Exkurs: Der Corporate Governance Kodex

Exkurs:
Der Corporate Governance Kodex
Missmanagement, Unternehmensinsolvenzen, Kompetenzüberschreitungen
und auch eine Reihe von Betrugsfällen haben in jüngster Zeit zu heftiger
Kritik an den Vorständen, Aufsichtsräten und Abschlussprüfern geführt.
Es wurde ihnen vorgeworfen, nicht rechtzeitig auf bedrohliche
Situationen und die dadurch verursachte Bestandsgefährdung von Unternehmen
hingewiesen und/oder entgegengesteuert zu haben. Kurz: Die
Unternehmenskontrolle habe versagt – mit der Konsequenz, dass nicht
nur die Unternehmen selbst in die Krise geraten sind und Anteilseigner
Geld verloren haben, sondern vor allem zahlreiche Arbeitsplätze vernichtet
worden sind und viele Menschen ihre Existenzgrundlage verloren haben.
Sowohl im Vorstand als auch im Aufsichtsrat wurde in Krisenfällen argumentiert,
man habe nichts von der drohenden Gefahr gewusst, ja nicht
einmal geahnt, da keine Informationen zu den Risiken vorlagen. Um die
Ausrede des Nichtwissens endgültig aus der Welt zu schaffen, sind auf
Ebene der Unternehmensleitung u. a. Vorschriften zur Risikofrüherkennung
formuliert worden. Weiterhin soll die Überwachungsqualität der Aufsichtsräte
verbessert und dauerhaft gesichert werden. Diesem Ziel dient der
deutsche Corporate Governance Kodex.
In zwei Schritten wurden die gesetzlichen Rahmenbedingungen geschaffen,
um diese Überwachungsfunktionen zu stärken. So trat am 1. 5. 1998
das KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich)
in Kraft. Dadurch sind zahlreiche Vorschriften vor allem des Aktiengesetzes
und des Handelsgesetzbuches mit dem Ziel verändert worden,
Unternehmenskontrolle und Kontrollgremien zu stärken. Dazu zählen vornehmlich
der Aufsichtsrat und der Wirtschaftsprüfer. Im Jahr 2002 kam das
TransPuG (Transparenz- und Publizitätsgesetz) dazu. Dieses Gesetz versteht
sich ausdrücklich als Beitrag zur Reform des Aktien- und Bilanzrechts.
So wurden die Rechte des Aufsichtsrats ein weiteres Mal gestärkt
und insbesondere vorgeschrieben, dass bestimmte Geschäfte der Zustimmung
des Aufsichtrats zu unterwerfen sind. Das war bisher nur eine Kann-
Vorschrift. Die Ausgestaltung bleibt dem Aufsichtsrat überlassen.
Von besonderer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang der Deutsche
Corporate Governance Kodex (DCGK). 7 Er ist das Ergebnis einer von der
Bundesregierung berufenen Kommission, in der neben Unternehmensvertretern,
Wissenschaftlern, Vertretern von einschlägigen Berufsständen
auch Gewerkschaftsvertreter mitarbeiteten. Dieser Kodex ist kein Gesetz,
sondern hat Empfehlungscharakter. Dadurch jedoch, dass er Eingang ins
7 Die jeweils aktuelle Version gibt es unter http://www.corporate-governance-code.de.
Abgedruckt ist der Kodex z. B. bei Köstler/Kittner/Zachert/Müller, Aufsichtsratspraxis,
S. 699 ff.
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TransPuG und in das AktG gefunden hat, hat er zumindest für börsennotierte
Gesellschaften gesetzesähnlichen Charakter. Denn nach § 161 AktG
müssen Vorstand und Aufsichtsrat einer solchen Gesellschaft erklären, ob
sie den Kodex angewandt haben und, falls nicht, warum (»comply or explain«).
