

Er gibt folgenden Tipp: »Überraschen Sie Ihren Kunden doch 

einmal mit einer anderen Art der Produktdarstellung. Statt ihm 

beispielsweise nur einen Prospekt mit den Eigenschaften des Produkts 

zu senden, könnten Sie ihm eine Broschüre zukommen lassen, 

die etwas über die innovative Entstehungsgeschichte des Produkts 

erzählt und die Menschen, die das Produkt entwickelt haben. 

Geschichten transportieren Gefühle und die wiederum wecken das 

Verlangen, das Produkt besitzen zu wollen.« VNM 


Bilder: iStockphoto




Ist Ihr Telefonleitfaden noch aktuell? 

Vor allem bei Ihren Akquise- und Nachfasstelefonaten sollten 

Sie mit einem Telefonleitfaden arbeiten. 

Ihr Telefonleitfaden erfüllt nur dann seinen 

Zweck, wenn er immer auf dem aktuellen 

Stand ist. Dies betrifft beispielsweise 

den Gesprächsaufhänger: Wenn Sie hier 

auf aktuelle wirtschaftliche Ereignisse 

Bezug nehmen, müssen Sie Ihren Leitfaden 

immer wieder auffrischen. Vielleicht 

sind Sie auch der Meinung, durch Ihre 

langjährige Vertriebs- und Verkaufserfahrung 

keinen Leitfaden mehr zu brauchen? 

Dann holen Sie trotzdem einmal 

Ihren »alten« hervor. Vielleicht fallen Ihnen 

gerade jetzt viele Dinge auf, die Sie 

bereits verbessert haben oder noch verbessern 

wollen. Eine Orientierung gibt 

Ihnen folgendes Schema: 

Ihr Gesprächsziel (beispielsweise der 

Besuchstermin, eine verbindliche Information 

erhalten, im Idealfall das »Ja« 

zum Auftrag usw.) 

Der Gesprächsaufhänger (das kann ein 

allgemeiner aktueller Bezug sein, aber 

auch die Anknüpfung an vorausgegangene 

Kontakte, Vereinbarungen usw.) 

Musterformulierungen für einen Einstieg 

(wenn Sie erst mit dem gewünschten 

Gesprächspartner verbunden werden 

müssen) 

Musterformulierungen für die Warmup-Phase 

mit dem gewünschten Ansprechpartner 

Interessewecker, Thema (bei Akquise 

telefonaten und Kaltanrufen) 

Das Thema, Punkte, Fragen usw., die 

Sie direkt am Telefon klären und besprechen 

wollen 

Ihre Reaktion auf mögliche Einwände, 

Widerstände, Gegenargumente 

Pro-Argumente, mit denen Sie den 

Gesprächspartner überzeugen, Ihr Ziel 

erreichen wollen (beispielsweise Argumente, 

die für einen schnellen Besuchstermin 

sprechen) 

Konkrete Fragen, die Sie stellen wollen, 

um Informationen zu gewinnen 

(beispielsweise über die grundsätzliche 

Fehlender AustAusch 

Bedarfslage und um zu ermitteln, ob ein 

Besuchstermin zum jetzigen Zeitpunkt 

überhaupt sinnvoll ist) 

Der Zeitpunkt, zu dem Sie das Telefonat 

beenden (auch vorzeitig, wenn sich 

zum Beispiel herausstellt, dass das angerufene 

Unternehmen kein potenzieller 

Kunde ist) 

Fragen, die Sie sich hinterher beantworten 

(Kontaktformular, Dokumentation) 

Wenn Sie sich dabei sicherer fühlen, können 

Sie wichtige Fragen, mögliche Antworten 

etc. durchaus ausformulieren. 

VnM 

Marketing und Vertrieb arbeiten zu häufig nebeneinander und zu selten 

miteinander. Dies ist die wesentliche Erkenntnis aus einer aktuellen Studie zu Schnittstellen 

zwischen Marketing und Vertrieb, die von der Mandat Managementberatung GmbH, 

Dortmund, durchgeführt wurde. »Mehr als die Hälfte der von uns befragten Unternehmen 

stellen fest, dass ihr Vertrieb keine Informationen zu absatzmarktbezogenen Unternehmenszielen 

durch den Marketingbereich erhält«, so Dr. Guido Quelle, geschäftsführender 

Gesellschafter von Mandat. Auch über die Ziele neuer Produkte oder die beabsichtigten 

Wirkungen von Kommunikationsmaßnahmen und Verkaufspreisen auf die Positionierung 

des Unternehmens bleibe der Vertrieb häufig im Unklaren. Um jedoch am Markt schlagkräftig 

zu sein, müssen Vertrieb und Marketing eng zusammenarbeiten. Es mangele dabei nicht 

an Meetings, sondern an der Struktur des Austauschs der Abteilungen.


