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MITTEILUNGEN UND BERICHTE
Nr.30 (2001)
Forschungsinstitut für Leasing an der Universität zu Köln
Herausgeber: Prof. Dr. Hans E. Büschgen
Redaktion: Dipl.-Kff. Patricia Hanauer
Vorwort
Von Prof. Dr. Hans E. Büschgen
Tätigkeitsbericht des Forschungsinstituts fiir Leasing
an der Universität zu Köln fiir den Berichtszeitraum
November 1999 bis Dezember 2000
von Prof. Dr. Hans E. Büschgen
Der Einsatz moderner Informations- und
Kommunikationsmedien bei Leasinggesellschaften
Von Prof. Dr. Hans E. Büschgen
Besondere Problemstellungen von Leasinggesellschaften im
Rahmen des KonTraG
von Dipl.-BW Karl-Heinz Helfrich, Sprecher des Vorstands
der Diskont und Kredit AG und Sprecher der Geschäftsfihrung
der Disko Leasing GmbH, Düsseldorf
Integriertes Scoringsystem im gewerblichen Leasinggeschäft
v o n D ip l. Vl|/ H ans - J o ac him Sp i t t I er, G e s c h äft sführ er der
MMV Leasing GmbH, Koblenz
l3
51
77

Vorwort
Die Entwicklungsdynamik der Leasingbranche hält weiter an und scheint in der
jüngsten Vergangenheit sogar noch Forcierung erfahren zu haben. Begründet liegt dies
zum einen in der weiter gehenden Technisierung und Integration der Finanzmärkte mit
der Folge der allgemeinen Wettbewerbsintensivierung sowie der Innovationskraft der
Marktteilnehmer, die einen permanenten Prozess der Neuerung induziert. Vor dem
Hintergrund dieser Entwicklungen hat auch das heute in vielen Bereichen und Branchen
intensiv diskutierte ,,eBusiness" Einzug in die Leasingbranche gefunden. Aus diesem
Grund wird im Rahmen des diesjährigen Forschungsbeitrags in den Mitteilungen und
Berichten des Forschungsinstituts für Leasing an der Universität zu Köln der Einsatz
modemer Informations- und Kommunikationsmedien bei Leasinggesellschaften als
Thematik besonders hervorsehoben.
Unter meiner Leitung hat das Forschungsinstitut für Leasing an der Universität zu Köln,
das der betriebswirtschaftlichen Leasingforschung in Deutschland nunmehr seit
siebzehn Jahren einen institutionellen Rahmen gibt, die Ergebnisse der Forschungsarbeit
in regelmäßigen Abständen der Öffentlichkeit zugänglich gemacht. Zu diesem Zweck
erschienen erstmals im Jahre 1986 die ,,Mitteilungen und Berichte des
Forschungsinstituts fi.ir Leasing an der Universität zu KöIn". Seitdem ist eine breite
Vielfalt an Forschungsergebnissen mit Leasingbezug im Rahmen der - bis zum heutigen
Tag 29 - veröffentlichten ,,MuBs" thematisiert worden. Da ich mein Amt als Direktor
des Instituts zum Jahresende 2001 beenden muss, stellt die 30. Ausgabe der
,,Mitteilungen und Berichte" die letzte Veröffentlichung unter diesem Namen dar,
zumindest in Verbindung mit dem Forschungsinstitut fiir Leasing an der Universität zu
Köln.
Zugleich verabschiede ich mich hiermit von den Freunden und Förderern unserer
Institutsarbeit und bedanke mich herzlich für das Interesse, das uns von vielen Seiten
und immer wieder zugetragen wurde, sowie fiir die Förderung unserer
wissenschaftlichen Arbeit, die über die vielen Jahre hinweg der betriebswirtschaftlichen
Forschung und Lehre zu Gute gekommen ist.
Köln, im Oktober 2001 Prof. Dr. Hans E. Büschsen

Tätigkeitsbericht
des Forschungsinstituts
für Leasing
an der Universität zu Köln für den Berichtszeitraum
l. Leasingforschung
1999t2000
von Prof. Dr. Hans E. Büschsen
Im Rückblick auf die Institutstätigkeit ist auch in diesem Berichtszeitraum eine große
inhaltliche Bandbreite der leasingspezifischen Fragestellungen, die im Mittelpunkt der
wissenschaftlichen Arbeit des Leasinginstituts standen, festzustellen. Die wichtigsten
Inhalte dieses vielftiltigen Spektrums sollen im Folgenden kurz skizziertwerden.
Ein primär wissenschaftshistorisch ausgerichtetes Forschungsprojekt, das im
Berichtszeitraum 199811999 eingeleitet wurde, war die Darstellung des Leasing in der
Betriebswirtschaftslehre seit der Markteinführung dieser Finanzdienstleistung in den
sechziger Jahren. Ziel dieses Projektes war es unter anderem, die wichtigsten
Ergebnisse der bisherigen betriebswirtschaftlichen Leasingforschung inhaltlich
zusammenzustellen, um auf diese Weise den Stand der wissenschaftlichen Diskussion
des Leasing zu dokumentieren. Der Forschungsgegenstand
,,Leasing" wurde zu diesem
Zweck unter Zuhilfenahme entscheidungsorientierter sowie institutionenökonomischer
Ansätze von unterschiedlichen betriebs-wirtschaftlichen Perspektiven her beleuchtet.
Die Ergebnisse haben gezeigt, dass einerseits zwar Fragen der Vorteilhaftigkeit des
Leasing gegenüber anderen Finanzierungsalternativen
sowie die Problematik der
steuerlichen Konsequenzen von Leasingfinanzierungen mittlerweile als geklärt
angesehen werden können, die betriebswirtschaftliche Analyse des Leasing unter
institutionenökonomischen Gesichtspunkten jedoch erst in ihren Anftingen steht. So
sind die Intermediärsfunktionen, die Leasinggesellschaften erfüllen, sowie die daraus
resultierenden Transaktionskosteneffekte
bislang kaum erforscht und sollen unter
kognitiven Gesichtspunkten
sicherlich noch interessante
Forschungsergebnisse
erwarten

6
lassen. Im Einzelnen wurden die Resultate dieses Forschungsprojekts lnteressenten in
zwei publikationen zugänglich gemacht. Da in den Publikationen unter anderem im
Kontext der Institutionalisierung betriebs-wirtschaftlicher Leasingforschung auf das
Beispiel des Forschungsinstituts für Leasing an der Universität zu Köln verwiesen
wurde" übernahmen diese Veröffentlichungen zugleich Funktionen im Rahmen der
Öffentl i c hke itsarbe it.
Gegenstand der Institutsarbeit war außerdem die kornplette Überarbeitung und
Neuauflage der Leasing-Bibliographie, die nunmehr weit über 4.000 Literaturquellen
zum Thema Leasilg lach verschiedenen Stichworten geordnet umfasst. Im Gegensatz
zv früheren Exemplaren der Leasin-g-Bibliographie, die in einem ersten Band
leasingrclevante Veröffentlichungen bis Ende 1995 und in einem zweiten Band
Ergänzulgcn für die Jahre 1995, 1996 und 1997 beinhalten. stellt die diesjährige
Neuauflage ein umfassendes Gesamtwerk dar, das Quellen von 1966 bis einschließlich
April 2000 abdeckt. Des Weiteren wurde in dieser Auflage neben deutschsprachiger
Literatur auch eine geu,isse Anzahl leasingrelevanter englischsprachiger Publikationen
miteinbezogen. Bei der Erstellung der Leasing-Bibliographie wurde auch weiterhin auf
Grund des mittlerweile sehr umfängreichen leasingspezifischen Schrifttums auf ein
alphabetisches Register verzichtet. Da zugleich aber die Gliederung, nach der den
einzelnen Literaturquellen Themenschu'erpunkte zugeordnet werden, weiter verfeinert
worden ist, kann davon ausgegangen r.verden. dass die'Bibliographie ihre Funktion als
umfassender und praktischer Führer durch die Leasingliteratur auch weiterhin erflillen
kann. Dieses Projekt war auf Grund seines Umfängs und zu'ecks weitgehender
Sicherstellung der Vollständigkeit der angegebenen Quellen mit einem entsprechend
großen personellen sowie zeitlichen Aufwand verbunden, der sich aber angesichts
dessen. dass die Leasing-Bibliographie sich in der Öffentlichkeit wachsender
Beliebtheit erfreut, m.E. gelohnt hat. Die Leasing-Bibliographie ist in gebundener Form
als ,,Mitteilungen und Berichte" Nr. 29 unseren Mitgliedern kostenlos zugeschickt
worden. Nichtmitglieder können diesen Band zu einem Kostenbeitrag von DM 65,- an
unserem Institut erwerben. Darüber hinaus wird mit großer Resonanz weiterhin eine
Diskettenversion angeboten, die neben der vorhandenen thematischen Sortierung der
euellen zudem anderweitige Sortierungen, z.B. eine alphabetische Sortierung oder eine
Sorlierung nach Erscheinungsdatum, ermöglicht.

Bereits im vorigen Jahr habe ich die zunehmende Bedeutung ertragsorientierter
Planungs- und Kontrollsysteme für Leasinggesellschaften angesprochen. Ein weiterer
Teil der Forschung bezog sich daher auch in diesem Jahr auf die besonderen Probleme
im Rahmen der Gestaltung leasingspezifischer Controlling-Systeme und der Integration
von auf die speziellen Belange des Leasinggeschäfts zugeschnittenen Controlling-
Konzepten. Zwar fanden sich bislang bereits Arbeiten, die sich mit Teilaspekten dieses
Themenkomplexes beschäftigten; an einer geschlossenen, leasingspezifischen
Darstellung fehlte es jedoch. Dieses Defizit ist nun beglichen worden. Herr Dr. Marcus
Albrecht, ehemaliger Mitarbeiter am Forschungsinstitut ftir Leasing, hat im Oktober
seine Dissertation mit dem Titel ,,Controlling als markt- und erfolgsorientiertes
Steuerungskonzept für Leasinggesellschaften" im Rahmen der Schriftenreihe ,,Leasing-
Studien", die von Herrn Feinen und mir herausgegeben wird, veröffentlicht.
Ein weiterer Schwerpunkt der Institutsarbeit lag während des Berichtszeitraumes auf
einer empirischen Untersuchung der Leasingbranche. In Zusammenarbeit mit der
Beratungsgesellschaft Heidrick & Struggles ülder & Partner
- eines der flihrenden Untemehmen auf dem Gebiet der Top-Management-Beratung -
haben wir einen Fragebogen ausgearbeitet, der die Basis für eine Erhebung über die
Erwartungen der Leasingbranche hinsichtlich der zukünftigen Markt- und
Branchenentwicklung darstellte. Grundlage ftir die Entwicklung des Fragebogens war
eine umfassende Bestandsaufnahme aktueller Entwicklungstrends im Leasingbereich
durch die Mitarbeiter des Forschungsinstituts. Der Erhebungsbogen wurde an alle
deutschen Leasinggesellschaften mit Marktbedeutung versandt und die Ergebnisse der
Auswertung sowie deren ausführliche Kommentierung im Rahmen einer Studie mit dem
Titel ,,Leasingwirtschaft vor dem Strukturwandel" dargestellt. Ich möchte mich an
dieser Stelle noch einmal herzlich für Ihre Mühe bei der Beantwortung der Fragebögen,
die sich in der hohen Rücklaufquote wiederspiegelte, bedanken.
Angesichts der aktuell zu verzeichnenden Umfeldentwicklungen des Leasing-geschäfts,
die schlagwortartig mit zunehmender Komplexität und Veränderungsdynamik des
Marktumfeldes und insbesondere des Kundenverhaltens charakterisiert werden können
- eine Entwicklung, die nicht zuletzt durch technologische Fortschritte auch zukünftig
weiter verstärkt werden dürfte - avanciert der Einsatz moderner Informations- und
Kommunikationsmedien im Rahmen von eusiness-Strategien zu einem kritischen
Erfolgsfaktor im Wettbewerb unter Leasinggesellschaften. Es hat sich gezeigt, dass die

ö
deutsche. aber auch die internationale Leasingbranche nur unzureichend Antworten auf
die Probleme und Herausfordenrngen der ,,New Economy" (hierunter verstehe ich in
einer weiten Fassung die Unterstützung ökonomischer Prozesse durch die neuen
Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologie) gefunden hat.
Natürlich kann eine wissenschaftliche Untersuchung wettbewerbsstrategischer Aspekte
nicht allein auf theoretischer Basis erfolgen. Vor dem Hintergrund des praktischen
Wissenschaftszieles. das unbestreitbar irn Mittelpunkt steht, ist eine empirische
Fundierung der aufgestellten bzw. zugrunde gelegten Hypothesen über die Entwicklung
des Einsatzes moderner Kommunikations- und Informationstechnologien in der
Leasingbranche von entscheidender Bedeutung flir die Realitätsnähe und die praktische
Verwendbarkeit der abgeleiteten Aussagen. Ziel dieses empirisch basierten
Forschungsprojekts ist es daher, Entwicklungen und Trends festzumachen sowie
mögliche leasingspezifische Problemfelder und Barrieren aufzuzeigen und auf dieser
Basis geeignete Strategieempfehlungen ftir Leasinggesellschaften abzuleiten. Die
Ergebnisse dieser Untersuchung werden voraussichtlich im kommenden Jahr unter
anderem in den ..Mitteilungen und Berichten" veröffentlicht.
)
a)
Veröffentlichu n gen u nd Öffentlich keitsarb eit
Veröffentlichungen
Büschgen, Hans E: Leasing als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre, in: Leasing-
Handbuch ftir die betriebliche Praxis, hrsg. von Wolfram Eckstein und Klaus Feinen. 7.
Auflage, Frankfurt am Main 2000, 5.251-274.
Büschgen, Huns E : Leasingwirtschaft vor dem Strukturwandel - Tendenzen und
Perspektiven für Märkte, Unternehmen und Führungskräfte, hrsg. von Heidrick &
Struggles/Mülder & Partner, München 2000.
Büschgen, Hsns E : Die Entwicklung des Leasing als wissenschaftliche Disziplin, in:
Der Langfristige Kredit, 5 l. Jg., H. 22, S. 784-187 .
Büschgen, Hans E : Kreditprüfung, in: Handwörterbuch der Rechnungslegung und
Prüfung, hrsg. von Wolfgang Ballwieser, Adolf G. Coenenberg und Klaus v. Wysocki,

3. Auflage, Schäffer-Poeschl Verlag (Veröffentlichung erfolgt nach Auskunft des
Verlags im i. Halbjahr 2001)
Büschgen, Hans E : Ökoleasing, in: Lexikon nachhaltiges Wirtschaften, Oldenbourg
Verlag (Veröffentlichung erfolgt nach Auskunft des Verlages voraussichtlich im 1.
Quartal200l)
Büschgen, Hans E (Hrsg.): Mitteilungen und Berichte des Forschungsinstituts für
Leasing an der Universität zu Köln, Nr. 29 (2000), Leasing-Bibliographie.
Albrecht, M.: Controlling als markt- und erfolgsorientiertes Steuerungskonzept filr
Leasins-Gesellschaften. Wiesbaden 2000.
b) Sonstige Offentlichkeitsarbeit
Auch in diesem Berichtszeitraum deutet die Vielzahl von Anfragen und
Auskunftsersuchen sowohl von Seiten der Leasingpraxis als auch von Seiten der
Studierenden an meine Mitarbeiter und mich auf einen hohen Bekanntheitsgrad hin. Die
geleistete Hilfestellung erfolgte in Form von Literaturhinweisen wie auch geführten
Gesprächen. Hierbei ist erfreulicherweise auch weiterhin eine Zunahme der Anzahl von
Auskunftsersuchen der Studenten, die an anderen Universitäten und Fachhochschulen
mit der Erstellung leasingspezifischer Seminar- oder Diplomarbeiten befasst sind und
im Forschungsinstitut für Leasing eine zentrale Anlaufstelle sehen, zu verzeichnen.
Aber auch hinsichtlich der Zahl fachlicher Anfragen, die von Institutionen außerhalb
des Hochschulbereichs an das Institut gerichtet wurden, insbesondere von
Leasinggesellschaften, Anwaltskanzleien, Journalisten und Unternehmensberatungen,
ist für den Berichtszeitraum eine deutliche Zunahme zu konstatieren. Hier konnte das
Institut in zahlreichen Beratungsgesprächen fundierte fachliche Hilfestellung sowie
einen wichtigen Beitrag zur Steigerung des Verständnisses und der Akzeptanz des
Leasing in der Öffentlichkeit leisten.
Den hohen Bekanntheitsgrad hat unser Forschungsinstitut neben den vielftiltigen
Veröffentlichungen vor allem seiner Präsenz im Internet zu verdanken. Unser
Intemetauftritt ist Anfang des Jahres neu überarbeitet worden und wird seitdem in
regelmäßigen Abständen aktualisiert. Unter der Adresse http://www.uni-

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koeln.de/leasing sind Erläuterungen der institutsspezifischen Konzeption sowie eine
Vorstellung der Redaktion zu finden. Zudem ermöglicht unsere Intemetpräsenz die
Onlinebestellung der Leasing-Bibliographie und anderer Mitteilungen und Berichte, den
direkten Zugriff auf eine Auswahl bereits veröffentlichter Mitteilungen und Berichte,
die im Volltext (im PDF-Format) geöffnet und gelesen werden können, sowie die
unmittelbare Kontaktaufnahme mit dem Institut, was sich in dem Anstieg der Anfragen
an unser Institut wiederspiegelt.
Wie bereits in den Vorjahren möchte ich aber an dieser Stelle nochmals darauf
hinweisen, dass das Leasinginstitut, soweit dies im Rahmen seiner Möglichkeiten liegt,
den Mitgliedern des Förderkreises in allen betriebswirtschaftlichen Fragen gern zur
Verfügung steht. dass es hierbei jedoch nicht die Aufgabe eines Unternehmensberaters
wahrnehmen kann. Diese Feststellung gilt um so mehr flir Anfragen von
Beratungsgesellschaften. die das Forschungsinstitut während des Berichtsjahres im
Zusammenhang der Entwicklung leasingspezifischer Konzepte fiir ihre Mandanten
mehrfach kontaktiert haben. Natürlich sind auch in solchen Fällen die Mitarbeiter
grundsätzlich zv Gesprächen bereit; gteichwohl erscheint mir mit Blick auf
Beratungsunternehmen und andere erwerbswirtschaftlich tätige Unternehmen, die
Leistungen des Forschungsinstituts in Anspruch nehmen und ihrerseits die von ihnen
geleistete Arbeit den Mandanten in Rechnung stellen, der Hinweis gestattet, dass
Spenden an den Verein zur Förderung des Forschungsinstituts, das grundsätzlich keine
Rechnungen für geleistete Dienste stellt, durchaus erlaubt sind.
3.
a)
Leasing und universitärer Lehrbetrieb
Universitäre Rahmenbedingungen
Die Studentenzahlen sind im Vergleich zu den Vorjahren relativ konstant geblieben. An
der Universität zu Köln studieren nach wie vor gegenwärtig insgesamt rund 63.000
Studenten, davon etwa 10.000 an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen
Fakultät, 7.000 an der Juristischen und 20.000 an der Philosophischen Fakultät. Am
Institut waren im vergangenen Jahr zwei wissenschaftliche Mitarbeiter beschäftigt: zum
einen Herr Dr. Albrecht, der im }y'rärz 2000 auf Grund seiner abgeschlossenen
promotion ausschied, und Frau Dipl.-Kff. Hanauer, die ihre Tätigkeit am Institut im
Februar 2000 beeann. Des Weiteren sind zwei Hilfskräfte mit je acht Wochenstunden

ll
tätig, deren Mitarbeit für leasingspezifrsche Aufgaben wie auch flir die
Aufrechterhaltung unserer institutseigenen Bibliothek unentbehrlich sind. Die
Reduktion der Anzahl an wissenschaftlichen Mitarbeitern und Hilfskräften in Relation
zu den vergangenen Jahren ist auf die Entkoppelung von Bankseminar und
Forschungsinstitut für Leasing zurückzuführen. Hinsichtlich der Betrauung mit und der
konkreten Bearbeitung von leasingspezifischen Problemstellungen ist die personelle
Besetzung im Vergleich zu vorherigen Berichtszeiträumen allerdings gleich geblieben.
Weitere Mittel des Forschungsinstituts fi.ir Leasing konnten für Ersatz- und
Modernisierungsinvestitionen in unserem Computerbereich wie auch für unsere - auch
überregional große Bekanntheit genießende - Leasing-Bibliothek eingesetzt werden. Im
vergangenen Jahr wurden fiir rund 4.500 DM Neuerscheinungen aus Institutsmitteln
hierin eingestellt. An dieser Stelle möchte ich mich bei Ihnen fiir die bereitgestellten
Mittel herzlich bedanken; sie leisten einen wertvollen Beitrag zur Förderung der
Forschung und Lehre. Konkret konnte die aus Mitteln des Instituts finanzierte Leasing-
Bibliothek im Berichtszeitraum um 40 Exemplare erweitert werden, so dass nunmehr
ein Bestand von rund 840 Quellen existiert, von denen weit mehr als die Hälfte
leasingspezifische Fragestellungen thematisieren. Nicht unerwähnt bleiben sollen
zudem die aus unserer Institutsarbeit erzielten Einnahmen, die als Kostenbeitrag mit der
Abgabe institutseigener Veröffentlichungen erzielt werden (MuB Nr. 21 Leasingverfah-
ren im Hochschulbau, MuB Nr. 29 Leasing-Bibliographie). Sie belaufen sich
gegenwärtig auf fast 1.200 DM und stehen fiir die Belange des Leasinginstituts zur
Verfiigung.
c) Diplomarbeiten
Erfreulicherweise lässt sich bei der Vergabe von Diplomarbeiten mit leasingspezifischer
Themenstellung eine steigende Tendenz verzeichnen, die sich anscheinend auf die
zunehmende Beliebtheit der Thematik ,,Leasing" Seitens der Studenten zurückflihren
lässt. Korrespondierend mit aktuellen Fragestellungen im Finanz-dienstleistungssektor
lug das Interesse der Studenten an leasingspezifischen Diplomarbeiten im
Wintersemester 199912000 und im Sommersemester 2000 thematisch unter anderem im
Bereich der Refinanzierung von Leasinggesellschaften, insbesondere unter dem Aspekt
des Einsatzes moderner Finanzinstrumente. Daneben stießen aber auch strategische
Fragen des grenzüberschreitenden Leasing und die daraus resultierenden Chancen für
deutsche Leasinggesellschaften, investitionstheoretische Analysen des Leasing-

t2
geschäfts sowie generell Fragen der Marktpolitik von Leasinggesellschaften bei den
Studierenden auf großes lnteresse. Eine thematisch sicherlich am ungewöhnlichsten, aus
wissenschaftlicher Sicht gleichwohl eine der interessantesten Arbeiten ist eine
Diplomarbeit zum Thema Venture Leasing. Diese Diplomarbeit ist von unserem Institut
in Zusammenarbeit mit Siemens Financial Services in München vergeben worden und
ist zu Zeit noch in Bearbeitung. Ebenfalls noch in Bearbeitung ist eine Diplomarbeit im
Bereich des institutionellen Wohnungsbaus, deren Themenvergabe mit der
Unterstützung von Herm Feinen erfolgt ist und die interessante Ergebnisse erwafien
lässt. Im Zusammenhang mit leasingspezifischen Diplomarbeiten möchte ich wiederholt
auf die grundsätzliche Problematik aufmerksam machen, dass die Arbeiten bereits
während der Bearbeitungsphase aufgrund sich ändernder Rahmenbedingungen schnell
an Aktualität verlieren können. Deshalb möchte ich hier nochmals an die Praxis appel-
lieren. meinen Mitarbeitern oder mir aufkommende Entwicklungen, die von nicht
unmittelbar in das Marktgeschehen Involvierten nur mit zeitlicher Verzögerung erkannt
werden können. mitzuteilen, damit auf dieser Basis eine möglichst auch den
Praktikerbelangen gerecht werdende Leasingforschung betrieben werden kann. Diese
Aufforderung bezieht sich selbstverständlich nicht nur auf Fragen des internationalen
Leasing, sondern auch auf weitere, von der Praxis als relevant erachtete Themenkreise.
4. Verschiedenes
Abschließend möchte ich auf eine bereits erwähnte personelle Veränderung hinwersen:
Anfang des Jahres hat sich Herr Dr. Marcus Albrecht, der seit 1998 ftir das
Forschungsinstitut tätig war, neuen Aufgaben in der Unternehmenspraxis zugewandt.
Den Aufgabenbereich der geschäftsführenden Assistentin nimmt seither Frau Dipl.-Kff.
Patricia Hanauer wahr, die Ihnen - wie gewohnt - in allen das Institut sowie die
Institutsarbeit betreffenden Fragen sowie selbstverständlich auch als Ansprechpartnerin
in fachlicher Hinsicht zur Verfiigung steht. Beiden möchte ich in diesem
Zusammenhang für ihre im Interesse des Forschungsinstituts fiir Leasing stehende
Arbeit danken; ihre Unterstützung war mir in diesem Berichtszeitraum unentbehrlich.
Nicht zuletzt gilt mein ganz besonderer Dank natürlich allen Mitgliedern des
Fördervereins für die Unterstützung unserer Arbeit in Forschung und Lehre.

