Kein Folientitel

Bokranz/Kasten: Organisations-Management, 4. Auflage, März 2003 

relative Qualität 

(überlegen) 

relativer Preis 

(höher) 

Rentabilität 

(überlegen) 

relativer 

Marktanteil 

(Zunahme) 

relative Kosten 

(niedriger) 

Rentabilität [%] 

40 

35 

30 

25 

20 

15 

10 

5 

0 

37 

29 

26 26 

relativer Marktanteil 

20 18 18 16 

hoch 1 mittel 2 gering 3 

überlegene Qualität 37 26 18 

durchschnittliche Qualität 29 20 16 

unterlegene Qualität 26 18 10 

Abbildung 286: Der Einfluss von Qualität auf die Rentabilität (nach Buzzell, Gale 1989, S. 73 f) 

10


Kategorien von Qualitätseinheiten 

Produkt: kleinste absetzbare Geschäftsart, eine 

Wertleistung beinhaltend. 

Prozess: zum Erstellen einer Dienst- oder 

Verwaltungsleistung erforderlicher Input und der zu 

erzielende Output, die Aktionsfolge sowie die dabei 

relevanten Aktionsträger, die zum Erzielen dieses 

Outputs (ein Arbeitsergebnis) erforderlich sind. 

Kontaktsphäre: die nicht prozessspezifischen 

sondern allgemeingültigen Sachverhalte beim 

Umgang mit den Leistungsempfängern. 

Dienstleistung: maximal eine aus einem Produkt, 

Prozessergebnissen und der Kontaktsphäre 

bestehende Leistung, mindestens jedoch ein 

Prozessergebnis und die Kontaktsphäre 

umfassend. 

Beispiele für 

Qualitätseinheit 

Kreditkarte 

Sparkontoeröffnung, 

Phase: Konto 

eröffnen 

Kontaktsphäre 

eines 

kommunalen 

Bürgerservices 

Qualitätsmerkmal 

Rechnungslegungs-Zeitraum 

Zeitdauer 

zwischen 

Eröffnungs-antrag 

und möglicher 

erster Einzahlung 

werktägliche 

Öffnungszeit 

Merkmalsausprägung 

vier Wochen 

transitiv 

< 5 Minuten 

8 bis 19 Uhr 

verlängern eines Bundes-Personalausweises im örtlichen 

Bürgerservice werktäglich zwischen 8 und 19 Uhr binnen 

10 Minuten 

Abbildung 287: Kategorien von Qualitätseinheiten und Beispiele zu Qualitätsmerkmalen und Merkmalsausprägungen


Qualitätseinheit primäres Qualitätsmerkmal sekundäre Qualitätsmerkmale 

Wertpapier 

Liquidität 

= Handelbarkeit der Papiere 

Sicherheit 

= Rechtsposition des 

Erwerbers 

Rentabilität 

= hier auf den Zahlungsfluss 

beschränkt 

Handelsmöglichkeiten 

Marktbreite 

Kurspflege durch Emittenten oder Dritte 

Verkaufsbeschränkungen 

Handelskosten 

Emittenten-Bonität 

Rechtsstellung des Käufers 

Rentenpapier: Gläubigerposition 

Abbildung 288: Beispiel für strukturierte Qualitätsmerkmale zu einem Produkt 

Aktie: Anteilseigner 

Fonds: Eigentum an gesondertem Fondsvermögen 

Art von Kursrisiken und -chancen 

Höhe der Ertragszahlungen 

Zeitpunkt der Ertragszahlungen 

Zusammensetzung der Ertragszahlungen 

Entscheidungsträger über die Höhe der Ertragszahlungen


Nutzen für 

den Kunden 

150% 

100% 

50% 

nicht erfüllt: 

kritisiert 

Qualitätsforderung 

übererfüllt: 

ggf. unhonoriert 

Unterschied in der 

Anspruchsklasse 


1 Std. 2 Std. 3 Std. 4 Std. 1 Tag 2 Tage 3 Tage 4 Tage 

Qualitätsmerkmal: Termineinhaltung 

Abbildung 289: Nutzenfunktionen bei der Erfüllung von Qualitätsforderungen und Unterschiede in der 

Anspruchsklasse (nach Masing 1999, S. 7)


Rechtsvorschriften, 

interne Leistungsempfänger, 

externe Leistungsempfänger, 

Leistungsersteller 

Qualitätsforderungen 

Qualitätsmerkmale 

Merkmalsausprägungen 

Qualitätseinheiten 

Leistungserstellung 




Qualitätsprüfung 




Abbildung 290: Von der Qualitätsforderung zum Qualitätsnachweis 

Qualitätsnachweis 




Verifizierung von Konformität 

oder Nonkonformität 

der Ergebnisse mit den 

Qualitätsforderungen


Produkt Geschäftsprozeß Kontaktsphäre 

Qualität Service 

Dienstleistung, bestehend aus 

Produkt + 

Abbildung 291: Abgrenzung von Qualität und Service 

Prozeßergebnis Kontaktsphäre 

Dienstleistung, bestehend aus 

+ 

Prozeßergebnis Kontaktsphäre 

+


die Leistung wird als 

positive Überraschung 

erlebt 

die Leistung wird als das 

erlebt, was man wünschte, 

erwartete 

die Leistung wird als 

gerade angemessen 

erachtet 

Toleranzzone 

der Kunde ist begeistert 

der Kunde ist zufrieden 

Abbildung 292: Toleranzzonenkonzept von Berry, Parasuraman (nach Stauss, 1998, S. 42) 

der Kunde ist unzufrieden


Vergleichsstandard Anwendungsprinzip typische Anwendung 

1 Erwartungen es wird ein Leistungsvermögen des 

Anbieters eingeschätzt und dann 

festgelegt, wie er dieses beim 

Erstellen der Leistung ausschöpfen 

müsste 

2 Erfahrungswissen 

es wird aufgrund von Erfahrungen 

festgelegt, wie die Leistung sein 

müsste 

3 Ideale es wird festgelegt, was maximal 

möglich sein müsste 

4 wahrgenommene 

Wertedifferenz 

5 Comparison 

Level 

es wird ein Quotient aus gebotener 

Leistung und dazu bestehenden 

eigenen Wünschen gebildet; je kleiner 

dieser Quotient ist, desto größer ist die 

Unzufriedenheit 

es wird ein Quotient aus Nutzen und 

Kosten gebildet und Zufriedenheit 

erfahren, wenn dieser > 1 ist 

Kunden besitzen Kenntnisse über die von ihnen 

nachgefragte Leistung, sie sind mit schlechten 

Leistungen dann zufrieden, wenn sie nicht mehr 

erwartet haben 

Kunden haben diese Leistung schon häufig 

nachgefragt und verfügen dadurch über 

Erfahrungen 

Kunden besitzen keine Kenntnisse über die 

Leistungsfähigkeit des Anbieters 

es wird oft (ggf. unbewusst) bereits eine 

Vorauswahl des Anbieters nach persönlicher 

Zielsetzung vorgenommen, so dass Werte und 

Erwartungen häufig übereinstimmen 

es liegen Erfahrungen mit ähnlichen Leistungen 

oder Informationen von anderen Kunden vor 

Abbildung 293: Möglichkeiten der Entwicklung persönlicher Vergleichsstandards zur Bewertung von Leistungen 

durch Kunden


Erstkontakt Beratungen, 

Verhandlungen 

Kauf After-Sales- 

Kontakte 

Wiederkaufkontakte 

In allen Phasen der Kontaktkette besteht die Möglichkeit, daß Kunden Zufriedenheit oder 

Unzufriedenheit erfahren. 

