Die 9. Schweizer Case-Management-Tagung vom 14.

9. Schweizerische Case-Management-TagungCase Management der Zukunft – Wohin?Die 9. Schweizer Case-Management-Tagung vom 14. September 2011 in Biel war erstmals zweisprachigund wurde in Zusammenarbeit mit der Association Francophone de Case Management organisiert. Unterdem Titel «Case Management der Zukunft – Wohin?» analysierte die Tagung die Auswirkungen aktuellerEntwicklungen auf die Praxis des Case Managements und beleuchtete die Herausforderungen, die sichaus neuen Anwendungsfeldern einerseits und zunehmenden Forderungen nach Qualitäts- undWirkungsnachweisen andererseits ergeben. Das Case Management wird sich laut den Experten auch inZukunft im Spannungsfeld zwischen den Erwartungen der Auftraggebenden und den Möglichkeiten derBetroffenen bewegen. Kommunikation und Beziehungsarbeit bleiben daher zentrale Aspekte und dieinterinstitutionelle Zusammenarbeit muss verbindlicher werden. In vielen Fällen kann die Haltung derAkteure des Case Managements ebenso entscheidend für das Gelingen sein wie das Wissen. Gerät derCase Management-Prozess trotzdem ins Stocken, sind Mut zu innovativen Ansätzen und Querdenkengefragt. Das Case Management der Zukunft bleibt zweifellos spannend.Marie-France Fournier, Stellvertretende Leiterin der IV-Stelle im Kanton Wallis, ging in ihrem Referat «CaseManagement umsetzen, wenn alle steuern wollen» der Frage nach, wie sich die Anliegen des Klienten und dieinstitutionellen Interessen in Einklang bringen lassen. Die Frage, wer das Case Management steuere, sei einzentraler Aspekt. Case Management definiere sich als Interventionsinstrument im Dienste des Klienten, innerhalbeines klar definierten Rahmens. Das Ziel sei die Koordination der Interventionen, um das bestmögliche Resultatzu erzielen. Letzteres sei aber nur möglich, wenn sich alle Akteure in Bescheidenheit üben, den Blick auf das Zielund nicht auf das Vorgehen richten und institutionelle Interessen drosseln. Marie-France Fournier plädierte daherfür einen Kulturwechsel.Sybille Schröder, Geschäftsführerin von Arsana GmbH, beschäftigte sich in ihrem Referat mit demSpannungsfeld zwischen den Erwartungen der Auftraggebenden und den Möglichkeiten der Betroffenen. Ineinem System mit mehreren Akteuren einerseits und unterschiedlichen, teilweise widersprüchlichen Interessenund Zeitvorstellungen andererseits gleiche die Rolle des Case Managers einem ständigen Balanceakt. Diesehöchst anspruchsvolle Aufgabe bedinge ferner die Mitarbeit des Klienten, der für den Prozess der Zielerreichunggewonnen werden muss. Vieles sei aber keine Frage des Wollens, sondern des Könnens. Der Druck müssedabei immer subjektiv und objektiv betrachtet werden. Die erfahrene Sozialarbeiterin und Case Managerinerinnerte daran, dass die Haltung des Case Managers immer auch das Vertrauen in Veränderung bedinge. Einegrosse Herausforderung im Umgang mit psychisch kranken Menschen sei der Faktor Zeit. Diese sei nicht nurindividuell in Bezug auf die Wahrnehmung, sondern auch notwendig für die Erschliessung von persönlichenRessourcen und neuen Perspektiven. Gemäss Sybille Schröder soll das Case Management in Zukunft keinpunktuelles Angebot sein, sondern sich stärker als Methode etablieren. Dafür sei es erforderlich, Leistungenunabhängig und neutral zu erbringen, die Fachlichkeit und die Qualität der Case Manager zu sichern und dieRahmenbedingungen verbindlich zu definieren.Doris Frei Rasting, Bereichsleiterin Dienstleistungen Deutschschweiz von Pro Infirmis, referierte zum Thema derWirkung von Case Management am Beispiel der Pro Infirmis. Das Case Management wurde im Jahr 2007 fürkomplexe Beratungssituationen eingeführt mit dem Ziel, Effizienz, Effektivität und Nachhaltigkeit durchsystematische Vorgehensweise und Organisationsentwicklung zu steigern. Die Besonderheit bei Pro Infirmis ist,dass das Case Management nicht an eine bestimmte (finanzielle) Leistung gekoppelt ist. Das Ziel sei vielmehr,einen Wirkungsnachweis im Zusammenhang mit den Dienstleistungen und der Lebensqualität der Klienten zuerbringen. Wichtig für die Umsetzung seien ein klares Modell, fachliches Verständnis und eine enge Begleitungder Wirkungsmessung sowie das Gewinnen der Mitarbeitenden für das Projekt. Ferner sei es wichtig, dieFührung einzubinden. Die bisherigen Erkenntnisse zeigen, dass institutionelle Rahmenbedingungen – wie einedezentrale Organisation im Falle der Pro Infirmis – die Durchführbarkeit der Wirkungsmessung erschweren undein Wirkungsnachweis mit grossem finanziellem und personellem Aufwand verbunden ist. Sie zeigen aber auch,dass sich die Wirkungsmessung positiv auf die Organisation auswirkt, da sie zu vermehrter Reflexion undsukzessiven Anpassungen führt. Individuelle, innovative Ansätze könnten helfen, tragende Lösungen zu finden,die sich positiv auf die Lebensqualität der Betroffenen auswirken. Die Pro Infirmis leistet gemäss Doris FreiRasting Pionierarbeit für andere Institutionen.