Vorwort
l3
Der Einsatz moderner Informations- und
Kommunikationsmedien bei Leasinggesellschaften
1. Zielsetzung der Umfrage
- Das Internet als Chance und Herausforderung -
(Ergebnisse einer Umfrage)
von Prof. Dr. Hans E. Büscheen
2. Charakteristik der Teilnehmer der Untersuchung
3. Status quo der Nutzung moderner Informations- und Kommunikationsmedien durch
Leas ingge s e I I s chaften
3.1. Präsentation im Internet
3.2. Nutzung von eBusiness-Anwendungen im Vertrieb
3.3. Nutzung von eBusiness-Anwendungen in der Beschaffung
3.4.Integration von Datenverwaltungs- und -verarbeitungssystemen im Rahmen der
Nutzung von eBusiness-Anwendungen
3.5. Bewertung des derzeitigen Entwicklungsstandes
4. Hinderungsfaktoren der Implementierung von eBusiness-Lösungen
4.l.Interne Faktoren
4.1.1. Die Unternehmensgröße
4.1.1. Das Leasingobjekt
4.1.1. Die Beziehung zum Hersteller
4.2.Externe Faktoren
5. Optimierungspotenziale und Ausblick
Anhang
Literaturverzeichnis

I4
Der Ein satz moderner Informations- und Kommunikationsmedien
1. Vorwort
bei Leasinggesellschaften
Das Internet als Chance und Herausforderung
(Ergebnisse einer Umfrage)
von Prof. Dr. Hans E. Büscheen
Vor dem Hintergrund des technologieinduzierten Wandels. der in den letzten Jahren auch nicht
technikaffine Unternehmen und Branchen erreicht hat, ist auch die Leasingbranche zahlreichen
Veränderungsprozessen ausgesetzt. Neben einer allgemeinen Globalisierungstendenz haben
insbesondere das Aufkommen, die schnelle Verbreitung und der zunehmende Gebrauch
moderner lnformations- und Kornmunikationsmedien zu weit reichenden unternehmensinternen
und -externen Neuerungen flir Leasinggesellschaften gefiihrt. Diesen neuen Rahmenbedingungen
ist vor allem das Eindringen ausländischer Wettbewerber in den deutschen Markt r.rnd das
zunehmende Auftreten von Non- oder Nearbanks, die mittlerweile ihr Angebot auch auf das
Leasing- und Finanzierungsgeschäft ausweiten, zuzuschreiben. lnsbesondere itn Massengeschäft
äußern sich diese Zusammenhänge in einem vermehfien Druck auf Leasinggesellschafien. ihr
Preis- und somit KostenniveaLt zu senken. Gleichzeitig sehen sich Leasinggesellschaften auf
Grund der hohen Produkt- und Markenhomogenität sowie etner relativ niedrigen
Kundenloyalität gezwungen, ihr Angebot positiv von dem der Konkurrenz abzuheben. Somit
verlangt der immer stärkere Wettbewerb im Bereich Leasing nach innovativen eBusiness-
Lösungen, um neue Kunden zu gewinnen, vothandene zu halten und dabei noch Kosten
einzusparen. Zudem ist durch den Einsatz von Internet und eMail eine zunehmende
Konditionentransparen z zu erwarten, die zusätzlich zum bereits intensivierten
Wettbewerbsumfeld die Preise und Margen der Leasinganbieter drückt. Die Befürchtung, dass
eine solche ,,Innovations- und Margenspirale" eher negative als positive Auswirkungen auf die
Leasingbranche haben könnte, kann möglicherweise ursächlich für eine zurückhaltende
Einstellung von Leasinggesellschaften bezüglich des extensiven Einsatzes modemer
Informations- und Kommunikationsmedien sein.

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Neben dem bereits heute spürbar verstärkten Wettbewerbsumfeld in der Leasingbranche sind in
der näheren Zukunft für Leasinggesellschaften weitere Veränderungen auch durch die geplante
Einführung neuer verschärftet Eigenkapitalerfordernisse für Banken, die aus dem als ,,Basel II"
bekannten Regelwerk entspringen, abzusehen. Eine solche Neuregelung, wie sie momentan mit
ihrem Für und Wider zur Diskussion steht, könnte zu deutlichen Umstrukturierungen im
deutschen Finanzwesen und insbesondere im Bankwesen führen. Dabei wird bereits eine
Entwicklung zugunsten der Leasingbranche prophezeit, indem auf Grund der neuen Regelungen
durch Basel II im Mengengeschäft eine Verlagenrng von der Kreditfinanzierung der Banken hin
zur Finanzierung durch Leasingkonstruktionen erwartet wird. Dieser Chance, neue
- ursprünglich dem traditionellen Kreditgeschäft angestammte - Kunden zu akquirieren, müssen
Leasinggesellschaften frtihzeitig mit einem geeigneten strategischen Ansatz begegnen. Der
primäre Fokus sollte hierbei auf ein offensives Marketing und einen erstklassigen Kundenservice
gelegt werden, der eine Kundenakquisition und -bindung nachhaltig unterstützt. Für beides ist
heutzutage der Einsatz moderner Informations- und Kommunikationsmedien unerlässlich, sodass
auch dieser voraussichtliche Trend die Anwendung geeigneter eBusines-Anwendungen forciert.
Vor allem der Faktor,,Time-to-Market" spielt bei der Implementierung von eBusiness-Lösungen
eine herausragende Rolle. Ein Unternehmen, das frühzeitig Engagement hinsichtlich neuartiger
eBusiness-Anwendungen zeigt, zeugt von Innovationskraft und Marktvision und kann sich -
unter der Prämisse, dass diese Anwendungen entsprechenden Qualitätsstandards genügen - einen
bedeutenden Wettbewerbsvorsprung bei der Akquisition neuer Kundschaft sichern. Daher sollte
der Faktor der neuen technologischen Möglichkeiten im Rahmen der Kommunikation und
Information bei der strategischen Planung von Leasinggesellschaften nicht vernachlässigt
werden.
In den letzten Jahren konnte ein vermehrtes Engagement von Finanzdienstleistern nicht nur bei
der Unternehmenspräsentation im World Wide Web (WWW), sondern auch bei der Abwicklung
von Geschäften über das Internet und andere elektronische Wege verzeichnet werden. Eine
solche Hinwendung zu dem, was heute unter dem Begriff ,,eBusiness" weithin diskutiert wird,
scheint insbesondere von Banken und Versicherungen vorangetrieben zu werden, seitens der
Leasingbranche aber zunächst nur mit großer Zurückhaltung zu erfolgen. Diese Tatsache mag zu
einem großen Teil in der Untauglichkeit bestimmter Objekte für eine Vermarktung und einen
Abschluss von Leasingverträgen per Internet und eMail begründet liegen; sie bietet aber keine
Erklärung dafür, warum für Leasingobjekte, die die Anforderungen fi.ir einen Vertrieb über das
Internet (nämlich Standardisierung und geringer/mittlerer Anschaffungswert) erfüllen, bis auf
wenige Ausnahmen offenbar keine Forcierung des eBusiness seitens deutscher

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Leasinggesellschaften erfolgt. Mögliche Begründungen können in der fehlenden Kenntnis über
Einsatzmöglichkeiten und Chancen, der (noch) unzureichenden Sicherheit bei der Übertragung
von Daten auf elektronischem Wege und der - bereits angesprochenen - Besorgnis über
Konditionentransparenz und/oder einen Verlust an Kundenbindung gesucht werden. Vor dem
Hintergrund dieser Überlegungen ist durch das Forschungsinstitut für Leasing an der Universität
zLr Köln eine Umfrage bezüglich des Einsatzes modetner Informations- und
Kommunikationsmedien durchgeführt worden, um den aktuellen Status quo hinsichtlich der
Nutzung moderner Medien sowie die Einstellung der Leasingbranche zur Einbindung des
lnternet in Verlrieb, Administration und Beschaffung näherungsweise abbilden zr können. Für
ihre erhebliche Mitarbeit bei Konzipierung, Durchführung und Auswertung unserer Befragung
danke ich vor allem meiner Mitarbeiterin" Frau Dipl.-Kff. Patricia Hanauer.
2. Zielsetzung der Umfrage
Ziel der Befragung ist es, einen Überblick darüber zr erhalten. inwieweit deutsche
Leasinggesellschaften das Intemet bereits in ihre Wertschöpfungskette integrierl haben und wie
die diesbezügliche strategische Ausrichtung und Planung für die kommenden Jahre aussieht.
Neben einem generellen Vergleich der Leasingbranche mit verwandten Finanzdienstleistern wird
der Rücklauf der Befragungsunterlagen dabei . schwetpunktmäßig nach zwer
Differenzierungsrnerkmalen ausgewertel. Ztm einen wird branchenintem nach dcr
Unternehmensgröße unterschieden, url vor dem Hintergrund der steigenden Bedeutung des
Internet auch frir kleine und mittelgroße Leasinggesellschaften größenabhängige Unterschiede in
der Implementierung von eBusiness-Strategien zu identifizieren. Nachdem eBusiness noch stets
als Domäne der großen Unternehmen gesehen wird, soll mit Hilfe der Auswertungen untersucht
werden, inwieweit kleine und mittelgroße Unternehmen die Chancen des eBusiness erkannt
haben und an der Entwicklung teilhaben. Zum anderen wird ein Vergleich zwischen
herstellerabhängigen und herstellerunabhängigen Leasinggesellschaften durchgeführt, um
herauszuarbeiten, ob es hinsichtlich des Befragungsgegenstandes Unterschiede zwischen diesen
beiden Formen des Leasinggeschäfts gibt. Darüber hinaus werden Verbessetungspotenziale, die
durch den Einsatz von eBusiness-Anwendungen eneicht werden können, sowie mögliche
Problemfelder bei der Einflihrune beleuchtet.

3. Charakteristik der Teilnehmer der Untersuchung
Die empirische Grundlage der Untersuchung bildet die schriftliche Befragung der Vorstände und
Geschäftsfiihrer deutscher Leasinggesellschaften. Es wurden insgesarnt 210
Leasinggesellschaften angeschrieben, wobei sowohl auf die Mitgliederbasis des Bundesverbands
Deutscher Leasinggesellschaften (BDL) als auch auf die des Interessenverbands Deutscher
Leasinggesellschaften (tDL) zurückgegriffen wurde. Hieraus ergibt sich. dass 56% aller
angeschriebenen Unternehmen dem BDL und 44oÄ dem IDL angehören.' Zwar -gingcn rund 85
Antworten ein; da aber einige Leasinggesellschaften erklärten. dass sie auf Grund ihrer
institutionellen oder geschäftlichen Struktur nicht in der Lage seien. den Fragebogen in
sinnvoller Weise auszuflillen. konnten insgesamt nur 75 Antwoficn ausgewertet u'erden. Die
Quote r.erwertbarer Antworten beträgt sotnit insqesatnt 369/0. u'as sowohl irn Vergleich zr-t
f-rtiheren Umfiagen des Forschungsinstituts für Leasing als auch im Vergleich ztt anderen
Umfragen in dcr Branche eine bernerkenswert hohe Rücklaufquote darstellt. Die Rticksendung
der Fragebögen teilweise in anonymer Form lässt allerdings keinen Rückschluss darliber zu.
wieviele der Antworten auf Leasinggesellschaften mit BDl-Mitgliedschaft und wieviele auf
Leasing-eesellschaften mit IDL-Mitgliedschaft entfallen. Ich danke allen antwortenden
Leasinggesellschaften für ihre Mitu'irkung an Llnserer Umfi'age.
Hinsichtlich der Untemehrnensstmktur verteilt sich der Rücklauf zu etwa gleichen Teilen auf
konzerngebundene Lurd nichtkonzerngebuudene Leasinggeseilschaften. So gehört circa die Hälftc
der an der Umfi'age teilnehmenden Leasinggesellschaften einem Konzern an, währeud die andere
Hältte angibt. jeweils als selbstständige bzw. konzern-unabhän-eige Gesellschaft zu agicren. Des
Weiteren bef-rnden sich nur l1% der Untemehtnen in einet'vom Flersteller der Lcasingobjekte
abhängigen Relation; 899/o stellen
herstellerunabhängige Leasing-
gesellschaften dar. Einen
repräsentativen Querschnitt der
deutschen Leasingwirtschaft zeigt
auch die Verleilung der
Untemehrnensgrößen. Gemessen
am jährlichen Geschäftsvolumen
weist das Durchschnitts-
geschäftsvolumen einen Wert von
'
Mögliche Doppelmitgliedschaften bleiben hierbei unbenicksichtigt.
Abb. 1: Anzahl der Mitarbeiter

t8
circa € 450 Mio. auf. Das Geschäftsvolumen der Unternehtnen verteilt stch dabei auf eine
Bandbreite mit einem Minirnurn von € 92.000 und einctn Maximutn von € 7.5 Mrd.. Auch
anhand der Mitarbeiterzahl n'ird clie Größenordnung der befiagten Unternehmen rcf-lektiert. So
sind rnittelgroße r-rnd große Leasinggesellschaften nahezu zr"r gleiche'n Teilen r,'ertreten f ervcils
l8% fiir Unternehmen rnit 100 bis 300 Mitarbcitern und l5?i, ftr Untemehmen mit mehr als 300
Mitarbeitern), während kleine Leasinggesellschaften rrit unter 50 Mitarbcitern atn stärksten
repräsentierl sind (64%) und Gesellschafien rnit Mitabeitcrzahlen zrvischen 50 und 100 in der
Umfrage einen vernachlässigbar klcinen AntciI einnehmen (3u"o).
Vor clem Hintergruncl, dass die Machbarkeit der Einbindr.rng des Internet sowohl in dcn Vertrieb
als auch in administrative Aufgabcn unter anderern stark von dctn verleastcn Objekt abhlin-eig zu
sein scheint, kommt der Objektart inr Rahmen der Urnfiage eine besondere Bedeutr,rng zu. Auf
Grund dessen war es Ltnter anderem ein Zicl der Befiagung. rnit Hilfc detaillierter.
leasingobjektbezogener Fragcn relativ exakt das Produrktsortinrent der teilnehmenden
Leasinggesellschaften abbilden zu können. Im Ergebnis erbringt die Urnfiage. dass alle befiagten
Untemehmen Mobilien verleasen. u,obci nur jecle zehntc Leasiu-r{-ucsellschafi angibt. sowohl irn
hnrnobilien- als auch im Mobilienleasing tätig zlr sein. Die Ausu'crtung zei-ut fetrier. dass nach
wie vor clas Lcasing irn Transportmittelbereich stark übenviegt (siehe Abb. 2)1. Die Tatsache.
dass das Leasing von Hard- uncl Sofir,varekompouentcn nahezu mit detn Lcasing von Maschinen
gleichzieht. reflektiert die zunehmende Bedeutung von und Nachfiage nach elektrot.tischcn
Datenver-arbeitun-ussystencn. vol.l deren sehr kurzen' Halbu'ertzeiten das Leasing - als
Alternative zum Kauf - profitiert. Des Weiteren ist -uut cin Dnttel aller befragten Unternehtnen
nicht auf bestirnmte Mobilien spezialisiert. sondern verleast Mobilien jeglicher Art.
r
Grundsätzlich ist bci den fblgcnden Darstellungen der Ergebnisse zu berücksichtigen. dass au1' Gruncl der
Mäglichkeit r.,on Mehrfachnennungcn bei cinigen Fragen die Sumrne pro Kritcriurn mehr als 1000,ir bctragen kanu.

1 00%
90',;
80".
70.i
609b
50','.
40e;
30"/;
20q.
1 09.
0..
19
Abb. 2: Verleaste Objekte
sonst. Transpodm ttel
Schiffe
Bahnen
Transportmittel
Flugzeuge
Büromaschinen
Baumaschinen
sonst. l\,4obilien
Die Verteilung der Leasingobjekte spiegelt sich unmittelbar in dem durchschnittlichcn
Anschaffungswert wieder. Da die bei Weiterl alr ueisten verleasten Mobilien PKW und
Hardware sind. ist es nicht überraschend. dass der durchschnittliche Neupreis von
Leasingobjekten zwischen DM 10.000 und DM 150.000 liegt. So rveisen über zwei Drittel aller
Leasingobjekte einen Anschaflirnqswefi innerhalb dieser Preisgrenzen auf-. Jedes fünfte
Leasingobjekt kostet bei der Anschaffüng zwischen DM 150.000 und DM 1 Mio.. und irnmerhin
jedes zehnte kostet mehr als DM I Mio., sodass innerhalb der Umti'age auch das Big-Ticket-
Leasing gut repräsentiert ist. Unter einen AnschafTungsn'ert von DM 10.000 1?illt hingegen nllr
loÄ aller Leasingobjekte. Auf Grund dieser geringen Prozentzahl lässt sich schlussfolgern. dass
es sich beirn Leasing von Softrvarc und Büromaschinen (da diese die beiden einzigen
signifikanten Mobilienarten mit einem
möglichen Neupreis von Lrnter DM
10.000 sind) nur vereinzelt um
Standardsoftware und -büromaschinen
handelt. In den weitaus häufigeren
Fällen werden fblglich hochwertige und
unter Umständen sogar speziell
angeferligte Maschinen und Software-
prograrnme verleast.
150t.000 TDM
Abb. 3: Anschaftungswert der Leasingobiekte
1 0t50 TDM
69"!

4.
Status quo der Nutzung moderner Informations' und
Kom m u n i kationsmed ien d u rch Leasi n ggesel lschaften
20
In den vcrgan-liencn .lahren haben sich clie Auf-uabenbereiche. dic tibcr tlodernc clel

2l
Abb. 4: Entrvicklung der N utzungspotenziale elektronischer M edien
N utzu ngs potenzia le
von eBusiness-
Anwendungen:
Funktion in der
Wertschöpf u ngskette:
Phase 1 Phase 2
Phase 3 Phase 4
mt
l'"''""1 @
passlve
Vertriebspolitik
a ktive
Vertriebspolitik
Bus ness-to-Busrness
..eProcurement"
Administrat on:
interakt ves Data
N,,lanagement
Die vier Phasen der Implementierung von eBusiness-Anrvendr,rngen u'erden von Untemehmen in
unterschiedlicher Intensität und Schnelligkeit durchlaufen. Ebenso weisen auch ganze Branchen
im Vergleich zu anderen Wirtschaftssektoren Unterschiede in den Fortschritten bei der
Integration moderner Medien in ihre Wertschöpfungsketten auf. Anhand unserer Befragung soll
festgestellt werden, wie weit die Leasingbranche in dieser Entwicklung fbrtgeschritten ist
beziehungsweise u'elche Bereiche der Werlschöpfungskette bereits auf elektronische Medien
r,rmgestellt r,vorden sind. Daher ist eine separate Betrachtuug der Anu cndun-esgebiete
Präsentation. Vertrieb. Beschaffung und Administration sinnvoll.
4.1. Präsentation im lnternet
Ursprünglich erfrillten Intemet und eMail allein Informations- und Komrnunikationszwecke.
Neben dem Infonnationstransfer in elektronischer Briefform und der relativ simplen Darstellung
von Unternehmensinhalten und Produkteigenschaften gehen in jüngster Vergangenheit die durch
diese neuen Medien eröffneten Möglichkeiten aber weit über eine einfache Präsentation hinaus;
sie vollbringen vielmehr die Verbindung zwischen Kommunikation und Präsentation. indem sie
auf interaktive Weise eine gezielte Inforrnationsabfrage nach Bedarf des Nutzers errnöglichen.

Bezüglich dcr Präsentatiot't in't
Intenret zcigt die vorlicge Irde
Befragun,u. class cler bei n citcur
donrinierendc Tcil - nrirnlich 8,5'lu -
cler I-casinggcscllschaf tcn citte
eigene llomepagc bcsitzt. Dicsc
Zahl crhöht sich auf 1009i,. r'nertti
nllr dic Date'n grol.icr und
mittclgrof.ler L-cas inggescl lschal tcrr
in clic Ausu'crlrrng [:ingang
22
tltden.' Das Ergclrnis lrisst dic Schlussfblgcnrng zu" dass cinc Intcrnctpriisenz r,on klciltclt
Ciescllschaftcn vcrnachlässict riirci. Tatsiichliclr uciscn clcn I)atcn dcr Urnfiage zulblgc ttur cirei
Viertel alle.r klcincn I-casrnggcscllschafi ciuc cigcne Ilonrcpag.- attt.+ ZtLnr altcicrct.t lassctt dic
[:igebnisse clcr' I nrfia('c crl

,)
Auf die Frage. wie gr-rt eine Leasinggesellschaft ihren cigenen ALrftritt im World Wide Web
(WWW) irn Vergleich zu anderen Lcasinggesellschafien bcurtcilt" stufi sich die Hälfic auf einer
Skala von I (sehr gut) bis 4 (schlecht) mit ..gut" (2) ein und itnrnerhin cin Drinel befand sich als
,,durchschnittlich" (3). Erstaunlichcnveise schätzen sich die Unternchtnett im Vergleich zu
anderen Finanzdienstleisturlgs-qesellschafien (nicht Leasing) ganz ähnlich ein - ttttd clas. obrvohl
Banken und Versicherungen bei c'ler Nutzung von cBustuess-Anrvetrdungcn u'eit über dern
deutschlanclu,eiten Durchschnitt licgen.s lnsbesortrlere dcn Infcrrtnationsnutzen ilirer Website
beurteilen die Leasinggcsellschaften als hoch. Dabei steht die lnfbrmatron i.ibcr d:is Utrtcrnehmen
selbst alt erstcr Steilc. kurz gclblgt \ on den NIöglichlieiten dcr KontaktaLrfhal.une über
Internetr'eMail Lrnd der Infbnnzrtion riber clie zu vcrlc-asetrdcn Ob.jel

-sonsilgelnf
o rm atio n
1.1
Abb. 9: Websitenutzungdurch Kunden/ Interessenten
Bestellung _\_
inlorm atl0n
| ^rcinn^h oL lo -,
D-.
Kontaktau'lnahm e
29..
ln f o rr-n atio n
Gese lschalt
.1C.,
Das WWW rvird aber nicht nur n-rit dem Zicl dcr Unte nrehnrcirspniscntation uncl ticr Inlnrmation
potenziellel Kundschaft per untelnehmenseiscncr'flonrcpauc. sonrlo'n aucii i'crcttrzclt tLir
Werbezu,eckc ar-rßelhalb der eigenen [{orncpagc scnutrt. ln-ttncrltitt fäst icdc sicbcnte
Leasin-ugescllschaft bctreibt Werbung in irgenclerner Fonr (2.B. so scllulrt llanncrucrbitttg)auf'
anderen Wcbsites. Sornit wird das lntenret als rrcit rcichcrrrles \{criirrrn uuch nrtl rlctir ltcl dcr
Ansprachc tiberregionaler Kunclschaft ern-qesctzt. Glc-ichri ohl gebcrr rLrncl ztt ci [)rittcl allcr'
befragtcn [,ntelnehnren an. ihrc ber,'orzugtc Ziclgruppe nicht über c]as Intct'lrct zit ct't'c'iclttlr unrl
zrvei FLinftcl sind der Meinr-urg. dass siclr ihre Lcasingob.lcl

Abb. 12: Bannerwerbung außerhalb der
eigenen Website
ia
157o
25
Abb. 14: Eignung der Leasingobjekte für
Vermarktung per Internet
4.2. Nutzung von eBusiness-Anwendungen im Vertrieb
Abb. 1 3: Zielgruppenerreichung
Die Vorteile der Implernentierung von eBusiness-Anwendungen irn Vertrieb von
Leasinggesellschaften liegen in erster Linie in einer Verbessemng der Kundenbezichungen
begründet. Der Auf- und Ausbau von kundennahen und insbesondere kundenfi'eundlichen
internetbasierten Anwendungen erleichtert nicht nur die Akquirierung neuer Kunden, sondern
vernag auch durch Erhöhung der Kundenzufriedenheit die Bindung der bestehenden Kundschaft
an die Leasinggesellschaft zu verstärken. Neben diesen primär auf die Person (bzrv. das
Unternehmen) des Kunden abgestellten Faktoren können modetne elektronische Medien unter
preispolitischen Gesichtspunkten auch ein aggressives Pricing unterstützen. Dies mag
insbesondere vor dem Hintergrund der bereits oben angesprochenen lntensivierung des
Wettbewerbs in der Leasingbranche sowie einer mit der Reichweite des WWW einhergehenden
Konditionentransparenz einen sinnvollen strategischen Ansatz darstellen.
ia

Callcenter
(Outbound)
Zeitschriften/Plakal
I nternet
Fernseh-/
Radiowerbung
P rospekte/Ansch reib
Telefon
sonstig
l()
Abb. 15: Eingesetzte Medien zur Kundenansprache
Der Einsatz von eBusiness-Anu'endungen irn Vertrieb von Leasinggcsellschaften kautt dr,rrch die
Auswertung ciner Kombination von Fragcr,. dic dic Präsenz dcr Unternehtrtttns itr Ittternet
einerseits und die Bcziehr-rng der Leasinggesellschaft zutr Kunden attdererseits bctrefl-en.
qualitativ gut abgebildet vn,erden. Während die Untemehllenspräsentation im Internet
vertriebspolitisch e ine rein passivc MafJuahnre clarstcllt und ehcr als Ergänzung LUr
beziehungsweise Untcrstützr,rng der e igentlichen Vertricbstätigkeit fiurgiert. u ähletl
Leasinggesellschaften als aktive Ansprechwege vorzugsweise noch die traditionellcrl
Vertriebsfonnen der Ansprache per Telefon undioder ProspektiAnschreiben. Die modcrnen
Abb. 15: Formen der Kontaktaufnahme
auf elektronischem Wege
Medien Callcenter und Internet 'ur erden
zur Kontaktaufnahrne mit Ktrnden nur
vergleichsrveise wenig eingesetzt (siehe
Abb. l6) Wenn -ucfragt nach der
tatsächlichen Kontaktar-rfhahme auf
elektroniscl'rern We ge. räumcn die
meisten (80%) auch cit.t. nur indirekt in
Fonn einer cigenen Website Kontakt
aufzunehmen. während nur 12% eine direkte Kundenansprache in Form von per eMail
verschickten Werbebriefen oder Prospekten vornehmen.