Abbildung 294: Die Kontaktkette und Phasen des Entstehens von Kundenzufriedenheit (nach Simon, Homburg 

1997, S. 24)


direkte Ansätze 

• Marktanteil 

• Umsatz 

• Wiederkaufsrate 

• Abwanderungsrate 

• Zurückgewinnungsrate 

objektiv: Kundenausschluß 

• Silent-Shopper- 

Verfahren 

• Expertenbefragung 

• Beschwerden-/Reklamationenauswertung 

Ermittlung von 

Kundenzufriedenheit 

merkmalsorientierte 

Ansätze 

subjektiv: Kundeneinschluß 

• SERVQUAL-Ansatz 

• Penalty-Reward- 

Faktoren-Ansatz 

• Vignette-Methode 

Abbildung 295: Ansätze zur Messung von Kundenzufriedenheit 

indirekte Ansätze 

ereignisorientierte 

Ansätze 

• Critical Incident Technique


erleben und bewerten einer 

Leistung 

Zufriedenheit Unzufriedenheit 

Mund-zu-Mund- 

Propaganda 

Loyalität, Wiederkauf Abwanderung ohne Reaktion Beschwerde oder 

Reklamation 

Abbildung 296: Häufige Kundenreaktionen auf Zufriedenheit und Unzufriedenheit (nach Homburg, Rudolph 1997, 

S. 48)


Qualität = 


Beschaffenheit 

Qualitätselement 1 

Qualitätselement i 

Qualitätselement n 

Qualitätselement 1 

Qualitätselement i 

Qualitätselement n 

Qualitätsmerkmal 11 

Qualitätsmerkmal 1i 

Qualitätsmerkmal 1n 

Qualitätsmerkmal i1 

Qualitätsmerkmal ii 

Qualitätsmerkmal in 

Qualitätsmerkmal n1 

Qualitätsmerkmal ni 

Qualitätsmerkmal nn 

Qualitätsmerkmal 11 

Qualitätsmerkmal 1i 

Qualitätsmerkmal 1n 

Qualitätsmerkmal i1 

Qualitätsmerkmal ii 

Qualitätsmerkmal in 

Qualitätsmerkmal n1 

Qualitätsmerkmal ni 

Qualitätsmerkmal nn 

Merkmalsausprägung 11 

Merkmalsausprägung 1i 

Merkmalsausprägung 1n 

Merkmalsausprägung i1 

Merkmalsausprägung ii 

Merkmalsausprägung in 

Merkmalsausprägung n1 

Merkmalsausprägung ni 

Merkmalsausprägung nn 

Merkmalsausprägung 11 

Merkmalsausprägung 1i 

Merkmalsausprägung 1n 

Merkmalsausprägung i1 

Merkmalsausprägung ii 

Merkmalsausprägung in 

Merkmalsausprägung n1 

Merkmalsausprägung ni 

Merkmalsausprägung nn 

Abbildung 297: Qualität als Relation der Summen aller Qualitätsforderungen und Beschaffenheiten


Abbildung 298: Modell des 

Qualitäts-Management 

Führungsgrößengeber: 

Geschäftsstrategie, Qualitätspolitik 

1 

Dialogsystem 

2 

Führungsstrecken: 

Forderungensystem 

3 

(Kundenbeziehungen und 

Erhebungskonzepte) 

(Qualitätsstandards) 

Regelstrecke: 

Leistungsprozesse 

Regelgröße: 

Leistungsergebnisse 

Prüfstelle: 

interne Prüfstellen externe Prüfstellen 

(Leistungsempfänger) 

Regelabweichung: 

Leistungsbewertung 

Präventionssystem 

(fehlervorbeugende 

Organisation) 

Regler: 

Empfänger der Leistungsbewertung (Leistungsersteller, Vorgesetzte, Dritte) 

Stellgröße: 

Reaktionsverfahren 

Regelstrecken-Input: 

Informationen für die 

Handelnden, Ergebnisse 

vorhergehender Schritte


1. Führungskräfte sind Vorbilder bei 

der Kundenorientierung. 

2. Es gibt regelmäßige 

Informationen zur 

Kundenzufriedenheit. 

3. Die Mitarbeiter werden im 

Kundenkontakt unterstützt. 

4. Es gibt abteilungsübergreifende 

Besprechungen zur 

Kundenorientierung. 

5. Es gibt ausreichende 

Entscheidungskompetenzen. 

6. Es gibt ein Training im Kundenservice. 

53% 

65% 

66% 

61% 

57% 

76% 

88% 

87% 

81% 

75% 

72% 

70% 

Führungskräfte 

Mitarbeiter 

Abbildung 299: Einschätzung der Umsetzung von Maßnahmen zur Förderung der Kundenorientierung in 

deutschen Unternehmen (nach Meyer, Dornach 1997, S. 176)


Se r vice - Zuverlässigkeit 

Entgegenkommen: z. B. Bereitschaft 

dem Kunden zu he l fen und in jedem Fall 

eine prompte Dienstleistung zu erbri ngen. 

Professionalität : z. B. Wissen und 

Verhalten der Mitarbeiter und die 

Fähigkeit, Kun den Vertrauen und 

Selbstsicherheit zu vermi tteln. 

Einfühlungsvermögen: z. B. ständig 

erkennbare Bereitschaft, sich in den 

Kunden hineinzuve r setzen. 

Annehmlichkeiten: z. B. 

Erscheinung s bilde der Mitarbeiter, 

Equipment, Ko m munikationsmittel. 

Service-Prozess 

Service - Überraschung 

Service - Kulanz 

Service - Fairness 

Abbildung 300: Die vier Service-Dimensionen und die vier Eigenschaften von Serviceprozessen (nach Zeithaml, 

Parasuraman, Berry 1990)


Abbildung 301: Schritte und Überlegungen 

bei der Verbesserung 

von Service-Zuverlässigkeit 

(nach Berry 1996) 

Planungsschritt Überlegungen 

1 

2 

3 

4 

5 

Serviceprozess erfassen • Wie ist der Service zu vereinfachen, ohne den Kundennutzen zu schmälern? 

• Wie ist dem Kunden zu helfen, die Serviceleistung richtig zu nutzen? 

• Welche Prozessphasen sind störanfällig und fehlergefährdet und welche 

Möglichkeiten gibt es, dem entgegenzuwirken? 

• Welche Qualifikationen müssen die Mitarbeiter haben, um die 

Serviceleistung zuverlässig zu erbringen? 

Es geht darum, den Kunden möglichst gut zu verstehen, die eigenen Dienstleistungen und die Wirkungen 

der Leistungsbestandteile im Detail zu kennen. 

Service-Zuverlässigkeit 

verbessern 

• Wie können Verbesserungen getestet werden (z. B. durch eigene Mitarbeiter 

und dann von selektierten Kunden (-gruppen)? 

• Wie ist die Neigung selektierter Testgruppen einzuschätzen, darüber zu 

berichten? 

• Wie sollen die Verbesserungsergebnisse nach erfolgreichem Test 

freigegeben werden? 

Es geht darum, der großen Bedeutung der Service-Zuverlässigkeit wegen, nur abgesicherte 

Verbesserungen in den Markt zu entlassen. 

Umsetzung der 

verbesserten 


überwachen 

• Wissen alle Mitarbeiter und Führungskräfte an der „Kundenfront“, ob, welche 

und warum Probleme auftreten und wie damit umzugehen ist? 

• Liegen Zuverlässigkeits-Indikatoren vor, wie sie der Kunde auch verwenden 

würde? 

• Sind Reaktionen geplant, wie auf negative Zuverlässigkeits-Indikatoren zu 

reagieren ist? 

Es geht darum, gegen alle negativen Eventualitäten gewappnet zu sein. 

verbesserte 


in den Dauerbetrieb 

übernehmen 

• Nach welchen Prinzipien wurden die Verbesserungen vorgenommen, und 

was kann man daraus grundsätzlich und für andere Fälle folgern? 

• Was wurde mit den Verbesserungen konkret für den Kunden und das 

Unternehmen erreicht? 

• Inwieweit ist der Kunde in der Lage, die Serviceleistung besser zu nutzen? 

• Welche Prozessphasen sind noch immer sensibel, warum ist das so und 

welche Möglichkeiten gibt es, dem entgegenzuwirken? 

• Welche Qualifizierungsmaßnahmen wurden bei den Mitarbeitern mit 

welchem Erfolg durchgeführt? 

Es geht darum, aus den Erfolgen und Misserfolgen zu lernen und die Maßnahmen vorläufig abzuschließen. 

verbesserte 


überwachen 

• Wie soll die Nachhaltigkeit der Erfolge sichergestellt werden? 

• Unter welchen Umständen soll ein weiterführender Verbesserungsschritt 

vorgenommen werden? 

Es geht darum, Strohfeuer zu vermeiden und sich nicht auf den Lorbeeren auszuruhen.


ja 

das Ausmaß an Zufriedenheit 

liegt unter dem jener Kunden, 

die sich nicht beschwert hatten 

Kundenbeschwerde 

Beschwerdebearbeitung und 

-reaktion 

Waren die Kunden mit 

der Reaktion 

vollkommen oder sehr 

zufrieden? 