Die Möglichkeiten der Wirkungsmessung von Case Management wurden in einem Gespräch mit Doris FreiRasting und Prof. Dr. Dieter Haller, Dozent und Projektleiter Berner Fachhochschule, weiter diskutiert. DieForderung des Leistungsnachweises gehöre zu jeder Dienstleistung. Auf der Systemebene trägt laut Dieter Hallerdie Wirkungsmessung dazu bei, dass sich Unterstützungsarbeit entwickelt, auf der operativen Ebene sorgt siedafür, dass Entwicklungen differenzierter wahrgenommen werden. Nicht-Kooperation könne so aufgedeckt undbehoben werden. Darüber hinaus zwinge sie alle Akteure zu einem überlegten Vorgehen. Anders als beiKrankenversicherungen gebe es in Case Management-Untersuchungen weder direkte Verlaufsvergleiche nochKontrollgruppen. Während sich nachhaltige Entwicklungen erst in Zeiträumen von 5 bis 7 Jahren beurteilenliessen, seien individuelle Entwicklungen durchaus früher in Statuswechseln bei den Klienten erkennbar.Am Nachmittag boten fünf Foren interessante Einblicke in weitere Aspekte des Case Managements, die derVollständigkeit halber hier aufgeführt werden: «Die Anforderungen für Case Manager bei Klienten mitMigrationshintergrund», «Case Management in der Altersarbeit», «Kompetenzprofil undQualifikationsanforderungen für Case Manager der Zukunft», «Erfahrungsaustauschgruppen, Bedingungen,Chancen, Grenzen» und «Quer denken im Case Management».Das abschliessende Referat «Vision einer nachhaltigen Sozial- und Gesellschaftspolitik» von Prof. Dr. JürgKrummenacher, Dozent und Projektleiter Hochschule Luzern, machte im Bezug auf das Case Management unteranderem die starke Segmentierung des Systems der sozialen Sicherheit in der Schweiz deutlich. Aus diesemGrund seien häufig mehrere Institutionen parallel oder nacheinander ins Geschehen involviert. Dieinterinstitutionelle Zusammenarbeit müsse daher verbindlicher werden. Das Case Management könne dabei wieim Walliser Modell des Medizinisch-Arbeitsmarktlichen Assessments mit Case Management (MAMAC) eineSchlüsselrolle einnehmen. Jürg Krummenacher sieht im Case Management ein wichtiges Instrument präventiverSozialpolitik, sofern es nicht zu technokratisch wird. Case Management dürfe sich nicht auf die Machbarkeitreduzieren, es habe immer mit Menschen zu tun und bedeute Beziehungsarbeit. Ziel sei es, ihnen neueLebensperspektiven und Lebensbewältigungsstrategien zu vermitteln. In der Arbeit mit Jugendlichen und jungenErwachsenen gelte es ausserdem zu berücksichtigen, dass die Jugendzeit auch eine Suchphase sei.Die Tagung schloss mit den Gedanken des Tagungsbeobachters Pierre-Yves Moret. Der freischaffendeSozialarbeiter erinnerte nochmals daran, dass Klienten des Case Managments Menschen mit enormenSchwierigkeiten sind. Um diesen gerecht zu werden, müsste man laut Moret im Grunde unabhängiger CaseManager sein. Klienten werden oft von einer Institution zur nächsten geschickt, es gelte daher denDrehtüreneffekt zu überwinden. Beteiligte Institutionen müssten in Zukunft lernen, die gleiche Sprache zusprechen und einen partnerschaftlichen Umgang zu finden. Es gelte, gemeinsam mit dem Klienten dessenRessourcen, Vorstellungen und Wünsche zu analysieren und Lösungen auszuhandeln. Case Managementbedinge aber auch die Kritikfähigkeit der Klienten wie der Case Manager in Bezug auf die Umsetzbarkeit vonLösungen. Ohne die Motivation des Klienten sei der Case Manager verloren. Ferner müssten alle involviertenAkteure – Institutionen, Case Manager und Klient – Wege finden, mit dem steigenden Druck umzugehen. Undschliesslich dürfe man nie vergessen, dass das Case Management mit den Rahmenbedingungen der Realitätkonfrontiert ist. Es sei daher wichtig, die richtigen sozialpolitischen Weichen zu stellen. Der Effekt des CaseManagements lasse sich in Lebensqualität des Klienten messen und diese wiederum in der Lebensqualität derGemeinschaft.