Marketing und Vertrieb synchronisieren - ovummarken
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Markenerfolgskontrolle mit dem iMAKUmeter<br />
Mit nur sechs Kennzahlen den Erfolg von Marken messbar machen<br />
Von Hans-Michael Ferdinand <strong>und</strong> Jens U. Pätzmann<br />
Investitionen in Marken müssen gesteuert <strong>und</strong> auf ihren Erfolg hin überprüft werden. So unbestritten<br />
diese Einsicht in der Wissenschaft ist, sie hat nicht zu einer breiten Anwendung von markenbezogenen<br />
Controlling-Systemen in der unternehmerischen Praxis geführt. In vielen Unternehmen fehlen derartige<br />
Instrumente 1 , obwohl sie von zahlreichen Marktforschungs- <strong>und</strong> Beratungsunternehmen angeboten<br />
werden 2 . Vor allem zwei Gründe scheinen uns dafür verantwortlich zu sein: die Unternehmen scheuen<br />
die bisher hohen Investitionen. Zum anderen betrachten diese Instrumente <strong>Marketing</strong> <strong>und</strong> <strong>Vertrieb</strong> oft<br />
isoliert.<br />
Hans-Michael Ferdinand <strong>und</strong> Jens U. Pätzmann haben das iMAKUmeter auf Nachfrage eines Beratungsk<strong>und</strong>en<br />
im März 2008 entwickelt; es stellt ein Werkzeug dar, das für die unternehmerische Praxis mehrfachen<br />
Nutzen bietet:<br />
- es bezieht die in der Markenführung involvierten Funktionen <strong>Marketing</strong> <strong>und</strong> <strong>Vertrieb</strong> aktiv ein <strong>und</strong><br />
lässt markenbezogene Zielvereinbarungen für <strong>Marketing</strong>- <strong>und</strong> <strong>Vertrieb</strong>sverantwortliche zu;<br />
- durch die einheitliche Zielbasis ermöglicht es eine integrierte Betrachtung des Absatzerfolges;<br />
- es beschränkt sich auf sechs für die Markenführung relevante Kennzahlen <strong>und</strong> reduziert damit Komplexität;<br />
- es ist auf die Generierung von Handlungsoptionen ausgerichtet <strong>und</strong> garantiert durch die Synchronisation<br />
von <strong>Marketing</strong>- <strong>und</strong> <strong>Vertrieb</strong>saktivitäten eine Operationalisierung der Leistungsnachweise (Rechenbarkeit)<br />
in der Markenführung;<br />
- schließlich sind die erforderlichen Investitionen überschaubar.<br />
Dieses Nutzenpotenzial hat sich seit Mitte 2008 bei mehrfachen Einsätzen des iMAKUmeters im B2B-<br />
<strong>und</strong> im B2C-Umfeld erfolgreich realisieren lassen. Das Instrument erweist sich dabei als äußerst schlagkräftig<br />
<strong>und</strong> praktikabel - vor allem auch für kleine <strong>und</strong> mittelständische Unternehmen.<br />
1 Verschiedene empirische Studien belegen diesen Bef<strong>und</strong>. Vgl. Esch/Langner/ Brunner, K<strong>und</strong>enbezogene Ansätze des Markencontrollings,<br />
S. 1227ff., in: Esch (Hg.), Moderne Markenführung, Wiesbaden 2005 mit entsprechenden Nachweisen.<br />
2 Vgl. etwa das Brand Assessment System der GfK, die Brand Pipeline <strong>und</strong> der Markeneisberg von icon added value oder die<br />
MarkenMatik von McKinsey.