Waren die Kunden mit 

der Reaktion zufrieden? 

es entsteht ein hohes Maß an 

Unzufriedenheit 

Abbildung 302: Einfluss der Beschwerdereaktion auf die Beschwerdezufriedenheit 

ja 

das Ausmaß an Zufriedenheit 

liegt über dem jener Kunden, 

die sich nicht beschwert hatten


Abbildung 303: 

Kernprozess des 

Beschwerde- 

Management (nach 

Stauss, Seidel 1998, 

S. 66 f.) 

Prozeßblock Prozeßschritt Kernaufgaben für die Prozeßgestaltung 

Beschwerde 

stimulieren 

Beschwerde 

annehmen 

Beschwerde 

bearbeiten 

auf 

Beschwerde 

reagieren 

Problem tritt auf, es besteht 

Beschwerdebereitschaft 

Beschwerdeweg wählen und 

benutzen 

Beschwerde im Erstkontakt 

annehmen 

Beschwerdeinformationen 

erfassen 

Beschwerdeeingang 

bestätigen, Beschwerde 

bearbeiten 

Zwischenbescheid geben, 

Beschwerde bearbeiten 

Nachfragen entgegennehmen, 

Nachfragen 

bearbeiten 

Beschwerde abschließend 

bearbeiten 

Problemlösung formulieren 

Problemlösung dem 

Beschwerdeführer vermitteln 

• Die Kunden ermuntern, sich zu beschweren. 

• Die Mitarbeiter befähigen, positiv auf Beschwerden zu 

reagieren. 

• Die Beschwerdekanäle (primär telefonisch) gegenüber 

den Kunden publizieren. 

• Kontaktmitarbeiter qualifizieren. 

• Für den Erstkontakt Kompetenzen/Verantwortungen 

und „Besitzprinzip an der Beschwerde“ festlegen. 

• Erfassungsinhalte für eine effiziente Bearbeitung und 

Auswertung festlegen. 

• Für jede Bearbeitungsstufe die „Eigentümerschaft an 

der Beschwerde“ festlegen. 

• Für alle Bearbeitungsschritte Kompetenzen/Verantwortungen 

festlegen. 

• Termin-Standards festlegen. 

• Eskalationsscenarien planen und Reaktionsscenarien 

zuordnen. 

• Reaktionsprinzipien festlegen. 

• Problemlösungs-Standards festlegen.


• Ich wollte den anderen die Stimmung nicht verderben. Ich war am Tisch höflich und murrte dafür im 

Waschraum. 

• Es stand sich nicht dafür. Es hätte mir ohnehin niemand zugehört. 

• So schlimm war es nicht. 

• Sie hätten meine Beschwerde angezweifelt, und ich hätte mich verteidigen müssen. 

• Ich hätte ein Überlandgespräch führen müssen. 

• Andere Leute wären involviert worden – vielleicht wäre der Oberkellner gekommen; es wäre 

ziemlich mühsam und aufwendig geworden. 

• Ich wusste nicht, an wen ich mich hätte wenden sollen. 

• Sie wären zu frech geworden; sie hätten mich wie einen Kriminellen behandelt. 

• Ich hätte zu lange auf Antwort warten müssen. 

• Die Beschwerdeabteilung war zur Lunchzeit geschlossen. 

• Ich brauchte alle meine Originaldokumente, und ich wusste nicht mehr genau, wo sie waren. Ich 

warf die Quittung weg. 

• Die Person, über die ich mich beschweren wollte, hätte ihren Job verloren. 

• Ich wusste nicht recht, was ich in dieser Situation hätte sagen sollen. Es war zu persönlich. 

• Ich war teilweise selbst schuld. 

• Ich hätte in den dritten Stock zur Beschwerdeabteilung gehen müssen. Dazu hatte ich keine Zeit. 

• Ich hatte letzte Woche das Problem. Sie würden mich für heikel oder nörglerisch halten. 

• Als ich mich das letzte Mal beschwerte, geschah überhaupt nichts. 

• Mit ist lieber, ich gehe auf Nimmerwiedersehen und sage erst gar nichts. das ist leichter. 

Abbildung 304: Beispiele für Gründe, auf Beschwerden zu verzichten (nach Barlow, Moller 1996, S. 84 f.)


Beschwerdeproblem Beschwerdeannahme 

Problemarten-Klasse 

Beschwerdevorfall (Ort, Zeitpunkt, Ablauf) 

Erst-/Folgebeschwerde 

Hinweise für eine mögliche Reaktion 

Beschwerdeführer 

Stammdaten 

Bezug zum Beschwerdefall 

Ausmaß an Verärgerung und angekündigte 

Absichten 

Beschwerdeobjekt 

Produkt 

Prozeß 

Daten zum Problem des Kunden 

Kontaktsphäre 

Dienstleistung 

zu erfassende Daten bei der Beschwerde-Annahme 

Daten zur Beschwerde-Bearbeitung 

Zeitpunkt der Entgegennahme 

Beschwerdeweg 

Beschwerdeadressat 

Beschwerdeannehmer 

Beschwerdebearbeitung 

Complaint-Owner 

Beschwerde-Bearbeitungsprozeß 

Beschwerdelösung 

Zusagen gegenüber dem Kunden 

letztendliche Problemlösung 

Abbildung 305: Die wichtigsten Daten bei der Erfassung von Beschwerden


finanzanzielles Angebot 

• Kaufpreis erstatten 

(Wandelung) 

• Kaufpreis reduzieren 

(Minderung) 

• entstandenen 

Folgeschaden vergüten 

Mögliche Reaktionen auf 

Kundenbeschwerden 

materielles Angebot immaterielles Angebot 

• Leistung durch eine 

andere Leistung 

ersetzen 

• good-will-Geschenk 

machen 

• Zugeständnisse bei 

einem anderen 

Abbildung 306: Mögliche Reaktionen auf Kundenbeschwerden 

• sich entschuldigen 

• Ursache erklären 

• erläutern, was man tut 

oder getan hat, daß sich 

künftig die Ursache 

nicht wiederholt



Beispiele für Prozess- 

Führungsgrößen und 

Leistungsstandards 

beim Kernprozess 

des Beschwerde- 

Management (in 

Anlehnung an 

Stauss, Seidel 1998, 

S. 277 f.) 

Prozessblock 

Beschwerde 

stimulieren 

Beschwerde 

annehmen 

Beschwerde 

bearbeiten 

angestrebte 

Prozesseigenschaft 

Beschwerden 

erleichtern 

Beschwerdewege 

nutzen 

Beschwerdewege 

effizient halten 

Beschwerden 

schnell weiterleiten 

Beschwerden 

richtig weiterleiten 

Informationen 

richtig erfassen 

Beschwerden 

schnell bearbeiten 

keine Folgeprobleme 

entstehen lassen 

auf 

Beschwerde 

reagieren Beschwerdeführer 

zufriedenstellen 

Prozess-Führungsgrößen und ihre Ermittlung und Beispiele für 

Leistungs-Standards 

Artikulationsqu 

ote 

Anzahl erfasster Beschwerden 

= 

Anzahl unzufriedener Kunden 

Anzahl telefonischer Beschwerden 

Telefonquote = 

Gesamtzahl Beschwerden 

Anzahl < 10 sec. wartender Kunden 

Annahmequote = 

Gesamtzahl Beschwerdeanrufe 

zeitbezogene 

Übergabequote = 

zielbezogene 

Übergabequote = 

Nachfragequot 

e 

mittlere 

Bearbeitungsze 

it 

Anzahl tagesgleich weitergeleiteter 

Beschwerden 

Gesamtzahl erfasster Beschwerden 

Anzahl zuständigkeitsgerecht 

weitergeleiteter Beschwerden 


Anzahl erforderlicher Nachfragen 

= 


= 

Mahnquote = 

Eskalationsquot 

e 

= 

Beschwerdeabschluss- – 

Beschwerdeannahmezeitpunkte im 

Mittel 

Anzahl von Kunden und intern 

gemahnter Beschwerden 


Anzahl Beschwerden, die Eskalationstermine 

überschritten haben 


Anzahl Folgebeschwerden 

Folgequote = 


Zufriedenheitsq Anzahl zufriedener Reaktionen 

uote = 


0,75 

0,90 

0,95 

0,99 

0,99 

0,15 

< 1 Tag 

< 0,02 

< 0,02 

< 0,01 

> 0,66


Abbildung 308: Beispiel 

(Ausschnitt) für die 

Ermittlung der Relevanzwerte 

(mögliche Qualitätsmerkmale 

zur BedürfniskategorieEinfühlungsvermögen) 

Ich erwarte/wünsche mir, daß: 

512 

man mir bei "geschäftsträchtigen" Beratungsgesprächen ein 

Getränk anbietet 

Angebot von Getränken 

Einstimmung auf die Mentalität des Kunden 

511 

512 

Einbez. bisheriger Erfahrungen des Kunden 

Störungsfreiheit des Gesprächs 

513 

514 

Umgang mit Kundenargumenten 

Handhabung von Kulanzmöglichkeiten 

521 

522 

Handhabung von Sonderregelungen 

Aufzeigen des Gesprächsstandes 

Aufzeigen des Gesprächsergebnisses 

Weiterführung des Kontaktes 

523 

524 

525 

526 

2,71 9 3 3 3 2,8 3,2 3,2 

512 man sich um maßgeschneiderte Lösungen bemüht 4,31 9 9 9 9 9 3 3 1 4,1 5,0 5,3 

