Storytelling_Belohnungsversprechen - Prof. Dr. Dieter Georg Herbst

Das Belohnungsversprechen im Storytelling
(Aus: Herbst, D. (2008): Storytelling. Konstanz)
1 Ableitung von Geschichten
Das Erzählen von Geschichten setzt voraus, dass Sie Ihre
Beweggründe kennen, Ihre Träume und Visionen, die Motive Ihrer
Mitarbeiter und Kunden, Ihre Zweifel und Gewissheiten. Vielen
Unternehmen ist der Sinn Ihrer Tätigkeit nicht mehr klar, sie
können die Frage nicht beantworten, was fehlen würde, wenn es
dieses Unternehmen nicht gäbe. Einige dieser Unternehmen wie
IBM und Henkel besinnen sich auf ihre Gründer: Wie ist die Idee
zur Firma entstanden? Wofür hat der Firmengründer gekämpft?
Welche Hindernisse und Barrieren musste er überwinden? Wie
wollte er das Leben der Menschen bereichern? Hermann Becker,
Leiter Unternehmenskommunikation von Porsche Austria, erzählt
in einem Vortrag (2006):
»Ich bin fest davon überzeugt, dass die Geschichte eines
Unternehmens so etwas wie eine Seele ist und diese Seele prägt
die Menschen, die in diesem Unternehmen arbeiten, wenn man
nicht darauf vergisst diese Seele auch immer wieder zu zitieren
… Gerade ein Unternehmen wie Porsche, wo Familien- und
Unternehmensgeschichte so stark verwoben ist und über alle
Eigentümer-Generationen hinweg auch Automobilgeschichte
geschrieben wird, ist dieses Bewusstsein ein unglaublich
bewegendes und motivierendes Element. Und dann werden sie
verstehen, dass so Ereignisse, die diese Geschichte
fortschreiben, wie die jüngste Beteiligung der Porsche AG am
Volkswagenkonzern – beinahe wie ein erotischer Moment
empfunden wird.«
Dies fehlt in vielen Unternehmen. Sie warten darauf, dass der Markt
ihnen sagt, was sie brauchen, wollen, wünschen und erwarten.
Daher fehlt immer mehr Unternehmen ein einzigartiges Profil und
sie erscheinen uns immer austauschbarer, weil viele Unternehmen
diesem Vorgehen folgen.
Das Storytelling versucht, einzigartige Geschichten von
Unternehmen zu erzählen, die bedeutend und belohnend sind.
Hierzu formuliert das Unternehmen als übergeordnete Grundlagen
das Belohnungsversprechen des Unternehmens, die
Das Copyright für diesen Text liegt bei Prof. Dr. Dieter Georg Herbst, 10726 Berlin. Der Text darf zitiert werden, wenn der Autor angegeben ist.

Erfolgsfaktoren, die erklären, warum das Unternehmen dieses
Belohnungsversprechen erfüllen kann, sowie die Beziehungsebene
zu seinen Bezugsgruppen, allen voran den Kunden. Hieraus
entwickelt es Geschichten, die diese drei Bestandteile
transportieren.
1.1 Das Belohnungsversprechen
Das Belohnungsversprechen ist jenes einzigartige belohnende
Gefühl, das die internen und externen Bezugsgruppen erleben,
wenn sie das Anliegen des Unternehmens unterstützen. Dieses
Versprechen ist für diese Bezugsgruppen wie Kunden, Geldgeber
und Journalisten bedeutend und belohnend. Das
Belohnungsversprechen ist Kern des Unternehmensleitbildes. Das
Unternehmensleitbild zeigt, was das Denken und Handeln Ihres
Unternehmens leitet und wie es sich langfristig entwickeln wird
(Herbst, 2004).
Die Kernfragen des Belohnungsversprechens lauten:
- Was kann ich vom Unternehmen und seinen Leistungen
erwarten?
- Was kann ich nicht erwarten?
- Wie werde ich mich fühlen, wenn ich die Leistungen des
Unternehmens in Anspruch nehme?
- Wie werde ich auf andere wirken?
Die Kaffeekette Starbucks kommuniziert: »Wir bereisen die ganze
Welt, um Ihnen den besten Kaffee zu bringen«. Hierüber kann es
Geschichten erzählen. Andere Unternehmen sind international
tätig, um ihre Kunden noch erfolgreicher zu machen (Deutsche
Bank) oder ihnen neue Anregungen zu bieten (Pro Idee). Das
Belohnungsversprechen lässt sich sogar in einem Begriff
zusammenfassen: Im Fall von Starbucks wäre dies Kurzurlaub, im
Fall von Apple wäre es Individualität.