21
Bei den angesprochenen Formen der Kontaktaufnahrne handelt es sich aber nur um einen Teil
der Vertriebstätigkeit, nämlich um die Anbahnung des ,.Verkaufsgesprächs". Wenn auch hier
schon der Einsatz moderner Informations- und Kommunikationsmedien in Relation zur
Unternehmenspräsentation geringcr ist, so ist er es bei der eigentlichen Abwicklung der
Transaktion erst recht. So ist eine Bestellung und Abwicklung des Leasinggeschäfts per Intemet
nur bei 3% der Leasinggesellschaften möglich eine Tatsache, die sich darin widerspiegelt, dass
drei Viertel aller befragten Unternehmen (nahezr:) kein Geschäftsvolumen auf das lntemet
zr-rrückflihren können. Lediglich jedes neunte Untemehmen sieht immerhin 2olo bis 5% seines
Geschäftsvolurnens - direkt oder indirekt - durch eBusiness generiert und nur zwet der 75
befragten Leasinggesellschaften haben angegeben, dass jeweils 5% bis 10% und l0% bis 20'%
ihres Geschäftsvolr-unen auf eBusiness zurückzuführen sind. Dabei weisen die Prognosen für die
kommenden 5 Jahre eindeutig auf eine steigende Tendenz bei der Liber das Internet
abzuwickelnden Transaktionen (siehe Abb. l7). Die Leasingbranche ist sich also beu'usst. dass
ein nnauthaltsarner Wandcl in Gange ist. der auf die steigende Bedcutung von cBusiness-
Lösungen bei der Abwicklung von Leasinggeschäften hinweist.
90.0".
80.0"o
70,0q.
60,0'n
50.0q;
40,09.
30,0c.
2A,Aq"
10 Oqo
0.0q"
82,8.4
aktuelles e-
Geschäftsvolu men
Abb. 17: Geschätsvolu
durch eBusiness
0'07" 0'095
32,3o/o
3,1"/" 3,1"/"
prognostiziertes e-Geschäftsvolumen in den
nächsten 5 Jahren

4.3. Nutzung von eBusiness-Anwendungen in der Beschaffung
28
lm Rahmen der Beschaffung spielt das Internet insbesondere fiir das Zusammentreffen von
Leasinggesellschaft und Hersteller der zu verleasenden Leasingobjekte einc Rolle. Dabei ist die
Art und Weise der Nutzung dieses Mediums in hohern Masse davon abhängig, in welcher
Beziehung Leasinggesellschaft und Hersteller zueinander stehen. Während für
herstellerabhängige Gesellschaften ein internetbasiertes interaktives Bestellsystem von prirnärer
Bedeutr-rng ist, dient das WWW für herstellerunabhängige Gesellschaften eher der
Kontaktar-rfnahme und -pflege sowie der fallweisen Verhandlr-urg und Bestellung. Auch wird für
Letztere das Aufkomtnen virlueller Marktplätze von hohem Interesse sein. lnsbesondere
Business-to-Business-(B2B-)Marktplätze, auf denen Produkte zrvischen Unternehmen gehandelt
werden, können aus Sicht der Beschaffung verschiedene Vorteile rnit sich bringen. Hierzr-r zählen
neben einer generellen Beschleunigung des Einkauf.s- bzrv. Bestellprozesses, die zugleich die
Lieferantenauswahl. die Preisbildung als auch die eigentliche Bestellabwicklung betrifft, vor
allem Kostenreduktionen durch günstigere Einkar.rfskonditionen und niedrige
Transak t ionskosten.6
Die Umfrage zeigt allerdings, dass sowohl ar"rf Seiten der herstellerabhängigen als auch seitens
der herstellerunabhängigen Leasinggesellschaften noch kein ausgeprägtes Engagernent
hinsichtlich der beschaffungspolitisch intendierten Intemetnutzung vorhanden ist. So u'ill
lediglich ein Drittel aller befragten Untemehmen eine Verbindung zum Hersteller per Intemet
aufbauen (im Vergleich zu 60%, die im Rahrnen von B2B-Anwendungen eine Verbindung zLrtn
Leasingnehmer per lnternet erwünschen). Diese Zahlen ändern sich nur wenig, wenn eine
Unterscheidung zwischen Herstellerabhängigkeit und unabhängigkeit zu Grunde gelegt u'ird.
Auch bei der Frage nach den Funktionen, die über das WWW abgewickelt werden, geben nur
16% eine Kontaktaufnahme zum Hersteller an, und sogar nur 90Ä tätigen tatsächlich die
Leasingobjektbestellung über dieses Medium. Dabei r,vird von herstellerabhängigen
Gesellschaften die Bestellung per Internet im Vergleich zur elektronischen Kontaktaufnahme
ähnlich wichtig bewertet fieweils 37%). Herstellerunabhängige Gesellschaften schreiben einer
Kontaktaufnahme mit dem Hersteller allerdings eine größere Bedeutung zu als der Bestellung
per Internet. Dies unterstützt die These, dass das primäre Ziel einer herstellerbezogenen
Internetnutzung flir herstellerunabhängige Leasinggesellschaften in der Pflege von Kontakten
6
Verschiedene Unternehmensberatungen haben je nach gchandelter Produktarl Kosteneinsparungen r,on bis zu 30",,'n
des herkömmlichen Einkaufspreises feststellen können. Vgl. Hudetz, Kai. Elektronische Marktplätze Chancen r,rnd
Risiken. in: Mitteilungcn des Instituts für Handelsfbrschung an der Universität zu Köln. hrsg. r". Müller-Hagedorn.
Lothar. jg.53 (2001), Nr.5. S. 77.

mit verschiedenen Herstellern gesehen wird; bei vom Hersteller der Leasingobjekte abhängigen
Unternehmen spielen hingegen die Automatisierung und die Vereinfachung der Bestellung eine
bedeutendere Rolle.
Abb. 1 8: Durch den Internetauftritt
angesprochene Zielgruppe
"------& , --=\
( 4
,MW
ii:tifl:ll'J'
\*"*5
Abb.20: Funktionen des Internetauftritts aus der Sicht
herstellerunabhängiger Leasinggesellschaften
Anbindung interne EDV -
19",i>
Leasingobjektbestellung
Hersteller
8%
Kontaktaufnahme
Hersteller
't60/"
Vertragsabschluss
1770
Kundenansprache/
Kontaktaufnahme
400Ä
Abb. 1 9: Durch den Internetauftritt
abzuwickelnde Funktionen
4.4. lntegration von Datenverwaltungs- und -verarbeitungssystemen
im
Rahmen der Nutzung von eBusiness-Anwendungen
Die vierte Phase im Rahmen der sukzessiven Implementierung von eBusiness-Anwendungen im
Leasinggeschäft involvierl den Aufbau und die Anbindung von Systemen, die den Datentransfer,
die Datenverarbeitung sowie die Datenverwaltung ermöglichen und adrninistrative Aufgaben
vereinfachen. Hierbei handelt es sich um den letzten Schritt, der zur Automatisierung des
gesamten Geschäftsprozesses führ1. Kerngedanke ist, dass jede Anderung oder Neuerung im
Frontofficebereich elektronisch weitergeleitet wird und zu einer automatischen Aktualisierung
der Verlrags- und Kundenbestandsdatei im Backoffice flihrt.
EDV
20!"
Abb. 21: Funktionen des Internetauftritts aus der Sicht
herstellerabhängiger Leasinggesellschaften
Anbindung interne EOV
2570
t \
.-bi
t m
Leasingobjeldbestellung ip__gVer
Hersteller
13%
Kontaktaufnahme
Hersteller
13"/"
Kundenansprache/
f Kontaktautnahme
| 29%

30
In einer optimalen Fonn beginnt die elektronische Datenkette mit der
Onlineleasingratenkalkulation. Entscheidet sich der Kunde flir einen Vertra-esabschluss, so kann
er per Internet oder eMail eine Vertragsanfiage formulieretr. die bei der Leasinggesellschafi rnit
FIilfe einer systenriritegrierten Schr.rfa-Anbindung und/odcr intetner Scoringsystetne eine
automatische Bonitätsprüfung nach sich zieht. Ar-rf Grund dieser Daten w'ird seitens der
Gescllschaft sodann einc Leasingcntscheidung geflillt. (Praktisch zwar nicht vcrantwortbar.
theoretisch aber durchaus rnöglich könnte sogar falls genligen akkurate und zuverlässige
Scoringsysteme eingesetzt und entscheidungsrelevante Faktoren in das Systern ntit eingebar-rt
u'erclen auch die Entscheidung übcr den Abschluss eines Leasingvertrags automatisiert
werden.) Nach Abschluss des Leasrngr,'crtrags erfolgt eine automatische Abwicklung und
Finbr-rchLrng des ALrftrags in dcn aktr,rellen Datcnbestand. Dcs Weiteren können auf Basis vorl
Onlinekontoführungen vorn Kunden selbst Vertragsändentngen per Intemet eingegeben u'erdetl.
die durch einen elektronischen Datentransfer zLtr Anpassung des jeu'eiligen Auftra-us irl
aktuellen Datenbestand fiihren. Somit können nicht tiur Stundung. Objckttausch. Vcrlängerung
oder vorzeitige Ablösung rnit internctbasiertcn Datenverarbeitungssystemen bewältigt, sondcrn
auch im Rahmen eines aktiven Customer Data Management Nachfassaktionen mit dern Ziel des
Abschlr.rsses von Folgcverträ-een efllzient durchgeflihrt werden. Durch eine elektronische
Integration von Frontofflce uncl Backof fice wird sotnit der urit der Datenveru'altr-rng
nonnalerr,l,eise verbundene personellc Aufu'and reduziert, Zeit- uud Kostenerspamisse sind die
Folge.
Eine Implementierung solcher Systerne als Resultat strategischer Entscheidungen verfolgt dahcr
einerseits das Ziel ciner ..Lean Organisation" und der damit einhergehenden Kostcnredttzierttng:
auf Grund der Beschleunigung sor,vohl der detn Leasingvertrag zLt Grunde liegencler-t
Entscheidungsprozesse als auch der adrninistrativen Abwicklr"urg begünstigt sie andererseits aber
auch aus einer vertriebspolitischen Perspektive den Aspekt der Schnelligkeit, der im Rahrlen der
Kundenakquisition r-rnd bindung eine bedeutende Rollc spielt. Vor diescrn Hintergrr-rnd
untersttitzen dahcr integrierte Datenverarbeitungssysteme das eingangs erwähnte .,TinTc to
Market". das irn Rahmen der Profilierung von Leasinggesellschaften irn Wettbewerbsumfeld
von Nöten ist.
Nach dem primären Ziel der Kundenansprache und Kontaktaufnahme steht bei den befragten
Leasinggesellschaften an zr,l'eiter Stelle der Wunsch. ihren Internetauftritt an interne
Datenverarbeitungssysteme anzubinden. Diese Notwendigkeit scheint insbesondere \ron
herstellerabhänsieen Gesellschaften crkannt worden rLr sein. da sie der Integration

J I
entsprechender Systerne w'eitaus mehr Bedeutung zuschrciben als es die herstellerr-rnabhängigen
Untenrehmen tlrn (25% irn Vergleich z-u 19oÄ für herstellerunabhän-sige). Ob dies in der Realität
bei den meisten Gescllschaften jecloch schon erfbl-rlt urnd erfblgrciclr inrplementiert worden ist, ist
fi'aglich. Eine solchc Vermutung zu Lasten des E,insatzcs clcktronisch integrierter Systcrne stützt
sich auf die Tatsachc. dass nur cir.rc geringe Anzahl von Nlitarbeitern innerhalb dcr bcfiagten
Unternehnren mit der DLrrchfühn-rng enlsprcchcnder Ar-rfgaben beauftragt ist. lnsbesondere bei
der Frage nach den sich mit cBusiness befassendcn Untcrnehmensbereichen lässt sich crkennen.
dass derprirnäre Einsatz ron..elJusiness-Mitarbeitern" irl Vcrtrieb Lrttd inr Markcting stattfindet.
Abb.22: Unternehmen mit eigenen Abteilungen
für eBusiness und EDV
EDV 52,0o/"
eBusiness
weder EDV noch
eBusiness
22,fo/o
42,7"/o
,/ ,'/ ,/ ,/
0,09'. t 0,0'," 20.0q" 30.0% 40.0'/ä 50,0o/i, 60,0%
Abb. 23: Anzahl der in eBusiness und EDV eingebundenen Mitarbeiter
44,070
eBusiness
\nzrrlr (iur
\ I itr fbc rtcf
! 1-2
Ü 3-5
!5-10
m> 10

Abb. 24: Mit eBusiness beschäftigte
Unternehmensbereiche
Sonstige
80.,'o
EDV
2'l7o
4.5. Bewertung desderzeitigen Entwicklungsstandes
Organisation
120/"
Die 'u-oraus gehenden Ausftihrungen ge-bcrr eirtert Überblick clariibcr. u cichc Proze ssc ittt
Leasing-eeschäft bererts rnit cBusiness-Auncndut'tgen Llntennalrcrt uorclct't sittcl trncl itnricricrt
der Einsatz ltcucr \4eclien in dcr Wertschüpfungskcttc von Leasinggcscllschaticn tbrlgcscltrittcn
ist. Auf Grund dcr hohen Resonanz dcr durchgeführten Umfiage. dre nicht z,tlcIzI clurch iiic gLrte
Rücklaufquote sorvie durch die vielen positiven Kornnrentare in Fort-t-r \ on llrief'cn urtcl
Randbernerkungen demonstriert \l.orden ist. steht auf3er Fragc. dass alle Lcasin-ugcsellschaltcrr
sich des technolo-eischen Wandels in ihreur Unrf'clcl und der damit citthcrgche-tttlcn
Notwendigkeit der eff-ektiveren Nutzung moderner lnfbrrlations- und Konrtnuuikatiottssvstentc
bewusst sind. Die Auswertung der Umfragc zeigt allerdings auch. dass dic tatsaichltchc
Umsetzung und hnplernentierung entsprechender Sl,steme noch nicht sehr u'eit vorangeschrittctt
ist. Während die Nutzung des \,'WW zwecks Präsentatron und Kontaktaufnahure tlit l(unden
(zurnindest bei den großen und mittelgroßen Leasir.rggesellschaften) bereits zutn Stanclard
geworden ist" e rfblgt der eigcntliche Vertrieb nLrr vereinzclt mittels intcnretbasiertcr
Kalkulations- und Bestellsysteme. Hier wcrde n noch sehr häufig die traditioncllcn
Verhandlungs\vege und Mcthoden des Vertragsabschlusses ber,'orzugt. Bcztiglich dcr
Beschaffung via lntcmet und eMail lässt siclr eine noch geringerc Beteiligung \ or.l
Leasinggesellschafteri feststellen als es beirn Vertrieb der Fall ist. Allerdings liefcrt dic Untft'a-i{e

JJ
Hinweise darauf. dass die Nutzung integrierter Beschaffungssysteme insbesondere bei
herstellerabhängigen Leasinggesellschaften einer positiven Tendenz unterliegt. Schließlich kann
die erfolgreiche hnplementierung von Datenveru'altungs- und -verarbeitungssystemen nur für
eine Minorität der in der Leasingbranche tätigen Unternehmen konstatiert werden. Bei einer
par-rschalisierten Einordnung der Leasingbranche in das Vierphasenmodell der
Nutzungspotenziale u'ürdc sornit die eBusiness-spezitische Nutzung im Leasinggeschäft
vorwiegend in der Vertriebsphase angesiedelt werden.
5. Hinderungsfaktoren der lmplementierung von eBusiness-
Lösu ngen
Dcr in Relation zu anderen Branchen geringe Fortschritt r,'on Leasinggesellschaften bei der
Inanspruchnahr-ne uroderner Informations- und Kommunikationsu-ege ntuss auf eine Reihe von
Ursachcn zunickzr.rführen sein. Um die möglichen Hinden-rngsfaktoren einer Implementierung
von eBusiness-Lösungen zu identifizieren. sollcn die letzten beidcn Fragenkomplexe der
Urnfiage herangezogen werden, die sich einerseits auf die Einschätzung der derzeit relativ
geringen Verbrcitung von eBusiness-Anwendungen im Leasinggeschäft r.rnd andererseits auf die
E,rwafiungen bezüglich der ktrnftigen Entwicklung von integrierten eBusiness-Lösungen
beziehen.
0%
Fehlende
Kenntnis
Abb. 25: Gründe für die geringe Bedeutung des eBusiness aus Sicht
ranche
!5 = triffl
Fragwürdigkeit des UnzureichendeKonditionen-
Ungeeignetes Produkt- Betrugs- Verlust an
Zusätzlichen Nutzens Sicherheit transparenz sortiment problem Kundenbindung
trifft voll zu

Abb. 26: Vermuteter Bedeutungszuwachs deseBusiness
a Ä
-l+
für die
Leasingbranche durch vier Faktoren
2.7"/" 1,470
4,1"/" -t
neuesSignaturgesetz verbretteteKenntnisder bewußtes l\,4anagement
für
ansaktronen
Anwendungsmöglichkeiten von eBusiness be Leasrngnehmern
fl R - trifft ninh+ zrr
tr4 = triftl
wah rscheinlich
ntcnt zu
E2 = trifftZU
&1 = trifftvoil
zu
Wie die Ausn.ertung diescr beidcn Fragcnkomple're zei-ut. scheittt clic- Besorgnis darüber'. dass
die Verwendung von intemetbasierten cBusincss-Lösungen eirt erhöltte Kollditiortclltrallsparellz
hervon-uft. der größte Hinderungsf-aktor bei dcr derzcitigetr Ennr,ickluttc Ltnd Einbinclung solchct'
Lösungssystemc seitens der befia-9ten Leasinggesellschaften zr.t scin. Kuapp zue-i Dlittel allcr
Leasinggesellschaften gabcn an, dass diescr [jaktor ursächlich fiir dic clerzeit vc-r-uleichsueisc
geringe Bedeutung modcrner Medien in der Lcasingbranche ist (32% gebcn..triffi roli ztt" ttlld
29oÄ .,triffr zu" an). Als zweiter bedcutsarncr Hinderr-rngsfaktor ist die Lurzureichende Sichcrheit
der Abu'icklung von Transaktionen liber das lntemel zu verzeichnen (160/6 .,trifft voll ztt" r-tnci
29% ..trifft zu"). Des Weiteren schcinen auch die Besor,unis tiber einen Verlr"rst all
Kundenbindung sowie die fehlende Kenntnis über optirnale Einsatzmöglichkeiten von \\'W\\"
und eMail eine Rolle zu spielen. Das f-ehlende Wisscn tiber Einsatzmöglichkeiten scheint eine
zentrales Problem zu sein, da femer die bcfragten Unternehtnen einen Bedeutungszur.r'achs r,'on
eBusiness-Anwendungen in Zukunft dadurch erwarten. dass das Knou'how übcr entsprechende
Nutzungspotenziale in der Leasingbranche eine weitere Verbrcitung findet sowie zu einem
bewussten Management von eBusiness (u.U. als eigenständigen Unternehmensbereich) führt.
Aus diesem Grund scheint im Rahrnen des Management ein Top-down-Ansatz am geeignetsten
zu sein, die lrnplementierung von integrierten Systernen voranzutreiben, zumal neben dem
Ar,rfbau von speziell mit eBusiness-Aufgaben betrauten Abteilungen oder Projektgmppen

35
möglicherweise auch der Einsatz externer Beratungsfirrnen. die über das jeweilige technische
Wissen und einen entsprechenden Erfahrungsfundus verfügen, von Nöten ist.
Die eingangs erwähnte Tatsache. dass Leasinggesellschaften sich der Notwendigkeit von
technologischen Veränderungen und Anpassungen bewusst sind, wird durch ihre Einschätzung
der künftigen Entwicklungstendenzen untermauert. Neben unternehmensinternen
Verbesserur-rgen wie einer verbreiteten Wissensbasis und dem zielorientierteren Management
von eBusiness scheint dabei vor allem die Nachfrageseite das eBusiness voranzutreiben. So
erwarten fast drei Viertel der befragten Unternehmen, dass ein verändertes Kundenverhalten
(insbesondere im Bereich der Beschaffung bei Firmenkunden) die Implementierung geeigneter
Systeme initiieren und deren Entwicklung positiv beeinflusseri wird.
5.1. Interne Faktoren
5.5.1. Die Unternehmenssröße
Es wurde bereits irn Rahmen der Analyse des derzeitigen Entwicklungsstandes ersichtlich, dass
große Leasinggesellschaften hinsichtlich der Implementierung und Nutzung von eBusiness-
Anwendungen weiter fortgeschritten sind als kleine Leasinggesellschaften. Tatsächlich können
mit Hilfe der ausgewerteten Umfrage die Ursachen für einen unterschiedlichen Grad des
Forlschreitens bei kleinen und großen Leasinggesellschaften offengelegt werden.
Eine erste wesentliche Ursache scheint der unterschiedliche Kenntnisstand bei
Leasinggesellschaften zu sein. Während große Leasinggesellschaften einen niedrigen
Wissensstand als Grund frir die geringe Verbreitung von internetbasierten Anwendungssystemen
in der Leasingbranche als unwahrscheinlich erachten (27o/o ,.trifft nicht zu" und 37olo ..trifft
wahrscheinlich nicht zu"), scheint eine fehlende Kenntnis darüber, wie und wofür eBttsiness-
Lösungen eingesetzt werden können, bei kleinen Leasinggesellschaften ausscl'rlaggebend für den
Nicht-Einsatz solcher Lösungen zu sein (20oÄ ,,ffiffl voll zu" und,150Ä,,trifft zu"). Ein zweiter
ursächlicher Faktor, der flir Untemehmen verschiedener Größen jeweils eine andere Bedeutung
aufrveist, ist die Angst vor einer bevorstehenden Konditionentransparenz. Die Befürchtung über
eine Transparcnz der Preise und den ihnen zu Grunde liegenden Kalkulationen ist bei kleinen
7
Es r.vird hier wieder auf die bereits oben verwendete Klassifizierung anhand der Mitarbeiterzahl von
Lcasinggesel lscha ltcn zurückgcgri tfen.