513 ich nicht von 08/15-Briefen (Serienbriefen) beglückt werde 4,02 9 9 2,0 5,0 10,1 

514 

521 

522 

523 

man für mich als "guten alten Kunden" Sonderregelungen 

erarbeitet 

man mich nicht mit eigenen Problemen behelligt sondern sich 

auf meine Probleme konzentriert 

man meine Argumente nicht diskutiert sondern gleich auf die 

Lösung meines Problems zusteuert 

meine Gesprächspartner Kulanzregelungen treffen können, 

ohne sich langwierig rückzuversichern 

absolute Relevanzwerte der möglichen Qualitätsmerkmale 

relative Relevanzwerte (zum maximalen absoluten Relevanzwert; 511: 

28/216 = 0,13) 

Kundenwunschgewichtungen 

3,90 3 3 9 9 3 2,8 3,5 4,9 

4,53 3 1 3 9 4,1 5,0 5,5 

4,12 3 3 9 9 3 3,5 5,0 5,9 

4,26 3 3 9 9 2,8 4,4 6,6 

28 

216 

0,13 

1,00 

205 

26 

0,95 

0,12 

150 

204 

0,69 

0,94 

168 

16 

0,78 

0,07 

16 

20 

0,07 

0,09 

Ist-Wert in Bezug auf die Kundenwunscherfüllung 

Soll-Wert in Bezug auf die Kundenwunscherfüllung 

Bedeutung des Kundenwunsches


Abbildung 309: Beispiel (Ausschnitt) für 

Qualitätsstandards zur Kontaktsphäre 

1. Qualitätsstandards vor einer gezielten Beratung 

1.1 Vereinbarung von Terminen beim Kunden 

Wir vereinbaren Termine zu Aktiv- und Passivgeschäften mit Kunden, wenn deren Leistungsvolumen, das 

potentielle Geschäftsvolumen oder ein Zeitproblem beim Kunden das rechtfertigen. 

1.2 Sicherung der Kundeninformation bei terminlichen Ausfällen 

1.2.1 Wir stellen sicher, dass alle relevanten Termine eindeutig identifizierbar sind. Dazu geben wir sie in 

unsere zentrale Terminverwaltung ein, unter Verwendung von Termin, Kundenname, Kundennummer, 

Telefonnummer, Sachverhalt und abgegebenen Verpflichtungen. 

1.2.2 Wir praktizieren ein dreistufiges Eskalationsscenario. Wenn wir einen Termin nicht wahrnehmen können, melden 

wir das sowie Alternativtermine schnellstmöglich unserer Vertretung, wenn das nicht möglich ist, unserem Vorgesetzten 

und wenn das nicht möglich ist, unserer zentralen Terminverwaltung. 

1.2.3 Unsere Vertretung bzw. unser Vorgesetzter bzw. unsere zentrale Terminverwaltung informieren sofort 

den Kunden und schlagen ihm die von uns genannten Alternativtermine vor. 

1.2.4 Entsprechend unserem Eskalationsscenario bereitet sich unsere Vertretung bzw. unser Vorgesetzter auf 

den Termin vor, wenn der Kunde nicht zu erreichen ist. 

1.3 Vorbereitung auf terminierte Beratungen 

1.3.1 Falls es sich um einen Altkunden handelt, haben wir uns mit dem Verlauf der Geschäftsbeziehung vertraut 

gemacht. 

1.3.2 Wir haben die Möglichkeiten von Sonderregelungen geprüft und kennen unseren Verhandlungsspielraum. 

1.3.3 Wenn es unser Kenntnisstand über das Anliegen des Kunden zulässt, haben wir Daten für 

Modellrechnungen sowie Prospekte/Unterlagen bereitgelegt. 

1.3.4 Wir haben sichergestellt, dass zum vereinbarten Termin eine Beratungszone zur Verfügung steht. 

1.3.5 Wir haben uns vergewissert, dass wir möglicherweise zu involvierende Spezialisten während des 

Beratungsgesprächs telefonisch erreichen können. Wenn offensichtlich ist, dass wir zu dem Beratungsgespräch 

einen Spezialisten hinzuziehen müssen, haben wir sichergestellt, dass dieser auch daran teilnehmen wird. 

1.4 Sicherstellung, ob kein Spezialist benötigt wird, dieser aber verfügbar wäre, wenn man feststellt, 

dass er benötigt wird 

Wir prüfen bei der Erhebung des Transaktionszwecks, der Restriktionen und der Randbedingungen, dass wir 

für die folgende Beratung keinen Spezialisten benötigen. Wenn wir jedoch feststellen, dass wir einen 

Spezialisten benötigen, stellen wir auch sicher, dass dieser bei der Beratung und Entwicklung von Lösungen zur 

Verfügung steht. 

2. Qualitätsstandards während einer gezielten Beratung 

2.1 Einstimmen auf die Kunden-Mentalität/Berücksichtigen seiner bisherigen Erfahrungen 

2.1.1 Wir klären das Verständnis des Kunden für den zu besprechenden Sachverhalt, um weder zu viel 

Kenntnisse vorauszusetzen noch zu geringe Kenntnisse zu unterstellen. 

2.1.2 Wir klären die Erfahrungen, die der Kunde in der Vergangenheit mit dem/der zur Diskussion stehenden 

Produkt/Dienstleistung gewonnen hat, um auf seinen Erfahrungen aufzubauen. 

2.1.3 Wenn der Kunde negative Erfahrungen gemacht hat, versuchen wir die Ursachen dafür herauszustellen 

und dem Kunden die Gewissheit zu vermitteln, dass er diese Erfahrungen bei unserer sorgfältigen Beratung 

nicht hätte machen müssen. 

2.2 Aufbaulogik des Beratungsgesprächs; Beispiels-Unterlegung der Argumentation 

2.2.1 Wir verwenden für die am häufigsten vorkommenden Beratungsthemen Beratungsleitfäden, an denen wir 

uns bei der Beratung orientieren. 

2.2.2 Wir verwenden Modellrechnungs-Muster, die uns als Leitfaden für den Aufbau von Modellrechnungen bei 

Beratungsgesprächen dienen.


Modellelement Maßnahme Beispiel 

Führungs- 

strecke 

Regelstrecke 

Regelstrecken- 

Input 

Regelgröße 

Prüfstelle 

Regel- 

abweichung 

Regler und 

Stellgröße 

Standards 

entwickeln 

Standards 

vermitteln 

erforderliche 

Informationen 

geben 

zu erfassende 

Ergebnisse 

festlegen 

Prüfer und Verfahren 

festlegen 

festlegen, wie 

Abweichungen 

zu erfassen und 

weiterzuleiten 

sind 

Informationsempfänger 

und 

vorgesehene 

Reaktionen 

festlegen 

1.1.1 Wir vereinbaren Termine zu Aktiv- und Passivgeschäften mit 

Kunden, wenn deren Leistungsvolumen, das potentielle Geschäftsvolumen 

oder ein Zeitproblem beim Kunden das rechtfertigen. 

• Grundschulung: „Qualitätsstandards in Tagesgeschäft leben“ 

• Training vor Ort: „Kundenbeziehungen und aktiver Verkauf“ 

• Leistungsvolumen: aus Marketing-Datenbank 

• Potentielles Geschäftsvolumen: dto. 

• Zeitdruck beim Kunden: der Telefonnotiz zu entnehmen oder beim 

Vereinbarungsgespräch selbst erkannt 

• Kundentermine 

• Auswertungen der standardisierten Kundenbesuchsberichte 

• Liste der Nachfassergebnisse 

• interner Audit durch Kollegen 

• Erfassung mit Hilfe der Auditliste „Kontaktsphäre“, Kriterium 2-11 

• monatliche Durchführung nach Auditplan „Kontaktsphäre“ 

• Ergebnis-Dokumentation im Monats-Review „Kontaktsphäre“ 

• Zugang bei allen betroffenen Filial-Mitarbeitern bis zum 3.Arbeitstag 

des Folgemonats 

• Mitarbeiter: geplante Reaktion in die Maßnahmenzeile des Monats- 

Reviews eintragen 

• Vorgesetzte: Führungsgespräch und Ergebnis in Vereinbarungszeile 

des Monats-Reviews eintragen 

• Filialleitung: Fördergespräch mit Mitarbeiter und Vorgesetztem und 

die Vereinbarung in die Förderzielzeile des Monats-Reviews eintragen 

Abbildung 310: Beispiel für eine Umsetzungsregelung zu einem Qualitätsstandard zur Kontaktsphäre.


Abbildung 311: Inhalt und Zusammenhänge 

der wichtigsten Normen 

der Reihe EN ISO 9000 f. 