Mit voller 

Überzeugung 

Gerade Vertriebsmitarbeiter müssen 

voll und ganz hinter ihrem Unternehmen, 

seiner Firmenphilosophie und 

den Produkten und Dienstleistungen 

stehen, die sie verkaufen. 

Jeder Mitarbeiter im Kundenkontakt ist 

Repräsentant seiner Firma. Und gerade 

Vertriebsmitarbeiter sollten stolz darauf 

sein, in ihrem Unternehmen zu arbeiten; 

sie sollten die Firmenphilosophie kennen, 

verinnerlichen und leben. 

Kunden merken es sehr schnell, ob 

sich ein Verkaufsmitarbeiter mit dem 

identifiziert, was er vertritt, oder ob er 

sich davon distanziert. Noch schlimmer 

ist Desinteresse – zum Beispiel wenn 

Mitarbeiter nicht wissen, welche Werbekampagne 

gerade läuft oder was auf 

der Startseite der Firmenhomepage steht 

und wie sie aufgebaut ist. 

Deshalb beginnt der Verkauf nicht mit 

der Überzeugungsarbeit am Kunden, 

sondern bei sich selbst: Interessieren Sie 

sich für Ihr Unternehmen und die Menschen, 

die dort arbeiten. Lesen Sie interne 

Hausmitteilungen aufmerksam, rufen Sie 

regelmäßig die Homepage auf, sehen Sie 

die aktuellen E-Mail-Newsletter durch, 

die gerade verschickt werden, und informieren 

Sie sich über die aktuellen Werbe- 

und Marketing-Aktivitäten – wenn 

Sie nicht bereits selbst daran mitarbeiten. 

Denn schließlich ist gerade die Außendarstellung 

Ihres Unternehmens Teil des 

Vertriebs. Angefangen von der Corporate 

Identity bis hin zu den Werbebotschaften 

und der Preispolitik – nur wenn Sie die 

Zusammenhänge kennen und verstehen, 

wirken Sie auch auf Ihre Kunden glaubwürdig. 

WaS die Wir-Form BeWirkt 

Spricht Sie dann beispielsweise ein Kunde 

auf hohe Preise an, können Sie ihm 

gerne zustimmen: »Ja, Sie haben recht, 

wir liegen preislich höher als der Mitbewerb, 

denn wir verwenden ausschließlich 

erstklassige Rohstoffe, die eine aufwändige 

Qualitätsprüfung durchlaufen. Nur 

so können wir sicherstellen, dass Sie stets 

beste Ware erhalten.« 

KuNdeN siNd beschwerdeMüde 

Oder ein Interessent spricht Sie auf 

eine aktuelle Anzeige in einer Fachzeitschrift 

an: »Genau, auf dieses Produkt 

sind wir besonders stolz, denn ... Deshalb 

schalten wir speziell in diesem Magazin 

Anzeigen, weil wir wissen, dass ...« 

Tipp: Indem Sie in der Wir-Form 

sprechen, betonen Sie gegenüber Kunden 

und Interessenten, dass Sie sich voll und 

ganz mit Ihrem Unternehmen identifizieren. 

Zudem spricht dies auch für ein gutes 

Betriebsklima und eine reibungslose, interne 

Kommunikation – was wieder den 

Kunden zugute kommt. VNM 

Viele kunden, die einen Grund zur Beschwerde hätten, reklamieren nicht. dies zeigt 

eine analyse der Zeppelin Universität Friedrichshafen in Zusammenarbeit mit dem münster 

research institute sowie dem Centrum für Franchising und Cooperation der Universität 

münster. 

im Zuge der Befragung von mehreren tausend kunden in den Jahren 2008 und 2009 

kommen die insider zu dem Fazit, dass von denjenigen, die einen triftigen Grund für eine 

Beschwerde gehabt hätten, sich nur etwa die Hälfte beschwert haben. die Fachleute stellten 

zudem fest, dass innerhalb des untersuchten Zeitraums die Zahl der Vorfälle, die einen 

anlass für eine Beschwerde gegeben haben, stark zunahm. doch im Gegenzug erhöhte sich 

die Zahl der Fälle, in denen Beschwerden ausblieben. Nach ansicht der experten glauben 

viele kunden, dass sich eine Beschwerde am ende nicht lohnt. Sie scheuen den aufwand 

und verzichten deshalb darauf, ihre Unzufriedenheit zu äußern. 