36
Gesellschaften herausragend hoch (siehe Abb. 27). Für große Untemehmen hat dieser Faktor
eine geringere Bedeutung. Auch sind Letztere rveniger über ein mögliches Betrugsproblem. das
sich aus einem verringerten persönlichen Kontakt rnit dem Kunden ergeben könnte, beunruhigt
als kleinere Gesellschaften.
Dies mag in zwei Tatsachen
begründet liegen: Einerseits
verfligen große Unternehmen
(insbesondere solche. die einern
Konzern angehören oder eine
Abhängigkeit vom Hersteller
der Leasingobjekte ar.rfweisen)
u. U. bereits tiber ausreichende
technologische Sicherheits-
standards bezieliLrngsweise sic
Abb, 28: Gründe für die geringe Bedeulung des eBusiness
aus Sicht großer Leasinggesellschaften
if;.
Abb.27: Gründe für die geringe Bedeutung des eBusiness
aus Sicht kleiner Leasinggesellschaften
können sich solche - auf Grund einer Verteilung der dicsbezliglichcn Kosten auf eine bre itere
Geschäftsbasis - eher leisten als Konkuffenten mit geringcrern Geschäftsvoh,nnen lAhnlich,--s
gilt tiir das Knowhow. das evcntuell durcli dic Einbindung extemer Berater kostenintensiv
bezogen werden rnuss); andererseits können mit unzureichender Sicherheit r,rnd/oder
Betrügereien verbundene Risiken wegen der größeren Geschäftsvolumiua besser diversifiziert
werden. sodass sie f ür große Leasinggesellschaften eine geringcre Bedrohr-rng darstellen.
Insofern ist es nachvollziehbar, dass grofJe Leasinggesellschaften einer Implelllefltic-rtlllq von
eBusrness positir,' gegenüberstehen, eine solche strategisch planen und einbinden und somit in
dem Vierphasenmodell bereits weiter fortgeschritten sind. Allerdings scheint zugleich das aktive
Management von eBusiness ein
bedeutender Engpassfäktor z,Ll
sein. der molrentan einen
weiteren technologischen Fort-
schritt bei großen Gesellschaften
bremst. Dies spiegelt sich in der
Tatsache wider, dass allein bei
einer Betrachtung der Daten
großer Leasinggesellschaften
dem bewussten Management voll
eBusiness eine stärkere
Bedeutung zugesprochen wird

J I
als bei einer Auswertung der Antworten aller befragten Leasinggesellschaften. Dies gibt den
Anschein, dass sich mit eBusiness befassende Problemstellungen insbesondere in die
strategische Planung von großen Leasinggesellschaften nur unzureichend eingebunden und
gelöst werden. In diesem Zusammenhang erscheint - wie bereits an früherer Stelle angesprochen
- eine Top-Down-Ansatz flir das weitere strategische Management des optimalen Einsatzes
modemer Technoloeien unerlässlich.
Ein weiterer Faktor ist der potenzielle Verlust an Kundenbindung, der rnit einer fortschreitenden
Verbreitung von eBusiness-Anwendungen einhergehen könnte. Kleine Leasinggesellschaften
sprechen diesern Problem im Vergleich zu großen Untcmehmen eine sehr große Bedeutung zu
(33%.,trifft voll zu" und260Ä,,trifft zu" im Vergleich zu0oÄ,,trifft voll zu" und25oÄ,,trifft zu"
bei großen Leasinggesellschaften). Eine mögliche Begrtindung dafür. dass kleine Gesellschaften
einer Kundenabwanderung relativ hilflos gegenüber stehen, kann in ihrem begrenzten Budget
sowie in den bereits engen Margen im Leasinggeschäti gesehen werden. So können sie
Marketing- r-rnd Werbemaßnahmen mit dem Ziel einer effektiveren Kundenbindung nicht in dern
Maße durchführen wie ihre größeren Konkurrenten. Auch hinsichtlich der Gewährung von
Preiszugeständnissen sind ihre nur Möglichkeiten begrenzt.
5.5.2. Das Leasingobjekt
Eine Verbindung zwischen der Art des Leasingobjekts r-rnd der Nutzung von eBusiness-
Anwendungen scheint nicht von der Hand zu weisen zu sein. Bereits eingangs wurde eru'ähnt.
dass Leasingobjekte zwei Anfbrderungen für einen Venrieb über das Internet erfüllen müssen.
E,ine dieser grundlegenden Voraussetzungen ist die Standardisierung des Leasingobjekts. Eine
weitgehende Automatisierung von Ratenkalkulations-. Bestell- und Datenerfassungsprozessen
auf elektronischem Wege kann nur ftir solche Objekte erfolgen, deren Spezifikationen durch
technologische Systeme erfasst werden können und die somit einen gewissen Grad an
Standardisierung aufrveisen. Dies stützt sich darauf. dass zwecks Vereinfachung der
Datenverarbeitung sowie des Datentransfers - sowohl online als auch ftir die
unternehmensinterne Dateneingabe - Eingabemasken verwendet werden, die nur eine bestimmte
Zahl von Produktvariationen und -spezifikationen antizipieren und erfassen können. Von der
Norm abweichende oder sogar individuell erstellte Objekte können somit in vielen Fällen keine
Berücksichtigung finden. Folglich müssen Leasingobjekte zum Zweck des effizienten Einsatzes
von internetbasierten eBusiness-Anwendungen zu einem gewissen Grad standardisiert sein.

-18
Eine zweite das Leasingobjekt betreffende Voraussetzung ist ein geringer bis mittelgroßer
AnschafTungswefi. Auf Grund der noch vorhandenen Sicherheitsmängel bei Onlinetransaktionen
ist eine Abu'icklung von Verträgen, die über betragsmäßig hohe Geschäftsvolumina
abgeschlossen werden,
(noch) rnit zu großen
Risiken behaftet.
Außerdem u'cisen
großvolumigc Leasing-
objekte häufig nicht-
standardisicrbare
Eigenschaften ar.rf: oft
handelt es sich bei
ihnen sogar um
Spezi al an f-erti gun gen.
Demzufolge steht das
Big-Ticket-Leasing
beim Einsatz volt
Abb. 29: Unterschiedliche Eignung von
Leasingobjekten für eine Vermarktung per Internet
Gesamte
Datenbasis
Davon:
A) Transpor lmittel
LKW
Frugze!qe
Bahfen
Sch lie
B) Maschinen
Baunriischr'en
scfit !e flasah "e'
C) EDV
Soiiriare
D) lmmobilien
f'öql-'ö-t--]
I 61c; I :q.
54q"
[E.q-lr-
]
16,
]
]]
L !x6 :-' I
t r'' f.z{_l
Besorgn s uber Kofdt ofeftrafsparenz
sch echles Mafagement
Beso,qn s !be. (ond t onentränsparefz
ungee gfetes Proddktsofl menl
!fzure chende Srcherh€ 1
ungeergnetes Produklsod menl
!f z!reichende S,cherhe t
!n7!rerchen.le S cheire I
Besorgn s !ber Kond t onentransparenz
8-osofqr : !ber Kofd t onentranspaTenz
eBusiness-Anrvendungen außcn vor. bcziehungsrvcise das eBusiness hat fr"ir großvolurnige
Leasingtransaktioncn eine andere Bcdeutung (nämlich primär ciie Kontaktaufhahme zulrl
Leasingnehmer sor,r,'ic zun Hersteller). tsei Leasin-eobjekten tnit gcringfügigen bis ruittelgroßen
Anschaffungswe rten kann eine Diversitizierung von Risiken. dic sich atts cincr
Onlinetransaktion ergeben. durch dic vergleichsweise größcre Zahl abgcschlossener
Leasingverträge erreicht werden. Eine neitere Erhöhung des Vertragsbestands wird nicht zuIeIzI
durch die lrnplententiemg von eBusiness-Anwendungen, auf deren Basis eine
Kundenakquirierung und -bindr,rng gefördert wird. vorangetrieben. Da auf Grund regehnäßiger
technologischer Fortschritte in Zukunft damit gerechnct werden kann, dass ein Großteil der
derzeitigen Sicherheitsmängel behoben wird. stcht der risikodiversifizierende Efl'ckt einer
größeren Verlragsbasis einem Risiko durch Onlinetransaktionen positir gegcriüber. Auch der
rechtliche Rahmen für einen Onlineabschluss von Verträgen sowic flir die Durchflihmng anderer
Onlir.retransaktionen wird zunehmend vervollständigt; ein erster großer Schritt in diese Richtung
wird mit der Verabschiedung des Signaturgesetzes für Onlineverträge erw'artet.
Die Ergebnisse der Umfrage unterstützen die Bedeutung der beiden Anfbrderungen an
Leasingobjekte flir eine Vermarktr-rng mit Hilfe rnoderner Technologien. Leasinggesellschaften.
die hauptsächlich standardisiefte und betragsmäßig kleine/mittelgroße Objekte (d.h. PKW.

LKW, Büromaschinen, Hard- und Softrvare) verleasen, geben auch jeweils mehrheitlich an, dass
sich ihre Leasingobjekte für einen Onlinevertrieb eignen. Urngekehrt wird im Big-Ticket-
Leasing, das hauptsächlich nichtstandardisierte Güter umfasst (d.h. Flugzeuge, Bahnen, Schiffe
und hnmobilien), von einer fehlenden Eignung der jeweiligen Objekte ausgegangen (siehe Abb.
29). Zugleich wird ersichtlich, dass die primäre Besorgnis von Leasinggesellschaften. die zwar
für einen Onlinevertrieb geeignete Güter verleasen, eine lmplementierung von eBusiness-
Lösungen aber nur zögerlich vorantreiben, in einer zunehmenden Konditionentransparenz liegt.
Hingegen äußern die Leasinggeber von Flugzeugen, Bahnen, Schiffen und Immobilien
Bedenken hinsichtlich der Sicherheit von eBusiness-basierten Transaktionen. Demzufolge
müssen auch die strategischen Ansätze von Leasinggesellschaften unterschiedlich formuliert
werden. Während irn Small-/Medium-Ticket-Leasing eine Kombination aus vertriebspolitisch
intendierter hnplementierung von eBusiness-Anwendungen und aggressiver Preispolitik einen
sinnvollen Ansatz darzustellen vermag, sollten sich eBusiness-Strategien im Big-Ticket-Leasing
auf verbesserte Kontaktmöglichkeiten mit dem Kunden und dem Hersteller sowie eine
effizientere Datenverarbeitune in der Administration konzentrieren.
5.1.3. Die Beziehuns zum Hersteller
Auf Grund der sich alls einer Herstellerabhängigkeit beziehungsweise -unabhängigkeit
Abb.30: Gründe lür die geringe Bedeutung des eBusiness
aus Sicht herstellerabhängiger Leasingunternehmen
ersebenden Unterschiede lassen sich
mögliche Ursachen elner
langsameren oder schnelleren
Entwicklung im Vierphasenmodell
erkennen. Auffallend ist. dass fast
90% der herstellerabhängigen
Leasinggesellschaflen - gefragt nach
den Gründen flir eine derzeit
vergleichsweise geringe Bedeutung
des eBusiness in der Leasingbranche
den Faktor der unzureichenden
Sicherheit bei der Abwicklung von Transaktionen über das Internet als prirnäre Ursache
benennen (37,5o .,trifft voll zu" und 50% ,,trifft zu"). Im Gegensatz hierzu schreiben nur 40oÄ
der herstellerunabhängigen Gesellschaften den Sicherheitsmängeln eine gewisse Bedeutung z\
(13,8oÄ
,,trifft voll zu" und 26.20Ä
,,trifft zu"). Bei Letzteren werden WWW sowie eMail vor

40
allem zur Kundenansprache und Onlinevertragskalkulation sowie im Rahmen der Bezichung
zum Hersteller vorwiegend für eine Kontaktar"rfnahme und -pflege genutzt. Da der Fokus einer
Intemetnutzung von herstellerabhängigen Untemehmen aber zusätzlich auf der Implementierung
von vollautornatisierten BeschafTungs- beziehungsweise Ordersystemen liegt, ist die Sicherheit
und Zuverlässigkeit der Datenübertragung ftir die herstellerabhängigen Untcniehmen - mehr
noch als für die herstellerunabhängigen - eine unerlässliche Voraussetzun-q. Demzufolge lassen
sich entsprechende technologische Systeme nur dann einsetzen. \\ enn gewisse
Sicherheitsstandards eingehalten werden und dic jeweiligen Systeme einn'andfiei und
zuverlässi g operieren.
Ein weiterer Unterschied zn'ischen den
beiden Unternehrnenstypen crgibt sich
beirn Faktor der Kundenbindung.
Während der Schwerpr-rnkt der
Bewertung von herstellerunabhängigen
Gesellschaften auf einc hohe BedeutLrng
der Bcsorgnis vor einem Verlust an
Kundenbindung hinu'eist" scheinen her-
stellcrabhängige Untcrnehtlcn rnögliche
Kundenabwanderungetr nicht zLr
Abb. 3'1: Gründe für die geringe Bedeutung des eBusiness
aus Sicht herstellerunabhängiger Leasingunternehmen
beftirchten. Eine Begrtindung dieser Tatsaclie lässt sich aus positiven Syner-eicef-fekten. die aus
einer vom Hcrsteller der Lcasingobjekte abhängigen Beziehung elttspringell. ableiten. So
profitieren herstellerabhängige Leasinggesellschaften von der Reputation, dem Nat-tret.t ttlrd cletn
(oft großen) Bekanntheitsgrad des Herstellers sowie seiner Produkte. Eine Kundcnlo.u"alität
bezieht sich in dem Sinne nicht direkt auf die Leasinggesellschaft, sondem vielmehr atrf dic
Produkte des Herstellers beziehungsw'eise auf den Hersteller selbst. Interessenten ftir cin ProdLrkt
werden vom Hersteller automatisch an die verbundene Leasinggesellschaft weitcrgeleitet. die
dann letztlich .,nur" den Finanzierungsbedarf der Herstellcrkunden deckt. Für unabhängige
Leasinggesellschaften ist der Erhalt einer Kundenbiridung hingegen ein essenzieller Faktor. in
dern ihre Existenz be-sründet liegt. Sie können aus der Reputation eines Herstellcrs keine
unmittelbaren Vorteile für ihre Beziehung zum Kunden ziehen. Insof-ern liegen die strategisch
relevanten Erfolgsfaktoren. die zur optirnalen Ausw'ahl und hnplementicrung geeigneter
eBusiness-Lösungen fr.rhren, bei herstellerabhängigen und -unabhängigen Leasinggesellschaften
in unterschiedlichen Faktoren begründet. Während hcrstellerabhängige Unternehmen ihre
prirnären Entwicklungsbcmühungen dem sicheren und zuverlässigcn Datentransfer im Rahrnen
,r..{
t5I

4l
von internetbasierten Order- und Datenverarbeitungssystemen widrnen sollten, stehen beim vom
Hersteller der Leasingobjekte ur-rabhängigen Gesellschaftcn innovative Methoden und
Technologien zur Verbesserung beziehungsweise Aufrcchterhaltung der Beziehung zum und
Kommunikation mit dem Kunden irn Vordersrund.
5.2. Externe Faktoren
Ein externer Faktor. der bislang noch nicht expHzit angesprochen u'urde. aber eine
herausragende BedeutLrng fiir die Entu'ickh-rn-e des eBusiness-Potenzials in dcr ZLrkunft aufr,veist.
entspringt aus einern - \,on Leasinggesellschaften kaurn direkt becinf-lussbarer, veränderten
Kundenverhaltcn auf Seiten der Leasingnehmer. Dcr hcr-rtige moderne ,.User" bindet sou'ohl
lnternet als auch eN{ail in seinc täglichen Geschäfte ein und erwartet zunehmend. einen Großteil
seiner Transaktiorren und Geschaftsbeziehungen über dicsc Mcdien abrvickeln zr-r können. Dies
bezieht sich nicht nur auf Privatpersonen. sondcrn trifft umso mehr aLrf Firmenkunden zu, bei
denen bereits auf Basis unternehmensinterner Systernanbindungen geu'isse Funktionen der
Wertschöpfungskette autornatisiert beziehungslveise ..elektronisiert" lvorden sind. Gerade
Fimenkunden, die untemehmensintern technologische Anpassungen vorgenommen haben und
fiir ihre eigene Geschäftstätigkeit moderne eBusiness-Anwcndungen zum Einsatz kommen
lassen, erwarten eine ähnliche Modernisierung von ihren Geschäftspartnern im Rahrnen des
Verkaufs, der BeschafTung und auch der Finanzierr"urg. Ein geu,isses Nivcau an eBusiness rvird
somit als Standard voraussesctzt: ein Fehlen solcher modemcn Anwendunsen triffi zunehmeud
auf Unverständnis.
Diese Zusammenhänge müssen sich Leasinggesellschaftcn insbesondere vor dem Hintergrund,
dass die Majorität ihrer Kundschaft dern Finnenkundenbereich angehört (81%), vor Augen
führen. Sofer-n Leasingnachfrager in dem Vierphasenrnodell der Nutzung von cBusiness-
Anwendungen weiter fortgeschritten sind als die Leasingbranche (und hiervon ist - legt man eine
aktuelle StudieE zur Verbreitung von eBusiness in unterschiedlichen Branchen zu Grunde -
auszugehen), kann dies zu Unzufriedenheit und rnöglicherweise sogar ciner Abwanderung von
Kunden führen. Von prirnärerer strategische Relevanz flir Leasinggesellschaften ist es daher
zunächst, die optimale vertriebspolitische Nutzung und Integration von eBusiness-Anr'vendungen
voranzutreiben, um den Bedürfnissen und Anforderungen der Nachfrageseite entsprechen zu
können. Hierdurch kann eine Kundenlovalität sestützt sowie eine Basis für eine aktive
'Vgl.
Studie von KPMG: .,eBusiness in dcr dcutschen Wirtschafi". 2001

12
Neukundenakquisition geschaffen werden. Erst wenn an dcr Schnittstelle zum Nachfrager ein
gewisser Standard hinsichtlich des Einsatzes modemer Medien crreicht ist. kann und sollte
seitens der Leasin-egesellschaften zur internen ProzessoptitnierLu,g rnit Hilfe von itrte-uriertctt
Ordersystemen sor,vic Datentransf-er- und Datenverarbeitungssl'stel-nen libergcgangen werdcn.
Eine Formulierung entsprechcnder cBusiness-Strategien kann sich sott'tit zertlich alt dcrn
Vierpl'rasenmodcl1 der N Lttzungspotcnziale oricrrtieren.
6. Zusammenfassung und Ausblick
In Znsammenf'assung der brsher clargele-uten Urnfragecr-ucbnisse ist zu konstaticrcn" ciass
moderne Infbnnations- und Kornmunikationstncdien dcrzeit von Leasin-egesellschaficrt
keineswegs durchgängig intcnsir,' -senlrtzt r,r,crden. Währcncl die Leasin-cbranche in dett
Entu,icklr-urgsstuf'en der Nutzun-uspotcnziale tnodcrner Mcdien tiberwiegend in der
Vertriebsphase angesiedelt ist. rveisen natürlich - in citrer inc'lividucllen Betrachtttng - einzelne
Unternehmen Abweichunger-r davon auf-. Ein Vcrsuch. dic Datenbasis nach bestintmten Kritericri
zu Lnterteilen" urn auf dicsern Wcge cletailliertere Kcnntnisse tibcr den Entwicklungsstand
cinzelner Typen von Leasinggcsellschafien zu crhaiten. hat zu dent Ergcbnis geflihrt. dass klare
Unterschiede insbcsondere zwischen kleinen und großcn Leasinggcscllschaficn vorhanden sind.
Vor allern große konzernangehörigc Unternchmen lvcisct-t crheblichc Forschrittc auch in-t
Bereich der BeschafTung und sogar vereinzclt bei der Ddtenverarbcitutrg und rcrualtltttq auf-.
wohingegen viele kleinerc Gesellschaften das Internct tiber dic cint-ache Präsentatiott hinatts
nicht nutzen. Ferner konnten Unterschiede zr'vischen hcrstellerabhängigen tttlcl
herstellerunabhängigen Leasinggeselischaften ausgetnacht r'vcrden. Dabci zeu-scll Erstcre r ot-l
einern besonders hohen Engagcrnent bei der hnplernentierllng integriencr Datetrtransf-er- Lrrld
Datenverarbeitungssystel-ne ir-n Rahmen der Bestellung voll Lcasin-uobjekten:
herstellerunabhängige Gesellschaften fokussieren mehr die Schnittstelle zun't Leasin-snchttter.
indem sie eBusiness-Lösnngen zr,vecks Vcrbesserung der Kundenakquirientn-q und -bindun-e
einsetzen. Eine ähnliche Ausrichtung ist auch bei einer Unterscheidr-rng zrvischen dem
Small-/Medium-Ticket- und dem Big-Ticket-Leasing zu erkentren. Währcnd bei Leasingobjekten
mit niedrigern Anschaffungswelt eine aktive Nutzung des lnternet in erster Linie zwecks
Verbesserung und Vereinfachung der Beziehr-rng sowie der Transaktionsabwicklung irn Geschäft
mit Leasingnehmern erfolgt. steht bci höherwertigen Objekten die Bestellung beim Hersteller
und im Rahmen der Vertriebstätigkeit lediglich die Kontaktar-rfhahme mit (potenziellen)
Leasingnehmern irn Mittelpunkt.

1 a
Bezüglich der bislang ungenutzten Potenziale des Internet. die es ktinftig richtig zu interpretieren
und auszuschöpf-en gilt, haben die Ergebnisse der Umfrage auch eindeutig die Schwachpunkte
bzw. Hinderungsfaktoren, die einer weiter flihrenden Nutzung entgegenstehen, zu erkennen
gegeben. Die weit verbreitete Besorgnis über eine verstärkte Konditionentransparenz spielt
hierbei eine nicht zll unterschätzende Rolle - ein Faktor. der nur durch eine entsprechende
strategische sou,ie preispolitische Positioniemng entkräftet werden kann. Ein efflzientes und
zielorientiertes strategisches Management scheint aber gerade ein weiterer Schwachpunkt von
Leasinggesellschaften im Rahmen der hnplementierung von eBusiness-Anwettdungen zu sein.
Von daher ist als ein Ergebnis der Urnfiage zu betonen, dass ein zukunftsorientierles eBusiness
bei Leasinggesellschaften nur mit Hilfe eincr aktiven Formuliemng von strategischen Zielen und
Vorgehensu'eisen dLrrch die oberen Managementebenen vorangetrieben u'erden kann.

