Praxisleitfaden Social Commerce - Adobe Digital Marketing

Eine empirische Studie der
Business Consultants
Bernhard Steimel | Peter Gentsch | Tanya Dimitrova
Praxisleitfaden
Social
Commerce
„Show me the money!”
In Zusammenarbeit mit

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Allgemeines
Sozialer, lokaler und mobiler denken!
Wie dringt der Einzelhandel in Zeiten einer absoluten Transparenz über Preise und Bewertungen im Internet
noch zum Kunden durch? Das traditionelle Marketing verliert an Wirkung, da der vernetzte Kunde die Möglichkeit
hat, sich aus einem Überangebot an Informationen die nur für ihn relevanten herauszusuchen. Daher
steigt der Wettbewerbsdruck auf den stationären Einzelhandel, dessen Angebot in der Informationsphase an
Relevanz verliert.
Konsumenten gewinnen vor allem über Bewertungsportale und Soziale Netzwerke durch ihre globale Vernetzung
immer mehr an Macht. Monat für Monat teilen Facebook-Anwender mehr als 30 Milliarden Inhalte. Um
in unserer hypervernetzten Aufmerksamkeitsökonomie überhaupt zum Kunden durchdringen zu können, muss
Kommunikation im richtigen Moment, am richtigen Ort und über den richtigen Kanal erfolgen. Push-Marketing
im Broadcast-Modus verliert immer mehr an Wirkung. Dagegen setzt sich Pull-Marketing durch, wenn der Kunde
es als Service erlebt. Das kann nur mit echter Personalisierung und Eins-zu-Eins-Kommunikation gelingen. Gefragt
sind daher Lösungen, die die Fülle unstrukturierter Daten aus sozialen Medien, wie z. B. Facebook, so aufbereiten,
dass sie für die personalisierte Echtzeit-Kommunikation im Marketing und E-Commerce nutzbar werden. In
den vergangenen Jahren haben die meisten Unternehmen intensiv in CRM-Systeme und Kundenbindungsprogramme
investiert. Die große Herausforderung besteht jetzt darin, die bereits inhouse gesammelten Daten mit
den Informationen aus dem Social Web in Verbindung zu bringen. Facebook beispielsweise ist die größte sich
selbst aktualisierende Datenbank der Welt. Dort steht tagesaktuell, was die Menschen wirklich interessiert. Mit
einer intelligenten Business Intelligence-Lösung kann dieser Wissensschatz gehoben und mit den vorhandenen
Daten verknüpft werden. Zielgerichtete und individuelle Marketingmaßnahmen sind dann möglich, was für
Kunden sowie Unternehmen gleichermaßen einen Vorteil darstellt. Das ist das Marketing der Zukunft.
Die Ergebnisse des Praxisleitfadens Social Commerce zeigen, dass die Entwicklungen im Bereich E-Commerce die
analoge Welt immer mehr hinter sich lassen. Vor allem die vermehrte Nutzung von Smartphones und mobilen
Applikationen bieten für den Handel neue Chancen, den Kunden über einen personalisierten Service abzuholen
sowie einen höheren Umsatz im Bereich E-Commerce durch Social Features zu generieren. In Zeiten der
Digitalisierung und der Informationsfl ut müssen Unternehmen heute sozialer, lokaler und mobiler denken. Es
wird interessant sein zu sehen, wie diese Entwicklungen im nächsten Jahr immer mehr Einfl uss auf den auf den
Handel gewinnen.
Karl-Heinz Land,
Senior Vice President & Chief Evangelist Social iCommerce, MicroStrategy
Impressum:
Autoren: Bernhard Steimel, Peter Gentsch, Tanya Dimitrova
Kontakt:
MIND Business Consultants
Schützenstraße 33
40668 Meerbusch
Telefon +49 (0)2150 705 54-0
Fax +49 (0)2150 705 54-11
info@mind-consult.de
www.mind-consult.net
Copyright: MIND, Meerbusch 2012
Mit freundlicher Unterstützung von
alle Rechte vorbehalten
Dieses Werk ist einschließlich seiner Teile urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die über die engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes
hinausgeht, ist ohne schriftliche Zustimmung von MIND unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen,
Mikroverfi lmungen sowie die Speicherung in elektronischen Systemen.
und

Vorwort
Sonntage sind für Social Commerce besonders wichtig
Bisher konnten alle Experten unserer Studientrilogie gut folgen. In einem ersten
Band sprachen wir über Social Media Monitoring, also dem zielgerichteten Beobachten
und systematischen Auswerten von Social Media-Kanälen und -Quellen. Hier
versprechen sich Unternehmen zu Recht Erkenntnisse über ihre Kunden, die eigenen
Produkte und das Wettbewerbsumfeld.
In einem zweiten Band ging es um Social Media im Kundenservice und in der Tat gibt
es Unternehmen wie Dell oder Otto, die Facebook, Twitter und Blogs in vorbildlicher
Weise nutzen, um den Kundenservice zu verbessern.
Nun geht es um Social Commerce und es ist eigentlich das entscheidende Puzzlestück,
warum Unternehmen sich abmühen, auch diesen noch immer recht frischen
Kommunikationskanal zu bespielen. Denn Kommunikation ist nicht schöne Verzierung
eines Marketingprozesses, der Produktentwicklung, Pricing und die Bestimmung
der Distributionslinien krönt, sie ist am Ende umsatzrelevant. Aber Social
Media-Experten tun sich immer noch schwer, Facebook oder Twitter als wirksamen
Vertriebskanal zu sehen. Das Argument klingt einleuchtend: Menschen wollen in
ihren Unterhaltungen nicht gestört werden. Insofern macht sich Marktschreierei
inmitten der Dialoge von Menschen auf Social Network-Plattformen nicht gut.
Aber das ist nur die halbe Wahrheit. Denn wichtige Einkaufsentscheidungen fallen
häufig in Gesprächen mit anderen Menschen – und übrigens häufig auch am Sonntag.
Also ausgerechnet in vermeintlich werbefreien Zonen lassen sich Konsumenten
beeinflussen oder sie schmieden Pläne eben in Entspannungsphasen. Zudem gibt es
Empfehlungen so lange, wie es Menschen gibt. Das Phänomen ist nicht neu. Neu ist
hingegen, dass Social Media dafür sorgt, dass Unternehmen bei den Unterhaltungen
der Menschen sogar mitlauschen dürfen.
Die Kunst ist nun, nicht mit dem Holzhammer dazwischenzugehen, sondern den
Konsumenten sensibel Wege zu zeigen, wie man an die Kaufquellen kommt. Und
hier bietet die Studie wahrlich reichlich Stoff. In anschaulicher Weise wird gezeigt,
wie Werbungtreibende sich an Social Commerce herantasten können. Schritt für
Schritt können Unternehmen ihre Strategie entwickeln. Ein Schlüsselmoment ist in
dieser Studie sicherlich Kapitel B. Aber auch im weiteren Verlauf des Praxisleitfadens
wird ein realistisches Social Commerce-Szenario entwickelt – mit reichlich Beispielen
aus der Praxis.
Übrigens ist es spannend zu sehen, wie die Internetnutzung am Sonntag im Vergleich
zum Samstag teilweise wieder dramatisch ansteigt. Sonntage sind also für
Empfehlungen besonders gut.
Viele Erkenntnisse für Ihr Business
wünscht Ihnen
Christian Thunig
Stellv. Chefredakteur absatzwirtschaft-Zeitschrift für Marketing
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Allgemeines
Über die Studie
Die Kommunikation der Menschen – nicht nur der technikaffinen jungen Zielgruppen
– findet zunehmend in sozialen Netzwerken statt. Es steht somit für Unternehmen
außer Frage, diesen Kanal strategisch für das Marketing einzusetzen. Weniger
selbstverständlich ist es derzeit, hier auch Geschäfte zu machen: Geht Social Commerce
überhaupt konform mit der eigentlichen Natur des sozialen Miteinanders
in Internet-Communitys?
Die Antwort des vorliegenden Praxisleitfadens lautet eindeutig „ja“. Es gehört
zur sozialen Intelligenz der Menschen, voneinander zu lernen, an Verbesserungen
mitzuarbeiten und Empfehlungen auszusprechen. Die Studie begreift Social Commerce
daher als Element eines vielschichtigen Kundenbeziehungsmanagements.
Sie untersucht, wie Social-Media-Nutzer als Kunden und Kunden als Fürsprecher
und Markenbotschafter gewonnen werden können. Zahlreiche Praxisbeispiele
veranschaulichen dies.
Das Studienprojekt wendet sich an Marketing-, CRM- und E-Commerce-Verantwortliche.
Die Ergebnisse dienen als Ratgeber für den Einstieg in Social Commerce.
Die Methoden
Untersucht wurde der Zusammenhang von E-Commerce, Social Media und dem
veränderten Konsumentenverhalten:
Dazu wurde eine bevölkerungsrepräsentative Online-Befragung in den Panels
der YouGov Gruppe durchgeführt, um das Kaufverhalten im Weihnachtsgeschäft
2011 in Deutschland (n=1041), Großbritannien (n=2070) und Frankreich (n=1006)
zu erheben.
Des Weiteren wurden Ergebnisse weltweiter Analysen sowie über 250 Best Practice-
Cases zusammengetragen und Pionierunternehmen interviewt. Der vorliegende
Praxisleitfaden enthält mehr als 50 Fallbeispiele.
Die Studienautoren führten darüber hinaus Gespräche mit ausgewählten Fachexperten,
darunter Thoughtleader wie Scott Gallaway, Brian Solis und Paul Marsden,
um alternative Einführungsstrategien zu beurteilen.
Komplettiert wird die Studie um eine Anbieterbefragung mit dem Schwerpunkt
Social Commerce, die mehr als 100 Unternehmen adressierte und über 40 Teilnehmer
gewinnen konnte.
Aufbau und Inhalt
Der vernetze Kunde, der heute sozialer, lokaler und mobiler online einkauft als je
zuvor, wird in Kapitel A eingehend analysiert.
Teil B erläutert die Entwicklungsstufen des Social Commerce: Konsumenten müssen
sich einerseits dort austauschen und vernetzen können, wo sie einkaufen: in
Onlineshops. Andererseits sollten sie auch dort Produkte erwerben können, wo sie
online miteinander im Gespräch sind: in sozialen Netzwerken.
Der Social-Commerce-Werkzeugkasten in Kapitel C verlangt von Unternehmen
zunächst eine neue Denkhaltung: Verbraucher sehen im Online-Einkauf nicht primär
einen Such- und Kaufprozess, sondern ein von Emotionen geprägtes Erlebnis.
E-Commerce-Anbieter können dies auf vielfältige Weise aufgreifen und umsetzen,
etwa durch Ratings and Reviews, Co-Shopping, Pop-up-Stores in Facebook, spezielle
Deals oder mobile Applikationen.
Kapitel D liefert mit der Neuinterpretation des Social CRM-Ansatzes den strategischen
Rahmen, den Unternehmen beim Einsatz des Werkzeugkastens verfolgen
sollten.
Das Social Media Maturity Modell – kurz SM³ – kann als handlungsleitendes Werkzeug
zur realistischen Verortung und Abbildung der erreichten Entwicklung
gesehen werden. In Kapitel E wird der Fahrplan für die digitale Transformation
vorgestellt.
Eine Übersicht der Anbieter relevanter Tools für Social CRM und somit für Social
Commerce enthält abschließend Kapitel F.

Über die Herausgeber
Über Mind Business Consultants
MIND ist eine Unternehmensberatung für Strategie und Management mit
Sitz in Meerbusch. Unsere ITK-Marktexperten verfügen über konzeptionelles
Know-how und nachweislich erfolgreiche Executive-Erfahrung, um
alle Fragen des Business Development zu lösen. Wir beraten Technologie-
Unternehmen, Dienstleister, Investoren und öffentliche Auftraggeber in
den wertschöpfungskritischen Bereichen Strategieanalyse und -planung,
Dienstentwicklung und Vermarktung sowie Kundenprozessoptimierung.
MIND bündelt langjährige Managementerfahrung in Marketing, Vertrieb,
CRM und IT.
Weitere Informationen unter www.mind-consult.net
Über Absatzwirtschaft
Die absatzwirtschaft – Zeitschrift für Marketing (52. Jahrgang) aus dem Fachverlag
der Düsseldorfer Verlagsgruppe Handelsblatt ist mit einer verkauften
Auflage von rund 23.500 Exemplaren (IVW) Deutschlands führende Monatszeitschrift
für Marketing. Recherchiert und geschrieben für Führungskräfte
in den Unternehmen, deckt sie alle Praxisfragen des modernen Marketings
und Vertriebs ab und informiert über Trends, Best Practices, neue Methoden
sowie die Entwicklung auf Seiten der Medien und Marketing-Dienstleister.
Weitere Informationen unter www.absatzwirtschaft.de
Über MarketingIT.de
MarketingIT.de ist ein Internetangebot des Fachverlags der Verlagsgruppe
Handelsblatt GmbH. Der Dienst informiert Marketing-, Vertriebs- und IT-
Entscheider über die neusten Entwicklungen und Hintergründe in IT und Telekommunikation.
Unternehmen erhalten dadurch effiziente Unterstützung
in Vermarktung und Absatz ihrer Produkte und Dienstleistungen.
Weitere Informationen unter www.marketingit.de
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Allgemeines
Über die Autoren
Bernhard Steimel
Inhaber
MIND Business Consultants
Bernhard Steimel ist Inhaber der MIND Business Consultants mit Sitz in Meerbusch bei Düsseldorf.
Seit 2000 ist der Unternehmensberater in zahlreichen Projekten für Telefongesellschaften, Softwareunternehmen
und Systemhäuser tätig geworden. Ein Beratungsschwerpunkt sind Business
Development und Marktentwicklungs-Programme.
Bernhard Steimel ist u.a. Mitbegründer der VOICE Days, Herausgeber der VOICE Community und
Autor des Praxisleitfadens Mobile Marketing sowie weiterer Studien über die Märkte für Telekommunikation,
IT und Neue Medien.
Zuvor baute er als Mitglied der Geschäftsleitung bei Heitzig Consult den Bereich Management
Consulting mit auf. Als Marketingleiter der Düsseldorfer DIALOG Software + Telekommunikations
AG konzipierte er eine neue Beratungsproduktlinie und etablierte sie im Markt. Bei o.tel.o
war Bernhard Steimel im Key Account Management Vertrieb Handel tätig, wohin er nach einer
Tätigkeit als Berater der Eutelis Consult in Ratingen gekommen war.
Bernhard Steimel erwarb das Diplom der Wirtschaftswissenschaften an der Bergischen Universität
GH Wuppertal und den Bachelor‘s Degree in Economic Sciences an der Université de Paris,
Sorbonne.
Prof. Dr. rer. pol. Peter Gentsch
MIND Business Consultants, Partner
Prof. Dr. Peter Gentsch ist Lehrstuhlinhaber des Albert Berner-Stiftungslehrstuhles für CRM. Vorher
war er viele Jahre als Consultant und Coach für namhafte Industrie- und Dienstleistungsunternehmen
tätig. Er hat zahlreiche Projekte im Bereich CRM, Business Intelligence und E-Business geleitet
und durchgeführt. Zudem ist Prof. Dr. Peter Gentsch Autor zahlreicher national und international
ausgezeichneter Veröffentlichungen sowie gefragter Seminarreferent und Keynote-Speaker zum
Thema CRM und Innovationsmanagement. Seine aktuellen Projekte beschäftigen sich mit Trend
Management, Online Screening & Monitoring sowie mit dem Einsatz von Web 2.0-Methoden und
Technologien in Unternehmen.
Er hat 2010 zusammen mit der Lufthansa den Innovationspreis der Deutschen Marktforschung
gewonnen. Zudem verantwortet er den exklusiven Social Media Excellence-Zirkel, zu dem Unternehmen
wie Daimler, Deutsche Post, Lufthansa, Microsoft, Telekom und Otto gehören http://
www.social-media-excellence.com.

Weitere Mitwirkende
Tanya Dimitrova
Marketing
MIND Business Consultants
Tanya Dimitrova unterstützt das Team der MIND Business Consultants mit Sitz in Meerbusch bei
Düsseldorf in Marketing-Fragestellungen. Sie verfügt über umfangreiches Know-how vor allem
in den Bereichen Direktmarketing, Kundenmanagement, Multi Channel Marketing und Market
Research. Schwerpunkt ihrer Beratungstätigkeit ist Dialogmarketing & Kampagnenmanagement.
Zuvor war Tanya Dimitrova am Institut für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften der Westfälischen
Wilhelms-Universität in Münster beschäftigt. Dort war sie im Rahmen ihres Beschäftigungsverhältnisses
u. a. mit folgenden Aufgaben vertraut: Beratung von Studierenden bei Datenbank-
Recherchen und komplizierten Fragen der Literaturrecherche, Korrektur von Bachelorklausuren
im Bereich Buchführung & Abschluss sowie Katalogarbeiten.
Tanya Dimitrova erwarb den Master‘s Degree in Business Management an der Westfälischen
Wilhelms-Universität, Münster und hatte während ihres Studiums die Schwerpunkte Marketing
und Unternehmenskooperation.
Kim Krücken führte die Auswertung der Anbieterbefragung durch.
Astrid Schäckermann war verantwortlich für die Schlussredaktion.
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Allgemeines
Über die Experten
Daniel Backhaus
Mindsharing
Daniel Backhaus ist ein ausgewiesener Vollprofi in Sachen Online-Kommunikation. Der 44-Jährige begann
seine Karriere in verschiedenen Unternehmen und Positionen der Medienbranche und ist heute
erfolgreicher Social Media Manager & Coach. Schwerpunktthema seiner derzeitigen Tätigkeit ist der
Kundendialog 2.0 im Social Web. Von 2009-2011 war Daniel Backhaus als Social Media Manager für
die DB Vertrieb GmbH, Deutsche Bahn AG, tätig. In seinem Aufgabenbereich lag die Koordination der
Social Media-Aktivitäten des Personenverkehrs der Deutschen Bahn: Entwicklung der Strategie und
Konzeption, Initialisierung und Betrieb der Service- & Supportkanäle auf Twitter (@DB_Bahn) und Facebook
(DBBahn) sowie Schulung der Mitarbeiter und Ausbildung der Social Media Agents. Vor seiner
Tätigkeit bei der Deutschen Bahn war Daniel Backhaus 10 Jahre geschäftsführender Gesellschafter der
von ihm gegründeten Full-Service Internetagentur silversurfer7 GmbH mit Sitz in Köln.
Dr. Andreas Bersch
BERLINER BRANDUNG
Dr. Andreas Bersch ist Geschäftsführer der Agentur Berliner Brandung und Autor des Businessblog futurebiz
(ehemals facebookbiz). Die Berliner Brandung gehört zu den führenden Agenturen für Social
Media Marketing und ist von Facebook als „Preferred Developer Consultant“ zertifiziert.
Michael Buck
Dell
Michael Buck ist Leiter des weltweiten Online Marketings bei Dell. In dieser Position ist er verantwortlich
für die Bereiche Online-Business und -Strategieentwicklung sowie die Nutzung der sozialen
Medien im weltweiten Dell-Businessbereich. Michael Buck ist seit August 2004 bei Dell und fungierte
zunächst als Direktor und General Manager Software und Peripheriegeräte für die EMEA-Region. Vor
seinem Eintritt bei Dell war er elf Jahre bei Hewlett-Packard tätig, unter anderem in Führungspositionen
in den Bereichen Vertrieb und Marketing für unterschiedliche Produktlinien. Davor arbeitete er
rund sechs Jahre für die Dresdner Bank und Deutsche Bank in Deutschland und New York..
Peter Eiselt
Adobe
Peter Eiselt ist als Senior Solution Consultant für die Digital Marketing Suite zuständig. Anhand einer
detaillierten Analyse des Benutzerverhaltens auf Websites entwickelt er eine strategische Beratung,
durch die seine Kunden ihre digitalen Kampagnen besser verstehen und ihr Werbebudget gezielter
und effizienter einsetzen können. Bevor er über Omniture zu Adobe kam, arbeitete er für die BI-Hersteller
Hyperion Solutions und Oracle.

Scott Galloway
L2thinktank
Scott is a Clinical Professor at the NYU Stern School of Business where he teaches brand strategy and
luxury marketing and is the founder of L2, a think tank for prestige brands. Scott is also the founder
of Firebrand Partners, an operational activist firm that has invested more than $1 billion in U.S. consumer
and media companies. In 1997, he founded Red Envelope, an Internet-based branded consumer
gift retailer. In 1992, Scott founded Prophet, a brand strategy consultancy that employs more than
120 profes-sionals in the United States, Europe, and Asia. Scott was elected to the World Economic
Forum’s “Global Leaders of Tomorrow,” which recognizes 100 individuals under the age of 40 “whose
ac-complishments have had impact on a global level.” Scott has served on the boards of directors of
Eddie Bauer (Nasdaq: EBHI), The New York Times Company (NYSE: NYT), Gateway Computer, eco-
America, and UC Berkeley’s Haas School of Business. He received a B.A. from UCLA and an M.B.A. from
UC Berkeley.
Achim Himmelreich
Mücke, Sturm & Company
Achim Himmelreich ist Diplomkaufmann (Universität zu Köln). Bevor er 2006 zu Mücke, Sturm & Company
kam war er selbständiger Berater und Dozent. Seit 1. Juli 2010 ist er Partner bei Mücke, Sturm
& Company. Der Schwerpunkt seiner Tätigkeit liegt auf strategischen Fragestellungen im E-, S- und
M-Commerce mit einem Fokus auf die Etablierung neuer Märkte und Standards. Er verfügt über langjährige
Erfahrung in der strategischen Entwicklung und Positionierung im TIME-Markt, im E- und M-
Commerce, bei der Entwicklung von Digitalstrategien für Medienunternehmen sowie im E-Payment.
Achim Himmelreich ist Vorsitzender der Fachgruppe E-Commerce und Mitglied des Expertenrats beim
BVDW (Bundesverband Digitale Wirtschaft). In seiner Freizeit ist er in erster Linie engagierter Familienvater.
Wenn es die Zeit erlaubt, widmet er sich mit Freude philosophischen Werken.
Daniel Hoffmann
Socialmedia-blog.de
Daniel Hoffmann ist Director Social Media der Cocomore AG in Frankfurt und u.a. verantwortlich für
Strategie und Konzeption zahlreicher Social Media Auftritte und Aktionen verschiedener Top-Marken
von Nestlé und Procter & Gamble. Als Gründer und Autor von Socialmedia-blog.de berät er zudem seit
2009 Unternehmen zu Markenführung und E-Commerce im Social Web.
Dominique Hess
Lithium
Dominique Hess hat 17 Jahre Beratungs- und Umsetzungserfahrung von E-Business Projekten auf
Agentur- und Industrieseite. Seit seinem Studium des Marketings und der Kommunikation an der HSG
St. Gallen hat er im internationalen Kontext unterschiedlichen Marken dazu verholfen, das Potential
der digitalen Kanäle zu erschliessen. Mittlerweile auf die systematische Monetarisierung von Social
Media spezialisiert arbeitet er als Territory Manager für Lithium. Davor war er unter anderem tätig als
Group Head E-Business der Kuoni Travel Holding, Geschäfstführer von argonauten360, Grey Interactive
und pixelpark sowie bei PricewaterhouseCoopers und Silicion Graphics.
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Allgemeines
Mark Holenstein
Hybris
Mark Holenstein verantwortet als Vice President Central Europe die Durchführung der Unternehmensstrategie
in Gesamteuropa und garantiert die Umsetzung der Gruppenweiten Ziele in seiner Region.
Holenstein besitzt langjährige Erfahrungen im Vertrieb und in der IT. Nach seinem Studium startete
er seine Laufbahn im Controlling bei Kraft, einem Unternehmen der Philip Morris Group. Weitere
Stationen folgten beim Schweizer Unternehmen RMB Group. Mit der Gründung des Online-Portals
oelclick.ch hat er schon frühzeitig seine Affinität zum Online-Handel entdeckt und seine Unternehmerqualitäten
unter Beweis gestellt. Auf der Suche nach neuen Herausforderungen stieg Holenstein
2003 als Country Manager Schweiz bei der hybris AG ein.
Karl-Heinz Land
MICROSTRATEGY
Karl-Heinz Land ist Senior Vice President & Chief Evangelist Social iCommerce EMEA bei MicroStrategy.
Er gilt als Visionär und hat bereits einige Unternehmen vom Startup in die Gewinnzone geführt. In
den letzten 25 Jahren war Karl-Heinz Land als Senior Executive, General Manager, CEO, Executive Vice
President und Senior Vice President EMEA in weltweit agierenden Technologieunternehmen tätig –
darunter u. a. Oracle, BusinessObjects und VoiceObjects.
Dr. Richard Stückl
Business Intelligence Group
Dr. Richard Stückl ist promovierter Physiker. Er hat 20 Jahre Praxiserfahrung in verschiedenen Marketingbereichen
bei deutschen und US-amerikanischen Unternehmen, davon 12 Jahre in Managementfunktionen
mit den Schwerpunkten Social Media Engagement, CRM und Marketing Communication.
Auf diesen Gebieten ist er selbständig als Trainer und Berater tätig. Er arbeitet als freier Mitarbeiter
der Business Intelligence Group, Berlin, mit dem Schwerpunkt Social Media und Community Marketing.
Paul Mardsen
SYZYGY
Dr Paul Marsden is editor of Social Commerce Today, the industry journal on social technology and
shopping, and works as a social media strategist for Syzygy - a leading european digital marketing
agency. A social psychologist by =raining, Paul uses shopper psychology to help consumer brands effectively
deploy social media. His PhD research on social contagion - the spread of ideas through social
networks - resulted in his co-founding of Brainjuicer (BJU:LN) now a leading online ad-testing agency.
Co-author of the successful business book Connected Marketing, Paul is a Fellow of the Royal Society
of Arts, a reformed bodybuilder and a scuba diving fanatic.

Markus Roder
Freier Berater
Markus Roder ist Marken-Consultant mit wissenschaftlichem Hintergrund in Neuropsychologie und
Marketing. Schwerpunkte seiner Arbeit sind die Gewinnung fanatischer Markenfans, der Aufbau von
selbst-selektierenden/selbst-organisierten Kunden-Communities , sowie das Touchpoint-Consulting
(die Abstimmung von Markenkommunikation auf relevante, alltägliche Kontaktpunkte zwischen
Marke und Konsument). Er arbeitete mehrere Jahre in den USA, davon drei Jahre als Gründer und Geschäftsführer
einer Silicon Valley Product-Placement-Agentur. Zurück in Deutschland betätigte er sich
u.a. als wissenschaftlicher Beirat der Agenturen DSG und elbkind sowie als Markenberater für Firmen
wie Ritter Sport, Samsung, Underberg, P&G, Alpina Farben und web.de.
Marcus Schreiner
Bazaarvoice
Over 13 years of profound business development, marketing and sales experience. Able to identify,
develop and implement efficient revenue-driven partnerships. Excellent track record in contractual
negotiations on senior executive level. Highly focused and goal minded on the entrepreneurial development
of new e-commerce business models. Expertise for driving strategic product initiatives and
subscription based business models. Able to develope competitive strategies and business models to
optimize product portfolios.
Brian Solis
Altimeter Group
Brian Solis is principal at Altimeter Group, a research-based advisory firm. Solis is globally recognized
as one of the most prominent thought leaders and published authors in new media. A digital analyst,
sociologist, and futurist, Solis has studied and influenced the effects of emerging media on business,
marketing, publishing, and culture. His current book, Engage, is regarded as the industry reference
guide for businesses to build and measure success in the social web.
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Der vernetzte Kunde
Inhalt
Sozialer, lokaler und mobiler denken! .............................................................................2
Vorwort ....................................................................................................................................3
Über die Studie .......................................................................................................................4
Über die Herausgeber ..........................................................................................................5
Über die Autoren ...................................................................................................................6
Weitere Mitwirkende ...........................................................................................................7
Über die Experten ..................................................................................................................8
Kernaussagen .......................................................................................................................14
A Der vernetzte Kunde: sozialer, lokaler,
mobiler online einkaufen .......................................................................................18
A.1 Der stationäre Einzelhandel unter Druck: Online schlägt Offline ................18
A.2 Das Social Web als Kaufberater .............................................................................21
A.3 Das Smartphone als Kaufbegleiter .......................................................................23
A.4 Lokale Shopping-Angebote erorbern den Onlinehandel ...............................26
A.5 Die SoLoMo-Kundenreise, ein echter Game Changer .....................................28
B Die drei Entwicklungsstufen des Social Commerce .........................................30
B.1 Owned, Paid und Earned: Empfehlungen muss man sich verdienen! .........30
B.2 Die erste Stufe: sich vernetzen, wo man einkauft ............................................33
B.3 Die zweite Stufe: kaufen, wo man sich trifft......................................................36
B.4 Die dritte Stufe: die hohe Kunst des vernetzten Kommerz ............................39
C Der Social-Commerce-Werkzeugkasten .............................................................42
C.1 Entdecken, kaufen, nutzen - ein Denkansatz ....................................................42
C.2 Ratings & Reviews ....................................................................................................44
C.3 Social Shopping & Deals ..........................................................................................47
C.4 Community – Kunden-beraten-Kunden-Effekte erzeugen ............................54
C.5 Smarter shoppen mit Apps & Co. .........................................................................58

D Social CRM: Framework für Echtzeit-Marketing ..............................................62
D.1 Framework für Social CRM .....................................................................................62
D.2 Make More Sales – Social Media (k)ein Abverkaufskanal ...............................68
D.3 More Customers – durch Fans, die etwas für die Marke tun ..........................70
D.4 Keep more Customers: Kundenbindung
und Community-Aufbau .........................................................................................77
D.5 Better Insights, more Innovation – Ist Zuhören
wichtiger als die eigene Marketing-Nachricht? ...............................................79
E Fahrplan für die digitale Transformation ...........................................................83
E.1 Strategieentwicklung mit dem Social Media Maturity Model ......................83
E.2 Wege zur erfolgreichen Umsetzung ....................................................................86
F Relevante Anbieter und ihre Lösungen ..............................................................90
F.1 Anbieterklassifizierung ...........................................................................................90
F.2 Gesamtverzeichnis der Anbieter ...........................................................................91
Fallstudienverzeichnis ......................................................................................................124
Abbildungsverzeichnis ....................................................................................................125
Glossar ..................................................................................................................................126
Literaturverzeichnis...........................................................................................................128
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Kernaussagen
A Der vernetzte Kunde: sozialer, lokaler und mobiler online einkaufen
Der stationäre Einzelhandel unter Druck: Online schlägt Offline
Onlineshopping ist für die Mehrheit der Verbraucher selbstverständlich. Das Weihnachtsgeschäft 2011 könnte
sich rückblickend als Wendepunkt erweisen, an dem der Online-Kauf die analoge Welt des Einzelhandels endgültig
abhängt.
Laut unserer Repräsentativbefragung nutzte jeder zweite Deutsche Online-Erfahrungsberichte und Produktbeschreibungen
von anderen Käufern beim Weihnachtseinkauf. Die alte Regel, dass nur ein geringer Prozentsatz
der Onlinenutzer selbst Produktbewertungen schreibt, gilt nicht mehr. Jeder zweite Deutsche hat zumindest eine
Produkt- und Markenempfehlung im Internet in den letzten zwölf Monaten veröffentlicht.
Das Social Web als Kaufberater
Das Bedürfnis nach Erfahrungsaustausch ist in uns Menschen fest verankert. Das Social Web bietet eine neue
Arena für diesen Dialog in der digitalen Welt. Die kaufrelevante Kommunikation findet derzeit (noch) primär
auf Shopping- und Preisvergleichsseiten, in Verbraucherforen und Internet-Communitys und nicht auf Facebook,
Twitter und Co. statt.
Mit der Verlagerung der Produktsuche ins Social Web wird das Angebot immer transparenter. Das ist eine Macht,
die der Kunde für sich ausnutzt. Er überblickt Preise, Lieferzeiten, Qualität und Bewertungen. Damit verlieren die
Unternehmen die Interpretationshoheit über das Markenerlebnis. Der soziale Filter Der soziale Filter entscheidet
zukünftig über Tops und Flops.
Das Smartphone als Kaufbegleiter
Obwohl mittlerweile fast jeder Mensch im Social Web unterwegs ist, sind die sozialen Netzwerke nur einer der
drei wichtigen Treiber im Wandel des Konsumentenverhaltens. Smartphones als ständiger Kaufbegleiter werden
verstärkt in Anspruch genommen.
79 Prozent der Smartphone-Nutzer verwenden ihr Mobiltelefon als Entscheidungshilfe beim Einkaufen. 35 Prozent
haben schon mithilfe ihres Handys Produkte und Dienstleistungen erworben und 28 Prozent nehmen ihr
Handy gezielt zum Einkaufen mit, um Preise online zu vergleichen.
Lokale Shopping-Angebote erobern den Onlinehandel
Insbesondere lokale Shopping-Services sind im Trend. Allein im Jahr 2010 konnten diese ein Wachstum von ca.
300 Prozent verbuchen. Sieben von zehn Smartphone-Usern haben sie bereits genutzt. Davon verwenden 85
Prozent die Location Based Services beim Einkaufen.
Lokale Shopping-Angebote stoßen auf große Resonanz – bei Handel und Konsumenten gleichermaßen. So
können sich Kunden über Preise und Verfügbarkeit von Produkten im lokalen Handelsgeschäft bequem von
unterwegs informieren sowie Web-Gutscheine im stationären Geschäft einlösen.
Die SoLoMo-Kundenreise: ein echter Game-Changer
Getrieben durch die Social-Local-Mobile-Technologien – kurz SoLoMo – ist die Reise des Kunden während des
gesamten Kaufentscheidungsprozesses komplexer geworden. Die Kunden suchen Feedback in Communitys von
der Pre-Sales-Phase bis in den Nachkaufprozess.
Daher sollten Unternehmen ihr traditionelles Verständnis von Markenführung überdenken: Sie sind nicht länger
nur in der Rolle des „Senders von Botschaften“, sondern müssen Meinungsführer aktiv einbinden! In Zeiten der
Digitalisierung und der Informationsflut sollten Unternehmen heute generell sozialer, lokaler und mobiler denken.
Diese Veränderung im Kaufverhalten führt zu einem Paradigmenwechsel im E-Commerce: weg von einem
technisch geprägt E-Commerce hin zum Social Commerce, der den Kaufakt als Erlebnis versteht.

B Die drei Entwicklungsstufen des Social Commerce
Empfehlungen muss man sich verdienen!
Die Empfehlungs-Kommunikation in Social Networks entzieht sich der Steuerung durch das Unternehmen. Ihre
Bedeutung wächst jedoch rasant. Denn wird ein Kunde sozial initiiert zu einem E-Shop geleitet, kauft er mit
höherer Wahrscheinlichkeit etwas als der Kunde, der zum Beispiel über das Anklicken von Onlinewerbung zum
Shop gelangt ist.
Die erste Stufe: sich vernetzen, wo man einkauft
Durch die Einbindung von Social Plugins auf Websites und in Onlinestores können Unternehmen Produktempfehlungen
generieren und im sozialen Netzwerk verbreiten. Dies führt zu mehr Traffic im Onlineshop und unterstützt
die Kaufberatung und damit die Abschlusswahrscheinlichkeit. Mithilfe der gesammelten Nutzerdaten
können außerdem individualisierte Angebote unterbreitet werden. Dabei ist die Verknüpfung mit Facebook-
Funktionen nicht sehr aufwendig und zudem mit relativ geringen Kosten verbunden.
Die zweite Stufe: kaufen, wo man sich trifft
Die Bedeutung von Online-Auftritten für die Markenkommunikation steigt enorm. Auf Websites von Unternehmen
ist zunehmend eine Verlinkung zum eigenen Facebook-Auftritt zu finden. Etliche Anbieter versuchen
bereits, Facebook als Vertriebskanal zu etablieren, um die Abverkäufe zu steigern.
Allerdings befindet sich der F-Commerce noch in einem frühen Stadium und hat den Wandel zum Absatzkanal
noch nicht vollzogen. US-amerikanische Experten erwarten aber, dass in den nächsten fünf Jahren mehr Geschäfte
über Facebook gemacht werden als auf der Plattform des Onlineshopping-Giganten Amazon.
Die dritte Stufe: die hohe Kunst des vernetzten Kommerz
Der Onlinehandel hat das Verhältnis von Massenmarkt- und Nischenprodukten verschoben. Denn über die
Onlinemärkte ist es möglich, Nischen fast ohne Aufwand zu erreichen und eine deutlich größere Anzahl von
Produkten anzubieten. Kollaborative Instrumente wie persönliche Bewertungen und Empfehlungen dienen als
Filter und können die Nachfrage in die Nischen lenken.
Diese Stufe des vernetzten Kommerz ist noch am wenigsten entwickelt. Es darf aber damit gerechnet werden,
dass die systematische Einbindung des Long Tail in die Social Commerce-Strategie das Gesamtpotenzial langfristig
um bis zu einem Drittel steigen lässt.
C Der Social-Commerce-Werkzeugkasten
Entdecken, kaufen, nutzen – ein Denkansatz
Social Commerce erfordert eine neue Denkhaltung, ein Verständnis für die unverrückbaren Kaufmotive und
für die Werkzeuge, die den Kunden auf seiner Reise durch den Kaufprozess begleiten. Denn der heute eher
technikgetriebene E-Commerce vernachlässigt, dass der Kaufakt ein Erlebnis für den Kunden darstellt. Mithilfe
von Social Software kann eine aktive Beteiligung der Verbraucher erreicht und die Kommunikation der Käufer
untereinander gefördert werden.
Rating & Reviews: Erfahrungsberichte für mehr Sicherheit beim Onlineshopping
Produkt- und Händlerbewertungen zählen – neben den Empfehlungen an Freunde oder Bekannte – zu den ältesten
und erfolgreichsten Social Commerce-Tools. Für alle Beteiligten bieten diese Kundenbewertungssysteme
Vorteile:
Händler erfahren mehr über die Akzeptanz des geführten Produktsortiments sowie des eigenen Onlineshops.
Den Kunden erleichtern die Produktbewertungen die Kaufentscheidung. Insbesondere bei unbekannten Händlern
geben ihnen die Shop-Bewertungen und Erfahrungsberichte mehr Sicherheit.
Social Shopping & Deals: Social Commerce ist nicht E-Commerce auf Facebook
Erfolgreiche Programme fokussieren auf die bestehende Kundenbasis und tun den eigenen Fans etwas Gutes.
Eine Reihe von empirischen Untersuchungen in unterschiedlichen Ländern haben gezeigt, dass exklusive Deals,
ein früher Zugang zu begehrten Neuerscheinungen, Vergütungen für das Weiterempfehlen von Deals, kostenfreie
Samples oder Bonus-Inhalte von Facebook-Nutzern als Mehrwert angesehen werden und dazu motivieren,
den F-Shop zu nutzen und weiterzuempfehlen.
15

16
Kernaussagen
Social Commerce ist nicht E-Commerce auf Facebook. Falsch wäre es, den bestehenden Webshop in Facebook
hinein zu verlängern. Noch wichtiger und effektiver, als einen Shop in Facebook zu integrieren, ist es, bestehende
Onlineshops mit Facebook zu verknüpfen.
Co-Shopping, Group Buying & Co. – gemeinsam sind wir stark
Der gemeinschaftliche Einkauf im Internet gewinnt immer mehr an Bedeutung. Insbesondere Modeartikel und
Produkte, die eine ausführliche Beratung erfordern, profitieren von den Möglichkeiten des Co-Shoppings, denn
Nutzer können sich während des Kaufprozesses von Freunden oder Service-Mitarbeitern beraten lassen. Beim
Group Buying profitieren Kunden durch die Mischung aus Onlineshopping und lokalen Angeboten. Shopping
Clubs wenden das Konzept der Mengenrabatte und Sammelbestellungen online an.
Community – Kunden-beraten-Kunden-Effekte erzeugen
Marken- und Onlinehändler müssen lernen, dass ihre Rolle primär im Beantworten von Fragen liegt und nicht
im eigenen Sendungsbewusstsein. Gelingt es Unternehmen, auf ihrer Shopping-Website eine Community aufzubauen,
profitieren sie von deutlich gesteigerten SEO-Leistungen. Die Konversationen mit den Kunden, vor
allem aber die Konversationen der Kunden untereinander, finden jetzt auf der firmeneigenen Homepage statt.
Nutzer verbringen mehr Zeit auf der Website – auch hierdurch werden die Konversionsraten gesteigert. Super
User kaufen bis zu zehn Mal mehr Produkte als ein durchschnittlicher Kunde.
Facebook wird von vielen Nutzern und Unternehmen als erste Anlaufstelle und damit auch als Plattform für den
Service-Dialog entdeckt. Hier erhalten Kunden, die Probleme mit Produkten und Dienstleistungen schildern,
schnelle und unbürokratische Hilfe von den zuständigen Mitarbeitern des Unternehmens. Die Service-Kommunikation
via Social Network schafft darüber hinaus Vertrauen bei potenziellen Neukunden.
Die Kooperation mit bestehenden Communitys (Long Tail) eignet sich, um mit Peers in den Dialog zu treten und
Kunden-beraten-Kunden-Effekte im Sinne der eigenen Unternehmensziele zu nutzen und die fehlende Beratung
im Onlineshop zu kompensieren.
Die nahtlose Integration des Onlineshoppings mit der Community ist die große Kunst. Wem es gelingt, die
Kunden-Community mit den Supporteinheiten zu vernetzen und das Wissen der Mitarbeiter an unterschiedlichen
Point-of-Sales für die Servicestrecken zu mobilisieren, darf mit erheblichen Ergebnisverbesserungen rechnen.
Smarter shoppen mit Apps & Co.
Mobile Commerce sollte sich uneingeschränkt am Nutzerverhalten orientieren, um das Interesse des Verbrauchers
an dieser Art des E-Commerce zu wecken.
Konsumenten, die via Mobiltelefon einkaufen, schätzen die schnelle und ortsunabhängige Verfügbarkeit von
Produktinformationen. Mobile Shopping-Lösungen müssen vor allem den Anforderungen in Punkto Nutzungskomfort
in jeder Phase des „Mobile Customer Buying Cycles“ gerecht werden, um sich erfolgreich durchsetzen
zu können.
Während im Rahmen der Produktsuche inspirative Einstiegsofferten, hohe Relevanz im Nutzerkontext sowie eine
sehr einfache und schnelle Bedienung wichtig sind, sind im weiteren Kaufprozess übersichtliche Bestellvorgänge
und einfache Bezahlverfahren entscheidend dafür, dass Mobile Commerce-Kunden die Transaktionen tatsächlich
abschließen.
Möglichkeiten der Rückkopplung mit der Community senken die Abbruchraten.

