Vielfalt ein Weg! Diversity und Antidiskriminierung in Verbänden ...

Vielfalt ein Weg!Diversity und Antidiskriminierung in Verbänden,öffentlicher Verwaltung und UnternehmenFachtagung 12.05.2005, Düsseldorf

Vielfalt – ein Weg zur AntidiskriminierungDr. Albert HarmsLeiter der Abteilung Familie und Senioren im Ministerium fürGesundheit, Soziales, Frauen und Familie des Landes Nordrhein-WestfalenMeine sehr geehrten Damen und Herren,Vorbemerkungich begrüße Sie herzlich zu unserer Fachtagung - "Vielfalt -ein Weg! - Diversity und Antidiskriminierung in Verbänden,öffentlicher Verwaltung und Unternehmen" - die das Ministerium für Gesundheit, Soziales, Frauenund Familie des Landes Nordrhein-Westfalen gemeinsam mit dem Verein für Soziale Arbeit undKultur Südwestfalen e.V. durchführt. Das Thema ist hochaktuell, politisch brisant und in der Öffentlichkeitelektrisierend: Die „Schlacht“ um das Anti-Diskriminierungs-Gesetz des Bundes geht in dieEndphase.Das Thema unserer Veranstaltung beschreibt nicht nur für NRW eine wichtige Zukunftsaufgabe,sondern gleichermaßen für Deutschland und Europa. Ich freue mich, dass alle gesellschaftlichenGruppen, die sich mit dem Thema Antidiskriminierung und Vielfalt auseinandersetzen, heute undhier vertreten sind, um gemeinsam mit uns den Dialog aufzunehmen.Die Diskussionen um Interkulturalität und Diversity stellen seit geraumer Zeit eine zentrale Herausforderungfür viele global tätige Unternehmen dar. Zunehmend prägen sie aber auch die Debattein der Politik, der öffentlichen Verwaltung, den Gewerkschaften, der Freien Wohlfahrtspflege, denUniversitäten und Weiterbildungseinrichtungen. Und nicht zu übersehen ist, dass einige nach wievor der Zielgruppen übergreifenden Antidiskriminierungspolitik und dem Diversity Managementskeptisch gegenüber stehen.Antidiskriminierungs- und Diversity-Politik gehören zusammenAntidiskriminierungs- und Diversity-Politik bedeuten für die Landesregierung, die Vielfalt unsererGesellschaft nicht nur anzuerkennen – sondern auch wahrzunehmen, dass Frauen, Menschen mitBehinderungen, ältere Menschen, ethnische Minderheiten, Lesben, Schwule und andere sexuelleMinderheiten benachteiligt werden.Deshalb heißt eine Politik der Vielfalt für mich: Antidiskriminierungs- und Diversity-Politik. BeidePolitikansätze hängen miteinander zusammen, sie sind zwei Seiten derselben Medaille.Antidiskriminierungspolitik bedeutet, die Grundwerte einer Demokratie, nämlich Gleichwertigkeitund Gleichberechtigung aller Menschen zu verwirklichen. Das heißt, Menschen durch gezielteMaßnahmen vor Diskriminierungen zu schützen und auf Gleichberechtigung hinzuwirken.Diversity-Politik heißt, Vielfalt als Stärke und Qualität unserer Gesellschaft wertzuschätzen und aktivzu fördern.In vielen Bereichen sind z.B. Frauen, alte Menschen, Menschen mit Behinderung, ethnische Minderheitenoder Menschen mit einer nicht heterosexuellen Identität stark unterrepräsentiert. Durcheine gezielte Förderung von Vielfalt soll Benachteiligungen entgegengewirkt werden. Von DiskriminierungBetroffene bekommen die Chance, sich mit all ihren Erfahrungen und spezifischen Stärkenin alle gesellschaftlichen Bereiche einzubringen.7

Und die Gesamtgesellschaft profitiert hiervon, weil die Vielfalt an Erfahrungen, Wissen und Kompetenzenmehr Kreativität, Innovation und Produktivität hervorbringen und die Bedürfnisse allerGesellschaftsmitglieder besser berücksichtigt werden können.Zukünftige Bedeutung von Diversity-PolitikViele Experten gehen davon aus, dass die Notwendigkeit, sich den Themen Vielfalt und DiversityManagement zu widmen, in Zukunft weiter zunehmen wird. Zum einen wird unsere Gesellschaft vordem Hintergrund des demografischen Wandels älter, weniger und bunter werden. Dies wird langfristig(ab 2015) zu Personalengpässen auf dem Arbeitsmarkt führen - und damit zwangsläufig zueiner Zunahme vielfältiger Belegschaften. Allerdings sind wir heute noch nicht so weit.Zum anderen werden die Einflüsse, die von der Umsetzung der europäischen Antidiskriminierungsrichtlinienin ein deutsches Antidiskriminierungsgesetz zu erwarten sind, einen Schub für die weitereVerbreitung von Konzepten kultureller Vielfalt und Diversity-Management bewirken.Im Rahmen zunehmender Globalisierung, Europäisierung und internationaler Kooperationen wirdsich die erfolgreiche Zusammenarbeit heterogener Organisationen – nicht nur von Unternehmen –als zentraler Faktor für Konkurrenzfähigkeit und Bürgernähe, aber auch für Chancengleichheit e-tablieren müssen. Der Profit- und Non-Profit-Bereich sind gefordert, sich diesen Herausforderungengesellschaftlicher Vielfalt zu stellen - allerdings in unterschiedlicher Weise.Im privaten Sektor sind Strategien der Vielfalt und Antidiskriminierung eine Möglichkeit, um Wettbewerbsvorteileauf den gegenwärtigen und zukünftigen Märkten zu nutzen. Dagegen steht im öffentlichenSektor die Frage der Verlässlichkeit und Vertrauenswürdigkeit gegenüber den Bürgerinnenund Bürgern im Mittelpunkt. In beiden Bereichen führen diese Strategien – unabhängig vonihrer unterschiedlichen Zielrichtung – zu einer größeren Bürgerbeteiligung und Bürgernähe und zurHerstellung von Chancengleichheit für benachteiligte Gruppen.Antidiskriminierungspolitik und Diversity-Management sind in den USA praktisch zur Institution geworden,der sich kaum ein Unternehmen entziehen kann. Aber auch dort ist nicht alles Gold, wasglänzt. Das ändert allerdings nichts an der Einsicht, dass die Verbreitung dieser Strategien inDeutschland noch in den Kinderschuhen steckt. Immerhin schätzen Experten rund 50 Unternehmen,die Diversity-Management anwenden. Hierzu zählen Banken, Automobilhersteller und andereGroßunternehmen - darunter einige der wichtigsten Arbeitgeber Deutschlands. In mittleren undkleinen Unternehmen sind Diversity-Konzepte bisher allerdings noch rar. Und das ist unsere Achillesferse.Darüber hinaus ist ein zunehmendes Interesse an Informationsveranstaltungen zum Diversity-Managementwahrzunehmen. Auch öffentliche Verwaltungen und Nicht-Regierungsorganisationenwenden sich dem Thema zu.Vielfalt und Toleranz sind ein Gewinn für Wirtschaft und GesellschaftUnternehmen, die Strategien der personellen Vielfalt bei ethnischer Zugehörigkeit, Religion, Behinderung,sexueller Identität, Alter und Geschlecht fördern, sind wirtschaftlich erfolgreich! Zu diesemErgebnis kommt ein Bericht, der für die Europäische Kommission erarbeitet wurde. Die Liste derVorteile, die benannt werden, ist lang. Zugegeben, diese Diskussion passt nicht in die aktuelle ordnungspolitischeDiskussion um die Rolle des Kapitalismus. Diese Auseinandersetzungen werdenvermutlich einige Jahre im Vordergrund stehen. Ich erwähne aus der Liste der Vorteile nur die wichtigsten:1. die kulturellen Werte innerhalb des Unternehmens werden gestärkt,2. Image und Reputation des Unternehmens erfahren eine Aufwertung,8

3. die positive Einstellung und Bindunghochtalentierter Mitarbeiter und Mitarbeiterinnenan das Unternehmen werden gestärkt und4. die Motivation der Beschäftigten und somit dieEffektivität des unternehmerischen Handelnssteigen.Durch personelle Vielfalt entsteht eine win-win-Situation,von der alle, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,das Unternehmen und die Gesellschaft insgesamtprofitieren werden.Diversity und Antidiskriminierungspolitik sind Themen,die auch im politischen Kontext zunehmend wichtigerwerden.Spätestens seit der Verabschiedung des Amsterdamer Vertrages stehen Zielgruppen übergreifendeAntidiskriminierungsansätze im Mittelpunkt der europäischen Gleichstellungspolitik. Die EuropäischeKommission hat Richtlinien erlassen, die eine Gleichbehandlung in der Arbeitswelt, beim Zugangzu Dienstleistungen und im Zivilrecht fördern sollen.Sie betreffen alle Gruppen, die direkt und indirekt von Diskriminierungen betroffen sind.Alle Europäischen Staaten sind aufgefordert, diese EU-Richtlinien in nationales Recht umzusetzen.Auch in Deutschland – auf diesem politischen Feld eine „verspätete Nation“ - wird daran gearbeitet,ein nationales Antidiskriminierungsgesetz auf den Weg zu bringen. Aber: Ein Gesetz alleinreicht nicht aus, es sichert keine Chancengleichheit!Es bedarf weiterer Maßnahmen! Staat, Wirtschaft und Gesellschaft sind aufgerufen, hier Verantwortungzu übernehmen. Ich bin fest davon überzeugt, dass eine konsequente Antidiskriminierungs-und Diversity-Politik in Betrieben, der öffentlichen Verwaltung und Nicht-Regierungsorganisationenein wichtiger Schritt zur Gleichstellung und Bürgerschaft Benachteiligter ist. Sie trägt dazubei, die Innovationsfähigkeit und Produktivität unserer Gesellschaft zu stärken.Wir in Nordrhein-Westfalen haben eine lange Tradition in der Antidiskriminierungspolitik, die bishereinmalig in der Bundesrepublik ist. Wir haben neben der Zielgruppen spezifischen GleichstellungspolitikZielgruppen übergreifende Antidiskriminierungs-Strategien in unser Programm aufgenommenund wollen mit dieser Tagung auch dem Diversity-Management einen Stellenwert in derDiskussion um Antidiskriminierung einräumen. Gleichwohl, die anderen Länder schließen auf, unserVorsprung wird kleiner. Also, stellen wir uns der zunehmenden Konkurrenz!Dr. Peter Döge wird im Anschluss an meine Ausführungen näher auf die Entwicklung "von der Antidiskriminierungsarbeitzur produktiven Gestaltung von Vielfalt" eingehen.FazitIch will zum Schluss meine Ausführungen zusammenfassen:1. Eine Antidiskriminierungsgesetzgebung wird von der EU gefordert und ist in Deutschlanddringend erforderlich. Sie wird helfen, das grundgesetzliche Benachteiligungsverbot zu stärken.Ein solches Gesetz ist Zielgruppen übergreifend auszugestalten, um alle Benachteiligtenzu schützen und einer Hierarchisierung der Betroffenen vorzubeugen.2. Neben der rechtlich begründeten Gleichstellungspolitik sind gleichzeitig Strategien gefragt,die unterhalb der Gesetzgebung ansetzen, um Diskriminierung zu vermeiden und Vielfalt zufördern.9

Hier ist Überzeugungsarbeit zu leisten, vor allem bei den mittleren und kleinen Unternehmen.3. Antidiskriminierungs- und Diversity-Politikansätze sind geeignete Instrumente, um in Unternehmen,Verbänden und der öffentlichen Verwaltung Innovationen, Bürgernähe und Produktivitätzu stärken. Die überzeugende Wirkung einer Win-Win-Situation wird sich abernicht wie das Blaue vom Himmel ergeben. Daran muss gearbeitet werden.4. Diese aussichtsreichen Handlungskonzepte werden in Zukunft auf Grund des demografischenWandels und der damit einhergehenden Personalengpässe auf dem Arbeitsmarktzwangsläufig an Bedeutung gewinnen, auch wenn die aktuellen Defizite ein solches Vordenkennoch nicht auf den ersten Blick legitimieren.5. Es gibt viele gute Beispiele, die Vorbild sein können, wie Chancengleichheit bewirkt undgleichzeitig der wirtschaftliche Erfolg unterstützt werden kann. Einige dieser Beispiele - auchaus dem europäischen Ausland - werden wir heute auf unserer Tagung vorstellen.Wer Politik gestalten will, sollte die strukturellen Rahmenbedingungen schaffen und verbessern. Wirin Nordrhein-Westfalen stellen uns der Diskussion zur Diversity-Politik und laden Sie ein, mit unsden Dialog aufzunehmen. Unsere Aufgabe ist es, geeignete Foren für diesen Dialog zu schaffen.Wir alle profitieren davon, die Unternehmer, die Belegschaften, wir als Vertreterinnen und Vertreterdes Staates und die Gesellschaft mit allen Bürgerinnen und Bürgern.Ich möchte allen Mitwirkenden an der heutigen Fachveranstaltung herzlich danken. Mein besondererDank gilt dem Verein für soziale Arbeit und Kultur Südwestfalen, der sich als unser Partnermit großem Engagement diesem wichtigen Themenfeld widmet. Aber ebenso danke ich der zuständigenReferatsleiterin, Frau Gudrun Schmidt, und meiner Vertreterin, Frau Dr. Hildegard Kaluza,die an der Podiumsdiskussion teilnehmen wird. Ohne deren Kärrnerarbeit wären wir heutenicht so weit.Ich wünsche uns allen interessante Gespräche und vielfältige Anregungen mit den hier präsentiertenThemen und Perspektiven.Ich bedanke mich für Ihre Aufmerksamkeit.10

Von der Antidiskriminierungsarbeit zur produktivenGestaltung von VielfaltDr. Peter DögeInstitut für anwendungsorientierte Innovations- und Zukunftsforschunge.V., BerlinGuten Tag meine Damen und Herren!Vielen Dank für die Einladung und vielen Dank für die Möglichkeit,Ihnen heute das Konzept des Managing Diversity in Abgrenzung oderauch in Ergänzung zum Konzept der Antidiskriminierungsarbeit vorstellenzu können. Ich habe den Vortrag benannt: „Managing Diversityvon der Antidiskriminierungsarbeit zur produktiven Gestaltung vonVielfalt“.Ausgangspunkt des Vortrages ist die Gegenüberstellung von Antidiskriminierungsarbeitund Managing Diversity: Sind die Konzepte Ergänzungoder Gegensatz? Ist Managing Diversity nur ein Konzept für dieWirtschaft, wie es oft diskutiert wird, und ist Antidiskriminierung einKonzept für den Rest? Macht der Rest die Antidiskriminierungsarbeit und die Wirtschaft pickt sichdie Rosinen raus? Wo liegen die jeweiligen Schwerpunkte der Konzepte und wie können sie miteinanderverbunden werden?Zur Beantwortung dieser Fragen müssen wir zunächst eine generelle Unterscheidung treffen zwischeneinem Konzept und seiner jeweiligen Umsetzung. Die konkrete Umsetzung eines Konzeptssagt häufig nichts aus über ein zugrunde liegendes Konzept. Seine Umsetzung kann schlecht sein,deswegen ist das Konzept gut. Gleichstellungspolitik ist positiv zu werten, aber die Umsetzung istmanchmal doch nicht ganz so gelungen. Deswegen ist der Ansatz, die Idee nicht negativ zu bewerten,Männer und Frauen gleich zu stellen. Genauso wird man sehen, dass Diversity ein gutesKonzept ist, aber häufig die Umsetzung des Konzepts nicht so ausfällt, wie man es sich wünscht.Um Unterschiede oder Gemeinsamkeiten von Anti-Diskriminierungs- und Diversity-Strategien erkennenzu können, muss die grundlegende Frage beantwortet werden: wie gehen wir denn überhauptmit Unterschieden um und welche Unterschiede zwischen Menschen gibt es denn überhaupt?Dieses Bild, das Sie hier sehen, ist ein Bild vom Ende des 19 Jahrhundert. Das Bild hat den Titel„Die Besitzergreifung Afrikas“. Wenn man sich dieses Bild genauer ansieht, wird eine erste Unter-11