Aus PR-Sicht zwingt die Formulierung eines
Belohnungsversprechens den PR-Verantwortlichen, in den Motiven
seiner Bezugsgruppen zu denken und die einzigartige Befriedigung
dieses Bedürfnisses zu versprechen. Für die interne Koordination
aller Beteiligter ist das Belohnungsversprechen sinnvoll, weil es die
Klammer über alle Aktivitäten bildet – alle haben die Aufgabe, den
Bezugsgruppen ihr Belohnungsversprechen zu erfüllen.
1.2 Die Erfolgsfaktoren
Die Erfolgsfaktoren begründen, warum das Unternehmen sein
Belohnungsversprechen einzigartig erfüllen kann. Es reicht mit
Blick auf das Gehirn nicht aus, wenn ein Unternehmen behauptet,
es sei kompetent, weil dies ungenau ist und weil es jeder behauptet.
Stattdessen sollte das Unternehmen lebendig und deutlich
wahrnehmbar vermitteln, was es unter diesem Begriff versteht, wie
sich dessen Kompetenz zeigt und wie es diese weiterentwickelt,
damit sich die Bezugsgruppen ein klares Vorstellungsbild davon
machen können: Hat es lange Erfahrung im Markt? Beherrscht es
bestimmte Arbeitstechniken? Fühlen sich die Menschen wohl?
Worin zeigt sich, dass das Unternehmen besonders gut auf seine
Mitarbeiter eingehen kann: Spricht die Firmenleitung regelmäßig
mit ihnen? Hat sie stets eine offene Tür für sie? Holt sie sich deren
kritisches Feedback ein?
Geschichten über die Erfolgsfaktoren erzählen also, wie das
Unternehmen sein Belohnungsversprechen erfüllt und warum es
dies so einzigartig kann. Meist sind diese Erfolgsfaktoren
- die Mitarbeiter: Sie setzen sich mit allen Kräften dafür ein, das
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Belohnungsversprechen zu erfüllen, zum Beispiel indem sie
noch bessere Produkte schaffen, neue Ideen suchen, nah am
Kunden sind und hohe Leistung bringen.
- das Wissen des Unternehmens: Wo entsteht Wissen? Wie
verbreiten die Mitarbeiter Ihr Wissen, damit es alle nutzen
können? Wo suchen Sie die Unterstützung von Experten? Wo
trennen Sie sich von Wissen, das nicht mehr zeitgemäß ist?
- die Herstellverfahren oder Zutaten: Spielt der Ort der
Herstellung eine Rolle für das Belohnungsversprechen? Baut das
Unternehmen Rohstoffe unter besonderen lokalen Bedingungen
an, zum Beispiel unter besonderen klimatischen Verhältnissen?
- dessen Netzwerke: Wo kooperiert das Unternehmen mit
anderen? Wie arbeitet das Unternehmen mit diesen Experten?
Wie setzen sie gemeinsam das Belohnungsversprechen um?
Neben dem Belohnungsversprechen und den Erfolgsfaktoren ist die
Haltung, aus der heraus das Unternehmen mit seinen
Bezugsgruppen spricht, wichtig für das Storytelling.
1.3 Beziehungen des Unternehmens
Storytelling in den PR handelt von Beziehungen zwischen
Menschen. Wie ist deren Bedeutung einzuschätzen? Egoismus,
Ellenbogendenken, Eigenbrötelei – die Massenmedien sind voller
Berichte, die den Eindruck erzeugen, als ob das Wirtschaftsleben
vor allem aus Einzelkämpfern besteht, die nur an sich denken, nur
auf die Optimierung ihres eigenen Vorteils aus sind. Allen
Unkenrufen zum Trotz: Tatsächlich ist der Mensch ein soziales
Wesen – unser Gehirn auf Beziehungen ausgelegt. Dies ist schon
deshalb plausibel, weil der Mensch fast 20 Jahre braucht, bis er auf
eigenen Beinen steht und sein eigenes Leben führen kann. Wir
verfügen sogar über Nervenbotenstoffe und Hormone, die für
unsere Bindungen zuständig sind (vgl. Häusel, 2004): So belohnt
das Gehirn gelingende Beziehungen zwischen Menschen mit
Dopamin, das uns gute Gefühle verursacht und aus diesem Grund
vom Volksmund »Glückshormon« genannt wird. Unser soziales
Wesen erkennen wir daran, dass wir es mögen, wenn sich andere
Menschen für uns interessieren. Interesse gehört zu den wichtigsten
Düngemitteln von Beziehungen und ist das beste Aphrodisiakum
(Kast, 2006). Die Gemeinschaft bietet uns Sicherheit: Wir können
uns sehr gut an den anderen Mitgliedern der Gemeinschaft
orientieren, machen nichts falsch und ecken nicht an. Eine Gruppe
ähnelt sich möglichst stark in ihren Mitgliedern und grenzt sich
nach außen möglichst stark ab.