D Social CRM: Framework für Echtzeit-Marketing
Framework für Social CRM
Für Unternehmen, die es gewohnt sind, alle Karten in der Hand zu halten, ist die neue Macht der Kunden ein
furchterregender Zustand. Entsprechend haben sie als Anbieter zwei Möglichkeiten, auf die neue Situation zu
reagieren: Sie können versuchen, die Kontrolle über alle Aspekte der Customer Experience aufrechtzuerhalten
– oder: Sie gehen den Erfolg versprechenden Weg und geben den Kunden Zugriff auf ihre Daten und Prozesse
sowie die Chance, mit den Mitarbeitern des Unternehmens zu interagieren.
Make More Sales – Social Media (k)ein Abverkaufskanal
Viele Unternehmen richten ihre Social Media-Aktivitäten auf den Umsatz aus. Dabei können die Verkaufszahlen
durch den Einsatz diverser Mechanismen wie die Einbindung von Social Plugins, Sales Promotions oder Gutscheinaktionen
positiv beeinflusst werden. Auch Netzwerkeffekte tragen zum Abverkauf bei. Besonders schnell lassen
sich Produkte wie Modeartikel, die eine gemeinschaftsfähige Relevanz haben und die jüngeren Zielgruppen ansprechen,
mithilfe von Social Shopping-Portalen monetarisieren. Wenn Sie als Zielsetzung definieren, über Social
Networks kurzfristig ihren Absatz zu steigern, dann werden Sie keinen Erfolg haben. Was sich aber erreichen
lässt, ist eine Stärkung der Kundenbindung.
More Customers – durch Fans, die etwas für die Marke tun
Eine wissenschaftliche Formel für Engagement gibt es nicht. Unternehmen sollten mit ihren treuesten Kunden
starten und mit ihren Markenfans arbeiten. Während mit SMO mehr Besucher auf die Website kommen, bringt
Engagement die richtigen Besucher: Fans, die etwas für die Marke tun. Der Erfolg des Onlinemarketings kann
signifikant optimiert werden, wenn der Social CRM-Ansatz systematisch integriert und Social Software eingesetzt
wird, um Kunden zu begeistern.
Keep more Customers: Kundenbindung und Community-Aufbau
Die Kundenbindung gehört zu den wichtigsten Aspekten einer Social Media-Strategie. Somit stehen die Themen
Community-Aufbau und -Management oben auf der Agenda. In erster Linie geht es darum, authentische Dialoge
zu führen, Transparenz zu zeigen und auf die Kunden und Nutzer einzugehen.
Better Insights, more Innovation – Ist Zuhören wichtiger als die eigene Marketing-Nachricht?
Aufgrund der Anonymität des Mediums Internet zeichnen sich Online-Gespräche durch ein hohes Maß an Offenheit
und Authentizität aus. Somit werden das Zuhören im Web sowie das Steuern von generierten Insights
als Marketinginstrumente unverzichtbar. Die Analyse von Meinungsbildungsprozessen mithilfe von Social Media
Monitoring liefert zudem wertvolle Anhaltspunkte für die Modifizierung von Produkten und Dienstleistungen
und stellt Informationen über mögliche neue Anwendungsfelder bereit.
E Fahrplan für die digitale Transformation
Das Social Media Maturity Modell bietet Unternehmen die Möglichkeit, eine professionelle und systematische
Verortung vorzunehmen. Diese kann nicht nur auf operativer Ebene, sondern auch auf Planungsebene unterstützen.
Durch standardisierte KPIs wird einerseits eine individuelle Roadmap entwickelt und andererseits ein
Vergleich mit Konkurrenten realisiert.
Unternehmen, die neue Nutzenversprechen für ihre Kunden definieren oder ihre Prozesse transformieren wollen,
müssen hierfür neue Fähigkeiten entwickeln. Diese müssen sie in die Lage versetzen, flexibler und schneller
auf veränderte Kundenanforderungen reagieren zu können. Dazu zählen unter anderem die Stärkung der
Zusammenarbeit mit Kunden und Communitys, eine weitreichende Cross-Channel-Integration und eine bessere
Vernetzung der Mitarbeiter.
Die Wege zur Transformation variieren von Branche zu Branche. Diejenigen, denen es am schnellsten und besten
gelingt, auf der Grundlage von Kunden-Informationen ihr Geschäftsmodell neu zu definieren, werden gewinnen.
17

18
Der vernetzte Kunde
A Der vernetzte Kunde: sozialer, lokaler,
mobiler online einkaufen
A.1 Der stationäre Einzelhandel unter Druck: Online schlägt Offline
„Technology and society evolve faster than the ability to adapt.“
Brian Solis
Handelsunternehmen und Markenanbieter stehen vor neuen Herausforderungen. Denn die breite und weiter
zunehmende Nutzung des Internets hat Auswirkungen auf das Einkaufsverhalten vieler Konsumenten. Längst
haben sie den Online-Einkauf akzeptiert, sie nutzen das Social Web zur Kaufberatung und setzen ihr Smartphone
als Kauf-Assistenten vor Ort ein. Und den Ergebnissen einer Analyse des Online-Vermarkterkreises (OVK) zufolge
wird ein Großteil derjenigen, die online Informationen abrufen, im nächsten Schritt auch zu Online-Käufern. 1
Tatsächlich ist Onlineshopping für viele Verbraucher so selbstverständlich wie Zähneputzen. Laut ACTA haben
im Jahr 2011 69 Prozent der 14- bis 64-jährigen Deutschen bereits im Internet eingekauft. Werden nur die Internetnutzer
betrachtet, haben 85 Prozent online eingekauft – dieser Wert betrifft das Jahr 2010. In den letzten
drei Jahren ist der Anteil derjenigen, die regelmäßig Waren über das Internet ordern, von 44 auf 53 Prozent
gestiegen.
Das Weihnachtsgeschäft 2011 als Wendepunkt
Abb. 1: Breite Akzeptanz des Online-Einkaufs
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N(&').$7+$;#,I$5/#+)"7-$,"&$$
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Die Produktsuche verlagert sich ins Social Web
Die bedeutsamer werdende Rolle des Internets auch beim „Offline“-Einkaufsbummel wurde durch eine Untersuchung
des E-Commerce-Centers Handel (ECC Handel) in Zusammenarbeit mit Hybris bestätigt. Den Ergebnissen
der Studie zufolge werden bei jedem dritten Kauf eines Produktes im stationären Geschäft die erforderlichen
Informationen aus dem Netz bezogen. Dies entspricht 60 Prozent des Umsatzes im stationären Handel mit Gebrauchsgütern.
2
Laut unserer Repräsentativbefragung nutzte jeder zweite Deutsche Online-Erfahrungsberichte und Produktbeschreibungen
von anderen Käufern beim Weihnachtseinkauf. Meinungen und Empfehlungen anderer Käufer
wurden gezielt berücksichtigt, um sich ein Urteil über Produktqualität (68 Prozent), Preise (58 Prozent) und
besondere „Schnäppchen“ (45 Prozent) zu bilden. 3
Produktempfehlungen im Internet zu veröffentlichen,
entwickelt sich zum Volkssport
Die Macht der Empfehlung ist altbekannt: Mit Freunden und Bekannten werden immer noch am häufigsten
persönliche Erfahrungswerte (69 Prozent) geteilt. Neu ist, dass die Hälfte der Befragten ihre Erlebnisse beim
Weihnachts-Shopping mittlerweile auch online mitteilt. Beliebtes Medium dafür sind die Internetseiten von Onlinehändlern
wie Amazon (48 Prozent), die Onlineshops der Markenanbieter (37 Prozent) und Verbraucherforen
(ebenfalls 37 Prozent).
Die alte Regel, dass nur ein geringer Prozentsatz der Onlinenutzer selbst Produktbewertungen schreibt, gilt nicht
mehr. Laut unseren Untersuchungen hat jeder zweite Deutsche zumindest eine Produkt- und Markenempfehlung
im Internet in den letzten zwölf Monaten veröffentlicht, auch wenn nur ein überschaubarer Anteil der Internetnutzer
(ca. ein Prozent) in sozialen Netzwerken besonders aktiv ist. 4 Diese Akteure äußern sich auf eigene
Initiative und zeigen somit hohes Engagement. Die Gründe dafür sind vielfältig: Leadership, Spaß, Partizipation,
Profilsucht, Machtgefühle, Geltungsbedürfnis und andere.
Viele Onlinenutzer vertrauen immer weniger auf Werbebotschaften und verlassen sich immer mehr auf die
Bewertungen anderer Personen, die im Netz abrufbar sind. Damit verlieren die Unternehmen auch die Interpretationshoheit
über das Markenerlebnis. 5
„Mit der Verlagerung der Produktsuche ins Social Web wird das Angebot immer
transparenter. Das ist eine Macht, die der Kunde für sich ausnutzt. Er hat eine
totale Transparenz über Preise, Lieferzeiten, Qualität und Bewertungen. Damit
wächst der Wettbewerbsdruck auf den stationären Einzelhandel, dessen
Angebote in der Informationsphase an Relevanz verlieren und damit Gefahr
laufen, nicht berücksichtigt zu werden.“
Karl-Heinz Land, Senior Vice President von MicroStrategy
2 Vgl. http://www.ecc-handel.de/von_multi-channel_zu_cross-channel_-_13630001.php
3 Vgl. Mind/YouGov/Microstrategy Social Commerce-Studie 2012.
4 Vgl. ARD/ZDF-Onlinestudie 2011.
5 Vgl. Gentsch, P.; Zahn A. M. 2010, S. 100 sowie Sy, S. 2011, S. 17.
19

20
Der vernetzte Kunde
Smarter Shoppen mit Facebook, Apps & Co.
Abb. 2: Crosschannel Commerce
Stationäre
Geschäftsstellen
8,4%
23,0%
30,8%
Smartphones
Quelle: http://www.ecc-handel.de/von_multi-channel_zu_cross-channel_-_13630001.php
Bewaffnet mit den Informationen aus Preisvergleichsportalen und Verbraucherforen, wollen die Menschen zukünftig
noch smarter Entscheidungen beim Online-Kauf treffen. Insbesondere Preisinformationen, Produkttests
und Schnäppchen-Hinweise motivieren zur Nutzung von Smartphone-Applikationen.
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Das mobile Endgerät wird zum Scharnier zwischen Internet und stationärem Handel. Vor allem von den internetaffinen
Menschen werden Smartphones immer häufiger genutzt, um Preise und Produktbewertungen
bequem am Point-of-Sale abzurufen. Laut der ECC-/Hybris-Studie hat ein Viertel der Smartphone-Besitzer das
Handy vor dem letzten Kauf im stationären Handel zur Informationssuche eingesetzt. 6
Noch ist die Nutzungsbereitschaft eine Frage des Alters: Jüngere lassen sich insgesamt leichter zur Nutzung von
Smartphone-Applikationen überzeugen. Jedoch scheint der Smartphone-Besitz ein entscheidender Faktor beim
Nutzungsverhalten zu sein. Speziell diese Gruppe – rund 37 Prozent der Bevölkerung – wollen laut unseren Untersuchungen
in Zukunft verstärkt soziale Netzwerke und mobile Apps nutzen.
„Social location aware and mobile technology put people’s social intelligence on steroids.
They just make it stronger and faster. So I think, what we’ll see is, that people making smarter
and smarter decisions, including price comparisons, media feedback – what is good, what isn’t
good, where to go, what to buy – potential infinite knowledge that a shopper can have.“
Paul Marsden, socialcommercetoday
Es zeigt sich ein neuer Verbrauchertypus, der oftmals als SoLoMo (Social Mobile Local) bezeichnet wird. Er nutzt
gezielt die Möglichkeiten des Social Web in Verbindung mit location-sensitiven Apps, um Produkte zu finden,
zu kaufen und sich über ihre Verwendung mit anderen auszutauschen. SoLoMo-Technologien lassen den Nutzer
noch bessere Entscheidungen treffen. Der soziale Filter entscheidet zukünftig über Tops und Flops.
Onlineshopping ist für die Mehrheit der Verbraucher selbstverständlich. Das Weihnachtsgeschäft 2011 könnte
sich rückblickend als Wendepunkt erweisen, an dem der Online-Kauf die analoge Welt des Einzelhandels
endgültig abhängt.
Laut unserer Repräsentativbefragung nutzte jeder zweite Deutsche Online-Erfahrungsberichte und
Produktbeschreibungen von anderen Käufern beim Weihnachtseinkauf. Die alte Regel, dass nur ein geringer
Prozentsatz der Onlinenutzer selbst Produktbewertungen schreibt, gilt nicht mehr. Jeder zweite Deutsche hat
zumindest eine Produkt- und Markenempfehlung im Internet in den letzten zwölf Monaten veröffentlicht.
27,0%
31,2%
8,2% 5,0%
6,2%
Im Folgenden werden wir uns diese Veränderung genauer anschauen.
6 Vgl. http://www.ecc-handel.de/von_multi-channel_zu_cross-channel_-_13630001.php
Online-Shops

A.2 Das Social Web als Kaufberater
Das Bedürfnis nach Erfahrungsaustausch ist in uns Menschen fest verankert. Das Social Web bietet eine neue
Arena für diesen Dialog in der digitalen Welt. Erste Unternehmen nutzen die Chance, höheren Umsatz im Bereich
E-Commerce durch Social Features zu generieren.
Menschen sind „Social Animals“
Wie bereits erwähnt, nimmt das Vertrauen in Werbebotschaften der Unternehmen ab. Die wichtigsten Online-
Entscheidungshilfen sind nicht mehr die Produktinformationen der Hersteller und Händler. Vielmehr lassen sich
die Internetnutzer vor dem Kauf von Produkten von den im Internet veröffentlichten Beiträgen und Bewertungen
anderer Kunden beeinflussen. 7
„People try to behave rationally, they try to make objective decisions, but other factors mean
that they can‘t. The problem is that we all have limited access to information, and limited
memory. Because of this, we have learned to rely on others to help us make decisions.
We assume that other people know things we don‘t. In fact, we do this so often, that
we automatically look to the actions of others, even when the answer is obvious.”
Paul Adams, Ex social research lead at Google 8
Denn wir treffen selten Entscheidungen allein. Menschen orientieren sich an den Meinungen anderer Menschen.
Mit der Verbreitung und Akzeptanz des Internets hat sich die in der privaten Sphäre der Person stattfindenden
Kommunikation ins Netz verlagert. Viele Menschen vertrauen fremden Meinungen, denn die Online-Gespräche
zeichnen sich durch mehr Offenheit und Authentizität aus. 9
Social Web, keine Spielwiese nur für die Facebook-Generation
Auf der Suche nach dem richtigen Weihnachtsgeschenk hat das Internet die analoge Welt mit Geschäften, dem
Fachhandel und Kaufhäusern bereits abgehängt. Neben den Internetseiten von Markenherstellern (57 Prozent)
und Handelsketten (49 Prozent) dominieren Preisvergleichsportale (40 Prozent), Verbraucherforen (20 Prozent)
und soziale Netzwerke (10 Prozent) den Einkaufsbummel der Deutschen.
In Deutschland werden Verbraucherforen in fast allen Altersklassen gleichermaßen gerne genutzt und sind
besonders bei Telekommunikationsangeboten und Elektroartikeln beliebt. Soziale Netzwerke wie zum Beispiel
Facebook werden von Jüngeren deutlich intensiver genutzt – unter anderem bei der Suche nach Modeartikeln. 10
Folglich muss mit zwei Fehlinterpretationen der Vergangenheit aufgeräumt werden. Erstens: Das Social Web ist
keine Spielwiese mehr nur für die Facebook-Generation, denn drei von vier Internetnutzern sind mittlerweile im
Social Web aktiv 11 . Zweitens: Die kaufrelevante Kommunikation findet derzeit (noch) primär auf Shopping- und
Preisvergleichsseiten, in Verbraucherforen und Internet-Communitys und nicht auf Facebook, Twitter und Co.
statt.
Social Commerce: soziale Interaktion und
Userbeteiligung beim Onlineshopping
Die Ausbreitung der digitalen Medien und die breite Akzeptanz der sozialen Netzwerke haben auch im Hinblick
auf den interaktiven Onlinehandel ihre Spuren hinterlassen. Heutzutage entdecken immer mehr Händler
das Social Web für sich und setzen zunehmend auf die Mechanismen der sozialen Medien. 12 Sie haben Social
Media-Präsenzen auf Twitter, Facebook & Co. aufgebaut, um Aspekte wie Kundenbindung und -kommunikation,
Werbung und PR miteinander zu verknüpfen und mithilfe von Social Media-Diensten Kaufentscheidungen
positiv zu beeinflussen. Insofern wird der klassische E-Handel um soziale Elemente ergänzt – mit dem Ziel, Social
Media zu monetarisieren.
7 Vgl. Gentsch, P.; Zahn A. M. 2010, S. 100.
8 Vgl. Adams, P. In Google Circle 2011, S. 150.
9 Vgl. Martin, J.J.; Postler, A. 2010, S. 292.
10 Vgl. Mind/YouGov/Microstrategy Social Commerce-Studie 2012
11 Vgl. PayPal/Pressekonferenz zur E-Commerce Studie 2011, S. 10
12 Vgl. PayPal/Pressekonferenz zur E-Commerce Studie 2011, S. 9.
21

22
Der vernetzte Kunde
In diesem Zusammenhang wird Social Commerce von Marsden wie folgt definiert: „Social Commerce ist jene
Form des elektronischen Handels, die das Online-Einkaufserlebnis durch den Einsatz von Social Media – also
Onlinemedien, die soziale Interaktion und Userbeteiligung ermöglichen – aufwertet.“ 13
Die Möglichkeit, sich online mit Marken vernetzen und mit Unternehmen kommunizieren zu können, stößt auch
bei den Nutzern auf große Akzeptanz. Beispielsweise sind ca. 75 Prozent aller Facebook-Nutzer mit mindestens
einer Marke befreundet. 52 Prozent sind mit mindestens sechs Marken vernetzt. 14
Fallbeispiel 15 : From Dell‘s Hell to one of the leader in Social Commerce
Bei Dell ist Social Media mittlerweile Teil der Geschäftsstrategie und Treiber einer organisatorischen Transformation
des Unternehmens geworden, nachdem Dell auch den sehr negativen Einfluss sozialer Netzwerke auf
Kaufentscheidungen erfahren hat. Im Social Media Listing Center werden täglich 26.000 Posts zu Dell Produkten
und Services verfolgt und auf dieser Basis Interaktionen gestartet.
Aus der Sicht von Michael Buck, Director Online-Marketing bei Dell, wird klar: „Die Kunden
wollen uns nicht am Telefon, sondern dort, wo soziale Austauschprozesse stattfinden. Sie
beobachten, wie wir mit User-Feedback umgehen. Ein Produkt, das nicht über ein Rating von
zwei Sternen kommt, nehmen wir aus dem Katalog.“ Der Marketing-Manager erklärt weiter:
„Wir wissen zum Beispiel, dass unsere Facebook-Fans 27 Prozent mehr ausgeben als unsere
Durchschnittskunden.“ Für Buck liegt die Zukunft des E-Commerce in der Einbindung von
User-generierten Inhalten. „Kunden kommen sieben bis acht Mal auf unsere Webseite, bevor
sie bei uns kaufen“. Derzeit machen Produktempfehlungen und Tests von Dell.com-Usern
noch 20 Prozent der Webinhalte aus, laut Buck sollen bis 2015 etwa 80 Prozent der Inhalte
von Usern kommen.
Shoppen auf Facebook: Diskrepanz zwischen
Erwartungshaltung und Wirklichkeit
Es gibt jedoch eine Diskrepanz zwischen Erwartungshaltung und Wirklichkeit. Laut einer Studienerhebung von
Shoppercentric glauben 54 Prozent aller Befragungsteilnehmer, dass Unternehmen lediglich deshalb Social
Media-Präsenzen aufbauen, um ihre Produkte online zu verkaufen. Allerdings wünschen sich dies nur 26 Prozent
der Befragten. 16
Auch in Bezug auf die Motive der Internetnutzer, Unternehmen zu folgen, liegt die Kaufabsicht nicht an erster
Stelle. Sondern: Fans und Follower vernetzen sich mit Marken oder Unternehmen, um über Neuigkeiten aus dem
Unternehmen zu erfahren und um Produkte kostenlos oder vergünstigt zu bekommen. Den Ergebnissen einer
BBDO-Untersuchung zufolge wird die Mehrheit der User zu „Fans“ von Marken und Unternehmen mit dem Ziel,
über neue Produkte informiert zu werden (86 Prozent) sowie über Aktivitäten (84 Prozent) und Rabattaktionen
(77 Prozent). 17
13 Marsden 2010, S. 5.
14 Vgl. BBDO 2011, S. 9 und S. 16 sowie
http://adage.com/article/digital/consumers-seek-brand-discounts-facebook-preferred-platform/149095/
15 Interview Michael Buck
16 Vgl. http://www.shopbetreiber-blog.de/2011/03/08/studie-was-facebook-fans-wollen/ .
17 Vgl. Hierzu und im Folgenden BBDO 2011, S. 17-21.

Abb. 3: Hauptbegründungen der Kunden, „Fan“ von Marken in Facebook zu sein.
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D.-0/3-/$86

24
Der vernetzte Kunde
re Zielgruppen nutzen das mobile Web immer stärker. Bei den 30- bis 49-Jährigen tut dies fast jeder Fünfte (19
Prozent), bei den 50- bis 64-Jährigen liegt der Anteil bei 17 Prozent. 19
Vor allem dient das Mobile Web den Nutzern meist zur schnellen Informationsbeschaffung. 28 Prozent der
Smartphone-Nutzer nehmen gezielt ihr Handy zum Einkaufen mit, um Preise online zu vergleichen. 20 Die zunehmende
Nutzung des Smartphones während der Kaufentscheidung wurde auch durch eine Studie der Syzygy
Group bestätigt. 79 Prozent der Smartphone-Nutzer verwenden ihr Mobiltelefon als Entscheidungshilfe beim
Einkaufen. 35 Prozent haben schon mithilfe ihres Handys eingekauft. 21
Abb. 4: Struktur der mobilen Internetnutzung
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Mittlerweile haben sich auch viele Händler auf das mobile Medium eingestellt. Den bvh-Studienergebnissen zufolge
nutzt die Mehrheit der befragten Unternehmen (58 Prozent) eine Mobile-Commerce-Plattform. Vor allem
wird der Mobile Commerce zum Zwecke des Onlineshoppings genutzt (96 Prozent).
Abb. 5: Einsatz von Mobile Commerce im Versandhandel
-

26
Der vernetzte Kunde
Obwohl mittlerweile fast jeder Mensch im Social Web unterwegs ist, sind die sozialen Netzwerke nur einer der
drei wichtigen Treiber im Wandel des Konsumentenverhaltens. Smartphones als ständiger Kaufbegleiter werden
verstärkt in Anspruch genommen.
79 Prozent der Smartphone-Nutzer verwenden ihr Mobiltelefon als Entscheidungshilfe beim Einkaufen. 35
Prozent haben schon mithilfe ihres Handys Produkte oder Dienstleistungen erworben und 28 Prozent nehmen
ihr Handy gezielt zum Einkaufen mit, um Preise online zu vergleichen.
A.4 Lokale Shopping-Angebote erobern den Onlinehandel
Neben den sozialen Medien und mobilen Shopping-Diensten erobern auch Location Based Services (LBS) den
Onlinehandel. Ortsbezogene Apps sind auf den Standort des Nutzers zugeschnitten und ermöglichen diesem,
sich nach aktuellen Produktangeboten, Events oder Restaurants in seiner Nähe zu erkundigen. Denn dank der in
Smartphones eingebauten GPS-Funktionalitäten werden Geodaten mit weiteren Informationen zum aktuellen
Standort verknüpft, woraus neue Services entstehen. 29
Aktuelle Produktangebote, Events oder Restaurants
in der Nähe recherchieren
Allein im Jahr 2010 konnten die Location Based Services ein Wachstum von etwa 300 Prozent verbuchen. 30 Allerdings
fällt das Interesse an lokal basierten Online-Diensten je nach Zielgruppe sehr unterschiedlich aus. Laut
einer Erhebung der TNS Emnid Medien- und Sozialforschung in Kooperation mit der Radiozentrale würden
35,4 Prozent der 20- bis 29-Jährigen gern zusätzliche Informationen und Werbung von unterwegs abrufen, die
Bezug zu ihrem Aufenthaltsort haben. Dies gaben hauptsächlich besserverdienende Männer an. Bei den 14- bis
19-Jährigen sind 22,4 Prozent an Location Based Services interessiert. Die ältere Zielgruppe äußerte sich aufgrund
der geringeren Technikaffinität eher zurückhalten. 31
Fallbeispiel 32 : Foursquare
Vielen Verbrauchern ist das Konzept fremd, mit dem Mobiltelefon in einem Geschäft oder Restaurant einzuchecken
und den eigenen Standort anzugeben. Für die zehn Millionen Nutzer des „Geo-location” Social
Networks Foursquare hingegen ist dies alltäglich. Indem sie sich über eine Smartphone-App oder eine SMS
anmelden, machen Foursquare-Nutzer ihren Aufenthaltsort auch ihren Freunden bekannt. Wer eine bestimmte
Anzahl an Anmeldungen erreicht, sammelt Punkte in Form virtueller Abzeichen. Wer sich in einem bestimmten
Geschäft am häufigsten anmeldet, wird als „Mayor” bezeichnet.
Das Einchecken, Punkte sammeln sowie Titel und Auszeichnungen erhalten bringt Nutzern Spaß. Dies kann
sich für Marken als ein profitabler Weg darstellen, um mehr Kunden zu erreichen, sie aktiv werden zu lassen
und enger zu binden. Durch seine Handelsplattform ermöglicht es Foursquare Einzelhändlern und national
ausgerichteten Einzelhandelsketten, ihren Standort oder ihre Standorte stärker ins Gespräch zu bringen und
denen, die sich über eine App anmelden, bestimmte Angebote zur Verfügung zu stellen.
Grenzen zwischen stationärem Einkaufen und
Onlineshopping werden durchbrochen
Insbesondere lokale Shopping-Services sind im Trend. Diese stoßen aufgrund ihrer zahlreichen Vorteile sowohl
bei Verbrauchern als auch bei vielen Web-Unternehmen auf große Resonanz. So können sich Kunden über Preise
und Verfügbarkeit von Produkten im lokalen Handelsgeschäft bequem von unterwegs informieren sowie Web-
Gutscheine im stationären Geschäft einlösen. Ferner eröffnen die ortsbezogenen Shopping-Plattformen den
Händlern einen neuen Weg in den E-Commerce und sind somit die Tür zu neuen Zielgruppen. Auf diese Weise
werden die Grenzen zwischen stationärem Einkaufen und Onlineshopping durchbrochen. 33
29 Vgl. http://www.internetworld.de/Heftarchiv/2010/Ausgabe-13-2010/Hier-geht-s-lang .
30 Vgl. hierzu und im Folgenden Marsden, S. 2011, S. 16.
31 Vgl. hierzu und im Folgenden TNS Emnid/Radiozentrale 2011, Präsentation, S. 9ff.
32 Vgl. Griffel, S. 2011, S. 16.
33 Vgl. http://www.crn.de/etail/artikel-87593.html .

In diesem Zusammenhang steigt die Bedeutung des Smartphones als Empfangsgerät für lokal basierte Online-
Dienste enorm. Es ist das bevorzugte Empfangsgerät für Location Based Services bei den Unter-30-Jährigen,
gefolgt vom Autoradio. 34
Abb. 6: Bevorzugte Empfangsgeräte für Location Based Services
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28
Der vernetzte Kunde
Location Based Services erobern den Onlinehandel. Allein im Jahr 2010 konnten diese ein Wachstum von ca.
300 Prozent verbuchen. Bereits sieben von zehn Smartphone-User (69 Prozent) sind auch LBS-Nutzer. Davon
verwenden 85 Prozent die Location Based Services beim Einkaufen
A.5 Die SoLoMo-Kundenreise, ein echter Game Changer
Konsumenten gewinnen vor allem über Bewertungsportale, soziale Netzwerke und durch ihre globale Vernetzung
immer mehr an Macht. Monat für Monat teilen allein Facebook-Anwender mehr als 30 Milliarden Inhalte.
Unternehmen verlieren die Lufthoheit über Marke und Kaufprozess
Die heutigen SoLoMo-Technologien haben die Machtverhältnisse zwischen Unternehmen und Konsumenten
neu definiert. Die Position des Kunden verbessert sich gegenüber der des Unternehmens. Denn die Möglichkeit,
stets auf benötigte Daten zugreifen, sich mit anderen Nutzern austauschen und Produkte und Dienstleistungen
mitgestalten zu können, hat ihm eine bisher nicht gekannte Autonomie gegeben. Somit hat sich auch die „Customer
Journey“ verändert.
Abb. 7: Customer Journey im SoLoMo-Zeitalter
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6758595:
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traktivität des Onlineshoppings wird durch die Anbindung von elektronischen Bezahlsystemen im E-Commerce
zusätzlich erhöht.
Somit verlieren die Unternehmen ihre Interpretationshoheit über die Marken, und der gesamte Kaufprozess
– von der Bedarfserkennung über die Kaufabwicklung bis hin zur Nachkaufphase – wird zunehmend von den
Meinungen und Bewertungen anderer Personen, die im Netz jederzeit abrufbar sind, beeinflusst. 39
Durch die Möglichkeit eines interaktiven Austauschs der Kunden untereinander via soziale, mo-bile und lokale
Shopping-Dienste während des gesamten Kaufentscheidungsprozesses schaffen Verbraucher ihren eigenen
Marken-Loyality-Loop, welcher einen Wiederkauf fördern kann.
Verständnis von Markenführung überdenken
und Teil der Kommunikation werden
Im Hinblick auf die steigende Komplexität der Customer Journey bedarf es also neuer Ansätze und Ideen. Denn
wer länger die Rolle des „Senders von Botschaften“ übernimmt und bestimmte Marken- und Produktinformationen
durch die Massenmedien verbreitet, wird keinen großen Erfolg haben.
Um in unserer hypervernetzten Aufmerksamkeitsökonomie überhaupt zum Kunden durchdringen
zu können, muss Kommunikation im richtigen Moment am richtigen Ort und über
den richtigen Kanal erfolgen. Push-Marketing im Broadcast-Modus verliert immer mehr an
Wirkung. Dagegen setzt sich Pull-Marketing durch, wenn der Kunde es als Service erlebt.
Karl-Heinz Land, MicroStrategy
Unternehmen sollten ihr traditionelles Verständnis von Markenführung überdenken. Sie brauchen ein genaueres
Verständnis der Kundenperspektive sowie der Kundenbedürfnisse. So können die Herausforderungen der
Customer Journey im SoLoMo-Zeitalter bewältigt werden. Eine aktive Einbindung von Meinungsführern kann
dabei der erste Schritt sein.
Getrieben durch die Social-Local-Mobile-Technologien – kurz SoLoMo – ist die Reise des Kunden während des
gesamten Kaufentscheidungsprozesses komplexer geworden. Die Kunden suchen Feedback in Communitys
von der Pre-Sales-Phase bis in den Nachkaufprozess.
Daher sollten Unternehmen ihr traditionelles Verständnis von Markenführung überdenken: Sie sind nicht länger
nur in der Rolle des „Senders von Botschaften“, sondern müssen Meinungsführer aktiv einbinden! In Zeiten
der Digitalisierung und der Informationsflut müssen Unternehmen heute generell sozialer, lokaler und mobiler
denken.
39 Vgl. Hierzu und im Folgenden Marsden, S. 2011, S. 17f. Sowie http://www.mckinsey.com/Client_Service/Marketing_and_sales/
Latest_thinking/CDJ/Winning_the_consumer_decision_journey.aspx .
29

30
Stufen des Social Commerce
B Die drei Entwicklungsstufen des Social Commerce
B.1 Owned, Paid und Earned: Empfehlungen muss man sich verdienen!
Vor der Ausbreitung der SoLoMo-Technologien fand die Markenkommunikation ausschließlich in den Bereichen
Paid Media (TV, Display, Print) und Owned Media (Websites, Blogs, Corporate-Magazines) statt.
Mit dem Siegeszug der Social Networks, Mobile Apps und Location Based Services muss sich die Markenführung
verändern, um Teil der Empfehlungs-Kommunikation zu bleiben, die sich immer mehr den klassischen Beeinflussungsstrategien
entzieht.
Die sogenannten Earned Media gewinnen immer mehr an Bedeutung, andererseits verschwimmen aber auch
die Grenzen zwischen den Medientypen. 40
Wie verändert Social Media das Zusammenspiel der drei Medientypen?
Abb. 8: Owned, Paid und Earned im Social Commerce
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Traditionell führte das Schalten einer TV-Werbung (Paid) zu einem Online-Beitrag etwa auf Spiegel.de (Earned)
und im nächsten Schritt zu mehr Traffic auf der eigenen Website (Owned). Diese einfache Mechanik funktioniert
im Social Web jedoch nicht mehr. Wer Teil der Kommunikation werden und sich Empfehlungen verdienen will,
muss Weiterempfehlungs-Anreize (Gutschriften, Gewinnspiele, Rabatte) bieten und dann bereit sein, zuzuhören
sowie in den Dialog mit der Community einzusteigen und auch User-Content weiterzutragen.
Die wohl erfolgreichste Kampagne in diesem Sinne ist Old Spice’s „Smell like a men“.
Fallbeispiel42 : Old Spice’s “Smell like a man”
An der Männerkosmetik-Marke Old Spice kam 2010 keiner vorbei – sie gilt als beste Social-Media-Kampagne
des Jahres. Gestartet wurde sie klassisch durch einen TV-Spot, verlagerte sich dann aber ins Internet. Dort
waren weitere Filme zu sehen, der Hauptdarsteller wurde zur Kultfigur. Innerhalb von 36 Stunden wurde der
Clip mehr als 23 Millionen Mal geschaut. Höhepunkt: Fans konnten dem „Old Spice Guy“ über Twitter Fragen
stellen. Auf besonders witzige Anfragen antwortete er innerhalb weniger Stunden mehr als 180 Mal mit einer
Videobotschaft.
Heute hat die tot geglaubte Marke im Netz knapp zwei Millionen Fans. Innerhalb von vier Wochen stiegen die
Verkäufe laut Erhebungen von Nielsen um 106 Prozent.
Diese Kampagne gilt als Paradebeispiel für eine sogenannte Big-Speed-Strategie: Sie beginnt mit Erstwisser-
Potenzialen (Youtube Video), wird dann über Massenmedien bekannt gemacht und von dort aus setzt die
Kampagne wieder Anreize zur Interaktion: Menschen, die sich angesprochen fühlen, können auf den Social-
Media-Kanälen selbst zum Star werden.
Laut Duncan. J. Watts bieten Big-Speed-Strategien die Möglichkeit, die Vorteile von klassischen Marketinginstrumenten
wie TV- oder Radio-Spots mit Weiterempfehlungsmechanismen im Sinne eines Social-Media-Marketings
zu kombinieren.
Die Grenzen zwischen den Medientypen verschwimmen zunehmend
Zwei Beispiele:
» Durch den Dialog mit der Community entsteht vernetzter Content, dessen Herkunft sich nicht mehr
eindeutig zuordnen lässt.
» Der Aufbau von Facebook-Seiten wird vielfach als Owned Media begriffen, was ein gravierender
Fehler ist. Denn erstens gehören die Seiten nicht dem Unternehmen, sondern Facebook, und zweitens
kostet zwar deren Betrieb kein Geld, dafür aber der Aufbau von Reichweite sehr wohl. So
werden dann häufig auch die Aufwendungen unterschätzt, um die Seite bekannt zu machen und
Fans zu generieren. 43
42 Interview mit M. Roder www.smartservice-blog.de
43 Vgl. ht http://mashable.com/2011/06/23/paid-earned-owned-media/.
31

32
Stufen des Social Commerce
Neue Spielregeln – Wie verdient man sich Empfehlungen im Social Web?
Im Social Web agiert eine Marke mit dem Ziel, wohlwollende Beiträge zu ernten. Earned Media stellen die
größte Herausforderung für Unternehmen dar, denn oft wird den im Social Web veröffentlichten User-Posts zu
meiner Marke mehr vertraut als meiner eigenen, teuer bezahlten Markenkommunikation. Unternehmen sollten
sich folglich darum bemühen, dass die Resonanz in den unternehmensfremden „Assets“ (Earned Media) positiv
ausfällt und weitergetragen wird.
Beispielsweise können internet-affine Menschen, die aus eigener Initiative heraus im Web 2.0 unterwegs sind
und dabei zu relevanten Themen Beiträge schreiben oder Problemlösungen erbringen, zur Generierung von
Mehrwerten für das eigene Unternehmen eingesetzt werden (sogenanntes Super-User-Prinzip). 44
Um wohlwollende Earned Media zu generieren, hat beispielsweise Coca Cola seine Facebook-Seite nicht
selbst gegründet, sondern seinerzeit zwei Fans überlassen, die bereits eine große Community aufgebaut
hatten. 45
Coca Cola entdeckte frühzeitig, dass Social Media für den Aufbau nachhaltiger Beziehungen mit der eigenen
Community einen wichtigen Katalysator darstellen kann. Während Kampagnen früher quasi bei Null starteten
und dann nach Beendigung ihre Zuschauerschaft aufgaben, wird nun auf Kampagnen fokussiert, die den
Dialog fortführen und so das Engagement der Community weiter ausbreiten.
ABB. 9: Nachhaltiger Kampagnen-Erfolg durch Social Relationship Building
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Quelle: http://www.gruenderszene.de/marketing/social-media-marketing-2-kunden-image-und-abverkaufe-beeinflussen
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Messbarkeit und Erfolg von Paid Media und Earned Media
Eine weitere Herausforderung für Unternehmen liegt darin, den Erfolg der Maßnahmen in den einzelnen
Medien-Bereichen zu messen. 46
Im Bereich Owned Media ermöglichen die eigene Website sowie die darin enthaltenen Widgets zum Co-
Browsing dem Unternehmen, durch das sogenannte Tracking die Online-Aktivitäten der Nutzer zu verfolgen.
Mithilfe eines Webanalytic-Systems können Informationen beispielsweise über den Anteil der Käufer sowie den
generierten Umsatz gewonnen werden.
Um beispielsweise den Erfolg einer Werbekampagne in sozialen Netzwerken (Social Ad) ermitteln zu können,
müssen die bezahlten Media-Maßnahmen mit Custom Taggings versehen werden. Dabei werden selbst definierte
Parameter an die im Link hinterlegte URL angehängt. Diese ermöglichen es, die Korrelation des Abverkaufs zu
einer Kampagne zu messen. Wird der Nutzer nach einem Klick auf eine Social Ad zu der Unternehmenswebsite
44 Siehe hierzu mind Business Consultants 2011, S. 36.
45 Vgl. hierzu http://www.gruenderszene.de/marketing/social-media-marketing-1-funktionsweise-und-ziele .
46 Vgl. hierzu und im Folgenden Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e. V., S. 29f.
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geleitet, werden die vertaggten Parameter an das Webanalyse-System weitergeleitet. Auf diese Weise kann die
Performance auch der Social Ad analysiert werden.
Im Bereich Earned Media kann mithilfe von Social-Media-Monitoring der so genannte „User Generated Content“
in Echtzeit verfolgt werden. 47
Was hat Social Commerce mit Word-of-Mouth Marketing zu tun?
Ein Kernelement des Social Commerce ist die Empfehlung und Verbreitung von Produkten und Dienstleistungen
im Netz und speziell in sozialen Netzwerken.
Aber was ist Social Commerce genau?
Die einfachste Definition bietet der Social Commerce-Experte Paul Marsen: „It’s simply helping people connect
where they buy and helping people buy where they connect.”
Sozial initiierte Einkäufe können dabei laut Achim Himmelreich grundsätzlich zwei unterschiedlichen Logiken
folgen:
„Ist der Internetnutzer aktiv auf der Suche nach einem Produkt oder einer Dienstleitung, wird er verstärkt
auf Empfehlungen, Kommentare oder Bewertungen von Peers achten. Sucht der Internetnutzer nichts
Bestimmtes oder hat er keine unmittelbare Kaufabsicht, könnte er durch den Hinweis auf ein interessantes
Angebot dazu animiert werden, sich über ein Produkt oder eine Dienstleistung zu informieren.
Empfehlungen von Bekannten und Freunden, sogenannte „social trusted recommendations“,
bekräftigen oder bestätigen Intentionen und bauen Vertrauen zu einer bestimmten Sache
oder auch einem Verkäufer auf. Der Zweifel, „übers Ohr gehauen“ zu werden, schwindet, die
Wahrscheinlichkeit des Kaufes steigt ... Wird ein Kunde sozial initiiert zu einem E-Shop geleitet,
ist die Wahrscheinlichkeit des Kaufes höher als beim konventionellen Anklicken von Onlinewerbung,
sodass bei Anbietern eine höhere Conversion Rate realisiert werden kann.“ 48
Im Folgenden wird untersucht, welchen Nutzen der Einsatz von Consumer-to-Consumer-Elementen und Community-Funktionen
bietet, um potenzielle Kaufabsichten zu steigern beziehungsweise Impulskäufe zu initiieren.
Earned Media im Rahmen der Empfehlungs-Kommunikation in Social Networks entziehen sich der Steuerung
durch das Unternehmen. Ihre Bedeutung wächst jedoch rasant. Denn wird ein Kunde sozial initiiert zu einem
E-Shop geleitet, kauft er mit höherer Wahrscheinlichkeit etwas als der Kunde, der zum Beispiel über das
Anklicken von Onlinewerbung zum Shop gelangt ist.
B.2 Die erste Stufe: sich vernetzen, wo man einkauft
Die Einbindung von Facebook Social Plugins – etwa des Like-Buttons – auf Internetseiten ist derzeit ein heißes
Thema vor allem unter Verbraucher- und Datenschützern. Unabhängig vom Ergebnis dieser Diskussion wird der
Anteil dieser sozial initiierten „Kundenvermittlung“ weiter steigen.
Denn durch die Einbindung von Social Plugins auf Websites und Onlinestores können Unternehmen Produktempfehlungen
generieren und im sozialen Netzwerk verbreiten. Dies führt zu mehr Traffic im Onlineshop
und unterstützt die Kaufberatung und damit die Abschlusswahrscheinlichkeit. Die gesammelten Nutzerdaten
ermöglichen es außerdem, individualisierte Angebote zu unterbreiten. Dabei ist die Verknüpfung mit Facebook-
Funktionen weder aufwendig noch kostet sie viel.
47 Vgl. hierzu mind Business Consultants 2010.
48 Interview mit Achim Himmelreich, Mücke & Sturm
33

34
Stufen des Social Commerce
Mit Social Plugins Bekanntheit steigern (Discover)
Die meisten E-Commerce-Kunden finden (noch) über Suchmaschinen, klassische Onlinewerbung, direktes Aufrufen
der URL sowie über Affiliate-Netzwerke zu den E-Shops. Der Trend geht jedoch hin zu sozialen Netzwerken
als Vermittlungsplattform des E-Commerce und zu Lasten der klassischen Formen der Onlinewerbung .49
Dass die Einbindung von Social Plugins den Bekanntheitsgrad von Unternehmenswebsites steigert, hat die aktuelle
Untersuchung von BrightEdge bestätigt. Den Ergebnisse der Analyse zufolge werden Websites, in die der
Tweet-Button installiert wurde, im Social Web sieben Mal häufiger angezeigt als Websites ohne Tweet-Button-
Einbindung. 50
Abb. 10: Einfluss der Einbindung des Tweet-Buttons in den Website Traffic
Quelle: BrightEdge 2011
Laut der BBDO-Studie klicken bereits heute 65 Prozent der Nutzer auf der Website einer Marke bzw. eines
Unternehmens auf „Gefällt mir“. 51
Das beliebteste Social Plugin ist laut der BrightEdge-Untersuchung der „Gefällt-mir”-Button von Facebook, der
auf 50,3 Prozent der Websites zu finden ist, gefolgt vom Tweet-Button mit 42,5 Prozent. Bisher haben etwa acht
Prozent der Websites den GooglePlus One-Button installiert. Auf Platz vier rangiert das Social Plugin von LinkedIn
mit vier Prozent.
Die soziale Navigation mit Kunden-Reviews aktivieren
Mittlerweile wünschen sich immer mehr Verbraucher Bewertungen anderer Kunden in den klassischen Onlineshops.
Beim Computerhersteller Dell beispielsweise werden Laptops mit ausführlicher Kundenbewertung in
manchen Ländern bis zu zehn Mal häufiger verkauft als solche, die ausschließlich mit dem üblichen 5-Sterne-
System bewertet sind. 52
„Wenn man den Dialog in Perfektion treiben möchte, dann nimmt man genau das, was man als
Feedback bekommt, und spielt es über unterschiedlichste Kanäle aus. Ich gebe meinem Kunden
eine Stimme, ich packe ihn ins Zentrum meines unternehmerischen Handelns und spiegele
das in allen Kanälen wider. Sei es auf meinem Facebook-Auftritt, sei es auf meiner eigenen
Destination, sei es auf dem mobilen Endgerät als auch in meiner Marketingkommunikation.
Dann schaffe ich es, als Marke oder Anbieter über den Zeitverlauf glaubwürdig zu sein.“
Marcus Schreiner, Bazaarvoice
49 siehe oben
50 Vgl. hierzu und im Folgenden BrightEdge 2011.
51 Vgl. BBDO 2011, S. 10.
52 Vgl. Schwend A. 2011, S. 6.

Fallbeispiel (Bazaarvoice) 53 : Dell Spotlight „Kunden eine Stimme geben“
Seit November 2006 geben Kunden von Dell auf Dell.com, der Website des
Hardware-Herstellers, in 62 Ländern und 14 Sprachen Bewertungen ab. Von
den bis dato rund 155.000 Bewertungen für über 6.500 Produkte erhielt ein
Großteil der Produkte vier oder fünf Sterne.
Im Rahmen der Fallstudie wurden die Statistiken zweier Nutzergruppen
verglichen: Zur ersten Gruppe zählten diejenigen Kunden, die Bewertungen
anderer Kunden zur Entscheidungsfindung nutzten, und zur zweiten diejenigen,
die ihre Einkäufe tätigten, ohne die Bewertungen zu beachten. Die
Daten wurden über einen Zeitraum von mehr als einem Jahr erhoben. Mit
Abstand die interessanteste Erkenntnis der Studie ist, dass die Konversionsrate
bei Produkten mit Besucheraktivität im Bewertungsbereich doppelt so
hoch lag wie bei anderen Produkten.
Dell ging in dieser Fallstudie noch einen Schritt weiter und gab Kunden in
den Onlineshops eine direkte Stimme, um anderen Kunden, die sich im
Einkaufsprozess befinden, Echtzeit-Meinungen zu bieten. Im Rahmen der
Kundenspotlight-Kampagne zeigte Dell dem Onlineshopnutzer einen bestimmten
Kunden mit ähnlichen Profilen und Anforderungen plus das von
ihm gekaufte System plus die Bewertung des erworbenen PCs.
Zunächst wurden von Dell diejenigen Produkte identifiziert, die ins Rampenlicht
gerückt werden sollten. Anschließend wurden zufriedene Kunden
herausgesucht, deren Bewertung ihre Anwendung des jeweiligen Produkts
deutlich beschrieb. Die Bewerter wurden dann gebeten, Dell auch ein Foto
zur Verfügung zu stellen. Eine Vergütung für die Teilnahme gab es nicht.
Die Empfehlungen der Kunden-Spotlights wurden direkt auf der Produktdetailseite eingeblendet. Die bestehenden
Produktkonfigurationen – die Empfehlungen „gut“, „besser“, „am besten“ – wurden direkt neben
diesen Kunden-Spotlights gezeigt. Dell gewann aus der Fallstudie die Erkenntnis, dass Produktseiten mit Kunden-Spotlights
zu mehr Absatz führen als Seiten ohne Spotlights
Auf diese Weise können Kunden dank anderer Konsumenten mit ähnlichen Anforderungen die für sie optimalen
Produkte finden. Gleichzeitig wird ihnen eine einmalige Kauferfahrung geboten und der Entscheidungsprozess
erleichtert.
Durch die Einbindung von Social Plugins auf Websites und in Onlinestores können Unternehmen
Produktempfehlungen generieren und im sozialen Netzwerk verbreiten. Dies führt zu mehr Traffic im Onlineshop
und unterstützt die Kaufberatung und damit die Abschlusswahrscheinlichkeit. Mithilfe der gesammelten
Nutzerdaten können außerdem individualisierte Angebote unterbreitet werden. Dabei ist die Verknüpfung mit
Facebook-Funktionen nicht sehr aufwendig und zudem mit relativ geringen Kosten verbunden.
53 Vgl. Bazaarvoice Fallstudie
35

36
Stufen des Social Commerce
B.3 Die zweite Stufe: kaufen, wo man sich trifft
Der Aufbau von Social Media-Präsenzen auf Facebook ist derzeit sicherlich „the brand new toy“ der Marketer.
Die täglich steigenden Zahlen der Facebook-Nutzer weltweit machen dieses soziale Netzwerk für Unternehmen
besonders attraktiv. Inzwischen sind ca. 850 Millionen Menschen auf Facebook registriert. Allein in Deutschland
liegt die Zahl der Nutzer aktuell bei etwa 22 Millionen.54
Für Unternehmen bietet es sich an, die Aufmerksamkeit der breiten Masse durch Facebook-Auftritte zu gewinnen
und Marken-Awareness zu schaffen. Mittlerweile taucht der Link zur eigenen Facebook-Fanpage immer
häufiger – neben dem zur Unternehmenswebsite – auf diversen Werbemitteln auf.
Facebook-Seiten punkten mit Aktualität und ihrem Spaßfaktor
Die Bedeutung von Online-Auftritten für die Markenkommunikation steigt beständig. Allerdings weist derzeit
nur eine Minderheit der Marken laut einer Untersuchung von Zucker.Kommunikation im TV-Spot auf ihre Fanpage
hin. Dem stehen 76 Prozent der Marken gegenüber, die auf ihrer Website bereits auf die Facebook-Fanpage
verlinken. 55
Die zunehmenden Facebook-Auftritte von Medien und Marken haben dazu geführt, dass sich immer mehr User
mit Marken und Unternehmen vernetzen bis anfreunden. Damit konkurriert auch die eigene Facebook-Fanpage
immer mehr mit der Website des Unternehmens, denn auf beiden Kanälen wird um die Aufmerksamkeit der
Verbraucher geworben.
Die aktuelle BBDO-Untersuchung belegt, dass 52 Prozent der Befragten mit mindestens sechs Marken vernetzt
sind. Außerdem besucht jeder Zweite häufiger die Facebook-Seiten von Unternehmen als die unternehmenseigene
Website. Allerdings verbringen 54 Prozent der Besucher mehr Zeit auf den Websites. 71 Prozent der Befragten
halten Facebook-Fanpages aber für aktueller als die Homepage. Auch in Bezug auf den Faktor Spaß punktet
die Verfolgung der Aktivitäten von Marken und Unternehmen auf Facebook mehr als der Website-Besuch (57
Prozent).56
Klar ist somit, dass die Interaktionen zwischen den Facebook-Mitgliedern um Unternehmen-Kunde-Transaktionen
ergänzt werden. Denn mit der Ausbreitung von Facebook-Commerce (F-Commerce) erreichen immer
mehr Kaufaktivitäten und Produktempfehlungen die private Sphäre des Users. 57
Fallbeispiel: 58 Ikea
Ein gelungenes Beispiel ist die Promotion der neuen IKEA-Filiale in Malmö im Jahr 2009. Anstatt eine Werbekampagne
zur Neueröffnung aufzusetzen, postete der Filialleiter Gustavsson auf seinem Facebook-Profil Fotos
verschiedener Einrichtungsgegenstände. Diese konnten – mithilfe der Facebook-Markierungsfunktion – mit
Namen versehen und so bestimmten Profilen zugeordnet werden. Der erste Markierende bekam das entsprechende
Möbelstück geschenkt und konnte es sich vor Ort abholen. Awareness entstand automatisch durch
die Interaktionen der Nutzer mit Herrn Gustavsson auf Facebook und die Anzeige derselben im News-Stream.
Multiplikationseffekte waren garantiert. Zudem ließ sich sicherlich auch ein gewisses Abverkaufsvolumen erzielen.
Denn jeder weiß: Niemand geht zu IKEA und kommt nur mit dem einen Teil raus, das er kaufen wollte.
Facebook-Commerce: Impulskäufe dominieren
Unternehmen setzen Facebook-Auftritte mittlerweile aber nicht zur reinen Kommunikation mit bestehenden
und potenziellen Kunden ein. Vielmehr versuchen sie, Facebook auch als Vertriebskanal zu etablieren, um die
Abverkäufe zu steigern. Der F-Commerce ist in vollem Gange.
Insbesondere die Impulskäufe dominieren im F-Commerce. Denn die Nutzer surfen auf Facebook in erster Linie,
um mit Freunden und Bekannten den Kontakt zu pflegen und über deren Aktivitäten auf dem Laufenden zu
bleiben. Die Kaufabsicht entsteht dabei eher zufällig und zwar – wie bereits angedeutet – aufgrund von Emp-
54 Vgl. http://allfacebook.de/zahlen_fakten/infografik-v03 .
55 Vgl. Zucker.Kommunikation/pilot media 2011, S. 25.
56 Vgl. BBDO 2011, S. 22.
57 Vgl. BBDO 2011, S. 16.
58 Vgl. http://www.gruenderszene.de/marketing/social-media-marketing-3-branding-und-strategieentwicklung .