Anhang
11
UNIVERSITAT ZU KÖLN
Forschungsinstitut für Leasing
Professor Dr. Hans E. Büschgen
Bittc zurück per Fax (02 2l'470 50 -59) odcr per Brief an :
Forschungsinstitut für Lcasing art der
Universität zr-r Köln
Albertus-Magnus-Plätz
50923 Kriln
..Einsatz moderner Informations- und Kommunikationsmedien bei
(1) Institutionelle Aspekte
Leasin ssesell schaft en''
(a) Unternehmensstruktur
Ist Ihre Gescllschati sclbständig'l Cichör't sic e inetr Konzcut att'.'
(b) Herstellerabhänsiskeit
In u'elchcr Beziehurig stchen Sic zuru Herstcllcr dcr l-easingob.lcl 300

(3) Aspek te zur Beziehun g Leasin ggesellschaft/Kun de
a) Kunden
Wcr gehörr überrv'iegcnd zu Ihrer Kundschaft'l
Firmenkundcn
Privatkunden Offcntliche HandiKomrnunallcasins
b) Ansprechwege
Sprechcn Sie potenziellc Kunden aktiv an?
Wenn ja" tiber r'velche Medien:
Telefbn
Ja Ncin. keine direkte Kunclcnansprache
Cal l-Centcr( Outbound-')
Prospekte/Anschreiben
Fcmsehrverbung/'Radiowerbung
Intemct
Z eitschri fieni'Plakate
sonstlges:
45
c) Erreichbarkeit
Welclic Möglichkeitcn haben Ihlc Kunden. Sie anzusprechen?
Call Ccrrter (lnbound
") Kontaktaulnaltrne rnit Mitarbeiter
irn Außendicnst
irn Haus
'l
Wie gut ist Ihre En'cichbarkeit
jederzeit via Tclcfon erreichbar (24h)
jederzeit via Internet crreichbar (24h)
während der üblichen Geschältszeiten via Telefon erreichbar (7 l7h)
d) Marketing
Welchc Marketingn"raßnahmen ftihrr Ihre Gesellschait durch 'l
Fachmcsse Aussendienstbesuch Telefbnrnarketing
N4ailing Fachartzcige Website
Nehmen Sic Kontakt zu ootenziellcn Kunden auf elektronischern Wegc auf 'l
Ja
Nein
Wenn.la
direkte Kontaktaufhahmc in Form von Werbebrief-en oder Prospekte per E-Mail
indirekte Kontaktaufnahme in Form einer eisenen Website
andere
(4) Ihre Präsenz im Internet
a) Homepage
Haben Sie eine Homepage/Website'l
Ja Nein
Wenn ja: - Haben Sie Ihre Website in Suchmaschinen registrieren lassen ?
Ja Netn
- Vem'eisen Sie bei anderen Werbemaßnahmen auf Ihre Websiteadresse ?
Jc Ncin
- Nutzen Sie das lntemet für Werbung außerhalb Ihrer Website
(2.8. bei Suchmaschinen)'? Ja Nein
Erreichen Sie Ihre bevorzugte Zielgruppe über das lnternet 'J
Ja Nein
"
Outbound : Aktive Aquise von Kunden durch ein Call-Center.
"'Inbound
: Passive Betreuung von Kunden durch ein Call-Center (zwecks Erhöhung der Erreichbarkeit)

Eigncn sich Ihre Leasingob.jekte lhrer Meinung nach flir eine Vennarktung im Internet
'l
Ja Nein
46
'l
Bctreiben sie Banneru'erbung ar-11'anderen Wcbsites
.la Nein
Falls Ihre Gescllschaft einerr Konzenr angchärt. gestaltcn Sie Ihre Hornepagc.Wcbsite
unabhängig vor.n Konzcrn 'l
Ja Ncin
'.)
Wer ist vcrantvr'ortlich 1ür Ihre Horr.repagerWcbsite
Konzerntnuttcr
intcmc EDV-Abteiltrng im eigenen Untcmcht.tten
extelrc Dienstleistcr
b) Organisation von ED\'/E-Commerce
FIabcn Sie eine cigcne Abteilung liir
EDV
E-Comrlerce
keins von beiden
Wenn ja. lvicvicle Mitarbciter befassctt sich mit ...
EDV t-2 3-5 5-10 >10
E-Conrrnercc | -2 3-5 5- 10 > I 0
Wclche Untentchurensbereiche befasscn sich bei lhncn im \\'eltestcn Sinnc' niit
E-Comrnerce'J
Marketing Organisation EDV Rechtsabteilung
\icrtricb Sonstige:_
'l
Gibt cs cine organisicrte ProjcktgrLrppc fiir E-Commerce
.Ia Nein
Wie gut schätzcn Sre clic Websitc lhrer Gesellschafi im Vcrgleich zu atrdercn
Leasingscsellschaftcn cin'l
1 - sehr gut 2-gLrt 3-durchscl.rnittlich -1 -sclrlccht
Wic gut schätzen Sie die Wcbsite lhrcr Gesellschafi im Vergleich zu anclercn
Fir.rarrzdienstleisturrgsgesellschafien (niclit Leasing) ein'?
I : sehr gut 2-eut 3:durchschnittlich '1 -schlccht
Wie ott u,ird dic lnternetscite Ihrer Gesellschafi aufgerufcn (Pagevieu's)
'?
0-100 100-500 500-1.000 1.000-1.500 1.500-5.000 > 5.000 nichtbckannt
Unterstreichcn Sie zutrcf'fendes: Pro Tae ' \\'oche r' Monat i .lahr
Wic hoch schätzclt Sie den Werbenutzcu ihrer Wcbsite ein 'l
Infonnationsnutzen gcring rnittel hoch
Unterhaltungsnutzen gct'ine rnittel hoch
Extra-/Zusatznutzen senng rnittel hoch
d) Geschäftsvolumen durch E-Business
Wic hoch ist schätzungsu'cise das Gcschäftsvolumen, das durch E-Busincss in Ihrem
Untcrnehmen (direktindirckt) genericrt rvird'l (in 7o vom Gcsatntgeschäfisvolurnen)
0-2 2-5 5-10 10-20 20-10 > 40
Wic hoch schätzcn Sie das zukünftigc Geschäftsvolutren, das durch E-Business in dcn
nächstcn 5 Jahren in lhrem Unternehmen generiert wird, cin?
(in ?ö vont Gesamtgeschäftsvolumen)
0-2 2-5 5-10 10-20 20-40 > 40

e) Websitenutzung durch Kunden/Interessenten
Wofür wird Ihrc Intemetseite von den Kundenr'lnteressenten Ihrer Meinung nach am mcisten genutzt'?
Information über die Gesellschaft
Information zu Lcasin,qobj ekten
sonstige Infbnnation
Bestcllun-q
Kontaktaufnahrne
e) Zielgruppe
Welche Zielgruppen möchten Sie mit Ihrern Internetauftritt ansprechen'l
Lcasingnchrner Ktlnsutncrtten t B2C' )
Hersteller (B2Brr)
sonstrge
l) Funktion des lnternetauftritts
Welche Funktionen er$rarten Sie übcr das Internet abrvickeln zu können?
Kundenansprache,Konta ktaufnahmc
Abschluß r, on Lcasingverträgen
Kor.rtaktaufhahme rnit dem Herstcllcr
Leasingobjcktbestellung beim Herstcllcr
Anbindung an intcmc DV-Systerne
(5) Die Bedeutung des E-Commerce für Leasing-Gesellschaften könnte
sich in der Zukunft ändern; deshalb interessiert uns lhre subjektive
Einschätn ng künftiger Entwicklungen, hezogen auf die Leusing-
Branche allgemein, also nicht nur auf Ihr Haus.
+l
Dic derzeit vergleichsrveise geringe Bedeutung des E-Commercet't für Leasing-Gesellschaften ist
begründet durch...
trilll roli zu trittl mgls. zu triifi nicht zu
(a) Fehlende Kcnntnis liber
E insatzrnöglichkeiten
(b) Skepsis bczüglich des zusätzlichen
Nutzens durch E,-Cornmerce heutci
in dcr Zukunft
(c) Unztrlcichende Sicherheit bei
Tftrnsaktionen tiber Intemct
(d) Bcsorgr.ris vor Konditioncntransparenz
(e) Ungeeignetes Produktsortiment
(0 Betrugsproblemaulgrundmangclnden
persönlichen Kontaktes
(g) Verlust an Kundenbindnng
"
Als B2C (Business to Consumer) wird der Geschäftskontakt zwischcn Lcasinggesellschait r,rnd Kunde auf
elektronischem Wege (Intemet) verstanden.
't
Als 82B (Business to Busincss) wird der Geschäftskontakt zwischen Leasinggesellschaft und Herstcllcr auf
elektronischem Wege (Internct) verstanden.
't
Unter E-Comrnerce (Electronic Commerce, d.h. der HandeliGeschäftsabschluss via elcktronischer Medien)
versteht man die Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien zur elektronischen
Integration und Verzahnung von Werlschöpfungskettcn.

Die Bedeutung des E-Commerce für Leasinggesellschaften lvird zunehmen durch...
48
tlil'll roll zu tnl'li nrglu. uLr trittt ntcht zLr
(a) cin neues Signaturgesetz fiir Onlinetransaktioncn
n tr fl tr tr
(b) r,'erbrcrtcte Kenntnis dcr Ann crtdr-rngsrnöglichkcitcn
! ! tr ! fl
(c) bcu Lrßtes Managc-t.nct.tt von E-Cotntttcrcc tr n ! tr tr
tund cntsprechcndctt.t Markcting
(d) \'eränclcrles Verhaltcn von Untcnteht.nerr
(dLrrch steigcndc Nachfragc nach
Beschathrngsmöglichkciten tibcr c'las Internet)
D ! tr D !
(6) Anregungen, Anmerkungen, Kommentare usw.:
Vielen Dank für Ihre Mitarbeit!

Literaturverzeichnis
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49
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5l
Besondere Problemstellungen von Leasinggesellschaften
im Rahmen des KonTraG
(Vortrag an der Universität zu Köln am 9 . Mai 2001)
l. Problernstellung
von Karl-Heinz Helfrich
2. Anforderungen des KonTraG an das Risikornanagement von Unternehmen
3. Die Geschäftstätigkeit von Leasinggesellschaften als Gestaltun-esbedingung
des Risikomanagements
4. Risikoinventur: Risiken des Mobilien-Leasinggeschäfts
5. Spezielle Fragestellungen der Steuerung von Bonitätsrisiken
6. Analyse bilanzieller Risiken
7. Analyse von Zinsänderungsrisiken
8. Schlussbemerkungen

l. Problemstellung
52
Vermeintliches und tatsächliches Miss-Management, Missbrauch eingeräumter Kompetenzen
sowie eine Reihe mehr oder weniger spektakulärer Unternehmenskrisen bzw.
zusammenbrüche gaben in der Vergangenheit rechtspolitisch wie auch betriebswirtschaftlich
immer wieder Anlass zu Diskussionen darüber, wie eine .,wünschenswerte" - d.h. den
lnteressen der Anteilseigner und anderer Unternehmensbeteiligter entsprechende
Unternehmensführun g und -überwachung sichergestel lt werden könnte.
Sicherlich nicht zuletzr vor dem Hintergrund nachhaltig gestiegener Insolvenzzahlen hat der
deutsche Gesetzgeber die internationale Diskussion urn die Effektivitat von Systetnen der
Unternehmensführung und -kontrolle Mitte der neunziger Jahre aufgegriffen und einigen der
dabei erörterten Fragen rnit dem 1998 in Kraft getretenen.,Gesetz zur Kontrolle und
Transparenz irn Unternehmensbereich" kurz KonTraG genannt einen gesetzlichen
Rahmen verliehen. Ziele dieses Artikelgesetzes waren unter anderern die Stärkung der
Kontrollfunktion des Ar,rfsichtsrates, die Erhöhung der Transparenz im Rahmen der externen
Berichterstattung, die Verbesserung der Kontrolle durch die Anteilseigner sowie die
Verbesserung der Qualitat der Abschlusspnifung. Dabei - und dieser Aspekt steht im
Mittelpunkt unseres heutigen Themas wendet sich das KonTraG rnit besonderer
Aufmerksamkeit auch Fragen des Umgangs mit untemehmerischen Risiken zu: So ist der
vorstand einer Aktiengesellschaft nach der Erweiterung des :\ 9l Abs' 2 des Aktiengesetzes
nunmehr dazu verpfl ichtet,
,, ... geeignete Ma.f3nahmen zu treffen, inshesondere ein Überv'uchungs't.t',\lem einztrrichten,
damit den Fortbestand der Gesellschat'i ge/tihrdende Enhricklungen./rüh erkannt v'erclen"
Kurz gesagt bedeutet diese Formulierung, dass der Vorstand einer Aktiengesellschaft
sicherstellen muss, dass das vom ihm geflihrte Untemehmen ilber ein angemessenes
Risikomanagernent-System verftigt. Besonderes Gewicht erlangt diese spezielle
Organisationsverantwortung dadurch, dass Vorstand und Aufsichtsrat im Falle einer Klage
gezwungen sind nachzuweisen, dass ein funktionsflihiges Risikomanagement-System zum
betreffenden Zeitpunkt bestanden hat und dass dessen Funktionsf?ihigkeit überwacht wurde.

53
Nun könnte man an dieser Stelle zu Recht einwenden, was diese Regelungen eigentlich mit
Leasinggesellschaften zu tun haben, bezieht sich das KonTraG doch offensichtlich auf
Aktiengesellschaften, während die überwiegende Zahl der deutschen Leasinggesellschaften in
der Rechtsform der GmbH firmiert. In der Tat wurde in das GmbH-Gesetz keine
vergleichbare Regelung aufgenommen. Angesichts der Gesetzesbegnindung zum KonTraG
muss allerdings davon ausgegangen werden, dass fiir Gesellschaften mit beschränkter
Haftung - ab einer bestirnmten Untemehmensgröße und organisatorischen Komplexität -
sinngemäß das gleiche wie für Aktiengesellschaften gelten soll; rnit anderen Worten: Die
Neuregelungen im Aktiengesetz entfalten eine Ausstrahlungswirkung auf den
Pflichtenrahmen der Geschäftsführung anderer Gesellschaftsformen. Dies ergibt sich auch aus
den Kommentierungen zum GmbH-Gesetz, denen zufblge die dort umrissene .,Sorgfalt eines
ordentlichen Geschäftsmannes" der im Aktiengesetz konturierten Sorgfaltspflicht des
Vorstandes entspricht. Also muss sich auch die Leasingbranche den Anfordemngen dieser
gesetzlichen Neuerung stellen. Sicherlich haben sich Leasinggesellschaften schon itntner tnit
Fragen des Risikomanagement beschäftigt, zählen doch die Beurteilung, die bewusste
Übernahrne und das ,,Handling" von Risiken seit jeher zu deren Kerngeschäft. Doch sind sie
seit in Kraft treten des KonTraG eben nicht mehr - wie dies bislang der Fall war - in der
Gestaltung ihrer Risikomanagement-Systeme fiei, sondem müssen sich hierbei nunmehr auch
an gesetzlichen Vorgaben orientieren. Und viele der bislang zur Risikoanalyse eingesetzten
lnstrumente werden in Zukunft sicherlich kritischer von den Wirtschaftspnifern hinterfragt
werden. als dies bislans der Fall war.
Welche Anforderr-rngen aus der gesetzlichen Neuregelung an das Risikomanagement von
Untemehmen erwachsen und welche besonderen Problemstellungen mit der Risikosteuerung
bei Leasinggesellschaften verbunden sind, ist Gegenstand der folgenden Ausführungen.
Hierbei wendet sich der zweite Abschnitt zunächst den Vorgaben zu, die sich aus dem
Aktiengesetz flJrr die Ausgestaltung eines Risikomanagement-Systems ableiten. Anschließend
wird ein kurzer Überblick über die Geschäftstätigkeit von Leasinggesellschaften gegeben. um
den weniger mit dem Leasinggeschäft vertrauten Lesem einen kleinen Eindruck davon zu
vennitteln, was dieses Geschäft ausmacht. Doch auch aus einem anderen Grund ist dieser
Punkt im Zusammenhang des Risikomanagement als wesentlich anzusehen: Ein gutes
Verständnis der Geschäftstätigkeit ist - wie die Erfahrung zeigt - eine der zentralen
Voraussetzungen, um die Risikosituation eines Unternehmens überhaupt erfassen und
analysieren zu können. Eine umftingliche und tiefgehende Geschäftsanalyse - hierauf sei

54
bereits an dieser Stelle besonders hingewiesen, weil dieser Aspekt in der Literatur häufig
übersehen wird - muss insofern Ausgangspunkt aller Risiko-bezogenen Überlegungen und
Organisationsmaßnahmen sein. Auf den Überlegungen zur Geschäftstätigkeit aufbauend
werden dann die wichtigsten Risiken erläutert, rnit denen sich Leasinggesellschaften
auseinandersetzen müssen. Hiervon werden schließlich einige herausgegriffen. um die
Besonderheiten des Risikomanagement im Leasinggeschäft zu verdeutlichen und mögliche
Lösungsansätze der Praxis aufzuzeigen.
2. Anforderungen des KonTraG an das Risikomanagement von Unternehmen
Mit Blick auf die bereits zitierte Norm über die Einrichtung eines Risikomanagement-
Systems ftillt unmittelbar auf, dass hierin - wie im gesarnten KonTraG - keine konkreten
Aussagen darüber getroffen werden, welche Bestandteile und welche Struktur ein solches
System aufweisen sollte. Ganz bewusst hat der Gesetzgeber darauf verzichtet, umfassende
und detaillierte Vorgaben zu rnachen und sich statt dessen des Instruments der aus
unbestimmten Rechtsbegriffen zusammengesetzten Generalklausel bedient. Der Gmnd dafür
ist leicht ersichtlich. wenn man sich vor Augen ftihrt, dass die Leitungsauf-eabe des Vorstands
bzw. der Geschäftsführung in unserer Wirtschaftsordnung rnaßgeblich durch das Prinzip der
untemehmerischen Freiheit bestirnmt wird. Umfassende, durch Verankerung in einem
formellen Gesetz jedoch starre Verhaltensvorgaben' würden diesern elementaren Prinzip
vollkommen zuwiderlaufen. Damit stellt sich aber für jeden Vorstand bzw. Geschäftsfi"ihrer
ganz individuell die Frage, wie die besagte aktienrechtliche Nonn für ,,sein" Unternehmen
inhaltlich ausgefüllt werden kann.
Hinsichtlich der Anforderungen, die an ein Risikomanagement-System zu stellen sind" lässt
sich dem Gesetzestext zunächst unmittelbar nur entnehmen, dass die Sichemng des
Unternehmensbestands oberste Zielgröße des Risikomanagement ist und dass das System mit
gewissem zeitlichem Vorlauf auf Bestands-geführdende Entwicklungen reagieren muss.

55
Anforderungen des KonTraG an das Risikomanagement
von Unternehmen
-Der Vorstand einer Aktiengesetlschaft hat geeignete Maßnahmen zu treffen,
insbesondere ein Uberwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand
der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen frühzeitig erkannt werden."
Bindungswirkung für andere
Rechtsformen?
Gilt auch für Gesellschaften mit
beschränkter Haftung!
9 91 Abs. 2 AktG
wt--t
Bestandssicherung als Zielsetzung
ausreichender zeitlicher Vorlauf
J L
w
Unternehmenskrise als Ausgangspunkt
c Vermeidung von Zielverfehlungen
o Krisen-Frühwarnung
o Rend ite- R isi ko- Steueru ng
Abb. l: Das KonTraG als Rahmenbedingung des Risikomanagement
Von der Zielsetzung der Bestandssicherung gelangt man gedanklich jedoch schnell zu dem
Begriff der Unternehmenskrise, der in betriebswirtschaftlicher Hinsicht konkreter fassbar ist.
Folgt man der Auffassung, dass der Bestand eines Unternehmens maßgeblich von der
Zielrealisiemng seiner Anspruchsgruppen abhängt, so lässt sich eine Unternehmenskrise als
Zustand beschreiben, in dem die Zielerreichung dteser Anspruchsgruppen so welt
beeinträchtigt ist, dass diese ihre Beiträge zufit Unternehrnen einstellen.
Nun hängt die Zielerreichung der einzelnen Anspruchsgruppen wiederum maßgeblich von der
Er:reichung der (finanziellen) Unternehmensziele ab. Verfehlt ein Unternehmen also seine
Ziele tn einem Maß, das existentiellen Anspruchsgruppen nicht mehr tolerierbar erscheint,
gehen hierdurch wichtige Ressourcen verloren, mit der möglichen Folge, dass ,"sich das
Unternehmen auflöst". Für ein Risikomanagement-System ergeben sich aus dieser
Überlegung folgende Anforderungen:
( I ) Es muss sicherstellen, dass die existenziellen Unternehmensziele nur innerhalb
bestimmter Bandbreiten schwanken, die so gesteckt sind, dass den Vorstellungen
möglichst aller Anspruchsgruppen entsprochen werden kann.

)o
(2) Es muss sicherstellen, dass Krisen verursachende Entwicklungen hierzu zählen auch
eintretende Risiken bereits zu einem Zeitpunkt erkannt werden, zu dem noch Zeit zur
Einleitung von Gegenmaßnahmen besteht.
(3) Es muss im Hinblick auf die Erwaftungen der Kapitalgeber sicherstellen, dass ein
ansemessenes Verhältnis zwischen Ertrag und Risiko des Geschäfts besteht.
Damit wird deutlich, dass ,,Risikomanagernent" im Sinne des Aktiengesetzes sehr weit zu
verstehen ist und zugleich auch Ertragsmanagement bedeutet. Gleichwohl soll hier eine
Beschränkung auf Aspekte der Risikosteuerung im engeren Sinne, also auf Fragen der
Analyse und Handhabung von Risiken. erfolgen.
{Jm den Anforderungen des Aktiengesetzes Rechnung zu tragen, gestaltet man ein
Risikomanagement-Systern idealerweise als in die Zukunfl gerichteten Steuerungsprozess -
genauer müsste man eigentlich von einem Regeh-rngsprozess sprechen -, der die in
nachstehender Abbilduns darsestellten Phasen umfasst.
. Filiale D
Abb. 2: Risikomanagement als Steuerungsprozess
'I'
a
Vorstand
Zourulubteilungen
. Kreditpr'ülurrg
In der Phase der Risikoidentifikation uncl Systematisiemng geht es zunächst darum
herauszufinden, welche Risiken überhaupt bestehen und wie diese Risiken wirken.
Gleichzeitig ist auch darüber zu entscheiden, welche dieser Risiken aufgrund ihrer Bedeutung
als Steuerungs-relevant einzustufen sind. Man kann diese Phase auch als Risikoinventur
bezeichnen. Da der Steuerungsprozess mehr als einmal durchlaufen wird, beinhaltet diese

)t
Phase nattirlich auch. die Ergebnisse der Risikoinventur immer wieder kritisch zu
hinterfragen. Im zweiten Schritt. der Phase der Ri,sikoanalrse und -hew'ertung. gllt es dann,
für jede rclevante Risikoart einen Wert zu ermitteln. der die möglichen finanziellen
Konsequenzen eintretender Risiken zum Ausdruck bringt; die einzelnen Risikowerte sind
zusammenzufassen und den vorhandenen Deckungsmitteln gegenüberzustellen. Sollte sich
dabei ergeben. dass die vorhandenen Risiken die Tragftihigkeit der Gesellschaft übersteigen,
ist darüber naclizudenkcn, u,elche Maßnahmen gecignet sind, um wicder ein ,.angetnessenes"
Verhältnis zwischen beiden Größen zu effeichen. Welches Verhältnis als angemessen zu
bezeichnen ist, entscheidet sich vor dem Hintergrund der Risikoneigung der Anteilseigner
bzw. der Untcmehrnensleitung. Der Steuerungskreislauf wird schließlich dadurch
geschlossen. dass clie eingeleiteten risikopolitischen MafJnahmen hinsichtlich ihrer
Wirksarnkeit übern'acht werden. Außerdem ist danach zu fi'agen. ob bzu'. inwieweit sich die
den getroffenen Stcuerun-esentscheidungen zu Grunde liegenden Annahmen als realistisch
eru'eisen (Modellrisikcn). Dabei sind zwei Aspekte l'on zcntraler Bedeutung: Erstens -
theoretisch eine Selbstverständlichkeit - muss der gesarnte Prozess nattirlich durch ein
Risiko-bezogenes Informationssystem begleitet werden. das allen Entscheidungsträgern die
erforderlichen Informationen zeitnah und lückenlos bereitstellt. Deckt man hierbei aber nur
die fbrmale Seite ab. also das Risikoberichtswesen. f-ehlt ein wesentliches Element:
Mindestens von gleicher Bedeutung ist närnlich. dass ein infbnnales Kommunikationssystem
entsteht. durch das särntliche Verantworlliche unrnittelbar von neu entstehenden und bis dahin
unbert'rcksi chti eten Risiken erfähren.
Hierrnit in Zusammenhang steht der zweite an-eesprochene Aspekt. nämlich
Risikomanagement im Unternehmen nicht als Institution. sondern als Funktion zu begreifen.
Sicherlich ist immer auch eine lnstitution erfbrderlich. die den Steuerungsprozess trägt
(koordiniert). Doch sollte dies nicht darüber hinwegtäuschen. dass Risikornanagement
Aufgabe aller Mitarbeiter im Unternehmen ist - aus diesern Grund ist ar"rch die Darstellr.uig
des Steuerungskreislaufs auf der Folie mit einem Organigramm unterlegt. Ein entsprechendes
Grundverständnis und Verantwortungsgeftihl bei den Mitarbeitern zu entwickeln. ist eine
wichtige, vielfach unterschätzte Aufgabe des Risikomanagement. Hinsichtlich des
Handlungsbedarfs, der sich aus der Erweiterung des $ 9l AktG ergibt. sind es im
Wesentlichen vier Handlungsfelder, die hierdurch abgegrenzt rverden; nämlich
Systemgestaltung, Systemdokumentation, Organisation sowie Berichtswesen und
Kommunikation.