scheidungsdimension deutlich:Unterschiede, die biologisch-körperlicherNatursind, wie z.B. Hautfarbe. Einkörperlich-biologischesMerkmal ist z.B. auch dieKörpergröße. Daneben existierenMerkmale, die eher imBereich des Sozial-Kulturellenliegen, wie etwa die Herkunfteiner Person; die Weltanschauung,die Religiosität,die Zugehörigkeit zu einerKirche.Mit allen diesen Merkmalengehen wir in einer ganz bestimmtenArt und Weise um.Zunächst schreiben wir Trägernvon Merkmalen Kompetenzen,Fähigkeiten oderCharaktereigenschaften zu - wir stereotypisieren. Ein Stereotyp ist zunächst nichts anderes als eineArt von Komplexitätsreduzierung und hilft, sich in einer „fremden“ Umgebung gegenüber „fremden“Menschen irgendwie „richtig“ zu verhalten. Bedenklich werden Stereotypen nur dann, wennsie sich verfestigen, unsere Wahrnehmung und Handlungen verzerren.Zur Stereotypisierung hinzu kommt nun, dass wir Unterschiede hierarchisieren. Das diesem Moduszugrundeliegende Muster der Hierarchisierung von Unterschieden ist interessanterweise interkulturellweitgehend identisch. Es definiert zunächst, was „Normal“ ist. Und diesem „Normalen“ wirddann etwas gegenüber gestellt, was „fremd“ ist. Dieses „Fremde“ ist häufig das Abweichende. Das„Fremde“ gehört dann zur „Out-Group“, und die „Out-Group“ sehen wir als die Minderheit. Der„Out-Group“ gegenüber steht die „In-Group“. Die „In-Group“ betrachten wir als die Mehrheit.Allerdings muss die Mehrheit keineswegs die quantitative Mehrheit sein, sondern sie ist einfach dieMehrheitsgesellschaft. Beispielhaft deutlich wird dies am ehemaligen Apartheimsregime in Südafrika.Dort waren die weißen Buren die „In-Group“. Diese waren aber keinesfalls die quantitativeMehrheit. Die „Out-Group“ waren die Afrikaner, obwohl sie die quantitative Mehrheit darstellten.Wenn wir uns dieses Musteranschauen, dann können wirnun fragen, was heißt Diskriminierung?Dem EtymologischenWörterbuch zufolge bedeutetDiskriminierung „aus der eigenenGruppe aussondern“, alsoPersonen zur „Out-Group“ erklären.Wenn diskriminierenbedeutet „aus der Gruppe ausschließen“,dann kann anti-diskriminierennur bedeuten: „indie eigene Gruppe eingliedern“.Dies beinhaltet wohl der Begriffder Integration, d.h. es wirdversucht, das „Fremde“ überAntidiskriminierungspolitik mit12

der Normalitätsgruppe gleichzustellen. Sprich, dem vermeintlich Fremden die gleichen Rechte einzugestehen,wie dem vermeintlich Normalen. Es soll trotz Unterschiedlichkeit und trotz unterschiedlicherMerkmale eine Gleichbehandlung hergestellt werden im Zugang zu Gestaltungsressourcen -etwa im Zugang zu Führungspositionen, im Zugang zu monetären Leistungen, im Zugang zu einerWohnung. Die unterschiedlichen Merkmale dürfen auch keine Rolle mehr spielen im Zugang zuRechten, die auch die Normalitätsgruppe hat. Das vermeintlich Fremde soll gleich gestellt werden.Wenn etwas gleich gestellt werden soll, ergibt sich als weitere Frage: was bedeutet „gleich“?Das Gleiche ist in diesem Fall das „Normale“, es ist der Referenzpunkt der Angleichung. Das„Fremde“ soll die Chance haben, in die Normalitätsgruppe integriert zu werden, sich anzugleichen,das „Normale“ aber bleibt normal, das „Normale“ verändert sich nicht. Diese Problematikvon Antidiskriminierungspolitik im Sinne von Gleichstellungspolitik ist aus der Frauen- und Gleichstellungspolitikwohl bekannt - denn trotz der entsprechenden Maßnahmen, trotz Frauenförderungund Quote ist das Männliche die Norm geblieben ist. Das war für die Männer natürlich von großemVorteil. Denn die Männer sind die geschlechtslosen Menschen geblieben - nur die Frauenhaben ein Geschlechterproblem. Die Männer und die in ihrer Genusgruppe dominierenden Lebensmustersind das „Normale“ geblieben. Auf den Punkt gebracht hat dies der Kommandeur derMarine Unteroffiziersschule Plön. Nach einem Jahr Ausbildung mit Soldatinnen, kam er zu demSchluss: „die Frauen haben ohne Problem ihren Mann gestanden“. Das „Normale“ bleibt „normal“,und die Frauen werden in die Normalitätskultur der Bundeswehr integriert. Sie werden vom„Fremden“ zu einem Bestandteil dieser Organisation. Aber das „Normale“, der männliche Referenzrahmen,der bleibt bestehen. Das „Normale“ bleibt das „Normale“.Auf der anderen Seite sollte man aber trotz dieser Kritik nicht übersehen, dass Antidiskriminierungsstrategienund Gleichstellungspolitik eine wichtige Funktion haben. Diese liegt darin, dass man das„Fremde“ überhaupt erst mal zum „Normalen“ macht. Das „Fremde“ bekommt in der Normalitätskulturquasi einen Subjektstatus. Es erhält gleiche Rechte. Man kann auch hier wieder Analogienzur Geschlechterpolitik ziehen. Gleichberechtigung heißt, dass Personen, beispielsweise Frauen,einen Subjektstatus erhalten, sich erkämpft haben in der Normalitätsgesellschaft - wobei der Subjektstatusallerdings definiert wird von dem Normalem, von dem Männlichen.Ein zweiter wichtiger Beitrag von Antidiskriminierungsstrategien und Gleichstellungspolitik liegt darin,dass sie Organisationen und Gemeinschaften überhaupt erst vielfältig machen. Zum Beispieldie Vorstände von Unternehmen oder die Leitungspositionen von Verwaltungen, die heute größtenteilsMännergruppen darstellen. Und zwar Gruppen von Männern mit ganz bestimmten Merkmalen– weiß, Mitte 50 u.s.w. In diesem Fall sind Quotierungsstrategien sinnvoll, um die bestehendeHomogenität aufzubrechen. Aber, und das ist zu beachten, die Organisation oder die Gemeinschaftbleibt trotz Antidiskriminierungsstrategien - wie es Taylor Cox ausgedrückt hat - immermonokulturell. Die Norm des Referenzrahmen wird ebenso nicht in Frage gestellt, wie der grundlegendeModus im Umgang mit Unterschieden.Genau an dieser Stelle setzt das Konzept des Managing Diversity an. Managing Diversity will denSchritt machen, von der monokulturellen zur multikulturellen Organisation. Die monokulturelleOrganisation zeichnet sich dadurch aus, dass sie versucht das „Fremde“ zu integrieren, das„Fremde“ wird Teil der Normalitätskultur. So ist es völlig gleichgültig, wer eine Führungspositionbesetzt. Führungsposition schließt immer ein, dass Mensch ein Vereinbarkeitsproblem hat. Völliggleichgültig ob hellhäutig - dunkelhäutig, Mann – Frau. Alle müssen sich an die vorherrschende„Anwesenheitskultur“ anpassen, an eine Kultur, die von der Reproduktionslosigkeit der Individuenausgeht.Managing Diversity geht hier einen anderen Weg. Managing Diversity zielt darauf, dass Unterschiedlichkeitengleichwertig sind. Das heißt, die multikulturelle Organisation passt ihre Organisationskulturan die Unterschiedlichkeiten ihrer Mitglieder an, während die monokulturelle Organisationimmer darauf zielt, dass sich die Individuen an die vorherrschende Kultur anpassen. Hier liegtder große Unterscheid zwischen Managing Diversity und Antidiskriminierungsstrategien. Managing13

Diversity zielt darauf, dass sich Organisationenkulturen verändern. Managing Diversity ist immerOrganisationsentwicklung. Ziel von Managing Diversity ist die produktive Gestaltung von Vielfalt.Das bedeutet, dass Vielfalt in der Belegschaft, bei den Mitgliedern einer Organisation positiv gesehenund gefördert wird. Managing Diversity bedeutet dementsprechend Vielfalt und Gleichwertigkeitbei Arbeitszeitmodellen, Leistungs- und Karrieremustern, Problemlösungsstrategien. Lassen Siemich zwei Beispiele nennen. In vielen Organisationen wird Leistung immer noch gleichgesetzt mitphysischer Anwesenheit. Nur wer anwesend ist, leistet demzufolge etwas. Am IAIZ wurde im letztenJahr ein Forschungsprojekt abgeschlossen mit dem Titel „Auch Männer haben ein Vereinbarkeitsproblem“.Seine zentrale Fragestellung lautete: Warum gehen Männer so gut wie nicht in die Elternzeit?Die meisten von uns befragten Männer haben als eine zentrale Blockade die vorherrschendeLeistungskultur mit ihrer Betonung von physischer Präsenz genannt. Aber nicht wenigenehmen heutzutage ihren Laptop mit nach Hause, holen vielleicht das Kind von der Kita ab, odermachen einen ehrenamtlichen Job zwischendrin, und loggen sich um 21 Uhr wieder in das Systemihres Betriebs ein und arbeiten noch etwas - was dann nicht als Leistung gesehen wird. ManagingDiversity würde hier zulassen, dass unterschiedliche Leistungsmodelle nebeneinander existieren -Hauptsache ist, dass ein Produkt in einer vorgegebenen Frist fertiggestellt wird. Managing Diversitymacht den Schritt von einem anwesenheitsorientierten Leistungsbegriff zu einem produktorientierten.Natürlich müssen die spezifischen Gegebenheiten beachtet werden. Es gibt manche Organisationen- etwa mit telefonischem Kundenservice -, da müssen die Beschäftigten zu bestimmtenZeiten präsent sein, aber auch hier können mit Sicherheit flexible Arbeitszeitmodelle umgesetztwerden.Ähnliches ergibt sich auch im Hinblick auf Karrieremuster. Es gibt bei uns kaum die Möglichkeit, inFührungspositionen Teilzeit zu arbeiten. Allerdings schneiden sich Organisationen mit dieser Einstellungsehr viel ab, denn Teilzeitbeschäftigte sind in der Zeit, in der sie anwesend sind, viel kreativerund leistungsfähiger als Vollzeitbeschäftigte. Managing Diversity würde hier bedeuten, dassman in vielfältigen Formen Führungsaufgaben übernehmen kann und diese Potenziale nutzt. Gleichesgilt auch mit Blick auf unterschiedliche Problemlösungsmuster: Häufig finden sich in Organisationenganz bestimmte Vorstellungen davon, wie Probleme gelöst werden sollen. Dies zeigt sichin folgender Begebenheit, die der Hirnforscher Wolf Singer beschreibt: Bei naturwissenschaftlichenExperimenten stellte sich ein anderes Ergebnis ein, als es von den Forschern erwartet wurde. DieDeutschen im Team waren schier verzweifelt, denn es musste etwas falsch sein. Für den chinesischenWissenschaftler war es allerdings kein Problem, denn für ihn ist die Welt komplex und vieldimensional.Und folglich komme bei jedem Experiment auch etwas Unterschiedliches heraus.Diese unterschiedlichen Sichten auf Probleme und die damit zusammenhängenden Wege ihrerLösung werden mit dem Konzept Managing Diversity gefördert und gleichwertig behandelt.Denn auf diese Weise werden Synergien von Talenten und unterschiedlichen Kompetenzen hergestellt,indem eben nicht ein Anpassungsdruck in Richtung einer vermeintlich richtigen Strategie erzeugtwird, sondern jeder sich auf seine Art einbringen kann. Das setzt natürlich auch voraus, dassdie formellen und informellen Kommunikationsstrukturen und Netzwerke offen gestaltet sind. ManagingDiversity zielt von daher immer darauf, dass jeder und jede an die jeweils erforderlichenInformationen gelangen muss, sowohl innerhalb der formellen, als auch der informellen Netzwerke.Es ist von daher leicht verständlich, dass in der multikulturellen Organisation alle Mitarbeiter undMitarbeiterinnen die entsprechende Sensibilität und Reflexivität bei der Entwicklung von Angeboten,Produkten und Maßnahmen besitzen müssen. Dass jedem der Modus, wie Normalität konstruiertwird, wie mit Unterschieden umgegangen wird, sozusagen in Fleisch und Blut übergeht und dauerndpräsent ist.14

An diesen wenigen Beispielenwird deutlich, dass ManagingDiversity nur erfolgreich alsQuerschnittsaufgabe umgesetztwerden kann und in alle Bereicheeiner Organisation gleichzeitigintegriert werden muss.Managing Diversity ist Teil desPersonalmanagements, ebensodes Informations- und Wissensmanagements.Managing Diversity ist Bestandteilder Entwicklung von Leitbildernund Anforderungsprofilen.Und Managing Diversity ist natürlichTeil der Frage, wie Produkteentwickelt und gestaltetwerden. In dieser QuerschnittsausrichtungintegriertManaging Diversity zugleichAnsätze wie etwa „Work Life Balance“, „Gender Mainstreaming“, „Total Quality Managment“.Als Querschnittsstrategie erschließt Managing Diversity allen Organisationen, nicht nur Wirtschaftsorganisationen,Vorteile. Zunächst sind dies Marketing- und auch Personalmarketingvorteile.Managing Diversity erschließt aber vor allem Kreativitätsvorteile. Denn wenn die Mitglieder einerOrganisation diskriminierungsfrei miteinander umgehen, fällt mit Sicherheit viel Doppelarbeit weg.Last but not least spart Managing Diversity auch Geld - heutzutage wohl das Hauptargument fürDiversity. Ich möchte nur mal eine Zahl nennen: nach einer Untersuchung der Europäischen Kommissionfinden nur 35% der europäischen Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen ihr Arbeitsumfeldmotivierend, d.h. 65% sind während des Arbeitstages physisch präsent, aber psychisch wohl eherabwesend. Welche neuen Potenziale Managing Diversity hier für ein Amt oder für eine Behördeerschließen könnte, kann sich jeder allein durchrechnen, wenn er den BAT-Rechner zur Handnimmt. Diese Vorteile erschließen sich eben nicht nur Wirtschaftsunternehmen, sondern auch öffentlichenEinrichtungen.Diese Vorteile erschließen sich aber nur, wenn der dem Konzept des Managing Diversity zugrundeliegende Kulturbegriff nicht verkürzt definiert wird. Denn Ziel von Managing Diversity ist die multikulturelleOrganisation. Was aber bedeutet in diesem Zusammenhang Kultur? In vielen DiversityKonzepten bedeutet Kultur Ethnie und Nation. Kulturwissenschaftlich gesehen ist Kultur aber immermehr als Ethnie und Nation. Kultur beschreibt immer unterschiedliche, kollektive und individuelleHandlungsmuster und Lebensmuster. Jedes Individuum ist Träger von Kultur. Kultur in dieser Weiseverstanden, macht das Individuum zum Ausgangspunkt der Umsetzung von Managing Diversity,womit beispielsweise automatisch immer die Frage der „Work Life Balance“ ein Bestandteil desKonzepts wird, ebenso die Frage nach der Geschlechterkultur, nach dem Umgang von Frauen undMännern.Dabei ist weiterhin zu beachten, dass Kulturen immer eine sichtbare und eine unsichtbare Dimensionhaben. Managing Diversity will das Unsichtbare sichtbar machen. Denn dieses Unsichtbare istder entscheidende Teil von Diskriminierungsstrukturen und Ausgrenzungsmechanismen. Auch jedeOrganisationskultur hat einen großen unsichtbaren Teil und einen kleinen sichtbaren Teil. Der kleinesichtbare Teil wird z.B. in einem Organigramm oder in den formalen Kommunikationsmusterndeutlich. Aber was auf den ersten Blick nicht zu sehen ist, sind die impliziten Normalitätsnormen:Wann wird beispielsweise in einer Organisation erwartet, dass eine neu eingestellte Person denEinstand feiert? Wen muss sie dazu einladen? Was muss sie anbieten? Der richtige Zeitpunkt und15