<strong>Marketing</strong> u n d <strong>Vertrieb</strong> <strong>synchronisieren</strong> 2<br />
1. Integration der Zielgrößen für <strong>Marketing</strong> <strong>und</strong> <strong>Vertrieb</strong><br />
Die Zusammenarbeit von <strong>Marketing</strong> <strong>und</strong> <strong>Vertrieb</strong> ist in vielen Unternehmen verbesserungswürdig. Neben<br />
dem Abbau oft persönlicher Vorbehalte (Neid!) <strong>und</strong> dem Aufbau eines gemeinsamen Aufgabenverständnisses<br />
(Absatz!) könnte einer Integration der Zielvorgaben für die beiden Bereiche eine wichtige<br />
Rolle zukommen.<br />
In der Regel erhält der <strong>Vertrieb</strong> ökonomische Zielvorgaben, die mit den Zielen <strong>und</strong> dem Erfolg des Unternehmens<br />
eng verknüpft sind. Absatz, Umsatz oder Gewinnbeitrag sind darüber hinaus leicht zu messen<br />
<strong>und</strong> damit als Führungsinstrument <strong>und</strong> Basis für die Berechnung variabler Einkommensbestandteile<br />
gut geeignet. Andere Aspekte wie Zufriedenheit <strong>und</strong> Loyalität der K<strong>und</strong>en oder andere einstellungsbasierte<br />
Faktoren spielen dagegen für die Bewertung des <strong>Vertrieb</strong>serfolgs oft eine untergeordnete Rolle.<br />
Weil <strong>Marketing</strong>aktivitäten primär darauf abzielen, Einstellungen, Motive, Kaufentscheidungsabsichten<br />
von aktuellen <strong>und</strong> potenziellen Nachfragern zu beeinflussen, ist der <strong>Marketing</strong>erfolg an psychografischen<br />
Zielvorgaben zu messen. Weil aber der Messung solcher Vorgaben eine gewisse Komplexität <strong>und</strong><br />
ein damit verb<strong>und</strong>ener Aufwand nachgesagt werden, verzichten wohl vor allem kleinere <strong>und</strong> mittlere<br />
Unternehmen auf diese originäre Messung von <strong>Marketing</strong>erfolg.<br />
Die Messung des <strong>Vertrieb</strong>s an ökonomischen <strong>und</strong> des <strong>Marketing</strong>s an einstellungsbezogenen Zielen wird<br />
zwar der jeweiligen Aufgabenstellung der beiden Absatzbereiche gerecht: was das <strong>Marketing</strong> in der Beeinflussung<br />
von Kaufabsichten bewirkt, vollendet der <strong>Vertrieb</strong> durch den Vertragsabschluss. Doch stehen<br />
diese Zielsetzungen auf verschiedenen Ebenen <strong>und</strong> lassen eine ganzheitliche Betrachtung der Absatzleistung<br />
eines Unternehmens nicht oder nur schwer zu: es bleibt letztlich bei der Feststellung des<br />
Grades der jeweiligen Zielerreichung. Gemeinsame Ansatzpunkte für eine Optimierung der Absatzleistung<br />
eines Unternehmens können daraus nicht abgeleitet werden, eine Synchronisierung von <strong>Marketing</strong><br />
<strong>und</strong> <strong>Vertrieb</strong> ist auf dieser Basis nicht möglich.<br />
Eine Verzahnung von Zielen <strong>und</strong> Erfolgskontrolle in <strong>Marketing</strong> <strong>und</strong> <strong>Vertrieb</strong> dürfte indes im Interesse<br />
beider Absatzbereiche liegen, weil sie in der Praxis zusammenwirken: die Kraft einer Markenvision, ein<br />
überzeugender Marken-Mix (nach außen) <strong>und</strong> eine konsequente Markensteuerung (nach innen) erleichtern<br />
die Arbeit des <strong>Vertrieb</strong>s <strong>und</strong> die Ausschöpfung des K<strong>und</strong>enpotenzials. Das Feedback des K<strong>und</strong>en,<br />
seine Zufriedenheit <strong>und</strong> Loyalität geben dem Marketier wiederum wesentliche Hinweise auf notwendige<br />
Nachjustierungen in der Markenpolitik <strong>und</strong> der Dosierung der weiteren Aktivitäten. Oder anders gesagt:<br />