Unternehmen haben soziale Aufgaben für Menschen, zum Beispiel
als Mitarbeiter oder Kunde, da sie deren Umfeld zeigen, wie sich
diese Menschen selbst sehen und zu welcher Gruppe sie gehören,
wie im Fall von Swarovski, Red Bull und Apple, die auch als
Arbeitgeber soziale Bedeutung haben können. Wie enorm wichtig
dies ist, zeigen jene Marken, für die Konsumenten das Vielfache
ausgeben als für gleichartige Produkte mit einem anderen Namen.
Die Frage ist, welche Beziehungen ein Unternehmen
beziehungsweise dessen Vertreter zu Menschen eingehen kann, die
auch für das Storytelling wichtig sind zu verstehen?
Ein Modell, das Bindungsmuster erklären kann, ist die
Transaktionsanalyse, kurz TA, des kanadische Psychiaters Eric
Berne. Sie ist in den PR weithin unbekannt und wird in der Praxis
noch wenig eingesetzt. Die Transaktionsanalyse beantwortet die
Frage, aus welcher Haltung heraus sich Unternehmen und
Bezugsgruppen zueinander verhalten. Dies können Sie
grundsätzlich klären und dann zum wichtigen Bestandteil Ihres
Storytelling machen.
Zur Beschreibung von Beziehungen unterteilt die
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Transaktionsanalyse die Persönlichkeit in drei Ich-Zustände: das
Eltern-Ich, das Kind-Ich und das Erwachsenen-Ich (z.B. Gerhold,
2005; Hagehülsmann/Hagehülsmann, 2001):
– Das Eltern-Ich umfasst alle Haltungen, Handlungen, Gedanken
und Gefühle, die wir von unseren Eltern und anderen
Autoritäten erlernt haben, zum Beispiel von Kindergärtnern und
Lehrern. Ge- und Verbote haben wir im Eltern-Ich genauso
abgelegt wie Fürsorge und Trost, daher unterscheidet die TA das
kritische Eltern-Ich und das fürsorgliche Eltern-Ich. Das Eltern-
Ich von Unternehmen wird durch die Gründer bestimmt, deren
Unternehmensziele und Mission.
– Das Kind-Ich enthält alle unsere Erfahrungen, Gefühle,
Empfindungen und Bedürfnisse aus der Kinderzeit, ebenso
unsere »kindlichen« Bedürfnisse, die wir noch als Erwachsene
haben, zum Beispiel jene nach einem großen, schnellen und
schicken Auto oder einem Computer mit viel Schnickschnack.
– Das Erwachsenen-Ich ist der Moderator, der mit unserem
Sachverstand und unserer Lebenserfahrung der gereiften
Persönlichkeit zwischen unserem Eltern-Ich und unserem Kind-
Ich vermittelt. Unser Erwachsenen-Ich handelt im »Hier und
Jetzt«, seine Handlungen und Entscheidungen ziehen frühere
Erfahrungen heran.
Die Transaktionsanalyse fügt eine Perspektive zur Betrachtung von
Persönlichkeit hinzu, die auch für die Analyse von Beziehungen im
Storytelling wichtig sind:
– Das Eltern-Ich von Unternehmen und den Menschen darin
umfasst zum einen die Ge- und Verbote des Miteinander, zum
anderen die Art und Weise, wie eine Führungskraft ihre
Mitarbeiter fördert, damit diese sich weiterentwickeln können.
Sie sorgt sich um ihre Mitarbeitenden, sie schützt sie vor
Schaden.