die richtigen Personen steht in keinem Arbeitsvertrag, dies alles wird implizit kommuniziert. Genausowird meist implizit kommuniziert, wer wie mit wem umgehen darf. In vielen Organisationenist es ein großer Fauxpas, wenn Führungskräfte mit der Sekretärin zum Mittagessen gehen. Damitkönnen unsichtbare Hierarchieebenen durchbrochen werden.Hiervon ausgehend ergeben sich jetzt einige zentrale Bausteine für eine erfolgreiche Umsetzungvon Managing Diversity. Wenn man Normen sichtbar machen will, dann sind ganz wichtige BausteineSensibilisierung und Kommunikation. Kommunikation im Sinne von Managing Diversity bedeutet,dass die unterschiedlichen Mitglieder der Organisationen in der Lage sind, gleichwertigmiteinander zu kommunizieren, dass sie als gleichberechtigte Subjekte an der Kommunikation teilnehmen.Daraus folgt, dass Antidiskriminierungsstrategien integraler Bestandteil von ManagingDiversity sein müssen. Einen entscheidenden Baustein für die Umsetzung von Managing Diversity inOrganisationen bildet Verbindlichkeit. Wenn die Führungskräfte einer Organisation nur Lippenbekenntnisseabgeben und sagen: „wir machen es. Das ist klasse. Wir holen uns die Marketing Vorteile,aber den ganzen Anti-Diskriminierungs- und Sensibilisierungs-Krams sparen wir uns“ - dannwird das ganze Konzept scheitern.Das Ziel von Managing Diversity, das Unsichtbare sichtbar zu machen, bedeutet nicht Beliebigkeit,auch Managing Diversity impliziert in jeder Organisation, in jeder Einrichtung, in jeder Gemeinschafteinen bindenden Werterahmen. Allerdings soll dieser Werterahmen gemeinsam bestimmtwerden, Leitbilder sollen gemeinsam festgelegt und vor allem sollen Normen und Werte transparentgemacht werden. Aus der übergeordneten Zielstellung des Konzepts ergibt sich, dass es nurein Werterahmen sein kann, der Gleichwertigkeit in der Unterschiedlichkeit ermöglicht und auf dieBeseitigung von Benachteiligungen zielt. Dieser Werterahmen kann beschrieben werden durch zweizentrale normative Orientierungsgrößen: Anerkennung und Respekt. Menschen, Mitglieder einerOrganisation, einer Gesellschaft müssen sich in ihrer Unterschiedlichkeit anerkennen und sie müssensich in ihrer Unterschiedlichkeit respektieren.Dies möchte ich abschließend mit einer kleinen Geschichte illustrieren - der Geschichte von derGiraffe und dem Elefanten. Sie stammt von Roosevelt Thomas und ist entnommen seinem Buch„Management of Diversity“:Giraffe und Elefant sind Nachbarn in einer Straße und die Giraffe wohnt in einem an ihre Körperformenangepassten Giraffenhaus. . Der Elefant besucht jetzt die Giraffe und da die Giraffe denElefanten gut leiden kann, hatsie in ihr Haus Flügeltüren eingebaut,so dass der Elefant indie Diele ihres Hauses tretenkann. Der Elefant steht nun inder Diele und da bekommt dieGiraffe einen Anruf. „Den Anrufnehme ich besser in meinemArbeitszimmer entgegen“, sagtedie Giraffe zum Elefanten. „SetzenSie sich und machen Sie essich bequem. Das kann eineWeile dauern.“ Der Elefantschaute sich um. Er sah einhalbfertiges Stück auf der Drehbankin der hinteren Ecke liegenund beschloss es sich genaueranzusehen. Als er jedoch durchden Durchgang, der zum hinterenTeil der Werksatt führt,gehen wollte, gab es ein ver-16

dächtiges Knirschen. Er trat zurück und kratzte sich am Kopf. „Vielleicht gehe ich besser nach obenzur Giraffe“, dachte er. Doch als er die Treppen hochgehen wollte, bemerkte er, dass die Stufenunter ihm zu krachen begangen. So schnell er konnte sprang er herunter und stürzte dabei abergegen die Wand. Auch die bekam Risse. Er war noch ganz bestürzt und benommen als die Giraffedie Treppe herunter kam. „Was um Himmels Willen ist denn hier passiert“, fragte sie voller Erstaunen.„Ich habe versucht, es mir bequem zu machen“, antwortete der Elefant. Die Giraffe sah sichum. „In der Tat, jetzt sehe ich das Problem. Der Durchgang ist zu eng. Wir müssen Sie schlankerbekommen. Hier in der Nähe gibt es ein Fitnessstudio. Nach einigen Wochen Training, dürften wirSie auf die richtige Größe herunter trainiert haben.“ „Vielleicht“, sagte der Elefant wenig überzeugt.„Und außerdem ist die Treppe zu schwach für Ihr Gewicht“, fuhr die Giraffe fort. „Wenn Sie a-bends noch in die Ballettschule gehen, bekommen Sie Ihr Gewicht bestimmt in den Griff. Ich würdemich wirklich darüber freuen, ich habe Sie sehr gerne hier.“ „Kann sein“, sagte der Elefant „aberehrlich gesagt, bin ich mir nicht sicher, ob ein für eine Giraffe entworfenes Haus je für einen Elefantenpassen wird, außer es würden einige tiefgreifende Umbaumaßnahmen vorgenommen werden.“17

Die Förderung von Vielfalt in der Stadt UppsalaGro HansenDiversity-Beauftragte der Stadt Uppsala/SchwedenSehr geehrte Damen und Herren!Ich bin sehr erfreut heute hier zu sein. Mein Name ist Gro Hansenund ich habe das Privileg als Senior Advisor für Diversity Managementin der Stadtverwaltung von Uppsala zu arbeiten.Zu Beginn meines Vortrages möchte ich Ihnen zunächst einigeInformationen über die Stadt Uppsala geben: Uppsala ist dieviertgrößte Stadt Schwedens und liegt in der Mälar Region.Schweden hat neun Millionen Einwohner, ein Drittel davon lebt inder Mälar Region. Die Stadt ist maßgeblich von der ortsansässigenUniversität geprägt, die im Jahr 1477 gegründet wurde. Heutegibt es ungefähr 35.000 Studenten und Studentinnen. Zusätzlichgibt es in der Stadt noch die schwedische Universität für Landwirtschaft,gegründet 1977, mit 3.500 Studierenden. Die Stadtverwaltung ist gemeinsam mit der Universitätund dem dazugehörenden Universitätsklinikum der größte Arbeitgeber der Stadt.Die Geschichte von Uppsala kann als Geschichte einer Stadt der Wissenschaft und Forschung gesehenwerden. Hier lebte und arbeitete der Botaniker Carl von Linné, Lineaus, der die „Klassifizierungvon Pflanzen“ betrieben hat. Heutzutage ist Uppsala das führende „Life-Science“-Zentrumin Nordeuropa. Uppsala ist ebenso die Heimatstadt von Menschen wie Dag Hammarsköld, Generalsekretärbei den Vereinten Nationen und dem Filmregisseur Ingmar Bergman. Uppsala hat185.000 Einwohner. Ca. 25 % der Bevölkerung sind Migranten und Migrantinnen aus 60 verschiedenenLändern. Die größten Gruppen kommen hierbei aus Finnland, dem Iran und dem Irak.Da Uppsala eine Universitätsstadt ist, ist der Anteil junger Menschen überdurchschnittlich hoch.Ich möchte nun zunächst erläutern, warum die Stadtverwaltung Uppsala sich entschieden hat, inder Förderung von Vielfalt aktiv zu werden. Es wäre sehr einfach zu sagen, dass wir eine Gesetzgebungin Schweden haben, die uns dazu zwingt, uns mit Dingen wie Vielfalt, Chancengleichheit etc.zu beschäftigen. Aber dies wäre zu einfach, die Realität ist komplexer.Lassen Sie mich einfach ein paar Fakten zum schwedischen Arbeitsmarkt geben: Eine von der Regierungin Auftrag gegebene Studie zu Beschäftigungsquoten, zeigt, dass etwa 79% der Frauenund 84% der Männer erwerbstätig sind. Obwohl diese beiden Zahlen sehr eng beieinander liegen,sind die Arbeitsbereiche, in denen Männer und Frauen arbeiten sehr unterschiedlich. Frauen arbeitenzu etwa gleichen Teilen im öffentlichen und im privaten Sektor, während Männer überdurchschnittlichim privaten Sektor tätig sind. Darüber hinaus arbeiten Frauen mehrheitlich in Bereichenwie Gesundheitsfürsorge, Sozialarbeit und Verwaltung, während Männer die Bereiche Produktionund Technik dominieren. Die Arbeitslosenquoten von Migranten und Migrantinnen betrug in denJahren 2000 und 2003 11%, während die Arbeitslosenquote der schwedischen Bevölkerung bei3,9% lag.Natürlich hat man auch die sehr großen Unterschiede zu berücksichtigen, die sich aus der Dauerdes Aufenthalts von Migranten und Migrantinnen und dem Maß ihrer Integration in die schwedischeGesellschaft zu berücksichtigen. Die kulturelle, religiöse, soziale und wirtschaftliche Situationfür jede und jeden einzelnen unterscheidet sich ebenso, wie der Bildungsgrad und die familiäreSituation.Insgesamt aber kann gesagt werden, dass Menschen mit einem anderen kulturellen/ethnischenHintergrund schlechter auf dem schwedischen Arbeitsmarkt repräsentiert sind, als die einheimische18

Bevölkerung. Aber nicht nur die im Ausland geborenen Menschen,sondern auch Ihre Kinder in zweiter oder dritter Generation, dieformal den Schweden gleichgestellt sind, sind von Diskriminierungbetroffen. Zusätzlich zur Diskriminierung aufgrund des Geschlechtsund aufgrund des kulturellen/ethnischen Hintergrundes kann gesagtwerden, dass das Alter eine wichtige Rolle spielt, wenn entschiedenwird, wer von einer Organisation eingestellt wird. Oderanders gesagt, die Einstellung von Arbeitskollegen, Arbeitgebernund Personalchefs sowie die öffentliche Meinung haben einenhohen Einfluss auf die Chancen von verschiedenen Altersgruppen(alt/jung) auf dem Arbeitsmarkt.Eine für die schwedische Regierung durchgeführte Studie über ältere Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnenzeigt, dass die dort befragten Manager sich kaum auf die Kategorie Alter beziehen, wennsie Vielfalt im Unternehmen fördern wollen. Es scheint ihnen wichtiger, ein psychosozial gut funktionierendesArbeitsklima zu schaffen, in dem die Beschäftigten allerdings nicht zu unterschiedlichsein sollten, als eine wirklich vielfältige Belegschaft. Auch die Arbeitslosenquote von Menschen mitBehinderung ist ebenso sehr hoch, selbst wenn diese hochqualifiziert sind.Können wir so weitermachen?Ich glaube nicht!Zahlreiche Studien belegen, dass Schweden in den nächsten zehn Jahren einen „demographischenInfarkt“ erleiden wird. Die Stadtverwaltung als Arbeitgeber hat deshalb mit Diversity Managementzu arbeiten, um als ein wettbewerbsfähiger und attraktiver Arbeitgeber auf dem Markt zu bestehen.Aber, wie kann das geschehen?Zunächst einmal gilt es zu betonen, dass die Definition von Vielfalt, die bei uns gewählt wurde, sichnicht allein auf ethnische Aspekte beschränkt, sondern breiter (und hoffentlich auch umfassender).Sie umfasst Geschlecht, Alter, ethnischer Hintergrund, sexuelle Orientierung, Behinderungen, Kompetenzen,Erfahrungen etc., etc. Ich denke, dass es einfacher ist, die Einzigartigkeit jedes einzelnenIndividuums zu erkennen und zu verstehen, wenn man eine solche breite Definition von Vielfaltwählt, wie wir es getan haben. Wenn man einen Eisberg betrachtet, sieht man zunächst nur denTeil über dem Wasser, er repräsentiert in diesem Fall all die Aspekte, die für uns wahrnehmbarsind, also zu sehen und zu hören. Aber natürlich ist jede Person mehr als das, was wir von ihr sehenkönnen. Wir sind uns bewusst, dass das, was wir von einer Person sehen und hören können,nur ein sehr kleiner Teil des Individuums ist.Bislang treffen vieleMenschen Entscheidungen,die allein auf den –unzureichenden – Informationenan derOberfläche des Eisbergesoder übertragendenInformationen über dieäußeren Erscheinungsmerkmaleneiner Personberuhen. Auch in derStadtverwaltung Uppsalaist dies in einerbestimmten Art undWeise der Fall. Unserestatistischen Informationenunterscheiden die19

Anzahl der männlichen und weiblichen Beschäftigten in unserer Organisation, deren Alter, ob siein Schweden geboren sind oder nicht. Wir haben auch Ziele wie: „Lasst uns die Anzahl der Beschäftigtenmit einem anderen ethnischen Hintergrund erhöhen.“ Menschen in dieser Form zu kategorisieren,scheint im Widerspruch zu dem Ansatz zu stehen, dass Vielfalt etwas ist, was wir alleals einzigartige Individuen in uns tragen. Vielfalt ist, wie ich schon sagte, eine sehr komplexe Angelegenheit.Deshalb erscheint es mir nützlich, sich auf ein Modell zu beziehen, wenn man mit Vielfalt arbeitenmöchte. Dieses Modell kann als eine vierstufige Treppe dargestellt werden. Diese beschreibt denWeg zu einer produktiven Vielfalt.Die erste Stufe wird mit dem Begriff „Angst etwas falsch zu machen” bezeichnet. Hier liegt derHandlungsschwerpunkt auf der Ebene “nicht zu diskriminieren”. Auf dieser Stufe finden wir undkonzentrieren wir uns auf Regelungen und Gesetzgebung. In Schweden besitzen wir z.B. fünf verschiedeneAntidiskriminierungsgesetze. Ziel dieser Gesetze ist die Bekämpfung von Rassismus,Fremdenfeindlichkeit und Diskriminierung. Es dürfte nicht sehr anspruchsvoll sein, wenn man nurdiese erste Stufe der Treppe gehen möchte. In meinen Augen ist die Gesetzgebung nur das Fundamentund nicht das Ziel.Die zweite Stufe – genannt „Toleranz und Akzeptanz” – betreten wir, wenn wir es schaffen politischkorrekt zu sein, nicht mehr und nicht weniger! Auch dies ist nicht wirklich anspruchsvoll, zu sagen:Wir tolerieren und akzeptieren Frauen…!Wir tolerieren und akzeptieren Migranten und Migrantinnen…!Wir tolerieren und akzeptieren Behinderungen…!Klingt das anspruchsvoll?Die dritte Stufe innerhalb des Modells – genannt „Repräsentativität” - bezieht sich auf die Widerspiegelungder gesellschaftlichen Struktur, der Kunden und Nutzer und Nutzerinnen von Diensteninnerhalb der Belegschaft. Auf dieser Ebene geht es darum, Kompetenzen zu rekrutieren, aber esgeht noch sehr wenig darum, die organisatorischen Strukturen zu verändern.Die vierte Stufe – „Mehrwert” genannt – ist die Stufe, auf der alle Aspekte von Vielfalt einbezogenwerden. Auf dieser Ebene ist der Hauptfokus auf die Frage gelegt, wie kann ich tatsächlich Vielfaltmanagen und wie kann ich daraus Gewinn ziehen. Was ist der Gewinn, was sind die Vorteile, abervor allem wie können wir dieseVorteile innerhalb der Organisationnutzen. Es wird schnellklar, dass dies keine Frage ist,die sich nur an einige Wenigein der Organisation richtet,sondern eine, die alle angeht,da es auch alle betrifft. Zusammengefasstkann gesagt werden,dass das Modell auf derersten Stufe von unterschiedlichenGruppen spricht (jungeMenschen, Frauen, Migrantenund Migrantinnen etc.) undeinen problem-orientierten Ansatzverfolgt. Je höher man aberauf der Treppe steigt, destodeutlicher wird, dass der Ansatzindividueller, aber auch eher20