„Wie in einem guten Theater liefert <strong>Marketing</strong> das Thema, schreibt die Geschichte, baut die passende<br />
Kulisse, erstellt die Plakate <strong>und</strong> interessiert Zuschauer. Der <strong>Vertrieb</strong> stellt die Schauspieler, die das Stück
<strong>Marketing</strong> u n d <strong>Vertrieb</strong> <strong>synchronisieren</strong> 3<br />
überzeugend <strong>und</strong> zur Begeisterung der Zuschauer spielen.“ 3 Großes Theater entsteht aber nur, wenn<br />
Story <strong>und</strong> Spiel exzellent sind.<br />
2. Integrierte Erfolgsmessung – das iMAKUmeter<br />
<strong>ovummarken</strong> hat mit dem iMAKUmeter ein Werkzeug entwickelt, das diese Verzahnung von <strong>Marketing</strong><br />
<strong>und</strong> <strong>Vertrieb</strong> in der Markenführung leistet. Es verbindet drei Markenstärke-Faktoren, die den Erfolg der<br />
Markenpolitik <strong>und</strong> des <strong>Marketing</strong>s messen, mit drei K<strong>und</strong>enstärke-Faktoren für die Beurteilung des <strong>Vertrieb</strong>serfolgs<br />
zu einem integrierten Marken- <strong>und</strong> K<strong>und</strong>enstärke-Index, dem iMAKUindex.<br />
<strong>Marketing</strong> u n d <strong>Vertrieb</strong> <strong>synchronisieren</strong><br />
Das iMAKUmeter im Überblick<br />
Pre Sales<br />
75<br />
100<br />
50<br />
69,8<br />
25<br />
75<br />
100<br />
50<br />
69,3<br />
25<br />
Sales<br />
75<br />
After Sales<br />
Gr<strong>und</strong>lage des iMAKUmeters ist<br />
das Phasenmodell der Kaufentscheidung,<br />
das den Entscheidungsprozess<br />
beschreibt, den ein Nachfrager<br />
beim Kauf eines Produktes<br />
durchläuft: in einer oft langwierigen<br />
Vorbereitungs- oder Pre Sales-<br />
Phase geht es um den Aufbau von<br />
Bekanntheit <strong>und</strong> Sympathie für eine<br />
Marke, um dadurch Nachfrager<br />
zu identifizieren <strong>und</strong> für den Kauf<br />
zu interessieren. Die Aktivierung<br />
der Nachfrager <strong>und</strong> die Erhöhung<br />
ihrer Kaufbereitschaft stehen im Vordergr<strong>und</strong> der eigentlichen Kaufentscheidungs- oder Sales-Phase.<br />
K<strong>und</strong>en zu binden, zu entwickeln <strong>und</strong> ggf. zurückzugewinnen, K<strong>und</strong>enloyalität zu erreichen ist die Zielsetzung<br />
der Betreuungs- oder After Sales-Phase.<br />
100<br />
57,3<br />
50<br />
25<br />
75<br />
100<br />
50<br />
75<br />
100<br />
50,0<br />
50<br />
25<br />
69,8<br />
25<br />
75<br />
100<br />
62,3<br />
50<br />
25<br />
iMAKUindex<br />
75<br />
100<br />
87,5<br />
50<br />
Markenbekanntheit<br />
Markensympathie<br />
Markenkaufbereitschaft<br />
K<strong>und</strong>enzufriedenheit<br />
K<strong>und</strong>enloyalität<br />
K<strong>und</strong>enpotenzial<br />
Mit den sechs Kennzahlen des iMAKUmeters kann der Erfolg von Marken messbar gemacht werden.<br />
25<br />
Markenstärke<br />
Auf dem Hintergr<strong>und</strong> dieser Zielsetzungen misst das iMAKUmeter drei Markenstärke-Werte: die Bekanntheit,<br />
die Sympathie einer Marke <strong>und</strong> die von ihr ausgehende Kaufbereitschaft.<br />
Basis der Bekanntheitsmessung ist die ungestützte <strong>und</strong> gestützte Bekanntheit der Basis-Marke. Sie wird<br />
im Rahmen der Marktforschung regelmäßig durch weitere (unternehmensindividuelle) Fragen ergänzt.<br />
Diese könnten die Untersuchung der Markenarchitektur (Bekanntheit von Submarken) oder von Umsetzungselementen<br />
(Bekanntheit von Claim, Schlüsselbild, Kommunikationsinstrumenten o.ä.) umfassen.<br />
3 Gattinger, Was ist der Unterschied zwischen <strong>Marketing</strong> <strong>und</strong> <strong>Vertrieb</strong>?, in brand eins 2/2008.