Bilder: iStockphoto

Mehr als nur Sissi 

Die Ausstellung »Romy Schneider. Wien – Berlin – 

Paris« im Berliner Filmmuseum zeigt, dass die 

Schauspielerin viel mehr war als Sissi. Auf 450 

Quadratmetern Ausstellungsfläche wird ihr Imagewechsel 

von der braven Prinzessin zu einer Ikone des 

französischen Films nachgezeichnet. Zu den Ausstellungsstücken 

gehören Bilder aus Film, Presse und 

Privatleben ebenso wie Kostüme und Filmplakate. 

Erstmals werden außerdem private Fotos von Romy, 

ihren Filmpartnern und ihrer Familie aus den fünfziger 

und sechziger Jahren gezeigt. Die Ausstellung 

endet am 31. Mai. 

www.filmmuseum-berlin.de 

Zurück zu den Wurzeln 

So lautet das Versprechen des Sterne-Kochs Juan Amador. 

In seinem Restaurant Amesa in Mannheim widmet sich 

der für seine Avantgarde-Küche bekannte 41-Jährige wieder 

klassischen deutschen und französischen Gerichten. 

»Wir betrachten die bekannten Gerichte aus einem neuen 

moderneren Blickwinkel und schaffen so neue Kreationen, 

die an Gerichte unserer Kindheit erinnern«, erklärt 

Amador seine kulinarischen Ambitionen. So modern wie 

die Küche ist auch die Einrichtung des Restaurants in 


ausgesucht 2 3 

der ehemaligen Schildkröt-Fabrik: Die vorherrschenden 

Materialien sind Stahl und Beton, als Farben dominieren 

weiß und rot. Im Sommer können die Gäste die Kreationen 

auch auf der 1000 Quadratmeter großen Terrasse 

genießen. 

Der Schwabe spanischer Abstammung betreibt außerdem 

das Drei-Sterne-Restaurant Amador in Langen und das 

Einraumhotel Amador Suite in Frankfurt. 

www.a-mesa.de 

Bilder: a-mesa; Deutsche Kinemathek

Daniel Barenboim 

24 ausgesucht 

Düsseldorf feiert 

Robert Schumann 

200 Jahre wäre Robert Schumann in diesem Jahr alt geworden. 

Düsseldorf feiert dieses Jubiläum mit einem ganz besonderen 

Musikfest. Jedes Lied, jedes Klavierstück und jede Symphonie, 

so versprechen die Veranstalter, werden vom 28. Mai bis 14. 

Juni aufgeführt. International bekannte Künstlerkollegen wie 

Thomas Quasthoff und Daniel Barenboim werden für exklusive 

Produktionen in der Rheinmetropole erwartet. 

www.schumannfest-duesseldorf.de 

Luxus mit Alpenpanorama 

Einer Heizdecke ist es zu verdanken, 

dass Schloss Elmau, einst legendärer 

Fluchtpunkt Intellektueller und 

Künstler, zu einem luxuriösen Hideaway 

wurde. Denn in einem der Dachzimmer 

vergaß der 90-jährige Onkel der 

Besitzerfamilie an einem Abend im 

August 2005, eben diese Heizdecke auszuschalten. 

Sie fing Feuer und zerstörte 

den größten Teil der altehrwürdigen 

Mauern. Rund 40 Millionen Euro wurden 

daraufhin in die Neugestaltung des 

Hotels investiert – und das hat sich gelohnt. 

Schloss Elmau gehört mittlerweile 

zu einer der luxuriösesten Herbergen in 

den Alpen. In einem Hochtal zwischen 

Garmisch und Mittenwald gelegen, bietet 

das Hotel neben einem gediegenen 

Ambiente und hervorragender Küche 

auch eines der weltweit schönsten Spas. 