chancen-orientiert wird. Vielfalt ist kein Problem, das gelöst werden muss. Vielfalt bedeutet Unterschiedezusammen kommen zu lassen.Ich werde nun einige Beispiel geben, was die Stadtverwaltung Uppsala als öffentliche Verwaltungtut, um Vielfalt zu fördern. Dabei sollte ich allerdings betonen, dass dies nicht alle Aktivitäten sind,die wir durchführen, sondern nur einige Beispiel sind für die Art, wie wir mit dem Thema umgehen.Zunächst gibt es drei Richtlinien: Die Richtlinien für Chancengleichheit zwischen Männern undFrauen, zur Integrationspolitik und zur Arbeit mit Behinderten. Diese Richtlinien sind sehr allgemein.Deshalb hat jeder Fachbereich seine eigene spezifischen Ziele zu formulieren, wie diese Richtlinienkonkretisiert werden sollen. Zusätzlich muss jeder Fachbereich einen eigenen Plan für Chancengleichheitund Vielfalt erstellen. Diese Pläne müssen so konkret sein, dass sie Informationen darüberenthalten, wie Personal innerhalb des nächsten Jahres rekrutiert werden soll, wie eine nichtdiskriminierendeEinstellungspraxis sicher gestellt werden soll und wie sichergestellt werden kann,dass die Arbeitsbedingungen für alle angemessen sind. Weiterhin müssen die Pläne Angaben dazuenthalten, wie die Fachbereiche Belästigung und Diskriminierung verhindern bzw. bekämpfen wollen– bzw. falls jemand sich diskriminiert fühlt - an wen sich diese Person dann wenden kann.Außerdem müssen Ansätze zur Umsetzung der verschiedenen Strategien und Verfahren zur Bewusstmachungdieser Strategien benannt werden. Es ist Aufgabe der Verwaltungsspitze ein Follow-Up aller Strategien innerhalb der Stadtverwaltung durchzuführen. Dieses geschieht jährlich. DiesesJahr hat die Stadtverwaltung erstmalig den Nutzen der Chancengleichheits- und Diversity-Ansätzeanalysiert und beschrieben und wird ihn im Nachhaltigkeitsbericht darstellen. Bei Entscheidungsfindungenauf verschiedenen Ebenen innerhalb der Organisation können die Beschäftigten unterNutzung eines Intranet-basierten Instruments zur Konsequenz-Analyse den Nutzen von Entscheidungenfür verschiedene gesellschaftliche Gruppen beurteilen.Wir haben dazu ein Führungskräfteprogramm; es besteht aus einem mehrtägigen Fortbildungsprogramm.Ein Teil davon ist ein Eintagesseminar zum Thema „Vielfalt in der Organisationsentwicklung“,das verpflichtend für alle Führungskräfte ist. Gemeinsam mit anderen Städten plant dieStadtverwaltung Uppsala gerade ein weiteres Fortbildungsprogramm, bevorzugt ebenfalls für Führungskräfte,zum Thema „Cross-Culture Kompetenz-Training“. Dieses soll im Herbst diesen Jahresgestartet werden. Genauso soll im Herbst ein Mentoring-Programm begonnen werden, das daraufabzielt, dass höchste Führungskräfte gemeinsam mit ausländischen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnenüber Aspekte der Arbeit und kulturelle Aspekte in der Arbeit diskutieren. Innerhalb der Stadtverwaltunggibt es weiterhin ein internes Netzwerk, bestehend aus Schlüsselpersonen der Verwaltung.Die Aufgabe dieses Netzwerkes ist es, die Umsetzung der Diversity-Strategien zu vereinfachen.Auch dieses Netzwerk ist relativ neu und zu Beginn hatte jedes Mitglied ein Training „Vielfaltund Dialog“ zu absolvieren.Neben der Verwaltungsspitze existiert in Uppsala ein politisches Gremium, das Aktivitäten zur Demokratisierung,Integration und Chancengleichheit initiieren kann.Im Jahr 2004 hat die Stadt Uppsala eine Integrationsstudie durchgeführt. Hierfür wurden 1500zufällig ausgewählte Männer und Frauen im Alter zwischen 15 und 65 Jahren befragt. Ziel dieserStudie war es, fundiertere Informationen über die Einstellungen der Bevölkerung zu Fragen derIntegrationspolitik zu erhalten. Die Studie konzentrierte sich in ca. 50 Fragen auf fünf thematischeBereiche: Segregation, Integration, ethnische Diskriminierung, Fremdenfeindlichkeit und Rassismusund individuelle Partizipation. Der letztgenannte Bereich bezieht sich u.a. auf die Frage, was jedeund jeder Einzelne bereit ist, selbst für einen besseren Integrationsprozess beizutragen. Die Ergebnisseder Studie wurden sowohl mit einer nationalen Integrationsstudie als auch einer weiterenlokalen Studie, durchgeführt im Jahr 2003 in Helsingborg, verglichen. Die Ergebnisse aus Uppsalazeigten, dass die Einwohner und Einwohnerrinnen von Uppsala eine sehr positive Einstellung zuethnischer Vielfalt in Wohnumgebungen und eine starke Ablehnung gegenüber Rassismus undFremdenfeindlichkeit hatten. Nahezu 20% derjenigen, die den Fragebogen beantwortet hatten,sagten, dass sie in den letzten zwei Jahren Zeuge von Diskriminierung im Arbeitsmarkt geworden21

seien. Nahezu 50% der Migranten und Migrantinnen machten diese Aussage. Diese Daten konntennicht in Beziehung zu anderen Studien gesetzt werden, aber es war offensichtlich, dass es sichhierbei um einen problematischen Bereich handelt. Die Ergebnisse führten dazu, dass die Stadtverwaltungmit dem Freiwilligensektor in der Stadt einen Dialog zur Einrichtung eines Anti-Diskriminierungsbürosbegonnen haben. Ein Büro, das, ausgestattet mit hochqualifiziertem Personal, bevorzugtmit juristischen Abschlüssen, denjenigen helfen kann, die Diskriminierung erfahren. DasAntidiskriminierungsbüro soll ebenfalls helfen, die öffentliche Meinung in diesen Fragen zu sensibilisieren.Die Stadt Uppsala ist aber auch in verschiedenen externen Kooperationen engagiert, auf unterschiedlichenEbenen und mit verschiedenen Partnern. Zahlreiche EU-Projekte wurden in verschiedenenOrganisationseinheiten durchgeführt. Die Stadt ist Mitglied in einem nationalen Netzwerkzur Förderung von Vielfalt. Dieses Netzwerk umfasst 12 Kommunen, um einen gegenseitigen Austauschüber Ideen, Methoden und unterschiedliche Ansätze in der Förderung von Vielfalt zu ermöglichen.Aber das Netzwerk führt in Kooperation auch eigene Projekte durch. Gerade war esverantwortlich für die Durchführung einer nationalen Tagung, auf der 150 Teilnehmer und Teilnehmerinnenaus ganz Schweden die Umsetzung von Diversity-Konzepten diskutierten.In der Region Uppsala gibt es ein weiteres Netzwerk, das von der Stadtverwaltung koordiniert wird.Das Hauptziel dieses Netzwerkes ist es, lokale Arbeitgeber vom Nutzen von Vielfalt im Arbeitsmarktzu überzeugen. Dies wird durch öffentliche Veranstaltungen und Seminare, durch Konferenzen undFortbildungen getan. Gerade hat das Netzwerk einen Kurzfilm über Vielfalt gemacht, ein Film überdie unterschiedlichen Ideen junger Menschen zum Thema Arbeitsmarkt, aber auch über die Ansichtenund Erfahrungen von Arbeitgebern zum Thema Vielfalt. Außerdem hat das Netzwerk eineBroschüre mit Beispielen einer erfolgreichen Praxis von Unternehmen in der Förderung von Vielfaltherausgegeben.Zum Abschluss möchte ich einige Schlussfolgerungen – aber auch Fragen – aufführen, die sich ausdem Engagement der Stadt ergeben:• Die Definition von Vielfalt – eng oder weit – wird maßgeblich bestimmen, welche Ansätzezur Förderung von Vielfalt gewählt werden.• Es ist außerordentlich wichtig, dass die umfassende Perspektive existiert, dass Vielfalt jedenbetrifft und nicht nur Führungskräfte.• Vielfalt ist kein Problem, das gelöst werden muss, Vielfalt bedeutet, dass Unterschiedlichkeitengemanagt werden.• Es muss sichergestellt sein, dass Partner auf den unterschiedlichen Ebenen einer Organisationeingebunden sind, um die Arbeit zur Förderung von Vielfalt zu unterstützen.Streuen Sie die Informationen über diejenigen, die die Arbeit unterstützen – und Siewerden wahrscheinlich bald noch mehr Unterstützer bekommen.• Externe Partner und verschiedene Netzwerke zu haben, ist ein guter Weg, um Neues zulernen.• Wann fängt Kategorisierung an, in Vorurteile umzuschlagen und so zum Problem zuwerden?Vielen Dank!22

Vielfalt fördern durch kommunale NetzwerkarbeitClaudia Maysun JabbourVerein für soziale Arbeit und Kultur Südwestfalen e.V.Sehr geehrte Damen und Herren,ich freue mich, Ihnen heute das kommunale Netzwerk ZAK (Zielgruppenübergreifende Antidiskriminierungsarbeit in der Kommune)zum horizontalen Ansatz in Siegen vorstellen zu können.Siegen ist eine der kleineren Großstädte in NRW mit etwas mehrals 100.000 Einwohnerrinnen und Einwohnern und liegt im Südenvon Nordrhein-Westfalen.Ich arbeite seit 3 Jahren beim Verein für soziale Arbeit und KulturSüdwestfalen e.V. Meinen Einstieg in die Arbeit des Vereins habeich im Antidiskriminierungsbüro Siegen (ADB) gemacht. DiesesAntidiskriminierungsbüro unterhält auch eine Mediathek gegenRassismus und Diskriminierung. Allerdings bezieht sich die gesamteArbeit des ADB auf die Diskriminierung von Migrantinnenund Migranten und nicht auf Diskriminierung im allgemeinen.Aufgrund der Arbeit in diesem Bereich und den Nachfragen vonNutzerinnen und Nutzern der Mediathek war es uns schon länger ein Anliegen, Zielgruppen übergreifendden Abbau von Diskriminierung zu fördern. Daher sind wir sehr froh, dass wir mit demderzeitigen Projekt, das seit September 2003 besteht, die Möglichkeit haben, Zielgruppen übergreifendden Abbau von Diskriminierung in der Region voranzutreiben. Initiatorin und Förderindieses Projektes ist das Ministerium für Gesundheit, Soziales, Frauen und Familie NRW.Bevor ich Ihnen das Siegener Netzwerk vorstelle, möchte ich einige allgemeine Informationen zumZielgruppen übergreifenden, bzw. horizontalen Ansatz geben.Eine Vielzahl von Menschen in unserer Gesellschaft ist von Diskriminierung betroffen. Sie betrifftbeispielsweise Frauen, Migrantinnen und Migranten, Schwule, Lesben, Menschen mit Behinderung,um nur einige zu nennen. Diskriminierung bezieht sich auf viele Lebensbereiche und ist nicht nurdas Problem bestimmter Personengruppen, sondern auch ein strukturelles Problem unserer Gesellschaft,denn Diskriminierung findet nicht nur auf der individuellen Ebene zwischen zwei oder mehrerenMenschen statt. Diskriminierung erfolgt ebenso durch bestimmte Regeln und Routinen in öffentlichenund privaten Einrichtungen, in denen bestimmten Personen die Inanspruchnahme vongesellschaftlichen Ressourcen wie Bildung, Arbeit, Wohnen und andere Dienstleitungen erschwertoder sogar verweigert wird. Besonders betroffen sind Menschen, die mehrfach diskriminiert werden,weil sie z.B. lesbisch und behindert sind.Der horizontale Ansatz in der AntidiskriminierungsarbeitHier bietet der horizontale Ansatz eine Chance, durch die Zielgruppen übergreifende Betrachtungden verschiedenen Ursachen und Formen von Diskriminierung auf den Grund zu gehen, denn diehorizontale Betrachtung deckt auf, dass Strukturen von Diskriminierung verschiedener Gruppenähnlich sind.Der horizontale Ansatz stellt gegenüber der vertikalen Betrachtung von Diskriminierung einen Perspektivwechseldar. Das Ziel ist eine kommunale oder lokale Zusammenarbeit aller oder zumindestvieler Einrichtungen, zu deren Klientel Menschen gehören, die potentiell von Diskriminierung betroffensind und die sich für eine Gleichbehandlung dieser Menschen einsetzen. Diese Zusammen-23

arbeit in Bezug auf den Abbau von Diskriminierung und Sensibilisierung der Gesellschaft ist Zielgruppenübergreifend.Sinn und Zweck eines Netzwerkes zum horizontalen AnsatzDurch den Zusammenschluss mehrerer Akteurinnen und Akteure aus der sozialen Arbeit, die ihrefachspezifischen Kompetenzen durch die Beratung von Menschen, die von Diskriminierung betroffensind, erlangt haben, kommt es bei der Bildung eines Netzwerkes zur Bündelung der ohnehinschon vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen. Gemeinsam werden Diskriminierung auslösendeMechanismen, wie Vorurteile und Stereotypisierung aufgedeckt. Auf dieser Grundlage werdengemeinsame Handlungsstrategien für die präventive Arbeit und Maßnahmen zum Abbau vonDiskriminierung entwickelt. Durch den Zusammenschluss als Bündnis, haben die beteiligten Organisationeneine höhere Durchsetzungsfähigkeit und Wirkung nach außen, als sie einzelne Organisationenerreichen können. Denn einzelnen Organisationen sind in der Bekämpfung von Diskriminierunghinsichtlich der zur Verfügung stehenden Ressourcen der alltäglichen Arbeit Grenzen gesetzt.Der Synergieeffekt, der durch die Zusammenarbeit erreicht wird, kann von allen Organisationenfür ihre eigene Zielgruppe genutzt werden. Vor allem das Erreichen einer größeren Öffentlichkeitspielt hierbei eine große Rolle. Durch die Zusammenarbeit kann an den Ursachen der Entstehungvon Diskriminierung gearbeitet werden.Auch dem Abbau von Defiziten im Beratungsangebot wird hierbei Rechnung getragen. Zum einengibt es nur wenige Organisationen, die unter dem Label der Antidiskriminierungsarbeit arbeiten,zum anderen fühlen sich die Beraterinnen und Beratern in der sozialen Arbeit nicht genügend qualifiziert,um Diskriminierungsangelegenheiten ausreichend zu bearbeiten. In der Zusammenarbeitkönnen diese Defizite, z.B. durch die Sensibilisierung für Diskriminierungstatbestände und gemeinsameFortbildungen abgebaut werden.Positive Effekte für BetroffeneMenschen, die Diskriminierungserfahrungen gemacht haben, benötigen oft eine professionelleUnterstützung und Beratung, um Erlebtes verarbeiten zu können und/oder um gegen die Diskriminierungvorzugehen. Im Rahmen der Netzwerkarbeit wird ein verbessertes Hilfs- und Beratungsangebotgeschaffen: bestehende Angebote der Zielgruppen spezifischen Arbeit werden in die Zielgruppenübergreifende Arbeit einbezogen und darin unterstützt, als Anlaufstelle für diskriminierteMenschen zu fungieren, also auch nach außen zu tragen, dass sie unter dem „Label“ der Antidiskriminierungsarbeitberaten. Durch die Mitarbeit im Netzwerk findet eine Weiterqualifizierung derBeraterinnen und Beratern statt, so dass ein kompetenteres Beratungsangebot geschaffen werdenkann. Hierzu gehört auch eine erhöhte Sensibilisierung für Diskriminierungserfahrungen, oft werdendiese in Beratungssituationen als alltägliches Problem dargestellt und von den Klientinnen undKlienten nicht als Diskriminierung wahrgenommen. Das Erkennen einer verinnerlichten Diskriminierungund das Aufzeigen von Lösungsstrategien ist Grundlage, um Betroffene in die Lage zu versetzen,ihre Rechte auf Gleichbehandlung einzufordern.Durch die gemeinsame Öffentlichkeitsarbeit kommt Licht in den Beratungsdschungel, das bestehendeBeratungsangebot wird transparenter, so dass sich Betroffene zielgerichtet an für sie geeigneteAngebote wenden können. Durch die Netzwerkbildung wird aber auch eine größere Lobby fürvon Diskriminierung betroffene Menschen geschaffen. Durch die Vernetzung vieler örtlichen Verbände,Vereine und Organisationen, die verschiedene Zielgruppen vertreten, wird ein breitesBündnis zum Abbau von Diskriminierung geschaffen. Die intensive Öffentlichkeitsarbeit trägt in derBevölkerung zur Schaffung eines Bewusstseins bei, dass Diskriminierung nicht nur einzelne Personengruppenbetrifft, sondern dass Diskriminierung ein gesellschaftliches Problem ist, welches jedentreffen kann und abgebaut werden muss.24