fehlungen aus dem persönlichen Netzwerk. Diese „Recommendations“ haben – wie bereits angedeutet – eine
besonders hohe persönliche Relevanz, weil sie von den eigenen Facebook-Freunden kommen. Aus diesem Grund
bestehen aus Kundensicht Vorteile während der Informations- und Alternativbewertungsphase. Denn die Suche
und der Anbietervergleich werden oft übersprungen und somit reduziert sich der Zeitaufwand für den Nutzer.
Produkte, die keine ausführlichen Recherchen erfordern, verkaufen sich auf Facebook folglich besser als solche,
bei denen ein generell hoher Informationsbedarf vorherrscht, sodass die Konsumenten auch Anbieter- und
Preisvergleiche als sinnvoll erachten.59
Dank der Möglichkeit des F-Commerce entscheiden sich immer mehr Unternehmen, eigene F-Stores zu errichten.
Beispielsweise können bereits einige Marken von Procter & Gamble, darunter Tide, Gillette und Febreze, über
mehrere Händler via Social Network eingekauft werden. Der Nutzer kann frei entscheiden, ob er das Produkt bei
Amazon oder Wal-Mart erwerben möchte. Nivea dagegen führt den Kunden zum markeneigenen Onlineshop.
So hat für reine Handelsfirmen ein neues Zeitalter begonnen: Sie müssen sich gegen zusätzliche Konkurrenz
behaupten. 60
Fallbeispiel: 61 Max Factor, Procter & Gamble
Im Zuge der Kooperation zwischen Amazon und Procter & Gamble ging der Facebook-Amazon-Store für die
Makeup-Marke Max Factor online – nur Wochen später folgte der Facebook-Pampers-Store, der neben den bekannten
Windeln auch Produkte von 29 weiteren Procter & Gamble-Marken über Amazons Webstore-Schnittstelle
auf Facebook anbietet. Dem User wird so ermöglicht, über das Shopping- und Payment-System von Amazon
innerhalb von des führenden sozialen Netzwerks einzukaufen. Lagerung, Bezahlung und Lieferung werden
dabei von Amazon übernommen, wodurch diese Kombination sehr interessant für weitere (Marken-) Hersteller
werden wird. Denn im Gegensatz zu bisherigen Facebook-Shop-Lösungen ist es nun nicht mehr notwendig,
ein eigenes Shop- und Logistik-System zu unterhalten. So lassen sich Commerce-Funktionen ohne erhöhten
Aufwand in bestehende Marken- und Unternehmens-Facebookseiten integrieren.
Momentan befindet sich der F-Commerce in einem frühen Stadium und hat den Wandel zu einem ernsthaften
Absatzkanal noch nicht geschafft. Unternehmen betrachten den F-Commerce derzeit als ein Marketingtool, in
den Investitionen fließen müssen. Zum jetzigen Zeitpunkt ist der unmittelbare monetäre Nutzen für Unternehmen
noch niedrig. 62
„The future looks bright“: facebook is the internet
In den USA rollt der F-Commerce-Zug bereits; die Investitionen in F-Commerce steigen kontinuierlich. Nicht
nur Marken investieren immer mehr Geld in Facebook – auch für neue F-Commerce-Services werden zunehmend
finanzielle Mittel bereitgestellt. In Bezug auf die Zukunft von F-Commerce wird sogar erwartet, dass
mehr Geschäfte auf Facebook gemacht werden als auf der Shopping-Plattform des Giganten Amazon. Ferner
besagen die Prognosen, dass zwischen zehn und 15 Prozent der Ausgaben der Privathaushalte in Facebook
und andere Social Media fließen werden. 63
59 Vgl. BBDO 2011, S. 20.
60 Vgl. BBDO 2011, S. 24.
61 Vgl. http://www.socialmedia-blog.de/2010/10/social-commerce-in-der-praxis-teil-2-social-media-stores/ .
62 Vgl. BBDO 2011, S. 5.
63 Vgl. Syzygy 2011, S. 5.
37

38
Stufen des Social Commerce
„In Q4 Facebook added the population of Spain to their network. We never had a
political movement that has garnered so many people this fast. This is a tectonic
shift in the landscape. Many companies look at China as the greatest growth
opportunity. You could argue that Facebook offers an opportunity of similar scale. If
companies look at the amount of resources they allocate to China versus the
amount of money they spend on Facebook. You can find the music does not match
the words.
Scott Galloway, L2thinktank
Abb. 11: Social Commerce Marktprognose 2010-2015
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9)8:045$6*$;,

B.4 Die dritte Stufe: die hohe Kunst des vernetzten Kommerz
Ein wichtiges Konzept für die weitere Entwicklung des Onlinehandels und damit auch des Social Commerce liefert
die Long-Tail-Theorie von Chris Anderson. Er stellt fest, dass sich die Nachfragekurve in den Onlinemärkten
stärker in Nischenmärkte auffächert. Während der klassische Einzelhandel den Fokus auf Produkte legen musste,
die sich besonders häufig verkaufen lassen, erreichen heute einige Nischenangebote über das Internet beachtlich
hohe Verkaufszahlen. 65
Abb. 12: Das Long Tail
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-565.7"8'%.7%,0$.
Quelle: Michelis D., Trültzsch, T. 2010 S.179
Der Onlinehandel hat das Verhältnis von Massenmarkt- und Nischenprodukten verschoben. Mithilfe des Internets
lässt sich der Verkauf von Nischenprodukten steigern. Denn über die Onlinemärkte ist es möglich, Nischen
fast ohne Aufwand zu erreichen und eine deutlich größere Anzahl von Produkten anzubieten. Somit erhält das
Massenpublikum einen unbegrenzten Zugang zu einer umfassenden Produktvielfalt, etwa bei Musik, Büchern
und Filmen.
Im Long Tail bestimmt der soziale Filter die Auswahl
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Früher bestimmte das Radio, welche Songs gesendet wurden, heute bestimmt der Hörer dies selbst – dank der
Vernetzung über das Internet. Jedoch hat der Einzelne durch die Fülle der Auswahlmöglichkeiten die „Qual der
Wahl“. Aufgrund der großen Angebotsvielfalt fällt es schwer, die passenden Produkte zu finden. Um eine möglichst
große Markttransparenz zu schaffen, vernetzen sich die Verbraucher untereinander und kooperieren und
kommunizieren mit anderen Konsumenten. So können sie als persönliche Tippgeber den Weg zum geeigneten
Angebot aufzeigen.66 Dabei geht es in erster Linie darum, sich gegenseitig Hilfeleistung zu bieten, um im unüberschaubaren
Angebot das geeignete Produkt zu finden (Empfehlungsdienste), sich während des gesamten
Kaufprozesses gegenseitig zu beraten (Ratgeberdienste) und schließlich durch Anbieter- und Preisvergleiche ein
gutes Geschäft zu machen („Social Bargain Hunting“-Dienste) und Fehlentscheidungen zu vermeiden. 67
Folglich dienen kollaborative Instrumente wie persönliche Bewertungen und Empfehlungen als Filter und können
die Nachfrage in die Nischen lenken. Die Einbeziehung von aktiven Usern ermöglicht die Bedienung dieser
kleinen Marktsegmente häufig überhaupt erst, sodass die selten verkauften Produkte in den Long Tail vordringen
können .68
65 Vgl. hierzu und im Folgenden Michelis D., Trültzsch, T. 2010 S.173ff.
66 Vgl. Michelis D., Trültzsch, T. 2010 S. 183.
67 Vgl. Richter A., Koch M., Kirsch J. 2007, S. 18.
68 Vgl. Michelis D., Trültzsch, T. 2010 S. 183 sowie Richter A., Koch M., Kirsch J. 2007, S. 12ff.
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39

40
Stufen des Social Commerce
Ein gutes Beispiel für Long Tail ist der T-Shirt-Versand Spreadshirt.com. 69
Fallbeispiel: Spreadshirt
Crowdsourcing: Einbeziehung der Kunden in Konfigurations-
und Produktionsprozesse
Spreadshirt bietet den Nutzern eine Plattform
zur einfachen Erstellung eigener T-Shirt-Designs
und zur Einrichtung eines persönlichen Shops.
Kunden, die ein T-Shirt erwerben, kaufen demnach
von anderen Kunden, weshalb hier auch
von Crowdsourcing gesprochen werden kann.
Der Anbieter Spreadshirt kümmert sich um Druck
und Versand und verdient mit jedem Shirt einen
kleinen Betrag. Spreadshirt zeigt, wie in der Internetwelt
auch mit den Produkten viel Umsatz
gemacht werden kann, die im stationären Handel
als Ladenhüter gelten. Folglich macht Spreadshirt
nicht nur Umsatz mit wenigen Top-Produkten
– sondern eben auch mit einer riesigen Menge
„Kleinvieh“
Kunden, die das Internet nutzen, werden von Unternehmen nicht nur in die Kommunikation eingebunden,
sondern auch in die Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen. Diese Art der Kooperation in Form der
Einbeziehung der Kunden in Konfigurations- und Produktionsprozesse kann zu einer starken Zunahme der
Nachfrage nach Nischenprodukten führen.
Jedoch sind im Social Commerce nicht nur aktive User gewollt. Gerade passive Verbraucher, die Informationen
aufnehmen, tragen zur Motivation der sich engagierenden Kunden bei. Denn der aktive User kann die Zahl der
gelesenen Beiträge sehen und seine Erfahrungsberichte können wiederum von anderen bewertet werden. Auch
ist es bei zahlreichen Plattformen möglich, Punkte für gelesene Beiträge zu vergeben und somit zur Reputation
des aktiven Verbrauchers beizutragen. 70
Der Bauchladen für jedermann: Geld verdienen mit Links?
Ferner können Kunden im Bereich Earned Media nicht nur als aktive Berater oder Entwickler agieren, sondern
auch die Rolle des Verkäufers einnehmen, indem sie ihre eigenen Shops bzw. Verkaufsstationen anlegen. Mithilfe
von zahlreichen Plattformen wie das Affiliate-Partner Programm aStores von Amazon können Betreiber von
Internetseiten einen Onlineshop einrichten und ihn in die eigene Website integrieren. Dabei werden jede Menge
Funktionen (zum Beispiel Lagerhaltung, Produktion, Versand, Zahlungsabwicklung) vom Anbieter übernommen.
Lediglich die Motive und Art der Werbeartikel werden vom Nutzer selbst festgelegt.
69 Vgl. Richter A., Koch M., Kirsch J. 2007, S. 11.
70 Vgl. hierzu und im Folgenden Richter A., Koch M., Kirsch J. 2007, S. 15.

Fallbeispiel: Amazons A-Stores
Der aStore ist ein neues Partnertool, das es den Amazon.de-
Partnern ermöglicht, in wenigen Schritten und ohne Programmierkenntnisse
einen kompletten Onlineshop zu erstellen.
Über den Shop kann der Websitebetreiber seinen Besuchern
den kompletten Amazon Produktkatalog anbieten oder nur
vom Partner selbst ausgewählte Produkte oder Produktkategorien.
Der Shop kann auch in einen Blog
(z. B. http://www.socialmedia-blog.de/buecher/) oder
in Websites eingebunden werden.
Der Onlinehandel hat das Verhältnis von Massenmarkt- und Nischenprodukten verschoben. Denn über die
Onlinemärkte ist es möglich, Nischen fast ohne Aufwand zu erreichen und eine deutlich größere Anzahl von
Produkten anzubieten. Kollaborative Instrumente wie persönliche Bewertungen und Empfehlungen dienen als
Filter und können die Nachfrage in die Nischen lenken.
Diese Stufe des vernetzten Kommerz ist noch am wenigsten entwickelt. Es darf aber damit gerechnet werden,
dass die systematische Einbindung des Long Tail in die Social Commerce-Strategie das Gesamtpotenzial
langfristig um bis zu ein Drittel steigen lässt.
41

42
Der Social-Commerce-Werkzeugkasten
C Der Social-Commerce-Werkzeugkasten
C.1 Entdecken, kaufen, nutzen - ein Denkansatz
Das Konsumverhalten breiter Bevölkerungsschichten befindet sich im Umbruch (vgl. Kapitel A). Die breite Akzeptanz
des Online-Einkaufs, die zunehmende Nutzung des Social Web zur Kaufberatung und der rasant steigende
Einsatz des Smartphones als Kauf-Assistent vor Ort erfordert eine neue Denkhaltung. Nötig ist auch ein
Verständnis für die unverrückbaren Kaufmotive und für die Werkzeuge, die den Menschen auf seiner „Customer
Journey“ begleiten.
Neue Denkhaltung: vom technischen E-Commerce zum Kauferlebnis
Der heutige E-Commerce ist technikgetrieben. Er begreift das Einkaufen in seiner Katalog-Logik primär als Such-
und Kaufprozess. Daneben entsteht ein sozialer und emotionaler E-Commerce, der den Kaufakt als Erlebnis
versteht. Und dieser bietet neue und bislang vielfach unerkannte Umsatzpotenziale, mit denen sich Anbieter
beschäftigen müssen. 71
Abb. 13: Social Commerce muss als Teil des E-Commerce angesehen werden
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Lustgewinn und Schmerzvermeidung sind die einzigen Kaufmotive
Quelle: The persuaders
Die grundsätzlichen Motivationen von Commerce jeder Art – ganz egal, ob ich ein Glücksspiel im Casino betreibe
oder einen Wegwerfrasierer kaufe – sind Lustgewinn und Schmerzvermeidung. 72 Wer im „social context“ erfolgreich
verkaufen will, sollte noch folgende Liste im Kopf behalten, die Toby Beresford aufgestellt hat und die alle
relevanten Aktionen des Social Commerce aus Nutzersicht zusammenfasst 73 :
» Gift – buying something to give to a friend
» Wish List – asking and begging friends to buy you something
» (Group) Buy – buying something together
» Share – letting friends know what you just bought
» Recommend – suggesting a specific item to a friend
» Advise – Co-Shopping, asking friends for advice on a prospective purchase
» Review – rating and commenting on a purchase
71 Interview mit Dr. Andreas Bersch, Berliner Brandung
72 Interview mit Markus Roder, Word-of-Mouth-Marketing Spezialist
73 www.thesocialbazaar.com/2010/11/10/the-seven-basic-social-commerce-actions

Werkzeuge, die den Kunden durch alle Stationen
des Kaufprozesses begleiten
Social Software unterstützt den elektronischen Handel, indem sie die aktive Beteiligung der Kunden, den Aufbau
von persönlichen Beziehungen sowie die Kommunikation der Kunden untereinander ermöglicht. Ihr Einsatz
führt zu einem Paradigmenwechsel im E-Commerce. Der Nutzer wird aus seiner Anonymität herausgeholt und
erhält dafür im Gegenzug individualisierte Angebote.
Abb. 14: Die sieben relevanten Aktionen des Social Commerce aus Nutzersicht
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44
Der Social-Commerce-Werkzeugkasten
C.2 Ratings & Reviews
Produktbewertungen und Empfehlungen gehören zu den ältesten und derzeit auch wirkungsvollsten Social
Commerce-Tools, wie unsere internationale E-Commerce-Studie eindrucksvoll belegt hat. Dennoch setzen nur
wenige Unternehmen konsequent auf die Möglichkeiten, durch Ratings & Reviews mehr zu verkaufen. 74
Nutzen und Vorteile der sozialen Navigation werden daher im Folgenden noch einmal explizit erläutert.
Bewertungen schaffen Vertrauen und senken das gefühlte Risiko,
etwas Falsches zu tun
Aufgrund der unüberschaubaren Vielfalt an Produkten werden Erfahrungsberichte und Meinungsäußerungen
anderer Menschen immer häufiger gesucht. Denn durch die Nutzung von Bewertungssystemen werden die
lokalen Barrieren des Erfahrungsaustausches überwunden und Verbrauchermeinungen für jeden Einzelnen
einsehbar. Somit stellen Bewertungen ein bedeutendes Werkzeug zur Unterstützung der Kaufentscheidung dar.
Laut einer Novomind-Studie hat bislang nur jeder dritte Shop-Betreiber Bewertungsskalen in seinen Onlineshop
integriert oder bietet den Nutzern die Möglichkeit einer ausführlichen Bewertung in Fließtext-Form. Auch werden
die von Dienstleistern wie Trusted Shops angebotenen Bewertungssysteme und -siegel noch längst nicht von
jedem Onlinehändler genutzt. Diese geben den Shop-Betreibern aber die Möglichkeit, Kundenbewertungen
des eigenen Onlineshops einzublenden und auf diese Weise Vertrauen gegenüber neuen Shop-Besuchern zu
schaffen.
Fallbeispiel: Kundenbewertungssystem von Amazon
Das Kundenbewertungssystem von Amazon zeigt in großem Detailreichtum und mit vielen Zusatzfunktionen,
was in diesem Bereich möglich ist. Für einen ersten Überblick bei der Produktsuche wird ein Bewertungssystem
von fünf Sternen angeboten, das spontan einen Eindruck über die Qualität und Leistung des Produktes liefert.
Dabei wird sowohl die durchschnittliche Bewertung als auch die Menge jeder der fünf Einzelbewertungen angezeigt.
Vermieden wird dadurch ein verfälschtes Bild, das zum Beispiel dadurch entstünde, wenn einige wenige
hervorragende Bewertungen den Durchschnitt vieler sehr schlechter Bewertungen anheben würden.
Geht der Nutzer weiter, werden ausführlichere Rezensionen in Fließtextform angezeigt. Diese können nun
ebenfalls bewertet werden um festzustellen, welche Rezension von den Nutzern am hilfreichsten empfunden
wurde. Daraus errechnet Amazon automatisch die hilfreichste positive sowie kritischste Rezension und stellt
diese prominent und übersichtlich zu Beginn der Seite gegenüber. Abgerundet wird dieses mächtige Bewertungssystem
durch eine Such- und Sortierfunktion, sodass auch Produktseiten mit vielen Rezensionen übersichtlich
bleiben.
Die Produkt- und Händlerbewertungen zählen – neben den Empfehlungen an Freunde oder Bekannte – zu den
ältesten Social Commerce-Tools.
Für alle Beteiligten bieten diese Kundenbewertungssysteme Vorteile: Hersteller bekommen durch die
nutzergenerierten Bewertungen Feedback zu ihren Produkten, ohne dafür etwas leisten zu müssen. Händler
erfahren mehr über die Akzeptanz des geführten Produktsortiments sowie des eigenen Onlineshops. Den
Kunden erleichtern die Produktbewertungen die Kaufentscheidung. Insbesondere bei unbekannten Händlern
geben ihnen die Shop-Bewertungen und Erfahrungsberichte mehr Sicherheit beim Onlineshopping.
Empfehlungen ohne Hintergedanken
Wie bereits in den vorherigen Kapiteln erläutert, erreichen durch die Ausbreitung des Internets immer mehr
Kaufaktivitäten und Produktempfehlungen die private Sphäre des Users. Dabei werden im Social Commerce
zwei Typen von persönlichen Empfehlungen unterschieden, bei denen die privaten Vorlieben und Interessen
der Nutzer im Vordergrund stehen: 75
74 Vgl. Mind/MicroStrategy/ Socia Commerce-Studie (2012)
75 Vgl. hierzu und im Folgenden Hoffmann, D. 2010, S. 37ff.

Social Bookmarking: der Wunschzettel im Web 2.0
und die Quelle der Inspiration
Im Zusammenhang mit Social Commerce beschreibt Social Bookmarking das Abspeichern von Einkaufs-Wunschlisten
eines oder mehrerer Onlineshops. Dies ermöglicht dem Nutzer, jederzeit auf seine bevorzugten Artikel oder
Geschenkwünsche zuzugreifen, mit anderen Usern Social Bookmarks zu teilen sowie sich während des gesamten
Kaufentscheidungsprozess beraten zu lassen. Die eigenen Wunschlisten, auch Pick-Lists genannt, sowie Empfehlungen
oder virtuelle Kleiderschränke dienen als Inspiration für andere Nutzer. Diese können virtuelle Outfi ts
vergleichen, was ebenfalls eine Vereinfachung ihrer Kaufentscheidungen zur Folge hat.
Neben den großen Portalen wie Amazon und Yahoo entwickeln heute auch immer mehr Unternehmen aus der
Modebranche diverse Formen der Zusammenstellung virtueller Kleiderschränke und Modekollektionen. Styleguides
mit Shopping-Funktion gibt es unter anderem bei Mode und Lifestlye-Magazinen wie MensHealth (shop.
menshealth.de), Elle (www.elle.de/stylefi nder) oder auch freundin (shopping.freundin.de).
Fallbeispiel: Stylefruits
Das Social-Shopping-Portal Stylefruits ist
ein typischer Vertreter der neuen Mode-
Shopping-Sites, die Social Bookmarking
zum Kernelement ihres Portals machen.
Jeder angemeldete User kann mit wenig
Aufwand aus einem großen Produktangebot
aus einem oder mehreren Shops
seine favorisierten Kleidungsstücke
auswählen und zu individuellen Outfi ts
zusammenführen. Dabei reicht das
Angebot von Schuhen, Hosen, Röcken,
Kleidern über T-Shirts, Pullover bis zu
Accessoires, Parfums und Kosmetik. Ist
die eigene Kollektion erstellt, können
andere Nutzer einzelne Bestandteile oder
das gesamte Outfi t bewerten, mit anderen
Stilen und Kollektionen vergleichen
und die Zusammenstellung oder einzelne
Elemente weiterempfehlen. Je nach
Aufbau des Portals können die Nutzer
die einzelnen Artikel direkt bestellen oder
werden zu den entsprechenden externen
Shops weitergeleitet.
Social Recommendations: Algorithmen, die meine Vorlieben errechnen
Beim zweiten Typ persönlicher Empfehlungen geht es um personalisierte Kaufempfehlungen, die auf den jeweiligen
Nutzer individuell zugeschnitten sind. Aufgrund ihres Kauf- und Suchverhaltens erhalten registrierte User
Vorschläge und Empfehlungen des Shoppingportals, die auf ihre Vorlieben abgestimmt sind. 76
Um mit den Produktvorschlägen den Geschmack des Nutzers treffen zu können, werden sein individuelles Kaufverhalten,
seine eigenen Wunschlisten sowie andere persönliche Elemente mit Profi len anderer User, die ähnliche
Interessen haben, verglichen. Auf diese Weise werden von Shop-Betreibern gezielt Kaufanreize gesetzt, die die
Abverkäufe positiv beeinfl ussen.
76 Vgl. BVDW 2011, S. 16 sowie Hoffmann, D. 2010, S. 40.
45

46
Der Social-Commerce-Werkzeugkasten
Fallbeispiel: Apple iTunes – Genius und StyleFeeder
Apple iTunes – Genius und StyleFeeder zeigen, dass Social Recommendations nicht an Produktkategorien oder
Shopformen gebunden sind. Beide Dienste „erlernen“ während der Nutzung den Stil und Musikgeschmack
des Anwenders durch das Kauf- und Nutzungsverhalten. Anschließend durchsuchen Data-Mining-Algorithmen
die jeweiligen Produktangebote der Plattform und gleichen sie mit den gesammelten Daten anderer Nutzer
ab. So werden Gemeinsamkeiten, ähnliche Produkte, Songs und Videoinhalte festgestellt und dem Nutzer als
Empfehlungen präsentiert. Werden sie gekauft, via Social Bookmarking gespeichert oder bewertet, fl ießen
auch diese Informationen in die Datenbanken ein und optimieren damit kontinuierlich den Erkennungs- und
Empfehlungsprozess.
Open Graph: der Spion, der mich liebte
Der Portable Social Graph beschreibt im Allgemeinen online verfügbare Information über einen Nutzer und
seine sozialen Verknüpfungen mit Freunden, Familie und Kollegen. Er zeigt die Aktivitäten des Nutzers, wer ihn
beeinfl usst und wo seine Interessen liegen. Facebook macht es mit dem Social Plugin Open Graph seit Oktober
2011 möglich, diese Informationen gezielt zu sammeln und gebündelt zur Verfügung zu stellen. Durch die soziale
und persönliche Ebene der Informationen eröffnen sich Unternehmen neue, persönliche und vernetzte Interaktions-
und Informationsmöglichkeiten, wie das Beispiel von Spotify und Ticketmaster zeigt. Sie gehören zu den
ersten Unternehmen, die Facebook für diese neue Form der „Social Recommendation“ nutzen:
Fallbeispiel: 77 Ticketmaster
Mit dieser neuen App können die User
Tickets kaufen, ohne dass sie Facebook
verlassen müssen. Das ist zwar nicht bahnbrechend,
aber bequem. Das Interessante
ist, dass sich Ticketmaster mit Spotify zusammengetan
hat, um für die Nutzer eine
vollkommen „soziale“ Musikerfahrung zu
schaffen – eine, die weitaus „einnehmender“
ist, da sie sich direkt mit dem Kern der
Dinge beschäftigt: der Musik selbst. Der
Nutzer muss sich dazu erstens auf Facebook
über den “Like”-Button mit einigen Bands
verbunden haben. Er sollte zweitens Spotify
den „Open Graph“-Zugriff erlauben, sodass
ihm die neuesten Lieder und Alben seiner
Lieblingsbands sowie ihre nächsten Auftritte
in der näheren Umgebung angezeigt werden.
Entscheidet sich der Nutzer drittens,
eine Karte für einen der Auftritte über Ticketmaster zu kaufen, kann er sehen, welche seiner Freunde hingehen
und wem die Band neu gefällt. Dies ist hilfreich für Verabredungen etwa für eine gemeinsame Fahrt zum Event
oder – noch während der Kaufphase – für die Überlegung, ob ein gemeinsames Gruppenticket Preisersparnisse
bietet.
Während Social-Bookmarking-Algorithmen noch am Anfang ihrer Entwicklung stehen, haben Social
Recommendations einen festen Platz in den Onlineshops eingenommen und werden stetig optimiert. Über die
Empfehlungsmechanismen können Kaufi mpulse gesetzt und somit die Abverkäufe gesteigert werden. Auch
lassen sich registrierte Nutzer durch Inspiration und konkrete Vorschläge die Kaufentscheidung vereinfachen.
Dabei eröffnen sich den Unternehmen neue Interaktionsmöglichkeiten, weil sie Informationen über ihre Kunden
sowohl auf der persönlichen als auch auf der sozialen Ebene erhalten.
77 Vgl. http://wearesocial.net/blog/2010/04/facebook-open-graph-web-social/ .

C.3 Social Shopping & Deals
Seit 2009 haben Unternehmen die Möglichkeit, Onlineshops innerhalb ihrer Facebook-Seiten zu integrieren.
Facebook-Nutzer können dort einkaufen, wo sie sich primär aufhalten, austauschen und beteiligen. Auch die
gewohnten Funktionen wie Bewertungen und Empfehlungen sowie das Teilen und Chatten mit Online-Freunden
stehen ihnen zur Verfügung. 78
Immer mehr Shop-Betreiber planen, diese neue Form des E-Commerce einzusetzen. Von den Nutzern dagegen
werden die Social-Shopping-Angebote bislang sehr verhalten angenommen.
Abb. 15: Für welche Zwecke nutzen Shopbetreiber Facebook?
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Quelle: http://www.shopbetreiber-blog.de/2010/07/05/so-nutzen-shopbetreiber-facebook/
Grundsätzlich werden Social Media- und somit auch Facebook-Stores in drei Typen klassifiziert: 79
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Quelle: Mind
47

48
Der Social-Commerce-Werkzeugkasten
Weiterleitungsshop: Window-Shopping auf Facebook
Viele Marken starten etwas verhalten und implementieren ein Schaufenster zu ihrem Onlineshop, um ihre Produkte
auch auf Facebook zu präsentieren. Diese sogenannten Weiterleitungsshops erfordern kaum Aufwand
und bieten die Möglichkeit zu testen, ob sich die Facebook-Nutzer für die Angebote interessieren.
F-Shop Applikation (Canvas-Shop): die kleine Ausgabe des
großen Onlineshops
Einen Schritt weiter sind etliche Versandhändler gegangen, indem sie eine Miniaturausgabe ihres großen Onlineshops
als sogenannte Canvas-Applikation auf Facebook integriert haben. Dazu muss der Nutzer allerdings
auf eine Applikationsseite wechseln und seine gewohnte Facebook-Umgebung verlassen. Auf dieser Applikationsseite
kann der Kunde den Kauf abwickeln, jedoch leitet ihn der Anbieter für den gesamten Zahlungsvorgang
auf seine herkömmliche E-Commerce-Plattform weiter.
Fallbeispiel: 80 Baur Versand
Der BAUR Versand ist einer der ältesten Universalversender in Deutschland und hat im August 2011 seine
Vertriebskanäle um einen Facebook-Shop erweitert. Ausgewählte Sortimente und Aktionen wie ein Urlaubs-
Special sprechen nun neue Kundengruppen direkt in dem sozialen Netzwerk an. Mit fast 30.000 Fans gehört
Baur zu den Top 15 aller Fanpages im Bereich Handel. „Die Entscheidung, einen Facebook-Shop zu launchen,
entstand aus dem Gedanken heraus, das Angebot dorthin zu bringen, wo sich unsere Kunden aufhalten“, erklärt
Christian Martin, Abteilungsleiter Online Marketing bei Baur. Der Laden wirkt wie eine Miniaturumsetzung
des „echten“ Online-Stores von Baur – und das ist so gewollt. Schließt der Kunden auf Facebook den Kauf ab,
geschieht das im „echten“ Baur-Shop mit dem passenden Scoring, den Zahlungssystemen und der Verschlüsselung.
„Wir haben mit großem Aufwand quasi einen zweiten Shop neu entwickelt“, erklärt Projektleiter Jörg
Fuß-Leisgang. Mit „großem Aufwand“ meint der Baur-Projektmanager einen mittleren fünfstelligen Betrag an
Entwicklungskosten sowie einen dreimonatigen Projektablauf. Trotzdem gibt es keine definierten Zielwerte.
„Wir wollen einfach mal schauen, was rauskommt“.
Integrierter F-Shop (iFrame-Shop)
Eine komplette Integration auf der Facebook-Seite bieten die sogenannten iFrame-Shops, die alle Funktionen
von der Produktbeschreibung bis zum Check-Out Prozess auf der Seite ermöglichen. Sie eignen sich besonders
gut für den Verkauf von digitalen Medien.
Fallbeispiel: Universal „Social TV“
Während viele Menschen darüber reden, dass „Social TV“ (Fernsehtechnologie, die soziale Interaktion unterstützt)
das nächste große Thema sein wird, macht eine zunehmende Anzahl an Filmstudios „Social Movies“
bereits zur Realität.
Universal lädt Fans ein, einen Film direkt von der Facebook-Seite dieses Films zu mieten – bezahlt wird mit Facebook-Credits
oder über PayPal. Genutzt werden können außerdem eine Facebook-App sowie verschiedene
Zusatzangebote. Kunden können mit ihren Freunden interagieren, auf Lieblingsszenen hinweisen und an Quiz-
Angeboten teilnehmen. Und am Tag einer Filmpremiere sind möglicherweise die Hauptdarsteller in Facebook
anwesend, um im Live-Chat Fragen zu beantworten. Im Gegenzug nutzt Universal die Daten der Filmkonsumenten,
um ihnen weitere Produktvorschläge zu unterbreiten.
Ob dieser Facebook-Shop als Plattform für den Film-Verleih akzeptiert wird, hängt nach Überzeugung von Universal
damit zusammen, ob den Nutzern ein tatsächlicher Mehrwert angeboten wird. Nur dadurch stelle dieses
Angebot eine Konkurrenz für Plattformen wie iTunes, Amazon oder Netflix dar.
Wie im oben geschilderten Beispiel bereits deutlich wurde, bietet die Facebook-Plattform den Nutzern eine
eigene virtuelle Währung als Zahlungsmittel an: Facebook-Credits. Seit dem 1. Juli 2011 erhält Facebook dadurch
30 Prozent des Verkaufwertes pro verkauftem Produkt. Auch Entwickler und Kunden profitieren davon.
80 Vgl. Internet World Business, Ausgabe 16/11

Unternehmen können Facebook-Credits für zahlreiche Anwendungen nutzen und User müssen sich nicht mit
verschiedenen virtuellen Währungen herumschlagen. 81 Zur Zeit wird diese Währung für etwa 550 Anwendungen
eingesetzt – Tendenz steigend. 85 Prozent der gekauften Produkte werden nach Implementierung dieser
virtuellen Währung via Credits bezahlt.
Alles im F-Shop? Social Commerce ist nicht E-Commerce auf Facebook!
Die ersten Erfahrungen mit Social Media Store zeigen, dass Menschen Facebook nicht mit dem Ziel aufrufen, um
zu shoppen. Unter den Beispielen für F-Commerce sind daher bislang erst wenige Erfolgsgeschichten zu finden.
Dabei hat sich eine Erkenntnis durchgesetzt, die Andreas Bersch wie folgt zusammenfasst:
„Was man falsch machen kann, ist, den eigenen Warenkatalog oder den bestehenden
Webshop in Facebook hinein zu verlängern. ... Denn was will der Nutzer auf Facebook
machen? Er will mit seinen Freunden kommunizieren. Nichts anderes. Und in
diesen privaten Dialog kann ich weder mit einer Bannerkampagne eintauchen noch
mit einem Shop-Angebot von 500 Produkten. Das wird nicht funktionieren. 82
Stattdessen muss es das Ziel sein, ein besonderes Erlebnis zu schaffen!
Impulskäufe fördern, besondere Einkaufserlebnisse schaffen
Zum Event wird das Einkaufen mit Pop-up-Stores. Denn Produkte, die nur eine kurze Zeit oder in limitierter
Auflage zu haben sind, fördern Impulskäufe auch auf Facebook. Kunden werden auch ihren Freunden von dem
Schnäppchen berichten, nachdem sie sich ihren Anteil daran gesichert haben.
Fallbeispiel: BMW „Key2Joy“
Soweit es den Verantwortlichen bei BMW UK bekannt ist, hat noch kein
Automobilproduzent ein Fahrzeug direkt im sozialen Netzwerk Facebook
verkauft. Dennoch nutzt der britische Zweig von BMW Facebook als
Verkaufskanal. Das Unternehmen startete ein F-Commerce Pilotprojekt
und implementierte einen neuen Pop-up-Store. Fans der Marke wird
ein limitiertes und damit exklusives Merchandise-Produkt angeboten:
„Key2Joy“, ein individuell wählbares Design für den eigenen Fahrzeugschlüssel.
Der Aufwand für BMW ist gering, da man sich auf ein einzelnes Produkt
konzentriert, und da die Abwicklung über die professionelle E-Commerce-Plattform von Amazon läuft.
Worin liegt der Mehrwert für den Nutzer?
Erfolgreiche Programme fokussieren auf die bestehende Kundenbasis und tun den eigenen Fans etwas Gutes.
Eine Reihe von empirischen Untersuchungen in unterschiedlichen Ländern haben gezeigt, dass exklusive Deals,
ein früher Zugang zu begehrten Neuerscheinungen, Vergütungen für das Weiterempfehlen von Deals, kostenfreie
Samples oder Bonus-Inhalte von Facebook-Nutzern als Mehrwert angesehen werden und dazu motivieren,
den F-Shop zu nutzen.
Welche Sortimente laufen gut?
Eine aktuelle Forrester-Studie kommt zu dem Ergebnis, dass bislang eher Nischenplayer und Markenunternehmen
in bestimmten Branchen einen positiven Wertbeitrag aus ihrem F-Commerce ziehen konnten. Der Nutzen
scheint derzeit hoch, wann immer es um “high-consideration goods” geht und die Menschen sich über ihre „Social
Intelligence“ rückkoppeln. Außerdem lassen sich Produkte, die keine ausführlichen Recherchen erfordern,
auf Facebook besser monetarisieren. 83
81 Vgl. hierzu und im Folgenden Firsching J. 2011 in t3n Magazin Nr. 24, S. 64f.
82 Interview mit Dr. Andreas Bersch, Berliner Brandung
83 Vgl. BVDW 2011, S. 15f.
49

50
Der Social-Commerce-Werkzeugkasten
Eine Frage des Vertrauens
Das Potenzial von Social Media Stores scheint groß zu sein, insbesondere bei jüngeren Zielgruppen, die sich
regelmäßig in sozialen Netzwerken aufhalten. Bremsend wirkt dagegen derzeit das mangelnde Vertrauen in
Facebook als Commerce-Plattform.
Noch scheint die Angst der Verbraucher vor Datenmissbrauch größer zu sein als der Nutzen, den sie von personalisierten
Angeboten erwarten.
Social Commerce ist nicht E-Commerce auf Facebook. Falsch wäre es, den bestehenden Webshop in Facebook
hinein zu verlängern. Stattdessen sollten Unternehmen Social-Media-Stores als Fan-Commerce begreifen. Das
Shopping-Erlebnis sollte im Vordergrund stehen, um Impulskäufe zu initiieren. Pop-up-Stores bieten nach heutiger
Erkenntnis die richtige Anreizmechanik, indem sie Fan-Artikel zeitlich und/oder mengenmäßig limitieren
und treue Kunden mit exklusiven Artikeln belohnen.
Share to social
Noch wichtiger und effektiver, als einen Shop in Facebook zu integrieren, ist es, bestehende Onlineshops mit Facebook
zu verknüpfen. Durch die Integration des „Gefällt-mir“-Buttons oder – ideal für Gruppen – des „Senden“-
Buttons in den eigenen Shop können Nutzer ihren Freunden einfach und schnell zeigen, dass ihnen ein Produkt
gefällt. Die Freunde sehen die Empfehlung in den Neuigkeiten oder als Nachricht und kommen über den Link
genauso schnell in den Shop.
Fallbeispiel :84 Ticketmaster macht mit jedem „like“ fünf US-Dollar zusätzlichen Umsatz
Ein Unternehmen, das diese Strategie sehr erfolgreich eingesetzt hat, ist Ticketmaster. Jeder Post eines Nutzers,
der zeigt, dass er ein Ticket auf Ticketmaster gekauft hat, hat dem Unternehmen nach eigenen Angaben einen
zusätzlichen Umsatz von etwa fünf US-Dollar gebracht. Das heißt, jeder Ticketkauf, der auf Facebook gepostet
wurde, hat dazu geführt, dass auch mehr Freunde Tickets gekauft haben. Ticketmaster schuf dazu eine breite
Facebook-Integration, indem es den „Gefällt-mir“ Button mit jedem einzelnen Event verknüpfte. Das hat sowohl
den Traffic auf der Facebook-Seite als auch den Traffic auf der eigenen Homepage erhöht.
Unternehmen nutzen einerseits die sozialen Verbindungen der Menschen und können darüber hinaus mit gezielter
Werbung oder durch gesponserte Meldungen den Umsatz zusätzlich erhöhen .85
Noch wichtiger und effektiver, als einen Shop in Facebook zu integrieren, ist es, bestehende Onlineshops mit
Facebook zu verknüpfen. Durch die Integration des „Gefällt-mir“-Buttons oder – ideal für Gruppen – des
„Senden“-Buttons in den eigenen Shop können Nutzer ihren Freunden einfach und schnell zeigen, dass ihnen
ein Produkt gefällt
Co-Shopping
Mit der Verbreitung und Akzeptanz des Onlineshoppings verlagert sich das klassische Einkaufen im realen Leben
ins Internet. Über Social Media-Dienste können die Nutzer ihre Freunde zum Einkaufen einladen und mit ihnen
zusammen ein Angebot erkunden. In diesem Sinne beschreibt das Co-Shopping die Möglichkeit, das Einkaufserlebnis
im Internet aufzuwerten .86
Der Onlineshop dient dabei als Basisplattform und lässt sich um diverse Social Media-Technologien erweitern.
So kann beispielsweise das Sortiment eines Onlineshops durch das Synchronisieren eigener Bildschirminhalte
(Co-Browsing) gemeinsam angesehen werden. Ferner bietet die Chatfunktion den Nutzern die Möglichkeit,
sich über das angesehene Produkt in Echtzeit auszutauschen und Empfehlungen abzugeben oder zu erhalten .87
84 Vgl. http://www.socialmedia-blog.de/2010/10/social-commerce-in-der-praxis-teil-3-co-shopping/
85 Vgl. Facebook
86 Vgl. Hoffmann, D. 2010, S. 52ff.
87 Vgl. BVDW 2011, S. 16.

Fallbeispiel: 88 Naturkosmetik-Shop Hautbalance
Der deutsche Naturkosmetik-Shop Hautbalance erweiterte bereits im Jahr 2009 als einer der ersten deutschen
Shopbetreiber sein Online-Angebot um Co-Shopping Elemente. Dazu wurde die durch Mattel und DecisionStep
bekannt gewordene „ShopTogether Toolbar“ um weitere Elemente ergänzt und dem Corporate Design
des Onlineshops angepasst. Besucher können Freunde und Bekannte zum gemeinsamen Einkaufen einladen,
Produkte an ihren Social Graph empfehlen und Kosmetik-Tipps aus den Social-Web-Präsenzen von Hautbalance
abrufen. Zusätzlich erhalten sie auf Wunsch eine Liste der aktuell fünf beliebtesten Produkte zur Ansicht.
Co-Shopping-Technologien werden insbesondere von Onlineshoppern genutzt, die die gewohnte Erfahrung
des gemeinsamen Einkaufens schätzen. Dabei zeigt sich gerade bei Artikeln, die hauptsächlich von weiblichen
Kunden gewählt werden, dass der gemeinsame Einkauf eher einem „Happening“ gleichkommt und die Dauer
des Kaufprozesses sowie die Intensität des Einkaufserlebnisses um ein Vielfaches erhöht .89
Allerdings profi tieren nicht nur die Nutzer von den Möglichkeiten des Co-Shoppings, sondern auch die Anbieter.
Insbesondere die Verkaufszahlen und somit der Return on Investment (ROI) werden dadurch positiv
beeinfl usst. Beispielsweise registrierte das Unternehmen Hautbalance seit der Einrichtung von „ShopTogether“
einen Zuwachs an Online-Bestellungen von 15 Prozent und eine Erhöhung des Durchschnitts-Bestellwertes um
50 Prozent. 90
Des Weiteren sind die Vorteile des Co-Shoppings gerade für solche Onlineshops besonders groß, deren Produkte
intensive Recherchen und eine ausführliche Beratung erfordern. Zum einen können sich die Nutzer während
des Kaufprozesses von Freunden beraten lassen. Zum anderen können Servicemitarbeiter zielgerichtet und in
Echtzeit Support leisten, ohne zunächst über eine Kunden-Hotline kontaktiert werden zu müssen. 91
Der gemeinschaftliche Einkauf im Internet gewinnt immer mehr an Bedeutung. Insbesondere Modeartikel und
Produkte, die eine ausführliche Beratung erfordern, profi tieren von den Möglichkeiten des Co-Shoppings, denn
Nutzer können sich während des Kaufprozesses von Freunden oder Service-Mitarbeitern beraten lassen.
Digitale Rabattmarken und Sonderpreisaktionen (Coupons & Deals)
Ob im Privat- oder Businessbereich – über ein gutes Geschäft freut sich jeder. Dabei hat sich die Devise „zusammen
ist es einfacher“ schon seit Jahren bewährt. Das Konzept der Mengenrabatte und Sammelbestellungen
wird seit Jahren nicht nur offl ine, sondern auch zunehmend via Internet angewendet. In diesem Zusammenhang
haben sich zwei neue Formen des Shoppings entwickelt: Group Buying und das Einkaufen über Shopping Clubs. 92
88 Vgl. http://www.socialmedia-blog.de/2010/10/social-commerce-in-der-praxis-teil-3-co-shopping/
89 Vgl. hierzu und im Folgenden Hoffmann, D. 2010, S. 54f.
90 Vgl. http://www.ptext.net/pressemeldung/decisionstep-shoptogether-hautbalance-naturkosmetik-58947 .
91 Vgl. Hoffmann, D. 2010, S. 54f.
92 Vgl. hierzu und im Folgenden blog.360i 2011, S. 51ff sowie BVDW 2010, S. 15 sowie Hoffmann, D. 2010, S. 59ff.
51

52
Der Social-Commerce-Werkzeugkasten
Group Buying - Schnäppchenfl ut im Morgengrauen
Group Buying-Plattformen sind meist darauf spezialisiert, rabattierte Produkte über lokalspezifi sche Versionen
ihrer Portale anzubieten. Dabei werden den Nutzern einzelne Produkte oder Dienstleistungen mit einer begrenzten
Gültigkeit offeriert. Erst beim Erreichen einer bestimmten Mindestteilnehmerzahl kommt ein Deal zustande.
Beispielsweise ist es auf diesem Weg möglich, Wellnessangebote, die früher nur offl ine verfügbar waren, online
zu offerieren. Des Weiteren können lokal zugeschnittene Angebote neue Präferenzen bei den Verbrauchern
schaffen. Das Prinzip des „Live Shoppings“ beeinfl usst durch die zeitliche Begrenzung der Rabattaktion die
Kaufentscheidung der Interessenten.
Fallbeispiel: Groupon Deutschland
Einer der bekanntesten Group Buying-Dienste ist
Groupon. Der Name setzt sich aus den englischen
Wörtern Group und Coupon zusammen und beschreibt
sehr treffend das Angebot des Portals: als
Gruppe vergünstigte Angebote (Coupons) erhalten.
Dabei hält sich Groupon – wie viele ähnliche Dienste
– an zwei Prinzipien: Zum einen bietet es Dienstleistungen
statt einzelner Produkte an und zum anderen
ist es über Subseiten für einzelne Städte lokal
ausgerichtet. Im oben gezeigten Beispiel ist das Angebot
auf Düsseldorf zugeschnitten und bietet 50
Prozent Rabatt auf ein Sport- und Freizeitangebot
in der Region. Unter dem „Jetzt kaufen!“-Button
befi ndet sich ein Countdown, der die verbleibende
Zeit des Angebots anzeigt. Bei Groupon ist ein
Angebot jeweils 24 Stunden nach dem Start gültig.
Unter dieser Live-Shopping-Komponente befi ndet
sich nun das eigentliche Gruppen-Element – ein Balken, der angibt, wie viele Personen das Angebot bereits
wahrgenommen haben. Damit es für alle Interessenten und Käufer gültig wird, muss eine gewisse Anzahl an
Verkäufen generiert werden, sonst verfällt das Angebot, und die bereits abgeschlossenen Bestellungen werden
storniert. Der Nutzer kann daher das Feld für Empfehlungen an Freunde aktivieren. Diese Empfehlungen zahlen
sich gleich in zweifacher Hinsicht für ihn aus: Er kann so die nötigen Verkäufe ankurbeln, damit sein favorisiertes
Angebot zustande kommt, und für jede Empfehlung, die zu einem weiteren Kauf führt, erhält er 6 Euro
Guthaben, das er bei seinen nächsten Groupon-Käufen verrechnen kann.
Beim Group Buying profi tieren Kunden durch die Mischung aus Onlineshopping und lokalen Angeboten: Die
Preise, die auf den entsprechenden Plattformen offeriert werden, sind günstig, und die Angebote weisen eine
gewisse Exklusivität auf.
Auch Unternehmen verschaffen sich Vorteile in vielerlei Hinsicht. Sie können ungenutzte Kapazitäten durch
gezielte Verkaufsförderung ausschöpfen oder durch Kennenlernangebote neuen Zugang zu potenziellen
Kunden fi nden. Ferner kann durch die Angabe von Mindest- und Höchstbestellmengen das Risiko reduziert
werden. Durch die Limitierung der Angebote werden zudem Impulskäufe gefördert, die sonst aufgrund der
Online-Recherchen und Produktvergleiche eher selten stattfi nden.
Shopping Clubs
Das System der Shopping Clubs setzt auf das gemeinsame Einkaufen in einer geschlossenen Community und hat
drei wesentliche Eigenschaften: Exklusivität, zeitlich und in ihrer Menge limitierte Angebote sowie hohe Preisrabatte
auf original Markenartikel. In diesem Sinne können nur registrierte Mitglieder limitierte Markenware
preisgünstig kaufen .93 Je exklusiver der Club, desto strikter ist die Prozedur zur Aufnahme neuer Mitglieder. 94
93 Vgl. Hoffmann, D. 2010, S. 63.
94 Vgl. BVDW 2011, S. 15.