– Das Kind-Ich besteht aus deren kindlichen Anteile, die leben,
spielen, lernen spontan sein wollen – Anteile, die für Intuition,
Kreativität und Innovation stehen. Dem Kind-Ich entspricht
auch die Suche nach der eigenen Identität: Kind-Ich gesteuerte
Menschen, zum Beispiel Führungskräfte, suchen ständig neue
Identitäten, »kreative Ansätze«, sie sind nicht stabil, sondern
stark an ihren Bezugsgruppen, an ihrem sozialen Umfeld
ausgerichtet. Solche Führungskräfte und Unternehmen führen
nicht aus sich heraus, aus dem eigenen Auftrag, den eigenen
Grundsätzen heraus, sondern einzig mit Blick auf andere, zum
Beispiel deren Kunden – Marktforschung spielt hierbei die
essenzielle Rolle. Sie wollen alles für den Kunden tun, aber
wissen oft selbst nicht, wer sie eigentlich sind.
– Das ausgeprägte Erwachsenen-Ich ist wichtig für eine gesunde
Persönlichkeit: Es moderiert die beiden anderen Ich-Zustände
und sorgt dafür, dass deren Transaktionen im Dienste klar
prüfbarer Eigenschaften stehen. Agiert das Unternehmen aus
dem Erwachsenen-Ich heraus, dann informiert es sachlich, klar,
aber nicht appellierend. Um so zu agieren, braucht es das
Eltern-Ich oder Kind-Ich. Das starke, vom Erwachsenen-Ich
gesteuerte Unternehmen weiß, was es kann und was gut ist für
die Menschen, mit denen es in Beziehung steht. Das
Unternehmen weiß, wie es unser Leben bereichern kann.
Hierfür hat es mitunter einen Auftrag, eine Vision für ein
Belohnungsversprechen, die es beharrlich verfolgt. Das starke
Unternehmen führt. Es braucht ein gut entwickeltes
Erwachsenen-Ich, das die beiden anderen Ich-Zustände im
Sinne sachlicher, überprüfbarer Vorgaben steuert.
Um diese Einsichten für Geschichten gewinnbringend einzusetzen,
ist es hilfreich, die Ich-Zustände weiter zu unterscheiden: Das
Eltern-Ich des Unternehmens unterscheidet sich in das kritischstrukturierende
und das fürsorgliche Eltern-Ich:
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– Im kritischen Eltern-Ich des Unternehmens finden sich
sämtliche Ausdrucksformen von Kontrolle, wie Ver- und Gebote,
Vorurteile, Zurechtweisungen, Normen, Verhaltensregeln.
Dieser Zustand kennzeichnet die Haltung des strengen
Firmenchefs, der vorgibt, was im Unternehmen erlaubt und was
verboten ist.
– Das fürsorgliche Eltern-Ich des Unternehmens steht für
Unterstützung, Bestärkung, Schutz, Lob und Hilfe. Ein Beispiel
hierfür wäre Claus Hipp, Hersteller von Babynahrung, der beste
Qualität zum Wohl des Kindes bietet.
Das Kind-Ich unterscheidet sich in das freie und das angepasst
Kind:
– Das freie Kind enthält den ursprünglichsten, natürlichsten Teil
einer Persönlichkeit. Kreativität und Intuition sind zwei
wesentliche Merkmale des Kind-Ich-Zustands.
– Das angepasste Kind orientiert sich vornehmlich an
Erwartungen anderer, stellt die Einhaltung von Regeln, Ge- und
Verboten in den Vordergrund. Eine Abwandlung des
angepassten Kindes ist das rebellische Kind, das sich ausdrückt
über Ärger, Trotz, die Ablehnung gegen alles Vorgegebene. Da es
sich dabei ausnahmslos an anderen orientiert, wie es das
angepasste Kind auch tut, unterscheidet es sich zwar in seinem
Auftreten, nicht jedoch in den Grundzügen seines Verhaltens.
Wichtig ist, dass es keinen per se »schlechten« Ich-Zustand gibt –
alle haben ihre positiven und negativen Ausprägungen: Ohne das
Verbot des kritischen Eltern-Ich: »Gehe nicht bei rot über die
Straße«, wäre manches Kind nicht über das vierte oder fünfte
Lebensjahr hinaus gekommen.
Nach dem Blick auf die Ich-Zustände fällt die Antwort auf die Frage
leichter: Aus welchem Ich-Zustand kommuniziert ein Unternehmen
mit uns? Und welchen spricht es in uns an?
– Unser Eltern-Ich: Das Unternehmen kann unser Eltern-Ich
ansprechen, indem es an unser Gewissen appelliert, uns für das
Wohl des Unternehmens einzusetzen.