Wird dieser Erklärungspflicht nicht nachgekommen, führt dies zur
Einschränkung des Bestätigungsvermerks des Abschlussprüfers und möglichen
Haftungsfolgen für Vorstand und Aufsichtsrat. 8 Dieser Erklärungspflicht
wird im Allgemeinen nachgekommen. 9
Die Unternehmen haben aber die Möglichkeit, den Kodex komplett abzulehnen
(was etwa 3% der Unternehmen auch tun) bzw. ihn auch komplett
anzuwenden (ca. 13%). Der überwiegende Teil der Unternehmen wendet
einzelne Kodexempfehlungen nicht an (83%). 10
Der Deutsche Corporate Governance Kodex ist Bestandteil der allgemeinen
Diskussion um Corporate Governance. Corporate Governance muss
dabei als gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung verstanden
werden. Diese Diskussion gibt es natürlich nicht nur in Deutschland, sondern
weltweit und hat ihren Ursprung in den USA. Ziel solcher Empfehlungen
ist vor allem der Schutz der Anleger; im Vordergrund steht der Aktionär.
Dennoch ist der Kodex auch für die Seite der Belegschaften
interessant und es müssen sich auch die Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat
damit auseinander setzen. Die Kapitel, die sich mit den Aufgaben
und Pflichten des Aufsichtsrats auseinander setzen, stehen daher im Folgenden
im Mittelpunkt der Erläuterungen.
Durch die Empfehlungen des Corporate Governance Kodexes sollen vor
allem auch die Informationsgrundlagen des Aufsichtsrats verbessert
werden. In einigen Punkten bleibt der Kodex jedoch weit hinter dem Wünschenswerten
zurück. Zur Unterrichtung des Aufsichtsrats heißt es: »Entscheidungsnotwendige
Unterlagen, insbesondere der Jahresabschluss,
der Konzernabschluss und der Prüfungsbericht, werden den Mitgliedern
des Aufsichtsrats möglichst rechtzeitig vor der Sitzung zugeleitet.« 11 An
dieser Stelle wäreeswünschenswert, wenn der Kodex den zeitlichen Mindestvorlauf
zumindest für die Vorbereitung der Bilanzsitzung (in Tagen)
festlegen würde. Damit hätten die Aufsichtsratsmitglieder selbst eine Orientierung,
in welchem Zeitraum die gesamten Unterlagen z. B. zum Jahresund
ggf. zum Konzernabschluss zu »verarbeiten« sind. Eine Anzeigepflicht
der verspäteten Information der Aufsichtsratsmitglieder würde mit hoher
Wahrscheinlichkeit jene erzieherische Wirkung erzielen, die im Zusammenhang
mit anderen Empfehlungen erwartet wird. Hier hat die Kommission
eine große Chance verpasst, den Missstand in einigen Unternehmen und
Konzernen – die Unterlagen für den Aufsichtsrat zur Bilanzsitzung nicht
einmal eine Woche vor der Sitzung auszuhändigen – zu beenden.
Ein anderes wichtiges Feld im Rahmen der Corporate Governance ist die
Behandlung von Interessenkonflikten. Hiernach dürfen Vorstandsmitglieder
oder Mitarbeiter sich oder anderen Personen keine Zuwendungen oder
8 Vgl. z. B. Lutter/Krieger, Rechte und Pflichten des Aufsichtsrat, S. 313.
9 So die ersten empirischen Untersuchungen zur Einhaltung des DCGK von v. Werder/Talaulicar/Kolat,
Kodex Report 2003: Die Akzeptanz der Empfehlungen des
Deutschen Corporate Governance Kodex, DB 2003, S. 1857 ff.
10 Die Zahlen stammen aus v. Werder u. a., a. a. O., S. 1859.
11 DCGK, TZ 3.4.
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ungerechtfertigten Vorteile gewähren. »Kein Mitglied des Vorstands darf
bei seinen Entscheidungen persönliche Interessen verfolgen und Geschäftschancen,
die dem Unternehmen zustehen, für sich nutzen.« 12 Auftauchende
Interessenkonflikte sind unverzüglich offen zu legen, wesentliche
Geschäfte und Nebentätigkeiten bedürfen der Zustimmung des
Aufsichtsrats. Diese Regelungen sind uneingeschränkt zu begrüßen, auch
wenn sie als Selbstverständlichkeiten zu werten sind.