Grundsätzlich müssen sich die Interessenten bei der Community bewerben oder von einem Community-Mitglied
eingeladen werden. Allerdings gibt es mittlerweile auch Clubs, bei denen die Restriktionen von den Anbietern
gelockert wurden, sodass eine offene Registrierung möglich ist. 95
Ähnlich wie beim Group Buying sind auch hier die Angebote in ihrer Menge und Gültigkeitsdauer begrenzt.
Jedoch liegt der Fokus der Shopping Clubs nicht auf Dienstleistungen, sondern auf Markenprodukten. Auch
haben Shopping Club-Mitglieder eine größere Auswahl in der Verkaufsaktion im Vergleich zu einem einzelnen
Group Buying-Angebot.
Ferner werden die Attraktivität und die Exklusivität der Angebote durch das Gestalten einer eigenen Markenwelt
gesteigert. Auf die Aktionen aufmerksam werden die Mitglieder durch zumeist attraktiv gestaltete E-Mail-
Newsletter, Flash-Filme und thematisch angepasste Shop-Seiten.
Viele Shopping Clubs nutzen außerdem ein „Kunde-wirbt-Kunde“-Programm über den Social Graph. So bekommt
der Werbende eine Gutschrift auf den nächsten Einkauf und die Bekanntheit und Reichweite des Clubs
werden weiter gesteigert.
Fallbeispiel: Brands 4 Friends
Der im Jahr 2008 verhältnismäßig spät gestartete deutsche
Shopping Club „Brands4Friends“ stellt einen typischen
Vertreter dieser Portale dar. Die ansprechend,
aber wenig informativ gestaltete Startseite verdeutlicht
die exklusive Ausrichtung sowie die Voraussetzung eines
eigenen Accounts, um Zugang zu erhalten. Ist der Nutzer
angemeldet, erhält er eine Übersicht über die laufenden
Aktionen und kann die Angebote in Augenschein nehmen.
Die einzelnen Aktionsseiten bieten dann eine direkte
Bestellmöglichkeit und zeigen einen Counter, der über
die verbleibende Zeit bis zum Ende der Aktion informiert.
Über einen weiteren Button kann der Nutzer auch in diesem
Shop-Modell Freunde anwerben und einen Bonus für
zukünftige Bestellungen erhalten.
In Bezug auf den Nutzen der Shopping Clubs ist festzuhalten, dass nicht nur Kunden von den hohen Preisnachlässen
auf originale Markenware und von der Exklusivität der Portale profi tieren. Auch für Unternehmen ergeben
sich Vorteile. Zum einen können durch die meist großen Reichweiten der Clubs hohe Absatzzahlen generiert
werden. Zum anderen haben die Hersteller die Möglichkeit, Restposten, Testprodukte oder Auslaufmodelle
„markenschonend“ über Mengenbegrenzungen abzubauen.
Jedoch ist das System der Shopping Clubs auch mit Gefahren verbunden. So kann beispielsweise die stetig zunehmende
Anzahl verschiedener Clubs mit ähnlichem Angebot und gleicher Zielgruppe den Schutz der Marke
gefährden. Denn die Preisnachlässe werden in dem Fall häufi g zu fi nden sein und die nötige Reichweite könnte
nicht mehr erzielt werden.
Einen möglichen Lösungsansatz für diese Problemlage liefert der Versandhandel Otto. Er setzt mit seinem Shopping
Club Limango 96 den Fokus auf eine spitzere Zielgruppe, indem er lediglich Frauen und Familien adressiert
– im Gegensatz zu Brands4Friends mit breit aufgestellten Zielgruppen.
Shopping Clubs wenden das Konzept der Mengenrabatte und Sammelbestellungen online an. Die günstigen
Preise, die Exklusivität sowie die zeitlich und in ihrer Menge begrenzten Aktionen versprechen sowohl Kunden
als auch Unternehmen vielfältige Vorteile. Aufgrund der meist großen Reichweiten der Clubs können hohe
Absatzzahlen generiert werden, und die Hersteller haben die Möglichkeit, Restposten, Testprodukte oder
Auslaufmodelle „markenschonend“ über Mengenbegrenzungen abzubauen.
95 Vgl. hierzu und im Folgenden Hoffmann, D. 2010, S. 64ff.
96 Vgl. www.limago.de
53

54
Der Social-Commerce-Werkzeugkasten
C.4 Community – Kunden-beraten-Kunden-Effekte erzeugen
In unserer letzten Studie haben wir uns ausführlich mit dem Einsatz von Communitys im Kundenservice auseinandergesetzt.
Communitys können aber auch eine wichtige Funktion im Kaufprozess einnehmen. Sie schaffen
Vertrauen bei potenziellen Neukunden, stellen eine Kommunikations- und Austausch-Plattform zu Produkt,
Service und Nutzungsmöglichkeiten dar und bieten engagierten Kunden ein Forum, anderen zu helfen und sie
beim Kauf zu beraten.
Die soziale Vernetzung kann auf unterschiedlichen Plattformen stattfi nden.
Facebook taugt (nur) für die schnelle Service-Kommunikation
Aktuelle Studien bestätigen die folgende These: Facebook wird von vielen Nutzern und Unternehmen als erste
Anlaufstelle und damit auch als Plattform für den Service-Dialog entdeckt. Die Facebook-Pinnwand eignet sich
besonders gut für schnelle Hilfe, um Probleme mit Produkten oder Dienstleistungen unbürokratisch zu lösen.
Fallbeispiel: 97 mymüsli – schnelle Hilfe schafft Vertrauen bei Kunden, die noch zögern
Das Unternehmen mymüsly gibt den Kunden auf
seiner Facebook-Seite die Möglichkeit, Fragen,
Kommentare, Lob und Verbesserungsvorschläge
online zu notieren.
Haben die Mitarbeiter des Unternehmens beispielsweise
einen Systemfehler noch nicht bemerkt, sodass
etwa das Bestücken des Online-Warenkorbes
nicht funktioniert, dann kann ein Kunde via Facebook
darüber berichten oder Fragen zu dem Problem
stellen. In diesem Fall ist es möglich, dass sich
die Mitarbeiter sehr schnell öffentlich dazu äußern
und die Fragen beantworten. Nutzen genügend
Verbraucher diesen Kanal, wird verhindert, dass die
immer gleichen Fragen zu diesem Problem beim
Support aufl aufen. Dies gilt nicht nur für Problemfälle,
sondern auch für Feedback.
“Der Support freut sich zwar immer über nette E-Mails, aber wenn jemand auf unserer Facebook-Wall öffentöffentlich sagt: „Das ist so ein leckeres Produkt“, dann schafft das Vertrauen in unsere Produkte und überzeugt andere
potenzielle Kunden, die vielleicht noch überlegt haben, bei uns zu bestellen.” Max Wittrock, Geschäftsführer
mymuesli GmbH.
Allerdings besteht der Nachteil darin, dass keine gemeinsame Wissenbasis geschaffen wird. Wiederkehrende
Fragen müssen stets erneut beantwortet werden.
Facebook wird von vielen Nutzern und Unternehmen als erste Anlaufstelle und damit auch als Plattform
für den Service-Dialog entdeckt. Hier erhalten Kunden, die Probleme mit Produkten und Dienstleistungen
schildern, schnelle und unbürokratische Hilfe von den zuständigen Mitarbeitern des Unternehmens. Die Service-
Kommunikation via Social Network schafft darüber hinaus Vertrauen bei potenziellen Neukunden.
‚Social media is coming home‘ – Die Community auf der eigenen Website
Lediglich ein Prozent der Facebook-Mitglieder, die sich über den „Like“-Button mit einer Marke vernetzen, engagieren
sich auch tatsächlich aktiv auf dessen Fan-Seite. Facebook bietet zwar eine enorme Reichweite, sollte von
Unternehmen aber nicht als alleinige Plattform für den Dialog mit Kunden gewählt werden. Auch die Eignung
97 Vgl. hierzu: http://smartservice-blog.com/tag/mymuesli/ .

von Facebook zur Verkaufsförderung kann derzeit noch nicht bewiesen werden, da diese Art der Interaktion
weder als nachhaltig noch als skalierbar angesehen werden kann.
Fallbeispiel (Lithium): Sephora Beauty Talk Community
Allein in den USA gewann die zum französischen
LVMH-Konzern gehörende Kosmetik-Kette
Sephora rund 850 000 Facebook-Fans. Diese
stellten aus Unternehmenssicht interessante
Beauty-Fragen – die wiederum von Kunden beantwortet
wurden.
Hatte aber ein Fan drei Tage Tage später später die gleiche
Frage wie jemand zuvor, war die Information
bereits wieder verschwunden und dieses Problem
musste erneut behandelt werden. Für die aktivsten
Facebook-Nutzer war dies eine ermüdende
Angelegenheit, die dazu führte, dass diese immer weniger Lust hatten, sich für Sephora zu engagieren. Das
Unterne hmen benötigte eine kundenfreundlichere Plattform mit einer soliden Frage-Antwort-Datenbank. Eine
Lösung, mit der alle Konversationen von Kunden untereinander inklusive ihrer Anregungen und Ideen dauerhaft
erfasst werden könnten. Kurz gesagt: Das Unternehmen brauchte eine Community.
Das Ergebnis dieses Prozesses heißt „Beauty Talk“, eine Community von Lithium, dem führenden Anbieter im
Bereich „Social Customer Experience“. Beauty Talk ist eine cloudbasierte Community-Plattform mit Facebookund
Twitter-Integration direkt auf der Sephora Website inklusive eines fl exiblen Rank-and-Reputation-Systems
– basierend auf ausgeklügelten Gaming Dynamics.
Da die Konversationen mit den Kunden, vor allem aber die Konversationen der Kunden untereinander, jetzt
auf der fi rmeneigenen Homepage stattfi nden, profi tiert Sephora zusätzlich von deutlich gesteigerten SEO-Leistungen
(Search Engine Optimization) und ist in der Lage, mithilfe des umfangreichen Lithium Daten-Analyse-
Systems sämtliche Kundenaktivitäten auszuwerten und punktgenauen ROI zu berechnen.
Die aktivsten Nutzer von Beauty Talk verbringen nach Unternehmensangaben über 40 Stunden pro Woche mit
dem Beantworten von Fragen und gegenseitigen Produktempfehlungen in der Community. Und ein durchschnittliches
Community-Mitglied gibt zweieinhalb Mal mehr aus als ein Nicht-Mitglied, wobei die Super User
sogar zehn Mal mehr Produkte bei Sephora einkaufen als ein durchschnittlicher Kunde.
Der Nutzen von Communitys im Verkaufsprozess wird vielfach belächelt. Doch das Sephora Beispiel verdeutlicht
den kommerziellen Wertbeitrag, den eine aktive Community zum Online-Abverkauf leisten kann. Hier liegt aber
auch häufi g der Knackpunkt: Viele Communitys erreichen nicht die kritische Masse an Nutzern, die erforderlich
ist, um ökonomisch Relevanz zu erzielen.
„Any brand that thinks it can create its own community is completely mad. You can‘t create a community
– you can adopt one and help it. Rather trying to build a community around a brand it makes
much more sense for brands to go to the communities and offer their services to that communities.“
Paul Marsden
Ein anderer Stolperstein besteht darin, dass die Community zu werblich und kommerziell wirkt. Marken und
Onlinehändler müssen lernen, dass ihre Rolle primär im Beantworten von Fragen liegt und nicht im eigenen
Sendungsbewusstsein.
Gelingt es Unternehmen, auf ihrer Shopping-Website eine Community aufzubauen, profi tieren sie von deutlich
gesteigerten SEO-Leistungen. Die Konversationen mit den Kunden, vor allem aber die Konversationen der
Kunden untereinander, fi nden jetzt auf der fi rmeneigenen Homepage statt. Nutzer verbringen mehr Zeit auf
der Website – auch hierdurch werden die Konversionsraten gesteigert. Super User kaufen bis zu zehn Mal mehr
Produkte als ein durchschnittlicher Kunde.
55

56
Der Social-Commerce-Werkzeugkasten
Marken shoppen mit integrierter Community
Insbesondere für Markenunternehmen, die traditionell keine direkten Kundenbeziehungen über Produkt und
Service aufbauen können, bietet der Aufbau eines Onlineshops mit integrierter Community eine hervorragende
Möglichkeit, sich über Ideen und Wünsche, aber auch Kritik der Verbraucher auf Augenhöhe auszutauschen.
Der Nestlé Marktplatz ist das erste Angebot dieser Art eines Lebensmittelherstellers in Deutschland und gilt
innerhalb der Nestlé-Welt als Pilot-Markt. Es sollen die Spielregeln des Social Commerce am „lebenden Objekt“
getestet werden, zudem bietet der Marktplatz die Möglichkeit des Experimentierens.
Fallbeispiel 98 : Nestlé Marktplatz
Als Pilotprojekt in Deutschland gestartet, können Konsumenten
auf dem Nestlé Marktplatz 72 Marken des Lebensmittelkonzerns
entdecken, kaufen und sich darüber austauschen. Die Markenreichweite
steigt einerseits durch den direkten Kundenkontakt.
Andererseits haben Besucher des Online-Marktplatzes exklusiven
Zugang zu neuen, in Deutschland sonst nicht angebotenen Produkten.
Nestlé gelingt es mit diesem Social Media-Engagement,
Marktplatz-Kunden als Markenberater einzusetzen. Sie können
Ideen und Vorschläge Vorschläge für neue Produkte, Produkte, Verpackungen Verpackungen und die die
Produktverwendung unterbreiten. Mit anderen Worten Worten dient die die
Plattform Plattform nicht ausschließlich dem Abverkauf, sondern sie sie ist ein ein
Forum für Gespräche mit den Kunden, die auch untereinander kommunizieren. Nestlé gewinnt auf diese Weise
Consumer Insights, verwandelt den Marktplatz quasi in ein lernendes Labor und erhöht außerdem die Markenloyalität.
Der Marktplatz-Ansatz integriert mit Entdecken, Kaufen und Teilen alle Stufen des Social Commerce. Kunden
erhalten hier Produkte, die es sonst nicht zu kaufen gibt, sie können im Dialog mit anderen Konsumenten neue
Verwendungsmöglichkeiten kennenlernen und Produktempfehlungen mit anderen Menschen teilen. Diese
Mischung ist ein smarter Schachzug, um aus den in der Community stattfi ndenden Dialogen zu lernen und aus
zufriedenen Kunden Markenbotschafter zu machen.
Kooperation mit Peer-to-Peer Communitys
Oftmals bietet sich die Kooperation mit bestehenden Communitys als zweckmäßigerer Ansatz an, um mit den
eigenen Peers zu kommunizieren. Es lassen sich und Kunden-beraten-Kunden-Effekte im Sinne der eigenen
Unternehmensziele nutzen und die fehlende Beratung im Onlineshop wird kompensiert.
98 Vortrag Online-Handel 2012

Fallbeispiel (Vico) 99: Kunden helfen Kunden bei LG
Der Elektronikkonzern LG baute seine Präsenz in sozialen Netzwerken aus. Sehr schnell bildete sich eine Community
von über 30.000 Kunden. 60 Prozent der Postings bestanden aus Serviceanfragen: Probleme mit der
Technik, Fragen nach Reparaturmöglichkeiten, Inbetriebnahme von Geräten und vieles mehr. Management
und Serviceabteilung setzten sich zusammen und bildeten eine Task Force, die damit begann, die Probleme abzuarbeiten.
Drei Monate nach der Gründung der Community wurde der Kunden-helfen-Kunden-Effekt immer
prägnanter. 70 Prozent der Serviceanfragen werden mittlerweile von Bloggern oder Community-Mitgliedern
selbst beantwortet. Nur rund 30 Prozent bearbeiten die Mitarbeiter der Serviceabteilung. Mit wenigen Postings
im Netz, die vom Unternehmen selbst kommen, gewinnt LG in den sozialen Netzwerken eine vergleichsweise
sehr hohe Reichweite. Zum Beispiel konnten mit 47 Blogpostings die Probleme von rund 30.000 Kunden gelöst
werden. Die Kosten pro Nutzer liegen bei zwölf Cent. Sie wären deutlich höher, würden sich die Kunden mehrheitlich
über die Hotline an das Unternehmen wenden.
Neben den nachweislichen Kosteneinsparungs-Möglichkeiten, die sich durch die vernetzte Servicekommunikation
ergeben, bietet die Kooperation im Rahmen von Peer-to-Peer-Communitys auch die Chance, den eigenen
Shop durch Affiliate-Programme im Kontext der Community zu platzieren. So würde es zum Beispiel für Nike
oder Adidas durchaus Sinn machen, einen Personal Trainer-Store als Komplement zu einer Fitness-Community
zu sponsern. Derartige Initiativen sind jedoch bislang nicht bekannt.
Die Kooperation mit bestehenden Communitys eignet sich, um mit Peers in den Dialog zu treten und Kundenberaten-Kunden-Effekte
im Sinne der eigenen Unternehmensziele zu nutzen und die fehlende Beratung im
Onlineshop zu kompensieren.
Vernetzte Kollaborationsplattformen als zentraler
Service Hub des Onlineshops
Insbesondere in den serviceintensiven Branchen wie der Telekommunikation, den Consumer Electronics und der
Reisebranche führt das wachsende Kommunikationsaufkommen zur Suche nach skalierbaren Lösungen, um die
Kunden-Community mit den Supporteinheiten zu vernetzen und das Wissen auch von Mitarbeitern an unterschiedlichen
Point-of-Sales für die Servicestrecken zu mobilisieren.
Fallbeispiel (Lithium): Best Buy
Dem weltweit führenden Elektronik-Einzelhändler Best Buy gelingt es, auch den neuen Anforderungen der „Social
Customers“ gerecht zu werden – in einer skalierbaren und leicht umsetzbaren Form auf allen Kanälen gleichzeitig
und rund um die Uhr. Zwischenzeitlich war es für das Unternehmen angesichts des explosiven Wachstums
der Social-Media-Nutzung schwierig geworden, die Flut der Anforderungen in den einzelnen Kanälen zu bewältigen.
Anstatt ständig neue Teammitglieder einzustellen, entschied sich Best Buy für eine skalierbare Lösung.
Die Zielformulierung lautete, den Kunden und Interessenten ein innovatives, transparentes und zufriedenstellendes
Kundenmanagement außerhalb der im Einzelhandel üblichen, traditionellen Service- und CRM-Kanäle
(Verkaufsfläche, Telefon, E-Mail und Direct Mail) zur Verfügung zu stellen. Das Ergebnis ist die Best-Buy-Community:
Sie ist der zentrale Hub, auf dem die Kunden nicht nur mit Best-Buy-“Blauhemden“ und „Geek-Squad“-
Agenten kommunizieren können, sondern auch untereinander: Erfahrungen austauschen, Produkte vergleichen,
Fragen stellen, Ideen einbringen und vieles mehr. Zudem bietet die Community eine bi-direktionale Integration
des Twitter-Support-Kanals „Twelpforce“ und dadurch eine völlig neue Art der Online-Kundenbetreuung.
Die Community leistet einen enormen Beitrag an die Supporttätigkeit von Best Buy. 95 Prozent aller Konversationen
auf der Lithium Community Plattform finden von Kunde zu Kunde statt. Durchschnittlich besuchen pro
Quartal 600 000 Menschen die Community, wo sie mehr als 20 000 Beiträge verfassen und mehr als 20 Millionen
Seiten wertvollen nutzergenerierten Inhalt vorfinden.
Der Service zahlt sich doppelt aus: Inzwischen generiert die Community pro Jahr mehr als fünf Millionen US-Dollar
an Profit durch Kostensenkungen im Support, aber auch deutlich gesteigerten Umsatz aufgrund von Mundzu-Mund-Propaganda,
der neuen Zauberformel im E-Commerce.
99 Vgl. mind Business Consultants 2011.
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58
Der Social-Commerce-Werkzeugkasten
Die nahtlose Integration des Onlineshoppings mit der Community ist die große Kunst. Wem es gelingt, die
Kunden-Community mit den Supporteinheiten zu vernetzen und das Wissen der Mitarbeiter an unterschiedlichen
Point-of-Sales für die Servicestrecken zu mobilisieren, darf mit erheblichen Ergebnisverbesserungen rechnen.
Denn wenn Kunden nicht nur mit den Agenten kommunizieren, sondern auch untereinander, kann Letzteres
bis zu 80 Prozent der Kundenprobleme lösen sowie die Vertrauenslücke im Onlineshopping schließen und
zusätzlich virale Effekte erzeugen.
C.5 Smarter shoppen mit Apps & Co.
Wie im ersten Kapitel bereits erwähnt, erfährt der mobile Internetzugang jährlich kräftige Steigerungsraten.
Der Ausbau schneller Datennetze sowie die günstiger werdenden Datentarife ermöglichen diese Entwicklung.
Begünstigt wird sie zudem durch die wachsende Vielfalt an mobilen Social-Commerce-Applikationen. 100
Smarter fi nden
In diesem Zusammenhang beschreibt Mobile Commerce das Onlineshopping über mobile Endgeräte. Dabei ist
das Nutzerverhalten während des gesamten Kaufentscheidungsprozesses ausschlaggebend für den Erfolg der
mobilen Onlineshops.
In der ersten Phase des „Mobile Customer Buying Cycles“ geht es darum, das Interesse des Verbrauchers zu
wecken. Dabei muss dieser mit inspirativen Einstiegsofferten abgeholt werden, die auch situationsspezifi sch
um weitere Daten angereichert werden können. Beispielweise dienen virtuelle Kleiderschränke als Inspiration.
Fallbeispiel (MicroStrategy): Guess Jeans’ digitale Kundenkarte
Gemeinsam mit dem Bekleidungskonzern Guess entwickelt MicroStrategy eine mobile Shopping App, die die
physische Kundenkarte von Guess ablöst. Die Kunden können sich mit ihren Facebook-Daten sowie ihrer Kundennummer
anmelden und mithilfe eines in die App integrierten Produkt-Scanners umfassende Produktinformationen
in den Läden abrufen.
Genutzt werden dabei auch virale Funktionen wie „Wunschlisten“ oder „Teile dieses Produkt mit Freunden“.
Die Zielsetzung des Projektes liegt darin, die interne CRM-Datenbank von Guess mit Social-Graph-Daten der
eigenen Fanbase auf Facebook zu verknüpfen, um den Kunden fortlaufend personalisierte Angebote unterbreiten
zu können, die ihre Vorlieben möglichst genau abbilden.
So können Unternehmen aus der Modebranche Nutzern die Möglichkeit geben, Outfi ts via Augmented Reality
(AR) virtuell anzuprobieren und sich währenddessen von seinen Freunden in sozialen Netzwerken beraten lassen.
Fallbeispiel: Diesel Cam
100 Vgl. denkwerk 2011, S. 12ff.
Diesel Cam ist eine interaktive Installation, mithilfe
derer sich die Kunden direkt in der Umkleidekabine
fotografi eren lassen. Sie können die
Bilder auf Facebook veröffentlichen und sich von
Freunden vor dem Kauf beraten lassen.
Die Shopper verbinden sich via Facebook Connect
mit dem sozialen Netzwerk, denn die Aufnahmen
können über den Touch Screen Monitor
direkt in Facebook publiziert werden.

Ferner können Shop-Betreiber dem Verbraucher die individuelle Zusammenstellung von Produkten ermöglichen.
So können Nutzer für den mobilen E-Commerce begeistert werden, die nach wie vor das klassische Onlineshopping
bevorzugen. Folgende Faktoren tragen in dieser Phase zum Erfolg der mobilen Onlineshops bei: inspirative
Einstiege, Sortier- und Filtermechanismen, Listen bzw. Merkfunktionen, situative Zusatzservices. 101
Fallbeispiel: My SnapShop
Es ist Zeit für eine wohnliche Veränderung? Doch welches Möbelstück der Lieblingsmarke passt am besten in
die Immobilie? Eine Orientierung bietet die iPhone App „My SnapShop“ aus England. Der Nutzer kann mit ihr
die Produkte seiner favorisierten Marken zentral abrufen und mittels AR direkt in seinem Wohnzimmer „zur
Probe platzieren“. Außerdem können Fotos mit der App gemacht und per E-Mail an Freunde weitergeleitet
werden. Den Mehrwert für die Nutzer erhöhen zudem attraktive Vergünstigungen und Aktionen. Der Kaufprozess
schließlich kann ohne Verlassen der App eingeleitet werden.
Mobile Commerce sollte sich uneingeschränkt am Nutzerverhalten orientieren, um das Interesse des Verbrauchers
an dieser Art des E-Commerce zu wecken. Inspirative Einstiegsofferten, hohe Relevanz im Nutzerkontext sowie
eine sehr einfache und schnelle Bedienung sind entscheidend. Auch Sortier- und Filtermechanismen, Listen
sowie Merkfunktionen und situative Zusatzservices sind empfehlenswert, um Verbraucher für mobiles Shoppen
zu begeistern.
Smarter entscheiden
In der zweiten Phase des „Mobile Customer Buying Cycles“ sollten Unternehmen den Kunden alle relevanten
Produktinformationen auf einfache Weise verfügbar machen. Denn immer mehr Smartphone-Besitzer nehmen
ihr Handy zum Einkaufen mit, um Preise online zu vergleichen oder Bewertungen zu unterwegs gefundenen
Artikeln abzurufen. Zusätzlich ist es möglich, die Produktsuche mithilfe der Features mobiler Geräte zu erweitern,
etwa durch einen Barcode- oder QR-Code-Scanner.
Fallbeispiel: Amazon Mobile
Die aktualisierte iPhone App Amazon Mobile (August 2011) bietet umfangreiche Shopping-Möglichkeiten, die
nahezu jeder registrierte Kunde des Onlineshops kennt. Nutzer können mittels interessen- und länderspezifischer
Filter gezielt nach Produkten suchen und diese erwerben. Die übersichtliche Darstellung der Preisvergleiche
(auch der Angebote vor Ort) und die mögliche Selektion nach Kundenrezensionen erleichtern die Kaufentscheidung
und steigern die Kundenzufriedenheit. Neu ist Amazon Memo – eine Funktion, mit der interessante
Artikel mit der Mobilkamera aufgenommen und automatisch in die Merkliste übertragen werden können.
Des Weiteren sollten alle Informationen, die die Kaufentscheidung beeinflussen können, in einer Übersicht
erfasst sowie bedarfsgerecht bereitgestellt werden, damit sie On-Demand abgerufen werden können – dazu
zählen etwa Produktfotos und -details, technische Daten und Angaben zu Referenz-Produkten. Zum Erfolg der
mobilen Onlineshops tragen somit in dieser Phase bei: vielfältige Sucheinstiege, übersichtliche Produktdetails,
Einbindung von Nutzerbewertungen und Testberichten.
Fallbeispiel: Ebay RedLaser
Die RedLaser iPhone App des Online-Auktionshauses Ebay scannt Barcodes sowie QR-Codes und zeigt je nach
Produkt die günstigsten Preise – sowohl online als auch von lokalen Händlern. Diese App ist ein perfekter Einkaufsbegleiter,
um ein optimales Preis-/Leistungsverhältnis zu gewährleisten. Schon jetzt ist sie bei sehr vielen
Nutzer beliebt und daher hoch frequentiert: Die Download-Zahlen der App haben sich seit der Übernahme
durch Ebay im Juni 2010 mehr als verdreifacht und liegen in Summe knapp unter der Sieben-Millionen-Marke.
101 Vgl. hierzu und im Folgenden denkwerk 2011, S. 12ff.
59

60
Der Social-Commerce-Werkzeugkasten
Konsumenten, die via Mobiltelefon einkaufen, schätzen die schnelle und ortsunabhängige Verfügbarkeit von
Produktinformationen. Anbieter sollten ihnen die Produktsuche erleichtern – etwa durch Barcode- oder QR-
Scanner – und die Informationen inklusive Nutzerbewertungen und Testberichte in geeigneten Übersichten
bereitstellen.
Smarter bezahlen
In der dritten Phase des „Mobile Customer Buying Cycles“ geht es um die Abwicklung des Kaufprozesses. Um die
Bestellung und die Bezahlung via Handy zu vereinfachen, sollten Unternehmen keine langen Dateneingaben
verlangen. Denn die kleinen Bildschirme sowie die engen (Touchscreen)-Tastaturen machen die Eingabe umständlich.
Vielmehr sollten registrierte Nutzer schnell auf ihr bestehendes Konto zugreifen können und Neukunden
sollten sich via Social Graph einloggen können. Im Hinblick auf das Bezahlverfahren gewinnt besonders
bei kleineren Beträgen die Zahlung über die Mobilfunkrechnung an Bedeutung. Somit tragen in dieser Phase
folgende Faktoren zum Erfolg der mobilen Onlineshops bei: übersichtliche Bestellung, einfache Bezahlmechanismen,
personalisierte Nutzerkonten.
Fallbeispiel: 102 American Express
Um die Zahl der Unternehmen zu vergrößern, die Social Commerce
auch über mobile Endgeräte ermöglichen, startete American Express
ein spezielles Programm. Dies erlaubt es den Handelspartnern, Deals
in den sozialen Netzwerken Facebook und Foursquare über ein
zentralisiertes Dashboard abzuwickeln. Händler können Amex-Karteninhabern
Geschäfte anbieten, die automatisiert über die Karte
abgerechnet werden, sodass weder Coupons noch Codes benötigt
werden.
Die Hürden hierbei stellen sich wie folgt dar: Der Kunde muss seine
Amex-Karte proaktiv mit seinem Account in den sozialen Medien
verbinden. Händler haben das Risiko, dass Käufer ohne Amex-Karte
dadurch abgeschreckt werden, dass der Amex-Deal als favorisierte
Zahlungsmethode angezeigt wird. Trotz dieser Herausforderungen
hält American Express an dem Ziel fest, den Kunden durch die Nutzung
mobiler Verkaufskanäle einen Mehrwert zu bieten und für
neue Kunden attraktiv zu sein
Übersichtliche Bestellvorgänge und einfache Bezahlverfahren sind entscheidend dafür, dass Mobile Commerce-
Kunden die Transaktionen tatsächlich abschließen. Als registrierte Nutzer sollten sie schnell und einfach auf ihr
jeweiliges Konto zugreifen können, und als Neukunden sollten sie sich via Social Graph einloggen können.
102 Vgl. blog.360i 2011, S. 73f.

Smarter teilen
Auch in der letzten Phase des „Mobile Customer Buying Cycles“, der Nachkaufbewertungsphase, kommen mobile
Endgeräte zum Einsatz. So können Informationen zu Versandart oder Zahlung an den Kunden per SMS/MMS
versandt werden. Die mobile Paket-Nachverfolgung per Order-Tracking stellt eine weitere Alternative dar. 103
In der Nachkaufphase sollte außerdem sichergestellt sein, dass der Kunde Produkt- und Shopbewertungen veröffentlichen
und anschließend über soziale Netzwerke streuen kann. Diese sollten vom Handel berücksichtigt
und für das eigene Markenimage eingesetzt werden. Auch neue Kunden lassen sich durch die Einbindung von
Bewertungs- und Empfehlungsfunktionen gewinnen. Folglich tragen in dieser Phase diese Faktoren zum Erfolg
der mobilen Onlineshops bei: personalisierte Nutzerkonten, Tracking/Orderstatus, Rezensionsmechanismen, CRM
in der After-Sales-Phase.
Fallbeispiel (MicroStrategy): FC Barcelona – Fan-Artikel nach Maß
Zusammen mit einem der bekanntesten Fußball-Clubs der Welt, dem FC Barcelona, entwickelt MicroStrategy
einen personalisierten, auf Facebook basierenden Marketing- und E-Commerce-Kanal – inklusive einer nativen
Facebook Applikation sowie einer Mobile App.
Zielsetzung ist es unter anderem, einen weiteren Absatzkanal im Bereich E-Ticketing und Merchandising zu
generieren. Über exklusiven Content wie Spielergebnisse, Social Games, Fotos und Contests sollen Fans zu
Engagement und Kunden-Loyalität motiviert werden.
Die cloudbasierte Social-Intelligence-Technologie gibt dem FC Barcelona umfangreiche analytische Einblicke
in die eigene Fan-Gemeinschaft. Hierzu gehören sowohl demografische und psychografische Profile als auch
häufig wechselnde Informationen wie Check-ins und Updates.
In der letzten Phase des „Mobile Customer Buying Cycles“ sollten den Kunden Informationen über den Bearbeitungs-
und Versandstatus bereitgestellt werden. Zudem erwarten sie, dass sie die erworbenen Produkte bewerten
und ihre Erfahrungen in der Community veröffentlichen können.
Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass Smartphone-Besitzer, die ihr Handy als Shopping-Companion
nutzen, klare Vorteile gegenüber „normalen“ Käufern haben. Denn das mobile Endgerät bietet überall und
jederzeit schnelle Hilfe während des gesamten Kaufentscheidungsprozesses. Unternehmen können über ihre
mobilen Onlineshopping-Dienste die Kundenbeziehung pflegen, Abverkäufe steigern sowie neue Kunden
akquirieren.
Jedoch sollten mobile Shopping-Lösungen den Anforderungen der Konsumenten in Bezug auf Nutzungskomfort
sowie Angebot und Beratung in jeder Phase des „Mobile Customer Buying Cycles“ gerecht werden, um sich
erfolgreich durchsetzen zu können.
103 Vgl. hierzu und im Folgenden denkwerk 2011, S. 19.
61

62
Social CRM
D Social CRM: Framework für Echtzeit-Marketing
D.1 Framework für Social CRM
Begriffe des klassischen Customer Relationship Managements (CRM) wie Kundentreue, Aufmerksamkeit, Kundenpflege
oder Kundenbindung verlieren mit dem Siegeszug des Social Web nicht an Bedeutung – im Gegenteil!
Sie müssen allerdings neu interpretiert werden. In diesem Kapitel wird Social Commerce daher strategisch verortet,
nachdem zuvor die Änderungen im Kundenverhalten, die Entwicklungsstufen des Social Commerce und die
aktuell einsetzbaren Werkzeuge zur Aktivierung dieses Verkaufskanals erläutert wurden.
Social CRM is the company’s response to customers ownership
of the conversation
Verändert haben sich angesichts der starken Internetnutzung und der Vernetzung in den sozialen Medien die
Machtverhältnisse zwischen Unternehmen und Konsumenten. Der SoLoMo-Kunde (Vgl. Kapitel A) von heute
bestimmt selbst, wann und wie er sich mit Unternehmen oder anderen Konsumenten in Verbindung setzt. Er ist
bestens versorgt mit Social Software-Tools, sodass er jederzeit Interaktionen starten kann und die Unternehmen-
Kunde-Beziehung eigeninitiativ steuert.
Die Antwort der Unternehmen hierauf ist laut Paul Greenberg Social CRM, das nicht weniger als eine Philosophie
und Geschäftsstrategie darstellt: 104
„Social CRM is a philosophy and a business strategy, supported by a technology platform, business rules,
workflow, process, and social characteristics, designed to engage the customer in a collaborative conversation
in order to provide mutually beneficial value in a trusted and transparent business environment.”
Abb. 17: Das Social CRM Framework
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104 Greenberg, P. 2011, S. 34.
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Für Unternehmen, die es gewohnt sind, alle Karten in der Hand zu halten, ist die neue Macht der Kunden ein
furchterregender Zustand. Entsprechend haben sie als Anbieter zwei Möglichkeiten, auf die neue Situation zu
reagieren: Sie können versuchen, die Kontrolle über alle Aspekte der Customer Experience aufrechtzuerhalten
– oder: Sie gehen den Erfolg versprechenden Weg und geben den Kunden Zugriff auf ihre Daten und Prozesse
sowie die Chance, mit den Mitarbeitern des Unternehmens zu interagieren
Neues Denken und Rollenverständnis der Key Stakeholder
Das zugrunde liegende Prinzip für den Erfolg des Social CRM unterscheidet sich von dem seines Vorgängers.
Klassisches CRM basiert auf einem innerbetrieblichen, operativen Denkansatz, bei dem die effektive Pflege der
Kundenbeziehung im Vordergrund steht. Social CRM verlangt dagegen die Fähigkeit des Unternehmens, beim
Verfolgen der eigenen Ziele den Anforderungen der Kunden zu entsprechen. 105
» Marketing, Sales, Service und Innovation sind die Key Stakeholder der klassischen CRM-Funktionen.
Im Kontext von „social“ benötigen sie aber – wie bereits angedeutet – ein neues Rollenverständnis:
Das Marketing muss die Kunst des „Talking“ erlernen. Das steht für Zwei-Wege-Unterhaltung:
nicht nur rausposaunen, sondern wirklich in den Dialog mit Konsumenten treten; Themen
aufgreifen und diskutieren; zuhören und engagierte Gespräche führen.
» Der Vertrieb muss aus der plumpen Verkaufsfalle herausfinden und Wege im Sinne des
„Energizing“ identifizieren: Wie kann ich meinen Kunden dafür begeistern, mich beim Vertrieb zu
unterstützen?
» Mit „Supporting“ sind statt des klassischen Service Ideen gemeint, die „Kunden helfen Kunden“-
Effekte erzeugen: Wie kann ich soziale Medien nutzen, um neue Service-Funktionen zu implementieren?
» Bei Innovationen lautet die Fragestellung: Wie kann ich die Community – oder, im Zuge von
„Embracing, die Crowd – einbinden, um meine Produkte zu optimieren? Dazu sollten die Kunden
zunächst motiviert werden, in der Community über Produkte zu reden, sich auszutauschen, innovative
Ideen zu teilen und auch diese von der Community bewerten zu lassen.
Folgende Instrumente sind für Social CRM erforderlich:
Social Media-Monitoring: aktiv zuhören, um intelligent zu kommunizieren
Monitoring ist unverzichtbar, um Kunden einzubeziehen. Dazu müssen Unternehmen ihre Themen kennen. Sie
müssen zuhören, um intelligent kommunizieren zu können. Andererseits ist es wichtig, den Erfolg im Sinne von
Performance-Measurement zu messen. Monitoring bietet somit einerseits Input für die richtige Kommunikation,
für Produktverbesserungen und das rechtzeitige Erkennen von Service-Anfragen. Andererseits ist Monitoring die
Messmethode zur Beurteilung, wie erfolgreich das Social CRM-Konzept ist.
Fallbeispiel (B.I.G.): ARTDECO Kampagnen Erfolgsmessung 106
Um mit seiner Marke auch jüngere Zielgruppen zu erreichen,
startete ARTDECO Anfang 2010 verschiedene Auftritte im
Social Web. Da dort die Anzahl und der Austausch der Userinnen
bisher eher gering waren, setzte das Unternehmen mit
Gewinnspielen und Kommentaren selbst konstant Impulse und
beschleunigte dadurch die Vernetzung.
Unter dem Motto „Trendsetterinnen gesucht!“ wurden diese
Ende 2010 aktiviert, sich auf einer Microsite über die Aktion zu
informieren und sich als Testerin für zwei neue Mascara-Produkte zu bewerben. Der Erfolg der Kampagne im
Web 2.0 konnte durch Social Media Monitoring nachgewiesen werden. Insgesamt informierten sich 45.000
Userinnen über den Mascara-Test und rund 4.250 ARTDECO Trendsetterinnen wurden über die Kampagne
generiert. Darüber hinaus wuchs die Facebook-Fangruppe im Aktionszeitraum um 3.000 neue Mitglieder –
doppelt so stark wie zuvor. Die Fans berichteten intensiv über ihre Testerfahrungen auf der Facebook-Pinnwand
und im Social Web.
105 Vgl. hierzu und im Folgenden
106 Vgl. http://www.intelligence-group.com/de/downloads/artikel/ARTDECO_Case.pdf.
63

64
Social CRM
Social Media-Interaktion: strukturiert, systematisch, workflow-basiert
Spezielle Social Media-Interaktionstools schaffen die Interaktionsmöglichkeiten für Unternehmen in Bezug auf
ihre Kunden. Geeignet können hier aber auch bestehende CRM-Systeme sein, die es zu integrieren gilt. Wichtig
ist, dass das Zusammenwirken zwischen Unternehmen und Kunde systematisch und workflow-basiert angelegt ist.
Fallbeispiel (B.I.G.): E-Postbrief 107
Im Vergleich zu Kundenkanälen wie Call Center oder E-Mail sind Social Media mit ihrer Vielzahl von Quellen
und Kommunikationsmöglichkeiten ungleich schwerer in den Blick zu bekommen und wesentlich dynamischer.
Der Customer Service steht damit vor der Herausforderung, in den Weiten der digitalen Kommunikation schnell
und zuverlässig die relevanten Beiträge (Fragen, Beschwerden etc.) zu identifizieren, zu bewerten und gegebenenfalls
medien-adäquat zu beantworten.
Die Deutsche Post setzte bei der E-Postbrief-Kampagne auf ein Social Media Customer Care-System, um diesen
Prozess so zu steuern, dass das Unternehmen für Kundenfragen erreichbar ist, unabhängig davon, wo sie auflaufen,
und dass diese schnell und zuverlässig auch dort beantwortet werden.
Mithilfe einer Social CRM-Lösung von B.I.G. werden relevante E-Post-Beiträge im Social Web identifiziert, im
Social Media Intelligence-Prozess erfasst und in Bezug auf Relevanz und Tonalität bewertet. Die priorisierten
Posts werden in einem zweiten Schritt an einen Customer Care Agenten weitergeleitet, der direkt in der Quelle
auf den Kundenbeitrag reagieren kann. Dabei werden nicht nur die unternehmenseigenen Kanäle und Accounts,
sondern auch andere Communitys und Blogs für die Kommunikation genutzt.
Das Engagement mittels der Social Media Customer Care-Lösung nahmen viele Nutzern sehr positiv auf. Die
Möglichkeit zur professionellen, einfachen und schnellen Interaktion mit der Deutschen Post wurde in den
sozialen Netzwerken entsprechend lobend hervorgehoben.
Social Intelligence meets Business Intelligence:
Turning Data into Knowledge
Bei Social Intelligence geht es darum, soziale Medien in Handlungsmuster zu überführen. Jedoch darf das Social
CRM-Konzept nicht allein auf soziale Medien fokussiert sein. Es ist zwingend erforderlich, Social Media-Daten mit
klassischen Daten zu verknüpfen – womit die Facette der Business Intelligence ins Spiel kommt. Dieses klassische
Kundenwissen liegt in jedem Unternehmen vor: individuelle Umsatzzahlen und weitere Daten, die den Kunden
beschreiben.
An dieser Stelle wird von Unternehmensseite häufig auf das Problem „Big Data“ hingewiesen. Neben strukturierten
Daten wie Umsatz, Kundennummer und Adresse liegen im Socia Media-Kontext die unstrukturierten
Daten aus den Meinungsäußerungen der Kunden vor. Die Herausforderung liegt darin, diese sozialen Daten mit
klassischen Kundenstammdaten zu integrieren.
Fallbeispiel (MicroStrategy): 108 Facebook als größtes „CRM-System“ der Welt
Seit 1989 unterstützen die Business Intelligence Lösungen von MicroStrategy Unternehmen dabei, ihre operativen
Daten in Informationen zu transformieren, die für die Entscheidungsfindung genutzt werden können.
Nun trifft Business Intelligence auf Social Intelligence: MicroStrategy bietet Werkzeuge, die helfen sollen, den
Facebook-Datenschatz zu heben und mit Facebook-Fans Geld zu verdienen.
Die drei Social Media-Produkte MicroStrategy „Wisdom“, „Alert“ und „Gateway“ sorgen dafür, die eigenen
Fans besser zu verstehen (KNOW), sie zum Mitmachen zu gewinnen (ENGAGE) und ihre Daten mit den vorhandenen
CRM-Daten zu verknüpfen (SYNCHRONIZE).
107 Vgl. Mind Business Consultants 2011.
108 Vgl. Interview Karl-Heinz Land

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Der cloudbasierte Service „Gateway“ konvertiert die unstrukturierten Daten des Facebook Social Graph in eine
relationale Datenbankstruktur, um sie in verwertbare Informationen für Enterprise-Anwendungen zu verwandeln.
Das allerdings nur, sofern der Nutzer für den Datenzugriff die entsprechende Erlaubnis erteilt.
Um an die Erlaubnis des Anwenders zu kommen, setzt MicroStrategy auf Facebook-Apps: Ein Beispiel ist
„Alert“, eine kostenlose Mobile-App für iPhone, iPad und Android-Endgeräte, die für den Nutzer als Brand-
Aggregator fungiert. Das heißt, dass sich alle Facebook-Likes eines Nutzers und alle Informationen darüber
in dieser App wiederfinden. Aus Nutzersicht besteht der Mehrwert darin, dass er gezielte Informationen der
favorisierten Brands etwa über Sonderangebote oder Werbeaktionen erhält. Aus Anbietersicht ist das Vorgehen
sinnvoll, weil die App permission-based personalisiertes Marketing ermöglicht sowie zielgruppengerechte
Angebote und Kampagnen unterstützt.
Hierfür arbeitet im Hintergrund vor allem „Wisdom“, das tief gehende Einblicke in die Facebook-Daten ermöglicht:
Welche Bücher werden gelesen, welche Filme gesehen, welche Partys besucht und wo wird der Urlaub
verbracht – all dies sind Daten, die im CRM normalerweise nicht mitgeführt werden. Das Analysetool „Wisdom“
wertet die von „Gateway“ ausgelesenen Facebook-Daten aus, reichert sie an und ergänzt sogar lückenhafte
Datensätze, indem zum Beispiel das Geburtsdatum anhand des Uni-Abschlusses geschätzt wird. Damit
lassen sich Kunden nach ihren Interessen und Vorlieben segmentieren und Anbieter können diese Kundensegmente
mit personalisierten Inhalten, Sonderaktionen und Produktempfehlungen gezielt ansprechen.
Insofern bedeutet Social CRM, dass diese beiden Welten zusammengeführt werden müssen. Dabei gilt es zu
berücksichtigen, dass sowohl die technische als auch die rechtliche Integration gelingt, ohne Kunden abzuschrekken.
Unternehmen brauchen intelligente Kommunikationskonzepte, damit ihre Kunden ihnen die Erlaubnis
geben, die personenbezogenen Daten ganzheitlich zu speichern und zu analysieren.
„Der Königsweg für die Verbindung der beiden Welten wird Permission-based sein. Man sollte
nicht versuchen, mit irgendwelchen semantischen Matching-Algorithmen Data-Warehouses ins
Social Web zu übertragen. Man muss dem Kunden stattdessen klarmachen, warum er Zugang
zu seinen Daten gewähren sollte und welchen Nutzen er davon hat. Und man sollte ihm das
Gefühl geben, dass er diese Daten steuert. Wir befinden uns da noch in einem frühen Stadium.
Aber früher oder später wird die Reise dorthin gehen – zur Verbindung beider Welten.“
Karl-Heinz Land
Customer Experience Management - kanalübergreifend, ganzheitlich, integriert
Eine Customer Journey ist in der Regel kanalübergreifend. Dies gilt auch, wenn der Kaufprozess ausschließlich
im Internet stattfindet. Hier ist für den Kunden zunächst eine Suchmaschine wie Google relevant, dann zieht
er möglicherweise eine Preisvergleichsseite zu Rate, bindet weitere Personen über sein soziales Netzwerk in die
Entscheidungsfindung ein, um dann schließlich im Onlineshop den Kauf zu tätigen.
65