EN ISO 9000 

Qualitätsmanagementsysteme: Grundlagen und 

Begriffe (2000). 

EN ISO 9000-3 

Normen zum Qualitätsmanagement und 

Qualitätssicherungsnormen: Leitfaden für die 

Anwendung von ISO 9001 auf die Entwicklung, 

Lieferung, Installierung und Wartung von 

Computersoftware (1998). 

Hinweise, wie man eine Norm auswählt: 

EN ISO 9000-1 

Normen zum Qualitätsmanagement und zur 

Qualitätssicherung/QM-Darlegung: Leitfaden zur 

Auswahl und Anwendung (1994). 

EN ISO 9000-4 

Normen zu Qualitätsmanagement und Darlegung 

von QM-Systemen: Leitfaden zum Management 

von Zuverlässigkeitsprogrammen (1994). 

Hinweise, welche Elemente ein Präventionssystem enthalten sollte: 

EN ISO 9004 

Qualitätsmanagementsysteme: Leitfaden zur 

Leistungsverbesserung (2000). 

Forderungen an die Gestaltung und Darlegung eines Präventionssystems, für den Fall, 

dass eine externe Konformitätsbestätigung (Zertifikation) angestrebt wird. 

Für Institutionen, die abgegebene Leistungen 

auch selbst entwickeln. 

Für Institutionen, die abgegebene Leistungen 

nicht selbst entwickeln. 

Für Dienstleistungsinstitutionen irrelevant. 

EN ISO 9001 

Qualitätsmanagementsysteme: Leitfaden zur 

Leistungsverbesserung (2000). 

EN ISO 9002 

Qualitätsmanagementsysteme: Modell zur 

Qualitätssicherung/QM-Darlegung in Produktion, 

Montage und Wartung (1994). 

EN ISO 9003 

Qualitätsmanagementsysteme: Modell zur 

Qualitätssicherung/QM-Darlegung bei der 

Endprüfung (1994).


3 Präventionssystem führen 

31 Internen Audit durchführen [8.2.2] 

32 System-Erfolgsfaktoren erheben [8.4] 

33 Verbesserungen vornehmen [8.5] 

34 Ressourcen managen [6.2; 6.3; 6.4] 

35 Management betreiben [5.6.2; 5.6.3] 

1 Leistungen entwickeln 

11 Anforderungen an die zu erstellende Leistung 

planen [7.2; 8.2.1] 

12 (Markt-) Leistungen entwickeln [7.3] 

13 (Fremd-) Leistungen beschaffen [7.4] 

14 Anforderungen an die Leistungserstellung 

planen [7.1] 

2 Leistungen erstellen 

21 Leistungsprozesse betreiben [7.5] 

22 Leistungsprozesse überwachen [7.6; 8.2.3; 

8.2.4; 8.3] 

23 Dokumente lenken [4.2.3] 

24 Aufzeichnungen lenken [4.2.4] 

Abbildung 312: Elemente eines Präventionssystems nach EN ISO 9001(2000)


Abbildung 313: Präventionselemente bei der 

Entwicklung von Leistungen 

Element in 

Abb. 312 

11. 

Anforderunge 

n an die zu 

erstellende 

Leistung 

planen 

12. 

Marktleistung 

en entwickeln 

13. Fremdleistungen 

beschaffen 

14. 

Anforderunge 

n an die 

Leistungserst 

ellung planen 

Element in 

ISO 9001 

7.2 

Kundenbezog 

ene Prozesse 

8.2.1 

Überwachung 

und Messung 

der 

Kundenzufrie 

denheit 

7.3 

Entwicklung 

7.4 

Beschaffung 

7.1 Planung 

der 

Produktrealisi 

erung 

Zweck des Präventionselements, sicherzustellende Sachverhalte 

Vom Kunden vorgegebene sowie nicht ausdrücklich vorgegebene und aus 

Rechtsvorschriften resultierende Forderungen an die zu erstellende Leistung 

sind zu ermitteln. 

• Diese Forderungen sind auf ihre Erfüllbarkeit zu prüfen, und es ist sicherzu- 

stellen, dass diesbezügliche Verpflichtungen einzuhalten sind. 

• Ferner ist sicher zu stellen, dass im Zeitverlauf entstehenden Anforderungsänderungen 

gefolgt wird und die Kundenkommunikation (z. B. im 

Beschwerdefall) sichergestellt ist. 

Es ist festzulegen, wie Informationen über die Wahrnehmung und Reaktionen 

der Kunden 

• zu gewinnen sind und 

• dazu genutzt werden, deren Forderungen genauer zu verstehen 

• sowie – das betrifft die zweite Phase, den Betrieb des Leistungssystems – 

die Leistungen permanent zu verbessern. 

Die Entwicklung von Leistungen ist phasenweise festzulegen und dazu, wie 

man Ergebnisse absichert und Kompetenzen und Verantwortungen delegiert. 

• Es sind die Entwicklungsanforderungen bzw. Pflichten (vgl. Element 11) in 

Form von Entwicklungsergebnissen zu definieren (7.3.2). 

• Es folgt der Entwicklungsprozess, also der „eigentliche“ Geschäftsprozess, 

der nicht Gegenstand der Norm ist und der zu einem Entwicklungsergebnis 

führt. 

• Das Entwicklungsergebnis ist gegenüber den Entwicklungsanforderungen 

bzw. Pflichten zu verifizieren (7.3.3 bis 7.3.5), um sicherzustellen, dass man 

das entwickelt hat, was man entwickeln wollte. 

• Die Entwicklungsergebnisse sind zudem gegenüber den Forderungen der 

Leistungsempfänger zu validieren (7.3.6), um sicherzustellen, dass man das 

entwickelt hat, was man entwickeln sollte. 

• Entwicklungsänderungen sind in gleicher Weise zu verifizieren und zu 

validieren (7.3.7). 

• Es ist durch das Management der betreffenden Prozesse sicherzustellen, 

dass (Fremd-) Leistungen spezifikationsgerecht beschafft und die 

Lieferanten auf ihre Leistungsfähigkeit hin überwacht werden (7.4.1). 

• Zu beschaffende Leistungen müssen angemessen spezifiziert sein, diese 

Spezifikationen müssen operational und dem Lieferanten bekannt sein 

(7.4.2). 

• Es muss festgelegt sein, wie man die Erfüllung der Spezifikationen 

verifizieren und daraufhin die Leistung zur Verwendung im eigenen 

Leistungssystem freigeben oder sperren will (7.4.3). 

Es ist – so weit das angemessen ist – festzulegen, 

• welche Qualitätsziele und Anforderungen zu der Leistung bestehen, 

• ob und wenn ja, welche Leistungsprozesse dazu einzuführen, welche 

Dokumente zu verwenden und welche Ressourcen bereitzustellen sind, 

• wie die erstellten Leistungen zu verifizieren, zu validieren, zu prüfen sind, 

• welche Dokumentationen zum Erfolgsnachweis zu erstellen sind.


Art der Fremdleistung zuständig dafür ist Regelung der 

Beschaffung 

Leistungen, die nicht 

lagerbar sind 

Leistungen, die lagerbar 

und geringwertige 

Wirtschaftgüter sind 

Betriebsservice nach den 

Arbeitsanweisungen in 

den jeweiligen Bereichen 

Hauptfilialen und die 

diesen zugeordneten 

Filialen 

nach den im QM-Handbuch 

dokumentierten 

Verfahren 

Abbildung 314: Beispiel für die Festlegung des Anwendungsbereichs beim 

Präventionselement "13. Fremdleistungen beschaffen" 

ist dokumentiert im 

Organisations-Handbuch 

QM-Handbuch


Abbildung 315: Beispiel (Ausschnitt) für eine 

Verfahrensanweisung beim Präventionselement 

"13. Fremdleistungen beschaffen" 

5 Beschaffungsverantwortlicher 

Prüfen Sie, ob alle zu bestellenden Artikel 

1. 

eingetragen sind 

ja 


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an 

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8 

Beschaffungsverantwortlicher 

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2. 

Sind alle zu bestellenden Artikel 

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und wird dort bearbeitet. 

Bestellung 

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Lieferant 

Dann kommt die Lieferung in der Filiale an 

nein 

Ein Ausdruck der Bestellung wird in einem Ordner 

Bestellungen abgelegt 

Bestellungen



Präventionselemente bei der 

Erstellung von Leistungen 

Element in 

Abb. 312 

21. 

Leistungsproz 

esse 

betreiben 

22. 

Leistungsproz 

esse 

überwachen 

23. 

Dokumente 

lenken 

24. 