Auch die Mitglieder des Aufsichtsrats werden auf das Unternehmensinteresse
verpflichtet. Die Entscheidungen dürfen nicht durch persönliche
Interessen beeinflusst sein und die Unternehmen dürfen nicht in den ihnen
zustehenden Geschäftschancen beschnitten werden. »Jedes Aufsichtsratsmitglied
solle Interessenkonflikte, insbesondere solche, die auf Grund
einer Beratung oder Organfunktion bei Kunden, Lieferanten, Kreditgebern
oder sonstigen Geschäftspartnern entstehen können, dem Aufsichtsrat gegenüber
offen legen.« 13 Der Hintergrund dieser Empfehlung ist die Überlegung,
dass ein Aufsichtsratsmitglied nicht zwei Herren dienen soll. Bei
der Aushandlung von Fremdkapitalkonditionen können die Interessen des
Fremdkapital suchenden Unternehmens nicht mit denen der (potenziellen)
Kreditgeber identisch sein.
Die Diskussion über die grundsätzliche Verpflichtung auf das Unternehmenswohl
hat inzwischen auch die hauptamtlichen Gewerkschaftsvertreter
in Aufsichtsräten erfasst. So wird die Verantwortlichkeit für Streikmaßnahmen,
die in Drittwirkung einem Unternehmen Belastungen aufbürden,
als unauflösbarer Interessenkonflikt interpretiert. Diese Auffassung ist aus
Sicht der Arbeitnehmer völlig inakzeptabel und würde nicht nur einen Eingriff
in die Tarifautonomie darstellen, sondern auch die Mitbestimmung
unterhöhlen. Diese Position hat bisher noch keine allgemeine Unterstützung.
Es muss jedoch an dieser Stelle kritisch auf das hohe Risiko, das in
der Weiterentwicklung von Kommissionsempfehlungen liegt, hingewiesen
werden. Zwar sind in dieser Kommission auch Interessenvertreter der Gewerkschaften
vertreten, sie bilden jedoch eine kleine Minderheit gegenüber
den Mitgliedern, die der Kapitalseite zuzuordnen sind.
Ein wichtiges Kapitel des Kodexes ist die Bildung von Ausschüssen. Diese
Ausschüsse gelten als grundlegendes Instrument zur Verbesserung der
Aufsichtsratstätigkeit. »Der Aufsichtsrat soll abhängig von den spezifischen
Gegebenheiten des Unternehmens und der Anzahl seiner Mitglieder fachlich
qualifizierte Ausschüsse bilden. Diese dienen der Steigerung der
Effizienz der Aufsichtsratsarbeit und der Behandlung komplexer Sachverhalte.«
14 Ob eine weitgehende Steuerung und Auslagerung der Aufsichtsratsarbeit
in Ausschüsse notwendig bzw. sinnvoll ist, mag von den Gegebenheiten
des Unternehmens abhängig sein. Bei immerhin einem Drittel der
börsennotierten Unternehmen wird auf Ausschüsse komplett verzichtet. 15
Generell muss jedoch gesagt werden, dass durch die Bildung von Ausschüssen
die Verantwortung des Aufsichtsrats im Ganzen nicht aufgehoben
wird. Insbesondere sollte darauf geachtet werden, dass dadurch die
Rechte der Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat auch nicht materiell be-
12 DCGK, TZ 4.3.3.
13 DCGK, TZ 5.5.2.
14 DCGK, TZ 5.3.1.
15 Siehe v. Werder u. a., DB 2003, S. 1861.
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schnitten werden, wie dies manchmal bei der Bildung von Präsidien der
Fall ist.