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Social CRM
Abb. 18: Entscheidungsprozesse des „Connected Customers“
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Quelle: Brian Solis, SMICS 2011
Customer Experience Management beschäftigt sich folglich mit der Fragestellung, wie diese vielfältigen Kundenerfahrungen
ganzheitlich begleitet und im Sinne der Unternehmensziele beeinflusst werden können. Denn
einem Kunden ist durchaus bewusst, dass er nicht mit dem Twitter-Kanal kommuniziert, sondern mit einem
Unternehmen, das er als eine soziale Identität sieht, mit der er zu kooperieren bereit ist.
„Der Verbraucher unterteilt sein Einkauferlebnis nicht in verschiedene Vertriebskanäle, sondern
erwartet einen harmonisierten und integrierten Kaufprozess, bei dem er beliebig in jedem Kanal
bedient wird. Im deutschen Handel mangelt es immer noch an Lösungen und Strategien,
die dem Kunden ein kanalübergreifendes Kauferlebnis er möglichen und ihn während seines
gesamten Kaufentscheidungsprozesses begleiten.“
Mark Holenstein, Hybris
Fallbeispiel (Hybris): Humanic setzt auf Crosschannel-Strategie 109
Der österreichische Schuhhändler Humanic hat mit Software von Hybris seine Cross Channel-Strategie in die Tat umgesetzt.
Seit 2009 gibt es im neuen Humanic E-Shop (www.shoemanic.com) tausende Modelle online zu kaufen.
Basierend auf dem Produkt hybris B2C Commerce wurde für Humanic ein einheitliches Shopping-Erlebnis in mehreren
Kanälen realisiert. Die Commerce-Lösung regelt den gesamten Internetauftritt, den Humanic mit einem integrierten
Content Management System pflegt. Dazu zählt die Organisation sämtlicher Produktdaten und Marketing-Inhalte
sowie die automatische Einbindung verschiedener E-Commerce-Prozesse. Die zentrale Datenhaltung über einheitliches
Produkt Information Management gewährleistet, dass Werbekampagnen, Rabattaktionen und Modespecials länderübergreifend
online und offline konsistent und abgestimmt mit der Shop-Strategie durchgeführt werden.
Die virtuelle Filiale www.shoemanic.com bietet echte Vernetzung der Vertriebskanäle Internet, Filiale und Magazin
sowie konsequent umgesetztes Multichannel-Retailing. So können etwa Waren via E-Shop reserviert und im nächstgelegenen
Store abgeholt werden. Mit der Funktion „Freunden weitersagen“ können interessante Artikel per Facebook
oder E-Mail weiterempfohlen werden. Des Weiteren bietet Humanic mit dem Storefinder die Möglichkeit, Youtube-
Videos der entsprechenden Ladengeschäfte anzusehen.
109 Interview Karl-Heinz Land
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Kollaboration bedeutet bereichsübergreifendes Interagieren
Der Begriff Kollaboration beschreibt die Notwendigkeit von Interaktionen besonders treffend und verweist auf
die Bedeutung des Zusammenwirkens der verschiedenen Bereiche innerhalb eines Unternehmens. Denn Marketing,
Sales und Vertrieb sind klassischerweise Silos. Weitere Stakeholder im Unternehmen zu berücksichtigen,
ist eine zusätzliche Herausforderung. Während Social Media und Social Media-Intelligence häufig direkt im
Marketing und damit in der Unternehmenskommunikation als einer Fachabteilung angesiedelt sind, kommt mit
Social Commerce zunehmend die IT ins Spiel – im Sinne von System- und Datenintegration. Diese verschiedenen
Bereiche müssen nun auf ein gemeinsames Ziel abgestimmt werden.
Bei der Betrachtung von Social Media-Aktivitäten wird generell klar, dass die Trennschärfe fehlt: Die Äußerung
eines Kunden mittels eines Posts in einem sozialen Netzwerk kann einerseits für die Unternehmenskommunikation
relevant sein: „Wie steht mein Unternehmen da?“ Sie kann andererseits für das Marketing wichtig sein: „Wie
wird mein Produkt wahrgenommen?“ Diese beiden Bereiche müssen sich untereinander austauschen. Selbst
wenn es sich bei dem Kundenstatement um eine Service-Anfrage handelt, die früher gewöhnlich per Anruf beim
Kundenservice geklärt wurde, kann dies ebenfalls für das Marketing interessant sein. Zu fragen ist, ob aus der
Problemformulierung Insights für die Produktentwicklung gezogen werden können.
„Ich muss jetzt nicht durch drei Abteilungen gehen und alle Prozesse im Unternehmen ändern,
um diesem einen Konsumenten zu helfen, sondern ich tue das unbürokratisch, einfach
direkt. Und wenn ich ein Problem festgestellt habe, dann gehe ich auf das Problem ein und
versuche, es an Ort und Stelle zu lösen. Und wenn ich das institutionalisiert erledigen kann,
dann wird das auch Einfluss auf mein Markenbild beim Konsumenten haben und über dieses
wahrgenommene Markenbild auch auf Markentreue, Umsatz und Share-of-Mind.
Markus Roder, freier Berater
Einen solchen Austausch können entsprechende Kollaborationsplattformen unterstützen. Bereits heute haben
eine Reihe von Unternehmen einen zentralen Datenflow aus sozialen Medien sichergestellt. Intern verfügen sie
über einen „Social Hub“, der die Daten an die verschiedenen Bereiche und Funktionen weiterleitet. Und diese
müssen zielgerichtet zusammenarbeiten.
Eine ganzheitliche Customer Experience kann nur dann umgesetzt werden, wenn ein gemeinsames Verständnis
von Social Media im gesamten Unternehmen vorhanden ist und wenn akzeptiert wird, dass Vernetzung wichtig
ist. Dazu reicht die Einführung von Wissensmanagement aber nicht aus. Sie führt nicht zwangsläufig dazu, dass
die Teams in den verschiedenen Bereichen kollaborieren statt isoliert zu handeln.
Hier bedarf es klarer Anreizmechaniken, eventuell auch sozialen Drucks, damit diese Medien effektiv genutzt
werden.
Fallbeispiel: Michael Dell hat 100.000 Follower, die seines Kollegen liegen
nur im vierstelligen Bereich 110
Der Technologiekonzern Dell nutzt Salesforce Chatter als Werkzeug für unternehmensweite Teamarbeit, das
nach dem Prinzip des Social Networking funktioniert. Chatter macht die Dell-interne Zusammenarbeit effizienter:
In Echtzeit haben Mitarbeiter und Teams stets den Status von Projekten, Kunden, Prozessen, Dokumenten
und Programmen im Blick. Als erste Geschäftsanwendung für Social Networking erlaubt Chatter seinen Nutzern,
Profile und Gruppen anzulegen. Zudem verfügen die Nutzer über Informationen, wie Kunden potenziellem
Neugeschäft und Supportfällen folgen. Durch seine Push-Funktion liefert Chatter dabei automatisch
alle relevanten Updates – die aufwendige Suche nach Informationen wird so reduziert und die Arbeitseffizienz
gesteigert. Dadurch gelingt es ihnen, eine Mitmachkultur zu erzeugen.
Ein weiterer, nicht unwesentlicher Effekt: Mit dieser internen Umsetzung des Twitter-Konzeptes entstehen
neue Spielregeln und Machtgefüge in der Unternehmenskommunikation. Während über 90.000 Mitarbeiter
den Feed von Michael Dell abonniert haben, liegen die Zahlen bei seinem Geschäftsführungskollegen im vierstelligen
Bereich.
110 Vortrag Online Handel 2012
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Social CRM
Test&Learn mit Social Media
Social Media ist sehr gut geeignet, um zu experimentieren. Beim E-Commerce oder Direct Mailing sind strukturierte
Tests mit systematischen Kontrollgruppen sowie A/B-Testings seit langem üblich. Sie dienen der Absicherung
des Unternehmens und liefern Erkenntnisse darüber, wie gewisse Kampagnen funktionieren.
Fallbeispiel (Bazaarvoice): Einführung von Ratings & Reviews mit A/B-Tests 111
Das Unternehmen Adobe führte im April 2010 ein Programm für Kundenbewertungen ein und gab seinen
Markenbotschaftern dadurch die Chance, ihre Statements zu neuen Softwareversionen in Echtzeit mit anderen
zu teilen. Bevor die neuen Versionen von Photoshop und Photoshop Extended auf den Markt kamen, bot
Adobe der Community vorab Testversionen an. Die Interessenten wurden aufgefordert, auf der Website eine
Bewertung zu schreiben, die über Facebook auch an Freunde weitergegeben werden konnte.
Mit unternehmenseigenen Analyseprogrammen führte der Softwareanbieter A/B-Tests durch, um die Wirkung
des Feedbacks auf die Konversionsrate zu messen. Auf den Produktseiten zeigte das Unternehmen einen Monat
lang für die Hälfte der Besucher die Bewertungen an, während die andere Hälfte keine Bewertungen sehen
konnte. Bei der Testgruppe, die Bewertungen sehen konnte, stieg die Konversionsrate auf der Produktseite
für Photoshop um 21 Prozent im Vergleich zur Seite ohne Bewertungen. Für die Produktseite von Photoshop
Extended betrug die Zunahme sogar 54 Prozent. Adobe verzeichnete auch einen Anstieg von 13 beziehungsweise
35 Prozent beim Abruf der Testversionen beider Produkte. Nebenbei testete das Unternehmen Zitate
und Sternbewertungen aus Kundenbeurteilungen in Bannerwerbung sowie auf Landing Pages für Suchen und
E-Mail-Anfragen. Bei allen A/B-Tests ergab sich für die Testgruppe mit Bewertungen eine höhere Click-Through-
Rate als bei der Vergleichsgruppe.
Zeitgleich mit der Einführung von Ratings & Reviews startete Adobe eine Facebook-Seite, damit die 1,85 Millionen
Photoshop-Fans auf Facebook direkt in ihrem sozialen Netzwerk Feedback lesen konnten. Die Befürworter
vergaben durchschnittlich 4,9 von fünf Sternen. In der ersten Woche der Aktion gaben rund 25 Prozent aller
Beurteiler ihre Bewertung auf Facebook weiter – nach Unternehmensangaben 700 Prozent mehr als im Branchendurchschnitt.
Nachdem die Umsatzsteigerung bei den Prestigeprodukten durch die A/B-Testergebnisse
bestätigt worden war, erweiterte Adobe sein Kundenbewertungsprogramm Anfang 2011 auf einen Großteil
seines Produktkatalogs für Nordamerika. Die positiven Auswirkungen der benutzergenerierten Inhalte machten
sich durch die Bank bemerkbar: Die durchschnittliche Anzahl der Seitenanrufe und die Stickiness stiegen an,
der Umsatz wurde gesteigert und die Anzahl der heruntergeladenen Testversionen nahm zu.
Zu vergleichsweise geringen Kosten und ohne die Marke zu „verbrennen“, können Kommunikationskonzepte
und Aktivitäten in kleinen Umgebungen ausprobiert werden – sei es in einer Facebook-Gruppe oder in dezidierten
Foren oder Blogs. Unternehmen können relevante Themen eruieren, Produktideen vorstellen oder eine
Kampagnen-Mechanik testen.
Social Commerce Ziele
Schließlich sind vier generische Gründe beziehungsweise Zielsetzungen zu nennen, die Investitionen in Social
CRM rechtfertigen. Erstens die Steigerung von Konversionsraten und Abverkäufen. Zweitens eine engere Bindung
bestehender Kunden an das Unternehmen. Drittens die Gewinnung neuer Kunden – auch durch Empfehlungen.
Und viertens das Generieren von besseren Insights sowie Impulsen für Produktinnovationen.
Diese Ziele werden im folgenden Abschnitt näher betrachtet.
D.2 Make More Sales – Social Media (k)ein Abverkaufskanal
Wie bereits erläutert, spielt der Vertrieb eine entscheidende Rolle für die Zielerreichung mittels Social CRM.
Werden soziale Medien als Absatzkanal genutzt, kommt es darauf an, die Verkaufsprozesse mithilfe der sozialen
Technologien zu optimieren. Allein durch die Einbindung von Social Plugins auf einer Website können die
Verkaufszahlen um etwa zehn Prozent erhöht werden. 112
111 Vgl. Bazaarvoice Fallstudie
112 Vgl. hierzu http://socialcommercetoday.com/how-to-set-social-commerce-objectives-practical-walkthrough/ .

So kann der Einsatz von Social CRM zum Beispiel die Verkaufszahlen über einen Facebook-Store positiv beeinflussen.
Denn sowohl die Shop-Anbindung innerhalb der eigenen Facebook-Seite als auch die Integration von
Social Plugins wie des „Like“-Buttons können für zusätzliche Umsätze sorgen. Sie verbreiten die eigene Marke
auf Facebook und generieren dadurch zusätzlichen Traffic für den eigenen Onlineshop. 113
Umsatzsteigerungen können auch durch die Verbesserung der Customer Experience erreicht werden. Denn Mechanismen
wie Sales-Promotions und Gutscheinaktionen funktionieren sowohl im stationären Handel als auch
online. Sie fördern den direkten Abverkauf und bieten dem Verbraucher einen direkten Vorteil.
Fallbeispiel: Biodeals.de 114
Der ehemalige CMO von DailyDeal.de gründete mit Biodeals.de eine Plattform für tägliche Partnerangebote
aus den Bereichen Bio, Fairtrade und Energiesparen mit Rabatten von bis zu 50 Prozent. Das Angebot solle zur
größten Bio-Bewegung in Deutschlands werden. Auch weniger einkommensstarke Verbraucher sollen sich
gesunde und nachhaltige Produkte leisten können, so die Zielsetzung. Biodeals.de veröffentlicht Angebote
von Bio-Händlern und biologisch orientierten Internetshops zu reduzierten Preisen. Im Gegenzug erhalten die
Anbieter kostenlose Vermarktung im Internet und zusätzliche Werbereichweite, besonders in der „Lifestyles of
Health and Sustainability“ (LOHAS)-Zielgruppe, die auf Gesundheit und Fitness, Umwelt, persönliche Entfaltung,
nachhaltigen Konsum und soziale Gerechtigkeit fokussiert ist.
Insbesondere Fans erwarten von den Unternehmen, dass sie bevorzugt behandelt werden und einen exklusiven
Zugang zu Angeboten und Informationen bekommen. Die Anbieter können ihre Fans auf vielfältige Art und
Weise belohnen. Beispielsweise wurde von Heinz Ketchup eine „Fans First“-Aktion durchgeführt, bei der den
Fans der Marke ein neues Produkt vor dem offiziellen Launch verkauft wurde. Auch Coca-Cola verkauft unter
dieser Maxime erfolgreich diverse Merchandise-Produkte in seinem F-Store. 115
Schließlich sind es die Netzwerk-Effekte, die den direkten Abverkauf steigern. Unternehmen sollten jedoch wissen,
wie diese stimuliert werden können. Der innovative Social Commerce-Ansatz von Levi’s ist in diesem Kontext
ein empfehlenswertes Beispiel.
Fallbeispiel: Levi’s 116
Der Jeanshersteller Levi’s bietet einen sogenannten „Friends Store“ und nutzt dazu die Facebook Social Plugins
„Connect“ und „Like-Button“ beziehungsweise die “Open Graph API”. Die Jeansmarke verwendet bestehende
Facebook-Features, um es Besuchern ihrer Webseite zu ermöglichen, einen virtuellen Einkaufswagen
vollzuladen – beispielsweise für den besten Freund. Dieser kann dann weitergeschickt werden, ohne die sonst
übliche Hürde eines Logins. Im besten Fall landet der Einkaufswagen auf dem Handy des Freundes, der sich von
den vorgeschlagenen Produkten für den eigenen Einkauf im Geschäft inspirieren lässt. Im virtuellen Raum hat
somit ein gemeinsamer Einkaufsbummel unter Freunden stattgefunden.
Einschränkend ist zu betonen, dass sich nicht alle Produkte in den sozialen Medien gleich gut verkaufen lassen.
Mithilfe von Social Shopping-Portalen können vor allem jene Produkte schnell monetarisiert werden, die – wie
Modeartikel – eine gemeinschaftsfähige Relevanz besitzen und vorwiegend auf die jüngeren Zielgruppen ausgerichtet
sind. 117
Viele Unternehmen richten ihre Social Media-Aktivitäten auf den Umsatz aus. Dabei können die Verkaufszahlen
durch den Einsatz diverser Mechanismen wie die Einbindung von Social Plugins, Sales-Promotions oder
Gutscheinaktionen positiv beeinflusst werden. Auch Netzwerkeffekte tragen zum Abverkauf bei. Besonders
schnell lassen sich Produkte wie Modeartikel, die eine gemeinschaftsfähige Relevanz haben und die jüngeren
Zielgruppen ansprechen, mithilfe von Social Shopping-Portalen monetarisieren.
113 hierzu und im Folgenden http://socialcommercetoday.com/how-to-set-social-commerce-objectives-practical-walkthrough/ .
114 Vgl. http://beckerjoerges.com/2011/06/04/besser-shoppen-mit-social-media-der-hype-um-couponing-und-deals/ .
115 Vgl. BBDO 2011 S. 25.
116 Vgl. http://www.gruenderszene.de/marketing/social-media-marketing-2-kunden-image-und-abverkaufe-beeinflussen .
117 Vgl. BVDW 2011, S. 16.
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Social CRM
D.3 More Customers – durch Fans, die etwas für die Marke tun
Die Neukundenakquise ist ein legitimes Ziel für Social Commerce und gelingt besonders dann, wenn bereits
begeisterte Kunden als Markenbotschafter aktiviert werden.
Zwei Methoden bieten sich hierzu im Rahmen des Social CRM-Ansatzes an: Social Media Optimisation (SMO) und
Engagement. Obwohl sie gleich bedeutsam sind, um mehr Nutzer auf die Unternehmens-Website zu bekommen,
folgen beide sehr unterschiedlichen Regeln.
SMO impliziert einen wissenschaftlichen, eher technischen Ansatz: Updates werden mit der Zielsetzung produziert,
dass sie gesehen werden und die User darauf klicken. Engagement erfordert einen empathischen Ansatz:
Das Unternehmen vernetzt sich stärker mit den eigenen Fans und Followern.
Mit SMO steigen die Besucherzahlen auf der Website
Um die Click-through-Raten durch SMO nachhaltig zu steigern, sind folgende Überlegungen wichtig:
» Lernen Sie als Unternehmen die Nutzer der für sie relevanten Foren, Communitys und sozialen
Netzwerke kennen: Wann tauschen sich die Mitglieder zu welchen Themen aus und warum tun sie
dies? Das hilft zu verstehen, welche Inhalte am besten funktionieren, sodass Ihr Unternehmen den
Inhalt so ausspielen kann, dass er öfter geklickt wird.
» Timing ist ebenfalls wichtig. Genauso wie Websites haben auch soziale Netzwerke Peaks und
Zeiten geringer Nutzung. Jedoch müssen diese nicht übereinstimmen. Die Facebook-Nutzung
findet zum Beispiel vielfach nach der Arbeitszeit statt. Entsprechend läuft ein Update nach Feierabend
oder am Wochenende besser.
» Auch sollten Sie ein Verständnis davon erlangen, wozu die unterschiedlichen Plattformen in
Anspruch genommen werden. Zum Beispiel sehen 40 Prozent der Twitter-Nutzer das Medium
primär als Nachrichtenkanal an, während Facebook immer mehr als Kontakt- und Kommunikationsmedium
fungiert.
Fallbeispiel (Adobe): Unicredit - Webanalyse zur Verbesserung der Online-Akquise
Das internationale Finanzinstitut UniCredit Group bietet den Kunden über seine Websites vielfältige Dienstleistungen.
Optimiert werden die Internetangebote mithilfe einer fortlaufenden Analyse der Web-Aktivitäten.
Diese Daten stellen auch die Grundlage für Online-Marketing-Kampagnen dar. Aufgrund des kontinuierlichen
Return on Investment seiner Online-Strategien hat das Unternehmen die Investitionen in Online-Marketing in
den letzten drei Jahren vervierfacht. Das Webteam von UniCredit nutzt die Adobe Digital Marketing Suite, um
die Wünsche und Bedürfnisse der Online-Benutzer zu bewerten und attraktive Website-Inhalte bereitzustellen.
Die Kunden werden enger an das Finanzinstitut gebunden und die Konversion wird gefördert. Jährlich konnte
so die Online-Akquise und rund 60 Prozent gesteigert werden.
Für die effektive Gewinnung von Neukunden setzt UniCredit auf Test- und Targeting-Funktionen und sichert die
durchgängige Integration der Software-Technologie zwischen den Frontline- und den Backend-Verkaufsprozessen.
Die Kosten pro Lead konnten zunächst um 43 Prozent und in den Folgejahren um 19 Prozent gesenkt
werden. Allein die Verbesserung der Exit-Page beim Online-Banking brachte einen 20-prozentigen Anstieg bei
den Lead-Zahlen, während die Optimierung der Landing-Page für weitere 20 Prozent Zuwachs sorgte. Die Zahl
der Pay-per-Click-Leads konnte um 70 Prozent und die der Affiliation-Leads um 110 Prozent gesteigert werden.
Die Reichweite des Unternehmens wird auch durch die wachsenden Social Media-Aktivitäten vergrößert. Dazu
gehören Apps, eine Microsite für Sportfans sowie Facebook-, Twitter- und YouTube-Kampagnen. Die Kundeninteraktionen,
das Nutzungserlebnis und die Akquise-Ergebnisse werden kanalübergreifend überwacht.
Eine Kampagne zur Kundenbindung ist dabei besonders erfolgreich, da sie einen großen Teil des europäischen
Markts anspricht: Sportfans. Als Sponsor der UEFA Champions League unterhält die Bank eine eigene Microsite,
die relevante Informationen zum Wettbewerb bietet und Bild- und Textmaterial zur UEFA Champions
League Trophy Tour bereitstellt, auf der Fußballanhänger an gesponserten Ereignissen teilnehmen können.

Engagement bringt die richtigen Besucher
In Social Networks versuchen Unternehmen derzeit noch primär, Reichweite aufzubauen und Fans zu generieren.
Idealerweise sollte es aber so sein, dass sie dort wirkliche Fans gewinnen und diese Fans dann wiederum etwas
für die Marke tun.
Fallbeispiel (Adobe): MTV – Social Media-Kampagne mit
Co-Viewing steigert Zuschauerzahlen
Der Musik- und Unterhaltungssender MTV geht mit seiner Sparte MTV Networks (MTVN) bei der Zuschauerbindung
neue Wege: Er nutzt Social Media-Netzwerke, um seinen Fans die Möglichkeit zu geben, sich mit anderen
in Echtzeit über eine gerade laufende Sendung auszutauschen. Dabei sind für das Unternehmen insbesondere
Facebook und Twitter essenziell, um den Marken Aufmerksamkeit zu verschaffen. MTVN analysiert, wie
Kunden auf die Inhalte zugreifen. Ziel ist eine Steigerung der Zuschauerzahlen und somit auch der Werbeeinnahmen.
Eigene und zugekaufte Inhalte des Musik- und Unterhaltungssenders sind heute in 150 Kabelnetzen
und auf mehr als 450 Websites weltweit zu finden.
MTVN nutzt die Adobe Digital Marketing Suite, um Originalsendungen online zur Verfügung zu stellen und
um Zuschauer an Co-Viewing-Aktivitäten zu beteiligen. Beim Co-Viewing wird das Programm im Fernsehen
ausgestrahlt, während gleichzeitig zugehörige Inhalte online recherchiert werden können oder die Sendung
mit anderen Mitgliedern der Community online diskutiert wird. Die Markenforscher des Unternehmens analysieren
jeweils die Zahl der Zuschauer, die den Online-Video-Viewer von MTVN nutzen. Die Zuschauer werden
außerdem über Echtzeitinformationen segmentiert, sodass sich Vergleichsansichten erstellen lassen, wie sie die
Inhalte konsumieren. Dank dieser Daten zu den Zuschauersegmenten ist das Unternehmen in der Lage, genau
auf den jeweiligen Zuschauer abgestimmte Werbung zu präsentieren. Je länger sich ein User auf der Website
aufhält, desto mehr Werbeinhalte bekommt er zu sehen und desto höher fallen die Werbeeinnahmen aus.
Die gesammelten und analysierten Daten dienen dabei auch als Grundlage für Empfehlungen für andere sendungsspezifische
Videos oder Inhalte, die der Zuschauer auch interessant finden könnte, ohne dass er sie je
selbst gefunden hätte. Beispielsweise werden Stammzuschauer einer bestimmten Serie für ihre Treue belohnt,
indem ihnen konkrete Videos der Serie mit exklusiven Outtakes und einem Blick hinter die Kulissen empfohlen
werden. Hierbei wird gemessen und analysiert, welche Empfehlungen die höchsten Click-through-Raten
einbringen. Durch die uneingeschränkten Segmentierungsmöglichkeiten kann das Unternehmen spezifische
Kenngrößen generieren, zum Beispiel die Zahl der gestarteten empfohlenen Videos, die Betrachtungsdauer
oder die Zahl der wiederkehrenden Besucher im Vergleich zu den erstmaligen Besuchern. Im Ergebnis hat sich
der Traffic auf der MTV-Website während eines Jahres um 118 Prozent erhöht und zu verstärktem Co-Viewingund
intensiveren Social-Viewing-Aktivitäten geführt.
Dieses Vorgehen heißt „Engagement“. Die Facetten sind vielfältig: Fans engagieren sich für die Marke, verbreiten
eine positive Stimmung, kommunizieren Spaß und Vorfreude und vermitteln an der ein oder anderen Stelle
möglicherweise auch Toleranz in dem Sinne, dass der Marke auch Fehler verziehen werden. Denn Fehler unterlaufen
jedem Unternehmen und somit auch jeder Marke. An der Toleranz kann gemessen werden, wie gut es
dem Unternehmen gelungen ist, ein hohes Engagement der Fans schon im Vorfeld zu erzeugen.
Apple beispielsweise hat einen astronomisch hohen Net Promoter Score von über 78. Wird in einem sozialen
Netzwerk ein tatsächlich existierendes Problem geschildert, gehen viele Nutzer in angemessener Weise
auf das Problem ein. Aufgrund des hohen Net Promoter Score-Wertes sagt jedoch ein großer Prozentsatz
von absolut loyalen Fans „Nein, das kann unmöglich sein; meine Marke ist perfekt; das Problem muss
beim User liegen“. Dieser Effekt kommt tatsächlich häufig vor – als eher positives Problem für die Marke.
Markus Roder
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Social CRM
Eine wissenschaftliche Formel für Engagement gibt es nicht. Unternehmen sollten mit ihren treuesten Kunden
starten und mit ihren Markenfans arbeiten. Denn diese Menschen neigen dazu, mehr zu kaufen – laut einer aktuellen
IBM-Studie sind es im Durchschnitt bis zu 25 Prozent mehr Käufe – und sie verschaffen dem Unternehmen
neue Kunden durch Empfehlungen. Beispielsweise sind etwa 17 Prozenten der Apple-Käufer über persönliche
Empfehlungen motiviert worden.
Spiel, Spaß & Freude – Mit Gamification Engagement erzeugen 118
1) Was ist Gamification?
Der Begriff bezeichnet die Nutzung von Spielmechanismen, um Menschen auf spielerische Art und Weise dazu
zu bringen, in einem eigentlich nicht-spielerischen Kontext Dinge / Geschäftsprozesse in Gang zu bringen. Letztlich
wird dadurch die Kundenbindung gefördert.
2) Wie wirksam ist Gamification?
Es gibt drei Gründe, warum Spieldynamiken und Spielmechanismen greifen: Erstens wird der Kunde motiviert,
zweitens entdeckt er die Fähigkeit, etwas zu wissen oder zu können, und drittens muss es einen auslösenden
Faktor geben, einen Triggerpunkt. Treffen all diese Dinge gleichzeitig zu, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass
Menschen plötzlich handeln, sprich: im Sinne eines Unternehmens helfen, weiterempfehlen, kaufen.
3) Welche Regeln gilt es zu beachten?
Klare Guidelines sind essenziell: Es müssen für alle die gleichen (fairen) Regeln gelten; diese Regeln besagen, wer
wofür warum und wie belohnt wird. Dies schafft die richtigen Anreize, um in diesem Netzwerk von Wissensträgern
selbst zu wachsen oder sogar über sich selbst und andere hinauszuwachsen.
4) Wie können mit Gamification die Influencer identifiziert werden?
Auf Basis der genannten Spielmechanismen und Regeln kristallisieren sich sogenannte Influencer automatisch
heraus. Falls sie richtig eingebunden werden, haben diese „Superfans“ das Potenzial, sich zu den größten, wertvollsten
und treuesten Werbeträgern, Dienstleistern, Verkäufern und Advokaten des Unternehmens zu entwikkeln.
5) Wie gelingen die richtige Umsetzung und eine dauerhafte Wertschöpfung mit Gamification?
Spielen alle bisher genannten Aspekte technisch und psychologisch in Harmonie richtig zusammen, kann ein
nachhaltiger Wert aus den Superfans erzielt werden – aufgrund ihrer grenzenlosen Loyalität. Superfans haben
nie Ferien und beklagen sich auch nicht über Mehrarbeit nach Feierabend. Voraussetzung ist wie gesagt, dass
sie wirklich in sämtliche Geschäftsprozesse mit eingebunden werden: Ihre Ideen und Anregungen müssen
ernsthaft angehört und aufgenommen werden, außerdem sollte ihnen eine Plattform geboten werden, über die
sie ihre Ideen voll und ganz einbringen und anderen Personen Hilfestellung leisten können. Basierend auf dem
Gesetz des Altruismus werden sich Menschen innerhalb einer vertrauenswürdigen Community immer gegenseitig
unterstützen. Dies basiert auf gemeinsamen Werten und Interessen sowie einer starken Bindung an eine
Marke oder Gemeinschaft, die ihnen Loyalität, Leidenschaft und Zufriedenheit – ihre zutiefst geschätzten Werte
– zurückgibt.
Show me the money: Make – Manage – Monetize
Die Budgets für das Marketing sind generell knapp, viele klassische Werbeagenturen beklagen sinkende Einnahmen.
Wichtig ist es daher, das Budget optimal einzusetzen. Und es herrscht noch immer die Meinung: Was in
Social Media ist, kostet ja nichts. Das ist falsch: Eine Kampagne in Social Media richtig aufzusetzen, ist genauso
kostenintensiv wie jede andere Online-Kampagne. Aber: Sie kann durch ihre virale Effizienz einen viel stärken
Effekt haben
118 Interview Dominique Hess, Vgl. auch Michael Wu „The Science of Social“

Interview Adobe 119 : Social Media-Kampagnen mit professioneller
Erfolgskontrolle erfolgreich managen
Der Bereich Digital Marketing bei Adobe Systems entwickelt Software-Lösungen unter anderem für Web-
Analyse und -Optimierung. Im Interview plädiert Senior Solution Consultant Peter Eiselt dafür, Social Media im
Kontext von E-Commerce nicht länger zu belächeln. Die Hypothese vieler Unternehmen, die besagt: „Das sind
sowieso nur die 18- bis 25-Jährigen; das ist für uns keine interessante Zielgruppe“, greift seiner Erfahrung nach
zu kurz. Welche Chancen Web-Analyse-Software Unternehmen bietet, die soziale Netzwerke als Empfehlungsund
Abverkaufskanal einsetzen, erläutert Eiselt unter den Stichworten „Make – Manage – Monetize.“:
„Bei Adobe ging es immer darum, digitale Inhalte zu erstellen. Mit der Akquisition von Omniture bieten wir
Unternehmen darüber hinaus den Service der Analyse: Werden die Inhalte, die das Unternehmen erstellt hat,
auch so genutzt wie vorgesehen? Kann ein Besucher auf der Internetpräsenz die Pfade verfolgen, die zu einem
erfolgreichen Abschluss führen? Durch die Akquisition von Day, einem Anbieter von Content Management
Systemen, konnte Adobe auch die Verwaltung von Webseiten in die Digital Marketing Suite einbetten. Unternehmen
können von einem zentralen Repository aus alle Inhalte steuern und analysieren. Ganzheitlicher Service
beinhaltet aus Sicht von Adobe Folgendes: Lösungen für die kreative Erstellung digitaler Inhalte („Make“), deren
Weiterverarbeitung in bestehenden Geschäftsprozessen („Manage“) und die erfolgreiche Vermarktung und
zuverlässige Erfolgsmessung („Monetize“). Das Ganze lässt sich für den PC und für jedes mobile Endgerät optimieren.
Die Grundfunktionalität der Adobe Digital Marketing Suite ist SiteCatalyst mit seiner grundlegenden Analysefunktion.
SearchCenter verwaltet die SEM- und SEA-Kampagnen und stellt ein Bid-Management-System dar.
Gleichzeitig können Unternehmen hiermit ein Targeting oder auch ein Management dieser Kampagnen in Facebook
betreiben: Wo soll eine bestimmte Anzeige erscheinen? Soll sie nur für bestimmte Georegionen verfügbar
sein oder nur für bestimmte User? Mit dem Modul Test&Target lassen sich A/B- oder Multivarianz-Tests durchführen.
Diese sind eng verbunden mit Targeting. Lässt das Unternehmen einen solchen Test über eine bestimmte
Zeit laufen und erhält die Resultate daraus, kann es möglicherweise neue Kundengruppen ableiten, die es dann
personalisiert anspricht. In Bezug auf Suchbegriffe ist das System mit einer eigenen Lernfunktion ausgestattet:
Search&Promote. Relevant ist außerdem das Modul Recommendations, ein klassisches Empfehlungsmodul:
’Kunden, die das gekauft haben, kauften auch ...’.
Social Media-Kampagnen werden für Unternehmen immer wichtiger. Und dabei reicht es eben nicht aus, nur
zu wissen, dass ein Referrer von dem Besuch aus Facebook kommt. Klarheit sollte darüber herrschen, wie in
den sozialen Medien über das Unternehmen gesprochen wird. Das heißt, dass über eine API verschiedene Social
Media-Kanäle und Blogs nach bestimmten Keywords abgefragt werden – auch nach Keywords, die vielleicht die
Konkurrenz betreffen. SocialAnalytics schreibt außerdem die Daten einer Fanpage des Unternehmens in Facebook
in die gleiche Datenbank, in die auch die Webanalyse fließt. Eine Verknüpfung ist somit möglich. Abgelesen
werden kann zum Beispiel, wie viele Personen einen Kommentar auf der Fanpage hinterlassen haben, die
anschließend auf die Website kamen und ein Produkt gekauft haben. Es gilt generell für jeden Kanal zu prüfen,
ob er Traffic bringt und ob wirklich Konversionen damit verbunden sind. Stellt ein Unternehmen möglicherweise
fest, dass seine Test-Kampagne in Facebook eingeschlagen hat wie eine Bombe, aber nach wie vor viel Geld für
E-Mail-Marketing ausgibt, über das es aber keine zahlenden Kunden akquiriert, gibt es hier Handlungsbedarf.“
Es empfiehlt sich, zunächst eine kleine Kampagne online zu positionieren und den Erfolg zu messen. Und dann
sollte entschieden werden, ob das die richtige Gangart ist oder nicht. Aber Unternehmen sollten sich nicht
darauf verlassen, dass sie mit 10.000 Euro Investment in eine Social Media-Kampagne sofort auch 100.000
Euro darüber einnehmen.
119 Interview Peter Eiselt, Adobe
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Social CRM
Starten Sie mit einem Lächeln
Die Verknüpfung von SMO und Engagement ist reizvoll. GroupM und comScore veröffentlichten eine Studie,
die offenlegt, dass ein Prozent der Befragten allein durch Social Media zum Kauf angeregt wurden. Mehr als die
Hälfte (51 Prozent) kamen über Suchfunktionen in einen Onlineshop und 48 Prozent über eine Kombination aus
beidem. Dieser Effekt wird sich aller Voraussicht nach in Zukunft verstärken.
Vor diesem Hintergrund sollte der Fokus auf drei Handlungsmustern liegen, die den Erfolg des Online-Marketings
optimieren. Voraussetzung ist wiederum, dass der Social CRM-Ansatz systematisch integriert wird inklusive des
Einsatzes von Social Software, damit Kunden smartere Entscheidungen treffen können und sie begeistert werden.
1. Das Entdecken vereinfachen – Welche Wege bevorzugt die Zielgruppe oder Fan-Community bei der Informationsbeschaffung?
Verwendet sie eher Suchmaschinen-Funktionen oder hört sie sich in sozialen Netzwerken um?
Reagiert sie eher auf Werbeanzeigen oder stärker auf E-Mail-Marketing? Und lässt sie sich von Empfehlungen
überhaupt zum Kauf motivieren? – Liegen dem Unternehmen hierzu verlässliche Daten vor, ist zu überlegen, wie
der Zielgruppe über die relevanten Kanäle substanzieller Mehrwert geliefert werden kann.
2. Entscheidungsprozesse unterstützen – Welche inhaltlichen Formate und Medientypen bevorzugt die Zielgruppe
oder Community? Befasst sie sich mit ausführlichen Produktinformationen oder braucht sie kurze Übersichten?
Sind auch Fotos und Videos zur Illustration nötig?
3. Die Zielgruppe muss ihre Erfahrungen teilen können – Welche Themen, Botschaften und Hintergründe motivieren
die Fan-Community, diese weiterzugeben, ihre Erfahrungen zu teilen und darüber hinaus zu interagieren?
Fallbeispiel: Nestlé120 Mit dem Nestlé Marktplatz bietet der weltweit größte Lebensmittelhersteller seinen Kunden in Deutschland eine
Social Commerce Plattform an, die zum Entdecken, Shoppen und Mitmachen einladen soll. Das Ganze ist eine Mischung
aus Onlineshop, Informationsportal und Dialogplattform. Es kommt nicht als übliche Onlineshop-Lösung daher,
sondern lädt vordergründig zum Recherchieren und Stöbern denn zum Kaufen ein. Und das ist auch so gewollt.
Der Marktplatz soll sich nicht als Konkurrenz zum stationären Handel positionieren, sondern eher eine Anlaufstelle
für Kunden sein, die sich en détail über die verschiedenen Produkte informieren und darüber austauschen wollen.
Ein geschicktes Unterfangen von Nestlé, um mit seinen Kunden in Dialog zu treten und das eigene Image in der
Öffentlichkeit zu korrigieren. Damit kann der Konzern zeigen, was er hinsichtlich Transparenz, Dialog- und Kritikfähigkeit
und den Umgang mit Social Media dazugelernt hat.
Bei der Konzeption des Marktplatzes - die laut Konzern-Angabe schon vor der Palmöl-Krise stattfand - wurden drei
Ziele verfolgt:
Nesté will positiv überraschen, so dass man im Social Web auch mal lesen kann: „Mensch schau mal. Das waren die
mit dem Palmöl, aber die haben was gelernt.“
Nestlé will die Verbraucher im Netz beteiligen - bei der Produktbewertung, beim Produkttest, ja sogar bei der Produktentwicklung.
Und Nestlé will vorn dabei sein beim E-Commerce im Lebensmittelbereich, der derzeit noch ein Nischendasein führt.
Auf dieser Basis wurde das erste Konzept erstellt, dass sich in Zukunft und mit Hilfe der Marktplatz-Nutzer ständig
weiterentwickeln wird.
Das Portal ruht auf den drei Säulen Entdecken, Shoppen und Mitmachen. Über die beiden ersten Bereiche gelangt
man zum Herzstück des Marktplatzes, dem Produkt-Explorer. Gezeigt werden dort über 1.500 Produkte, von denen
man knapp über 400 auch tatsächlich online kaufen kann.
Hinter dem Menüpunkt „Was darf‘s heute sein“ verbirgt sich eine überraschend andere Produktsuche. Dort
lässt sich das Portfolio nach unterschiedlichsten Kriterien filtern. Zunächst einmal ganz klassisch nach Marken,
Land oder Kategorie, aber auch nach Geschmack, Inhaltsstoffen und Verpackungsfarbe. Was vielleicht nach
Spielerei aussieht, erweist sich aber zum Beispiel für Allergiker als sehr hilfreich. Wer beispielsweise an einer
Lactoseintoleranz leidet, wählt über den Filter „Inhaltsstoffe“ das Stichwort „ohne Milch“ aus und sieht die
lactosefreien Produkte
120 Vgl. Vortrag Online Handel 2012.

Die rund 1.500 ausgewählten Produkte wurden auf die Besonderheiten des Onlinehandels abgestimmt, denn
die Top-Seller sind hier nicht die gleichen wie im stationären Handel. Der Fokus liegt vor allem auf Spezialitäten
und Saisonprodukten, die man eher selten im Supermarkt findet, darunter rund 100 in Deutschland nicht erhältliche
Produkte aus Ländern wie Italien, Tschechien und Malaysia. Unter den Top-24-Produkten sind derzeit
19 ausländische Produkte, zwei Merchandise-Produkte und zwei deutsche Produkte, die eine geringe Distribution
haben. Bleibt ein Produkt - ein Klassiker, der die meisten Bewertungen erhalten hat: Pesto Basilico. Gleich
zum Start des Marktplatzes wurde das Pesto heftig kritisiert und löste eine ungeahnte Diskussionswelle aus.
Doch offensichtlich fördert genau das auch seinen Absatz. Alle Produkte werden für einen Mindestbestellwert
von 20 Euro und einer Versandkostenpauschale von 4,90 Euro angeboten und sollen über die Logistikdienstleister
Prolog und DHL innerhalb von zwei Tagen ausgeliefert werden.
Die dritte große Säule des Portals ist das Mitmachen. Das Buzzword „Social Commerce“ mag hier noch ein
wenig zu groß erscheinen, denn die Plattform bietet nicht wesentlich mehr als klassische Bewertungs- und
Kommentarfunktionen. Das Besondere ist allerdings: Für Kommentare und Bewertungen muss man sich
auf der Nestlé-Plattform nicht registrieren und alles wird erst im Nachgang moderiert. Zunächst einmal kann
also jeder schreiben, was er möchte. Es gilt die ganz normale Netikette. Und auch einen Filter für Wörter wie
„Greenpeace“ und „Palmöl“, wie ihn einige Nutzer vermutet haben, gibt es nicht. Der Menüpunkt „Ideen und
Tests“ lädt Verbraucher dazu ein, eigene Ideen einzureichen oder an Produkttest teilzunehmen. Hier also lässt
sich Nestlé mitgestalten: Wie wäre es mit einem herzhaften Riegel? Soll die neue Keksverpackung eher rot oder
grün sein? Oder: Soll das neue After Eight nach Marzipan oder Zitrone schmecken? Damit lassen sich für den
Konzern auch Marktforschungsstudien betreiben und Tendenzen abgreifen.
Nach einem halben Jahr Marktplatz berichtet der verantwortliche Projektleiter Dr. Alexander Decker über die
ersten Erfahrungen: „Nach dem Start ist erst einmal genau das passiert, womit wir gerechnet haben. Da kamen
die ganzen Aktivisten und wollten mal sehen, was Nestlé so gelernt hat. Wenn Sie sich die ersten Posts
in den Blogs anschauen, da ist alles gekommen, was in den letzten 25 Jahren bei Nestle passiert ist: ,Nestle
tötet Babys‘, ,KitKat und Palmöl‘, das Thema ,Wasser‘. Wir hatten Backup-Leute im Unternehmen und haben
im Vorfeld schon die relevantesten Inhalte zusammengetragen. So konnten wir antworten, schnell antworten.
Auf Facebook gab es Leute, die haben uns im Zweistundentakt drangsaliert. Man hat richtig gemerkt, dass die
uns testen wollten. Aber das war ja die Herausforderung, und wir haben es herausgefordert. Dann stellten sich
zwei Effekte ein: Zum einen ist es den Aktivisten zu langweilig geworden. Und gleichzeitig kamen die Markenadvokaten,
die treuen Fans, immer stärker ins Spiel. Inzwischen sind unsere Fans schneller im Moderieren als
wir.“
Im ersten Jahr erwartet der Konzern rund drei Millionen Visits, einen Jahresumsatz von einer bis drei Millionen
Euro und eine Conversion Rate von ein bis vier Prozent. Nestlé geht es um mehr als ums Verkaufen. Es geht um
ein Erlebnis, um Emotionen und vielleicht auch um ein anderes Weltbild. Der Konzern sucht den Dialog und
setzt dabei nicht auf die große Masse an Fans, sondern auf qualitative Interaktion mit loyalen Markenbotschaftern.
Die Plattform soll sich kontinuierlich weiterentwickeln und in Zukunft noch interaktiver und unterhaltsamer
werden. Dabei soll vor allem das Thema Co-Creation vorangetrieben werden.
Die oben genannten Handlungsempfehlungen sind durch zwei Regeln zu ergänzen, die Unternehmen helfen,
ihre Kunden zu begeistern und ihr Engagement zu fördern:
Zuhören und helfen
Fragen müssen dort beantwortet werden, wo sie gestellt worden sind. Facebook beispielsweise wird als Kontakt-
und Kommunikationsmedium immer wichtiger, insbesondere in der Krisenkommunikation. Holidaycheck berichtet,
dass während der friedlichen Revolution in Ägypten viele Urlauber verunsichert waren. Die Facebookseite
wurde zum Information-Hub für die Echtzeit-Kommunikation, wo schnell und unkonventionell geholfen wurde.
Auch dann zuhören, wenn man nicht gefragt wird
Von diesem Grundsatz ließ sich Lufthansa USA während eines Fluglotsenstreiks leiten. Das Unternehmen beobachtete
in mehreren sozialen Medien, darunter Facebook und Twitter, welche Kunden sich besorgt über Flugausfälle
äußerten. Diese Kunden sprach Lufthansa direkt an und informierte sie darüber, ob sie ihren Flug antreten
konnten oder nicht. 40.000 Rückmeldungen verbreiteten in den Social Networks, dass der Service bei Lufthansa
wesentlich besser sei als bei anderen Fluglinien.
75

76
Social CRM
Social Media Optimisation (SMO) impliziert einen wissenschaftlichen, eher technischen Ansatz: Updates werden
mit der Zielsetzung produziert, dass sie gesehen werden und User darauf klicken. Engagement erfordert einen
empathischen Ansatz, denn es bedeutet, sich mit den eigenen Fans und Followern zu vernetzen.
Während mit SMO mehr Besucher auf die Website kommen, bringt Engagement die richtigen Besucher: Fans,
die etwas für die Marke tun. Der Erfolg des Online-Marketings kann signifikant optimiert werden, wenn der
Social CRM-Ansatz systematisch integriert und Social Software eingesetzt wird, um Kunden zu begeistern. Dies
gelingt dadurch, dass Unternehmen ihnen helfen, smartere Entscheidungen zu treffen.
Turning Fans into Advocates
Eine weitere wichtige Frage lautet, wie Kunden animiert werden können, Botschafter der eigenen Marke zu
werden. Hierbei spielen sozialpsychologische Heuristiken eine entscheidende Rolle. Beispielsweise nutzen viele
Shopping-Clubs ein „Kunde-wirbt-Kunde“-Programm über den Social Graph. So bekommt der Werbende eine
Gutschrift auf den nächsten Einkauf und die Bekanntheit und Reichweite des Clubs werden weiter gesteigert.
Die wichtigsten Heuristiken, die den Trend zum „Empfehlungsmarketing” begünstigen, skizziert die folgende
Übersicht :121
» Popularität – „Folge den Massen!”
Menschen neigen dazu, „den Massen“ zu folgen. Denn alles, was besonders beliebt und weit verbreitet ist, wird
persönlich ebenfalls positiver eingestuft.
Social Commerce-Anwendungen: Ratings & Reviews, Recommendations & Referrals
» Autorität – „Folge der Autorität!”
Menschen treffen selten Entscheidungen allein. Grundsätzlich stellen die Erfahrungen anderer Personen (Kunden,
Fachexperten oder Meinungsführer) eine wichtige Entscheidungshilfe dar.
Social Commerce-Anwendungen: Ratings & Reviews, Empfehlungen & Referrals, Foren & Communitys
» Knappheit – „Was selten ist, muss gut sein.”
Menschen schreiben seltenen Dingen einen höheren Wert zu. Produktangebote, die zeitlich oder in ihrer Menge
limitiert sind, gelten als exklusiv und sind somit verlockend.
Social Commerce-Anwendungen: Social Media Optimierung (exklusive Informationen und Angebote), Social
Shopping, Empfehlungen & Referrals
» Affinität – „Folge denen, die du magst!”
Menschen neigen dazu, Interessengruppen zu folgen und solche Personen nachzuahmen, die ihnen ähnlich sind.
Social Commerce-Anwendungen: Social Shopping, Empfehlungen & Referrals, Foren & Communitys, Social Media
Optimierung (Produktempfehlungen an die eigenen Community ermöglichen etc.)
» Konsistenz – „Sei beständig!”
Bei Ungewissheit entscheiden Menschen instinktiv gemäß früherer Erfahrungen und versuchen, durch konsistentes
Verhalten das Risiko zu minimieren.
Social Commerce-Anwendungen: Social Shopping („Frage dein Netzwerk”, Co-Browsing etc.), Empfehlungen &
Referrals, Ratings & Reviews, Foren & Communitys
» Gegenseitigkeit – „Erwidere Gefälligkeiten!”
Menschen haben die angeborene Neigung, Gefälligkeiten zu erwidern. Dies ist ein Grundbedürfnis bei der Bildung
von Beziehungen und Gemeinschaften.
Social Commerce-Anwendungen: Social Media Optimierung (Angebote und Empfehlungen an Freunde), Social
Shopping (Angebote teilen und gemeinsam wahrnehmen), Empfehlungen & Referrals, Foren & Communitys
Fallbeispiel: BMW – Meister aller Klassen 122
Dem Autokonzern BMW kommt eine Vorreiterrolle auf Facebook zu. Bereits im Jahr 2008 startete die Marke
mit dem Concept X1 die erste konsistente Social Media-Kampagne und bezog dabei auch Facebook mit ein.
Aktuell hat BMW mehr als acht Millionen Facebook-Fans und ist in mehr als 50 Märkten auf Facebook aktiv. Im
Vergleich mit den Top 30 Marken auf Facebook hat die Automobilbranche das stärkste Fan-Engagement, und
unter den Automobilherstellern sind die Fans der Marke BMW am aktivsten.
121 Vgl. hierzu http://www.socialmedia-blog.de/2010/03/social-commerce-die-strategische-verbindung-von-e-commerce-und-socialmedia/
.
122 Vgl. http://www.absatzwirtschaft.de/content/online-marketing/news/der-zeitgemaesse-umgang-mit-online-heisst-social-
media;73630;0