<strong>Marketing</strong> u n d <strong>Vertrieb</strong> <strong>synchronisieren</strong> 4<br />
Wenn der Nachfrager mit einer ihm vertrauten Marke positive Assoziationen verbindet, kann Sympathie<br />
entstehen. Ihr Messwert stellt den zweiten Faktor des iMAKUmeters dar. Auch hier sind Ausweitungen<br />
der Fragestellungen möglich: diese können die Assoziationen betreffen, die mit der Marke verb<strong>und</strong>en<br />
werden, das Markenimage. Oder sie beziehen sich auf die Sympathie von Submarken. In manchen Fällen<br />
bietet sich ein „Sympathievergleich“ an, also die Frage, in welcher Reihenfolge bestimmte profilierende<br />
Eigenschaften oder Aussagen einer Marke <strong>und</strong> ihren Wettbewerbern zugeordnet werden.<br />
Diese beiden Stärkefaktoren bestimmen im Wesentlichen den Erfolg einer Marke in der Pre Sales-Phase.<br />
Auf sie bauen alle weiteren verhaltenswissenschaftlichen Zielgrößen, wie Kaufbereitschaft, Zufriedenheit<br />
<strong>und</strong> Loyalität auf 4 .<br />
<strong>Marketing</strong> u n d <strong>Vertrieb</strong> <strong>synchronisieren</strong><br />
Markenstärke-Faktoren<br />
69,5<br />
Ungestützte<br />
Markenbekanntheit<br />
Ist die M arke<br />
„Top of Mind“?<br />
85,1 69,2 51,4 26,2<br />
Gestützte<br />
Markenbekanntheit<br />
Wie b ekannt ist<br />
die Marke im<br />
Markt?<br />
Sympathie<br />
Wie sympathisch<br />
ist die Marke?<br />
Ist die M arke im<br />
„Relevant Set“?<br />
Kaufbereitschaft<br />
Ist die M arke<br />
die erste Wahl?<br />
Dritte Kennzahl der Markenstärke<br />
ist die Markenkaufbereitschaft. Sie<br />
stellt letztlich ein Maß für die Aktivierung<br />
des Nachfragers, bzw. die<br />
Stärke seines markenbezogenen<br />
Kaufwunsches dar. Die Messung erfolgt<br />
einmal über die Frage nach<br />
dem „relevant set“, also nach den<br />
für den Nachfrager akzeptierten<br />
<strong>und</strong> relevanten Marken in einem<br />
Produktbereich. Die zweite Frage<br />
betrifft die Präferenzen des Nachfragers<br />
hinsichtlich der letztendlichen Kaufentscheidung.<br />
illustrativ<br />
Die Markenstärke-Faktoren zeigen, in welchem Maße Bekanntheit in Kaufbereitschaft konvertiert wird.<br />
Die drei auf einer 100er-Skala normierten Basiswerte Bekanntheit, Sympathie <strong>und</strong> Kaufbereitschaft ergeben<br />
den Markenstärke-Index, der den <strong>Marketing</strong>erfolg widerspiegelt. Dieser zeigt letztlich, in welchem<br />
Maße es dem <strong>Marketing</strong> gelingt, Bekanntheit über Sympathie in Kaufbereitschaft zu konvertieren.<br />
K<strong>und</strong>enstärke<br />
Das iMAKUmeter umfasst zweitens die Messung von drei K<strong>und</strong>enstärke-Faktoren: die Zufriedenheit der<br />
K<strong>und</strong>en, ihre Loyalität <strong>und</strong> ihre Bereitschaft, Up- <strong>und</strong> Cross-Selling-Angebote des Unternehmens anzunehmen.<br />
Basiswert ist hier zunächst die Zufriedenheit der K<strong>und</strong>en mit der Gesamtleistung eines Unternehmens<br />
(Gesamtzufriedenheit). Regelmäßig wird aber mit der Gesamtzufriedenheit, die nur eine Momentauf-<br />