Ein Ausschuss – der Prüfungsausschuss – wird jedoch empfohlen und
dieser Empfehlung wird von den Unternehmen zur Hälfte entsprochen. Hier
ist eine deutliche Änderung der Haltung zu erkennen, da bis zur Veröffentlichung
des Kodexes der Prüfungsausschuss nur in einem Teil der Unternehmen
etabliert war. »Der Aufsichtsrat soll einen Prüfungsausschuss
(Audit Committee) einrichten, der sich insbesondere mit Fragen der Rechnungslegung
und des Risikomanagements, der erforderlichen Unabhängigkeit
des Abschlussprüfers, der Erteilung des Prüfungsauftrags an den
Abschlussprüfer, der Bestimmung von Prüfungsschwerpunkten und der
Honorarvereinbarung befasst. Der Vorsitzende des Prüfungsausschusses
soll kein ehemaliges Vorstandsmitglied der Gesellschaft sein.« 16 In mitbestimmten
Unternehmen ist die Besetzung des Prüfungsausschusses nach
unseren Informationen durchgehend paritätisch vorgenommen worden.
Kritisch angemerkt werden muss jedoch, dass es hier Versuche gibt, die
paritätische Struktur der mitbestimmten Aufsichtsräte auszuhöhlen, indem
eine nach Fachkenntnissen qualifizierte Besetzung des Prüfungsausschusses
verlangt wird. Einem solchen Ansinnen muss gegebenenfalls entgegengesteuert
werden.
Eine ähnliche Problematik ergibt sich mit dem Anforderungsprofil des
DCGK für Aufsichtsratsmitglieder. »Bei Vorschlägen zur Wahl von Aufsichtsratsmitgliedern
soll darauf geachtet werden, dass dem Aufsichtsrat
jederzeit Mitglieder angehören, die über die zur ordnungsgemäßen Wahrnehmung
der Aufgaben erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und fachlichen
Erfahrungen verfügen und hinreichend unabhängig sind.« 17 Diese
Formulierungen lassen einen weiten Interpretationsspielraum. So kann es
passieren, dass die Arbeitnehmervertreter wahlweise die hinreichende Unabhängigkeit
oder die angeblich fehlenden fachlichen Kenntnisse vorgehalten
bekommen. Insofern ist auch dies ein sensibler Punkt, der möglicherweise
eine Ausstrahlung auf die Mitbestimmungspraxis bekommt.
Der Deutsche Corporate Governance Kodex stellt durchaus einen Fortschritt
im Hinblick auf die Informations- und Arbeitsmöglichkeiten des Aufsichtsrats
dar. Dies gilt gerade auch für die Arbeitnehmerseite. Denn die
Arbeitnehmervertreter von sensiblen Informationen und Diskussionen fern
zu halten, wie das ja immer wieder in der Unternehmenspraxis festzustellen
ist, wird durch die geschilderten Neuregelungen erheblich erschwert. Allerdings
gibt es auf der anderen Seite auch Versuche, etwa durch eine entsprechende
Besetzung der Ausschüsse und vor allem auch über eine generelle
Ausrichtung auf eine auf die Interessen der Anteilseigner verkürzte
Unternehmenspolitik, die Mitbestimmung zu unterlaufen oder auszuhöhlen.
Aus unserer Sicht ist es daher nötig, dass die für den Kodex verantwortliche
Kommission in ihren Kompetenzen eingeschränkt und dabei insbesondere
auch auf die Achtung der Mitbestimmung verpflichtet wird.
Weiterhin sind verschiedene Problemfelder ohne Resonanz im Deutschen
Corporate Governance Kodex geblieben. Hier ist zum einen die Hinzuziehung
von externen Sachverständigen für den Aufsichtsrat bzw. für eine
16 DCGK, TZ 5.3.2.
17 DCGK, TZ 5.4.1.
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Seite des Aufsichtsrats zu nennen. Während es inzwischen allgemein in der
Geschäftsführung von Unternehmen Übung geworden ist, in schwierigen
Situationen Unternehmensberater heranzuziehen, gilt dies für den Aufsichtsrat
nicht. Dabei wäre dies besonders in wirtschaftlichen Krisensituationen
oder bei schwerwiegenden strategischen Entscheidungen sinnvoll
und hilfreich.