BMW profitiert von seinem Markenwert, der einen Fanaufbau fast ohne Werbung ermöglichte. Die Marke versteht
die Bedeutung von „Fan generiertem Content“, spielt par excellence die Klaviatur des Content-Marketing
und bietet seinen Fans viele Möglichkeiten, sich zu beteiligen. Mehr als 26.000 Fan-Fotos und 400 Fan-Videos sind
laut Scott Galloway von L2thinktank der höchste gemessene Wert im Wettbewerbs-Benchmark .123
Für BMW zahlt sich dieser kommunikative Pioniergeist mehrfach aus. Allein auf der globalen Facebook-Seite
von BMW erreicht jedes einzelne Posting rund vier Millionen Impressions. Abgesehen davon lassen sich auch
Engagement, die Multiplikation von Markenkontaktpunkten und nicht zuletzt die Anfragen von Interessenten
aus dem sozialen Umfeld messen und mit herkömmlichen Online-Marketing-Maßnahmen vergleichen. Für Tino
Kühnel, Marketing Innovation Manager bei BMW, ist der zeitgemäße Umgang mit Online daher Social Media.
Der Erfolg des Online-Marketings kann signifikant optimiert werden, wenn der Social CRM-Ansatz systematisch
integriert und Social Software eingesetzt wird, um Kunden als Fans zu gewinnen. Sozialpsychologische
Heuristiken spielen eine wichtige Rolle bei den Überlegungen, wie Kunden animiert werden können, Botschafter
der eigenen Marke zu werden. Denn Menschen neigen dazu, der Masse sowie den eigenen Interessengruppen
zu folgen, sie erwidern außerdem Gefälligkeiten und messen der Tatsache, dass ihre Stimme gehört wird, einen
sehr hohen Stellenwert bei.
D.4 Keep more Customers: Kundenbindung
und Community-Aufbau
Viele Onlinehändler setzen im Rahmen der Social Media-Kommunikation und der Aktivitäten auf Facebook,
Twitter & Co. auf die Kundenbindung, nachdem sie das Bestandskunden-Marketing in den vergangenen Jahren
vielfach vernachlässigt haben. In erster Linie geht es darum, einen authentischen Dialog aufzubauen, Transparenz
zu zeigen und auf die Nutzer einzugehen. Soziale Technologien werden eingesetzt, um die bestehenden Kunden
beispielsweise mithilfe von exklusiven Angeboten zu binden .124
Dialog ausbauen, Transparenz zeigen, auf Nutzerfragen eingehen
In allen Social Media-Plattformen sind Dialog-, Empfehlungs- und Kommentarfunktionen zu finden. Denn die
Kommunikation in jeder Phase des Kaufentscheidungsprozesses erhöht die Kundenbindung und die Markenloyalität.
Einerseits können öffentliche Dialogplattformen ein breites Themenspektrum tief durchdringen und
für eine große Nutzerschaft verfügbar machen. Andererseits bieten Ansätze wie Service-Chats die Möglichkeit,
individuelle Fragestellungen bis hin zu Rechnungsfragen direkt zu klären .125
Wichtig ist, dass diese Funktionen ständig überwacht werden. Denn jeder, der eine Produktanfrage stellt, sich
mit der Marke befreundet oder einen Feed abonniert, ist ein potenzieller Kunde, um den sich das Unternehmen
kümmern sollte. Bei Service 2.0 geht es neben der effizienten Bearbeitung von Anfragen insbesondere um den
Kundendialog. Kundenkommunikation ist menschlich und weniger technisch, eher emotional und nur bedingt
rational. Durch den offenen Dialog, der souverän geführt werden sollte, erhöht sich die Kundenzufriedenheit
signifikant. Insofern sollten moderne Services – unter Nutzung der technischen Möglichkeiten – kommunikationsoptimiert
sein und es dem Nutzer einfach machen. Die Relevanz für Kunden steigt mit ehrlichen Gesprächen und
nicht mit technischen Strukturen .126
Auch außerhalb der unternehmenseigenen „vier Wände“ supporten
Werbetreibende sollten sich dabei über die benötigten quantitativen und qualitativen Ressourcen bewusst werden.
Hinsichtlich der Quantität sollte das Unternehmen schnell – innerhalb von Stunden statt von Tagen – auf
die Kundenanliegen reagieren.127 Dabei sollten nicht nur die eigenen Social Media-Kanäle betreut werden.
Proaktiver Support ist auch in unternehmensfremden Foren und Blogs zu gewährleisten.
123 Vgl. Facebook IQ 2011
124 Vgl. http://socialcommercetoday.com/how-to-set-social-commerce-objectives-practical-walkthrough/ .
125 Vgl. hierzu und im Folgenden http://www.gruenderszene.de/marketing/social-media-marketing-2-kunden-image-und-abverkaufebeeinflussen
.
126 Vgl. hierzu mind Business Consultants 2011, S. 20.
127 Vgl. http://www.gruenderszene.de/marketing/social-media-marketing-2-kunden-image-und-abverkaufe-beeinflussen
77

78
Social CRM
Fallbeispiel (Vico): Symantec
Das Software-Unternehmen Symantec verbessert kontinuierlich seine Supportservices in den Social Media,
denn guter Service ist gleichzeitig gutes Marketing und guter Vertrieb. Dabei bietet Symantec nicht nur Support
auf seiner eigenen Plattform http://de.community.norton.com/ (Onsite- Support), sondern auch in unternehmensfremden
Foren (Offsite-Support).
Mit dem Support in Foren wird den Usern gezeigt, dass Symantec Interesse an den Problemen der Kunden hat.
Wichtig ist dem Unternehmen, ein authentisches Userprofil zu schaffen, indem offen kommuniziert wird, wer
man ist, und indem ehrliche Antworten gegeben werden – auch wenn dies bedeutet, Fehler einzugestehen.
Zudem hält Symantec den Aufbau eines Netzwerkes im Unternehmen für erforderlich. Nur so kann eine schnelle
und qualitativ hochwertige Beantwortung von Fragestellungen in Communitys garantiert werden.
Denn außerhalb der unternehmenseigenen „vier Wände“ findet ein Großteil der Kundenkommunikation statt.
Somit sollten auffällige Kundenbeiträge, die auf unternehmensfremden Social Media-Plattformen auftauchen,
berücksichtigt und mit der restlichen Kommunikation zusammengeführt werden. Um dies tun zu können,
benötigt das Unternehmen – wie im „Werkzeugkasten“-Kapitel C ausführlich erläutert – ein Social Media Monitoring-Tool,
das wichtige Alerts, Events etc. generiert. In qualitativer Hinsicht ist es wichtig, dass qualifizierte
Mitarbeiter die Kundenanliegen bearbeiten. Automatisierte Antworten sind eher unerwünscht und werden nur
dann akzeptiert, wenn sie vollständig sind. Ferner sollte die Social Media-Kommunikation die Unternehmensziele
und -leitlinien verfolgen .128
Der Aufbau einer Community gelingt besonders gut, wenn das Produkt oder die Dienstleistung als Teil oder
Gegenstand dieser Community angesehen wird.
Fallbeispiel :129 Sony
Dies ist beispielsweise bei der Kameracommunity von Sony der Fall. Dort können sich Interessierte zum Thema
digitale Spiegelreflexfotografie (DSLR) und Alpha-Kamera austauschen. Sony ist davon ausgegangen, dass es
ohnehin eine Online-Kommunikation zum Produkt gegeben hätte. Somit hat sich die Idee, das Forum zu einem
eigenen zu machen, als besonders erfolgversprechend erwiesen. Die aus den Dialogen gewonnenen Insights
stehen direkt den Entscheidern zur Verfügung. Sie werden von der Produktentwicklung verwertet, wodurch
das Unternehmen Recherchekosten spart.
Im Hinblick auf die Bildung einer eigenen Fan-/Konsumenten-Community haben auch Nike und Apple mit Nike+
große Erfolge vorzuweisen.
Fallbeispiel :130 Nike+
Eine Wireless-Verbindung von Schuh und iPod erfasst beim Joggen Schritte und Schrittfrequenz und schickt via
Display Feedback über Kalorienverbrauch, Laufstrecke und weitere Parameter an den Läufer. Zudem können
die Sportler die eigenen Läufe mit ihrem Account in der Nike-plus-Community synchronisieren. Hier kann auf
Basis dieser Daten eine Vielzahl von attraktiven Mashups und Gruppenfeatures genutzt werden. Das Produkt
ist sozusagen der Schlüssel zur Community. Das Konzept dient darüber hinaus als Grundlage für eine klassische
Kampagne (Männer gegen Frauen).
Eine weitere Option, die Kunden noch näher an Marken zu binden, ist das strategische Vorhaben, die Community
ins Zentrum der Geschäftsaktivitäten zu setzen .131
128 Vgl. hierzu und im Folgenden http://www.gruenderszene.de/marketing/social-media-marketing-2-kunden-image-und-abverkaufebeeinflussen
129 Vgl. http://www.gruenderszene.de/marketing/social-media-marketing-2-kunden-image-und-abverkaufe-beeinflussen.
130 Vgl. http://www.gruenderszene.de/marketing/social-media-marketing-2-kunden-image-und-abverkaufe-beeinflussen.
131 Vgl. BBDV 2011, S. 26.

Fallbeispiel (Lithium): 132 Nissan
Der Automobilhersteller Nissan versucht, den Teufelskreis negativer Kunden-Erlebnisse zu unterbrechen, indem er
ein Projekt- und Kundenforum zur Beurteilung von Verkaufsberatern aufgesetzt hat. Aktiv werden kann hier aber
nicht nur die Zielgruppe – auch der Verkaufsberater hat die Chance, bereits im Vorfeld eines persönlichen Gesprächs
Kontakt zum Kunden aufzunehmen. So personifiziert sich das Kunde-Händler-Erlebnis und wird auf eine
kundenfreundlichere, authentische und transparente Ebene gehoben. Nissan selbst hat auf diese Weise Einfluss
auf die Verkaufsprozesse zurückgewinnen können, den die autarken Händler zuvor exklusiv besaßen. Kunden
haben außerdem die Möglichkeit, sich im Forum nicht nur vor dem Kauf, sondern auch danach über Modelle,
Konfigurationen, Best Practices und anderes austauschen. Der Markenhersteller wiederum bietet seiner Zielgruppe
während des gesamten Kunden-Lebenszyklus besondere Dienstleistungen mit Erlebnis-Charakter.
Die Kundenbindung gehört zu den wichtigsten Aspekten einer Social Media-Strategie. Somit stehen die Themen
Community-Aufbau und -Management oben auf der Agenda. In erster Linie geht es darum, authentische
Dialoge zu führen, Transparenz zu zeigen und auf die Kunden und Nutzer einzugehen.
D.5 Better Insights, more Innovation – Ist Zuhören
wichtiger als die eigene Marketing-Nachricht?
Soziale Medien ermöglichen Nutzern, jederzeit Ihre Meinung online zu äußern und mit anderen zu teilen.
SoMoLo-Plattformen haben sich fest in unserem Alltag etabliert, denn Menschen wollen gehört werden. Somit
werden das Zuhören im Web sowie das Steuern von generierten Insights als Marketinginstrumente unverzichtbar.
Das Monitoring von sozialen Netzwerken mit dem Ziel, Erkenntnisse über die jeweiligen unternehmerischen
Entscheidungszusammenhänge zwischen Markt, Produkten und Kunden zu gewinnen, ist nur der erste Schritt im
Rahmen eines effektiven Social Media-Managements. Denn das aktive Zuhören liefert Managern weiterreichende
Informationen, die das eigene Unternehmen betreffen und für künftige Entscheidungen bedeutsam sein können.
Die aus Beobachtung und Reporting des Social Web systematisch generierten Insights sollten dann im zweiten
Schritt aufbereitet und in eine praxisrelevante Systematik transformiert werden. Sie stellt einen Leitfaden für
künftiges Handeln dar. Ziel ist es, allen Entscheidern ein definiertes Set an Informationen über das Marktumfeld
bereitzustellen.
Jedoch setzen viele Unternehmen nicht auf Zuhören als oberste Priorität. Den Ergebnissen der CMO-Studie von
IBM zufolge nutzen zwar 74 Prozent Customer Analytics, aber nur 40 Prozent der befragten Entscheider setzen
Social Media Insights tatsächlich für Strategie-Entscheidungen ein. 133
Abb. 19: Basis für strategische Entscheidungen
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Quelle: IBM CMO-Studie 2011
132 Vgl. http://www.gruenderszene.de/marketing/social-media-marketing-2-kunden-image-und-abverkaufe-beeinflussen
133 Vgl. IBM Global CMO-Studie 2011 .
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79

80
Social CRM
Bessere Einsichten gewinnen
Das Monitoring des Erfahrungs- und Meinungsaustausches von Konsumenten im Web 2.0 fördert die wahre
Gedankenwelt der Online-Nutzer zeitnah zutage. Denn die Online-Gespräche zeichnen sich aufgrund der Anonymität
des Mediums und der Alltagssituation der Nutzer durch ein hohes Maß an Offenheit und Authentizität
aus. Somit liefert die Analyse von Meinungsbildungsprozessen sehr brauchbare Informationen über mögliche
neue Anwendungsfelder und Anhaltspunkte für die Modifizierung von Produkten und Dienstleistungen.
Fallbeispiel (Bazaarvoice) :134 QVC - Reviews als Frühwarnsystem decken Produktfehler auf
QVC UK ist vor allem für seinen Shopping-Fernsehsender bekannt, betreibt aber auch eine eigene E-Commerce-Website.
Im Oktober 2007 führte das Unternehmen Ratings & Reviews ein, um die Kundeninteraktion
und -bindung online zu verbessern. Das Kunden-Echo war beachtlich: Der Onlineshop QVCUK.com hat seit der
Einführung der Funktion über 310.000 Bewertungen für nahezu 45.000 Produkte erhalten, davon 74 Prozent
mit vier oder fünf Sternen. Das Unternehmen fordert seine Kunden über Fernsehwerbung und Handzettel in
den Versandpaketen dazu auf, ihre Einkäufe auf der Website zu bewerten. Wer diese Bewertungen liest, kauft
häufiger, gibt pro Besuch mehr aus und bestellt mehr Artikel als andere Kunden.
Das Verkaufsförderungsteam von QVC UK nutzt die Bewertungsdaten für schnelle Reaktionen auf Kundenfeedback.
Gemeinsam mit dem Kundendienstteam stützt es sich dabei auf wöchentliche Berichte des Geschäftsanalyseteams
zu Bewertungsvolumen, Durchschnittsbewertung, Kommentaren und Trends. Das Team
für interaktive Inhalte reagiert auf einzelne negative Bewertungen direkt auf der Website. Die Berichte dienen
als Frühwarnsystem und decken Produktfehler auf. Für eine Eismaschine beispielsweise gab es kaum Retouren
und Kundenbeschwerden. Sie wurde daher häufig im Fernsehen angeboten. Nach Einführung der Bewertungen
ging jedoch derart viel negatives Feedback ein, dass das minderwertige Produkt dem Markennamen schadete.
Viele der schlechten Beurteilungen stammten von Stammkunden, die angaben, die Maschine sei so billig
gewesen, dass sich ein Zurücksenden oder eine Beschwerde nicht gelohnt hätten. QVC UK stellte den Verkauf
des Artikels ein. In einem anderen Fall wurde ein beliebtes Parfum mit einer der höchsten Durchschnittswertungen
plötzlich schlecht bewertet. QVC UK fragte beim Hersteller nach und belegte seine Reklamation mit
Kundenkommentaren. Nach Wochen stellt sich zur Überraschung des Herstellers heraus, dass versehentlich die
Rezeptur des Parfums geändert worden war. Die Firma konnte das Problem beheben.
Einige grundlegende Regeln sollten beachtet werden, um das enorme Potenzial des Social CRM ausschöpfen zu
können .135
» Google Alerts nutzen
Unternehmen sollten Google Alerts verwenden, um zumindest die veröffentlichten Meinungen zu ihrer eigenen
Marke im Web 2.0 zu beobachten.
» In Monitoring-Tools investieren
Durch Nutzung von Monitoring-Tools lassen sich Erkenntnisse nicht nur über die eigene Marke, sondern auch
über den Markt, den Wettbewerb, die Kundenbedürfnisse, Trends für Produktentwicklungen sowie Optimierungs-
und Diversifizierungsstrategien gewinnen.
» Kosten ermitteln, die durch Reputationsschäden entstehen
Schneller und häufiger als Lob äußern Kunden negative Kritik – hierzu stehen ihnen zahlreiche Internetplattformen
jederzeit und kostenlos zur Verfügung – inklusive der Chance auf Anonymität. Anbieter, die den so
genannten „User Generated Content“ nicht in Echtzeit verfolgen, haben das Nachsehen.
Denn mögliche Bedrohungen im Unternehmensumfeld können durch die Anwendung von Web-Monitoring
bereits am Anfang ihres Lebenszyklus identifiziert werden. Das Unternehmen sichert sich seine Handlungsspielräume
und hat mehr Einflussmöglichkeiten. Eine weitere Möglichkeit, um eventuelle langfristige Image-Schäden
zu vermeiden stellt das Posting als Antwort auf Kundenbeiträge dar.
» Verantwortung zuteilen
Im Unternehmen muss klar definiert sein, wer für das Management aller Social Media-Aktivitäten zuständig ist.
Auch sollte gewährleistet sein, dass die für Managementprozesse und das Wissensmanagement verantwortlichen
134 Vgl. http://www.gruenderszene.de/marketing/social-media-marketing-2-kunden-image-und-abverkaufe-beeinflussen.
135 Vlg. Hierzu und im Folgenden . http://www.marketingpilgrim.com/2011/11/is-social-listening-more-valuable-than-your-message.html
sowie mind Business Consultants 2010, S. 25ff.

Personen im Unternehmen jederzeit aktuell über das Stimmungsbild im Web 2.0 informiert sind. Nur dann stellt
Social Media Monitoring eine sinnvolle und effiziente Entscheidungshilfe dar. Zu wählen sind daher solche Social
Media Monitoring-Ansätze, die eine systematische Integration der Erkenntnisse aus der Web-Beobachtung in
das Unternehmensgeschehen ermöglichen.
» Kundenanliegen online bearbeiten
Der Onlinehandel wächst mit zweistelligen Zuwachsraten, wodurch auch die Bedeutung der elektronischen
Kommunikation im Kundenservice weiter steigt. Unternehmen müssen das Social Web als Dialogplattform begreifen,
denn Kunden erwarten Transparenz und Offenheit sowie schnelle Reaktionen auf ihre hier geäußerten
Anliegen. Unbedingt sollten daher Service-Applikationen bereitgestellt werden, die rund um die Uhr Hilfe und
Orientierung bieten.
Werden Kundenprobleme oder Statements mit Bezug auf das Unternehmen außer Acht gelassen, leidet die
Reputation. Verärgerte User äußern sich auf zahlreichen Social Media-Plattformen und beziehen Stellung gegen
das Unternehmen. Die Beiträge werden von anderen Usern gelesen und kommentiert, worauf der Imageschaden
ins Unermessliche steigt
Die beste Imagewerbung für das Unternehmen ist dagegen ein gut aufgestelltes Team, das sich ausschließlich
um Kundenbeschwerden kümmert, jeden Fall ernst nimmt und individuelle Lösungen bei Problemen bietet.
Netzwerkeffekte werden stimuliert, die Resonanz in den unternehmensfremden „Assets“ (Earned Media) fällt
positiv aus und wird in andere Web-Bereiche weitergeleitet.
Aufgrund der Anonymität des Mediums Internet zeichnen sich Online-Gespräche durch ein hohes Maß an
Offenheit und Authentizität aus. Somit werden das Zuhören im Web sowie das Steuern von generierten Insights
als Marketinginstrumente unverzichtbar. Die Analyse von Meinungsbildungsprozessen mithilfe von Social Media
Monitoring liefert zudem wertvolle Anhaltspunkte für die Modifizierung von Produkten und Dienstleistungen
und stellt Informationen über mögliche neue Anwendungsfelder bereit. Auf Basis der Monitoring-Ergebnisse
sollte schließlich eine Social Media-Strategie entwickelt werden, die über einen permanenten „Closed-Feedback-
Loop“ kontinuierlich optimiert werden kann.
81

82
Fahrplan für die digitale Transformation
Mehr Impulse für kundenzentrische Innovation
Je mehr die Time-to-market für den Unternehmenserfolg an Bedeutung gewinnt, desto weniger können es sich
Unternehmen leisten, Produkte und Dienstleistungen im „luftleeren Raum“ zu entwickeln und zu gestalten.
Zielsetzung der Innovationsabteilungen sollte es sein, Ideen auch im Social Web zu sammeln, zu organisieren und
zu bewerten. Diese können von einfachen Produktverbesserungen über erweiterte Funktionen bis hin zu neuen
Lösungen reichen. Beispielsweise lernte Dell auf seiner Plattform „Ideastorm“ aus dem Feedback der User, wie
die USB-Ports im Chassis besser positioniert werden konnten.
Die Aufnahme von Impulsen für kundenzentrische Innovationen kann mithilfe von Social Media Analyse-Software
unterstützt werden.
Fallbeispiel (Questback136 : Bosch Blau - Fans helfen, Produkte zu verbessern
Die Sparte „Power Tools Professional“ des Unternehmens Bosch (Bosch Blau) sieht Social CRM als strategischen
Bestandteil von CRM und Marketing an. Das Unternehmen betreibt die Profi-Community „Bob“ mit
rund 35.000 registrierten Nutzern. In Facebook baute der Markenanbieter außerdem die Community „Bosch
Profi-Elektrowerkzeuge“ auf, um herauszufinden, ob die Facebook-Fanpage verwertbare Erkenntnisse für das
Kundenbeziehungsmanagement liefert: Wer sind die 9.500 bekennenden Fans in Deutschland? Sind darunter
Bestandskunden, die auch Mitglied in der Marken-Community „Bob“ sind? Welche Branchen aus Handwerk
und Industrie sind dort vertreten? Und werden über Facebook neue Zielgruppen erschlossen? – Professionelles
Social Media Marketing braucht nach Überzeugung der Verantwortlichen solche Informationen und Kennzahlen.
Außerdem kann ermittelt werden, ob das Unternehmen verwertbare Erkenntnisse für sein CRM erhält – als
Return on Investment der Aufwendungen für die Facebook-Fanpage.
Um Fans und Kunden kennenzulernen, verwendet Bosch die Social Media Analyse-Software Social Insight Connect
(SINC) des Anbieters Questback. Mit ihr gewinnt und analysiert das Unternehmen sowohl strukturierte als
auch unstrukturierte Meinungen. Durch die Interaktion erhält Bosch sehr präzise Einblicke in die Bedürfnisse
und die Motive seiner Kunden. Verschiedene Segmente von Facebook-Fans können ermittelt und gezielt für
Insight-Projekte eingesetzt werden. Typische Gruppen sind potenzielle Markenbotschafter (Category-Influencer)
oder kreative und hoch involvierte Markenfans.
Ein deutlich zweistelliger Prozentanteil der Fans konnte im Rahmen der Aktion „Echt Bosch! Jetzt testen!“ zum
Mitmachen bewegt werden – ein Ergebnis, das die strategische Bedeutung des Facebook-Engagements für
das Marketing belegt. Involviert waren die Community-Mitglieder auch – in Form einer Abstimmung – bei der
Benennung von Akku-Klassen für die Profi-Elektrowerkzeuge. Sie konnten zudem an einem Innovationswettbewerb
teilnehmen. Aus diesem gingen Verbesserungen des Transport- und Verpackungssystems „L-Boxx“
hervor. Im nächsten Schritt wird Bosch den Zusammenhang von Social Media und CRM operativ durch die
Integration von SINC mit dem CRM-System umsetzen und die User-Profile aus dem Social Web auch im Kundenbeziehungsmanagement
nutzbar machen.
Crowdsourcing kann die Produktentwicklungszeiten verkürzen helfen. Denn aufgrund der kürzeren
Innovationszyklen erweisen sich klassische Innovationsmethoden oft als zu langsam und zu teuer. Unternehmen
müssen einen Weg suchen, die bestehende Online-Community der Produktexperten zu identifizieren,
Beteiligungsanreize auch durch Gaming-Mechanismen zu setzen und sie in den Innovationsprozess zu
integrieren. Kunden, Partner und Fachexperten können eine Rolle spielen, um Anforderungen zu ermitteln,
Prototypen und Demos zu testen und Verbesserungen im Nutzungskontext aufzudecken.
136 Vgl. Computerwoche Bosch Blau

E Fahrplan für die digitale Transformation
E.1 Strategieentwicklung mit dem Social Media Maturity Model
Viele Unternehmen ergreifen bereits die Chancen und stellen sich den Risiken, die mit der Kommunikation im
Social Web verbunden sind. Allerdings befindet sich diese Disziplin noch in einer Anfangsphase, in der weder
Erfolgsmodelle abrufbar sind noch der direkte Dialog mit Kunden und Stakeholdern in den Social Media zum
Arbeitsalltag gehört. Eine große Herausforderung ist es dabei, eine systematische und holistische Roadmap zu
entwickeln. Diese sollte verschiedenste Perspektiven einbeziehen und Ergebnisse quantifizierbar und somit
überprüfbar machen.
Haben wir alles Wichtige berücksichtigt? Haben wir Schwachstellen übersehen? Entspricht die Social Media-
Präsenz der Unternehmenseinschätzung? Welche strategischen Schritte sollten nun vollzogen werden? Wo
positioniert sich unser Unternehmen? Und wie können wir unsere Erfolge überprüfen?
Diese und weitere Fragen tauchen in Unternehmen immer wieder auf.
Abb. 20: Social Media Maturity Modell - Übersicht
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Quelle: SME-Kreis
Der Social Media Excellence (SME) Kreis hat als Forum der führenden Social Media-Anwenderunternehmen (u.a.
Deutsche Bahn, Audi, OTTO, Microsoft, Telefónica) dazu das „Social Media Maturity Modell“ (SM³) entwickelt,
das auf eben diese Fragen aufbaut sowie auf den eigenen Erfahrungen.
Durch die Verortung im Modell können Unternehmen eine Professionalisierung und Systematisierung ihrer Social
Media-Aktivitäten im Hinblick auf die Erreichung ihrer Strategien und Ziele sicherstellen. Anhand einer Tabelle
oder auch eines Fragebogens kann je nach gewünschtem Detailgrad eine Einschätzung erfolgen.
83

84
Fahrplan für die digitale Transformation
Standortbestimmung mit SM³ – Entwickeln Sie Ihre Social Media
Roadmap!
Das Social Media Maturity Modell – kurz SM³ – kann als handlungsleitendes Werkzeug zur realistischen Verortung
und Abbildung der erreichten Entwicklung gesehen werden. Denn gerade in Führungspositionen, aber auch
auf operativer Ebene, ist der Umgang mit den sozialen Netzwerken schwer zu integrieren. Statt langer Entscheidungsprozesse
sind kurze Reaktionszeiten im Sinne des Real-time-Unternehmens gefordert. Statt Absprachen
durch alle Ebenen sind kurze Informationswege in den Social Media gefordert. Statt „stummer“ Konsumenten
fordern Kunden Dialoge auf Augenhöhe – die Verankerung der Social Media auf allen Ebenen hält somit neue
Herausforderungen bereit.
Mithilfe des Modells lässt sich die organisatorische Reife eines Unternehmens für ihr Social Media Engagement
systematisch ermitteln. Diese führen zu einer zahlengestützten Überprüfbarkeit der Aktivitäten anhand von
Key Performance Indicators (KPIs). Das Unternehmen im Social Web wird somit für jeden greifbar gemacht. Die
Entwicklung einer individuellen und realisierbaren Roadmap, die sowohl eine Übersichtlichkeit als auch Messbarkeit
bietet, dient für Management und aktive Mitarbeiter im Bereich Social Media als Leitfaden und Werkzeug.
Ziele des SM³ sind daher die Systematisierung und Operationalisierung der Corporate Social Media-Aktivitäten,
die Unterstützung bei der Standortbestimmung, die Ableitung der Social Media Roadmap, die Verfolgung der
Fortschritte über die Zeit sowie das Benchmarking intern und mit anderen Unternehmen oder Branchen.
Um als Modell eine Standortbestimmung und Strategieentwicklung hinreichend fundiert zu unterstützen, deckt
es eine Reihe grundlegender Fragestellungen ab:
» Wird ein realer Mehrwert für Social Media Stakeholder generiert?
» Welche Stärke zeigt der (realisierte) Business Impact?
» Ist die Organisation für den neuen Ansatz vorbereitet?
» Werden die richtigen Ressourcen effizient eingesetzt?
» Sind die nötigen Systeme und Methoden vorhanden und werden sie beherrscht?
» Ist eine lernende Organisation implementiert? Wenn ja, kann sie Entscheidungen hinsichtlich relevanter
Strömungen und Entwicklungen treffen?
Dimensionen und Eckfelder für die Verortung
Für eine systematische Einordnung im Modell stehen jedem Unternehmen sechs Kategorien, sogenannte Dimensionen,
zur Verfügung: Strategy, Execution, Interaction, Organisation, Analytics & Reporting sowie Monitoring.
Diese Eckpfeiler ermöglichen eine schnelle und unkomplizierte Einschätzung und Zuordnung zu einem der vier
Reifegrade: Explorer, Optimizer, Enabler und Champion geben Aufschluss über den Standort im Social Web.
» Explorer: Der Explorer hat keine Social Media-Strategie und nutzt daher auch keine professionellen
Tools. Die Interaktion mit Kunden findet nur in kleinem Rahmen und nicht systematisch statt.
» Optimizer: Eine Social Media-Strategie wurde für einzelne Bereiche integriert. Den Optimizer
unterstützen professionelle Tools, durch welche er sich auf den Customer Service im Social Web
konzentrieren kann.
» Enabler: Die Social Media-Strategie des Enablers ist unternehmensübergreifend, dadurch ist eine
stärkere Marktorientierung möglich. Durch die ganzheitliche und differenzierte Betrachtung der
einzelnen Schritte im Web können Ergebnisse professionalisiert optimiert werden.
» Champion: Für den Champion gehören Aktivitäten im Social Web zum fest integrierten Prozess,
von welchem alle Unternehmensbereiche profitieren. Durch die Integration professioneller Tools
sowie die individuelle Betrachtung anhand unternehmenseigener KPIs wird ein optimales Ergebnis
erzielt.
Machen Sie den Selbsttest!
Jedoch beinhaltet die bisher beschriebene erste Einschätzung wenig Detailsicht. Zudem sollte eine exaktere
und individuellere Bewertung mit wesentlich besser operationalisierbaren Ergebnissen erfolgen. Anhand eines
vorgegebenen Rasters kann das eigene Unternehmen anhand von insgesamt 80 Einzelfragen bewertet werden.
Eine Aggregation pro Dimension ergibt deren Bewertung und Einordnung in die Reifegrade.

Wichtigste Voraussetzung für die Selbsteinschätzung ist eine reflektierte, umfassende und direkte Überprüfung
des bisher Erreichten im Rahmen einer schrittweisen Selbstkritik. Die Möglichkeit, einen unternehmensinternen
Strategie- und Umsetzungsprozess anzustoßen und selbstständig prüfen zu können, birgt gleichermaßen Potenzial
für eine Verfälschung der Ergebnisse: (un-)bewusste Beschönigungen und unzureichende Erfassung von
tatsächlichen Sachverhalten reduzieren die Nutzbarkeit des SM³.
Die Bewertung im Modell geschieht am besten durch Unternehmensexperten mit genügend Kenntnissen sowohl
über Strategien als auch das gesamte Social Media Engagement des Unternehmens bzw. der Bereiche. Zumindest
die Dimension „Strategie und Planung“ sollte durch Manager bewertet werden, die die entsprechenden Strategien
und Planungsinhalte kennen. Bewährt haben sich sowohl ein Teamansatz als auch die Durchführung durch
externe Berater, die jedoch Zugang zu allen notwendigen Ressourcen erhalten müssen. Nur durch den Einblick
in alle Teile des Unternehmens kann eine umfassende und realistische Bewertung stattfinden.
Die Verortung zeigt sehr deutlich, in welchen Dimensionen Stärken und in welchen Schwächen vorliegen. Aufbauend
auf die Analyse können dann konkrete nächste Schritte geplant werden. Eine häufige Strategie ist es,
in die Dimensionen zu investieren, die die schwächsten Ergebnisse zeigen. In vielen Fällen ist dies jedoch nicht
die Strategie der Wahl. Individuelle Rahmenbedingungen wie Zielsetzung, entstehende Kosten, Unternehmensgröße,
Unternehmenskultur oder Wettbewerb können eine andere Strategie erfordern. Unter Umständen kann
eine Bewertung sogar ergeben, dass in manchen Dimensionen falsch investiert wurde.
Standardisiertes Vorgehensmodell liefert Kennzahlen
für den Digital Impact
Das Modell selbst ist universell anwendbar. Unternehmen müssen kein ein eigenes Verortungssystem entwickeln
oder versuchen, sich in ihren eigenen Social Web-Aktivitäten zu positionieren. Zudem sind die Ergebnisse nützlich
sowohl zur Ausarbeitung interner Strategien als auch für einen besseren Vergleich mit Konkurrenten. Die Vorgehensweise
ist komplett standardisiert, bei der Ergebnisebene ist es jedoch notwendig, dass ein Unternehmen
seine eigenen KPIs definiert hat, sie misst und die definierten Ziele nachverfolgt. Erst dann ist diese Ebene im
Modell bewertbar.
Standard-KPIs sind etwa die Reichweite oder die Anzahl von RSS-Feed-Abonnenten bei Blogs, die Anzahl der Follower
bei Twitter, Likes und „+1“ auf sozialen Netzwerken wie Facebook oder Google+ und die Anzahl registrierter
User auf Foren. Diese KPIs werden von den Plattformanbietern direkt geliefert, sie sind jedoch nicht immer
aussagekräftig genug. In diesem Fall müssen erweiterte Indikatoren und deren Messung entwickelt werden, die
zum Beispiel die tatsächliche aktuelle Aktivität in einem Netzwerk darstellen. Solche KPIs messen vorwiegend
eine interne oder gestützte Sicht, die durch gezielte Aktivitäten eines Unternehmens, etwa Kampagnen, getrieben
werden können. Für eine vollständige Sicht sollten diese durch Kennzahlen ergänzt werden, die eine externe
oder ungestützte Sicht bieten. Diese Kennzahlen messen beispielsweise Aufkommen (Buzz) und Tonalität von
Beiträgen zu relevanten Themen im sozialen Netz, die von Dritten verfasst werden und so nicht direkt durch ein
Unternehmen getrieben werden können.
Die Messungen zeigen zum einen, wie groß der Druck und die potenzielle Bedrohung von Social Media für das
Unternehmen sind. Zum anderen werden auch die Potenziale aus Markt- und Kundensicht von Social Media für
das Unternehmen aufgezeigt. Die Portfoliobetrachtung dieser „Digital Impact“-Kennzahlen einerseits sowie
der internen KPIs andererseits ermöglichen eine objektive Gesamtsicht. Denn nur durch die Einbeziehung dieser
verschiedenen Faktoren können Chancen und Risiken für ein Social Media Engagement im Branchenkontext
erkannt werden.
Das Social Media Maturity Modell bietet Unternehmen die Möglichkeit, eine professionelle und systematische
Verortung vorzunehmen. Diese kann nicht nur auf operativer Ebene, sondern auch auf Planungsebene
unterstützen. Durch standardisierte KPIs wird einerseits eine individuelle Roadmap entwickelt und andererseits
ein Vergleich mit Konkurrenten realisiert. Nur durch die Einbeziehung aller Faktoren werden Unternehmen in
der Lage sein, Ressourcen gezielt und nachhaltig einzusetzen, um so ihre Aktivitäten dauerhaft zu verbessern
und im Wettbewerb alle Vorteile des Social Web zu nutzen
85

86
Fahrplan für die digitale Transformation
E.2 Wege zur erfolgreichen Umsetzung
Veränderte Kundenerwartungen zwingen Unternehmen, ihre Strategien und Strukturen entsprechend anzupassen.
Unternehmen haben lange Zeit Informationstechnologie vor allem dafür eingesetzt, ihre Produktivität und
Effi zienz zu steigern. Neu ist, dass die SoLoMo-Technologien auch die Kundenerwartungen verändern.
Es stellt sich die Frage, wie einzelne Unternehmen auf diesen Wandel erfolgreich reagieren können.
Digital Impact prüfen
Der Schlüssel liegt laut einer aktuellen IBM-Studie 137 in zwei Kernbereichen:
» Neuausrichtung des Nutzungsversprechen
Produkte und Services im Sinne des Social CRM neu gestalten und defi nieren bedeutet, die gestiegenen
Anforderungen an Mobilität, Interaktivität und den verbesserten Zugang zu Informationen
zu unterstützen.
» Neuausrichtung der operationalen Prozesse
Das Betriebsmodell wird auf die Anforderungen des Echtzeit-Marketings ausgerichtet, sodass
Informationen über Kundenpräferenzen und Kundenanforderungen sowohl während der
Einkaufsprozesse wie auch der Verkaufsprozesse jederzeit zur Verfügung stehen.
Abb. 21: Alternative Transformationspfade
Quelle: IBM Institute for Business Value
Derzeit fokussieren sich laut IBM die meisten Unternehmen nur auf einen der beiden Kernbereiche, anstatt einen
ganzheitlichen Ansatz zu fahren.
Den richtigen Transformationspfad identifi zieren
Unternehmen sollten die unten aufgelisteten Faktoren genau kennen, um das richtige Vorgehen bei der Transaktion
festzulegen. Dies kann die Neuausrichtung des Nutzenversprechens oder eine Transformation des Geschäftsmodells
sein – oder eine Kombination beider Strategien.
» Machen Sie sich klar, an welcher Stelle sich die Produkte einer bestimmten Industrie im Prozessverlauf
von physikalisch zu digital befi nden.
» Beschreiben Sie möglichst genau, wie sich die Kundenerwartungen in Hinsicht auf mobile Alternativen
und soziale Netzwerke verändert haben.
» Recherchieren Sie, ob Ihre Wettbewerber diesbezüglich schon Strategien festgelegt haben, die
einer Weichenstellung gleichkommen.
» Was haben Sie in Ihrem Unternehmen bei der Integration der digitalen mit den bestehenden physikalischen
Prozessen bereits erreicht?
137 Vgl. Digital Transformation, IBM Institute for Business Value 2011

Systematisch mit den Fans experimentieren anstelle einer
Out-of-the-Box-Strategieplanung
Die in dieser Studie an vielen Stellen erläuterten Vorteile der sozialen Vernetzung kommen nur dann zum Tragen,
wenn Geschäftsprozesse und IT-Systeme an die neuen Erfordernisse angepasst werden. Fraglich ist in diesem Zusammenhang
ein Vorgehen, das dem „Out-of-the-Box“-Denken entspringt, das aber von etlichen Unternehmen
praktiziert wird: Sie gehen den Transformationsprozess „in geordneter Reihe“ an und erwarten hervorragende
Ergebnisse.
Nachweislich zu mehr Erfolg führt eine Projektmethodik, die beim aktiven Zuhören beginnt. Nestle beispielsweise
hat ein umfangreiches Social Media Monitoring-Projekt mit begleitender Marktforschung gestartet, um die
drei Kernelemente für den Nestle Marktplatz (Vgl. Kapitel D) zu definieren.
» Wie die soziale Navigation und die Vernetzung der Kunden wirksam unterstützt werden kann,
sollte am Anfang Ihres Social Commerce-Projekt stehen. Dazu sollten Sie Handlungsmotive von
Social Media-Nutzern aus den Gesprächen in den Netzwerken herausfiltern, um zum Beispiel auch
die Frage zu beantworten, ob ein Bedarf nach Fan-Only-Commerce existiert.
» Investieren Sie eine verhältnismäßig moderate Summe an Geld, um ein Experiment zu starten.
Dieses hilft Ihnen zu verstehen, mit welchen Maßnahmen Sie das Empfehlungsverhalten Ihrer
Nutzer nachhaltig beeinflussen können.
» Setzen Sie Analyse-Werkzeuge wie zum Beispiel Adobe Digital Marketing Suite ein, um die
Wirkungszusammenhänge zu begreifen.
Abb. 22: Projektmethodik, die beim aktiven Zuhören beginnt
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88
Fahrplan für die digitale Transformation
Erweitern Sie das Angebot, um neue Geldflüsse in Gang zu setzen!
Fallbeispiel: Facebook Credits
Marktinsider schätzen, dass Facebook derzeit einen Umsatz von 350 Millionen bis 1,1 Milliarden US-Dollar mit
dem Factoring von Facebook Credits erwirtschaftet. Facebook verlangt eine Transaktionsgebühr von 30 Prozent
für jeden über die Plattform gekauften „Artikel“, die restlichen 70 Prozent verbleiben bei den App-Anbietern.
Redefinieren Sie die Kernelemente ihres Nutzenversprechens als Service!
Wichtig ist es insbesondere für Dienstleistungsanbieter, in Echtzeit auf Kritik durch Kunden zu reagieren. Denn
Services werden – anders als physikalische Produkte – sehr häufig durch Kunden mitgestaltet und modifiziert.
Dienstleistungen sind in Bezug auf den Nutzen, den sie stiften, nicht so eindeutig definiert wie physikalische
Produkte. Es kommt darauf an, an welchem Ort, zu welcher Zeit und auf welche Weise sie erbracht werden.
Somit ist die Interaktion wichtig für den Wert, den Kunden einer Dienstleistung beimessen. Bei der Vorstellung
des E-Book-Readers „Kindle“ beispielsweise stellte Jeff Bezos fest: “It‘s not a device, it’s a service”. Anhand dieses
Produktes zeigt sich, dass es die physikalische Manifestation und Erweiterung des Service darstellt, den Amazon
seinen Kunden anbietet, um digitale Medien zu nutzen. 138
Erlangen Sie digitale Fähigkeiten!
Fallbeispiel: Burberry
Der renommierte Bekleidungsanbieter Burberry wurde vor allem durch die Entwicklung des Trenchcoats bekannt
und baute auf diesem herausragenden Produkt seine Markenbekanntheit auf. Bei der Einrichtung seines
Onlinestores achtete das Unternehmen darauf, besonders für die jungen Zielgruppen attraktiv zu sein, dies
brachte Burberry mehr als eine Million Follower auf Facebook ein. Im Bereich digitaler Fashion-Shows setzte das
Unternehmen Maßstäbe, indem es den Kunden ermöglichte, bereits während einer Show die gezeigten Modeartikel
online zu erwerben. Auch bei der Kundenberatung im Web gilt Burberry als Vorreiter: Nutzer des Onlineshops
können jederzeit durch einen einzigen Klick einen Mitarbeiter des Hauses zum Gespräch per Telefon oder
zum Chat mittels Textnachrichten dazuholen.
Vernetzen Sie Informationen über die gesamte Organisation hinweg!
Fallbeispiel: Best Buy - Next Best Action
Der Elektrofachhändler Best Buy nutzt Social Insights-Daten, um neue Wege im Verkauf und beim Kundenservice
zu gehen. Im Rahmen des sogenannten „Next-Best-Action-Ansatzes“ werden unter anderem Vertriebsmitarbeiter
in die Lage versetzt, mithilfe von Analyse-Tools Vorschläge für zusätzliche Käufe zu machen. Die Informationen,
über die die Mitarbeiter verfügen, beziehen sich dabei auf die von den Kunden zuvor erworbenen
Produkte, auf ihr bisheriges Suchverhalten.
Integrieren und optimieren Sie digitale und physikalische Elemente!
Fallbeispiel: Guess Kundenkarte
Bei Guess Jeans hat die Kundenkarte ausgedient. Der Bekleidungskonzern bietet seinen Kunden stattdessen
eine App an, die ihn auf Special Deals aufmerksam macht. Die Vorschläge werden nur dann unterbreitet, wenn
sie Sinn machen, etwa dann, wenn der Kunde einen Einkaufsbummel in einer Stadt unternimmt.
Welches Know-how ist notwendig für die digitale Transformation?
Innovation als Geschäftsmodell
Zunächst muss es Unternehmen gelingen, sich den Veränderungen des Kundenverhaltens anzupassen und neue
Geschäftsmodelle zu entwickeln. Diese gilt es möglichst schnell zu implementieren. Gerade in den Branchen ist
dies notwendig, die das geänderte Konsum- oder Nutzungsverhalten stark zu spüren bekommen: Das Verlagswesen
ist hier zu nennen wie auch das Mediengeschäft.
138 http://seekingalpha.com/article/296777-bezos-kindle-fire-is-an-end-to-end-service

Mit Kunden auf Augenhöhe kommunizieren
Unternehmen sollten sich klar machen, dass Interaktionen mit den Kunden in allen Phasen und Bereichen des
unternehmerischen Engagements notwendig sind – im Marketing und Vertrieb ebenso wie in der Kundenbetreuung
und weniger marktnahen Bereichen wie der IT, dem Produktmanagement, den Finanzen und dem
Personalmanagement. Diese Fähigkeit ist besonders wichtig zur Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb,
denn Kunden honorieren es, wenn sie an bisher unbekannten Stellen in den Dialog mit dem Unternehmen
eintreten können.
Cross-Channel-Interaktion
Im vielfach erläuterten Kontext der SoLoMo-Konsumenten wird die Fähigkeit, digitale Geschäftsvorgänge über
verschiedenen Touchpoints zu managen, immer wichtiger. Diese Kundengruppe ist nicht auf einen Kommunikationskanal
festgelegt, sondern nutzt abwechselnd sowohl Online, E-Mail als auch Social Media. Die Erwartungen
an Unternehmen sind, dass diese ihnen dabei konsistent, kontextadäquat und nachvollziehbar folgen können.
Diese Kunden tolerieren es nicht nur, sondern sie erwarten es regelrecht, dass Anbieter von Produkten und
Dienstleistungen die Historie ihrer letzten Käufe und Serviceanrufe im Blick haben. Die Erlebnisse in einem Kanal
beeinflussen zudem die Erwartungen hinsichtlich aller anderen Kanäle.
Aus Daten handlungsrelevantes Wissen für alle entwickeln
Damit aus den genannten Erwartungen der Kunden verwertbare Daten gewonnen werden können, sollten
Kundenfeedback-Metriken fester Bestandteil der Erfolgskennziffern für Marketing, Vertrieb, Produktmanagement
und Service sein. Unternehmerischer Erfolg wird künftig stärker als bisher auf kundenorientierten Entscheidungen
beruhen, die zudem kurzfristig zu treffen sind. Dafür ist es notwendig, unter anderem Verhaltensmuster
im Social Web zu identifizieren und sie messbar zu machen. Das Unternehmen Dell zum Beispiel hat sich für den
Net Promotors Score als die EINE Kennzahl entschieden, um unternehmerische Entscheidungen am Kunden-
Feedback auszurichten. Das Unternehmen ist in der Lage, verbesserte Kundeneinsichten aus der Kombination
von Social und Business Intelligence zu gewinnen. Damit verändern sich nicht nur die Entscheidungsprozesse im
Unternehmen, sondern auch die Kooperationen mit Partnern und Lieferanten entlang der Wertschöpfungskette.
Lieferlogistik digital steuern und am Kunden statt am Partnerbedarf ausrichten
Bei Einführung eines Produktes kann innerhalb weniger Stunden mithilfe von Social Media Monitoring festgestellt
werden, wie das Produkt beim Verbraucher ankommt. Unternehmen sollten daher auch die Lieferkette
in Echtzeit überwachen, sodass der Warenfluss kurzfristig umgelenkt werden kann. Derzeit ist es häufig noch
Realität, dass sich Logistikprozesse nach den Bedürfnissen der Lieferanten und Logistikpartner richten und nicht
nach den Kundenwünschen.
Bessere Vernetzung der Mitarbeiter
Die richtigen Mitarbeiter mit den entsprechenden Qualifikationen einzusetzen, ist eine notwendige Voraussetzung
für den Transformationsprozess, sie reicht jedoch nicht aus. Hinzukommen muss eine neue Art der
Arbeitsplatzgestaltung, die auch wertorientierte Richtlinien für die Zusammenarbeit und eine partizipiere
Unternehmenskultur umfassen sollte. Sowohl die Kommunikation innerhalb des Unternehmens oder der Organisation
als auch der Dialog mit Kunden und Partnern erfordert eine neue Sichtweise von Teamarbeit. Es muss
Kollaboration praktiziert werden, und diese basiert immer stärker auf Kommunikation via Internet, insbesondere
über mobile Zugänge und soziale Netzwerke. Breit angelegte Mitarbeiterschulungen im Umgang mit Social
Media sind notwendig.
Unternehmen, die neue Nutzenversprechen für ihre Kunden definieren oder ihre Prozesse transformieren
wollen, müssen hierfür neue Fähigkeiten entwickeln. Diese müssen sie in die Lage versetzen, flexibler und
schneller auf veränderte Kundenanforderungen reagieren zu können. Dazu zählen unter anderem die Stärkung
der Zusammenarbeit mit Kunden und Communitys, eine weitreichende Cross-Channel-Integration und eine
bessere Vernetzung der Mitarbeiter.
Die Wege zur Transformation variieren von Branche zu Branche. Diejenigen, denen es am schnellsten und besten
gelingt, auf der Grundlage von Kundeninformationen ihr Geschäftsmodell neu zu definieren, werden gewinnen.
89