Positive Effekte für NetzwerkmitgliederDie Netzwerkmitglieder (z.B. Wohlfahrtsverbände,gemeinnützige Vereine oder auchDienststellen der kommunalen Verwaltung)werden durch die Aktivitäten des Netzwerkesin ihrer Arbeit unterstützt. Zu dieser gehörtauch die Schaffung geeigneter Hilfsangebotefür die jeweilige Zielgruppe. Der horizontaleAnsatz trägt ebenso zur Qualitätssteigerungim Hilfsangebot für Menschenbei, die von Diskriminierung betroffen oderbedroht sind, da im Netzwerk ein fachlicherAustausch und ein Wissenstransfer stattfindenkann.Zudem verbessert das Netzwerk durch die prophylaktische Arbeit die Rahmenbedingungen für einewirksame zielgruppenbezogene und politische Tätigkeit der Netzwerkmitglieder.Der horizontale Ansatz als ERGÄNZUNG zur zielgruppenspezifischen ArbeitDer horizontale Ansatz kann und darf jedoch die zielgruppenspezifische Arbeit nicht ersetzen, ermuss als Ergänzung gesehen werden, denn:Trotz der vielen Gemeinsamkeiten gibt es auch gravierende Unterschiede in den Diskriminierungserfahrungenvon Menschen aus verschiedenen Zielgruppen. Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dassnur zielgruppenspezifische Beratungsstellen eine hohe Nähe zur Klientel haben.Diskriminierungserfahrungen werden nur selten direkt angesprochen. Meist werden sie in den zielgruppenspezifischenBeratungsstellen im Rahmen einer fachlichen Information oder Beratung angesprochen(z.B. im Rahmen einer Wohnungssuche oder Arbeitssuche) und erst von sensiblen Beraterinnenund Beratern als Diskriminierung erkannt.Des Weiteren haben zielgruppenspezifische Organisationen eine wichtige identitätsstiftende Wirkung,denn über das Beratungsangebot hinaus, gestalten die Organisationen kulturelle und subkulturelleAktivitäten, die für die Angehörigen bestimmter Zielgruppen wichtig sind.Das Siegener Netzwerk ZAKZielsetzungDas Ziel ist der Aufbau und die langfristige Etablierung eines tragfähigen Netzwerkes, um folgendeszu erreichen:Den Auf- und Ausbau einer Hilfs- und Beratungsstruktur für Menschen, die von Diskriminierungbetroffen oder bedroht sind, unter Einbeziehung der bestehenden Beratungsangebote in der Region.Ziel ist es, ein qualifiziertes und transparentes Beratungsangebot in der Kommune zu schaffen.Für jede Zielgruppe der Antidiskriminierungsarbeit soll eine Anlaufstelle existieren, an die sichDiskriminierungsopfer wenden können, um eine qualifizierte Beratung und Unterstützung zu erhalten.Dafür werden keine neuen Beratungsstellen geschaffen, vielmehr werden die bestehenden Beratungsstellenim Netzwerk zusammengeführt. Die Beratung von Diskriminierungsopfern wird alsoexplizit in die bestehende Beratungsstruktur integriert, durch verschiedene Netzwerkaktivitäten weiterentwickeltund die Beraterinnen und Beratern qualifizieren sich durch die Netzwerkarbeit weiter.Dazu gehört auch der fachliche Austausch unter Kolleginnen und Kollegen bei den Netzwerktref-25

fen, sowie gemeinsame Fortbildungen. In Siegen fand z.B. im vergangenen Juni eine 2-tägigeFortbildung zum Thema: „ Der horizontale Ansatz in der Beratungsarbeit“ statt.Die Vorgehensweise, die Diskriminierungsberatung in die vorhandene Beratungsstruktur zu integrieren,spiegelt die Erfahrung wider, dass zahlreiche Klientinnen und Klienten der sozialen BeratungsstellenDiskriminierung erfahren haben, diese aber nicht in den Vordergrund stellen, sondernerst in anderen Zusammenhängen schildern.Ein weiteres Ziel ist die Vermeidung von Diskriminierung und der Abbau von Vorurteilen in derRegion. Durch gemeinsame prophylaktische Antidiskriminierungsarbeit soll ein entscheidender Beitragzum nachhaltigen Abbau von Diskriminierung geleistet werden.Es wird Aufmerksamkeit in der Bevölkerung und in privaten und öffentlichen Institutionen für dieProblematik der Diskriminierung erzeugt und ein Bewusstsein dafür geschaffen, dass Diskriminierungkein Kavaliersdelikt ist, sondern auch ein gesellschaftliches Problem darstellt und nicht toleriertwerden darf. Hierbei kommt der Öffentlichkeitsarbeit eine sehr wichtige Bedeutung zu, indemsich die im Netzwerk verbundenen Organisationen zu einem breiten Bündnis zusammenschließenund dem gemeinsamen Anliegen ein Gewicht verleihen, wie es eine einzelne Organisation nicht zutun vermag.NetzwerkmitgliederOrganisationen, die mit Menschen arbeiten, welche diskriminiert werden aufgrund:einer Behinderung:Invema e.V. aus KreuztalAWO Wohnstättenverbund Siegendes Geschlechts:Frauen helfen Frauen e.V. Siegender ethnischen Herkunft:AWO Sozialdienst für MigrantenCaritas Fachdienst für MigrationDiakonie MigrationsfachdienstVAKS e.V.der sexuellen Identität:Diversity e.V.Schwule Initiative Siegen e.V.des sozialen Status: Diakonische Wohnungslosenhilfe (seit Juli 04)Diakonie Beratungsstelle für Arbeitslose (seit Januar 05)des Lebensalters: Alter Aktiv e.V. (seit Dezember 04)HsM e.V. Handeln statt Misshandeln – Initiative gegen Gewaltim Alter (seit November 04)NetzwerkaufbauDen Beginn für den Netzwerkaufbau haben wir in Siegen mit Vertreterinnen und Vertretern vonNichtregierungsorganisationen gemacht, da diese im Vergleich zu kommunalen Institutionen einegrößere Nähe zu den Zielgruppen der Antidiskriminierungsarbeit haben, sie leisten quasi täglicheBeratungsarbeit vor Ort und verfügen über nötige zielgruppenspezifische Kenntnisse, die für dieNetzwerkarbeit von großem Nutzen sind.26

Konkret sind wir folgendermaßen vorgegangen: Wir haben mit den jeweiligen Geschäftsführernder Verbände und den Fachberaterinnen und Fachberatern vor Ort Informationsgespräche geführt,um sie über den horizontalen Ansatz zu informieren und sie für eine Mitarbeit im Netzwerk zu gewinnen.Dies ist uns im übrigen bei allen angesprochenen Organisationen gelungen, es hat keineabgesagt, vielmehr war es so, dass sich noch „freiwillige“ gemeldet haben, die vom Netzwerk erfahrenhaben und gerne teilnehmen wollten.Die Einbeziehung der kommunalen Verwaltung, wie Gleichstellungsstellen, Behindertenbeauftragteund Integrationsrat in die Netzwerkarbeit ist für die nächste Zeit geplant.Parallel zur Gewinnung von Netzwerkmitgliedern haben wir uns mit der Ausgangssituation befasst.Um die verschiedenen Diskriminierungsbereiche der unterschiedlichen Zielgruppen zu erfassen,haben wir eine Zielgruppen-Befragung durchgeführt. In Zusammenarbeit mit der Universität Siegenwurden standardisierte Fragebögen entwickelt, die sich in 3 Fragenkomplexe unterteilen:• Persönliche Daten (natürlich anonym), nach Alter, der Herkunft, Staatsangehörigkeit, Muttersprache..• Diskriminierungserfahrungen Häufigkeit, Anlässe, Diskriminierungsbereiche, Form und Artder Diskriminierung• Mögliche Formen der Bekämpfung von DiskriminierungPro Zielgruppe wurden ca. 50 – 70 Personen befragt, die Befragung und die anschließende Auswertunginkl. der Analyse wurde von am Netzwerk beteiligten Organisationen übernommen. DieZielgruppe der wohnungslosen Menschen wurde Ende letzten Jahres befragt (nachdem die diakonischeWohnungslosenhilfe ihren Einstieg in die Netzwerkarbeit hatte), die Befragung der „altenMenschen“, bzw. der Menschen, die aufgrund ihres Lebensalters diskriminiert werden, ist soebenabgeschlossen.Um die bestehenden Hilfs- und Beratungsangebote der Region zu erfassen, wurde eine Institutionenbefragungdurchgeführt. Diese wurde ebenfalls als schriftliche standardisierte Befragung konzipiert.Der Fragebogen bezog sich auf folgende Themenbereiche:• Informationen zur Größe und Struktur der Organisation• Arbeitsschwerpunkte• Umfang, Art und Intensität der Diskriminierungserfahrungen der Zielgruppe• Unterstützung der Organisation bei ihrer Arbeit durch Politik, staatliche Einrichtungen undVerfügbarkeit von Ressourcen• Erreichbarkeit der Zielgruppe• Dokumentation von Diskriminierungsfällen• Form der Beratung bei Diskriminierungsfällen• Tätigkeit im Bereich der prophylaktischen ArbeitDie Teilnehmerinnen und Teilnehmer, die am Netzwerk beteiligt sind, stellten ihre Ergebnisse inden ersten Netzwerktreffen dar. So wurde ein strukturiertes und zielgerichtetes Sich-Kennen-Lerneninnerhalb der Netzwerktreffen ermöglicht. Alle Netzwerkteilnehmerinnen und -teilnehmer bekamenso einen guten Überblick über das bestehende Angebot in der Antidiskriminierungsarbeit und wur-27

den zugleich sensibilisiert für Diskriminierungserfahrungen anderer Zielgruppen. Durch die Vorstellungder Ergebnisse im Netzwerk aus den verschiedenen Zielgruppen, wurde praktisch dargestellt,was vorher schon vermutet wurde – nämlich, dass Diskriminierungserfahrungen in verschiedenenZielgruppen und Lebensbereichen ähnlich sind. Dies war eine gute Ausgangsposition für dieEntwicklung einer gemeinsamen Antidiskriminierungsarbeit vor Ort. Die Ergebnisse wurden in einemPressegespräch erläutert und somit war auch der erste Schritt für eine gemeinsame Öffentlichkeitsarbeitgetan.Qualitätsmerkmale von ZAKZielgruppen- und trägerübergreifende Ausrichtung.Das Netzwerk ZAK trifft sich ca. alle 4 Wochen. Den regelmäßig stattfindenden Netzwerktreffenkommt eine große Bedeutung zu, da sie die Basis für den fachlichen Austausch und die Planungund Abstimmung von Aktivitäten sind. Die Moderation der Treffen übernimmt der VAKS e.V., dieNetzwerktreffen finden im Rotationssystem statt, also jedes mal finden sie in einer anderen Organisationstatt. So ist gewährleistet, dass alle Teilnehmerinnen und Teilnehmern auch die Räumlichkeitender anderen Organisationen kennen lernen. Jede Organisation ist so in die Vorbereitungder Treffen eingebunden. Damit in den Treffen effizient gearbeitet werden kann, ist es Aufgabe vonVAKS e.V., die Treffen inhaltlich gut vorzubereiten und anschließend zu dokumentieren.Das Netzwerk basiert auf der Freiwilligkeit der Teilnehmerinnen und Teilnehmern, die Beteiligungan der Netzwerkarbeit beinhaltet jedoch eine verbindliche Teilnahme an den Netzwerktreffen. Dieseorientieren sich an ihren eigenen Ressourcen und sind ausschließlich in den von ihnen gewolltenBereichen der Netzwerkarbeit aktiv. Dies führt selbstverständlich auch schon mal zu Konflikten, diebislang aber immer den Ausgangspunkt für konstruktive Diskussionen gebildet haben.PerspektiveAbbau von Diskriminierung in der Region durch:- Information und Sensibilisierung der Bevölkerung- Entwicklung von Materialien für die prophylaktische Arbeit: Es gibt in den Zielgruppen spezifischenOrganisationen und in der Mediathek einiges an Material für die prophylaktischeArbeit, wie Aktionskoffer, Bücher Broschüren, Unterrichts- und Projektmaterial und Filme,diese sind allerdings nicht horizontal ausgerichtet. Wir planen, für den Abbau von Diskriminierung„im allgemeinen“ Projektmaterial aus bestehenden Materialien zusammen zufügen, bzw. neues, geeignetes Material zu entwickeln.- Die Weiterqualifizierung von Beraterinnen und Beratern ist auch in Zukunft ein Schwerpunktder Netzwerkarbeit, ebenso wie die Schulung anderer Multiplikatorinnen und Multiplikatoren,wie z.B. Lehrerinnen und Lehrer, Schulungspersonal der Polizei, Mitarbeiterinnen undMitarbeiter von Jugendverbänden usw.- Ausbau der Vernetzung, wie ich eben schon mal erwähnte, ist es uns ein großes Anliegen,weitere Institutionen in die Netzwerkarbeit einzubeziehen, (Polizei, Kommunale Verwaltung,Gleichstellungsstelle, Integrationsrat, Behindertenbeauftragte) zumindest punktuell, da dasNetzwerk in einem noch größeren Rahmen wenig effizient arbeiten kann.- Aufklärung / Fortbildung über rechtliche Möglichkeiten durch das entstehende Antidiskriminierungsgesetz- Leuchtturmprojekte, wie z.B. ein Fußballturnier oder ein Konzert unter dem Motto „Für Vielfalt- gegen Diskriminierung“, den Truck der EU Kampagne „For Diversity. Against Discrimination“für eine Tagesveranstaltung nach Siegen zu holen,28

- aber auch die Einbindung des Netzwerkes an bestehende regionale Feste, wie z.B. derChristopher Street Day von Schwulen und Lesben, das Freundschaftsfest von Migrantinnenund Migranten oder der Tag der Begegnung, der in Siegen von verschiedenen Institutionender Behindertenarbeit gestaltet wird, stehen auch für dieses Jahr wieder auf dem Programm.Diese Veranstaltungen sind gute Anlässe, um durch die Beteiligung des NetzwerkesSolidarität und Bündniskraft zu demonstrieren und auf Zielgruppen übergreifende Problemedurch Diskriminierung aufmerksam zu machen. Sie erfordern relativ wenig Personalaufwandund es wird dadurch gut demonstriert, dass Diskriminierung auch in Siegenein öffentliches Thema ist.Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit29

Vielfalt in Unternehmen -Die Umsetzung von Diversity Management inDeutschlandKerstin RömhildtXenos-Projekt „diversity hamburg“Der Vortrag von Kerstin Römhildt wird anhand der von ihrgenutzten Präsentation dokumentiert. Frau Römhildt stellte inIhrem Vortrag, die Konzepte von Diversity Management inden vier großen Unternehmen Ford, Lufthansa, DeutscheBank und WDR vor. Anhand eines 6-stufigen Rasters verglichsie die verschiedene Konzepte. Im Anschluss stellte sie dieUmsetzung von Diversity Management in zwei ausgewähltenKMU vor. Um ihre Betrachtungen besser nachvollziehen zukönnen, stellte sie ihrem Vortrag aber zunächst eine Definitionvon Diversity voran:„Diversity ist für mich die positive Bewertung von menschlicher Vielfalt im Rahmen allgemeinerMenschenwürde. Sie wird erreicht durch einen Perspektivwechsel, der den Blick auf die Potenzialeund Kompetenzen eines Menschen lenkt. Management bedeutet eine Steuerung dieses Blickwechselsund der Nutzung der Potenziale durch verschiedenste gezielte Maßnahmen.“Vielfalt in Unternehmen – Die Umsetzung von Diversity Management in DeutschlandGroße Unternehmen haben ganz unterschiedliche Schwerpunkte der Umsetzung von DiversityManagement (DiM), je nach persönlicher Geschichte und Interessenslage des Unternehmensund den dafür Beauftragten.Lufthansa:kommt aus Frauenförderung, betonen Gender-AspektDeutsche Bank:in Deutschland Schwerpunkt sex. Orientierung, FrauenförderungFord:seit 1996 globale Strategie aus USA, vielfältige Ansätze, Schwerpunktsexuelle Orientierung, Frauenförderung, EthnomarketingWDR:kulturelle Vielfalt als Integrationsauftrag30