Aufzeichnung 

en lenken 

Element in 

ISO 9001 

7.5 Lenkung 

der Produktion 

und 

Dienstleistung 

serbringung 

7.6 Lenkung 

von 

Überwachung 

s- und 

Messmitteln 

8.2.3 

Überwachung 

und Messung 

von 

Prozessen 

8.2.4 

Überwachung 

und Messung 

von 

Produkten 

8.3 Lenkung 

fehlerhafter 

Produkte 

4.2.3 

Lenkung von 

Dokumenten 

4.2.4 

Lenkung von 

Aufzeichnungen 


Die Leistungen sind unter beherrschten Bedingungen zu erstellen. Dazu ist 

auch Element 22 zu beachten. Es ist in Form von Verfahrensanweisungen 

festzulegen, wie 

• Leistungsprozesse (einschließlich Equipment und Mitarbeiterqualifikationen) 

abzusichern sind, dass die geplanten Ergebnisse mit hoher 

Wahrscheinlichkeit auch erstellt werden (7.5.2). Dazu bedarf es festgelegter 

Kriterien, wie das zu bestätigen ist, 

• im Prozessverlauf der Leistungsstatus zu kennzeichnen und 

rückzuverfolgen ist (7.5.3), 

• das Eigentum der Kunden zu kennzeichnen, zu verifizieren und zu schützen 

ist (7.5.4), 

• die erstellte Leistung zu erhalten (verpacken, lagern, transportieren, 

schützen) ist – ein bei Dienstleistungen irrelevanter Aspekt (7.5.5). 

Es ist darzulegen, wie mit Hilfe von Prüfaktivitäten (Überwachungen und 

Messungen) sichergestellt wird, dass die verwendeten Prüfaktivitäten 

• technisch und organisatorisch so erfolgen, wie es geplant war (Verifizierung) 

und 

• dadurch sichergestellt ist, dass man das prüft, was zu man vorgibt 

(Validierung). 

Es müssen Methoden dargelegt werden, wie zu prüfen ist, ob 

Leistungsprozesse gewährleisten, dass die geplanten Ergebnisse zu erreichen 

sind und wie – sollte eine eingeschränkte Prozessfähigkeit erkannt werden – 

man Korrekturen einleitet, um diese Einschränkung zu beseitigen. 

Es muss festgelegt werden, wie und an welchen Stellen im Leistungsprozess 

die Prüfung festgelegter Spezifikationen vorgenommen, wie die Prüfergebnisse 

aufgezeichnet und Leistungen freigegeben werden oder ihre Freigabe an die 

Leistungsempfänger verhindert wird. 

Es muss festgelegt werden, wie man mit nicht freigegebenen (fehlerbehafteten) 

Leistungen verfährt. Es müssen Aufzeichnungen geführt werden, die zu 

nachhaltigen Lern- und Verbesserungsprozessen führen. 

Als Dokumente werden alle formalen organisatorischen Regelungen, 

Formblätter, Datenmasken bezeichnet. Dazu ist durch Verfahrensanweisung 

fest zu legen, wie 

• sicherzustellen ist, dass Dokumente lesbar und leicht erkennbar sind, 

• Dokumente vor ihrer Herausgabe in Bezug auf ihre Angemessenheit sowie 

nach jeder Aktualisierung/Änderung zu genehmigen sind und die 

Verwendung von veralteten Dokumenten verhindert wird, 

• sicherzustellen ist, dass solche Änderungen und der aktuelle 

Überarbeitungsstatus zu erkennen und das so aktualisierte Dokument an 

allen Ein-satzorten verfügbar ist, 

• sicherzustellen ist, dass Dokumente externer Herkunft entsprechend 

gekennzeichnet sind und ihre Verteilung gelenkt wird. 

Aufzeichnungen dienen dem Nachweis, dass Forderungen erfüllt werden. Sie 

müssen lesbar, leicht erkennbar und wieder auffindbar sein. Durch eine 

Verfahrensanweisung ist festzulegen, wie Aufzeichnungen zu kennzeichnen, 

aufzubewahren, zu schützen, wieder aufzufinden und wie lange und wo sie 

aufzubewahren sind.


Gruppe und Prüfeinheit Prüfmerkmal Prüfmittel Prüfintervall zuständig 

Kasse 

Privatkundenberatung 

Papiergeld 

Echtheit Ultraviolett-Lampe 

Geldzählmaschine 

Vollzähligkeit 

Münzgeld-Rollen Münzwaage 

Münzen 

Tafelgeschäfte 

Kundendaten 

Privatkredit 

Private 

Baufinanzierung 

Kontoverlegung/ 

OBG-Änderung 

Kundenaufträge, 

z. B. Dispokredit 

einräumen, 

Kreditkarte bestellen 

Echtheit der 

Papiere 

Bonität 

Vollständigkeit, 

Richtigkeit 

Inkiess 

Zins- und Ertragsscheine 

Bearbeitungsbogen 

„P-Kredite-DV“ 

Bearbeitungs-Checkliste 

Bonitätscheck #105.104 

Checkliste 

„Kontoverlegung/Änderun 

g der OBG #114.600“ 

Kundenaufträge mit 

Bearbeitungs-Checkliste 

Nachlässe Vollständigkeit Bearbeitungsbogen 

„Nachlässe #119694“ 

Kunde Identität Kontotasche 

Ersatzlampe muss 

vorhanden sein 

täglich bei Kassenabschluss 

bei Vermutung auf 

Falschwägung 

nicht erforderlich, 

starres Gehäuse 

täglich maschinell 

bei Neuauflage 

aufgrund zu 

geringen 

Lagerbestands 

bzw. Änderungen 

rechtlicher/interner 

Bestimmungen 

neue Informationen 

vom/über Kunden 

ergänzen 

Kassierer 

- 

Kuponkasse/ 

Zentrale 

Abbildung 317: Beispiel (Ausschnitt) für eine Verfahrensanweisung zur Lenkung von Überwachungs- und 

Messmitteln (Präventionselement „22. Leistungsprozesse überwachen“) 

Geschäftsbereich 

„Private 

Kunden“, 

Produktmanag 

ement 

„Individualkund 

en“ 

Filialmitarbeiter


Abbildung 318: Beispiel für eine 

Verfahrensanweisung zur Behandlung 

von Fehlleistungen (Präventionselement 

„22. Leistungsprozesse überwachen“) 

Leistung ist 

fehlerhaft 

Bearbeiter prüft, ob der 

Fehler in der Toleranz liegt 

Fehler innerhalb 

der Toleranz? 

Bearbeiter prüft, ob der 

Fehler zu korrigieren ist 

Fehler zu 

korrigieren? 

Fehler korrigieren und 

vorübergehende 

Sperrmaßnahme/Lenkungsmaßnahme 

durchführen 

Leistung fehlerhaft 

bereitstellen 

Bearbeiter prüft, ob ein 

Systemfehler vorliegt 

Systemfehler? 

Entstehungspunkt des 

Fehlers lokalisieren 

Änderung des 

Prozesses 

veranlassen und 

überwachen 

ja 

nein 

Vorgang sperren, ggf. neuen 

Erstellungsprozess initiieren 

nein 

Q.forderungen unter Berücksichtigung 

von Risiken und 

Kompetenzen erfüllen


Aufgabe Prüfung Toleranz Sperrmaßnahme Korrekturmaßnahme 

Konto eröffnen 

Konto schließen 

Vollmachten eintragen, 

ändern, 

löschen 

Vollmachten 

ändern, löschen 

Schließfächer 

vermieten 

Schließfächer an 

Neukunden 

vermieten 

Reiseschecks 

ausgeben 

Kunde/Erbe/Vormund 

legitimiert, geschäftsfähig, 

berechtigt 



berechtigt 

ob Karten zu sperren sind keine 



berechtigt 



berechtigt 

im Ermessen des 

Mitarbeiters 


Mitarbeiters 


Mitarbeiters 

keine 

ablegen im Ordner 

„unvollständige 

Vorgänge“, techn. 

Sperre über DV, Boni- 

Schlüs-sel eingeben 

keine 



Vorgänge“, techn. 

Sperre über DV, Boni- 

Schlüs-sel eingeben 

Karte sperren bzw. 

einziehen 



Vorgänge“, 

Zugangssperre über 

DV einrichten 

keine 

VoPo über die 

Betragshöhe der 

Schecks eingaben 

Abbildung 319: Beispiel (Ausschnitt) für die Festlegung von Prüfungen, Fehlertoleranzen, Sperr- und 

Korrekturmaßnahmen bei Fehlleistungen (Präventionselement „22. Leistungsprozesse überwachen“) 

Sperre aufheben, 

wenn Unterlagen 

vollständig sind 

Sperre aufheben, 

wenn Unterlagen 

vollständig sind 

Zugangsberechtigu 

ng freigeben


Abbildung 320: Präventionselemente beim 

Führen des Präventionssystems 

Element in 

Abb. 312 

31. Internes 

Audit 

durchführen 

32. System- 

Erfolgsfaktore 

n erheben 

33. 