Systemgestaltung
und Methoden
58
Handlungsfelder
Dokumentation Organisation
. Verfahren zur Messung . Umfassende Darstellung
u. Analyse bestehender des RM-Systems (organi-
Risiken
. Steuerungsverfahren
satorische Maßnahmen)
in Form eines Risikohandbuchs
Abb. 3: Handlungsfelder des KonTraG
Handlungsbedarf
Risikoberichtswesen u.
interne Kommunikation
. Risiko-bezogene . Bedarfs-gerechtes und Zeit-nahes
Gestaltung von
Prozessen und
Risikoberichtswesen
. reibungslose Risiko-
Strukturen Kommunikation
Bei der Sr.stemgestaltung geht es vor allem darum. cinc sachgerechte metl-rodischc Basis zu
schaffen, um eine realistische Einschätzung der Risikolage des Unternehmens l'otnehuen zu
können. Wie auch im Finanzierungsgeschäft zählt hierzu irr"r Lcasinggeschäff zunächst cin
Rating-System. dass eine differenzierte und rnöglichst zur'et'lässigc Klassif-izierung dcr
einzelnen Kunden nach ihrer Bonität errnöglicht. Denn cin solches System stellt die
Ausgangsvoraussetzung für die Analyse des Kreditrisikos dar. dass dcn -eröf3ten Anteil anr
Gesamtrisiko einer Leasinggesellschaft ausmacht. Es gilt aber auch. geei-unete
Bewertungsverfahren einzusetzen, um jcder Risikoart einctr entsprechenden Risikou ert
zuordnen zu können.
Neben methodischen nehmen auch organisatorische A.spekte einen sehr l-rohen Stellenn'ert
ein. Wie sich aus den Prüfungsstandards des Instituts der Wirtschaftsprüfer ergibt. ist dabci
insbesondere dafür zu sorgen, dass eindeutige, von Dritten nachvollziehbare Regelungen über
Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten sowie klare Regelungen der betrieblichen Abläufe
bestehen. Die Einrichtung eines Überwachungssystems für die Funktionsftihigkeit des RM-
Systems und die Einhaltung der getroffenen Maßnahmen I?illt ebenfalls unter diesen Punkt.
Diese Aufgaben könnte beispielsweise von einer internen Revision wahrgenommen werden.
Die lückenlose und ausführliche Dokumenlation des Risikomanagement-Systems stellt ein
weiteres wichtiges Aufgabenfeld dar, das im Rahmen der Umsetzung der gesetzlichen

59
Vorgaben anzugehen ist. Gemeint ist damit die Erstellung eines Risikohandbuchs. Dieses ist
deshalb von so hoher Bedeutung, weil es die Grundlage der gesetzlich vorgeschriebenen
Funktionspnifung des Risikomanagements durch die Wirtschaftsprüfer ist. Fehlende oder
unvollständige Dokumentation sowie Unstimmigkeiten zwischen Dokumentation und
tatsächlicher Handhabung können dabei (laut Prüfungsrichtlinie des IDW) zu Zwetfeln an der
dauerhaften Funktionsftihigkeit des Risikomanagement-Systems führen. Und schließlich -
hierauf wurde bereits hingewiesen - ist natürlich für eine systematische, reibungslose und
zügige Weiterleitung Risiko-bezogener Informationen zLr sorgen (Berichtswesen und
Kornntunikution). Als Voraussetzung hierflir wird dabei ein angemessenes Risikobewusstsein
sowie eine ausreichende Kommunikationsbereitschaft aller Mitarbeiter angesehen. Diese
Eigenschaften sind u.a. durch entsprechende Schulungsmaßnahmen zu fördem.
Man sieht also. dass Risikornanagement nach KonTraG bzw. AktG selbst im engeren Sinne
verstanden - weitaus mehr ist. als man zunächst vennuten könnte. Nimmt man die
gesetzlichen Vorgaben emst und aus betriebswirtschaftlicher Sicht spricht alles dafür. dies
zu tun so gilt es eben nicht nur, geeignete Risiko-Messverfähren einzuflihren. Es gehört
auch dazu, die entsprechenden organisatorischen Rahmenbedingungen zu schaffen. Gerade
diesen Punkt, der in der Literatur eine eher geringe Rolle spielt, sollte rnan, wie die
Erfahrunsen in der Praxis zeigen, nicht unterschätzen.
3. Die Geschäftstätigkeit von Leasinggesellschaften als Gestaltungsbedingung
des Risikomanagements
Grundsätzlich besteht die Geschäftstätigkeit von Leasinggesellschaften darin, nach Maßgabe
ihrer Kunden Investitions- bzw. Konsumgüter zu etwerben und den Kunden diese Objekte fiir
einen begrenzten Zeilraum gegen Entgelt zur Nutzung zu überlassen. Im Anschluss an die
Zeit der Nutzungsüberlassung erfolgt die Verwefiung der im Eigentum der
Leasinggesellschaft stehenden Objekte, und zwar, indem diese an den Leasingnehmer
beziehungsweise über den Markt verkauft oder dem Leasingnehmer weiterhin gegen Entgelt
überlassen werden (Mietverlängerung). Es sind also im Wesentlichen zwei Aktivitäten, die
die Geschäftstätigkeit von Leasinggesellschaften ausmachen, nämlich zuln einen die
Nutzungsüberlassung, die zugleich meist eine Finanzierungsfunktion erfüllt. und zum anderen
die Objektverwertung, das heißt, der Handel mit gebrauchten Maschinen, Fahrzeugen usw.

60
Hinzukommen kann eine Dienstleistungsfunktion. die darin besteht, den Kunden bestimmte
Aufgaben abzunehmen, die in unmittelbarem Zusammenhang mit dem Objekt bzw. dem
Objektbetrieb stehen, so z.B. Wartungsarbeiten, Wittschaftlichkeitsrechnungen oder
ähnliches. Zwar erbringen die Leasinggesellschaften diese Leistungen nicht selbst, sondern
greifen hierzu auf Subunternehmer zurück; doch können sie diese Leistungen aufgrund von
Nachfiagemacht und besserem Marktüberblick in aller Regel kostengünstiger und
zuverlässiger gewährleisten als ihre Kunden dies könnten.
Geschäfts-Sparten
lmmobilien-Leasing Mobilien Leasing
Nutzungsüberlassung
Abjektverwertung
Service-Leistung
Abb. 4: Geschäftstätigkeit von Leastnggesellschaften
Je nach Art der im Wege des Leasing überlassenen Objekte ist zwischen Mobilien- Lrnd
Immobilien-Leasinggeschäft zu unterscheiden. lm Intmobilien-Leasing tätige Gesellschaften
konzentrieren ihre Aktivitäten in erster Linie auf das Leasing von Grundstlicken. Gebäuden.
standortgebundenen Betriebsanlagen (t.8. Kraftwerke) sowie Großrnobilien wie etwa
Flugzeugen oder Schiffen. Die Refinanzierung der Leasinggeschäfte erfolgt dabei rneist unter
steuerlichen Gesichtspunkten über so genannte Objektgesellschaften. also über
Beteiligungsmodelle, um auf diese Weise die Kapitalkosten zu senken. Geschäftsgegenstand
des Mobitien-Leasing-GeschäJis sind hingegen bewegliche Wirtschaftsgüter, so vor allern
Kraftfahrzeuge, Produktionsmaschinen sowie EDV-Geräte und Büromaschinen. Anders als
irn lmrnobilien-Leasing-Geschäft erfolgt die Finanzierung hier durch Forderungsverkauf -
eine Finanzierungsmöglichkeit, die sich ebenfalls Steuer reduzierend auswirkt - sou'ie durch
Aufnahme mittel bis langfristiger Darlehen.
9 39 AO / Leasingerlasse I
Operate Leasing Finanzierungs-Leasing
Vollamortisationsvertrag
Teilamortisationsvertrag

6l
Dass sich Investitionsvolumina und Risiken in beiden Geschäftszweigen ganz grundlegend
voneinander unterscheiden, liegt auf der Hand; da eine differenzierende Darstellung jedoch
den Rahmen dieses Beitrags übersteigen würde, soll hier eine Beschränkung auf das
Mobilien-Leasinggeschäft erfolgen. Nicht unerheblich wenn man nach den Risiken des
(Mobilien-)Leasinggeschäfts fragt, ist die Unterscheidung zwischen den verschiedenen
Produktarten, und zwar zwischen Operate- und Finanzierungsleasing sowie zwischen Voll-
und Teilamortisationsverträsen.
Bei der Produktgestaltung sind Leasinggesellschaften an die so genannten Leasingerlasse der
Finanzverwaltung gebunden. Diese Erlasse dienen der Konkretisierung des $ 39 der
Abgabenordnung. einer Generalnorm, die die steuerliche Zurechnung von Wirrschaftsgütern
regelt. Ohne an dieser Stelle auf Einzelheiten einzugehen. sei hierzu nur gesagt, dass sich die
Zurechnung von Wirtschaftsgütern in steuerlicher Hinsicht danach bemisst, ob der Besttzer
den Eigentümer während der Nutzungsdauer wirtschaftlich von der Einwirkung auf das
Wirtschaftsgut ausschließen kann. Wie diese sehr allgemein gefasste Formulierung speziell
im Falle des Leasing zu interpretieren ist, wird - wie gesagt - durch die Leasingerlasse
geregelt. Ist beabsichtigt - und dies ist meist der Fall dass das Leasingobjekt steuerlich dem
Leasinggeber zugerechnet wird, muss sich die Vertragsgestaltung innerhalb des durch die
Erlasse vorgegebenen Rahmens bervegen. Grundsätzlich geht es dabei um die Frage, welcher
der Vertragspartner die Chance einer Wertsteigerun! und das Risiko einer Wertminderung des
Leasingobjekts trägt.
Im Wesentlichen sind es zwei Kriterien, die für die Zurechnungsfrage ausschlaggebend sind.
nämlich die Amortisation und das Verhältnis von Veftragslaufzeit zu betriebsgewöhnlicher
Nutzungsdauer. Stark vereinfacht gesagt sieht die Regelung vor, dass das Leasingobjekt in
steuerlicher Hinsicht dann dem Leasinggeber zugerechnet wird, wenn
der Leasingnehmer
Herstellungskosten des
garantiert und
die Vertragslaulzeitzwischen
40 und 90 Prozent der betriebssewöhnlichen
Nutzungsdauer liegt.
einen vollständigen Rückfluss der Anschaffungs- bzw.
Objekts sowie aller entstehenden Kosten des Leasinggebers

62
Sind diese Voraussetzungen erflillt, spricht man von so genanntem Finanzierungsleasing.In
Gegensatz dazu handelt es sich um Operate-Leasing. wenn die vom Leasinggeber
eingesetzten Mittel während der Vertragslaufzeit nur teilweise zurückfließen und das Objekt
mehrmals vermietet werden muss, um eine vollständige Amortisation zu erreichen. Es bedarf
keiner großen Überlegungen, um zu erkennen, dass sich diese beiden Produktarten ganz
grundlegend hinsichtlich ihrer Risikostruktur unterscheiden: Während das Investitionsrisiko
beim Finanzierungsleasing vollständig vom Leasingnehmer getragen wird, liegt es im Falle
des Operate-Leasing beim Leasinggeber. lnsofem geht mit dem Abschluss von Operate-
Leasing-Geschäften eine erhebliche Risikokumulation einher, die von der Leasinggesellschaft
hervoragende Objekt- und Markt-bezogene Kenntnisse sowie hohe Kompetenz in der
Obj ektverrvertung verlan gt.
Im Rahmen des Finanzierungsleasing, das in der Praxis überwiegt und auf das sich die
folgenden Ausführungen konzentrieren, sind wie bereits angedeutet - wiederum zwei
Vertragstypen von Bedeutung, nämlich der Voll- und der Teilamortisationsvertrag.
Vollamortisationsverträge zeichnen sich dadurch aus. dass die investierten Mittel des
Leasinggebers bereits während der Vertragslaufzeit vollständig über die Leasingraten
zurückfließen. Bei Teilamortisationsverträgen ist dies nicht der Fall. Zwar garantierl der
Leasingnehmer auch hier die Vollamortisation, doch fließt nur ein Teil des eingesetzten
Kapitals über die Leasingraten zur-Lick. Der noch offene Rest ist als Einmalzahh-rng nach
Ablauf der Vertragslaufzeit ftillig und wird gegebenenfalls mit einem Verrvertungserlös
verrechnet.
In Bezug auf die Risiken dieser Produkttypen ist wichtig zu erkennen. dass bei Teil-
amorlisationsverträgen dem Kundenvorteil einer niedrigeren und nutzungsgerechteren
Ratenbelastung während der Vertragslaufzeit aus Sicht der Leasinggesellschaft der Nachteil
erhöhter Risiken gegenübersteht. Denn mit zunehmendem Zeithorizont von Zahlungen steigt
die Unsicherheit hinsichtlich der Entwicklung der Kundenbonität und des Objektwertes und
damit die Möglichkeit, dass es ntZahTungsausfüllen kommt.

4. Risikoinventur: Risiken des Mobilien-Leasinggeschäfts
OJ
Die Risikoinventur bildet den Ausgangspunkt aller Risiko-bezogenen
Gestaltungsmaßnahmen. Sie beinhaltet eine möglichst vollständige Erfassung aller in- und
externen E,influssfaktoren, die negative Zielabweichungen verursachen können. Diese
Einflussfaktoren sind nach Untemehrnensbereichen. nach Art, Ausmaß und zeitlicher
Reichweite der Bedrohung sowie nach ihrer Beeinflussbarkeit zu systematisieren. Eine
regelmäßige, systematische Risikoinventur zu gewährleisten, ist eines der neuen
Erfordernisse, die das KonTraG flir Leasinggesellschatien mit sich bringt. Ganz wesentlich ist
hierbei, flir jedes der identifizierten Risiken eine eindeutige und allgemein verständliche
Definition zu geben. Denn in aller Regel hat jeder Mitarbeiter eine höchst eigene Vorstellung
darüber, was sich hinter den Begriffen verbirgt, mit denen die einzelnen Risikoaften benannt
werden. Doch meist decken sich diese Vorstellungen eben keineswegs mit den Sachverhalten,
die tatsächlich hinter den verwendeten Begriffen stehen. Wenn also beispielsweise von
Zinsänderungsrisiken die Rede ist, so ist noch längst nicht jcdem klar. dass hiennit die Gefahr
der Barwertrninderung eines in bestimmter Weise abgegrenzten Cash-Flows gemeint ist.
Insofem bilden klare Abgrenzungen der identifizierten Risiken eine der zentralen
Ausgangsvoraussetzungen flir eine effektive Risikokornmunikation.
Methodisch kommen flir eine Risikoinventur ganz unterschiedliche Vorgehensweisen in
Betracht. So kann man beispielsweise auf Fralebögen zunickgreif-en, Expertengespräche
fiihren, Workshops durchführen, Schadenstatistiken auswerten, Akten und andere Unterlagen
durchsehen der Phantasie sind hier im Grunde keine Grenzen gesetzt. Bei der Disko Leasing
haben wir uns dazu entschieden, zunächst auf analytischem Wege eine grundlegende
Risikosystematik zu entwickeln, um diese in einem zweiten Schritt durch alle Führungskräfte
sowie weitere erfahrene Mitarbeiter auf Vollständigkeit prüfen zu lassen und gegebenenfalls
inhaltlich weiter auszufüllen. Diese Vorgehensweise hat sich bewährt, weil hierdurch nicht
nur eine intensive Auseinandersetzung aller Verantwoftungsträger mit der Risikosituation der
Gesellschaft angeregt wurde, sondern zugleich auch eine hohe Akzeptanz des Ergebnisses
erzielt werden konnte. Die wichtigsten Risiken, die das Leasinggeschäft typischerweise birgt,
die man also bei jeder Gesellschaft im Rahmen der Risikoinventur mindestens findet. sollen
nachfolgend erläutert werden. Hierbei werden ausschließlich operative Risiken des
Leasinggeschäfts betrachtet, die sich anhand der zu Grunde liegenden Zielgröße abgrenzen
lassen: So können diejenigen Risiken, die sich unmittelbar auf den operativen Periodenerfolg

auswirken, als operativeRisiken
bezeichnet werden, während es sich bei Risiken. die auf das
Erfol gspotential wi rken, um so genannte strategische Risiken handelt.
Setiebsrisiken
unsachgemäße Bonitätsbzw.
Objektprüfung
Fehler bei der
(Vertrags-)
Bearbeitung
Organ isationsrisiken
lT- Risiken
Ausfallrisiken
Bonitätsrisiko
(materiell
/ formal)
Lieferanten-Bonitätsrsk.
Drittkäufer Bonitätsrsk.
Bestand shaftu ngsrisi ko
betrügerisches Handeln
64
bilanzielle Risiken
Preisrisiken
lnvestitionsrisiken
(bei Operate Leasing)
Abb. 5: Typische operative Risiken des Mobilien-Leasinggeschäfts
Liquiditätsrisiken
Ref inanzierungsrisiken
Auslastu ng
Ref inanzieru ngslinie
nachlassende Zahlungsmoral
der Kunden
Im Zusammenhang mit der bereits angedeuteten Finanzierungsfunktion des Leasing entstehen
natürlich bei jeder Leasinggesellschaft Bonitätsrisiken. Diese Risiken, die auch als
Adressenausfallrisiken bezeichnet werden, bestehen ganz allgernein gesagt in der Gefahr, dass
ein Vefiragspartner die ihrn obliegenden Verpflichtungen nicht einhält. so dass der
Leasinggesellschafi ein Zahlungsausfall entsteht. hn Rahmetr des Leasinggeschafts ist dabei
prinzipiell zw.ischen zwei Ausprägungen dieser Risikoart zu unterscheiden. und z\\'ar
zwischen dem Lieferanten-Bonitätsrisiko und dem Leasingnehmer-Bonitätsrisiko.
Das Lieferanten-Bonitcitsrisiko, das sich letztlich nur auf die Gewährleistungsfrist eines
Leasingobjekts erstreckt, umfasst dreierlei: Erstens das Risiko unzureichender Lieferftihigkeit
und Lieferwilligkeit eines Lieferanten, zweitens das Risiko der Insolvenz eines Lieferanten
sowie drittens das Risiko der Nichterbringung notwendiger War-tungsleistungen durch den
Lieferanten, wodurch die Funktionsftihigkeit des Leasingobjekts beeinträchtigt wird und die
Verweftungschancen reduzieft werden. Lieferanten-Bonitätsrisiken lassen sich nur bis zu
einem gewissen Grad auf den Leasingnehmer überwälzen.
Von weitaus größerer Bedeutung im Hinblick auf den Schadenserwaftungswert ist das
Lea.singnehmer-Bonitcitsrisiko, das während der gesamten Verlragslaufzeit besteht und das als
die Gefahr einer mangelnden Zahlungsfühigkeit oder Zahlungsbereitschaft eines

65
Leasingnehmers definiert werden kann. Da bei einem Nachlassen der wirtschaftlichen
Leistungsflihigkeit des Leasingnehmers tendenziell auch dessen Bereitschaft zur Wartung und
Werterhaltung des Leasingobjektes nachlässt, besteht eine Wechselwirkung zwischen dem
Leasingnehmer-Bonitätsrisiko sowie dem Objekt bezogenen Vetwertungsrisiko.
Eine spezielle, häufig unterschätzte Variante des Leasingnehmer-Bonitätsrisikos stellt das so
genannte Be.standshafiungsrisiko dar, das im Zusammenhang forfaitierter Leasinggeschäfte
auftritt. Die Forfaitierung eines Leasinggeschäfts. das heißt der Verkauf der zukünftigen
Raten- und Restwertforderungen an eine Bank, bietet einer Leasinggesellschaft die
Möglichkeit, das Leasingnehmer-Bonitätsrisiko auf den Fordemngskäufer abzuwälzen und
sich insofem vor Zahlungsausfüllen zu schützen. Allerdings haftet die Leasinggesellschaft
dabei für den Bestand der Forderung sowie für die Freiheit der Forderung von Einw'endungen
und Rechten Dritter. Damit besteht die Möglichkeit. dass die Risikoüberwälzung unter
Umständen nicht wirksam wird, nämlich dann, wenn die Forderung zu diesem Zeitpunkt
keinen rechtlichen Bestand hat.
Dass diese Risikokategorie - vor allem bei kleineren und rnittleren Leasinggesellschaften
existenzbedrohende Ausmaße annehmen kann. r.vird irnrner wieder durch Beispiele in der
Praxis belegt. Insofem erfordert die Risikoüberwälzung durch Forfaitierung eine hohe
Professionalität bei Abschluss und Erfüllung des Leasingverlrages. denn eine Verletzung der
Informations- und Sorgfaltspflichten der Leasinggesellschaft kann neben der faktischen
Rtickverlagerung des Bonitätsrisikos sogar zu einern Vertragsrücktritt des Forderungskäufers
fiihren.
Oblektrisiken sind diejenigen Risiken, die sich aus dem Besitz und Betrieb eines
Leasingobjekts ergeben. Objektrisiken liegen in technischem und wirtschaftlichem Verschleiß
eines Leasingobjekts begründet und umfassen auch die Gefahr des (teilweisen) Untergangs
des Objekts. Ausdruck eingetretener Objektrisiken ist ein übermäßiger Wertverfall des
Leasingobjekts, das heißt eine über den im Normalfall zu emartenden Wertverzehr
hinausgehende Wertminderung.
Bei Vollarnortisationsvefträgen fallen die Objektrisiken, wie bereits angedeutet. geringer aus
als bei Teilamortisationvefträgen, da der Rückfluss des investierten Kapitals über die Raten
hierbei schneller erfolgt. Bei Teilamortisationverträgen erhöht sich das Objektrisiko, wenn der

66
Restwert im Verhältnis zum realisierten Marktwert zu hoch angesetzt wird. Ebenso erhöht
sich das Objektrisiko, wenn ein erwarteter, die Vollamortisation der Leasinginvestition
übersteigender Nacherlös bei der Kalkulation der Leasingraten mietmindernd berücksichtigt
wird (sogenannter verdeckter Restr,vert). Gmndsätzlich gilt schließ1ich, dass sich das
Objektrisiko um so rnehr veringert, je weiter sich die Vertragslar,rfzeit dern vorgesehenen
Ende nähert.
Zinsänderungsrisiken entstehen in Mobilien-Leasinggesellschaften vornehmlich dadurch.
dass Leasinginvestitionen nicht laufzeitgerecht flnanziert werden. das heißt die
Refinanzierung dern Betrag nach nicht für die Gesamtlaufzeit des Refinanzierungsbedarfs
gesichert und/oder der Refinanzierungszins nicht frir die gesamte Laufzeit fest vereinbart ist.
In diesen Fällen besteht grundsätzlich die Gefähr. dass es zu einer nicht kostendeckenden
Margenveränderung bei der Anschh,rssfinanzierung und Neufestsetzung des
Refinanzierungszinssatzes kommt. Daneben besteht die Möglichkeit, dass Leasingverträge
vorzeitig beendet werden und dem Leasinggeber Liquidität zufließt. die er irn Neugeschäft
nicht mehr zurn ursprünglichen Aktivsatz anlegen kann. In allen Fällen besteht die Gefähr,
dass aufgrund einer Marktzinsveränderung negative Ergebnisbeiträge ausgewiesen werden.
Bilanzielle Risiken stellen schließlich eine Risikoart dar. die in diescr Form ausschließlich bei
Leasinggesellschaften auftritt. Aufgrund des speziellen Charakters dicser Risikoart sou'ie alts
Gründen besserer Verständlichkeit soll dieser Punkt allerdings noch für einen Moment
zurückgestellt r-rnd erst im Zusammenhang der Risikoanalyse ausftihrlicher auf-uegriffen
werden.
5. Spezielle Fragestellungen der Steuerung von Bonitätsrisiken
Hinsichtlich der Steuerung von Bonitätsrisiken ist bei Leasinggesellschaften vieles ähnlich
wie im Bankbereich. Wie in Banken wird auch in Leasinggesellschaften vor jedem neuen
Geschäftsabschluss eine Bonitätsanalyse durchgeführt. Hierbei werden die üblichen Kriterien
geprüft. bei Firmenkunden beispielsweise vor allem die aktuelle und zLr erwartende
Vermögens-, Finanz- und Ertragslage mittels einer Bilanzanalyse, daneben aber auch
Faktoren wie Marktposition und Branche des Kunden, Qualitat des Management und
ähnliches. Idealerweise erfolgt die Bonitätsbeurleilung rnittels eines Rating-Verfahrens. und

ot
so sind einige Leasinggesellschaften im Zuge der Umsetzung der Vorgaben des KonTraG
dazu übergegangen, solche Systeme einzuführen.
Vor Vertrag sa bsc h luss :
Beurteilung der Bonität des Leasingnehmers Beurteilung der Bonität des Lieferanten
Na ch Vertra g sa bsc h luss :
Rating-Analyse
Risikoprämien
Analyse des aktuellen und potentiellen
Bonitätsrisikos z.B. auf der Grundlage
Segment spezifischer Standard-
Risikokosten
Abb. 6: Steuerung des Bonitätsrisikos
Bonitätsrisiken
Wertentwicklung der Objekte
z.B. technischer Fortschritt oder
neue gesetzliche Regelungen
(Abgasnormen o.ä.);
Verhalten des Leasingnehmers
Anders als eine Bank ist eine Leasinggesellschaft aber stets originäre Eigentümerin des zu
finanzierenden Objekts und typischerweise bildet das Objekt die einzige Sicherheit des
Leasinggebers. Insofern liegt auf der Hand, dass insbesondere Objekt- bezogene Kriterien
neben den genannten Kriterien eine wichtige Rolle bei der Entscheidung über den
Geschäftsabschluss spielen. Stabiler Wertverlauf, Drittverwendungsftihigkeit und
Marktgängigkeit sind wesentliche Aspekte, die Gegenstand jeder Antragsprüfung sind und die
untrennbar mit Fragen der Leasingnehmer-Bonität verbunden sind. So kann es beispielsweise
vorkommen, dass bei hervorragenden Objekteigenschaften durchaus Zugeständnisse in
puncto Leasingnehmer-Bonität gemacht werden. Andererseits gilt es aber zu berücksichtigen.
dass die Wertentwicklung eines Wirtschaftsgutes in aller Regel degressiv verläuft, so dass es
- relativ gesehen - zu höheren Zahlungsausl?illen kommt, wenn der Leasingnehmer zu
Beginn der Vertragslaufzeit zahlungsunftihig wird. Derartige Überlegungen hinsichtlich des
,,trade-offs" zwischen Leasingnehmer-Bonität und Objekteigenschaften rvurden in
Leasinggesellschaften bislang eher intuitiv und aus der Erfahrung des Einzelnen heraus
angestellt. Hier stehen Leasinggesellschaften - ganz anders als Banken - seit in Kraft treten
des KonTraG vor der Herausforderung, geeignete Verfahren zLr entwickeln, uffi die
Zusammenhänge zwischen Objekt und Bonität sowie die damit verbundenen
Entscheidungsspielräume transparent zu machen und zu dokumentieren. Natürlich sind diese