Externe Gründe für die Einführung von Diversity Management bei Unternehmenin Deutschland (Lufthansa, Deutsche Bank, Ford)• Firmen agieren global, d.h. auf ganz diversen Märkten weltweit• Gesellschaft wird immer diversifizierter und vielfältiger (Lebensstileund Biographien, Werte- u. Einstellungswandel), daher verändertsich auch das aus der Gesellschaft rekrutierte Personal• demographischer Wandel findet statt: Kultur- u. Nationalitäten-Mix, Generationen- und Geschlechter Veränderungen, Vielfaltder Befähigungen, sexuellen Orientierungen, Glaubensprägungen• Zielgruppen innerhalb einer Gesellschaft sind vielfältiger• Märkte in einzelnen Ländern sind daher auch vielfältiger, Produktpalettenerweitern sich• Gesetzgebung (Antidiskriminierungsrichtlinie) empfiehlt Handelnauf BetriebsebeneInterne Gründe für die Einführung von Diversity Management bei Unternehmen inDeutschland (Lufthansa, Deutsche Bank, Ford)• Mitarbeiterinnen und Mitarbieter, die ihre Potenziale entfalten können, fühlensich wertgeschätzt und sind motivierter• das Betriebsklima wird verbessert• aus Unterschieden entsteht Neues, Innovatives, diese Kreativität zu nutzen,ist wichtig für Unternehmen• Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer verhalten sich loyaler zu Unternehmen,wenn sie wertgeschätzt werden• Unternehmen werden zu Employers of Choice, für die sich potenzielle Arbeitnehmerinnenund Arbeitnehmer freiwillig entscheiden• auf die Antidiskriminierungsgesetzgebung wird durch eigene VereinbarungenreagiertWDR hat „gesellschaftlichen Auftrag“, nämlich „Minderheiten“ zu Wort und zuGesicht kommen zu lassen, am besten durch Angehörige dieser Gruppen selbst.Hintergrund: europäische Orientierung, Mittlerrolle bei Verständigung und Integrationin Gesellschaft31

ZieleFür die wirtschaftlich orientierten Unternehmen ist die Gewinnsteigerung dasoberste Ziel, dieses wird über verschiedene Unterziele erreicht:• Zielgruppen erweiternz.B. „Ethnomarketing“: türk. Markt für Ford, internat. Markt für Lufthansa,Schwule und Lesben bei Deutscher Bank• Mitarbeiterpotenziale „entfesseln“, jed. MitarbeiterIn bestmöglichst imSinne des Unternehmens Möglichkeiten der Entfaltung geben (Ford), Talentealler nutzen ist produktivitätssteigernd (Lufthansa), Erhöhung der Leistungdurch Nutzung v. Vielfalt (DB)• Kreativität steigern durch gemischte Teams: Wettbewerb wird immer härter,nur wer flexibel und innovativ bleibt, kann sich behaupten, Unterschiedesind bereichernd fürs Unternehmen• Außenwirkung verstärken, so dass potenz. KundInnen sich bewusst für UnternehmenentscheidenWDR möchte die Selbstverständlichkeit von kultureller Vielfalt etablieren und damitEingang in massenattraktive Programme findenEs gibt verschiedene Ebenen der Umsetzung von Diversity Managementin den Unternehmen:1. Verantwortlichkeit muss benannt sein2. Verbindlichkeit muss formuliert sein3. Bewusstmachung muss geplant sein4. Ressourcen müssen bekannt und gesteuert sein5. Maßnahmen/Kompetenzen müssen ergriffen werden6. Controlling/Evaluation muss vorgesehen sein1. VerantwortlichkeitVoraussetzung für die Umsetzung von DiM ist immer, dass es eine Verantwortlichkeit gibt,in großen Unternehmen ist das meistens eine DiM-Abteilung.Lufthansa: Abteilung „Change Management und Diversity“, 7 MA, Sitz in FfM, agierenaber weltweitDeutsche Bank: seit 1999 weltweit beratendes DiM-Team verteilt auf einzelne Standorte(USA, GB, BRD), dass die Aufgabe hat, alle Geschäftsbereichte bei Konzeption und Umsetzungzu beraten u. unterstützenFord-Deutschland: DiM-Abteilung (2 Pers.) angesiedelt auf Personalmanagementebene,auch hier beratende Funktion auf verschiedenen EbenenWDR: Integrationsbeauftragter, angesiedelt auf gleicher Ebene wie Intendant, beobachtende,beratende und initiierende Funktion32

2. VerbindlichkeitEin Bekenntnis zu Diversity Management muss formuliert sein, im Leitbild, in Zielvereinbarungen.Ein „Code of Conduct“ oder eine Betriebsvereinbarung regeln den fairen Umgang untereinanderim Betrieb.Lufthansa: Diversity ist als Leitbild in allen Geschäftsbereichen verankert - Verschiedenheit wirdwertgeschätzt und Chancengleichheit postuliert, aber keine BetriebsvereinbarungDeutsche Bank: Bekenntnis zu Diversity in Führungsleitlinien; konzernweiter „Code of Conduct“,Betriebsvereinbarung zu Fairness in BRDFord: Diversity als Eckpfeiler der Unternehmenskultur mit Bekenntnis zu Wertschätzung der Unterschiede,Vielfalt als Stärke (Broschüre), Betriebsvereinbarung zu partnerschaftlichem Verhaltenam Arbeitsplatz, betriebl. BeratungsstelleWDR: Wille zu Integration und Beachtung kultureller Vielfalt als Bekenntnis (Broschüre)3. BewusstmachungMaßnahmen zur Sensibilisierung für Vielfalt als positiven Wert innerhalb des Unternehmensmüssen geplant sein.Lufthansa: Diversity ist ein Top Down Prozess, es wird von oben vorgelebt durch Vielfaltin Führung; Kommunikation in Intranet u. MA-Zeitung ist wichtig; freiwillige interkult.Trainings, lehnen Verpflichtung zu Trainings außer f. Flugbegleiter und Führungskräfte abDeutsche Bank: Training f. Führungskräfte; spez. Veranstaltungen für Mitarbeiterinnenund Kundinnen finden statt; MA-Zeitschrift, wo z.B. Rainbow Group berichtet; spez.Stände auf VeranstaltungenFord: Diversity-Trainings; Diversity-Woche; Ramadan Beachtung in Kantine; Ressource-Gruppen zu bestimmten Schwerpunkten, die beobachtende u. beratende Funktion haben;Sensibilisierung auf verschiedenen Ebenen der beratende DiM-AbteilungWDR: Journalistische Ausbildung: Junge Akademie f. Journalist. Vielfalt, Civis-Preis, spez.Programme wie Funkhaus Europa od. Cosmo-TV4. Ressourcen/PersonalentwicklungUm personelle Vielfalt im Unternehmen zu erreichen und zu nutzen, müssen das Recruitmentgezielt sein und den vorhandenen Potenzialen Entfaltungsmöglichkeiten gegeben werden.Lufthansa: Mentoringprogramm für Frauen und Behinderte, um Zugang zu Führungspositionzu erleichternDeutsche Bank: Programm „I have a dream“: Praktika für traditionell unterrepräsentierte ethnischeMinderheiten, hier MigrantInnen und AussiedlerInnen; Initiativen, um junge Frauen zugewinnen für IT-Tätigkeit od. Investment Banking; Mentoring für weibliche „high potentials“Ford: Personalwerbung, Personalauswahl unter Diversity-Gesichtspunkten; Zitat: “Es wird überprüft,sind das alles 28-jährige weiße deutsche Männer im Anzug, die das Gespräch führen?“;gezielte Werbung für junge Frauen durch Kooperationen m. Unis u. Schulen (FiT-Projekt, WEP,Stipendium); Mentoring für Stipendiatinnen; Praktikum für BehinderteWDR: Integrationsbeauftragter kümmert sich darum, mehr Programmmacherinnen und Programmmachermit Migrationshintergrund in massenattraktive Programme zu integrieren; Informationskampagnenin Schulen33

5. MaßnahmenMaßnahmen zur Umsetzung von Diversity müssen auf verschiedenen Ebenen ergriffen werden, um denErfolg von Diversity Management zu sichern.Lufthansa:• interkulturellen Trainings für Flugbegleitung u. Führungspersonal verpflichtend, sonst freiwillig;• Arbeitserfahrung im Ausland für MA möglich;• Ausländerbeauftragte im Unternehmen;• flexible Arbeitszeitmodelle (Work-Life Balance); Kinderbetreuung im Unternehmen; Lebenspartnerschaftenanerkannt (Freistellung)Deutsche Bank:• Diversity-Council berät auf allen Geschäftsebenen;• Diversity-Trainings für Führungskräfte;• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter-Netzwerke (Rainbow, Frauen) geben unterschiedl. PerspektivenRaum, wichtig für Produkt- u. Zielgruppenmarketing;• sog. Kompetenzteam als Ansprechpartner bei Diskriminierung u.a.Ford:• Zielvereinbarungen auf verschiedenen Ebenen werden durch DiM-Abteilung mitgestaltet;• Mitarbeiternetzwerke, die initiieren und beraten, z.b. Türk. Ressource Gruppe, die an PlanungEthnomarketingaktionen beteiligt werden (Werbung b. türk. Händlern auf Großmarkt m. türk.Ford-Transit Plakat), GLOBE, verschiedene Frauengruppen, Elternnetzwerk;• betriebliche Beratungsstelle bei Konflikten u.a.• Austauschprogramme für Qualifizierung der MA;• 2 Tage Freistellung für soziale Aktivitäten der MA;• Betriebskindergarten für Ausnahmesituationen;• Teilzeit- u. Telearbeit möglich (Work-Life Balance)WDR:• Beratung v. ProgrammgestalterInnen und Personalverantwortlichen in Regelprogrammen• Funkhaus Europa mit multikulturellem Team sendet in 14 Sprachen• besondere Sendeformate, wie Cosmo-TV, die vielfältige Lebenswirklichkeiten darstellen• Medienpreis CIVIS Auszeichnung für Beiträge über Integration und kulturelle Vielfalt in Europa34

6. Controlling/EvaluationEine Überprüfung des Erfolges der Diversity-Maßnahmen muss vorgesehen sein,denn Diversity Management ist ein langfristiger Prozess.Eine Erfolgsmessung in Zahlen ist schwierig, gemessen werden kann die MitarbeiterInnen-u. KundInnenzufriedenheit, Krankenstände, Fluktuation, Vielfalt der BewerberInnen.Lufthansa: Möglichkeiten der anonyme KundInnen und MA-Befragung alle 2 Jahre,Statistiken, Produktivitätsmessungen sind da, wurden für DiM bis 2003 noch nichtangewandt; Statistik über Gruppenzugehörigkeit in Belegschaft wird erhobenFord: MA-Befragungen finden regelmäßig statt, trotz Unternehmenskrise wurdeDiM für wichtig erachtet; interne Statistiken, welche Gruppen wie repräsentiert sindund wie gefördert werden können; Fehlzeiten und Krankenstände wurden verringert;interkult. Konflikte wurden wenigerKleine und mittlere Unternehmen und Diversity• Diversity Management ist bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)weitgehend unbekannt• KMU haben oft auch nicht die Ressourcen, um ein ganzes Diversity Managementmit all den oben genannten Ebenen einzurichten• Es gibt aber Betriebe, die einzelne Aspekte von Diversity umsetzen, im Personalbereichund dort v.a. in der Ausbildung• Zwei Betriebe in Hamburg, die verstärkt Jugendliche mit Migrationshintergrundin Ausbildung bringen:−−HAKA Autolackierung und Werkstatt mit 20 Angestellten, 5 Azubis,davon 3 mit MigrationshintergrundDrogeriemarkt Iwan Budnikowsky mit 100 Filialen in Norddeutschland,von 114 Azubis haben 1/4 Migrationshintergrund• Initiative geht oft auf die persönliche Motivation und Geschichte der Personalverantwortlichenzurück• Stärken von KMU für DiM sind der persönliche Kontakt, die direkterenKommunikationswege, die bessere Kenntnis der MA35

Forum:Vielfalt fördern! Und wie!?Doritha Arens-BläserDeutsche Telekom, Fachbereich Chancengleichheit und DiversityRuth ForsterBundesverband der Arbeiterwohlfahrt, Referentin im Fachbereich MigrationRegina HöbelInstitut für Wohnungswesen, Immobilienwirtschaft, Stadt- und Regionalentwicklung (InWIS)Dr. Hildegard Kaluzastellv. Abteilungsleiterin „Familie und Senioren“ im Ministerium für Gesundheit, Soziales, Frauenund Familie des Landes Nordrhein-WestfalenDr. Helmuth SchweitzerRAA/Büro für interkulturelle Arbeit der Stadt EssenAlexander ThammProjektmanager bei der Bertelsmann-StiftungModeration:Nils Pagelszoom – Gesellschaft für prospektive Entwicklungen e.V., GöttingenVielfalt fördern! Und wie!?Dies war Fragestellung und Botschaft der abschließenden Podiumsdiskussion zugleich. Zu der Frage,wie Vielfalt in Unternehmen, Verbänden und öffentlicher Verwaltung gefördert werden kann,welches Potenzial Diversity-Konzepte und eine (Zielgruppen übergreifende) Antidiskriminierungsarbeitfür eine solche Förderung haben, waren sechs Gäste geladen, die diese unterschiedlichenBereiche repräsentierten. In verschiedenen Themenkomplexen wurden während des Tages schonangesprochene Themen in der Diskussion vertieft. Zunächst wurden noch einmal die unterschiedlichenHerangehensweisen der unterschiedlichen Akteurinnen und Akteuren an die Förderung vonVielfalt beleuchtet, um daran anschließend die Frage nach dem Verhältnis zwischen Antidiskriminierungsarbeitund Diversity-Konzepten zu vertiefen. Quasi als Schlussbotschaft der Tagung wurdenEmpfehlungen an Organisationen ausgesprochen, die sich (noch) nicht oder nur ansatzweise mitder Förderung von Vielfalt beschäftigen.Doritha Arens-Bläser, seit 2003 Projektleiterin „Diversity“ im Fachbereich Diversity in der Konzernzentraleder Deutschen Telekom, berichtete dabei von den Erfahrungen, die in ihrem Unternehmengemacht wurden und werden. Die Deutsche Telekom konnte schon auf einige Erfahrungen in der„klassischen Frauen- und Chancengleichheitsarbeit“ zurückblicken, die auch mit Themen wie„Work-Life-Balance“ verknüpft wurden, bevor man sich entschlossen hat, ein umfassenderes Diversity-Konzeptzu entwickeln. Hiermit soll auf die vielfältigen Herausforderungen eines vielfältigenUnternehmens reagiert werden. Das Unternehmen verspricht sich hiervon eine Steigerung der Produktivität,eine Steigerung des Wettbewerbs und des Gewinns. Dies soll geschehen, „indem wireine möglichst hohe mitarbeiterorientierte Personalpolitik leben und die Motivation entsprechendsteigern“.36