Verbesserung 

en 

vornehmen 

34. 

Ressourcen 

managen 

35. 

Management 

betreiben 

Element in 

ISO 9001 

8.2.2 Internes 

Audit 

8.4 

Datenanalyse 

8.5 

Verbesserung 

en 

6.2 

Personelle 

Ressourcen 

6.3 

Infrastruktur 

5.6 

Management 

bewertung 


In festzulegenden Intervallen ist durch interne Audits festzustellen, ob das 

Präventionssystem die geplanten Wirksamkeiten entfaltet. 

• Die Auditkriterien, der Auditumfang, die Auditintervalle und die 

Audimethoden müssen dazu festgelegt werden. 

• Ferner ist festzulegen, welche Anforderungen und Verantwortungen in 

Bezug auf die Planung und Durchführung der Audits und die 

Rechenschaftslegung der erhobenen Ergebnisse bestehen. 

• Durch diese Festlegungen sowie die Auswahl der Auditoren und deren 

Erhebungsarbeit müssen Objektivität und Reliabilität gewährleistet werden. 

• Die verantwortlichen Instanzen der auditierten Bereiche müssen 

sicherstellen, dass sie die sie aus dem Audit heraus verpflichtenden 

Maßnahmen schnell und sicher umsetzen. 

Es sind solche Daten zu erheben und zu analysieren, aus denen zu erkennen 

ist, in welchem Ausmaß eine Wirksamkeitsverbesserung am Präventionssystem 

vorgenommen (dieses erfolgreich betrieben) wird. Diese Daten müssen 

sich beziehen auf die Kundenzufriedenheit, die Erfüllung der Anforderungen an 

die zu erstellenden Leistungen, die betriebenen Leistungsprozesse und die 

Lieferanten. 

Es sind zwei Formen von Verbesserungsmaßnahmen zu planen und zu 

realisieren, Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen. 

• Korrekturmaßnahmen zielen auf die Beseitigung der Ursachen 

aufgetretener Fehler, um deren erneutes Auftreten zu verhindern, und das 

dazu angewandte Verfahren ist zu dokumentieren. 

• Vorbeugemaßnahmen zielen auf die Beseitigung potentieller 

Fehlerursachen, um zu verhindern, dass Fehler überhaupt auftreten 

(Prinzip der FMEA). 

Die erforderliche Qualifikation jener Mitarbeiter, die Aufgaben mit deutlichen 

Qualitätsbezügen erfüllen, sind zu erheben. 

• Es sind Qualifizierungsmaßnahmen zu realisieren und deren Wirksamkeit 

zu beurteilen. 

• Es ist sicherzustellen, dass die Mitarbeiter wissen, was sie zu Erreichung 

der Qualitätsziele beitragen müssen. 

• Es sind Aufzeichnungen darüber zu führen, wie das vonstatten geht. 

Die Infrastuktur ist bereitzustellen, in Form von 

• Einrichtungen (Equipment) und 

• Unterstützenden Dienstleistungen, 

Die oberste hierarchische Ebene muss permanent Eignung, Angemessenheit 

und Wirksamkeit des Präventionssystems prüfen. Dabei sind zu verwenden: 

• Auditergebnisse, 

• Kundenrückmeldungen, 

• Prozessleistungen und Leistungskonformitäten, 

• Status von Vorbeugungs- und Korrekturmaßnahmen, 

• Empfehlungen und Konsequenzen aus den vorstehenden Ansätzen.


Aufgaben QM-B Q-B Auditor 

1 QM-Audit schriftlich vier Wochen vor spätestem Durchführungstermin allen 

Mitarbeitern bekannt geben. 

A L 

2 Je einen Auditor in Absprache mit den Geschäftsführern und den betroffenen 

Personen bestimmen und spätestens zwei Wochen vor spätestem Beginn 

schriftlich allen Mitarbeitern bekannt geben. 

A L 

3 Auditoren spätestens eine Woche vor spätestem Termin in der Audit-Durchführung 

unterweisen und mit ihnen eine Probe-Auditierung als 

Trainingsmaßnahme durchführen 

A A 

4 Auditierung anhand des aktuellen Standes des QM-Handbuchs durchführen 

und die Befunde im Audit-Vordruck notieren. 

L A 

5 Mit jenen Bereichen, in denen zu Präventionselementen Einstufungen < 2 

vorgenommen wurden, diese Befunde besprechen und absichern. 

L A 

6 Audit-Vordruck und Begehungsnotizen auswerten, Ergebnisbericht erstellen. L A 

7 Ergebnisbesprechung durchführen, Maßnahmenplanung dokumentieren und 

allen Mitarbeitern schriftlich mitteilen. 

L A A 

8 Review-relevante Sachverhalte aus dem Ergebnisbericht entnehmen und für 

den Review aufbereiten. 

KN A PR 

9 Maßnahmen umsetzen, Ergebnisse dokumentieren und allen Mitarbeitern 

schriftlich mitteilen. 

KN L A 

10 Ergebnisse der Maßnahmen-Umsetzung für den Review aufbereiten. KN A 

A = ausführungsverantwortlich; L = leitungsverantwortlich; KN = sich darüber informieren; PR = nach der 

Aufgabenerfüllung kontrollieren 

Abbildung 321: Beispiel für eine Verfahrensanweisung zum Präventionselement „31. Internes Audit durchführen“


1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

Der Prozessmanager führt mit den Prozessbetreibern im Oktober Gespräche, um 

den Qualifikationsbedarf für das Folgejahr festzulegen. 

Der Prozessmanager meldet diesen Bedarf bis Mitte November an die Innenleitung 

der Niederlassung, die ihn bis Ende November an die zentrale Bildung meldet. 

Der Prozessmanager führt für die Prozessbetreiber einen Personalentwicklungsbogen, 

in den die für das Folgejahr geplanten Qualifizierungsmaßnahmen durch 

ihn eingetragen werden. 

Die Prozessbetreiber sind verpflichtet, den Prozessmanager sofort nach Einladung 

zu einer Qualifikationsmaßnahme zu informieren. 

Der Prozessmanager stellt aufgrund dieser Information sicher, dass die Prozessbetreiber 

an der Maßnahme teilnehmen können. 

Der Prozessmanager führt mit den Prozessbetreibern vor Beginn Gespräche, um 

die Schulungsschwerpunkte und Ergebniserwartungen herauszustellen und nach 

e r folgter Maßnahme die erbrachte Leistung nach „13. Fremdleistungen beschaffen“ 

zu bewerten. 

Der Prozessmanager trägt die Qualifikation in den Personalentwicklungsbogen ein 

und stellt sicher, daß diesem für den „31. Internen Audit durchführen der aktuelle 

Stand zu entnehmen ist. 

Abbildung 322: Beispiel einer Verfahrensanweisung zum Präventionselement „34. Ressourcen managen“


Qualifikationen 

Qualifikationsmaßnahmen 

1 Beratung 

11 Kurzberatung Baufi (ohne Vermittlung) X X 

12 Beratung 121 vorbereiten X 

durchführen 122 Erst-/Folgeberatung mit LKB X X 

2 Antrags-/Vertragsbearbeitung 

21 Antrags-/ 211 mit HTV, mit FAEH X X 

Vertragserstellun 212 nur KSK, nur FAEH X X 

22 Kreditkontrolle X 

23 Treuhandauftrag im Zusammenhang mit Kaufvertrag X 

24 Akte bis zur 241 Terminblatt und W.vorlage führen X 

Ablage verwalten 242 Kundenkontakte X X 

25 Vermittlergeschäft X 

26 Kunden nachbetreuen (ohne Pflegeaufgaben) 

3 Pflege 

X X X 

31 Ablauf der Zinsbindungsfrist X X 

32 Sondertilgungen X X 

33 Befristungsablauf X 

34 zuteilungsreife Bausparverträge X 

Abbildung 323: Beispiel eines Qualifikationsprogramms, Präventionselement „34. Ressourcen managen“ 

Basiswissen 

Basisseminar Baufinanzierg. 