68
Informationen auch bei der Kalkulation von Risikoprämien von entscheidender Bedeutung.
Vorstellbar wären hierzu beispielsweise umfangreiche Verweftungsstatistiken, die Sammlung
und Archivierung von Marktdaten und, darauf aufbauend, die Konzeption von
Expertensystemen. Allerdings befindet sich die Branche in dieser Hinsicht eher noch im
Anfangsstadium.
6. Analyse bilanzieller Risiken
Auch mit dieser Risikoar-t werden sich Leasinggesellschaften zukünftig viel intensiver
auseinandersetzen müssen als dies bislang, also vor in Kraft treten des KonTraG, crforderlich
war. Vor allem mitilere und Meinere Gesd)schaften dürften )ier attf Scbüertgkdten sIoßen,
da die Analyse dieser Risiken personelle und technische Ressourcen erfordert, über die diese
Gesellschaften in der Regel nicht verfügen. Worum geht es dabei?
Bilanzielle Risiken entstehen - kurz gesagt - aufgmnd der Anwendung handels- und
steuerrechtlicher Bewertungsvorschriften. Beispielc hierftir sind etwa die Abschreibung des
Vennietvelnögens über die betriebsgewöhnlichcn Nutzungsdallerrl anstatt über die
Verlragslaufzeit oder die lineare Auflösung des passiven Rechnungsabgrenzungspostens aus
der Forfaitierung über die Grundmietzeit. Dies kann daztt führen. dass die bei Ablauf der
Grundmietzeit ausgewiesenen Restbuchwerte deutlich über dem Marktwert des
Leasingobjektes liegen und insofern nr-rr teilweise durch die Veru'ertttn-eserlöse gedeckt sind.
So kommt es mit der Ausbuchung des Objekt bei Venragsende zu einem Buchverlust. dern
Buchgewinne in früheren Rechnungsperioden gegenüberstehen. Und auch die Wahl des
Abschreibunssverfahrens hat Einfluss auf die zeitliche Verteilung des Geschäflserfblgs' Ein
einfaches Beispiel mag dies verdeutlichen:
Abb. 7: Bilanzielle Risikcrr
Ausgangsdaten: TA-Vertrag über 54 Monate; Vertragsbeginn: 1. Juli 2000; AW:2.000.0O0 DM; TA-Wert: 10% AW;
Aktiv-Satz: 7,115Vo p.a.; Leasingrate:40.00O,40 DM, gerundet auf 40.000 DM; Verwertungserlös: 185.000 DM:
Finanzierung: Laulzeitkongruentes Darlehn zu 5o/o p.a., Zins und Tilgung jährlich; Anlaufkosten: 7.500 DM; Laufzeitkosten:
150 DM pro Monat; Verwertungskosten: 3.000 DM; Risiko: O,24o/o p.a. vom AW; Bnd: 60 Monate.
1. Gewinn- und Verlustrechnung Aeschäftsjahr
bei linearer Abschreibung
Erträoe a-s Leasrnqraten
Abschreibung
Zinsaufwand
Betflebsaufwand
Aufwendungen i Risiko
Ve rwe rtu ngsergebn I s
Buchwertabgang
[,4 i nde re rlösausgleich
Summe GuV: 69.8O0 orvr w** Jahrcsergöbnis
2. Gewinn- und Verlustrechnung
Geschäftsiahr 2000
2A00 20Q1
bei degressiver Abschreibung Erträge aus Leasingraten 240.000
(3O%) und Übergang zu linearer Abschreibung 300 000
nach dem zweiten Laufzeitiahr Zinsaufwand
Betriebsaufwand
50 000
8.400
Aufwendungen / Risiko
Verwertungsergebnls
Buchwertabgang
2400
l\,4 i nde re r1ösausol eich
Summe GuV: 69.800 ofvf **" Jahresersebnii -120'8oo
240.000 480.000
200.000 400.000
50.000 80.000
8.400 1.800
2.40A 4.800
-20.800 -6.50e
2001
480.000
51 0.000
80.000
1.800
4.800
-1 1 6.€00
2042
480.000
400.000
60.000
1.800
4.800
13.4@
2AA2
480.000
340.000
60.000
1 .800
4.800
73.400
2AA3 2AA4
480.000 480.000
400.000 400.000
40.000 20.000
1.800 4.800
4.800 4.800
1 85.000
200.000
15.000
33./t00 50.400
20ü3 2AQ4
480.000 480.000
340.000 340.000
40.000 20.000
1 800 4.800
4.800 4.800
1 85.000
1 70.000
15.000
93.400 140.1100

69
Es handelt sich dabei um einen fiktiven Teilamortisationsvefirag über ein Objekt mit einem
Anschaffungswert von 2 Millionen DM und einer Vertragslaufzeit von 54 Monaten. Die
monatliche Leasingrate beträgt gerundet 40.000 DM bei einem kalkulierten TA-Wert von
200.000 DM, die Abschreibungsdauer ist 60 Monate. Alle weiteren Daten des Beispiels
können Abbildung 7 entnommen werden. Die Gewinn- und Verlustrechnungen der einzelnen
Rechnungsperioden sind ebenfalls in Abbildung 7 dargestellt, und zwar einmal bei linearer
Abschreibung und einmal bei degressiver Abschreibung. Hierbei wurde davon ausgegangen,
dass eintretende Risiken das GuV-Ergebnis des Beispielvertrages anteilig belasten - bei
einem nicht-leistungsgestörten Geschäft dürften ansonsten natürlich keine Aufivendungen aus
eingetretenen Risiken ausgewiesen werden. Man sieht deutlich, dass über die Gesamtlaufzeit
gesehen zwar ein Gewinn entsteht, über die einzelnen Rechnungsperioden verteilt aber
sowohl Gewinne als auch Verluste ausgewiesen werden. Vor allem bei degressiver
Abschreibung wird der Effekt deutlich größer.
Bezogen auf einen großen, heterogenen Verlragsbestand besteht die besondere Problernatik
nun darin. dass aus der GuV nicht mehr erkennbar ist. ob es sich bei ausgewiesenen
Gewinnen oder Verlusten um tatsächlich aufgetretene Gewinne oder Verluste oder um
Buchgewinne oder Buchverluste handelt. Damit könnte es in einer rein Perioden-bezogenen
Betrachtung beispielsweise dazu kommen, dass Buchgewinne in Form von Liquidität
ausgeschüttet werden, denen keine tatsächlichen Gewinne gegenüberstehen. Um die
erforderliche Transparenz in die externe Rechnungslegung zu bringen, bedarf es eines
speziellen Rechnungsverfahrens. das als Substanzwertrec'hnung bezeichnet wird. Die
Grundidee der Substanzwertrechnung besteht darin, sämtliche in der Zukunft zu erwaftenden
Aufwands- und Ertragswirkungen des Verlragsbestands einer Mobilien-Leasinggesellschaft in
einer Größe und auf einen Zeitpunkt bezogen zu verdichten. Während der Jahresabschluss der
Gesellschaft die - nach handels- beziehungsweise steuerrechtlichen Kriterien ermittelten -
Erfolgswirkungen des Veftragsbestands in der aktttellen Rechnungsperiode widerspiegelt,
antizipiert die Substanzwertrechnung bzw. der Substanzweft der Gesellschaft die
Erfolgswirkungen des Vertragsbestands aller zukünftigen Rechnungsperioden bis zum Ende
von dessen LaufzeithorizonL Durch Addition des handelsrechtlichen Jahresergebnisses und
der Veränderung des Substanzwefies lässt sich das sogenannte betriebswirtschaftliche
Ergebnis eines Geschäftsjahres berechnen, das als Maßstab für den wirtschaftlichen Erfolg
des Geschäftsjahres sowie als Richtlinie der Ausschüttungsbemessung zu verstehen ist. Der

10
Aufbau einer Substanzweftrechnung und die einzelnen Komponenten. die darin einfließen,
sind in der nächsten Abbildung dargestellt:
f. Lineare
Abschreibung
2. Degressive
Abschreibung
S u b stanzwe rt berech n u n g
zukün{tige Leasingraten
Verwertungserlöse
Restbuchwert
zukünltiger Zinsaufwand
Risikoaufwend ungen
zukünft. Betriebsaufw.
Substanzwert
SubstanzwertdiJf erenz
betriebsw Ergebnis
S u bsta n zwertbe rec h n u n g
zukünftige Leasingraten
\/an^/ö d, rn^corlÄeo
Restbuchwert
zukünftiger ZinsauJwand
R isi koa ufwend u n g en
zukünft. Betriebsaufw.
gub6tanzwert
Substanzwe rtdif'ferenz
betriebsw. Ergebnis
Abb. 8: Substanzwertrechnung
31. Dez 2000 31. Dez. 2001
1.920.000 1.440.000
200.000 200.000
1.800.000 1.400.000
200.000 120.000
19 200 14.400
10.200 8.400
90.600 97.200
90.600 6.600
69.800 0
31. Dez. 2000
1.920.000
200.000
1.700.000
200.000
19.200
10.200
190.600
190.600
69.800
31 Dez.2001
1.440.000
200.000
'L 1 90.000
120.000
14.400
8.400
307.200
1 16.600
0
31. Dez. 2002
960.000
200.000
1.000.000
60.000
9.600
6.600
83.800
-13.400
0
31. Dez. 2002
960.000
200.000
850.000
60.000
9.600
6.600
233.800
-73.400
0
3l. Dez. 2A03
31. Dez. 2404
480.000
200 000
600 000
20.000
4.800
4.800
50.400
-33.400
0
31. Dez. 2003
31. Dez 2004
480.000
200.000
510.000
20.000
4.800
4.800
't40.400
-93.400
0
0
-50.400
0
0
-140 400
0
Wie das Beispiel zeigt, ist das betriebswirtschaftliche Ergebnis in beiden Beispielftillen
gleich, das heißt, das betriebswirtschaftliche Ergebnis eines Leasinggeschäfts
beziehungsweise eines Geschäftsjahres ist unabhängig von der gewählten
Abschreibungsmethode bzw. der Abschreibungspolitik der Leasinggesellschaft. Durch die
degressive Abschreibung werden zu Beginn der Verlrpgslaufzeit zwar höhere stille Reserven
gelegt als bei linearer Abschreibung, allerdings kommen diese auch tn einern entsprechelid
höheren Substanzwerl des Geschäfts zum Ausdruck. Während der Vertragslaufzeit realisiert
sich diese stille Reserve in ungleichmäßiger Form im Jahresabschluss, jedoch steht diesern
Effekt jeweils eine genau entgegengesetzte Veränderung des Substanzwertes gegenüber, so
dass das betriebswirtschaftliche Ergebnis ftir die auf das Jahr des Geschäftsabschlusses
folgenden Jahre Null beträgt.
lm Gegensatz zur externen Rechnungslegung, in deren Rahmen der Erfolg des Geschäfts irn
Beispiel willkürlich den letzten Jahren der Vertragslaufzeit zugeordnet wird, ordnet das
betriebswirtschaftliche Ergebnis den Geschäftserfolg darnit derjenigen Rechnungsperiode zu,
in der dieser tatsächlich verursacht wurde.

7. Analyse von Zinsänderungsrisiken
11
Vor ähnliche Probleme wie bei der Beurteilung des GuV-Ergebnisses sind
Leasinggesellschaften auch bei der Analyse bestehender Zinsänderungsrisiken gestellt. Das
klassische Instrument, mit dem vielfach an diese Aufgabe herangegangen wird, ist die
Zinsbindunssbilanz.
In Banken geht man dabei so vor, dass die in der Bilanz ausgewiesenen Festzins-Aktiva und -
Passiva entsprechend ihrer jeweiligen Restlaufzeit mit ihrem jeweils ausstehenden Kapital
definierten Laufzeitbändem zugeordnet werden. Ein Zinsänderungsrisiko besteht in dieser
Perspektive dann, wenn das ausstehende Kapital in einem oder mehreren dieser
Laufzeitbänder nicht mit den dagegen stehenden Finanzierungsmitteln übereinstimmt.
Versucht man nun, dieses Verfahren auf eine Leasinggesellschaft zu übertragen, so stößt man
dabei auf das Problem, dass in deren Bilanz keine Forderungen ausgewiesen werden sondern
Restbuchwefte von Objekten. Statt Forderungsbeträgen würde man also Vermögenswerte in
die Zinsbindungsbilanz einer Leasinggesellschaft einstellen. Dahinter steht die Überlegung.
dass das in der Bilanz ausgewiesene Vermögen dem gebundenen Kapital entspricht und
insofern - nach der Logik der Bilanz - durch das auf der Passivseite ausgewiesene Kapital
frnanzierL wird. Allerdings geht dieser Gedanke für das Leasinggeschäft nicht auf. Wie das
folgende Beispiel unterstreicht, stimmen die Restbuchwerte eines Leasingobjekts im Regelfall
nicht mit dem gebundenen Kapital überein.

Beisoiel:
TA-Vertrag
AW: ca.4,1 Mio. DM
Laufzeit: 60 Monate
AfA-Dauer: 72 Monate
TA-Wert: 10% des AW
45m.m,m
l
4.000.0m,m l
3.500.0m,m
3.m.m,m
2.5m.000,m
2.000.000,m
1.sm.0m.m
1,000.000,00
5m.0m,m
0,m
Stichtag
12
Restbuchwen
Abb. 9: Buchwert-/Restschuld-Versleich
Reslschuld
Differenz
31.1 2.1 999 3.783.930.50 3.834.169,41 -50.238.91
31.12.2000
31 .12.2001
3.095.941 ,58
2.407.952,66
3.1 43.855.05
2.423 181,03
-47.913.47
-15.228,37
31 .12.2002 1.715.963,74 1 .670.812,16 49.151,58
31 12.2003 1.031 .974,82 885.354,49 146.620,33
31 .12.2004
0.00
0,00 0,00
Bestand RAP fikt. Uberhang
3 772.768.41 11 .16239
3.026.106.77 69.834,81
2.279.445.53 128507,13
1532.784,29 187.179.45
786.123,05 245.851 .77
0,00 0.00
Angaben jeweils in DM
- Restbrcfr €ll
*, Fbstschuld
V*rlu.:f sän*r:r*r g. rlit
Vrrrlr';]f slailiza!; r ÄlÄ l]; r*r
lÄr:la1er;;:h1air* i.irl1 i:.114* ü*i
e r,":r;**lie !::*ill
Hierbei sind die jerveiligen Restbuchwerte sow'ie die Restschuld. die sich durch Aufteilung
der Leasingrate mit dern Aktivzins (Nominalzins) des Vertrages ergibt, für einen TA-Vertrag
rnit 60 Monaten Laufzeit zu den jeweiligen Bilanzstichtagen gegenübergestellt.
Vertragsgegenstand ist eine Maschine, deren Abschreibungszeit 72 Monate betragt und deren
Anschaffungskosten sich ar,rf rund 4.1 Millionen DM belaufen. Der TA-Wert u,urde rnit 10
Prozent des Anschaffungswefies kalkuliert. Man .sieht gleich. dass Restbuchwert und
Restschuld zu keinem Zeitpunkt der Vertragslaufieit übereinstimmen. Interessanter Weise
liegt die Restschuld dabei in den ersten drei Laufzeitjahren über dem jeweiligerr
Restbuchwert, in den darauf folgenden beiden Jahren hingegen darunter.
Nimmt man nun an, dass dieses Geschäft dr"rrch Forderungsverkauf finanziert worden wäre.
zeigt sich noch ein anderes Bild, das jedoch ebenfalls keinerlei Realitatsbezug aufrveist: In
konsequent bilanzieller Betrachtung ist dann närnlich der Bestand des passiven
Rechnungsabgrenzungspostens. der ftir die Einnahme aus dern Forderungsverkauf gebildet
werden muss, auf der Passivseite der Zinsbindungsbilanz anzusetzen. Wie das Beispiel zeigt
führ-t diese Darstellung zu dem widersinnigen Ergebnis, dass ein wachsender Aktivüberhang
und damit ein Zinsänderungsrisiko ausgewiesen würde, wo im Grunde gar kein Risiko
besteht; denn die Forfaitierung stellt ein Geschäft bis auf das Wiederanlagerisiko - von
Zinsänderunssri siken frei.

Ursächlich für diese Verzerrungen sind, wie bereits angedeutet, im Wesentlichen zwei
Effekte: Zurn einen der Umstand, dass die Vertragslaufzeit zwangsläufig immer unterhalb der
Abschreibungszeit liegt und der Kapitalrückf'luss sornit schneller als die Abschreibung des
Objekts erfolgt. Zum anderen der Umstand, dass die Auflösung des passiven RAPs gemäß
steuerrechtlicher Regelungen linear und nicht entsprechend des Tilgungsverlaufs zu erfolgen
hat und außerdern über die kürzere Vertrasslaufzeit vorsenommen werden muss.
Aus diesen Gründen ist es nicht rnöglich, das Zinsänderungsrisiko einer Leasinggesellschaft
mittels einer Zinsbindungsbilanz und unter Rückgriff auf bilanzierte Größen zu ennitteln.
Sachgerechter erscheint hingegen, sich von dieser Betrachtungsweise zu lösen und auf strikt
Zahlungsstrom-bezogene Verfahren zurückzugreifen. Die Vorgehensweise ist auf der
folgenden Übersicht clargestellt.
1. Schritt: Analyse der Ausgangssituation
Auswahl aller Zinsänderungsrisiken unterliegenden Aktiv- und Passivgeschäfte und Abbildung
der Zahlungsströme dieser Geschäfte in einer Ablaufbilanz.
2. Schritt: Erstellen einer Barwertbilanz
Laufzeit gerechte Diskontierung der Ablaufbilanz mit Zinssätzen der aktuellen Zinsstrukturkurve.
Ergebnis: Barwert des Risiko behafteten Zahlungsstroms aus lnvestitionen und Finanzierungen.
3. Schritt: Festlegen standardisierter Zinsänderungs-Szenarien
Ableitung möglicher zukünftiger Zinsstrukturen - z.B. Parallelverschiebungen und Drehungen
der Zinsstrukturkurve; Forward-Rates; statistische Methoden (VaR); Zinsprognosen.
4. Schritt: Simulation der Erfolgswirkungen eintretender Zinsänderungsrisiken
Analvse der Veränderung des Cash-Flow-Barwertes bei Eintreten der Definierten Zinsszenarien
unter Verwendung so genannter Überhangkoeffizienten und Laufzeithebel.
5. Schritt: Entscheidung über mögliche Risiko politische Maßnahmen
Z.B. : Kompensatorische Eigengeschäfte / Volumen- oder Ergebnislimite
Abb. I 0: Zahlungsstrom-orientierte Analyse des Zinsänderungsrisikos
In einem ersten Schritt werden die Zahlungsströme aller Leasinggeschäfte. dic
Zinsänderungsrisiken unterliegen, in einer Ablaufbilanz zusammengefasst. Eine Ablaufbilanz
fasst die zukünftig zu erwartenden E,in- und Auszahlungen entsprechend ihres zeitlichen
Anfallens zusamrlen und ennittelt den Zahlungssaldo jedes Laufzeitbandes. Nicht ganz
einfach ist dabei festzulegen, welche Geschäfte mit welchen Zahlungsstrom-Bestandteilen in
die Analyse eingehen. Wesentliche Kriterien, nach denen sich dies im Leasinggeschäft
bestimmt,'sind zum einen die Vertragsart, zum anderen die Finanzierung eines Geschäfts: So
können Geschäfte, die im Wege des Forderungsverkaufs finanziert wurden. beispielsweise als

l4
Risiko frei betrachtet und aus der Analyse allsgenommen werden. Handelt es sich jedoch um
einen Teilamortisationsvertrag. bei dem lediglich die Raten, nicht aber der Restwert fbrfaitierl
wurden. ist der Restwert natürlich in der Analyse zu berücksichtigcn.
lst die Ablar,rfbilanz erstellt. erfolgt eine Laufieit-gerechte Diskontierung dcr einzelnen
Überhänge mit Zinssätzen der aktuellen Zinsstrukturkurve. Im Ergebnis erhält rnan ar,rf diese
Weise den Barwert des mit Zinsändemngs-Risiken behafteten Gesamt-Zahlungsstromes aus
Leasing-lnvestitionen ur.rd Finanzicrungen. Dieser Baru'ert bildet die Refcrcnzgrößc der
Risikoanalyse, bei der danach gefragt wird. wie sich kurzfristige Zinsänderungen auf den
Cash-Flow-Barwert auswirken. Dementsprechend ist es in einem dritten Schritt zunächst
erforderlich. standardisierte Zinsänderungs-Szenarien f-estzulegen. Wie diese ausschen. ist
unte rnehmensindividuell festzulegen. jedoch solltcn hierbei zumindest Szenariell tür
Parallelverschiebungen und Drehungen der ZinsstruktLtrkurve, cin Szcnario. dctn die
impliziten Ztnssdtz,e zu Grunde liegen. cin auf liistorischer Sirnulation basierendes Szenario
sowie natürlich Zinsprognosen verwendet u et'den.
Der vierte Verfahrensschritt erstreckt sich dann. uie bcreits angedeutet. auf die Analyse der
Veränderung des Cash-Flow-Barwertes bei Eintreteu dcr definicrten Zinsszenarier,. Auhand
der so ermittelten Risikowerte sowie vor dem Hintergrund der vorhandenen Deckungslnittel
kann dann über rnögliche Risiko politische Maßnahmen nachgedacht u'erden.
Insgesamt lässt sich festhalten, dass dieses Verfahren dem Zinsänderttngsrisiko ri'citaus bcsser
gerecht wird, als die bilanzielle Betrachtungsweise, und zw'ar nicht nur deshalb. r.ieil es
rechnerisch genauer ist, sondern auch, weil es dem Un-rstand Rechnung trägt. dass
Leasinggesellschaften ihre Objekte nicht um des Eigentums w'illen eru''erben. sondern ut.t.t
hierdurch einen Zahlungsstrom zu generieren.

8. Schlussbemerkungen
l5
Die Übernahme von Risiken und der umgang mit Risiken zählt seit jeher zu den wesentlichen
Merkmalen des Leasinggeschäfts. Und so haben sich Leasinggesellschaften immer schon mit
Fragen des Risikomanagernent auseinandergesetzt. Dennoch war es in der Vergangenheit
vielfach so, dass die Weiterentwicklung der Steuerungsinstrumente hinter der
Weiterentwicklung des Vertriebssystems zurückblieb. Ein Grund hierflir mag sicherlich darin
liegen. dass hier - anders als etwa im Bankenbereich - auf Grund fehlender Regulierung
keine unmittelbaren Handlunsszwänse hierzu bestanden haben.
Insofern stellt das KonTraG für die Leasingbranche weniger eine ,,lästige Pflicht" als
vielmehr einen längst ftilligen Handlungsanstoß dar und gibt neue Impulse für eine aktive
Steuerung der Risikosituation und des Geschäftsportfolios. Ein aktives Risiko- und
Erfolgsmanagement erlangt nicht zuletzt auch vor dem Hintergrund des allmählichen
Rückzugs der Banken aus dem Firmenkreditgeschäft, von dem die Branche rnerklich
profitiert, durch den aber auch neue Risiken entstehen. zunehmend an Bedeutung. Dabei
entstehen aufgrund des Objektbezugs des Geschäfts und aufgrund von Besonderheiten der
Rechnungslegung spezielle Problemstellungen, die in dieser Weise bei keinem anderen
Untemehmenstyp auftreten, die aber zugleich wie in diesem Beitrag deutlich werden sollte
- den besonderen betriebswirtschaftlichen Reiz der'Risikosteuerung bei Leasinggesellschaften
ausmachen.