Das Diversity Management wird als eineAufgabe für alle wahrgenommen, wobei denFührungskräften aber eine Schlüsselrollezuerkannt wird. An die Führungskräfte wirdeine besondere Erwartung bei der Umsetzungvon Diversity Management gerichtet.Deshalb wurden die Top – 100 Führungskräftebesonders instruiert. Der gesamte Vorstanddes Unternehmens hat sich einer Podiumsdiskussionanlässlich einer „Kick-Off-Veranstaltung“ zum Thema gestellt. FrauArens-Bläser wies darauf hin, dass es ohnedas entsprechende Bewusstsein der Führungskräfteund ohne deren Überzeugungkaum möglich sein dürfte, Diversity Managementerfolgreich umzusetzen.Wie unterscheidet sich nun aber die Umsetzung eines Diversity-Konzeptes in einem Großunternehmenvon der Umsetzung innerhalb eines Wohlfahrtsverbandes. Hierzu nahm Ruth Forster, Referentinim Fachbereich Migration beim Bundesverband der Arbeiterwohlfahrt, Stellung, die innerhalbdes Bundesverbandes zusätzlich für die Querschnittsaufgabe „Antidiskriminierung/Diversity“ zuständigist.Der offenkundigste Unterschied, so Frau Forster, sei, dass ein Wohlfahrtsverband einfach wenigerGeld habe. Dies führt dazu, dass es kein eigenes Gremium gibt, dass sich allein um die Umsetzungvon Diversity Management kümmert, noch nicht einmal eine einzelne Person, die dies zu ihreralleinigen Aufgabe zählen kann. So ist sie mit für diesen Prozess zuständig. Diese Gegebenheitenführen dazu, dass Prozesse in der Umsetzung langsamer vonstatten gehen würden. Der Bundesverbandder Arbeiterwohlfahrt ist mit dem Konzept von Diversity Management durch ein europäischesProjekt des Netzwerkes SOLIDAR intensiv in Kontakt gekommen, in dem es u.a. darum ging, einenLeitfaden für eine bewährte Praxis zum diskriminierungsfreien Zugang zu sozialen Diensten vonNichtregierungsorganisationen (NRO) zu entwickeln. An dieser Stelle wird aber schon ein weitererUnterschied in der Motivation zur Umsetzung von Diversity Management deutlich. Während einUnternehmen selbstverständlich die Perspektive des zu erhöhenden Gewinns, der Effizienzsteigerungim Blick hat, steht bei einem Verband wie die Arbeiterwohlfahrt zunächst Kategorien wie„Menschenwürde, Chancengleichheit, aber auch Vertrauensbildung“ im Vordergrund. „Wir brauchenja eigentlich keine Kunden die potentielle diskriminierten Gruppen angehören, weil wir habenfast keine anderen Kunden, (...). Aber wir haben unsere Dienste immer sehr genau zugeschnittenauf eine bestimmte Art von Diskriminierungen. (...) unsere Suchtberatungsstellen werden von Menschenmit Migrationshintergrund, trotz eindeutigen Bedarfs, so gut wie nicht aufgesucht, und dahinzielte das Projekt, das zu verbessern, da die Barrieren abzubauen.“ Während dieses Projekt allerdingsweniger die eigene Institution und deren Vielfalt in den Blick genommen hat, sondern eherEmpfehlungen für andere entwickeln wollte, stellte sich allerdings heraus, dass der Bundesverbandselbst auch eine Menge davon profitieren konnte. „Das wurde dann eben deutlich und daraufhinhaben sich dann auch alle Verbände, die an diesem EU-Projekt beteiligt waren, verpflichtet, nachAbschluss des Projektes, auch ohne finanzielle Zuschüsse der EU, diesen Leitfaden auf die eigeneOrganisation umzusetzen.“ Daraufhin wurde eine „Diversity-AG“ unter Vorsitz des Bundesgeschäftsführersund unter Einbeziehung aller Fachbereiche, des Betriebsrates und des Qualitätsmanagementseingerichtet, die sich zunächst die Aufgabe gemacht hat, eine Bestandsaufnahme anhandder 17 Empfehlungen des erwähnten Leitfadens durchzuführen, um daran anschließend einenHandlungsplan für die Felder zu entwickeln, in denen die tägliche Praxis den entwickelten37

Empfehlungen nicht entspricht. Inhaltlich, so Ruth Forster, „unterscheidet es sich dann vielleicht garnicht so von den anderen (den Unternehmen; Anm. der Redaktion) nur das es langsamer geht.“Nach den Ausführungen zur Umsetzung von Diversity Management bei der Deutschen Telekomund beim Bundesverband der Arbeiterwohlfahrt wurde sich nun dem Blickwinkel der kommunalenVerwaltung zugewandt. Dr. Helmuth Schweitzer, Leiter der RAA/Büro für interkulturelle Arbeit derStadt Essen, seit 1975 pädagogisch und wissenschaftlich in verschiedenen Praxisforschungs- undwissenschaftlichen Begleitprojekten zum interkulturellen Lernen, in der sozialen Arbeit öffentlicherund freier Träger, in den Medien, im Bildungswesen (Elementarerziehung, Schule, Hochschule undWeiterbildung) und in der Kommunalverwaltung tätig und seit 1999 verantwortlich für den Umsetzungsprozessdes "Konzepts für die interkulturelle Arbeit in der Stadt Essen" im Rahmen des städtischenKonzernziels "Ausbau der interkulturellen Orientierung", verdeutlichte zunächst einmal, dasser und sein Team zu der Zeit, als sie mit dem Aufbau des Konzepts für interkulturelle Arbeit begonnenhaben, wahrscheinlich keine Chance gehabt hätten, wenn sie versucht hätten, die Terminologiedes Diversity Managements einzuführen, „denn wenn wir mit dem, was wir machen, vor 10Jahren mit dem Begriff Diversity Management angekommen wären, dann hätten die in der Verwaltunguns für bekloppt erklärt. Ich habe mal aus einer anderen Kommune gehört, aus einer hörenPosition im Verwaltungsvorstand, der sagte mir, was haben wir mit Diversity zu tun, wir habenkeine Auslandsfilialen.“Neben der Tatsache, dass eine Stadt wie Essen immense Schulden hat, die eine Umsetzung vonneuen Konzepten, die auch in das Personalmanagement eingreifen, erheblich erschwert, führte eraber auch aus, dass das Konzept von Diversity Management nur sehr schwer in Einklang zu bringensei. Die Kultur des Verwaltungshandelns sei einfach anders geprägt. Provokant formulierte er:(bürokratisch verkürzt) „Verwaltung ist das Gegenteil von Vielfalt, es ist Einfalt.“ Innerhalb einesklassischen bürokratischen Verständnisses, das hierarchisch von oben nach unten organisiert ist,bleibt wenig Platz für die Förderung von Vielfalt innerhalb der Organisation.Zur Erreichung von Zielen allerdings verbinden sich die organisatorischen Prinzipien darüber hinausnoch mit einem politischen Denken, das Vielfalt im positiven Sinne eher nur mit kulturellenBereicherungen verbindet, aber immer noch nicht mit einem Verständnis von Vielfalt, wie es dasDiversity Management voraussetzt. „Wir haben uns ja 40 Jahre um die Frage herumgedrückt undwir haben uns ja gerade nicht produktiv mit Vielfalt in unserer Bevölkerung auseinandergesetzt,sondern haben immer gesagt: „wenn Fremde zu uns kommen, (...), dann geht es um Anpassung‚der Fremden‘ an ‚unsere‘ Vorstellungen, also Unterordnung oder Ausgrenzung.“ Da diese Denkweisein der öffentlichen Diskussion nach wie vor überall präsent sei, egal ob in den Sichtweisenvon Politikerinnen und Politikern oder denen der Bevölkerung, sei es nur logisch, dass diese auchdas Verwaltungshandeln bestimmt, so dass es eine große Herausforderung darstellt, ein solchesKonzept der Förderung von Vielfalt in den öffentlichen Verwaltungen einzuführen.Am ehesten ließe sich das über einen Zugang innerhalb des Modells der neuen Verwaltungssteuerungbewerkstelligen. „Diversity würde ich jetzt mal übersetzen, bei uns hieße das eigentlich (...)im Zuge der neuen Verwaltungssteuerung, das kreative Potential der Verschiedenheit der Mitarbeiterinnenund Mitarbeitern von unten auch nach oben zu heben. Die Bedürfnisse der Kunden, derneu zusammengesetzten Kundschaft anders zu befriedigen, d.h. im Grunde Kundenfreundlichkeitzu praktizieren in einer Verwaltung. Die Verwaltung umzuorganisieren auf die neuen Herausforderungenin der Zusammensetzung der Bevölkerung. Wir haben in Essen zunehmend sehr viele alteMenschen . Wir müssen auch davon ausgehen, dass die Bevölkerung im Ruhrgebiet immer bunterwird. Sie wird ärmer und reicher, die Spaltung wird also auch zunehmen und die Bevölkerung wirdälter, bunter, vielfältiger im weitesten Sinne. Wenn man damit anfängt und dann alle einlädt, diesich in diese Richtung orientieren, dann kann man ein Konzept entwickeln und kommt dann auchzu Leitlinien, die in etwa dem entsprechen, was man vielleicht als Diversity bezeichnen würde.“Diese inhaltlichen Prinzipien seien aber bei weitem wichtiger als das Etikett „Diversity Management“,mit dem man eher auf Unverständnis stoßen wird.38

Allerdings wird ein Konzept, das die Vielfalt der Bevölkerung auch innerhalb der Mitarbeiterinnenund Mitarbeitern einer Verwaltung repräsentiert sehen möchte, bei einer Kommune, die in der PraxisPersonalabbau betreiben muss, im Prinzip nur über den Ausbildungsbereich bewerkstelligenmüssen, der auf eine Öffnung für alle Bevölkerungsgruppen orientiert werden muss.Wie es um die Förderung von Vielfalt in anderen Kommunen als der Stadt Essen gestellt ist, konnteAlexander Thamm, Projektmanager bei der Bertelsmann Stiftung und dort zuständig für das ThemaIntegration von Zuwanderern, berichten. Seine Hauptaufgabe ist der Wettbewerb "ErfolgreicheIntegration ist kein Zufall. Strategien kommunaler Integrationspolitik", der zusammen mit dem Bundesministeriumdes Innern durchgeführt wird und in dem kurz vor der Fachtagung die Preisträgerbekannt gegeben wurden.Ein Fazit, das die Jury dieses Wettbewerbes ziehen konnte, war, dass „leere Kassen keine Entschuldigungfür leere Köpfe sind“. Auch in der finanziell äußerst angespannten Situation der Kommunenschaffen es einige, ein umfassendes Konzept einer interkulturellen Öffnung durchzusetzen, währendandere eher nur Einzelansätze verfolgen. Der genannte Wettbewerb fokussierte eindeutig auf dieIntegration von Zuwanderinnen und Zuwanderern und hatte daher keinen so breiten Fokus, wieder Ansatz des Diversity Managements. Er fragte in Kommunen nach deren Aktivtiäten im Bereichder Schulung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, im Bereich Abbau von Zugangsbarrieren undinwieweit sich die Vielfalt der Bevölkerung auch in den Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterstrukturenwiderspiegeln. Zusätzlich war ein wichtiges Kriterium, ob eine interkulturelle Öffnung als Querschnittsaufgabemit Evaluation und Controlling verstanden wird.Herr Thamm äußerte die Einschätzung, dass es gerade in den Bereichen Schulungen und Abbauvon Zugangsbarrieren eine ganze Menge an Aktivitäten gäbe, der kristallisationspunkt aber dieAnstellung von Personal aus zugewanderten Gruppen sei. „(...) man (kann) sagen, dass für Schulungen,wir hatten 107 Bewerbungen aller Größenklassen, also von einer Kommune mit 4500Einwohnern bis zu Großstädten wie München, Frankfurt, Stuttgart, Essen, im Schulungsbereich (...)sehr viel statt(findet). Natürlich in den großen Kommunen wesentlich mehr als in den kleinenKommunen (...). Auch beim Abbau von Zugangsschranken, das geht dann von Servicegarantien inder Ausländerbehörde bis zu den mehrsprachigen Broschüren, die ausgelegt werden, (...)“ fändensich viele Aktivitäten. Was aber die Anstellung von Migrantinnen und Migranten in der Verwaltungangeht, stimmte Herr Thamm den Ausführungen von Dr. Helmuth Schweitzer zu, dass es angesichtsvon massivem Personalabbau am ehesten über den Ausbildungsbereich eine Möglichkeit gäbe,den Anteil von Migrantinnen und Migranten in der Verwaltung zu erhöhen. Während einige Kommunendie derzeitige Praxis aber kaum verändern, um diesen Zugangsweg für sich zu nutzen, hättenes andere Kommunen, wie z.B. Bremen geschafft, den Anteil von Migrantinnen und Migrantenmassiv zu erhöhen.Antidiskriminierungsrichtlinien oder gezielte Antidiskriminierungsmaßnahmen sind in den Kommunennoch nicht sehr verbreitet. Einige wenige Kommunen haben solche Leitlinien, andere habenAnsätze in ihren Leitbildern aufgenommen. Nichts desto trotz, so Herr Thamm, „ist es aber auchso, dass man auf der anderen Seite sagen muss, die Kommunen sind da doch oft schon weiter alsdie Bundespolitik, wenn natürlich das auf Bundesebene noch nicht verabschiedet ist, warum sollteeine Kleinstadt das dann schon eingeführt haben.“Nach den institutionellen Ansätzen zur Förderung von Vielfalt in Kommunen, die in Deutschland imGegensatz zu dem am Morgen vorgestellten Konzept der Stadt Uppsala in erster Linie als interkulturelleAnsätze praktiziert werden, wurde von Regina Höbel nun noch einmal das Potenzial vonNetzwerken wie dem Siegener Netzwerk ZAK zur Zielgruppen übergreifenden Antidiskriminierungsarbeitin die Diskussion eingebracht. Frau Höbel ist seit 1993 Projektleiterin am Institut für Wohnungswesen,Immobilienwirtschaft, Stadt- und Regionalentwicklung (InWIS) an der Ruhr-UniversitätBochum mit den Arbeitsschwerpunkten „Evaluationen in der Wohnungs-, Struktur- und Sozialpolitik,Beratung von sozialen Projekten, wohnungswirtschaftliche Fragestellungen und Wohnraumversorgung“.Derzeit ist sie u.a. in der Begleitforschung zum horizontalen Ansatz in der Antidiskrimi-39

nierungsarbeit am Beispiel des Siegener Netzwerkes „Zielgruppenübergreifende Antidiskriminierungsarbeitin der Kommune - ZAK“ tätig.Dem horizontalen Ansatz wird auf der Ebene der EU und auch in NRW eine besondere Bedeutungbeigemessen. Auf der EU-Ebene vertritt man die Auffassung, dass Diskriminierung aufgrund einerVielzahl unterschiedlicher Gründe bekämpft werden sollte. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass esgemeinsame Ursachen von Diskriminierung gibt, die es anzugehen gilt. Gemeint ist damit die sogenannteDominanzkultur in unserer Gesellschaft, die Eigenschaften von Menschen gegeneinanderhierarchisiert und als besser oder schlechter bewertet. Es gibt zudem auch gemeinsame Folgen vonDiskriminierung, wie soziale Ausgrenzung, bzw. der erschwerte Zugang zu gesellschaftlichen Ressourcen.Es reicht daher nicht aus, Diskriminierung mit gesetzlichen Mitteln zu bekämpfen. Sondernes geht auch darum, die Vielfalt in der Gesellschaft zu erkennen, sie zu respektieren und zu schätzenund Menschen mit unterschiedlichen soziokulturellen und körperlichen Merkmalen als gleichberechtigtzu betrachten. Für diesen Prozess bietet, nach Ansicht von Frau Höbel, der horizontaleAnsatz eine besondere Chance, weil er den Umgang mit Normen und Normalität in unserer Gesellschaftsehr offenkundig macht. Ein Netzwerk wie in Siegen, bestehend aus Vertreterinnen undVertretern verschiedener diskriminierter Gruppen, bietet die Möglichkeit, die Mechanismen vonDiskriminierung sehr viel schneller deutlich zu machen. „Im fachlichen Austausch stellen sich unweigerlichdie Fragen: Was sind die gemeinsamen Erfahrungen in der Beratung von Diskriminierungsopfernund was ist der gemeinsame Hintergrund von Diskriminierung? Es ist die Abweichungvon einer insgeheim definierten Normalität. (...) Wenn man dann in so einem Netzwerk gemeinsamfeststellt, dass mehr als die Hälfte der Einwohner zu den von Diskriminierung bedrohten Gruppengehört, dann stellt man auch diese Norm oder Normalität als Maßstab für die Bewertung von Unterschiedenzwischen den Menschen in Frage. D.h., der horizontale Ansatz befördert die Auseinandersetzungum den Umgang mit Normalität. Und er zielt darauf ab, die Vielfalt in unserer Gesellschaftaufzuzeigen und den gesellschaftlichen Diskurs zur Förderung von Akzeptanz zu führen.“Darüber hinaus gäbe es, so Frau Höbel, zwei weitere Vorteile des horizontalen Ansatzes. Zum einenerzeugt die Zusammenarbeit in einem Netzwerk eine großes Bündnis und eine Gestaltungsmacht,die eine einzelne Institution nicht erreichen kann. Zum anderen bündelt der Ansatz notwendigeRessourcen, die für eine präventive Arbeit notwendig sind, also z.B. für die schulpädagogischeArbeit, Sensibilisierungstrainings und Multiplikatorenschulungen. Dazu gehört auch die Öffentlichkeitsarbeit,um die Bevölkerung für das Thema der Diskriminierung zu sensibilisieren und das Bewusstseinfür die Vielfalt in unserer Gesellschaft zu fördern. „Und da kann eben ein Informationsstandin der Fußgängerzone, der gerade mal von einer kleineren Initiative personell gestemmt werdenkann, wesentlich weniger Wirkung erreichen als z.B. eine Kampagne mit Leuchtturmprojekteneines horizontalen Netzwerkes.“Die Potenziale dieses kommunalen Netzwerkes, aber auch des landesweiten Netzwerkes LISA, dasseit diesem Jahr vom Ministerium für Gesundheit, Soziales, Frauen und Familie in Nordrhein-Westfalen gefördert wird, wurde auch von Dr. Hildegard Kaluza, stellvertretende Abteilungsleiterin„Familie und Senioren“ im Ministerium, hervorgehoben. „Wir fördern das Projekt in Siegen und einsehr ambitioniertes Projekt, in das ich sehr große Hoffnungen setzte, das Netzwerk auf Landesebene,weil es eben genau darum gehen muss, die verschiedenen Akteure in dem Feld zusammenzu bringen und daraus so etwas wie einen Netzwerkgedanken zu entwickeln, damit man dann auchwirklich in die Organisation diesen horizontalen Ansatz hineinträgt und auch wirksam werdenlässt.“Das Ministerium verfügt über eine langjährige Erfahrung mit einer zielgruppenspezifischen Arbeit,die von Frau Dr. Kaluza ausdrücklich als wichtig betont wurde. Insgesamt sieht sie die Landespolitikin diesem Bereich als eine Art Dreiklang. „Das eine sind gesetzliche Regelungen, ich erinnere malan die jüngste gesetzliche Regelung, das ist das Lebenspartnerschaftsanpassungsgesetz für Schwuleund Lesben, aber auch das Frauengleichstellungsgesetz also sehr, sehr viele gesetzliche Regelungen.Der zweite Block sind Hilfe und Unterstützungssysteme, Beratung und ähnliches für dieseGruppen und das dritte ist ein Bewusstseinswandel, den ich auch sehr wichtig finde und auch her-40