– Unser Kind-Ich: Das Unternehmen kann unser wildes,
experimentierendes Kind ansprechen, wenn wir Forscher sind
und nach Innovationen suchen.
– Unser Erwachsenen-Ich: Das Unternehmen informiert uns über
sachlich-funktionale Leistungen.
Folgende Beispiele, in denen die beschriebenen Haltungen des
Unternehmens zum Ausdruck kommen, kennen wir aus der
Werbung:
– Media Markt: »Lass Dich nicht verarschen« (Kritische Eltern-
Angepasstes Kind).
– Opel: »Frisches Denken für bessere Autos« (Fürsorgliche
Eltern-Angepasstes Kind).
– Sparkasse: »Wenn’s um Geld geht – Sparkasse« (Erwachsenen-
Ich, Erwachsenen-Ich).
– BMW: »Freude am Fahren« (Freies Kind-Freies Kind).
– Ebay: »3,2,1 meins« (Freies Kind-Freies Kind).
– Allianz: »Hoffentlich Allianz versichert« (Angepasstes Kind-
Kritische Eltern).
– Saturn: »Geiz ist geil!« (Rebellisches Kind-Kritische Eltern).
Tatsächlich provozieren bestimmte Ich-Zustände des
Unternehmens die Reaktionen der Ich-Zustände der Mitarbeiter:
Das kritische Eltern-Ich des Unternehmens provoziert
beispielsweise Reaktionen des angepassten oder rebellischen Kindes
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der Mitarbeiter. Die Firmenleitung sagt: »Arbeite härter!«, und
Mitarbeiter reagieren mit: »Ja, es ist besser für das Unternehmen
und mich, wenn ich mehr leiste«, oder: »Jetzt mache ich erst recht
Dienst nach Vorschrift«. Ob die Appelle wirken, hängt davon ab, ob
das Unternehmen aus dem richtigen Ich-Zustand heraus die
passende Haltung der Mitarbeiter anspricht. Hinzu kommt die Art,
in welcher Haltung und in welchem Ton das Unternehmen seine
Appelle vermittelt. Dieses Wechselspiel macht die
Transaktionsanalyse so hilfreich für die Analyse der Wirkung von
Unternehmen auf deren Bezugsgruppen.
Die Transaktionsanalyse zeigt auch, wie wichtig Glaubwürdigkeit
ist: Wie glaubwürdig wirkt ein Vorgesetzter, der einerseits ständig
vorgibt, mit anderen aus dem freien Kind zu kommunizieren, also
betont locker, fröhlich und frei auftritt, aber andererseits ständig
aus dem kritischen Eltern-Ich redet? Wie lange kann jemand in der
Rolle des Freien, Frechen bleiben, wenn er sein anderes,
eigentliches Wesen immer unterdrücken muss? Eine
Finanzbehörde, die mit dem Slogan »Geiz ist geil« in die
Öffentlichkeit träte, hätte es sehr schwer, als glaubwürdig zu gelten.
Ein typischer Fehler, den Unternehmen in ihren PR machen, ist die
Wahl des falschen Ich-Zustandes, aus dem heraus sie reden:
Sprechen sie aus dem Eltern-Ich heraus das Kind-Ich an, könnten
die Bezugsgruppen dies ablehnen, weil sie sich bevormundet fühlen.
Ein Beispiel wäre, wenn ein Firmenchef zum Journalisten sagt:
»Diese Frage dürfen Sie aber nicht stellen.« Eine weitere Erklärung
liefert die Transaktionsanalyse für das Verhältnis von
Unternehmensleitung und Mitarbeitern: Einerseits will das
Unternehmen angeblich Mitarbeiter, die sich an der internen
Kommunikation beteiligen (zum Beispiel durch Beiträge im
Intranet), kritisch und kreativ sind; andererseits erleben die
Mitarbeiter die Firmenleitung im kritischen Eltern-Ich, das nicht
kritisiert werden will und am liebsten ein »angepasstes Kind« in
den Mitarbeitern hätte.