Ebenfalls ein leidiges Kapitel ist die Frage der Fortbildung der Aufsichtsratsmitglieder.
Auch wenn unterstellt wird, dass die notwendigen fachlichen
Kenntnisse (ursprünglich bei Eintritt in das Gremium) in früheren
Jahren vorhanden waren, muss festgestellt werden, dass die Grundlagen
für die Aufsichtsratstätigkeit sich in den letzten Jahren beträchtlich verändert
haben. Im Gegensatz hierzu wird den Abschlussprüfern der Nachweis
einer aktiven Fortbildung für jedes Kalenderjahr abverlangt. Wieso den
ausgewiesenen Fachleuten eine permanente Fortbildung auferlegt wird, 18
andererseits bei den heterogen zusammengesetzten Aufsichtsräten noch
nicht einmal ein Angebot zur Fortbildung von Unternehmensseite vom Kodex
anempfohlen wird, bleibt ungeklärt. Angesichts der Dramatik der Umwälzung
von Grundlagen der strategischen Unternehmensführung und der
Rechnungslegungsstandards, die sich auch in der absehbaren Zukunft
fortsetzen wird, ist das Bild des aus sich heraus kompetenten Aufsichtsrats
eine Schimäre. Dies gilt sowohl für die Arbeitnehmer- wie die Arbeitgeberbank.
Bei Umstellung von Rechnungslegungsstandards, der Einführung
neuer Managementkonzepte usw. sollte eine geeignete Form der Schulung
für die Aufsichtsratsmitglieder im Vorfeld der eigentlichen Beratungen stattfinden.
Ebenso erscheint ein Schulungsangebot für neu eintretende Aufsichtsratsmitglieder
sachgerecht. Ähnlich wie bei den externen Beratern
wird auch in der Fortbildung mit einem wirklichkeitsfremden Idealbild des
Aufsichtsratsmitglieds in einer sich kaum ändernden Unternehmensumgebung
operiert. Dieses Bild blockiert die Intensivierung der Aufsichtsratstätigkeit.
Mehr Engagement der Aufsichtsratsmitglieder ist nicht nur über
Erfolgsprämien zu erreichen. Auch strukturierte Angebote zur gezielten
Fortbildung in Grundlagen, die für das Unternehmen bzw. die Unternehmensführung
in Zukunft an Bedeutung gewinnen, ist ein wichtiges Element
zur Effektivierung von Überwachungstätigkeit.
Der Kodex nennt drei zentrale Punkte, die für die Aufsichtsratsarbeit herauszustellen
sind: »Aufgabe des Aufsichtsrats ist es, den Vorstand bei der
Leitung des Unternehmens regelmäßig zu beraten und zu überwachen. Er
ist in Entscheidungen von grundlegender Bedeutung für das Unternehmen
einzubinden.« 19 Darüber hinaus ist er für Bestellung und Entlassung der
Vorstandsmitglieder zuständig. Die strategische Ausrichtung des Unternehmens
ist dem Kodex zufolge mit dem Aufsichtsrat abzustimmen. Damit
unterstreicht der Kodex die Bedeutung des Aufsichtsrats für die Unternehmensentwicklung.
In erster Linie zwar auf den Schutz der Anteilseigner und
der potenziellen Anleger gerichtet, verbessert er durchaus auch die Chancen
für die Arbeitnehmer zur Beeinflussung und Kontrolle der Unter-
18 Vgl. § 43 Abs. 2 Satz 4 WPO. Die überwiegende Zahl der Abschlussprüfer ist im
Institut der Wirtschaftsprüfer organisiert und hat sich freiwillig laut Satzung auf die
Teilnahme an Fortbildungsmaßnahmen von mindestens 40 Stunden pro Jahr verpflichtet.
19 DCGK, TZ 5.1.1.
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nehmenspolitik. Dies setzt freilich voraus, dass die Arbeitnehmer ihre Interessen
auch in die Unternehmenspolitik einbringen und die – sicher beschränkten
– Mitbestimmungsmöglichkeiten im Aufsichtsrat auch wahrnehmen.
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