ausstellen möchte.“ Darüber hinaus ist dasMinisterium inzwischen, wie schon gesagt,auch zur Förderung der Zielgruppen übergreifendenAntidiskriminierungsarbeit übergegangen,z.T. durch Anstöße auf der EU-Ebene, aber auch durch eigene Erkenntnisse,z.B. wie wichtig eine Unterstützung beiMehrfachdiskriminierung ist, aber auch aufgrundder schon vorher angesprochenengleichen Diskriminierungsmechanismen.Gerade in dem Feld der Zielgruppen übergreifendenAntidiskriminierungsarbeit erhofftsich Dr. Kaluza eine Chance, die Bevölkerungfür das Anliegen von Antidiskriminierungsarbeit,aber auch für das kommendeAntidiskriminierungsgesetz zu sensibilisieren.Diese Aufklärungsarbeit soll auch weiterhin vom Ministerium unterstützt werden, auch wenn esnicht möglich sein wird, eine neue Beratungsstruktur im Zuge dieses Gesetzes zu finanzieren. Alspositiver Ansatz der Gestaltung von Vielfalt erscheint ihr das Konzept des Diversity Managementssehr gut geeignet. Das eigene Haus und die nachgeordneten Landesbehörden so zu modernisieren,dass diese mit einem veränderten Verständnis von Vielfalt und deren Chancen und Nutzenagieren, wird nach Meinung von Frau Dr. Kaluza aber noch ein schwerer Weg. „Dann geht essicher auch darum, unsere eigene Organisation zu modernisieren, nicht nur das Ministerium, dienachgeordneten Dienststellen, die gesamte Landesverwaltung, aber auch in allen Politikkonzeptendiese Gedanken zu verankern. Wir kennen das ja vom Gender Mainstreaming, dort war es schonschwierig, den Ansatz immer zu erklären. Ich glaube, dass der Antidiskriminierungsansatz etwasleichter zu erklären ist und von daher bin ich eigentlich hoffnungsvoll, dass man das hinkriegt, aberes ist natürlich eine große Aufgabe, die man dort stemmen muss, damit man im Grunde bei allenPolitikvorhaben, die wir umsetzen müssen, diesen Aspekt mit im Auge hat.“Messbarkeit des ErfolgesEine Frage, die sich explizit auf die Umsetzung von Diversity-Konzepten bezog, die sich gleichermaßenaber auch im Bezug auf andere Konzepte zur Förderung von Vielfalt bezieht, war die Fragenach der Messbarkeit des Erfolges dieser Ansätze. Frau Arens-Bläser führte hierzu aus, dass dieDeutsche Telekom sich selbstverständlich um ein Controlling der entworfenen Maßnahmen bemühe,auch wenn dies außerordentlich schwierig ist. U.a. soll dies über Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbefragungenerfolgen. Neben der Schwierigkeit überhaupt Kategorien zu finden, die denErfolg von z.B. Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterzufriedenheit wider geben, stellt sich dabei aberauch die Frage des Datenschutzes. Denn wenn die Förderung bestimmter Gruppen an Merkmalen,wie z.B. Alter, aber vor allem auch sexueller Orientierung festgemacht wird, führt dies zu einer statistischenErfassung von personengebundenen Daten, die zumindest schwierig, oft aber noch nichteinmal zulässig ist. Ähnliche Erfahrungen mit Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbefragungen wurdenauch bei der Arbeiterwohlfahrt und bei der Stadt Essen gemacht. Bei der Arbeiterwohlfahrt istman zu der Lösung gekommen, die Frage nach einer erfolgreichen Umsetzung der Diversity-Ansätzeim Qualitätsmanagement anzusiedeln. Bei der Deutschen Telekom hat man sich darauf geeinigt,zwei zentrale Fragen zu platzieren, die analysiert werden sollen. Welche dies genau sind,konnte noch nicht konkret genannt werden, da diese noch im Abstimmungsprozess sind.Das Verhältnis von Antidiskriminierungsarbeit und Diversity-KonzeptenEine zentrale Frage der Fachtagung war es, das Verhältnis von Antidiskriminierungsarbeit und Diversity-Konzeptenzu bestimmen. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmern der Podiumsdiskussion41

waren sich schnell einig, dass beides Konzepte sind, die sich ergänzen und keinesfalls gegeneinanderstehen. Ruth Forster stellte hierzu fest: „Was ich an diesem Diversity Konzept sehr charmantfinde, ist eigentlich der Perspektivenwechsel (...); Die eine Sicht wurde auch schon einmal dargestellt,nämlich den Perspektivenwechsel weg von den vermeintlichen Unzulänglichkeiten und Defizitender von Diskriminierung betroffenen Personen hin zu den Potentialen, die die einzelnen Menschenund Gruppen auch im Sinne eines Nutzens haben, den man daraus ziehen kann.“ DieseMeinung wurde verschiedentlich geteilt, dass Diversity Management einen potenzialorientierten Ansatzdarstelle, der zum einen wesentlich einfacher vermittelbar ist, der zum anderen aber auch inder Lage ist, eine ethische und eine ökonomische Perspektive miteinander zu vereinbaren. Allerdingssei der Diversity-Ansatz ein präventiver, der es nicht schafft Diskriminierung komplett zu verhindern.Deshalb ist ein Ansatz, der Schutz vor Diskriminierung bietet, unverzichtbar. Dieser bleibtzwar zunächst bei dem Unterstützung im Fall von Problemen stehen, aber diese Unterstützung istnotwendig. Ruth Forster sagte hierzu, „(...) ich denke, dass es nicht möglich ist, die Welt diskriminierungsfreizu gestalten, das halte ich für eine Utopie, und deswegen denke ich, sind Antidiskriminierungsgesetzgebungoder Betriebsvereinbarungen o.ä. flankierend wichtig.“ Dieser Schutzaspektmacht deutlich, dass neben der ökonomischen Perspektive, neben der Frage nach den Potenzialenvon Menschen, die Perspektive der europäischen oder internationalen Menschenrechtspolitik nichtvernachlässigt werden, so der Einwurf einer Teilnehmerin. Hierbei geht es dann um gesellschaftlicheSichtweisen auf das Thema, die sowohl im Zusammenhang mit Antidiskriminierungsarbeit, alsauch mit Diversity Management die zentrale Kategorie darstellt. Dr. Hildegard Kaluza stellte fest:„Es ist in der Tat ein kultureller Wandel, der notwendig ist, (...), ich glaube, wir brauchen ihn anallen Orten, ob nun in Unternehmen, Verwaltung oder im privaten Kontext.“ Eine Menschenrechtsperspektivesei dabei unbedingt einzufordern. Alexander Thamm machte deutlich, dass die Kommunen,die ihre Arbeit mit der Menschenrechtsperspektive verbunden haben, sehr ansprechendeAktivitäten unter Einbeziehung von Zuwanderinnen und Zuwanderern entwickelt hätten.Als Resümee kann gesagt werden, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmern der PodiumsdiskussionAntidiskriminierungsarbeit und Diversity Management als zwei Blickwinkel verstanden haben,die in der Lage sind gemeinsam, die Perspektiven der Nutzung von Potenzialen und des Menschenrechtszu verbinden und damit zusammen eine gutes Fundament für die Förderung von Vielfaltdarstellen.EmpfehlungenWelche Empfehlungen die Expertinnen und Experten auf dem Podium den Akteurinnen und Akteurenvor Ort zur Umsetzung der besprochenen Konzepte geben würden, war Gegenstand der abschließendenRunde des Podiums.Ruth Forster wies dabei darauf hin, dass „wer sich dazu entschlossen hat, so etwas zu machen, (....)es nicht dem Zufall überlassen (sollte), sondern eine gewisse Verbindlichkeit durch ein Konzeptschaffen. Dieses Konzept sollte aber nicht überfrachtet werden. Die Blockaden, die sowieso bestehen,werden damit umso schwerer überwunden. Wir haben uns z.B. nur vier ganz klare und realistischeZiele gestellt, damit es überhaupt greifbar wird. Außerdem braucht es Geduld, denn es dauertJahre, bis sich etwas in den Köpfen der Menschen verankert.“Um diese langfristige Arbeit erfolgreich gestalten zu können, kommt es nach Meinung von Dr. HildegardKaluza darauf an, eine Diversity-Politik weiter zu unterstützen und dabei auf Netzwerkbildungenzu setzen. „Wir werden vom Land aus derartige Projekte weiter unterstützen. Aber eskommt auf Netzwerkbildung an, deshalb halte ich das Siegener Projekt für sehr gut. Ich erhoffe mirvon den Ergebnissen auch Empfehlungen für andere Regionen und meine, dass wir auf dem Wegweitermachen sollten.“Regina Höbel wies in diesem Zusammenhang darauf hin, dass die Erfahrungen aus dem SiegenerNetzwerk ZAK noch in diesem Jahr in einem Handbuch aufbereitet und veröffentlicht werden.42

Weiterhin empfahl sie, „die eigene Antidiskriminierungsarbeitweiter zielgruppenspezifischvoranzutreiben, aber auch zuschauen, wo Ansatzpunkte für eine zielgruppenübergreifendeAntidiskriminierungsarbeitvorhanden sind. Diese beidenAnsätze ergänzen sich, sie konkurrierennicht miteinander.“Doritha Arens-Bläser ging darauf ein, dassnicht nur für Unternehmen die Produktivitätim Vordergrund stehen sollte. „MeineEmpfehlung ist es, ein Diversity Managementzu implementieren, weil es Vielfalt inallen seinen Facetten über die gesetzlichenAnforderungen hinaus behandelt. Der für gewinnorientierte Unternehmen so wichtige Aspekt derProduktivität hat meiner Meinung nach auch für Non-Profit-Organisationen gerade im Rahmen desWandels zu einem modernen, effizienten Staat eine große Bedeutung.“Dagegen ging Dr. Helmuth Schweitzer noch einmal auf die Verbindung zwischen der ökonomischenund der Menschenrechtsperspektive ein, die er für zentral hält „Man sollte z.B. betonen, dassauch Demokratie sehr profitabel ist, zumindest profitabler als Nicht-Demokratie. Das ist eine Argumentation,mit der man mehr erreicht als immer in der „Schmuddelecke“ der Armen und Benachteiligtenbzw. der Gutmenschen zu arbeiten. Das wird auf Dauer nicht reichen. Die Mehrheitsgesellschaftist zumindest derzeit nicht auf der Ebene von Multikulturalismus und Menschenrechtenfür Minderheiten. Wir brauchen einen langen Atem. Mit Bezug auf die Migrationdiskussion und dieVeränderung der Bevölkerungszusammensetzung gehe ich davon aus, dass durch die Zuwanderungund die gleichen Rechte, die Migranten durch stärkere Einwanderung erfahren, in Deutschlanddie Antidiskriminierungsarbeit erst richtig losgeht. Erst wenn sich die Migranten durch ihrerechtlichen Ansprüche auch selbst als gleichberechtigt ansehen, wird bei ihnen die Erfahrung vonDiskriminierung deutlich.“ Weiterhin wies er darauf hin, dass es zwar wichtig sei, auf der ManagementebenePersonen zu haben, die Konzepte zur Förderung von Vielfalt unterstützen, der schwierigereProzess aber sei, die Verbindung zu den mittleren und unteren Ebenen einer Organisationhinzubekommen. „Nach unseren Erfahrungen reicht es nicht, Leitlinien zu produzieren, schöneKonferenzen zu machen oder Papiere zu schreiben, von denen wir in Essen immer sagen, sie seienvon folgenloser Richtigkeit. Man kann alles wunderbar aufschreiben, aber wenn man dann hinterherdurchguckt und versucht das umzusetzen und mit Controlling zu evaluieren, da sind wir dannin der Tat in der harten Ebene.“Last but not least wies Alexander Thamm noch einmal darauf hin, eine Diskussion zu eröffnen, dietatsächlich alle mit einbezieht. „Man sollte aufhören, zu unterscheiden in die, um die man sichkümmern muss, und die Mehrheitsgesellschaft, gerade in Bezug auf Integrationsfragen.“ Auchwenn die Ausgangsbedingungen sehr unterschiedlich seien, sei ein Fazit, das er aus der Fachtagungmitnehmen würde, dass die Herausforderungen, die eine wirkliche Förderung von Vielfalt mitsich bringt, sehr ähnlich sind, ganz unabhängig davon „ob es ein Wirtschaftsunternehmen, eineWohlfahrtsorganisation oder eine Kommune ist.“Im Rahmen der Podiumsdiskussion wurde sehr deutlich, dass Diversity Management und Antidiskriminierungsarbeitsich ergänzende Ansätze sind, die die Förderung von Vielfalt in Organisationenund in der Gesellschaft deutlich voranbringen kann. Diversity Management bietet eine Perspektive,die das Potenzial einer vielfältigen Belegschaft, aber auch einer vielfältigen Gesellschaft besondershervorhebt und den Nutzen einer gezielten Förderung dieser Potenziale betont. Die Antidiskriminierungsarbeitist dabei allerdings nicht verzichtbar, um den Schutz vor Diskriminierung zu sichernund um eine ethische und eine ökonomische Perspektive vor dem Hintergrund der Einhaltung vonMenschenrechten zu gewährleisten.43

ImpressumHerausgeberVerein für soziale Arbeit und Kultur Südwestfalen e.V.Sandstraße 1257072 Siegenwww.vaks.infoinfo@vaks.infoDie Tagung wurde gemeinsam mit dem Ministeriumfür Gesundheit, Soziales, Frauen und Familie desLandes Nordrhein-Westfalen durchgeführt.Inhaltliche Bearbeitung & Gestaltungzoom – Gesellschaft für prospektiveEntwicklungen e.V., GöttingenZusammenfassung der PodiumsdiskussionNils Pagels, zoom – Gesellschaft für prospektiveEntwicklungen e.V., GöttingenDruckKlartext GmbH,37073 GöttingenNachdruck, auch nur auszugsweise, nur mitGenehmigung des HerausgebersSiegen, 200544