90
Relevante Anbieter und ihre Lösungen
F Relevante Anbieter und ihre Lösungen
F.1 Anbieterklassifizierung
Abb. 22: Relevante Anbieter nach Herkunft
Social
Analytics
Radion6
Consulting
Web Customer
Service & Community
Contact
Center-Lösungen
Alcatel
Avaya
Siemens
Berliner Brandung, Cocomore,
SapientNitro, SyZyGy, Tieto
Social Software ist als Produkt-Kategorie noch diffus
eCommerce
Social
Commerce
Quelle: Mind
Derzeit ist jeder Versuch zum Scheitern verurteilt, der eine sinnvolle Anbieterkategorisierung
für den Social-Commerce-Werkzeugkasten zum Ziel hat. Ob Gartner, Forrester oder
Altimeter, keine der großen Tech-Analysten hat eine konsistente Darstellung des Produktbereichs.
Die Softwarelösungen der Entwickler differieren derart stark voneinander, dass eine
Kategorisierung bedeuten würde, Äpfel mit Birnen zu vergleichen. Wir halten es daher
derzeit für sinnvoller, die Anbieter nach ihrer Herkunft zu betrachten:
» Social Analytics umfasst alle Anbieter von Social Media Monitoring, Web
Analytics sowie Business Intelligence-Lösungen. Sie liefern Analyse-Werkzeuge,
um Einsichten für die Optimierung der SEO/SEM/SEA- und Social
Media-Strategien zu erlangen.
» Web Customer Service- und Community-Plattformen ermöglichen Echtzeit-
Kommunikation und Self-Service zwischen Anbieter und Kunde und unterstützen
die soziale Vernetzung der Kunden untereinander über das Web.
» Contact-Center-Lösungen haben als Schaltzentralen im Kundenkontakt die
Aufgabe, das Routing der sozialen Kontakte in das Contact Center oder zu
Experten im Enterprise Umfeld zu unterstützen.
» CRM-Systeme fungieren als Business Hub, um die Kommunikationshistorie
auch aus sozialen Netzwerken zu extrahieren, die den Dialog mit dem Kunden
unterstützt.
» E-Commerce-Lösungen unterstützen die Einbindung von Social Plugins in den
Onlineshop oder mobilen Vertriebskanal, während Social Commerce „Pure
Player“ primär die Einbindung von Shop-Funktionalitäten in Social Networks –
speziell Facebook – ermöglichen
CRM
Oracle
SugarCRM
Update
demandware
Intershop
OXID
Edelight
MoonToast
Ondango
sellaround
Shopshare
Shoply
Sortal
BER = Beratung
eC = eCommerce
SSW = SEO/SMO/Website Optimisation
BA = Business Analytcis
eM = eMail Marketing
SM = Social Media Monitoring
C = Community
MM = Mobile Marketing
VM = Viral Marketing
CC = Contact Center
OM = Online Marketing
WC = Web Customer Service
CRM = CRM
PM = Performance Marketing

F.2 Gesamtverzeichnis der Anbieter
Unternehmen BER eC SSW BA eM SM C MM VM CC OM WC CRM PM Website
Adobe Systems GmbH ✔ - ✔ ✔ - ✔ - - - - ✔ - - - www.adobe-solutions.de
atlantis media GmbH ✔ ✔ ✔ - - - - - - - - - - - www.atlantismedia.de
Attensity Europe GmbH ✔ - - ✔ - ✔ - - ✔ ✔ - ✔ - - www.attensity.com
Bazaarvoice Ltd. - ✔ ✔ ✔ - - - - - - - - - - www.bazaarvoice.de
Business Intelligence Group - - - ✔ - ✔ - - - - - - - - www.intelligence-group.com
Cisco Systems, Inc. - - - - - ✔ - - - ✔ - ✔ ✔ - www.cisco.de
Consline AG ✔ ✔ - - - ✔ - - - - - - - - www.consline.com
[di] digitale informationssysteme
gmbh
✔ ✔ - - ✔ - - - - - - - - - www.digi-info.de
dotSource GmbH ✔ ✔ - - - - - - - - - - - - www.dotsource.de
eGain Deutschland GmbH - - - - - - - - - ✔ - ✔ ✔ - www.egain.com/countries/
germany.asp
ESONO AG ✔ ✔ - - - - ✔ - - - - - - - www.esono.de
ethority GmbH & Co KG - ✔ ✔ ✔ - www.ethority.de
Fork Unstable Media GmbH ✔ ✔ - - ✔ www.fork.de
Genesys Telecommunications
Laboratories GmbH
✔ - - ✔ - ✔ - - - ✔ - ✔ - - www.genesyslab.com
hybris GmbH - ✔ - - - - - ✔ - - ✔ - - - www.hybris.com
IBM ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ - - ✔ - ✔ ✔ www.ibm.com/de
infoMantis GmbH - ✔ - - - ✔ - ✔ ✔ - ✔ - - - www.infomantis.de
Infused Industries, Inc. (Sociable-
Group)
- ✔ - - - - - - ✔ - ✔ - - - www.sociablegroup.com
Intershop Communications AG ✔ ✔ ✔ ✔ - - ✔ - - ✔ ✔ - - ✔ www.intershop.de
Ipsos GmbH ✔ - - - - ✔ ✔ - - - - - ✔ - www.ipsos.de
ITyX Solutions AG - - - - - ✔ - - - ✔ - ✔ - - www.ityx.de
Lithium Technologies ✔ ✔ ✔ www.lithium.com
Microsoft Deutschland GmbH - - - ✔ ✔ - ✔ - - ✔ - ✔ ✔ - www.microsoft.de/crm
MicroStrategy Inc. ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ www.microstrategy.de
Moontoast ✔ ✔ ✔ ✔ www.moontoast.com
net-clipping UG - - - - - - - - - - - - - - www.net-clipping.de
Ondango GmbH ✔ ✔ www.ondango.com
Oracle ✔ ✔ - ✔ ✔ ✔ ✔ - - ✔ ✔ ✔ ✔ - www.oracle.com
PIXELMECHANICS | Online Marketing
✔ - - - - - - - ✔ - ✔ - - - www.pixelmechanics.de
QuestBack ✔ - - ✔ - ✔ ✔ - - - - - ✔ - www.questback.com
salesforce.com Germany GmbH ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ www.salesforce.com/de
Sellaround GmbH ✔ ✔ - - - ✔ - - ✔ - ✔ - - - www.sellaround.net
Shoply - - - - - - - - - - - - - - shoply.com
Socialmarketingagentur.com c/o
Finnwaa GmbH
✔ - - - - ✔ - - - - - - - - www.socialmarketing
agentur.com
Sortal Commerce - ✔ - - - - - - ✔ - - - ✔ - www.sortal.com
spot-media AG - ✔ - - ✔ - - - - - - - ✔ - www.spot-media.de
SugarCRM ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ www.sugarcrm.com/crm/de
TWT Interactive GmbH - ✔ ✔ - ✔ - - - - - - - - - www.twt.de
VICO Research & Consulting ✔ - - ✔ - ✔ ✔ ✔ ✔ - - ✔ - - www.vico-research.com
webworx GmbH - - ✔ - ✔ - - - - - ✔ - - - www.webworx.de
Zibaba Ltd - ✔ - - - ✔ - - ✔ - ✔ - - - www.zibaba.com
INHALT

92
Anbieterübersicht
Adobe Systems GmbH
Unternehmensgründung: 1982
Anzahl der Mitarbeiter: ca. 8.000
Ansprechpartner
Peter Eiselt
E-Mail-Adresse
ask@adobe.de
Telefonnummer
+49 89-317 05 204
Anschrift
Georg-Brauchle-Ring 58
80992 München
Webseite
www.adobe-solutions.de
Digital Marketing und Digital Media
Abgedeckte Bereiche
Beratung
Business
Analytcis
Community
Contact Center CRM eCommerce
eMail Marketing Mobile Marketing
Performance
Marketing
Web Customer
Service
SEO/SMO/Website
Optimisation
Viral Marketing
Online Marketing
Social Media
Monitoring
Produkt- und Dienstleistungsangebot
Als integraler Bestandteil der Digital Marketing Suite liefert SocialAnalytics
sowohl Monitoring als auch Measurement. D.h., dass sowohl Terme via API
aus Social Media-Kanälen gescannt werden können (z.B. Facebook, Twitter,
Youtube, gängige Blogs und Foren), als auch die Daten aus sog. „managed
properties“ (FB Fan Page/App) übernommen werden können. Hierfür wird
FB Insights genutzt.
Neben dieser Verknüpfung liefert Adobe SocialAnalytcis umfangreiche Einsichten
für die Optimierung der SEO/SEM/SEA- und Social Media-Strategien.
USP
Ein absoluter Mehrwert besteht in der Verknüpfung zwischen den Daten
der Webanalyse und der Einbindung von Social Media-Kennzahlen als externem
Akquisitionskanal. Hierfür lassen sich Daten aus Social Media und
der Webanalyse in der gleichen Datenbank sammeln.
Geschäftsmodell
Technisches Aufsetzen der Lösung, Beratung. Abrechnungsmodell auf Basis
der Anzahl der Mentions.

Referenzprojekte
MTV
Herausforderung: Den Einfl uss der Social Media Aktivitäten
auf den Traffi c von mtv.com nachvollziehen.
Lösung: Adobe SocialAnalytics und ein weiterer Bestandteil
der Adobe Digital Marketing Suite, Adobe SiteCatalyst,
fügen alle Daten auf einer Plattform zusammen.
Ergebnisse: Marketingverantwortliche können den Einfl uss
der Twitter-Aktivitäten auf die Homepage mtv.com messen.
Die Beziehung zwischen Social Media und dem Onlineverhalten
ist nun nachvollziehbar.
Unternehmensprofi l
Adobe verbindet – Wie Unternehmen trotz immer mehr
Kommunikationskanälen mit ihren Zielgruppen in Kontakt
bleiben.
Webseiten, Smartphones, Tablets, Facebook, Apps - die Zahl
der Touch Points, über die sich Kunden informieren, austauschen
und mit Unternehmen in Kontakt treten, nimmt
stetig zu. Gleichzeitig verlieren Anbieter die alleinige Informationshoheit
über ihre Produkte und Services, da sich
Kunden vor dem Kauf eines Produkts immer häufi ger auch
über Social Networks und Bewertungsportale informieren.
Wenn die Community den Daumen über ein Produkt
senkt oder der Interessent das Unternehmen nicht zum gewünschten
Zeitpunkt über sein bevorzugtes Gerät erreicht,
ist die Konkurrenz nur einen Klick entfernt und möglicher
Umsatz geht in Sekundenschnelle verloren.
Marketingverantwortliche in Unternehmen stehen durch
diese Entwicklung vor mehreren Herausforderungen: sie
müssen sich durch außergewöhnliche Ideen vom Wettbewerb
abheben, sie müssen ihre Inhalte über eine ständig
steigende Zahl neuer Kanäle und Geräte konsistent zu
ihren Zielgruppen transportieren, sie müssen der Commu-
Social Media Kanäle
www.facebook.com/AdobeDACH
twitter.com/adobepr_D
UniCredit
Herausforderung: Angebote dynamisch, kundenfreundlich
& sicher gestalten & die Marke über alle digitalen Kanäle
stärken, Ergebnisse der Social Media Kampagne messen,
Konversionsrate erhöhen.
Lösung: Mit Hilfe der Adobe Digital Marketing Suite (Site-
Catalyst, Test&Target) konnte die Marke einheitlich kommuniziert
& verschiedene Varianten getestet werden.
Ergebnis: Das Kundengeschäft ist innerhalb eines Jahres
um 60 % gestiegen, die Kosten pro Lead wurden um 61 %
gesenkt & die Social Media Kampagne hat dazu erfolgreich
beigetragen.
nity eine wirkliche Möglichkeit zur Interaktion bieten und
sie müssen vor allem den Erfolg ihrer Aktivitäten messbar
machen. Mit seinen Lösungen für Digital Media und Digital
Marketing hilft Adobe Firmen dabei, diese Anforderungen
zu bewältigen.
Mit Technologien wie der Adobe Creative Suite 5.5, der
Adobe Online Marketing Suite, insbesondere Adobe Social-
Analytics und Adobe CQ5 für Web Experience Management
können Unternehmen ihren Kunden maßgeschneiderte,
personalisierte und der jeweiligen Situation angepasste
Inhalte zur Verfügung stellen. Die Adobe-Lösungen ermöglichen
die kreative Erstellung digitaler Inhalte, deren konsistente
Ausgabe über alle Kanäle sowie eine zuverlässige
Erfolgsmessung. Auf Basis dieser Lösungen können Marketingverantwortliche
zudem präzise analysieren, wie sich
bestimmte Maßnahmen auf zentrale Geschäftskennzahlen
und die Markenwahrnehmung auswirken. So hilft Adobe
dabei, Kampagnen gezielt zu steuern und den Return on
Investment (ROI) zu beschleunigen.
Weitere Informationen sind unter www.adobe.de abrufbar.
93

94
Anbieterübersicht
Attensity Europe GmbH
Unternehmensgründung:
1986
Anzahl der Mitarbeiter:
400 (Attensity Group)
Ansprechpartner
Martina Tomaschowski
E-Mail-Adresse
martina.tomaschowski@attensity.com
Telefonnummer
+49 631- 68037-33
Anschrift
Europaallee 10
67657 Kaiserslautern
Webseite
www.attensity.de
Customer Experience Management
Abgedeckte Bereiche
Beratung
Produkt- und Dienstleistungsangebot
• Customer Experience Management: Geschäftsrelevante Kundenkonversation
in externen Quellen (wie Social Media) und internen Quellen
(wie E-Mail, CRM, Umfragen) auffinden, verstehen, in Bezug zu anderen
Daten setzen und reagieren
• Anwendungsbereiche: Brand Insights, Brand Experience, Brand Advocacy,
Brand Loyalty, Kundenzufriedenheit, Produktprobleme, Service-Qualität,
Wettbewerbsaktivitäten etc. in den Abteilungen Kundenservice, Marketing,
Brand Loyalty, Vertrieb und Produkt-Management
USP
• Verstehen und Auswerten der Kundenkonversation durch patentierte
semantische und linguistische Technologien
• Flexible Analysemethoden für gezielte Auswertung der Kundenkonversation
hinsichtlich unterschiedlichster geschäftsrelevanter Kriterien
der jeweiligen Anwendungsbereiche (s.o.)
• Gleichzeitige Analyse von strukturierten Daten und unstrukturierten
Texten aus verschiedensten externen und internen Quellen
• Nahtlos integrierte Lösungen für die LARA­Methodologie Listen,
Analyze, Relate, Act
Geschäftsmodell
Business
Analytcis
Community
Contact Center CRM eCommerce
eMail Marketing Mobile Marketing Online Marketing
Performance
Marketing
Web Customer
Service
SEO/SMO/Website
Optimisation
Viral Marketing
Social Media
Monitoring
• Beratung, Umsetzung & Betrieb der Lösung
(SaaS/Hosted oder vor Ort beim Kunden)
• Reporting der Analyse von Kundendaten als Dienstleistung
Customer Experience +
Response Management

Referenzprojekte
Der US-amerikanische Haushaltsgeräte-Hersteller
Whirlpool setzt Attensity
Analyze ein, um Kommentare von
Kunden im Web zu sammeln und sie
mit eigenen Umfrage-Daten zusammenzuführen.
Diese Daten liefern
eine Fülle von Hinweisen darauf, wie
Kunden über die Produkte, Services,
Marken etc. denken. Auch Problemfelder,
die den langfristigen Erfolg eines
Produkts beeinträchtigen könnten,
werden hierdurch aufgedeckt. Auf
diese Weise versteht Whirlpool quasi
in Echtzeit, welche Probleme ihre Kunden
äußern.
Unternehmensprofi l
Ein weltweit führender Anbieter von
Unterhaltungselektronik-Produkten
analysiert das Feedback seiner Kunden
während und nach einer Produkt-Einführung
mit Attensity Analyze. Durch
die automatisierte Verarbeitung des
riesigen Datenvolumens aus unstrukturiertem
Kundenfeedback konnten
Produkte, Support und Kundenzufriedenheit
entscheidend verbessert
werden. Durch die Analyse von Callcenter-Anrufen
und Kundenstimmung
werden bisher ungenutzte Daten
wertschöpfend genutzt, was letztendlich
Kosten und Antwortzeiten senkt.
Der Schneider Versand nutzt die Response-Management-Lösung
Attensity
Respond, um eingehende Nachrichten
automatisch zu kategorisieren.
Das System besticht dabei durch eine
hohe Präzision beim Vorschlagen von
passenden Antwortbausteinen. Eine
„Highlighting“-Funktion lässt den
Service-Mitarbeiter auf einen Blick
die zentralen Schlüsselwörter einer
Nachricht erkennen und erhöht so die
Effi zienz bei der Bearbeitung eingehender
Nachrichten zusätzlich. Die
Suchfunktionalität erlaubt eine detaillierte
Suche innerhalb aller Mails nach
Schwerpunkten.
Die Attensity Europe GmbH ist ein Anbieter von Unternehmens-Software, die Organisationen befähigt, die stetig wachsende
Menge an unstrukturierten Daten – aus internen und externen Quellen – zu analysieren, zu interpretieren und
automatisch zu verarbeiten. Dadurch können diese Informationen in Real-Time für Entscheidungsträger aufbereitet,
unternehmensweit verfügbar gemacht und gewinnbringend in geschäftskritischen Anwendungen genutzt werden, um
beispielsweise die Interaktion mit Kunden über sämtliche Kanäle relevant, effektiv, schnell und positiv zu gestalten. Das
Produktportfolio umfasst Multi-Channel-Management- und Wissensmanagement-Softwarelösungen, die auf langjähriger
Projekterfahrung, intensivem Branchen Know-how und semantischen Technologien basieren.
Social Media Kanäle
Facebook, Twitter, Blog, Xing, LinkedIn
95

96
Anbieterübersicht
Bazaarvoice Ltd.
Unternehmensgründung:
Mai 2005
Anzahl der Mitarbeiter:
800 weltweit
Ansprechpartner
Stefan Feichtinger
E-Mail-Adresse
stefan.feichtinger@bazaarvoice.com
Telefonnummer
+49 89 24218502
Anschrift
Maximilianstrasse 35
80539 München
Webseite
www.bazaarvoice.de
Social Commerce
Abgedeckte Bereiche
Beratung
Online Marketing
Produkt- und Dienstleistungsangebot
Bazaarvoice, Inc., ist ein führendes software-as-a-service Unternehmen,
welches ihren Kunden hilft, nutzbare Erkenntnisse zu erzeugen, syndizieren
und von online „word of mouth“ abzuleiten.
Diese Erkenntnisse ermöglichen es unseren Kunden, ihre Marketing, Sales,
Kundenservice und Produktentwicklungs Maßnahmen zu verbessern.
USP
Interaktionen können über das ganze Bazaarvoice Netzwerk von globalen
Kunden und mobilen Endgeräten syndiziert werden, um so Hersteller und
Kunden direkt zu verbinden.
Bazaarvoice Intelligence ermöglicht Marketing Entscheidern, Erkenntisse
über Produkte direkt von den Kunden zu erhalten, um so Sortimente zu
optimieren oder innovativere Produkte anzubieten.
Bazaarvoice bedient Kunden weltweit und moderiert deren Inhalte in 28
Sprachen.
Geschäftsmodell
Business
Analytcis
Software-as-a-Service mit einer Jahresgebühr
Community
Contact Center CRM eCommerce
eMail Marketing Mobile Marketing
Performance
Marketing
Web Customer
Service
SEO/SMO/Website
Optimisation
Viral Marketing
Social Media
Monitoring

Unternehmensprofi l
Bazaarvoice ist ein SaaS-Unternehmen (Software as a Service),
das authentisches verbrauchergesteuertes Marketing
ermöglicht und dadurch das Potenzial des Social Commerce
für die besten Marken der Welt erschließt.
Dazu lassen wir zunächst die Verbraucher auf Kundenwebsites
sprechen – mit Produktbewertungen, Fragen,
Antworten und Erfahrungsberichten zu Produkten und
Marken. Diese Inhalte syndizieren wir dann im gesamten
Internet und über alle Kanäle, mit denen Kunden erreicht
werden können.
Social Media Kanäle
https://www.facebook.com/bazaarvoice
https://twitter.com/#!/Bazaarvoice
Von Verbrauchern selbst erstellte Inhalte üben einen ausgesprochen
positiven Einfluss auf Kaufentscheidungen
aus. Sie sind außerdem eine reiche Quelle von Verbraucherinformationen,
die wir analysieren und unseren Kunden
zur Verfügung stellen, damit sie informationsbasierte
Echtzeit-Entscheidungen treffen können, die alle Aspekte
ihres Geschäfts betreffen: Marketing, Produktforschung
und -entwicklung sowie Betriebsvorgänge.
Mit der Strategie, den Verbraucher in den Mittelpunkt Ihrer
Geschäftstätigkeit zu stellen, können Sie messbare Ergebnisse
im gesamten Unternehmen erzielen.
97

98
Anbieterübersicht
Business Intelligence Group
Unternehmensgründung: 2001
Anzahl der Mitarbeiter: 55
Ansprechpartner
Susanne Rump
E-Mail-Adresse
Susanne.Rump@intelligencegroup.com
Telefonnummer
+49 30 896 778 87 - 0
Anschrift
Charlottenstraße 24
10117 Berlin
Webseite
www.intelligence-group.com
Social Media Monitoring, Social CRM
Abgedeckte Bereiche
Beratung
Business
Analytcis
Online Marketing
Produkt- und Dienstleistungsangebot
BIG Connect:
Web basiertes Frontend zum automatisierten, professionalisierten Kundendialog,
Reporting für Kennzahlen, Tracking usw.
BIG Screen:
zusätzliches Monitoring ergänzt relevante KPIs usw.
USP
• Integration in CRM Systeme
• Anbindung beliebiger Quellen nicht nur Twitter und Facebock sondern
auch Blogs, Kundenforum usw.
• Suchterm basierte Analyse
• Effizienz durch automatisches Erkennen von relevanter Kommunikation
• kurze Reaktionszeit durch optimale Unterstützung ( Datenaufbereitung,
Autoreneinschätzung, Historie, interne Vermerke, direkte Veröffentlichung
aus dem Tool usw.)
Geschäftsmodell
• Software as a Service,
• monatliche flat fees (volle Kostenkontrolle)
• Beitragsunabhängig
• keine einzelnen Userlizenzen
Community
Contact Center CRM eCommerce
eMail Marketing Mobile Marketing
Performance
Marketing
Web Customer
Service
SEO/SMO/Website
Optimisation
Viral Marketing
Social Media
Monitoring
Social CRM

Referenzprojekte
‚OTTO verkauft MacBooks für nur 49,95€!!‘ –
Diese Nachricht verbreitete sich im Web in Windeseile und
führte dazu, dass 2.500 User etwa 6.500 MacBooks bestellten.
Gezieltes Monitoring (z.B. B.I.G. Exception Alerting)
hätte die starke Erhöhung der Beitragszahlen automatisiert
erkannt und per Alert ausgesteuert. OTTO integrierte als
Folge das B.I.G. CONNECT: geschulte Agenten sehen in einer
Art Email-Programm Beiträge aus dem Web einlaufen.
Sie können zeitnah und gezielt auf Beiträge reagieren,
die Entscheidungsketten werden kürzer, Unsicherheiten
reduziert und der Dialog schneller und effi zienter. Und
MacBooks werden nicht mehr für 49,95€ verkauft, ohne
dass man davon weiß.
Unternehmensprofi l
Die Business Intelligence Group GmbH (B.I.G.) wurde 2001
von Prof. Dr. Gentsch als Startup gegründet und ist seitdem
erfolgreich in den Geschäftsfeldern Business Intelligence
Service und Social Media Management tätig. Die B.I.G. hat
den Ansatz, erhobene Daten in Wissen zu transformieren
und dieses Wissen aufbereitet an Unternehmen zu reporten.
Die Daten selbst können aus dem Unternehmen selbst
stammen, oder – im Fall des Social Media Managements
– aus dem Web. Neben den hier gewonnenen Insights,
beispielsweise über die eigenen Marktposition im Vergleich
zu Wettbewerbern, sind die Ergebnisse häufi g der Ausgangspunkt
für neue strategische Ansätze und Optimierungen.
Beispielsweise lieferte das Monitoring wertvollen
Input an die Design-Abteilung eines großen deutschen
Automobilherstellers, die das Feedback in die Gestaltung
Social Media Kanäle
https://www.facebook.com/#!/Business.Intelligence.Group
Der E-Postbrief:
In einem vielgelesenen Blog-Eintrag wurden vermeintliche
Gefahren des E-Postbriefs betont, was eine groß angelegte
Diskussion über den E- Postbrief anstieß. Das Krisenmanagement
reagierte spät - beim Zeitpunkt der ersten Kundenkommunikation
hatten schon 23.000 User den Blogeintrag
gelesen. Die Post setzt nun auf Monitoring von B.I.G. um
relevante Beiträge sofort zu identifi zieren. Ob in der Krisenprävention
oder im Customer Service, das B.I.G. CONNECT
erleichtert es einen Überblick zu gewinnen und zeitnah zu
reagieren.
einer neuen Baureihe integrierte. Die immer wichtigere
Rolle des Internets und die zunehmende Akzeptanz als
Kommunikationsmedium führte B.I.G. zur Entscheidung
mit das Unternehmen B.I.G. Social Media Management
zu gründen, um sämtliche Expertise in diesem innovativen
Markt zu bündeln. Anspruch ist, Unternehmen und Agenturen
zu einem besseren Verständnis der Social Media zu
verhelfen und ihnen darüber hinaus eine Möglichkeit zu
geben, in die Kommunikation mit den jeweiligen Ziel- und
Interessengruppen einzusteigen. Als Technolgie- und Innovationsführer
im Bereich Social Media Monitoring betreut
die Business Intelligence Group zahlreiche nationale und
internationale Kunden wie die Deutsche Post DHL, O2,
Google und Microsoft.
99

100
Anbieterübersicht
Cisco Systems, Inc.
Unternehmensgründung:
1993 (in Deutschland)
Anzahl der Mitarbeiter:
Weltweit 71.825
Deutschland 1.102
Ansprechpartner
Rüdiger Bohn
E-Mail-Adresse
rubohn@cisco.com
Telefonnummer
+49 211 5202 9967
Anschrift
Am Söldnermoos 17
85399 Hallbergmoos
Webseite
www.cisco.de
Router Switches, Services, Mobility, Security, Collaboration,
Video, Virtualisierung und IT-Lösungsarchitekturen
Abgedeckte Bereiche
Beratung
Business
Analytcis
Community
Contact Center CRM eCommerce
eMail Marketing Mobile Marketing
Performance
Marketing
Web Customer
Service
SEO/SMO/Website
Optimisation
Viral Marketing
Online Marketing
Social Media
Monitoring
Subject Matter Ex-
pert via Voice Portal
Produkt- und Dienstleistungsangebot
Cisco SocialMiner
• Social Media monitoring
• Social Media engagement
• Anlegen frei definierbarer Kampagen um relevante Kunden postings im
Social web zu finden
• Filtern der Daten basieren auf vorkonfigurierten Kampagnen Filtern
inklusive der Vergabe von Tags
• Routing der sozialen Kontakte in das Contact Center oder zu Experten im
Enterpreis Umfeld. Mehrere Mitarbeiter können zusammen arbeiten um
die Kunden postings zu beantworten.
• Erstellung detailierter Metriken für Aktivitäten, Kampgnen­ und Team
Reports
USP
Volle Integration in das gesamte Cisco Collaboration Portfolio und wenn
gewünschte, einfache Integration in Anwendugen von Dritt-Anbietern. Geringer
Kostenaufwand bei gleichzeitig hoher Flexibilität, geringem Integrationsaufwand
und einfacher Handhabung. Basierend auf Web 2.0 Standard
und damit komplett offenen für individuelle Lösungsansätze.
Geschäftsmodell
Cisco Lösungen können: • über Partner gekauft werden
• als Mananged Lösungen eingesetzt werden
• in der Cloud betrieben werden

Referenzprojekte
• Zone Labs (Zone Labs (Case Study, Testimonial)
- Social Media als Vertriebskanal
- Enge Kundenbindung, Umsatzsteigerung
- Integration v. SocialMiner inkl. Routing & Warteschleifen
für Subject Matter Experts
- Entwicklung einer Social Community via. Webseite,
Facebook & Twitter
- Mehr Leads
- höhere Wettbewerbsfähigkeit
- Kundenzufriedenheit
- erhebliche Umsatzsteigerung
- Senkung der Akquisitionskosten
Unternehmensprofi l
Cisco Systems, Inc.
Netzwerke sind heute ein wichtiger technologischer Bestandteil
des Geschäfts- und Alltagslebens. Von Cisco Systems,
Inc. entwickelte Produkte auf Basis des Internet-Protokolls
(IP) sind die Grundlage dieser Netzwerke und machen
das Unternehmen zum weltweit führenden Anbieter von
Netzwerk-Lösungen für das Internet. Im Geschäftsjahr 2011
erzielte Cisco einen Umsatz von 43,2 Milliarden US-Dollar.
Das Unternehmen hat derzeit weltweit 71.825 Mitarbeiter,
CEO und President ist seit 1995 John T. Chambers.
Cisco fokussiert sich auf fünf Bereiche: Kerntechnologien
(Router Switches, Services, Mobility, Security), Collaboration,
Video, Virtualisierung und IT-Lösungsarchitekturen,
die genau auf die Geschäftsanforderungen der Kunden
ausgerichtet sind.
Weltweit hat Cisco zwei Marktsegmente: Enterprise (Großunternehmen,
kleine und mittelständische Unternehmen
und Öffentliche Hand) und Service Provider. Dabei setzt
Social Media Kanäle
In allen sozialen Medien vertreten
Weitere Referenzen:
• CiscoLive Conference (Case Study)
• Flip Video (Case Study)
• Cisco UMI
• Cisco Retail Marketing
• Spanlink (SocialWatch service)
• CDW
Cisco auf zwei Vertriebsmodelle: einem partnerorientierten
und einem kundenorientierten. Diese Modelle bieten
im Markt eine hohe Interaktion und Skalierbarkeit der
Geschäftsprozesse.
Es gibt weltweit drei Regionen: Americas, EMEA und Asia
Pacifi c/Japan/Großchina. Die EMEA Region wird von Chris
Dedicoat geleitet. Mit 16 weiteren Ländern bildet Cisco
Deutschland den Wirtschaftsraum Cisco Central Europe,
welcher von Michael Ganser geleitet wird. Carlo Wolf ist
seit August 2010 Geschäftsführer von Cisco Deutschland.
Cisco Deutschland wurde im April 1993 als 100-prozentige
Tochtergesellschaft der Cisco Systems, Inc. gegründet. Die
Nähe zum Kunden gewährleisten die acht Niederlassungen
in Hallbergmoos bei München, Berlin, Bonn, Hamburg, Düsseldorf,
Eschborn bei Frankfurt, Mannheim und Stuttgart.
In Deutschland sind 1.102 Mitarbeiter beschäftigt.
101

102
Anbieterübersicht
Genesys Telecommunications
Laboratories GmbH
Unternehmensgründung: 1990
Anzahl der Mitarbeiter: ca. 1.800
Ansprechpartner
Beate Christen-Kaube
E-Mail-Adresse
Beate.Kaube@genesyslab.com
Telefonnummer
+49 89-4512 590
Anschrift
Joseph-Wild-Straße 20
81829 München
Webseite
www.genesyslab.com
Contact Center und Conversation Lösungen
Abgedeckte Bereiche
Beratung
Business
Analytcis
Community
Contact Center CRM eCommerce
eMail Marketing Mobile Marketing
Performance
Marketing
Web Customer
Service
SEO/SMO/Website
Optimisation
Viral Marketing
Online Marketing
Social Media
Monitoring
Produkt- und Dienstleistungsangebot
Genesys bietet seinen Kunden die Möglichkeit, Endkundeninteraktionen im
Social-Media-Umfeld zu verfolgen und im Rahmen des Kundenservices qualitativ
hochwertig zu verarbeiten. Genesys bietet hierzu Business Consulting,
Software und Implementationsberatung und -durchführung an.
USP
Bei Genesys wird Social Media zu einem weiteren Kontaktkanal, wie Sprache,
e-Mail, SMS etc. und kann im Rahmen eines Media Blending verarbeitet
werden. Hierdurch wird der Aufbau eines neuen Silos vermieden und der
Übergang von Marketing zum Kundenservice nahtlos ermöglicht. Darüberhinaus
wird die Socal-Media-Interaktion in die Gesamtkundenkonversation
eingebunden und dokumentiert.
Geschäftsmodell
On Premise (also als Softwarelizenz) oder via Partner als SaaS Modell, d.h.
Gesamtlösung aus der Cloud.

Unternehmensprofi l
Die Technologie von Genesys und die langjährige Erfahrung
in Kundenservice-Projekten unterstützen Unternehmen dabei,
den Aufwand für die Kommunikation mit dem Kunden
auf beiden Seiten zu senken. Dadurch entstehen über alle
Social Media Kanäle
facebook: http://www.facebook.com/genesyslab
twitter: https://twitter.com/Genesyslab
LinkedIn:http://www.linkedin.com/company/601919?trk=tyah
Kontaktkanäle hinweg wertvolle und persönliche Konversationen,
die Mitarbeiter arbeiten effektiver und zufriedener,
und aus den personalisierten Dialogen lässt sich der
größtmögliche Nutzen für das Unternehmen ziehen.
103

104
Anbieterübersicht
eGain Deutschland GmbH
Unternehmensgründung: 1993
Anzahl der Mitarbeiter: 450
Ansprechpartner
Dirk Scholand
Sven Beiling
E-Mail-Adresse
deinfo@egain.com
Telefonnummer
+49 231 425 77 95 - 0
Anschrift
Westfalendamm 172a
44141 Dortmund
Webseite
www.egain.com/countries/
germany.asp
Software-Anbieter für Customer Experience Management
Abgedeckte Bereiche
Beratung
Online Marketing
Produkt- und Dienstleistungsangebot
eGain entwickelt eService-Lösungen, mit denen Unternehmen die Rentabilität
ihres Call-Centers erhöhen und die Kundenzufriedenheit deutlich
steigern können. Die eGain Suite bietet umfassendes E-Mail-Management,
Echtzeit-Kommunikation und Self-Service über das Web sowie ein skalierbares
Wissensmanagement. eGain bietet Sicherheitsprotokolle auf höchstem
Standard, Links innerhalb der Unternehmensdatenbanken, umfangreiche
Standardreports, viele Sprachversionen und Community Authoring im Social
Media Umfeld.
USP
Die eGain Suite ist eine der innovativsten und vollständigsten Lösungen, die
am Markt angeboten werden. Die Suite setzt in Call- und Service-Centern
eine durchgängig integrierte Multi-Channel-Strategie über alle Kontakt-
Kanäle um, die auf eine einheitliche Wissensdatenbank zugreift. Die eGain
Software integriert intelligente Suchtechnologien, um die Auffindbarkeit
von Wissen effizient zu gestalten und somit die Performanz von Service-
Centern zu steigern und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.
Geschäftsmodell
Business
Analytcis
Community
Contact Center CRM eCommerce
eMail Marketing Mobile Marketing
Performance
Marketing
Web Customer
Service
SEO/SMO/Website
Optimisation
Viral Marketing
Social Media
Monitoring
On-premise Hosting oder Hosting in der Cloud der lizensierten eGain Software
Module. Beratung und Service bei der Umsetzung der Kundenprojekte.

Referenzprojekte
Vodafone
Die Optimierung des Online-Hilfebereiches
bei Vodafone war ein maßgebliches
Ziel. Die Bedienbarkeit
und die Auffi ndbarkeit der richtigen
Lösung für Kundenprobleme sollte
erhöht werden. Dieses Ziel wurde
durch den integrierten Ansatz der
eGain Software mit den anderen bereits
eingebundenen Kontaktkanälen
und der vorhandenen intelligenten
Wissensdatenbank erreicht. Dank des
interaktiven Ansatzes der Benutzerführung
konnte ein großer Teil des
Benutzeraufkommen aus den klassischen
Kontaktkanälen auf das Web
umgeleitet werden.
Unternehmensprofi l
eGain entwickelt eService-Lösungen,
mit denen Unternehmen die Rentabilität
ihres Call-Centers erhöhen und
die Kundenzufriedenheit deutlich
steigern. Inzwischen hat nahezu die
Hälfte der 50 weltweit größten Unternehmen
ihre traditionellen Call Center
mit den Lösungen von eGain zu Multichannel-Contact-Centern
ausgebaut.
Die von eGain angebotene eService-
Software ist eine der innovativsten
und vollständigsten Lösungen, die in
Social Media Kanäle
Virgin Mobile
Einsatz der eGain Software als zentrale
Kommunikations- und Wissensplattform
im Kundensupport um Kundenprobleme
effi zienter bearbeiten
zu können. Nach der erfolgreichen
Implementierung der eGain Suite ist
beispielsweise der Anteil an Geräte-
Rückläufern erheblich gesunken. Die
Kosten für den Service konnten erheblich
reduziert werden. Gleichzeitig
hat sich die Qualität der Calls und
die Lösungsfi ndung auf Anfragen insgesamt
signifi kant verbessert.
diesem Segment im internationalen
Markt angeboten werden. Die Produkte
setzen in Call- und Service-Centern
eine durchgängige Multi-Channel-
Strategie um. Ein umfassendes E-
Mail-Management, Echtzeit-Kommunikation
und Self-Service über das
Web sowie ein unternehmensweites,
skalierbares Wissensmanagement
sind ebenso selbstverständlich wie
Sicherheitsprotokolle auf höchstem
Standard, Links innerhalb der Unternehmensdatenbanken,
umfangreiche
http://www.facebook.com/eGain http://twitter.com/eGain
Barclays
Einführung der eGain Suite, um die
Qualität der Kundenanfragen zu
verbessern. Gleichzeitig wurde eine
erhebliche Kostenoptimierung im
Customer Support erreicht. Die Anzahl
der Anfragen die sofort beim
ersten Kontakt gelöst werden konnten,
ist deutlich gestiegen. Ebenso ist
die durchschnittliche Dauer eines Anrufes
signifi kant gesunken. Die Kundenzufriedenheit
und die Effizienz
der Agenten haben sich durch den
Einsatz von eGain deutlich erhöht.
Ferner konnte die Ausbildungskosten
für das Training der Agenten stark reduziert
worden.
Standardreports, zahlreiche Sprachversionen
und Community Authoring.
eGain eService läßt sich einfach in die
Arbeitsprozesse Ihres Unternehmens
einbinden; große Veränderungen der
Arbeitsstrukturen sind nicht erforderlich.
eGain ist in Kalifornien ansässig und
hat Niederlassungen in 18 Ländern.
105

106
Anbieterübersicht
hybris GmbH
Ansprechpartner
Thomas Fock
E-Mail-Adresse
sales@hybris.com
Telefonnummer
+49 89-890 65 0
Anschrift
Nymphenburger Straße 86
80636 München
Webseite
www.hybris.com
Anbieter für Multichannel Commerce
und Communication Software
Unternehmensgründung: 1997
Anzahl der Mitarbeiter: 400 Abgedeckte Bereiche
Beratung
Business
Analytcis
Community
Contact Center CRM eCommerce
eMail Marketing Mobile Marketing Online Marketing
Performance
Marketing
Web Customer
Service
SEO/SMO/Website
Optimisation
Viral Marketing
Social Media
Monitoring
Produkt- und Dienstleistungsangebot
Einbindung von Social Networks in den Onlineshop oder mobilen Vertriebskanal.
Möglichkeit Links zu Social Networks (Facebook, Twitter, etc.) zu
einzelnen Produkten hinzuzufügen (z.B. Facebook like). Tell-a-friend Funktionalität.
Kundenreviews & Ratings.
Business Problem: Unternehmen müssen ihren Kunden ein einheitliches
Einkaufserlebnis über verschiedene Kanäle bieten, um mit ihnen konsistent
kommunizieren zu können. Zusätzlich wollen sie ihre Produkte prominent
vermarkten und neue Kunden gewinnen.
USP
Enge Integration aller Kanäle (inkl. Social Networks) in die eCommerce
Plattform. Konsistente Kundenkommunikation. Personalisierung.
Geschäftsmodell
Softwarelizensierung, Hosting

Referenzprojekte
Humanic - www.humanic.at
Für einzelne Produkte: Facebook - Gefällt mir oder per Mail
Freunden das Produkt weiterempfehlen sowie eine Share-
Funktion (iGoogle, Y!Bookmarks, etc.). Des Weiteren bietet
Humanic mit dem Storefi nder die Möglichkeit, youtube
Videos der entsprechenden Ladengeschäfte anzusehen.
Unternehmensprofi l
hybris ist ein führender Anbieter von Standardsoftware
für Multichannel Commerce, die Produktinformationen,
Geschäftsabläufe und sämtliche Absatzkanäle integriert.
Social Media Kanäle
hybris software (Facebook)
@hybris_software (Twitter)
hybris (LinkedIn)
hybris GmbH (Xing)
Blue Tomato - www.blue-tomato.com
Für einzelne Produkte: Facebook - Gefällt mir, Artikel auf
einem Wunschzettel speichern, per Mail Freunden das Produkt
empfehlen sowie Share-Funktion.
Außerdem können Kunden Produktbewertungen verfassen,
Kommentare hinzufügen und mit Blue Tomato auf
Facebook, Twitter, mySpace und youtube in Verbindung
treten.
So können Unternehmen Ihren Kunden ein einheitliches
Cross Channel Erlebnis bieten - online, im Geschäft, in Printkatalogen
und mobil.
107

108
Anbieterübersicht
IBM Deutschland GmbH
Unternehmensgründung: 1911
Anzahl der Mitarbeiter: 426.751
Ansprechpartner
Roland Lauenroth
E-Mail-Adresse
halloibm@de.ibm.com
Telefonnummer
+49 7034 15-0
Anschrift
IBM-Allee 1
71139 Ehningen
Postanschrift: 71137 Ehningen
Webseite
www.ibm.com/de
IBM gehört zu den weltweit größten Anbietern im Bereich Informationstechnologie
(Hardware, Software und Services) und B2B-Lösungen.
Abgedeckte Bereiche
Beratung
Business
Analytcis
Community
Contact Center CRM eCommerce
eMail Marketing Mobile Marketing Online Marketing
Performance
Marketing
Web Customer
Service
SEO/SMO/Website
Optimisation
Viral Marketing
Social Media
Monitoring
Produkt- und Dienstleistungsangebot
IBM bietet seinen Kunden ein ausgewogenes Lösungs- und Services-Portfolio
rund um die Themen Collaboration, CRM, E-Commerce, Marketing-Automation,
Online Marketing und Marketing Analytik. Vertriebskanalübergreifende
Optimierungen und Verbesserungen lassen sich mittels Kunden-, Web-
und Social Media-Analysen erzielen.Verfahren für Re-Targeting Kampagnen
und Lead Routing & Monitoring gehören genauso zum Lösungsportfolio wie
Methoden und Verfahren für eine optimierte Supply Chain.
USP
IBM bietet eine erstklassige Kundenberatung und -betreuung von der Anforderungsdefinition
über die Auswahl modernster Technologien bis zur Implementierung
und Integration in bestehende Anwendungen und Systeme.
Neueste Trends im digitalisierten Vertrieb werden in Produkte und Services
umgesetzt, die implementiert und integriert zu einer höhere Wertschöpfung
der Kunden beitragen.
Geschäftsmodell
IBM bietet Kunden verschiedene flexible Modelle für die Nutzung von Services
und Software an. Je nach Geschäftsanforderung des Kunden entwickeln
wir gemeinsam tragfähige Geschäftsmodelle und realisieren wirtschaftliche
Lösungen. Dabei können Liefermodelle wie Cloud Computing oder
Software-as-a-Service unseren Kunden einen entscheidenden Kosten- oder
Leistungsvorteil bieten.

Referenzprojekte
International agierende Hotelkette
Das Ziel der Hotelkette war es, jede
Interaktion mit Kunden stärker zu nutzen
und durch ein personalisiertes Angebot
sowohl den Umsatz als auch die
Kundenbindung zu erhöhen. Durch
den erfolgreichen Einsatz von IBM
Unica und IBM Coremetrics erzielte
die Hotelkette rund 250% mehr Klicks
pro Tag, eine Umsatzsteigerung von
400% pro Impression sowie eine Umsatzsteigung
von 200% pro Buchung.
Zusätzlich konnte die Anzahl der Marketing
Kampagnen ohne zusätzliches
Personal erhöht werden.
Unternehmensprofi l
IBM gehört mit einem Umsatz von
106,9 Milliarden US-Dollar im Jahr
2011 zu den weltweit größten Anbietern
im Bereich Informationstechnologie
(Hardware, Software und Services)
und B2B-Lösungen. Das Unternehmen
beschäftigt derzeit knapp 400.000 Mitarbeiter
und ist in über 170 Ländern
aktiv.
Das Lösungsportfolio der IBM reicht
vom Supercomputer über Software
und Dienstleistungen, inklusive Beratungsleistungen,
bis zur Finanzierung.
In weltweit aufgestellten Teams und
in Zusammenarbeit mit rund 100.000
Geschäftspartnern unterstützt IBM
Social Media Kanäle
http://www.youtube.com/smartercommerce
http://www.facebook.com/ibmsmartercommerce
https://www.xing.com/companies/ibmdeutschlandgmbh
http://twitter.com/ibmsmrtcommerce
http://asmarterplanet.com/smarter-commerce/
Internetauktionshaus eBay
Das Auktionshaus hatte die Herausforderung,
effektivere Marketingkampagnen
zu entwerfen und umzusetzen.
Die Aufgabe wurde durch eine
zentrale Lösung für das Kampagnen-
Management realisiert. Mit diesem
Werkzeugkasten waren die Voraussetzungen
geschaffen, um Informationen
aus vorhergehenden Kampagnen in
Folgekampagnen wieder zu verwenden.
Der Zeitbedarf, um Kampagnen
anzulegen und durchzuführen, wurde
mit dieser Lösung reduziert.
Kunden unterschiedlichster Größe
bei Projekten auch über nationale
Grenzen hinweg und entwickelt
gleichzeitig individuelle und fl exibel
finanzierbare Lösungen. Mit einer
auf Kernkompetenzen ausgerichteten
Konzernstruktur positioniert sich
IBM klar im Markt und unterstreicht
gleichzeitig ihr Selbstverständnis als
global integriertes Unternehmen mit
einem langfristigen und nachhaltigen
Wachstumsmodell.
Seit ihrer Entstehung 1911 hat sich die
IBM immer wieder neu defi niert und
ist durch weit über Technologien hinausgehende
Innovationen zu einer
Viele Projekte, die IBM mit Kunden erfolgreich
umgesetzt hat, sind dadurch
gekennzeichnet, dass die Kunden einen
schnellen ROI erreicht sowie ihren
Servicegrad erhöht haben. IBM Smarter
Commerce Referenzlösungen sind
über die Social Media Kanälen sowie
auf der Homepage der IBM zu fi nden.
der stärksten Marken der Welt aufgestiegen.
Jährlich investiert das Unternehmen
mehr als sechs Millarden US-
Dollar in Forschung und Entwicklung.
Mit einem auf die Kunden und deren
Wertschöpfung zugeschnittenen Vertrieb
bündelt das Unternehmen seine
Industrie- und Lösungsexpertise,
wobei die Geschäftsbereiche regional
und nach Branchen strukturiert sind.
Der Kunde profi tiert von spezialisierten
Teams mit umfassendem Branchenwissen
und einer durchgängigen
Betreuung durch Ansprechpartner direkt
vor Ort.
http://www.youtube.com/user/IBMinDeutschland
http://www.facebook.com/ibmdeutschland
109

110
Anbieterübersicht
ITyX Solutions AG
Unternehmensgründung: 1996
Anzahl der Mitarbeiter: 76
Ansprechpartner
Andreas Klug
E-Mail-Adresse
klug@ityx.de
Telefonnummer
+49 2203-899870
Anschrift
Stollwerckstraße 17-19
51149 Köln
Webseite
www.ityx.de
Softwarelösungen für Customer
Experience & Enterprise Content Management
Abgedeckte Bereiche
Beratung
Business
Analytcis
Community
Contact Center CRM eCommerce
eMail Marketing Mobile Marketing
Performance
Marketing
Web Customer
Service
SEO/SMO/Website
Optimisation
Viral Marketing
Online Marketing
Social Media
Monitoring
Produkt- und Dienstleistungsangebot
Die Mediatrix-Produktfamilie von ITyX integriert alle Dialogkanäle auf einer
intelligenten, lernfähigen Prozess- und Wissens-Plattform: E-Mail, Social
Media, klassische Post und Web. Dabei werden direkte Mitteilungen über
Facebook und Twitter in den Dialog integriert. Zusätzlich werden „Fundstücke“
im Zuge eines Enterprise SM-Monitoring analysiert und automatisch
einem Engagement-Prozess im Customer Care zugeführt.
USP
Der USP der Lösung liegt in ihrer Verzahnung mit einer KI-basierten Prozessplattform.
Eingehende Mitteilungen werden einer Inhaltsanalyse zugeführt
und zum richtigen Zeitpunkt (Service-Level) den richtigen Mitarbeitern (Skill)
vorgelegt. Die Extraktion von Kunden- und Produktdaten erfolgt automatisch.
Kundenmitteilungen können auf diese Weise weitestgehend automatisch
beantwortet und in Drittsysteme transferiert werden. Alle Kanäle
greifen dabei auf eine zentrale Wissensbasis zurück.
Geschäftsmodell
Die Lizenzierung basiert auf Vorgangsvolumen und Mandanten-Anzahl.
Als Distributionsmodelle werden Lizenzkauf, Lizenzüberlassung und SaaS
angeboten.