Literatur
76
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Gtilv,eiler,l.: Strategische Unternehrnensführung, 2. Auflage. Frankfurt am Main und New'
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Vorwort
7l
Integriertes Scoringsystem im gewerblichen Leasing-
Geschäft
l. Definition Scoring
(Vortrag an der Universität zu Köln am 27 . Juni 2001)
2. Gninde für ein Scoringsystem
von Dipl. VW Hans-Joachim Spittler
3. Entwicklung eines Scoringsystems - des Scoringsystems der MMV Leasing GmbH
4. Implementierung des Scoringsystems in die EDV-gestützte Vorgangsbearbeitung
5. Monitoring \ on Scoringsystelnelt
6. Weiterentwicklungsmöglichkeiten
I . Fazit

Vorwort
Der Vortrag soll ein Risk-Managernent-Modell fiir das Massengeschäft vorstellen: d.h. für
78
Geschäfte unterhalb der Obligen. fiir die die Offenlegr-rng des Jahresabschlusses verlangt u,ird.
Die Angaben und Daten aus der Praxis beziehen sich auf die sich im Einsatz befindlichen
Scoringsysterne bei der MMV Leasing.
l. Definition Scoring
Man subsumiert unter diesern Begriff lnathematiscli statistische EDV--uesttitzte Verfähren zLrr
Prognose von Kundenverhalten. r.vobei man aus Erf-ahnrngs\\'cfien der Ver-eangenheit ar"rf
gleichgelagerte Ereignisse in Gegenwart und Zr-rkunft schließt. Ziel ist die jeu'eilige
Entscheidung irn Einzelfall. Solche Verfahren w'erclc'n nebcn clcr Kreditwirtschaft u.a. auch in dcr
Versicherungswirtschaf\ zur Berechnung von Versicherungsrisiken angcr.vandt. und sie sind aucii
aus der Markt- und Wahlforschung allgernein bekannt. Die Qualität von Scoringrnodellen hängt
von der zur Verfi"igung stehenden Datenbasis ab jc -uröße'r die Datenbasis ist ttln so 1'rräzisc'r
wird die Prognose. Das englische Wort "to score" stamrnt aus detn sportlichen Bcrcich und lässt
sich mit "Tref-fer "punktelr"
erzielen". oder
"Erfolg
habett" übcrsctzett.
Für Scoring werden lnformationen tiber Zahlr,rngsverhalten. die bctrieblichc u irtschaftliche
Situation, aber auch soziodemographische Phänomene. wie Alter. Sitz des Unternehntens u.ä.
verarbeitet. Die prognostisch wichtigsten Merkmale werden analytisch identifiziert Lttrd dann trit
Hilfe multivariater bzw. rnathematisch statistischer Methoden gruppiert und in Fortrt einer Scorc-
Tabelle (Score-Karte) dargestellt. Mit dieser Score-Karte werden dann Einzelliille analy'sicrt
bzw. abgearbeitet. Das Grundprinzip einer Scoringer,tscheidung kann rltan rtttt c-inet'
Verkehrsampel vergleichen: grün bedeutet "einverstanden".
rot hcißt "ab-eelehnt"
und gelb
erfordelt "$,eiter überlegen. weiter analysieren. u'eitere lnfbrmationen einholen"" ulr dautt zt"t
einer Entscheidung zu kommen.

)
a)
Gründe für ein Scoringsystem
Beschleunigung der Entscheidungen im Standard-Geschäft
79
Vorneweg sei hierzu festgestellt, dass sich die Bearbeitungszeit einschließlich der
Kreditentscheidung - durch den Einsatz von Scoring bei der MMV Leasing flir die Scoringflille
im Regelfall auf unter 10 Minuten reduziert hat. Das System basiert auf der Nutzung der breiten
Informationsbasis der Creditreform (also einer Auskunftei) und den eigenen Erfahrungen /
Kenntnissen der MMV Leasing über den zu beurteilenden Kunden. Bei Geschäftsvorf?illen, die
das System eindeutig positiv oder negativ scorl, kann im Regelfal1 auf Bankauskünfte verzichtet
werden, was zu einer Verkürzung der Durchlaufzeiten um 3 - 5 Tage fiihrt. Neben diesem
Zeitvorterl bringt der Verzicht auf Bankauskünfte auch den strategischen Vorteil. den mit dem
Kunden in Verbinduns stehenden Banken keinen Hinweis auf eine anstehende lnvestition zu
geben.
Selbstverständlich wird mit der Beschleunigung auch den Marktanforderungen der
Vertriebspartner und Kunden nach schneller Antragsentscheidung Rechnung getragen. Fakt ist,
dass es im Regelfall relativ lange dauert bis ein Kunde seine Investitionsentscheidung trifft,
wenn diese aber gefallen ist, muss die Finanzierungsentscheidung - zumindest im
Massengeschäft - nahezu sekundengleich vorliegen. Mit dieser Marktgegebenheit, die sich
sicherlich rational nicht erklären lässt. ist irn Taeesseschäft zu leben.
b) Verringerung der Prozesskosten für die Antragsbearbeitung im Standardgeschäft
Schnellere Durchlaufzeiten verrinsem losischerweise die Prozesskosten.
c) Die elektronisch gespeicherten Unternehmens- und Bonitätsdaten der Kunden können
gut zu Akquisitionszwecken genutzt werden
Wie noch zu zeigen sein wird, bedarf es flir jeden zu entscheidenden Fall umfangreicher,
strukturierter Daten. Diese Daten bilden eine ideale Materialsammlung für aktives
Databasemarketing, d.h. gezielte Kundenselektionen, wobei das Scoringsystem zwangsläufig zur
Kompletterfassung eines Neukunden ftihrt. Darüber hinaus bieten die umfangreichen erfassten
Daten auch eine gute Grundlage für ein qualifiziertes Kreditüberwachungssystem.

80
Einleuchtend ist auch, dass das bzgl. Neukunden gespeicherte Beurteilungsmaterial die
kurzfristige Nachakquisition wesentlich erleichtert.
d) Objektivierung des Entscheidungsprozesses
Durch ein akzeptiertes und verständlich aufgebautes Scoringsystem werden die Entscheidungen
transparenter und durch die Objektivierung auch besser nachvollziehbar.
e) Optimierung der Risikokosten
Verschiedentlich wird als Grund für ein Scoringsystem auch eine Reduzierung der Risikokosten
angegeben. Ein derartiger Effekt ist aus zweierlei Hinsicht denkbar. Grundsätzlich bildet man
zusätzlich die bisherige Kreditvergabepraxis rechnerisch ab. Nun kann zum einen die
Objektivierung der Entscheidung einen risikominirnierenden Effekt erzielen und zum anderen
kann man die Annahmequoten, d.h. die Intervalle der Rot-. Gnin- oder Gelbenscheidungen
verändern und damit strensere Annahmekriterien schaffen.
Ziel des nachfolgend darzustellenden Scoring-Systems u,ar primär eine Beschieunigung der
Entscheidungspraxis, sekundär eine Verringerung der Prozesskosten - alles unter dcr Prärnisse
einer gleichbleibenden Entscheidungsqualität.
3. Entwicklung eines Scoringsystems - des Scoringsystems der MMV Leasing GmbH
Das erste System wurde gemeinsam mit Prof. Häussler von der Fachhochschule Rosenheim
sowie dem "Verband der Vereine Creditreform" entwickelt. Zunächst war es erforderlich, das
Einsatzgebiet des geplanten Scoringsystems genau zu definieren. Hier lag es nahe einen Bereich
zu wählen, mit dem man eine möglichst hohe Scoringquote realisieren konnte. Die MMV
Leasing hat sich flir den Verlriebsleasing-Sektor entschieden, d.h. für den Bereich, in dem
Leasinggegenstände aus dem Sektor Bürokommunikation und Bürotechnik vermietet werden.
Die Einzelvertragsgrenze wurde bei DM 20.000,-- festgelegt und das Kundengesamtengagement
eines zu scorenden Falls wurde auf DM 30.000,-- begrenzr, LLm zu verhindern, dass durch
mehrere Einzelseschäfte ein zu großes Einzelkundenvolumen entsteht.

8l
Auf der Basis des zukünftig zu scorenden Segmentes musste nun eine repräsentative Stichprobe
analysiert werden, um wie bereits ausgeführt - die vorhandene Kreditentscheidungsstruktur im
zukünftigen Scoringsystem abzubilden. Diese Stichprobe wurde aus abgelaufenen Verträgen
zusammengestellt, da man erst nach Ablauf des Veftrages schlussendlich die Güte der
Bonitätsentscheidung abschließend beurleilen kann. Damit die Stichprobe die Kundschaft auch
wirklich repräsentiert, auf die das Scoringsystern zukünftig angewendet werden soll, rnüssen die
zu untersuchenden Merkmale nicht nur bei schlechten. schlechtgewordenen und guten sondern
auch bei frtiher abgelehnten Verträgen erfasst werden. Die Erfässung abgelehnter Verträge ist
häufig ein großes Problem. das diese üblicherweise nicht EDV-technisch festgehalten werden.
Für sämtliche Verträge der Stichprobe wurden alle Merkmale. die nicht automatisch aus EDV-
Dateien ersichtlich waren. teilweise mit erheblichern manuellen Aufwand aus den Altakten
ermittelt und crtässt.
Bei dem zugrundeliegenden Modell wurden insgesamt ca. 3.500 Verträge davon ca. 1.500 gute
Verträge, also Verträge die von Anfang bis Ende ohne Probleme lief-en. ca. 1.000 während der
Laufzeit schlecht gewordene Verträge und ca. 1.000 abgelehnte Vcrträge - angesehen. die
erforderlichen Merkrnale vervollständigt und pro Vertrag 37 Kriterien abschließend erfässt.
Selbstverständlich musste exakt definiert werden, was Llnter einem guten und einetn schlechten
Verlrag zLt verstehen ist. Hier gibt es sicherlich von Unternehmen zu Unternehmen
unterschiedliche Abgrenzungskriterien für die Klassifizierung eines schlechten Vertrages. Man
kann dies an der Mahnstufe aufhängen oder aber erst die Abgabe an die Rechtsabteilung als
Entscheidungskriterium ansehen bzw. last not least die Insolvenzsetzung.
Wichtig ist auch, dass bei den Stichproben Kundengruppen ausgeschieden werden, die zukünftig
nicht über das Scoringsystem laufen sollen, z.B. öffentliche Verwaltungen, Komtrunen,
Sozialversicherungen, Kreditinstitute u.ä. Der nächste Schritt war dann die Ermittlung von
"trennscharfen
Merkmalen". Der Bogen der analysierten Merkmale spannte sich von leicht
einzusehenden Kriterien, wie Rechtsform, Objektschlüsse1, Anzahl der aktiven Verträge.
Kapitalausstattung, Creditreformindex, Anzahl der Mitarbeiter u.ä. bis zu Merkrnalen. die
zunächst nicht alltaglich erscheinen, wie beispielsweise Alter der einzelnen Geschäftsflihrer,
gewünschte Veftragsart, Vertragslaufzeit usw.. Insgesamt wurden im vorliegenden Fall 37
Kriterien untersucht und festgehalten. Diese Kriterien sind dann mit Hilfe eines statistischen
Verfahrens - im vorliegenden Fall einer multivariaten Diskriminanzanalyse - bzgl. ihrer
interessierenden statistischen Eigenschaften analysiert worden. Interdependenzen wurden

82
festgestellt und mit geeigneten mathematisch-statistischen Mitteln wurden die besten
"Merkmale"
ausgewählt und eine geeignete Punktebewertung bestimmt.
Die Methode eine Diskriminanzanalyse wurde auf Anraten des Fachmannes gewählt. Es gibt hier
viele andere verwendbare Verfahren, die aber wohl keine eindeutige Überlegenheit haben. Zu
beachten ist außerdem, dass bei kompliziefteren komplexeren Verfahren auch das Problem, dass
die Erklärung der Punktebewertung, die ohnehin nicht immer leicht nachzuvollziehen ist, nur
noch von Mathematikem nachvollzogen werden kann. Nebenbei sei etwähnt, dass für die
Stichprobe natürlich eine äußerst sorg{?iltige und exakte Erfassung von großer Bedeutung ist.
IJnter Statistikern gilt: "garbage
in : garbage out" (garbage : Abfall), d.h. aus nur oberflächlich
definiertem oder ungenau erfasstem Datenmaterial resultieren auch nur ungenaue oder unsinnige
Punktbewertungen. Zu empfehlen ist deshalb die Datenerfassung nicht extern von Aushilfen
durchführen zu lassen sondern eigene Mitarbeiter einzusetzen. Dies gewährleistet zum einen,
dass unklare Akteninformationen richtig interpretiert und erfasst werden und zum anderen, dass
sich die Mitarbeiter später auch mit dem daraus resultierenden Scoringsystem leichter
identifizieren können. Vor allem der Aspekt der Identifizierung mit dem System darf nicht
unterbewertet werden. Mitarbeiter, die bisher Entscheidungen mühsam anhand von Akten
vorbereiten mussten und teilweise auch getroffen haben, waren gezwungen zukünftig die
Entscheidung einer Maschine zu akzeptieren. Die frühe Einbindung in das neue System hat im
vorliegenden Fall sicher wesentlich zur späteren Akzeptanz beigetragen.
Aufgabe des Statistikers war es "trennscharfe" Merkmale zu ennitteln, d.h. Merkmale, mit denen
es möglich ist, gute und schlechte Verträge zum Zeitpunkt der Entscheidung abzugrenzen. Es ist
leicht einzusehen, dass dies keine einzelnen Merkmale sein können sondem nur eine
Kombination von verschiedenen Merkmalen mit unterschiedlichen Gewichten. Im Regelfall
reichen bei einem Scoringsystem, wie es erforderlich war, 8 - 14 Merkmale aus, wobei im
vorliegenden Fall die optimale Struktur mit l0 Merkmalen erreicht werden konnte. Die einzelnen
Merkmale werden in Ausprägungen eingeteilt und mit Punkten versehen, wobei gilt, dass je
höher die Punktebewertung ist, um so höher ist die zukünftige Zahlungsmoral des Kunden
einzustufen. Alle Merkmale werden dann in einem sog. Punktebewertungssystem (Score-Kafte)
zusammengefasst. Bei der Einzelfallbearbeitung werden die Punkte der enthaltenen Merkmale
addiert; dies ergibt den Score-Wert oder den Gesamtpunktwert des Einzelfalls.

Nachfolgend 2 Beispiele:
P Alter der Firma
Alter in Jahren
P Rechtsform
83
GmbH & BGB uttzctGewerbe- Freie
Rechtsform AG GmbH KG OHG Co.KG Gesellschaft f irma betrieb Berufe
funkte 30 0 30 40 20 10 40 10 50
Die Punkteverteilung beim Alter der Firma kann tnan sicher nachvollziehen, wobei sich die
Identität der Punktzahl bei "keine Angabe" und bei "Alter bis 6 Jahre" statistisch ergeben hat.
Bei der Punkteverteilung bzgl. der Rechtsform sieht man allerdings deutlich, dass die
Erfahrungen aus dem Geschäft, welches der Score-Karte zugrunde liegt, einfließen.
Die individuelle Basis einer Score-Karte wird noch deutlicher, wenn man die regionale
Risikostruktur als Merkn-ral betrachtet. Bei den Überlegungen zugrundeliegenden Score-Karten
war es nicht möglich mit einer 3- oder gar 4- bzw.5-stelligen Postleitzahl zu operieren. Es ist
nachvollziehbar, dass auch ein überregional tätiges Leasingunternehmen nicht flächendeckend
überall repräsentativ tätig sein kann, so dass im vorliegenden Fall die regionale Risikostruktur
auf 2-stellige Postleitzahlen subsumiert werden musste, um zu einem aussageftihigen Ergebnis
zu gelangen.
Das Ergebnis der Stichprobe führte zu einer Score-Karte mit folgenden Werten:
Punktewert Entscheidung Anteil
1 370 sofort ablehnen 13,100h
)71 550 manuell weiterprüfen 34.t0%
55 | - 1.000 sofort annehmen 52,200
Bei Addition der
werden können.
t,^;^^
nElttg
Anqabe
brs
1
brs
2
positiven und negativen Entscheidungen sieht man, dass ca. 660Ä aller
Leasinganträge, dieim
Scoringverfahren bearbeitet werden, auch sofort vom System entschieden
bis
6
bis
11
ü ber
1t
funkte 50 0 22 50 O4 105

Im
a)
b)
c)
84
Auf die Notwendigkeit der Akzeptanz des Systems wurde bereits hingewiesen, und es ist leicht
nachzuvollziehen, dass die Entscheidungen des Systems auch ohne jegliche Einschränkung
akzeptiert werden müssen, d.h. Rot-Fälle sind rot und dürfen nicht durch irgendwelche
Manipulationen emeut aufgegriffen werden; es sei denn, nachweislich sind falsche
Informationen, z.B. über Firmenalter in die Score-Karte eingeflossen. Diese strikte Handhabung
hört sich einfach an, sie bedarf aber, vor allern in der Anfangsphase, einer eindeutigen
Durchsetzung, wobei eine mehr als dreijährige Erfahrung zeigt, dass man bei konsequenter
Anwendung im Regelfall keine Probleme hat.
4. Implementierung des Scoringsystems in die EDV-gestützteYorgangsbearbeitung
d)
e)
vorliegenden Fall wurden folgende technischen Schritte vorgenommen:
Programmierung der Score-Karte
Aufbau einer Programm-zu-Programm-Kommunikation zwischen dem Leasingdialog-
System des Unternehmens und dem Zentralrechnersystem der Creditrefonn
Eingang der Creditreform-Auskunftsdaten in strukturierler und codierter Form sowie deren
automatisierte Verarbeitung im Scoringsystem
Integration des Scoringsystems in die notmale Antragsbearbeitung
Aufbau einer Kundendatenbank mit den gelieferten Creditreform-luformationen
Sicher sehen derartige EDV-Aufgaben auf dem Papier immer etwas einfacher aus als cs in
Wirklichkeit ist. Hier hilft allerdings sehr, die richtigen Partner ausgewählt zu haben. denn es
sind eine ganze Reihe von schwierigen Fragen zu bewältigen: z.B. die Handhabung wenn die
Auskunftei die Auskunft nicht gespeichert hat, die Handhabung bei Abweichung der
lnformationen der Auskunftei und den eigenen vorliegenden Informationen u.ä.
Nachdem man das System implementiefi hat, läuft die technische Abwicklung im Regelfall mit
folsenden Schritten ab:
a)
b)
Die vorhandenen und bekannten Kundendaten werden in das System eingegeben
Durch eine Online-Verbindung zür Auskunftei wird der Kunde lokalisierl und eindeutig
bestimmt

85
c) Die strukturierten Auskunftsdaten der Auskunftei bzgl. des Kunden werden übertragen und
in das eigene System eingepflegt
d) Die Einzelkreditentscheidung wird vom System getroffen
5. Monitoring von Scoringsystemen
Es ist offensichtlich, dass ein Scoringsystem nur so lange sachgerecht entscheiden kann wie die
Kundenstruktur und die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der Stichprobe und der jeweils
aktuellen Praxis nicht zu weit auseinanderdriften. Das Scoringsystem muss daher im laufenden
Einsatz permanent daraufhin überprüft werden, ob die auf der Basis der Entwicklungsstichprobe
vorhergesagten Trennungseigenschaften gültig bleiben. Hierzu sind verschiedene Auswertungen
(EDV-Statistiken) erforderlich, die sinnvoller Weise bereits bei der ImplementierLrng des
Scoringsystems gleichzeitig programmieft werden. Zwn Monitoring gibt es die
unterschiedlichsten Erhebungsmethoden und Systerne, von denen nachfolgend einige
angesprochen werden sollen:
a) Stabilitäts- und Verteilungsbericht
Beispiel für einen bestimmten Zeitraum:
Rot Gelb Grun Srmme
:coflngluote
Entwicklungsstich
probe
13,7% 34,10/o 52,2% 100,0%
Aktuelle
Anträqe
3.14210,9o/o10,78237,30/o 14,96651,8%28.890 100,0%48,20/o
Dieser Bericht stellt dar, ob die Verteilung der beurteilten Verträge auf die Punkteklassen Rot,
Gelb und Grün insbesondere auf die Entscheidungsintervalle in dem Rahmen bleibt. wie er von
der Entwicklungsstichprobe vorhergesagt wurde oder ob sich Punkteverleilungen verschoben
haben. Daniber hinaus gibt es natürlich die Möglichkeit die Gelb-Entscheidungen detaillierter
nach verschiedenen Punktintervallen und nach Entwicklungen im Zertablauf zu überprüfen.

) Gegenentscheidungsquote
86
Trotz größter Disziplin, d.h. Akzeptanz der Scoringentscheidungen, wird es den ein oder anderen
Fall flir manuelle Gegenentscheidungen geben, d.h. in diesen Fällen wird Rot zu Grün und Grün
zu Rot. Diese manuellen Eingriffe müssen in allen Fällen penibel dokumentiert werden, wobei
die Erfahrung zeigt, dass dann, wenn sie 5% der Scoringenscheidungen übertreffen, das System
erhebliche Mängel aufweist und überarbeitet werden muss.
c) Schlechtenrate
Hier betrachtet man die Entwicklung der
Gesamtentscheidungen. wobei noch einmaldie
Abgrenzung gut / schlecht in Erinnerung gerufen
werden soll.
d) Dynamische Rückstandsberichte
schlechtgewordenen Geschäfte in Relation zu den
Diese dokumentieren die Schlechtenratenentwicklung im Zeitablauf, d.h. alle in einem Quartal
aktivierten Leasingverlräge werden über die Zeitachse beobachtet. Ein Vergleich mit den
prognostizierten Schlechtenraten bei Projektbeginn zeigt dann. ob das System dann noch "im
Ruder ist". Abschließend zu diesem Abschnitt sei darauf hingewiesen, dass ein Scoring-System
in der Regel in 2 4 Jahren überarbeitet werden muss, Wobei diese Erneuerung dann aufgrund
der vorhandenen Datenbasis relativ unkompliziert ist.
6. Weiterentwicklungsmöglichkeiten
a) Modifikation der bestehenden Scoringsysteme
Hier ist vor allem an eine Erweiterung der Objektwertgrenzen sowie an eine Verkleinerung des
"Gelb-Bereiches"
zu denken. Da ein Scoringsystem per Definition die Entscheidung treffen soll,
ist der ldealzustand natürlich dann erreicht, wenn treffsicher sofort zwischen grün und rot
entschieden wird und der Gelb-Bereich völlig verschwunden ist. Es muss eigentlich nicht
erwähnt werden, dass ein derartiges System natürlich theoretisch effektiv, in der Praxis jedoch
fast nicht sinnvoll sein wird.

87
Hinsichtlich der Entwicklung weiterer Scoringsysterne sei ausdrücklich nochmals auf die
Grundbedingungen eines ausreichenden Mengengerüstes hingewiesen, d.h. nicht jedes Geschäft
eignet sich fiir ein Scoringsystem. Die Stichprobe sollte erfahrungsgemäß zwischen 1.000 und
5.000 Grundeinheiten umfassen, dies bedeutet, dass ein jährliches Neugeschäft von mindesten
2.000 Anträgen eines Segments welches auf Scoringftihigkeit untersucht werden soll, gegeben
sein müsste.
7. Fazit
Scoringsysteme bieten aufgrund von eigenen Erfahrungswerten gutes Risk-Management für das
Breitengeschäft, d.h. sie sind ein effizientes Instrument zur Antragsprüfung und Entscheidung irn
Standardgeschäft. Derartige Systerne bieten positive Kosten- und Marketingaspekte. wobei bei
konsequenter Anwendung keine Verschlechterung des Risikoergebnisses eintreten darf. Eine der
Haupterfolgsfaktoren für Scoringsysteme ist die frühzeitige Einbindung aller betroffener
Mitarbeiter und Fachbereiche. Das für Scoringsysteme erforderliche Monitoring bietet den
Vorteil gleichzeitig zu einer Verfeinerung des Kreditüberwachungssystems beizutragen.
Abschließend seien aber auch die Grenzen erwähnt: Scoringsysteme sind nllr so gut wie die
Menschen den Grundstein eelest haben. mit Ihnen umgehen und sie weiterentwickeln'