Während viele Luxusherbergen Singles 

und kinderlosen Paaren vorbehalten 

scheinen, sind Familien hier jederzeit 

gerne willkommen. Im eigenen Kindergarten 

können sich die Kleinen austoben 

und danach im Family Spa wie die 

Großen relaxen. 

www.schloss-elmau.de 


Bilder: Der Gesellschaftsraum; Schloss Elmau; Sheila Rock; iStockphoto

Zwischen Sozialismus und 

Spießbürgertum 

Der Name Gesellschaftsraum klingt einerseits nach sozialistischer 

Revolution, andererseits aber auch irgendwie nach 

spießbürgerlichem Establishment. In Wahrheit passt dieses 

Münchner Restaurant jedoch in kein gängiges Klischee. Und 

das trifft auch auf die Speisekarte zu. Die kulinarischen Meisterwerke 

von Chefkoch und Inhaber Bernd Arold sind höchst 

kreativ und dank ihrer hochwertigen Zutaten ausnahmslos 

köstlich. »Willkürbiercorecooking« nennt der junge Kreative 


ausgesucht 2 25 5 

seinen Kochstil – und was das bedeutet, muss man persönlich 

vor Ort erschmecken. Denn was hier zusammen auf den Teller 

kommt, scheint auf den ersten Blick nicht immer zusammenzupassen: 

Stubenküken mit Vanillegarnele, Pfifferlinggemüse mit 

Blaubeeren oder Gin Tonic Pannacota mit Rhabarbereis. Wer 

sich traut, wird am Ende begeistert sein von den vielen unbekannten 

exotischen Geschmackserlebnissen – versprochen! 

www.der-gesellschaftsraum.de 

Kulinarisches als Maßanfertigung 

Nach Schuhen, Anzügen und Parfüms gibt es jetzt auch Lebensmittel als Maßanfertigung. 

Mass Customization nennt sich der neue Trend in der Branche. Folgende 

Produkte können Sie sich im Internet selbst zusammenstellen und schicken 

lassen: 

www.mymuesli.de Aus insgesamt 80 Zutaten können Sie sich hier Ihr individuelles 

Bio-Müsli zusammenstellen. Die Basismischungen haben vielversprechende 

Namen. Zum Beispiel C’Mohn Baby, Chocolate Dream, Qi oder Sunshine. 

www.meinebackstube.de Über den sogenannten »Brotkonfigurator« können Sie 

sich Ihr Wunschbrot in vier Schritten zusammenstellen. Verwendet werden keine 

Backmischungen, sondern ausschließlich »echte« Zutaten. 

www.sonntagmorgen.de Knapp 109 Millionen mögliche Varianten frisch gemahlenen 

Kaffee verspricht der Anbieter auf seiner Website. Jeder Kaffee wird individuell 

gemischt und frisch geröstet. Einige Sorten stammen aus fairem Handel und 

sind entsprechend zertifiziert. 

www.saftfabrik.de Frischen Saft wie selbst gepresst verspricht der Anbieter. Den 

Herstellungsprozess erklärt die Website so: Die Saftmanufakteure stellen die 

leckeren Mischungen her und verpacken sie in Safthüllen, die dann von den Saftbegleitern 

im Saftmobil an Sie geliefert werden. Einfach ausgedrückt: Sie erhalten 

Ihre Bestellung innerhalb eines Tages in Flaschen nach Hause geliefert.



aus- & weiterbildung 27 

Weiterbildung ohne Ausfallzeiten 

Schriftliche Lehrgänge sind dank flexibler Zeiteinteilung eine geeignete Alternative oder 

Ergänzung zu Präsenzveranstaltungen. Sie decken eine Vielzahl an Themengebieten ab. 

Regelmäßige Fortbildungen sind wichtig, 

um sich fachlich weiterzuentwickeln 

und auf dem neuesten Wissensstand zu 

bleiben. Volle Terminkalender und wenig 

Zeit erschweren jedoch die regelmäßige 

Teilnahme an Präsenzveranstaltungen. 

Aber das muss nicht sein. Schriftliche 

Lehrgänge sind deshalb eine sinnvolle 

Ergänzung zu Seminaren, Lehrgängen 

und Kongressen. Denn sie machen Weiterbildung 

ohne Ausfallzeiten und Reisekosten 

leicht möglich. 

Der schriftliche Lehrgang »Vertriebsmanagement« 

der Haufe Akademie bietet 

nun die Möglichkeit, sich orts- und 

zeitunabhängig systematisch und umfassend 

fortzubilden. 

Unter der fachlichen Leitung von 

Prof. Dr. Peter Winkelmann, einem der 

führenden Köpfe der Vertriebswelt, lernen 

die Teilnehmer in insgesamt neun 

Lektionen die neuesten Erkenntnisse des 

modernen und effizienten Vertriebsmanagements. 