Responsive Customer Dialog Social Media Engagement
E-Mail Social Media SMS
@
Chat Co-Browse
Social Buzz Social Media
SAP
Corporate Websites Visitors Corporate Process Items
Proactive Customer Support Business Process Support
Referenzprojekte
Einführung Mailresponse und Web Self Service
bei deutscher Versicherung:
Ablösung Altsystem / Einführung eines intelligenten Response
Managements (E-Mail), Einführung einer Self Service
Applikation für die suggestive Beantwortung von
Kundenanfragen im Web / auf Basis der erlernten Dialogwahrscheinlichkeiten,
dadurch deutliche Senkung des
Kontaktvolumens, Analyse und Aufbereitung / Extraktion
eingehender Kundenpost in mehrstufi gem Klassifi kationsprozess
zur direkten Weiterleitung an Sachbearbeitung.
Unternehmensprofi l
ITyX gehört mit seinen KI-basierten Multi-Channel Lösungen
zu den international führenden Anbietern von Enterprise-Software
für Customer Experience Management und
ECM. Die Plattform enthält optionale Integrationsmodule
für E-Mail-Management, Internet-Self-Service, automatische
Postverarbeitung, proaktiven Chat & CoBrowsing,
Social Media Integration und Knowledge Management.
Die auf Basis von Methoden der Künstlichen Intelligenz (KI)
Social Media Kanäle
twitter.com/ityx
www.xing.com/companies/ityxsolutionsag
Einführung eines mehrsprachigen, digitalen
Arbeits platzes (Social Media, E-Mail, proactive Chat)
bei internationalem Konzern:
Automatisiertes Korrespondenz-Management über alle Zugangskanäle
& Dokumentformate mit Einbindung externer
Servicedienstleister. Verarbeitung aller Formate und Textstrukturen.
Deutliche Senkung der Bearbeitungs- und Reaktionszeiten.
entwickelten Modul-Lösungen verarbeiten automatisch
textbasierte Informationen über alle Kanäle hinweg, identifi
zieren Inhalte und Personen, extrahieren prozessrelevante
Daten und verarbeiten diese weitgehend automatisch
innerhalb defi nierter Geschäftsprozesse. ITyX betreibt rd.
100 Installationen für Kunden in 16 Ländern. U.a. für Air
Berlin, Bosch, Conrad, DEVK, HUK Coburg, Infi neon, IKEA,
Samsung, Simyo, UniCredit.
111

112
Anbieterübersicht
Lithium Technologies
Unternehmensgründung: 2001
Anzahl der Mitarbeiter: ca. 200
Ansprechpartner
Sandra Teuber,
Director of Marketing, Centraland
Southern Europe
E-Mail-Adresse
sandra.teuber@lithium.com
Telefonnummer
+41 43 268 2757
+41 79 223 7356
Anschrift
In der Schweiz:
Bellerivestrasse 28
8008 Zürich
Webseite
www.lithium.com
Social Business, Social CRM,
Community buildling and best practices
Abgedeckte Bereiche
Beratung
Produkt- und Dienstleistungsangebot
Online Marketing
Lithium ist der führende Anbieter von Social-CRM-Lösungen und einer
umfangreichen „Social Customer Experience“-Plattform, welche es Unternehmen
erlaubt, von der eigenen Webseite aus das gesamte Social Web zu
verwalten. Lithium bietet nicht nur bewährte Lösungen für Foren, Blogs, Ideen
oder Wissensdatenbanken, sondern auch bi-direktionale Anbindungen zu
sozialen Netzwerken wie Facebook oder Twitter, CRM-Integrationen, mobile
Anwendungen, Moderations-Tools, Monitoring-Tools, Ratings & Reviews
und ein Analyse-Portal für punktgenauen ROI. Mit Lithium reduzieren Unternehmen
massiv ihre Supportkosten, steigern messbar ihre Verkaufszahlen,
beschleunigen Innovation, verbessern ihre Marketing-Reichweite und erhöhen
die allgemeine Kundenzufriedenheit.
USP
Business
Analytcis
Community
Contact Center CRM eCommerce
eMail Marketing Mobile Marketing
Performance
Marketing
Web Customer
Service
SEO/SMO/Website
Optimisation
Viral Marketing
Social Media
Monitoring
Soziale Netzwerke werden von Influencern geprägt. Die gesamte Lithium
Plattform ist darauf ausgelegt, diese Influencer zu finden und an die
webeigene Community zu binden. Dies gelingt nur, wenn man die sogenannten
Superuser konstant motiviert, auch dauerhaft in der Community
tätig zu sein. Lithium‘s „Engagement“ Plattform bietet ein ausgeklügeltes
„Rank&Reputation“-System mit Gaming dynamics basierend auf zehnjährigen
Daten, Algorhythmen und wissenschaftlichen Erhebungen.
Geschäftsmodell
Die Lithium Lösung ist ein ISO 27001 und SAAS II-70 zertifizierter Cloud-
Service mit automatischen, monatlichen Upgrades und individuellen Visualisierungsmöglichkeiten
im Kunden-Interface.

Referenzprojekte
Swisscom Care
Ziel: Reduktion der Support Anfragen
auf allen Kanälen
Vorgehen: Swisscom hat mit Lithium
eine umfassende Peer-to-Peer Support
Community aufgebaut.
Resultate: Die Antwortrate auf Kundenanfragen
beträgt ca.96%. 25
Super-User erstellen 40 Prozent des
gesamten Inhalts der Community, haben
bisher über 2500 Stunden in die
Support-Plattform investiert und über
5000 Beiträge geschrieben.
Die Swisscom wurde für ihre Lösung
im Juni mit dem „CRM Innovation
Award“ ausgezeichnet.
Unternehmensprofi l
Lithium ist führender Anbieter einer
end-to-end Social CRM und „Social
Customer Experience“-Plattform.
Unabhängige Analysten wie Gartner
(Magic Quadrant) und Forrester (Forrester
Wave) bestätigen dies seit mehreren
Jahren. Durch die Integration
von sozialen Netzwerken wie Facebook
oder Twitter mit einer eigenen
Social Media Kanäle
http://www.facebook.com/LithiumTechnologies
https://twitter.com/#!/LithiumTech
http://lithosphere.lithium.com/t5/Blogs/ct-p/Blogs
Best Buy
Ziel: Best Buy will mit seinen Kunden in
Dialog treten, Ihnen helfen und eine
tiefere Bindung aufbauen
Vorgehen: Um die Ziele zu erreichen,
hat Best Buy eine umfassende Social
Media Präsenz aufgebaut. Herzstück
ist dabei die Best Buy Community
Resultate: Pro Quartal besuchen über
600‘000 Besucher die Community und
schreiben über 20‘000 Einträge. 95%
aller Diskussionen sind peer-to-peer
Support. Durch das einsparen von Supportkosten
und die Mund-zu-Mund
Werbung generiert die Community
jährlich 5 Milionen Dollar Mehrwert.
Community und ihren internen CRM-,
E-Commerce und Kunden-
Plattformen eröffnet Lithium Unternehmen
völlig neue Möglichkeiten
der systematischen Monetarisierung
von Social Media. Viele der weltweit
erfolgreichsten und meist beachtetsten
Social Media Initiativen von Unternehmen
wie Best Buy, Sephora, Sony
GiffGaff
Ziel: 100% Online business, keine Verkaufslokale,
kein Vertrieb, keine Werbebudgets
und kein Callcenter
Vorgehen: GiffGaff hat sein gesamtes
Geschäftsmodel auf der Community
aufgebaut. Die Community bestimmt,
was und wie es gemacht wird: Die
Community ist die Firma.
Resultate: 100% aller Fragen werden
in durchschnittlich 93 Sekunden durch
die Community beantwortet. Net Promoter
Score =73% (einer der höchsten
der Welt). GiffGaff wurde weltweit für
sein Geschäftsmodel ausgezeichnet,
unter anderem von Forrester und Constellation
Research.
Playstation, Paypal, HP, Telefonica,
Logitech, Skype, Spotify, Swisscom,
Blackberry, Virgin, Sky und vielen anderen
basieren auf der Plattform von
Lithium. Mehr Informationen erfahren
Sie unter http://www.lithium.com.
Oder verbinden Sie sich mit uns direkt
auf Twitter, Facebook oder unserer eigenen
Community – der Lithosphere.
113

114
Anbieterübersicht
Microsoft
Deutschland GmbH
Unternehmensgründung: 1983
Anzahl der Mitarbeiter: 2.200
Ansprechpartner
Susanne Mehrtens
E-Mail-Adresse
BtoB@microsoft.com
Telefonnummer
Geschäftskundenbetreuung,
Telefon: +49 1805 67 23 30*
* (0,14 Euro/Min., deutschlandweit; Mobilfunktarif
kann abweichen)
Anschrift
Konrad-Zuse-Straße 1
85716 Unterschleißheim
Webseite
www.microsoft.de/crm
Abgedeckte Bereiche
Beratung
Business
Analytcis
Community
Contact Center CRM eCommerce
eMail Marketing Mobile Marketing Online Marketing
Performance
Marketing
Web Customer
Service
SEO/SMO/Website
Optimisation
Viral Marketing
Produkt- und Dienstleistungsangebot
Social Media
Monitoring
Microsoft Dynamics CRM fungiert als Ihr Business Hub für interne, gesteuerte
und unabhängige Communitys, sodass Sie stets den direkten Draht zu
Kunden, Mitarbeitern, Partnern usw. in der Social World nutzen.
• Nahtlose Zusammenführung von Social­Kanälen und
vorhandenen CRM-Prozessen, u. a. für Facebook, Twitter, LinkedIn
• Bessere interne Zusammenarbeit mit CRM­Aktivitätsfeeds
(Desktop, Webbrowser, Smartphone)
• Cross­Channel­Steuerung, Verfolgung und Auswertung
sozialer Interaktionen direkt in CRM
USP
• Abgestimmte, übergreifende Investitionen in Social­Technologie – nicht
nur für CRM, sondern bei zahlreichen bekannten Microsoft-Produkten
wie SharePoint, Office, Bing, Windows Phone oder Xbox
• Outlook Social Connector zur nahtlosen Verknüpfung von Profilen und
sozialen Daten und zur 360-Grad-Ansicht aller CRM- und Social-Interaktionen
direkt in Outlook
• Integration von CRM in Outlook, SharePoint, Excel usw. – durchgängige,
vertraute Arbeitsumgebung mit leistungsfähigen Werkzeugen
Geschäftsmodell
• On­Premise • Partner­Hosting
• Cloud Service von Microsoft • Zusatz­ bzw. Branchenlösungen (Partner)

Um mehr über unsere zahlreichen erfolgreichen Partner- und Kundenprojekte zu erfahren,
nehmen Sie bitte Kontakt mit uns auf.
Unternehmensprofi l
Microsoft bietet unter der Dachmarke Microsoft Dynamics
eine Suite von integrierten, fl exiblen Unternehmenslösungen,
die zur langfristigen Sicherung des Erfolgs in Organisationen
jeder Größe beitragen. In Design und Funktion
folgen sie den bekannten Microsoft-Standards und sind
eng mit anderen Microsoft-Produkten verzahnt. Zur Microsoft
Dynamics-Produktfamilie zählen sowohl Lösungen
für Enterprise Resource Planning (ERP) – Microsoft Dynamics
AX und Microsoft Dynamics NAV – als auch für Customer
Relationship Management (CRM). Diese lassen sich
einfach durch zertifi zierte Partnerlösungen erweitern, um
die Anforderungen in den unterschiedlichsten Branchen
zu erfüllen.
Anzeige vollständiger
CRM-Profi le mit Daten
aus sozialen Netzwerken
direkt in Microsoft
Outlook
Microsoft Dynamics CRM, die moderne CRM-Software von
Microsoft, unterstützt Unternehmen bei der durchgängigen
Optimierung ihrer kundenorientierten Geschäftsprozesse
und fügt sich nahtlos in Microsoft Offi ce sowie
Microsoft Outlook ein. Marketing, Vertrieb und Service
profi tieren von einer vollständig integrierten Lösung, die
die entscheidenden drei Erfolgsfaktoren in Einklang bringt:
Benutzerfreundlichkeit, fl exible Anpassbarkeit und wirtschaftliche
Pfl ege.
Die Bereitstellungsmöglichkeiten reichen von klassischer
On-Premise-Installation über Hosting-Lösungen von Partnern
bis hin zum Cloud Service, der direkt von Microsoft
bezogen werden kann. Zudem unterstützt Microsoft Dynamics
CRM über mobile Endgeräte produktives Arbeiten
von unterwegs.
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116
Anbieterübersicht
MicroStrategy Inc.
Unternehmensgründung: 1989
Anzahl der Mitarbeiter: 3069
Ansprechpartner
Roland Fiege
E-Mail-Adresse
rfiege@microstrategy.com
Telefonnummer
+49 160 536 1779
Anschrift
Kölner Straße 263
51149 Köln
Webseite
www.microstrategy.com
Business Intelligence Software
Abgedeckte Bereiche
Beratung
Business
Analytcis
Community
Contact Center CRM eCommerce
eMail Marketing Mobile Marketing
Performance
Marketing
Web Customer
Service
SEO/SMO/Website
Optimisation
Viral Marketing
Online Marketing
Social Media
Monitoring
Produkt- und Dienstleistungsangebot
Produkte: Gateway (SocialCRM), Wisdom (Social Intelligence), Alert/Usher/
Emma (Social Communication&Commerce).
Facebook ist mit fast 1 Mrd. gut gepflegten Kundenprofilen eine umfassende
„CRM Datenbank“. Für Unternehmen/ Organisationen wird es wichtiger,
diese intime Informationen in Kommunikation und Kommerz zu nutzen.
MicroStrategy bietet hierfür Produkte, welche (1) das Generieren von “Optins”,
eine zielgerichtete, personalisierte Kommunikation und Angebote
(Alert/Usher/Emma), (2) die Auswertung und Segmentierung der Interessenten
(Wisdom) .
USP
Als börsennotiertes Softwareunternehmen mit über 3.000 Mitarbeitern weltweit
verfügen wir über die notwendige Skalierung, Kompetenz und Erfahrung
im Umgang mit unternehmenskritischen Softwareprodukten. Unsere
Social Media Produkte sind aus unserer „Big Data“-Erfahrung entstanden,
nutzen unser internationales Cloud-Angebot, unsere 22-jährige Qualitätsführerschaft
mit BI-Software und unsere moderne „Mobile-Application“-
Plattform. Unsere Produkte zum professionellen Auslesen und Analysieren
von Facebook-Daten sind international einzigartig.
Geschäftsmodell
pay-as-you-grow für „Anzahl zu analysierender Profile“ monatlich (zuzüglich
geringe set-up-fee)
Komplettpreise für Kampagnen

Referenzprojekte
GUESS
Ziel: Next Generation CRM/Kundenbindungsprogramm,
Segmentierte
Angebote, Konsolidierung der Mobile
Applikationen
Vorgehen: Konzeption einer mobilen
Guess Shopping App, welche u.a. die
physische Kundenkarte ablöst. Kunden
melden sich mit ihren Facebook-
Daten und Kundennummer (GUESS
List Mitglied) an. Somit kann GUESS
CRM-Daten mit den Facebook Daten
verbinden.
Ergebnis: Der Kunde erhält ein hochpersonalisiertes
Angebot in den Bereichen
My Likes, Offers, Scan, GUESS List.
Dabei werden auch virale Funktionen
genutzt (Wunschliste, teile ein Produkt
mit Freunden etc.).
Unternehmensprofi l
FC Barcelona
Ziel: Customer Insights, virale Expansion,
Steigerung Commerce
Vorgehen: Konzeption einer mobilen
FC Barcelona App, die unter anderem
einen personalisierten Produktkatalog
sowie E-Tickets enthält. Diese und
weitereFunktionalitäten (z. B. Tippspiele,
FCB Merchandising, aktueller
Spielstand, etc.) werden zudem auf
der Facebook Seite des FCB als Facebook
Applikation integriert.
Ergebnis: FC Barcelona erhält Customer
Insights zu den App Usern. Darauf
bauen Kampagnen für spezielle Segmente
auf. Der Anwender erhält auf
Basis seiner zur Verfügung gestellten
Daten hochpersonalisierte, exklusive
Angebote, wie z. B. Merchandising-
Artikel.
Meliá Hotels International
Ziel: Neukundengewinnung, Engagement,
Generierung Customer Insights
Vorgehen: Entwicklung und Implementierung
eines Gewinnspiels auf Facebook
als Facebook-Applikation, bei
der ein iPad gewonnen werden konnte.
Teilnehmer an dem Gewinnspiel
geben Melia ein Opt-in zur Nutzung/
Auswertung der Social Graph Daten.
Ergebnis: Melia erhält tiefe Profi linformationen
(Social CRM/ Intelligence)
zu den Teilnehmern des Gewinnspiels
(Demographie-Daten, Likes, Psychographics)
und kann Kampagnen für
spezielle Bedarfs-/Interessensgruppen
entwickeln.
MicroStrategy, ein globaler Leader in business intelligence Technologie, bietet eine integrierte Reporting, Analyse und
Monitoring Software die führenden Unternehmen dabei hilft, täglich bessere Entscheidungen zu treffen.
Social Media Kanäle
www.facebook.com/MicroStrategy
twitter.com/#!/microstrategy
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118
Anbieterübersicht
QuestBack
Unternehmensgründung: 2000
Anzahl der Mitarbeiter: 250
Ansprechpartner
Benjamin Biró
E-Mail-Adresse
benjamin.biro@questback.com
Telefonnummer
+49 2233 7933 735
Anschrift
Kalscheurenerstraße 19a
50354 Hürth
Webseite
www.questback.com
Enterprise Feedback Management
Abgedeckte Bereiche
Beratung
Online Marketing
Produkt- und Dienstleistungsangebot
Märkte sind Gespräche. Um erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen genau
wissen, was über sie gesprochen und gedacht wird.
QuestBack bietet Software-Lösungen für das effektive Management von
Feedback, und konzentriert sich dabei auf die Bereiche Marktforschung,
Marketing, Vertrieb und Personalwesen. QuestBack ist Vorreiter in den
Bereichen Enterprise Feedback Management, Customer Experience Management,
Social CRM und Voice of the Customer.
USP
Mit Befragungs- und Feedbacksoftware von QuestBack gewinnen Unternehmen
gesicherte Erkenntnisse für erfolgreiche Geschäftsentscheidungen.
QuestBack Software kann Feedback-Prozesse über alle digitalen Kanäle
abbilden - Online, Mobile, Social, Local - und führt alle Antworten und Erkenntnisse
in einer zentralen webbasierten Plattform zusammen.
Geschäftsmodell
Business
Analytcis
Software as a Service (Lizenzen) + Consulting
Community
Contact Center CRM eCommerce
eMail Marketing Mobile Marketing
Performance
Marketing
Web Customer
Service
SEO/SMO/Website
Optimisation
Viral Marketing
Social Media
Monitoring
Social CRM

Referenzprojekte
Bosch Power Tools benötigte eine Software-Lösung, die
eine umfassende Analyse der Nut-zer in sozialen Netzwerken
ermöglicht. Ziel war der Einblick in marketingrelevante
Zielgruppen-Daten und die strukturierte Auswertung von
Kunden-Feedback. Mit Social Insight Connect von Quest-
Unternehmensprofi l
QuestBack ist europäischer Marktführer für Enterprise
Feedback Management und bietet Befragungs- und Feedbacksoftware
für Online-Marktforschung, Social CRM, Customer
Experience Management und HR-Management. Mit
Software-Lösungen von QuestBack gewinnen Unternehmen
gesicherte Erkenntnisse für erfolgreiche Geschäftsentscheidungen.
Social Media Kanäle
https://www.facebook.com/questback
http://twitter.com/QuestBack_DE
Back fand Bosch Power Tools die ideale Software-Lösung
um seine Facebook-Fans zu analysieren – und so neue Initiativen
für aktuelle und zukünftige Bosch Power Tools
Kunden zu gestalten.
QuestBack verzeichnet seit der Gründung im Jahr 2000
jährlich zweistellige Wachstumszahlen. Hauptsitz des Unternehmens
ist in Oslo, Norwegen. QuestBack hat Niederlassungen
in 17 Ländern und betreut über 5000 Kunden
in allen Branchen, u.a. Volvo, Ernst & Young, Coca-Cola,
Microsoft, Bosch und General Mills.
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Anbieterübersicht
salesforce.com
Germany GmbH
Unternehmensgründung:
1999
Anzahl der Mitarbeiter:
Über 6.500
Ansprechpartner
Claudia Linsenmeier
E-Mail-Adresse
clinsenmeier@salesforce.com
Telefonnummer
+49 162-2589 336
Anschrift
Erika-Mann-Strasse 63
80636 München
Webseite
www.salesforce.com/de
Enterprise Cloud Computing
Abgedeckte Bereiche
Beratung
Online Marketing
Produkt- und Dienstleistungsangebot
Die Sales Cloud und Service Cloud bieten eine vollständig cloud-basierte
CRM und Kundenservicelösung für das Social Enterprise. Sie ermöglicht
schnelleren, besseren Service, Marketing, Ideenmanagement und Vertrieb
über verschiedene Kanäle hinweg – vom Kontakt-Center bis hin zu sozialen
Kundennetzwerken.
Die Radian6 Social Marketing Cloud ist eine Social Media Listeningplattform,
die Social Enterprises Funktionen wie Monitoring, Analyse, Interaktion, automatisierte
Workflows und Webseitenerstellung bietet.
USP
Alle Lösungen basieren 100% auf der Cloud, sind sofort nutzbar, schnell rentabel
und intuitiv zu bedienen. Außerdem basieren sie alle auf der gleichen
Cloud-Plattform, Force.com, wodurch Unternehmen bei Bedarf ohne großen
Aufwand neue Bausteine lösungsorientiert entwickeln können; Die Lösung
wächst also problemlos mit dem Geschäft mit.
Geschäftsmodell
Business
Analytcis
Community
Contact Center CRM eCommerce
eMail Marketing Mobile Marketing
Performance
Marketing
Web Customer
Service
SEO/SMO/Website
Optimisation
Viral Marketing
Social Media
Monitoring
Salesforce.com bietet Cloud Computing Anwendungen und damit eine
nutzungsabhängige Abrechnung. Cloud Anwendungen sind individuell
anpassbar.

Referenzprojekte
Starbucks US
Ziele: Ideenmanagement ins Internet
verlegen, Aufbau einer Online-Community,
über die Starbucks mit Kunden
und Partnern (Mitarbeitern) in Kontakt
treten kann
Lösung: Starbucks rief innerhalb von
sechs Wochen die Website „My Starbucks
Idea“ ins Leben, die auf Salesforce
CRM Ideas-Funktionen basiert,
Kunden und Partner können in 13 Kategorien
Ideen einbringen, bewerten
und kommentieren.
Ergebnisse: über 77.000 eingereichte
Ideen, über 760.000 abgegebene Stimmen,
über 150.000 gepostete Kommentare,
über 25 Ideen umgesetzt
Unternehmensprofi l
Salesforce.com wurde 1999 von Marc
Benioff, dem heutigen CEO, gegründet
und ist der Pionier im Enterprise
Cloud Computing. Salesforce.com
bietet Geschäftsanwendungen für
Unternehmen als Service über das
Internet an. Salesforce.com versteht
sich mit mehr als 100.000 Kunden als
das führende Unternehmen in diesem
Bereich. Das Produkt-Portfolio
basiert auf einer Echtzeit- und Multi-Tenancy-Architektur
und hat mit
CRM-Anwendungen, einer Cloud-
Entwicklungsplattform sowie einem
Social Media Kanäle
www.facebook.com/SalesforceDE
www.twitter.com/SalesforceDE
Dell US
Ziele: CRM-Lösung für umfassenden
Überblick über die Vertriebskette und
für globale Zusammenarbeit, sichere
Communities für Feedback und Innovation
Lösung: Dell entschied sich wegen
Benutzerfreundlichkeit, Flexibilität
und weltweiter Bereitstellung für
Salesforce-CRM, IdeaStorm und EmployeeStorm,
basierend auf Salesforce
CRM Ideas
Ergebnisse: Im ersten Monat 2.500 Ideen,
Aufdeckung von Schwachstellen,
Anpassung der Produkte an Kundenwünsche,
Geschäft in Höhe von 200
Millionen Dollar für Partner
Kollaborationstool die Art und Weise,
wie Unternehmen mit ihren Kunden
kommunizieren und kollaborieren revolutioniert.
Die Lösungen von salesforce.com
genügen höchsten Ansprüchen an
Verfügbarkeit, Sicherheit und Datenschutz.
Unternehmen jeder Größe
können in Echtzeit von jedem Standort
weltweit zugreifen und zahlen nur
eine Nutzungsgebühr. Zu den Kunden
von salesforce.com zählen neben Allianz
Commercial, Dell, Deutsche Bank,
Leitz (Deutschland)
Ziele: Auf Basis eines maßgeschneiderten
Online-Shops sollte das Produkt
Leitz Create! sowohl Unternehmen als
auch Privatpersonen die Möglichkeit
zur individuellen Gestaltung von Leitz
Ordnern bieten
Lösung: Für die Prozesse, die im Hintergrund
des Online-Shops ablaufen
hat Leitz ein fl exibles und kosteneffi -
zientes IT-System gesucht.
Ergebnisse: Leitz hat heute auf Basis
der salesforce.com Plattform eine Lösung
im Einsatz, die alle Bestell-, Produktions-
und Zahlungsprozesse von
„Leitz Create!“ automatisiert.
Nokia, ImmobilenScout 24 und KONE
auch Google. Salesforce.com wurde
vom Fortune Ranking 2010 als eines
der am schnellsten wachsenden Unternehmen
der Welt ausgezeichnet.
Neben seinem Hauptsitz in San Francisco
(USA) arbeiten mehr als 5.000
Mitarbeiter weltweit unter anderem
in Deutschland, England, Irland,
Frankreich, Schweiz und in Spanien.
Als Gründungsmitglied bei Eurocloud
Deutschland und Mitglied des BIT-
KOM, ist salesforce.com auch in deutschen
Verbänden vernetzt..
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122
Anbieterübersicht
VICO Research &
Consulting GmbH
Unternehmensgründung: 2006
Anzahl der Mitarbeiter: 28
Ansprechpartner
Herr Yasan Budak
E-Mail-Adresse
info@vico-research.com
Telefonnummer
+49 711-78 78 29-0
Anschrift
Friedrich-List-Straße 46
70771 Leinfelden-Echterdingen
Webseite
www.vico-research.com
Social Media für Monitoring, Analysen,
Reputation und Strategie
Abgedeckte Bereiche
Beratung
Contact Center
eMail Marketing
Performance
Marketing
Web Customer
Service
Produkt- und Dienstleistungsangebot
1. Aufbau von Social Media Monitoring Systemen
2. Qualitative und quantitative Social Media Analysen
3. Opinion Leader Management
4. Social Media Marketing
5. Social Media Strategieberatung
6. Community Management
7. Service 2.0
8. Social Media Business Intelligence
USP
• Die relevanten Untersuchungsgegenstände werden durch Computerlinguisten
mittels einer Textmining Software semantisch modelliert.
• VICO hat eine selbstentwickelte Technologie für die Datenerfassung.
• VICO zeichnet sich durch seine hohe Expertise in der spezifischen Zielgruppenerkennung
und – analyse aus.
• VICO stellt die Ergebnisse in einem individuell konzipierten System bereit,
welches auf die vielfältigen Kundenbedürfnisse optimal zugeschnittenen
ist und damit in unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens
eingesetzt und aktiv genutzt werden kann.
Geschäftsmodell
Business
Analytcis
Community
CRM eCommerce
Mobile Marketing Online Marketing
SEO/SMO/Website
Optimisation
Viral Marketing
Social Media
Monitoring
1. Netnographische Marktforschung und Monitorings im Social Web eröffnen
neue Erkenntnisse über Zielgruppen
2. Durch einzigartige Tools und Analyseverfahren das Social Web erfassbar
machen
3. Dadurch Früherkennung von Problemen und Wettbewerbsbeobachtung
möglich
4. Anstoß zu Innovationsprozessen in Unternehmen

Referenzprojekte
LG Electronics Deutschland
• Social Media Monitoring von verschiedener
Marken und Produkte
seit 2008
• Erstellung eines monatlichen Reports
über verschiedene Produktbereiche
inklusive Konkurrenzbeobachtung
• Community Management
Unternehmenspro� l
VICO unterstützt Unternehmen dabei im Social Web wettbewerbsfähig
zu werden – und es auch zu bleiben. Dabei
sensibilisiert VICO Unternehmen für das Phänomen und
hilft beim Aufbau von Social Media Monitoringsystemen.
Zudem stattet VICO die Ansprechpartner der Unternehmen
mit relevantem Wissen und aufbereiteten Informationen
aus. Die von VICO individuell zugeschnittenen Konzepte
und dialogfähigen Instrumente erlauben es mit Unternehmen
und deren Kunden mediengerecht zu kommunizieren.
VICO ist somit die Schnittstelle zwischen dem Social Web,
dem Unternehmen und deren Kunden.
Social Media Kanäle
www.vico-research.com/blog/
www.facebook.com/vico.friend
www.twitter.com/vico_news
Symantec GmbH
• Social Media Monitoring von Internet
Security Software in sieben
verschiedenen Ländern
• Social Media Marketing & Social
Media Strategien und Umsetzung
Electronic Arts
• Social Media Monitoring von Computerspielen
seit 2007
• Einzelaufträge für Online Recherchen
bei Produktlaunches oder
bei auffälligen Ausschlägen in der
Kommunikation
WER WIR SIND :
VICO hat sich in den vergangenen Jahren zur führenden
deutschen Agentur für Social Media entwickelt – beginnend
bei der Marktforschung, über das Monitoring, bis hin
zur Beratung und zur konkreten Umsetzung von Social Media
Konzepten und Maßnahmen. Mit einzigartigen Tools
und Analyseverfahren machen wir den Consumer Generated
Content im Social Web für alle transparent, erfassbar
und nutzbar. So kann die Kommunikation im Web sowohl
zur Früherkennung von Problemen, zur Wettbewerbsbeobachtung,
zur Trenderkennung oder als Anstoß zu Innovationsprozessen
in einem Unternehmen genutzt und
Marketingaktivitäten entsprechend darauf abgestimmt
werden. Als Experten für netnographische Marktforschung
und Monitoring von Foren, Communities und Blogs ermöglicht
VICO völlig neue Erkenntnisse über entsprechende
Zielgruppen.
123

124
Anhang
Fallstudienverzeichnis
Fallbeispiel: FN From Dell‘s Hell to one of the leader in Social Commerce ......................................... 22
Fallbeispiel: Tesco: Home Plus................................................................................................................. 24
Fallbeispiel: Foursquare .......................................................................................................................... 26
Fallbeispiel: Ebay Redlaser ...................................................................................................................... 27
Fallbeispiel: Old Spice’s “Smell like a man” ......................................................................................... 31
Fallbeispiel: Dell Fallstudie „Kunden eine Stimme geben“ ................................................................. 35
Fallbeispiel: Ikea ...................................................................................................................................... 36
Fallbeispiel: Max Factor, Procter & Gamble ........................................................................................... 37
Fallbeispiel: Spreadshirt .......................................................................................................................... 40
Fallbeispiel: Amazons A-Stores .............................................................................................................. 41
Fallbeispiel: Kundenbewertungssystem von Amazon ......................................................................... 44
Fallbeispiel: Stylefruits ............................................................................................................................ 45
Fallbeispiel: Apple (iTunes – Genus) und StyleFeeder .......................................................................... 46
Fallbeispiel: Ticketmaster ........................................................................................................................ 46
Fallbeispiel: Baur Versand ....................................................................................................................... 48
Fallbeispiel: Universal „Social TV“ .......................................................................................................... 48
Fallbeispiel: BMW „Key2Joy“ ................................................................................................................. 49
Fallbeispiel : Ticketmaster macht mit jedem „like“ fünf US-Dollar zusätzlichen Umsatz .................. 50
Fallbeispiel: Naturkosmetik-Shop Hautbalance .................................................................................... 51
Fallbeispiel: Groupon Deutschland (ehem. CityDeal) ............................................................... 52
Fallbeispiel: Brands 4 Friends .................................................................................................................. 53
Fallbeispiel: mymüsli – schnelle Hilfe schafft Vertrauen bei Kunden, die noch zögern ................... 54
Fallbeispiel (Lithium): Sephora Beauty Talk Community ...................................................................... 54
Fallbeispiel: Nestlé Marktplatz .............................................................................................................. 55
Fallbeispiel (Vico) : Kunden helfen Kunden bei LG ................................................................................ 57
Fallbeispiel: Best Buy ............................................................................................................................... 57
Fallbeispiel (MicroStrategy): Guess Jeans’ digitale Kundenkarte ....................................................... 58
Fallbeispiel: Diesel Cam ........................................................................................................................... 58
Fallbeispiel: My SnapShop ...................................................................................................................... 59
Fallbeispiel: Amazon Mobile .................................................................................................................. 59
Fallbeispiel: Ebay ..................................................................................................................................... 59
Fallbeispiel: American Express ............................................................................................................... 60
Fallbeispiel (MicroStrategy): FC Barcelona – Fan-Artikel nach Maß ................................................... 61
Fallbeispiel (B.I.G.): ARTDECO Kampagnen Erfolgsmessung ............................................................... 63
Fallbeispiel: E-Postbrief ........................................................................................................................... 64
Fallbeispiel: Facebook als größtes „CRM-System“ der Welt ................................................................ 64
Fallbeispiel (Hybris): Humanic setzt auf Crosschannel-Strategie ........................................................ 66
Fallbeispiel: Michael Dell hat 100.000 Follower, die seines Kollegen liegen
nur im fünfstelligen Bereich .................................................................................................................. 67
Fallbeispiel (Bazaarvoice): Einführung von Ratings & Reviews mit A/B-Tests ................................... 68
Fallbeispiel: Biodeals.de .......................................................................................................................... 69
Fallbeispiel: Levi’s .................................................................................................................................... 69

Fallbeispiel (Adobe): Unicredit - Webanalyse zur Verbesserung der Online-Akquise ....................... 70
Fallbeispiel (Adobe): MTV – Social Media-Kampagne mit
Co-Viewing steigert Zuschauerzahlen .................................................................................................. 71
Interview Adobe : Social Media-Kampagnen mit professioneller
Erfolgskontrolle erfolgreich managen ................................................................................................ 73
Fallbeispiel: Nestlé ................................................................................................................................... 74
Fallbeispiel: BMW – Meister aller Klassen ............................................................................................. 76
Fallbeispiel: Symantec ............................................................................................................................. 78
Fallbeispiel : Sony .................................................................................................................................... 78
Fallbeispiel : Nike+ ................................................................................................................................... 78
Fallbeispiel : Nissan .................................................................................................................................. 79
Fallbeispiel (Bazaarvoice): QVC - Reviews als Frühwarnsystem decken Produktfehler auf ............. 80
Fallbeispiel: Bosch Blau - Fans helfen, Produkte zu verbessern ........................................................... 82
Fallbeispiel: Barnes & Nobels .................................................................................................................. 87
Fallbeispiel: Facebook Credits ................................................................................................................ 88
Fallbeispiel: Burberry ............................................................................................................................... 88
Fallbeispiel: Best Buy - Next Best Action ................................................................................................ 88
Fallbeispiel: Guess Kundenkarte ............................................................................................................ 88
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Breite Akzeptanz des Online-Einkaufs ..................................................................................... 18
Abb. 2: Crosschannel Commerce ........................................................................................................... 20
Abb. 3: Hauptbegründungen der Kunden, „Fan“ von Marken in Facebook zu sein. ....................... 23
Abb. 4: Struktur der mobilen Internetnutzung .................................................................................... 24
Abb. 5: Einsatz von Mobile Commerce im Versandhandel .................................................................. 25
Abb. 6: Bevorzugte Empfangsgeräte für Location Based Services ...................................................... 27
Abb. 7: Customer Journey im SoLoMo-Zeitalter ................................................................................... 28
Abb. 8: Owned, Paid und Earned im Social Commerce ........................................................................ 30
ABB. 9: Nachhaltiger Kampagnen-Erfolg durch Social Relationship Building ................................... 32
Abb. 10: Einfluss der Einbindung des Tweet-Buttons in den Website Traffic ..................................... 34
Abb. 11: Social Commerce Marktprognose 2010-2015 ....................................................................... 38
Abb. 12: Das Long Tail ............................................................................................................................. 39
Abb. 13: Social Commerce muss als Teil des E-Commerce angesehen werden ................................. 42
Abb. 14: Die sieben relevanten Aktionen des Social Commerce aus Nutzersicht ............................. 43
Abb. 15: Für welche Zwecke nutzen Shopbetreiber Facebook?.......................................................... 47
Abb. 16: Die drei Shop-Optionen bei Facebook ................................................................................... 47
Abb. 17: Entscheidungsprozesse des „Connected Customers“ ........................................................... 62
Abb. 18: Entscheidungsprozesse des „Connected Customers“ ........................................................... 66
Abb. 19: Basis für strategische Entscheidungen ................................................................................. 79
Abb. 20: Social Media Maturity Modell - Übersicht .............................................................................. 83
Abb. 21: Alternative Transformationspfade .......................................................................................... 86
Abb. 22: Projektmethodik, die beim aktiven Zuhören beginnt .......................................................... 87
Abb. 22: Anbieterklassifizierung .................................................................................................................. 9
125

126
Anhang
Glossar
Affiliate-Programme Vermarktung von Produkten durch Verlinkung auf Partner-Seiten,
basierend auf dem Prinzip der Vermittlungsprovision
Ask your Network Durch integrierte Kommunikationsmöglichkeiten in Onlineshops
können Nutzer ihr Netzwerk zu einem Produkt befragen.
Brand Communitys Die Community entsteht durch die Verbundenheit zu einer bestimmten
Marke.
Co-Browsing Nutzer sehen sich gemeinsam durch das Synchronisieren eigener
Bildschirminhalte das Sortiment eines Shops an und kommunizieren
z. B. via Chat miteinander.
Co-Shopping Die Erfahrung des gemeinsamen Einkaufens im realen Leben wird
auf das Onlineshopping übertragen. Dabei wird ebenfalls von einem
bestehenden Onlineshop als Basisplattform ausgegangen.
Crowdsourcing Eine neue Form der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, Hobby-Experten,
Enthusiasten und Fans. Die Basis dafür liefern die Technologien
und Tools der Social Media; genutzt wird die Bereitschaft
der User, einen Beitrag zu leisten und sich aktiv mit Produkten und
Ideen auseinanderzusetzen.
Freundeslisten In Facebook ist es möglich, befreundete Nutzer (aber auch Unternehmensseiten)
einfach in Listen zu sortieren und sich deren Beiträge
entsprechend gefiltert anzeigen zu lassen.
Group Buying Bei einer erreichten Mindestteilnehmerzahl kommt ein Deal zustande
und ähnelt damit dem Prinzip des Live-Shoppings.
BVDW, S. 14
BVDW, S. 17
BVDW, S. 17
BVDW, S. 16
Social Commerce
in der praktischenUmsetzung,
S. 52
Social Commerce
in der praktischenUmsetzung,
S. 22
SM-Blogüberblick
S. 3
BVDW, S. 15
Group Gifting In einem Onlineshop können Produkte als Gruppe gekauft werden.
Mehrere Nutzer sammeln dabei gemeinsam für ein Gruppengeschenk.
Gruppen können das richtige Geschenk gemeinsam finden,
diskutieren und jeder kann seinen Beitrag zum Geschenk individuell
bezahlen.
BVDW, S. 16
Group-Gifting-
Portale
Mehrere Nutzer sammeln gemeinsam für ein Gruppengeschenk. BVDW, S. 15
Ideen-Bords Nutzer können ihre Ideen für neue Produkte oder Verbesserungs- BVDW, S. 17
(Idea Boards) vorschläge innerhalb eines Onlineshops kommunizieren.
Mashups Im Bereich der Musik steht ein Mashup für einen Mix aus bestehenden
Titeln. Im neuen Gedanken des Web 2.0 steht diese Form von
Inhalten für den Grundgedanken, Medieninhalte jeglicher Art aufzugreifen
und zu etwas Neuem zu kombinieren.
Podcasts Der Begriff leitet sich von iPod und Broadcasting ab. Er beschreibt
Radio- oder TV-ähnliche Audio- und Videoinhalte, die abonniert
und heruntergeladen werden können.
Portable (Online)
Social Graph
Dies sind online verfügbare Information über einen Nutzer und
seine sozialen Verknüpfungen von Freunden, Familie und Kollegen.
Der Social Graph zeigt die Aktivitäten des Nutzers, wer ihn beeinflusst
und wo seine Interessen liegen.
Q&A-Foren Nutzer können hier ihre Fragen zu Produkten an die Community
richten.
RSS Feeds RSS bedeutet in der Version 2.0 „Really Simple Syndication“ und ist
aus technischer Sicht ein XML-basiertes Dateiformat, das zum plattformunabhängigen
Austausch von Daten genutzt wird.
Social Commerce
in der praktischenUmsetzung,
S. 12
Social Commerce
in der praktischenUmsetzung,
S. 8
Social Commerce
in der praktischenUmsetzung,
S. 47
BVDW, S. 17
Social Commerce
in der praktischenUmsetzung,
S. 11

Shopping Clubs Ausschließlich Clubmitglieder können limitierte Markenware preisgünstig
erwerben. Die Verkaufsaktionen sind zeitlich begrenzt.
Zugang zu den Verkaufskampagnen erhalten nur registrierte Mitglieder.
BVDW, S. 15
Social Ads Hierbei handelt es sich um Werbeanzeigen in sozialen Netzwerken,
die abgestimmt auf das jeweilige Nutzerprofil ausgespielt werden.
BVDW, S. 14
Social Apps Bereitstellung von Applikationen in sozialen Netzwerken BVDW, S. 14
Social Bookmarking
Dienste
Diese Dienste sind die Erweiterung des Abspeicherns von Online-
Lesezeichen über den Internetbrowser des Nutzers. Die Erweiterung
besteht darin, dass die gespeicherten URLs nicht lokal auf dem
Rechner, sondern online abgespeichert werden.
Social Commerce “Unter Social Commerce (Empfehlungshandel) wird eine konkrete
Ausprägung des elektronischen Handels (bzw. Electronic Commerce)
verstanden, bei der die aktive Beteiligung der Kunden und
die persönliche Beziehung sowie die Kommunikation der Kunden
untereinander im Vordergrund stehen. Die verwendeten Systeme
sind der Sozialen Software zuzurechnen.”
Social CRM Social CRM is a philosophy and a business strategy, supported by a
technology platform, business rules, workflow, process, and social
characteristics, designed to engage the customer in a collaborative
conversation in order to provide mutually beneficial value in a
trusted and transparent business environment. Social CRM is the
company’s response to customers ownership of the conversation.
Social Media Optimization
Gezielte Nutzung von Social Media-Plattformen zu Marketingzwekken.
Social Media Stores Große Social Networks (primär Facebook) bieten seit einiger Zeit die
Möglichkeit, Onlineshops innerhalb dieser Netzwerke zu integrieren.
Damit wird den Nutzern ermöglicht, dort einzukaufen, wo sie
sich primär aufhalten, austauschen und beteiligen.
Social News Seiten Aggregatoren, die Nachrichten und andere Inhalte im WorldWideWeb
sammeln und durch ihre Nutzer bewerten und aufbereiten
lassen.
Social Recommendations
Aufgrund ihres Kauf- und Surfverhaltens bekommen registrierte
Shop- und Portalnutzer personalisierte Kaufempfehlungen, die auf
deren Gewohnheiten und Vorlieben abgestimmt sind
Social Commerce
in der praktischenUmsetzung,
S. 10
wikipedia
Dreamforce 2010
BVDW, S. 14
Social Commerce
in der praktischenUmsetzung,
S. 55
Social Commerce
in der praktischenUmsetzung,
S. 9
BVDW, S. 16
Social Shopping Soziale Netzwerke zielen explizit auf den Abverkauf von Produkten. BVDW, S. 15
Social-Shopping- Diese Portale integrieren Shops bzw. Produkte verschiedenster An- BVDW, S. 15
Portale
bieter.
Webhosting Webhosting beschreibt primär das Bereitstellen von Speicherplatz Social Commerce
für eine Website und deren Inhalte bei einem Internet- oder Ho- in der praktisting-Provider.schenUmsetzung,
S. 9
Widgets Das Wort setzt sich aus den Wörtern ”Window” und ”Gadget” Social Commerce
zusammen und beschreibt kleine, fensterbasierte Tools, die in Be- in der praktitriebssysteme
und Webseiten integriert werden können.
schenUmsetzung, S. 12
127

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Anhang
Literaturverzeichnis
• Altimeter (2010) Social CRM: The New Rules of Relationship Management
• blog.360i (2011) Social Commerce Playbook
• Booz & Co. (2011) Turn „Likes“ to „buy“ - Social Media Emerges
• as a Commerce Channel
• BrightEdge (2011) Social-Share Analysis
• BVDW/Google (2011) Mobile Web-Nutzung
• bvh-Händlerstudie (2011) Mobile Commerce
• denkwerk (2011) Mobile Commerce Whitepaper
• Enigma GFK (2011) Social Shopping
• Firsching J. (2011) F-Commerce in t3n Magazin Nr. 24
• Gentsch, P.; Zahn, A. M. (2010): Potenziale und Anwendungsfelder von Web-Monitoring im Unternehmen,
in: Brauckmann, P. 2010: Web-Monitoring, UVK Vertragsgesellschaft mbH, Konstanz.
• Greenberg, Paul (2011) CRM at the speed of light, 4. Ausgabe
• Hoffmann, Daniel (2010) Social Commerce in der praktischen Umsetzung
• IBM (2011) Global CMO-Studie
• IBM Institute for Business Value (2011) Digital Transformation
• L2Thinktank (2011) Facebook IQ
• SyZyGy (2010) F-Commerce - Selling on Facebook
• Marsden, Paul (2011) F-Commerce & The Rise of the SoLoMo Consumer
• Martin, J. J.; Postler, A. (2010) Social Media-Management – Kundenwissen erheben, analysieren
und nutzen, in: Brauckmann, P. (Hrsg.): Web-Monitoring, UVK Vertragsge-sellschaft mbH, Konstanz.
• Michels, D., Trültzsch, T. (2010): The Long Tail (Chris Anderson), in: Michelis, D., Schildhauer, T.
(Hrsg.): Social Media Handbuch, Nomos Verlagsgesellschaft/Edition Reinhard Fischer, Baden Baden.
• Mind Business Consultants (2010) Praxisleitfaden Social Media Monitoring
• mind Business Consultants (2011) Praxisleitfaden Social Media im Kundenservice
• Mind/YouGov/Microstrategy (2012) Social Commerce, Online-Befragung
• Novomind (2011) Mobile Couponing
• OVK Online-Report 2011/2
• PayPal/Pressekonferenz zur E-Commerce Studie 2011
• Richter A., Koch M., Kirsch J. (2007) Social Commerce Eine Analyse des Wandels im E-Commerce
• DMC (2011): Social Shopping
• TNS Emnid/Radiozentrale (2010) Medien to go – was unterwegs ankommt
• Dr. Michael Wu (2012) The Science of Social
• Zucker.Kommunikation (2011) Trendreport: Facebook, Marken & TV in Deutschland

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