Alternsgerechte Arbeitswelt - Arbeit und Alter

geeignet sind. Die Zuordnung der Arbeitsplatztypen entlang der gesamten Produktionskette war die entscheidende
Voraussetzung dafür, dass für diesen Gesamtprozess idealtypische Berufsverläufe und Karrieremuster
für die gewerblichen MitarbeiterInnen definiert werden konnten.
Dieses Vorgehen ist nicht nur für große Unternehmen geeignet, die für die Personalarbeit und Personalentwicklung
eine eigene Stabsstelle haben. Meist sind bislang Personalentwicklungsprogramme eher ausgerichtet
auf Einschulung der MitarbeiterInnen und Führungskräfteförderung. Heute soll und kann sich Personalentwicklung
dem Ziel widmen, das menschliche Arbeitsvermögen zu erhalten und für persönliche und betriebliche
Ziele zu erweitern.
In kleinen Unternehmen und insbesondere in Handwerksbetrieben besteht wohl eine besondere Ausgangssituation:
Die Personalpflege und Personalentwicklung liegt meist in den Händen des Betriebsinhabers bzw.
Meisters als eine unter mehreren Aufgaben. Es erstaunt nicht, dass Personalentwicklungsprogramme gerade
in kleinen Betrieben in der Vergangenheit vernachlässigt wurden (vgl. Packebusch & Weber, 2000).
Das bedeutet, dass derzeit sowohl große wie kleine Unternehmen die Betreuungsbausteine der Personalentwicklung
noch nicht systematisch für die Erhaltung der Arbeitsbewältigungs- und Beschäftigungsfähigkeit
ihrer MitarbeiterInnen einsetzen. Vielmehr sind heute noch betriebliche Entscheidungen bestimmend, die in
demographische Sackgassen führen können. Das kann eintreten, wenn ...
+ Beschäftigte bei Tätigkeiten belassen werden, die sich vorhersehbar als begrenzt bewältigbar erweisen
(in dem Sinne: „Einmal Schwerarbeiter, immer Schwerarbeiter“) und wenn diese Beschäftigte
parallel keine Qualifizierung für mögliche Folgetätigkeiten erhalten oder dazu ermutigt werden.
+ die Arbeitsaufgaben keine Lernanreize bieten oder verabsäumt wird, dass rechtzeitig eine Mischung
von Aufgaben übertragen wird.
+ die Belegschaft mehrheitlich ein und der selben Altersgruppe angehört und keine Generationen-
Balance angestrebt wird.
+ Personalnachbesetzungen keiner betrieblichen Laufbahnplanung folgen.
+ betriebliche Weiterbildungsangebote ausschließlich auf jüngere und mittlere Altersgruppen ausgerichtet
sind.
Zur Vermeidung dieser demographischen Sackgassen im Betrieb dienen die folgenden 10 Schritte für
„alternsgerechte Arbeitskarrieren“. Es sind Bausteine, die in sich geschlossen sind und etappenbezogene
Entscheidungsgrundlagen bieten.
4. ZEHN-SCHRITTE-VORGEHEN ZU „ALTERNSGERECHTE ARBEITSKARRIEREN“
1: Die Unternehmensleitung macht sich ein Bild über die demographischen Herausforderungen in der Gegenwart
und Zukunft.
2: Ein/e Verantwortliche/r oder ein Kernlenkungskreis nimmt sich des Themas an.
3: Gesundheitsbezogene Arbeitsanalysen, basierend auf vorhandenen Daten wie z.B. aus der Arbeitsplatz-Evaluierung
und nach Checklisten-Bewertungen von Arbeitstätigkeiten, nach Kriterien der Arbeitsbewältigung
in Zusammenarbeit mit den Beschäftigten stellen die betriebliche Planungsgrundlage dar.
4: Die Ergebnisse der Arbeitsanalysen werden mittels Symbolen für Arbeitsplatz-Typen in einer Arbeitslandkarte
verdeutlicht. Es besteht die Möglichkeit, hier bisherige Berufsverläufe der Beschäftigten abzubilden.
5: Die Arbeitslandkarte beraten sowohl der Kernlenkungskreis wie auch die Beschäftigten-VertreterInnen
aller Arbeitsbereiche im Rahmen partizipativer MitarbeiterInnen-Workshops. Dort entstehen die denkbaren,
nach betrieblicher Möglichkeit umsetzbaren, horizontalen Karrierepfade für die ArbeitsplatzinhaberInnen.
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