Die Inhalte umfassen zum 

Beispiel die Themengebiete Customer- 

Relationship-Management sowie die Politik 

der diversen Vertriebskanäle. 

Ein weiterer wichtiger Vorteil schriftlicher 

Lehrgänge liegt auf der Hand: Sie 

bestimmen selbst, in welchem Tempo 

und in welcher Intensität Sie die einzel- 

BildungSprämie erhöht 

nen Lektionen bearbeiten möchten. Der 

Lernerfolg wird dennoch durch regelmäßige 

Lernkontrollen wie Tests oder 

Übungen gewährleistet. Die erfolgreiche 

Teilnahme wird mit einem Zertifikat dokumentiert. 

SAS 

Die bereits im letzten Jahr eingeführte Bildungsprämie wurde Anfang Januar 2010 auf bis 

zu 500 Euro erhöht. Damit hat das Bundesministerium für Bildung und Forschung einen 

weiteren Anreiz zur Weiterbildung von Arbeitnehmern geschaffen. Außerdem wurden die 

Verdienstgrenzen nach oben korrigiert. Zu den Förderberechtigten gehören nun Arbeitnehmer 

mit einem Jahreseinkommen bis zu 25.600 Euro beziehungsweise 51.200 Euro 

für Verheiratete. Erwerbstätige können in Form von Prämiengutscheinen ihre individuelle 

berufliche Fortbildung kofinanzieren.

28 kolumne 

Über den Wolken ... 

Der jüngste Vorfall während des Flugs 

einer Maschine der Delta Airlines von 

Amsterdam nach Detroit zeigte mal 

wieder, dass es keine absolute Sicherheit 

gibt. Zuerst sollten kleine wieder- 

verschließbare Plastiktüten für mehr Sicherheit 

über den Wolken sorgen; denn 

was da nicht reinpasst, könnte gefährlich 

sein. Colaflaschen, Hustensaft ... Lieber 

sollen Flugreisende dehydrieren und ihre 

Sitznachbarn mit ihrem Gekeuche nerven. 

Der mutmaßliche Attentäter, der im 

Airbus 330 saß und kurz vor der Landung 

in Detroit besagtes Flugzeug in die Luft 

jagen wollte, brauchte offenbar keine 

wiederverschließbare Tüte dazu. 

»Hazardous Material Localization and 

Person Tracking«, kurz Hamlet genannt, 

soll eventuell schon ab Sommer dieses 

Jahres die vermeintlich letzte Sicherheitslücke 

schließen. Dieser sogenannte 

Nacktscanner soll dann die Sicherheit 

an Bord endlich garantieren. Schau’n wir 

mal. 

Auch der neueste Vorfall in München, 

bei dem ein Reisender – an dessen Laptop 

angeblich Sprengstoff festgestellt 

worden war – einfach in der Menschenmenge 

verschwand und – zumindest bis 

Redaktionsschluss dieser Ausgabe – noch 

nicht ausfindig gemacht werden konnte, 

zeigt, wie lückenhaft auch die vermeintlich 

besten Sicherheitsmaßnahmen sein 

können. So lange Menschen andere Menschen 

überwachen (selbst mithilfe neuester 

Technik), wird es Sicherheitslücken 

geben. So lange werden potenzielle Attentäter 

mal eben aus den Augen verloren 

Was meinen Sie? 

Mailen Sie mir Ihre Meinung 

unter kolumne@ 

verkaufsleiterschule.de 

gehen oder trotz Warnungen seitens der 

eigenen nächsten Verwandtschaft nicht 

näher überprüft werden. So ist das nun 

Zuerst sollten kleine wiederverschließbare Plastiktüten für 

mehr Sicherheit über den Wolken sorgen … 

mal. Also werden wir weiterhin fliegen, 

unsere Schuhe ausziehen, flüssige Medikamente 

in den Koffer stecken und uns 

in Kürze unserer Speckröllchen schämen 

müssen. 

Übrigens: Während ich neulich auf 

einem kleinen europäischen Flughafen 

– mit den Schuhen in der Hand und einer 

Plastiktüte über den Socken – in der 

Schlange wartete, erzählte mir eine Mitreisende, 

dass ihr am Flughafen in Nizza 

sogar eine Dose Gänseleberpastete abgenommen 

wurde. Man stelle sich mal 

die Schlagzeile vor: Urlauberin läuft mit 

Pastete Amok! 

Ihre 

Sandra Spier 


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