4 Vgl. Esch/Langner/Brunner, a.a.O., S. 1236.
<strong>Marketing</strong> u n d <strong>Vertrieb</strong> <strong>synchronisieren</strong> 5<br />
nahme darstellt, die Zufriedenheit mit einzelnen Leistungsmerkmalen abgefragt. Diese Einzelzufriedenheiten<br />
liefern wichtige Hinweise für die Optimierung der Gesamtzufriedenheit. Je nach Bedarf werden<br />
auch Produktinnovationen auf ihre Zufriedenheitsrelevanz untersucht (Kano-Modell) 5 .<br />
Zufriedenheit mit einem Lieferanten ist wesentliche Voraussetzung für eine längerfristige Bindung an<br />
ihn. Die K<strong>und</strong>enloyalität ist der zweite Wert, der für die K<strong>und</strong>enstärke erhoben wird: in ihn fließen die<br />
Dauer <strong>und</strong> Stabilität der K<strong>und</strong>enbeziehung, die Regelmäßigkeit des Kaufes der Marke, bzw. die Häufigkeit<br />
der Verwendung, sowie die Stärke der Wiederkaufsabsicht <strong>und</strong> der Grad der Bereitschaft ein, die<br />
Marke anderen zu empfehlen.<br />
K<strong>und</strong>enzufriedenheit <strong>und</strong> -loyalität basieren auf positiven Erfahrungen des Nachfragers mit dem Unternehmen<br />
<strong>und</strong> seinen Marken, sowie mit den handelnden Personen (<strong>Vertrieb</strong>!). Aus diesen Erfahrungen<br />
kann Vertrauen entstehen, das einerseits zu einer Verringerung des Kaufrisikos führt <strong>und</strong> andererseits<br />
die Bereitschaft erhöht, andere Produkte des Unternehmens zu „testen“. Dieses K<strong>und</strong>enpotenzial fließt<br />
als dritter Wert in die Betrachtung der K<strong>und</strong>enstärke ein. Er ergibt sich aus der Frage, wie sehr ein K<strong>und</strong>e<br />
den Kauf höherwertiger als der bisher benutzten Produkte des Lieferanten (Up-Selling), bzw. den Kauf<br />
anderer, zusätzlicher Produkte des Unternehmens (Cross-Selling) in Betracht zieht.<br />
Auch diese drei Faktoren werden auf einer 100er-Skala normiert <strong>und</strong> zu einem K<strong>und</strong>enstärke-Index verdichtet,<br />
der die Aussagen über die vertriebliche Leistung eines Unternehmens zusammenfasst. Aus Markenstärke-<br />
<strong>und</strong> K<strong>und</strong>enstärke-Index kann endlich der iMAKUindex als ganzheitliche Bewertung der Absatzleistung<br />
eines Unternehmens zusammengefügt werden.<br />
3. Integration von <strong>Marketing</strong>- <strong>und</strong> <strong>Vertrieb</strong>saktivitäten<br />
Das dargestellte Werkzeug ist seit September 2008 schon mehrfach mit Erfolg in der Praxis eingesetzt<br />
worden – im B2B- <strong>und</strong> im B2C-Bereich. Seine hohe Relevanz zeigt sich dabei insbesondere dann, wenn<br />
es in Unternehmen wiederholt eingesetzt wird, um Daten für die regelmäßige Nachjustierung der Markenpolitik<br />
<strong>und</strong> die Führung des <strong>Vertrieb</strong>s abzuleiten. Im Folgenden werden einige Beispiele dargestellt,<br />
die den Nutzen dieses Werkzeugs in der Synchronisierung von <strong>Marketing</strong>- <strong>und</strong> <strong>Vertrieb</strong>saktivitäten aufzeigen<br />
sollen.<br />
Alle drei Beispiele beziehen sich auf die Markenneupositionierung eines regionalen Versorgungsunternehmens<br />
(B2B <strong>und</strong> B2C), dessen Marken durch das Management <strong>und</strong> <strong>ovummarken</strong> vor nunmehr gut<br />
zwei Jahren neu positioniert wurden. Mit der Umsetzung wurde eine Werbeagentur betraut, die für diese<br />
Neupositionierung neben anderem ein überzeugendes, weil stark emotionalisierendes Schlüsselbild<br />
entworfen hatte.<br />
5 Vgl. hierzu insbesondere Beutin, Verfahren zur Messung der K<strong>und</strong>enzufriedenheit im Überblick, S. 121ff., in: Homburg (Hrsg.),<br />
K<strong>und</strong>enzufriedenheit, Wiesbaden 2008.