Zum besseren Verständnis der Transaktionsanalyse schauen wir uns
das Muster von Politsendungen aus Opfer, Täter und Retter noch
einmal an: Das Opfer, zum Beispiel ein Anwohner, der sich durch
die geplante Fabrikationshalle bedroht fühlt, erwartet das
fürsorgliche Eltern-Ich des Unternehmens, das ihn beruhigt und
beschützt. Stattdessen erlebt er nur das kritische Eltern-Ich, das
erklärt, die Produktionshalle müsse und werde auch in jedem Fall
gebaut werden. Der Journalist schaltet sich nun mit seinem Eltern-
Ich ein (kritisch zum »Täter«, also dem Unternehmen, und
fürsorglich zum »Opfer«) und will dem Opfer den Platz im
angepassten Kind zuweisen. Deutlich wird hier, dass Beziehungen
höchst komplex sind, dass sich die Handelnden aufeinander
beziehen und dass es viele Wechselwirkungen in den Handlungen
gibt: Menschen nehmen das Unternehmen wahr, sie bewerten es
und reagieren darauf – bewusst und unbewusst. Das Unternehmen
deutet deren Reaktion, es bewertet diese und reagiert. Somit
entstehen dynamische Beziehungen, die durch die gegenseitigen
Programme geprägt sind. Dieses Geschehen läuft überwiegend
unbewusst ab.
Zusammenfassend lässt sich für das Storytelling in den PR
festhalten, dass die Transaktionsanalyse ermöglicht, jene
grundsätzliche Haltung zu bestimmen, aus der es seine Geschichten
erzählt: Ist es zum Beispiel ein kritischer Experte oder ein
fürsorglicher? Diese Grundhaltung können alle Geschichten des
Unternehmens verdeutlichen. Überdies ermöglicht die
Transaktionsanalyse, die Grundhaltungen der Bezugsgruppen zu
beschreiben und mit einem angemessenen Konzept hierauf zu
reagieren.
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1.4 Positionierung
Das Belohnungsversprechen, die Erfolgsfaktoren sowie die Haltung
des Unternehmens sind die wichtigen Grundlagen, die Sie für das
Entwickeln von Geschichten benötigen. Mehr noch: Diese Elemente
bieten grundsätzliche Optionen, sich im Wettbewerb zu
positionieren.
Positionierung bedeutet, dass das Unternehmen bei seinen
Bezugsgruppen ein klares Vorstellungsbild entwickelt, das sich
deutlich von anderen Unternehmen abgrenzt. Als Faustregel kann
gelten: Je mehr Kontrast ein Unternehmen zu seinen
Wettbewerbern hat, desto klarer wird das Vorstellungsbild. Denken
Sie an Unternehmen wie die Deutsche Bank, Porsche und die
Lufthansa – haben Sie von diesen Unternehmen eine klare,
einzigartige Vorstellung? Sie können diese Unternehmen leicht
erkennen und deutlich von anderen unterscheiden? Sie wissen,
wofür diese Unternehmen stehen und können sich daher leicht und
gezielt entscheiden?
Verspricht ein Unternehmen das gleiche wie seine Konkurrenten,
wäre es aus Sicht der Bezugsgruppen egal, welches Unternehmen sie
unterstützen. Interessanterweise geschieht genau dies in vielen
Branchen, zum Beispiel im Maschinenbau, indem alle Unternehmen
mit den Begriffen innovativ, kompetent und Partnerschaft arbeiten.
Die Begriffe Belohnungsversprechen, Erfolgsfaktoren und die
Kommunikation bieten 3 Ansätze, wie sich ein Unternehmen
positionieren, also im Wettbewerb eine einzigartige Position
einnehmen kann. Aus Sicht der Bezugsgruppen würde dies
bedeuten, welche einzigartige Belohnung es bietet:
– Einzigartiges Belohnungsversprechen: Das Unternehmen hat
ein anderes und für die relevanten Bezugsgruppen attraktiveres
Belohnungsversprechen als seine Konkurrenten.
– Einzigartige Erfolgsfaktoren: Die Erfolgsfaktoren könnte das
Unternehmen daraufhin prüfen, ob sich diese vom Wettbewerb
unterscheiden. Sind die Menschen bedeutend für die
Bezugsgruppen? Ist es das Wissen des Unternehmens? Dessen
Netzwerke?
– Einzigartige Vermittlung in den PR: In allen Branchen ist es
sehr schwer geworden, ein einzigartiges Belohnungsversprechen
zu formulieren, das für die Bezugsgruppen bedeutend ist.
Letztlich bleibt die Kommunikation, um sich im Wettbewerb zu
unterscheiden, zum Beispiel durch dessen Storytelling.
Die übergeordneten Grundlagen liefern wichtige Vorgaben für das
Storytelling. Aus diesen Vorgaben und den Kernelementen
entstehen die Geschichten.
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