Aufbau Baufinanziierung 1 

Aufbau Baufinanzierung 2 

Darlehensvertrag 

Grundpfandrechte 

Personalsicherheiten 

Steuerfragen 

Steueränderungen 

LBS 

Öffentliche /nichtöff. Mittel 

Gebäudebrandvers.icherg. 

sonstige Versicherungen


die wichtigsten Gründe für Zertifizierungen Kamiske, Malorny, 

Michael 1994 

Francke, Wilmes 1996 

Wunsch, einen Wettbewerbsvorsprung zu erringen 76 % 59 % 

eigener Anspruch an optimale Prozesse - 67 % 

Verlangen der Kunden 60 % 48 % 

Werbeeffekt 55 % 29 % 

Verbesserung der Produktqualität 54 % - 

Abbildung 324: Vorherrschende Gründe für Zertifizierungen



Kriterienmodell 

der EFQM 

Ergebnisse (Güte und Umfang - 50 %) Befähiger (Mittel und Wege - 50 %) 

1. Führung (10 %): 

Wie Führungskräfte ihr Engagement für eine TQM-Kultur sichtbar unter Beweis stellen, den Verbesserungsprozess 

und die Mitwirkung daran fördern, sich um Kunden, Lieferanten und andere externe Organisationen 

bemühen sowie Anstrengungen und Erfolge der Mitarbeiter anerkennen und würdigen. 

2. Politik und Strategie (8 %): 

Wie Politik und Strategie auf 

relevanten und umfassenden 

Informationen beruhen, wie sie 

entwickelt, publiziert und eingeführt 

und regelmäßig aktualisiert 

und verbessert werden. 

3. Mitarbeiterorientierung 

(9 %): 

Wie Personalplanung/-entwicklung 

und Zielmanagement erfolgen, 

Mitarbeiter autonomisiert, 

der Dialog zwischen Mitarbeitern 

und Institution gehandhabt 

und für Mitarbeiter gesorgt wird. 

4. Ressourcen (9%): 

Wie die Institution ihre finanziellen 

und Informations-Ressourcen, 

Lieferantenbeziehungen, 

Facilitäten, Technologie und 

geistiges Eigentum handhabt 

und sein Material bewirtschaftet. 

5. Prozesse (14 %): 

Wie relevante Prozesse identifiziert, systematisch geführt, überprüft, mit Verbesserungszielen belegt, 

durch Innovation und Kreativität verbessert, geändert und der Nutzen der Änderung bewertet werden. 

6. Kundenzufriedenheit 

(20 %): 

Die Beurteilung der Produkte, 

Dienstleistungen und Kundenbeziehungen 

der Institution aus 

Kundensicht; zusätzliche Messgrößen, 

die sich auf die Zufriedenheit 

der Kunden mit der 

Institution beziehen. 

7. Mitarbeiterzufriedenheit 

(9 %): 

Die Beurteilung der Institution 

aus Mitarbeitersicht; zusätzliche 

Messgrößen, die sich auf die 

Zufriedenheit der Mitarbeiter mit 

der Institution beziehen. 

9. Geschäftsergebnisse (15 %): 

Die finanziellen sowie zusätzliche Messgrößen für die Leistung der Institution 

8. Gesellschaftliche 

Verantwortung (6 %): 

Die Beurteilung der Institution 

durch die Gesellschaft; 

zusätzliche Messgrößen mit 

Bezug auf die Zufriedenheit.

Bokranz/Kasten: Organisations-Management, 4. Auflage, März 2003 EFQM-Bewertungstabelle für Befähiger 

Abbildung 326: EFQM-Bewertungstabellen 

Vorgehen Bewertung Umsetzung 

• Anekdotisch oder ohne Wertschöpfung. 0 % Wenig effektive Anwendung. 

• Einige Anzeichen für fundierte Ansätze und auf Vorbeugung 

beruhende Systeme. 

• Wird gelegentlich überprüft. 

• Teilweise Integration in die normale Geschäftstätigkeit. 

• Nachweis für fundiertes systematisches Vorgehen und auf 

Vorbeugung beruhende Systeme. 

• Wird regelmäßig auf geschäftliche Effektivität überprüft. 

• Gute Integration in normale Geschäftstätigkeit und Planung 

• Klarer Nachweis für fundiertes systematisches Vorgehen und 

auf Vorbeugung beruhende Systeme. 

• Klarer Nachweis für Verfeinerung und verbesserte Effektivität 

durch Überprüfungszyklen. 

• Gute Integration in normale Geschäftstätigkeit und Planung. 

• Klarer Nachweis für fundiertes systematisches Vorgehen und 

auf Vorbeugung beruhende Systeme. 

• Klarer Nachweis für Verfeinerung und verbesserte Effektivität 

durch Überprüfungszyklen. 

• Vorgehen ist vollkommen in normale Arbeitsabläufe integriert. 

Könnte als Vorbild für andere Unternehmen gelten. 

EFQM-Bewertungstabelle für Ergebnisse 

25 % Bei etwa einem Viertel des 

Potenzials angewandt, wenn 

man alle relevanten Bereiche 

und Tätigkeiten berücksichtigt. 

50 % Bei etwa der Hälfte des 




75 % Bei etwa drei Viertel des 




100 % Beim gesamten Potenzial in 

allen relevanten Bereichen und 

Tätigkeiten angewandt. 

Ergebnisse Bewertung Umfang 

• Anekdotisch 0 % Ergebnisse betreffen wenig relevante 

Bereiche und Aufgaben 

• Einige Ergebnisse zeigen positive Trends. 

• In einigen Fällen Übereinstimmung mit den eigenen Zielen. 

• Einige Ergebnisse zeigen positive Trends seit mindestens drei 

Jahren. 

• In vielen Bereichen Übereinstimmung mit den eigenen Zielen. 

• Einige Vergleiche mit anderen Unternehmen. 

• Einige Ergebnisse sind auf das Vorgehen zurückzuführen. 

• Die meisten Ergebnisse zeigen deutliche positive Trends seit 

mindestens drei Jahren. 

• Günstige Vergleiche mit den eigenen Zielen in vielen Bereichen. 

• Günstige Vergleiche mit anderen Unternehmen in vielen Bereichen. 

• Viele Ergebnisse sind auf das Vorgehen zurückzuführen. 

• Deutliche positive Trends in allen Bereichen seit mindestens 

fünf Jahren. 

• Vorzügliche Vergleiche mit eigenen und Zielen anderer Unternehmen 

in den meisten Bereichen. 

• „Klassenbester“ in vielen Aufgabenbereichen. 

• Ergebnisse sind eindeutig auf das Vorgehen zurückzuführen. 

• Positive Anzeichen, dass Spitzenposition beibehalten wird. 

25 % Ergebnisse betreffen einige relevante 


50 % Ergebnisse betreffen viele relevante 


75 % Ergebnisse betreffen die meisten 

relevanten Bereiche und 

Aufgaben 

100 % Ergebnisse betreffen alle relevanten 

Bereiche und Aufgaben


1. Führungsebene: 

Ziele, Aufgaben und Werte auf der Leistungsebene; Vorbildfunktion der Vorgesetzten; Involvierung der 

Mitarbeiter(innen); Beziehungen zu Bürgern und Partnerorganisationen. 

2. Organisationspolitik und 

-strategie: 

Kriterien für Organisationspolitik 

und -strategie und deren Orientierung 

an Bürgerbedürfnissen; 

Strukturen zu Verbesserung der 

Organisation. 

3. Personalmanagement: 

Gerechtigkeit und Chancengleichheit 

für die Mitarbeiter(innen); 

Entwicklung ihrer Fähigkeiten 

und Kompetenzen; Integration 

der Mitarbeiter(innen) in 

Verbesserungsvorhaben. 

Abbildung 327: Kriterienmodell des Common Assessment Framework 

4. Externe Partnerschaften 

und Ressourcen: 

Beziehungen mit Externen und 

Benchmarkings zu anderen; Informationsmanagement,Informationstechnologien,Management 

interner und externer Ressourcen. 

5. Prozess- und Veränderungsmanagement: 

Prozessplanung; Prozessführung; Prozesse und Ressourcen; effektives Projektmanagement; Veränderungsmanagement; 

verbesserte Zugänge der Öffentlichkeit zur Dienstleistung; Bürgerinvolvierungen. 

6. Kunden- und bürgerorientierte 

Resultate: 

Reaktionen auf Äußerungen 

von Kunden/Bürgern; Verbesserung 

des Zugangs zu öffentlichen 

Dienstleistungen; Stärkung 

der Handlungsmöglichkeiten 

von Kunden/Bürgern. 

7. Mitarbeiter(innen)-Zufriedenheit: 

Einstellung von Mitarbeiter(innen) 

zu Führungsleistungen; 

Zufriedenheit mit Arbeitsbedingungen; 

Qualifikationen; aktive 

Beteiligung; Motivation und Arbeitsmoral. 

8. Auswirkungen auf die 

Gesellschaft: 

Bewertung der Institution durch 

gesellschaftliche Gruppen; 

Schadensvermeidung; Schonung 

und Nachhaltigkeit von 

Ressourcen; gesellschaftliches 

Verantwortungsbewusstsein. 

9. Leistungsergebnisse der Organisation: 

Leistungsergebnisse im Finanzbereich; Leistungsergebnisse außerhalb des Finanzbereichs; Ergebnisse 

von Leistungsmessungen.

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