<strong>Marketing</strong> u n d <strong>Vertrieb</strong> <strong>synchronisieren</strong> 6<br />
Nachjustierung innerhalb des <strong>Marketing</strong>s<br />
Den Erfolg der Markenneupositionierung dieses Unternehmens hat <strong>ovummarken</strong> innerhalb der letzten<br />
beiden Jahre zwei Mal untersucht. Dabei zeigte sich unter anderem, dass das genannte Schlüsselbild innerhalb<br />
dieser Zeit eine ausgezeichnete Bekanntheit erreicht hat (gestützt fast 70%). Dagegen wurden<br />
die zentralen (kognitiven) Aspekte der Markenpositionierung <strong>und</strong> der Claim, der diese Elemente verdichtet<br />
beinhaltet, von den befragten Privat- <strong>und</strong> Geschäftsk<strong>und</strong>en deutlich schlechter erinnert.<br />
Die Aufgabenstellung für das <strong>Marketing</strong> ist eindeutig: die kognitiven Aspekte der Markenpositionierung<br />
<strong>und</strong> den Claim stärker zu kommunizieren – unter Nutzung <strong>und</strong> weiterer Verankerung des Schlüsselbildes.<br />
Die zu erreichenden Werte des iMAKUindexes wurden in die Zielvereinbarungen der <strong>Marketing</strong>verantwortlichen<br />
geschrieben.<br />
<strong>Marketing</strong> u n d <strong>Vertrieb</strong> <strong>synchronisieren</strong><br />
K<strong>und</strong>enzufriedenheit <strong>und</strong> K<strong>und</strong>enloyalität<br />
K<strong>und</strong>enloyalität<br />
niedrig hoch<br />
Geiseln<br />
(unzufrieden, aber geb<strong>und</strong>en)<br />
Überläufer<br />
8%<br />
10% 26%<br />
(unzufrieden <strong>und</strong> wechselbereit)<br />
niedrig<br />
Loyalisten<br />
(loyal, verb<strong>und</strong>en, hochzufrieden)<br />
Söldner<br />
56%<br />
(zufrieden, aber wechselbereit)<br />
hoch<br />
Privatk<strong>und</strong> en (n=253)<br />
26% der befragten<br />
illustrativ<br />
Privatk<strong>und</strong>en sind<br />
den zufriedenen,<br />
aber wechselbereiten<br />
K<strong>und</strong>en zuzurechnen<br />
–<br />
dringender Anlass<br />
für K<strong>und</strong>enbindungsmaßnahmen.<br />
K<strong>und</strong>enzufriedenheit<br />
Nachjustierung im <strong>Vertrieb</strong><br />
Mithilfe der K<strong>und</strong>enstärke-<br />
Kennzahlen Zufriedenheit <strong>und</strong> Loyalität<br />
lassen sich K<strong>und</strong>en in Gruppen<br />
segmentieren: zufriedene K<strong>und</strong>en<br />
sind – je nachdem, wie stark<br />
sie geb<strong>und</strong>en oder wechselbereit<br />
sind – Loyalisten oder Söldner, unzufriedene<br />
können den loyalen Geiseln<br />
oder den stets wechselwilligen<br />
Überläufern zugerechnet werden 6 .<br />
Bei der letzten Messung des iMAKUmeters im genannten Versorgungsunternehmen waren 26% der befragten<br />
Privatk<strong>und</strong>en den Söldnern zuzurechen. Angesichts der hohen Zahl an sich zufriedener, aber<br />
wechselbereiter K<strong>und</strong>en sollte der <strong>Vertrieb</strong> dringend K<strong>und</strong>enbindungsmaßnahmen einleiten, um diese<br />
langfristig an das Unternehmen zu binden.<br />
Synchronisierungsbedarf zwischen <strong>Marketing</strong> <strong>und</strong> <strong>Vertrieb</strong><br />
Ein gewichtiges Ergebnis der beiden letzten Befragungen des Versorgungsunternehmens waren nicht zufriedenstellende<br />
Werte für das K<strong>und</strong>enpotenzial. Die abgefragten Up- <strong>und</strong> Cross-Selling-Angebote waren<br />
für die K<strong>und</strong>en offensichtlich nicht attraktiv genug. Für <strong>Marketing</strong> <strong>und</strong> <strong>Vertrieb</strong> ergibt sich die gemeinsame<br />
Aufgabe, innovative Produktideen zu entwickeln, die für die K<strong>und</strong>en relevant sind. Ein Lebensphasenmodell<br />
könnte dafür einen strategischen Rahmen abgeben, um zielgruppenspezifisch attraktive Angebote<br />
zu identifizieren <strong>und</strong> zu entwickeln, deren K<strong>und</strong>enrelevanz vor der Einführung durch qualitative<br />
6 Vgl. dazu Beutin, a.a.O., S. 127.
<strong>Marketing</strong> u n d <strong>Vertrieb</strong> <strong>synchronisieren</strong> 7<br />
Marktforschung überprüft werden müsste. Auch die <strong>Vertrieb</strong>sverantwortlichen haben ihre Zielvereinbarungen<br />
an die Erreichung von Werten des iMAKUindexes geknüpft.<br />
Insgesamt hat sich das iMAKUmeter<br />
im Falle des Versorgungsunternehmens,<br />
aber auch in anderen Fällen<br />
als starkes Werkzeug erwiesen,<br />
das nicht nur Marken- <strong>und</strong> K<strong>und</strong>enstärke-Faktoren<br />
verlässlich misst.<br />
Zum ersten Mal kann der Absatzerfolg<br />
gesamthaft gemessen werden.<br />
Die Einzelbetrachtung von <strong>Marketing</strong><br />
<strong>und</strong> <strong>Vertrieb</strong> wird überw<strong>und</strong>en.<br />
Beide Absatzfunktionen können<br />
von nun ab über wenige Kenn-<br />
ziffern gesteuert <strong>und</strong> incentiviert werden. Es wird deutlich, welchen rechenbaren Beitrag eine Marke<br />
zum Unternehmenserfolg zu leisten hat. Freilich: die Empfehlungen sind immer noch durch das verantwortliche<br />
Management umzusetzen. Auf der Basis des iMAKUmeters ist im nächsten Schritt der Aufbau<br />
von Branchenpanels geplant, um Unternehmen damit branchenbezogene Benchmarkings zu ermöglichen.<br />
<strong>Marketing</strong> u n d <strong>Vertrieb</strong> <strong>synchronisieren</strong><br />
K<strong>und</strong>enpotenzial anhand der Cross-Selling-Bereitschaft<br />
Cross-Selling-Produkt 1<br />
Cross-Selling-Produkt 2<br />
Cross-Selling-Produkt 3<br />
Cross-Selling-Produkt 4<br />
Cross-Selling-Produkt 5<br />
Cross-Selling-Produkt 6<br />
100 75 50 25 0<br />
67,8<br />
54,9<br />
45,4<br />
Cross-Selling-Produkt 7 39,2<br />
34,0<br />
36,8<br />
Privatk<strong>und</strong> en (n=253)<br />
Kaufe ich 100: ganz sicher; 75: sicher; 50: wahrscheinlich; 25: vielleicht; 0: eher nicht.<br />
Die angebotenen Cross Selling-Produkte sind für die befragten Privatk<strong>und</strong>en nicht attraktiv genug.<br />
27,8<br />
illustrativ<br />
Quellenverzeichnis:<br />
Beutin, Verfahren zur Messung der K<strong>und</strong>enzufriedenheit im Überblick, in: Homburg (Hrsg.), K<strong>und</strong>enzufriedenheit, Wiesbaden<br />
2008, S. 121ff.<br />
Esch/Langner/ Brunner, K<strong>und</strong>enbezogene Ansätze des Markencontrollings, in: Esch (Hg.), Moderne Markenführung, Wiesbaden<br />
2005, S. 1227ff.<br />
Esch (Hg.), Moderne Markenführung, Wiesbaden 2005.<br />
Gattinger, Was ist der Unterschied zwischen <strong>Marketing</strong> <strong>und</strong> <strong>Vertrieb</strong>?, in brand eins 2/2008.<br />
Homburg (Hrsg.), K<strong>und</strong>enzufriedenheit, Wiesbaden 2008<br />
Autoren:<br />
Dr. Hans-Michael Ferdinand, geschäftsführender Gesellschafter der <strong>ovummarken</strong> strategieberatung gmbh, Lehrbeauftragter an<br />
der Hochschule Neu-Ulm.<br />
Prof. Dr. Jens U. Pätzmann, Leitung Kompetenzzentrum <strong>Marketing</strong> <strong>und</strong> Sales an der Hochschule Neu-Ulm, Gesellschafter/Vorsitzender<br />
des Beirates der <strong>ovummarken</strong> strategieberatung gmbh.<br />
Veröffentlichungsdatum: 16.12.09