Organisatorische und personalwirtschaftliche Aspekte des non ...

Organisatorische und personalwirtschaftliche Aspekte
des non-territorialen Büros
Konzeptionelle Grundlagen – Empirische Ergebnisse –
Gestaltungsempfehlungen
Lizentiatsarbeit eingereicht der
Rechts- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät
der Universität Bern
Betreuender Professor: Prof. Dr. Norbert Thom
Betreuender Assistent: Thomas Brönnimann, lic. rer. pol.
Institut für Organisation und Personal
Engehaldenstrasse 4
CH-3012 Bern
von:
Franziska Wermuth
aus Eggiwil i. E. (BE)
Matr.-Nr.: 96-113-394
Berchtoldstrasse 7
3012 Bern
Bern, 8. August 2001

Vorwort
VORWORT
„Now this is not the end,
this is not even the beginning of the end.
But it is, perhaps,
the end of the beginning.“
(Winston Churchill)
Ich möchte all denjenigen einen herzlichen Dank aussprechen, die mich während dieser Zeit
unterstützt haben − wer es getan hat, soll sich jetzt angesprochen fühlen. Besonderen Dank
geht an die Interviewpartner, die mit ihrer Auskunftsbereitschaft zum Gelingen dieser Arbeit
beigetragen haben. So ist das Ende des Beginns zweierlei zu verstehen: Einerseits wird damit
der vorliegende Untersuchungsgegenstand des non-territorialen Büros gemeint, andererseits
beschliesst die Lizentiatsarbeit das Ende meines Studiums, das gleichzeitig den Weg in die
Berufswelt ebnet.
Franziska Wermuth
Aus Gründen der Einfachheit und der besseren Leserlichkeit werden in den folgenden Ausführungen
wenn möglich die geschlechtsneutralen Begriffe verwendet. In Ausnahmefällen
tritt die männliche Form auf, welche so verstanden werden soll, dass sie die weibliche einschliesst.
II

Inhaltsverzeichnis III
INHALTSVERZEICHNIS
Vorwort II
Inhaltsverzeichnis.................................................................................................................................................. III
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis...................................................................................................................VI
Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................................................................VII
1 AUSGANGSLAGE...................................................................................................................................... 1
1.1 EINLEITUNG............................................................................................................................................... 1
1.2 PROBLEMSTELLUNG UND ABGRENZUNG DES UNTERSUCHUNGSGEGENSTANDES....................................... 3
1.2.1 Veränderung der Büro- und Arbeitswelt........................................................................................... 5
1.2.2 Personalwirtschaftliche und organisatorische Aspekte ..................................................................... 8
1.3 ZIELSETZUNG DER ARBEIT......................................................................................................................... 9
1.4 STAND DER FORSCHUNG.......................................................................................................................... 11
1.4.1 Verbreitung des non-territorialen Büros und Datenlage ................................................................. 11
1.4.1.1 Pioniere des non-territorialen Büros .................................................................................... 12
1.4.1.2 Non-territoriales Büro in der Schweiz ................................................................................. 13
1.4.1.3 Datenlage ............................................................................................................................. 14
1.4.2 Telearbeit und virtuelles Büro......................................................................................................... 16
1.5 METHODISCHES VORGEHEN UND AUFBAU DER ARBEIT .......................................................................... 17
1.6 PERSÖNLICHE MOTIVATION..................................................................................................................... 18
2 GRUNDLAGEN......................................................................................................................................... 19
2.1 ARBEIT, MENSCH UND BÜRO................................................................................................................... 19
2.1.1 Wandel der Arbeit........................................................................................................................... 20
2.1.2 Mensch und Arbeit.......................................................................................................................... 22
2.1.3 Mensch und Büro............................................................................................................................ 23
2.2 BÜROARBEIT UND BÜROARBEITSPLATZ................................................................................................... 24
2.2.1 Einleitung........................................................................................................................................ 24
2.2.2 Büroarbeit ....................................................................................................................................... 25
2.2.3 Büroarbeitsplatz .............................................................................................................................. 27
2.2.3.1 Geteilte Arbeitsplatzmodelle................................................................................................ 31
2.2.3.2 Prozessorientierte Arbeitsplatzmodelle................................................................................ 32
2.2.4 Exkurs: Humanisierung der Arbeitswelt......................................................................................... 33
2.2.5 Auswirkungen der Anwendung neuer Technologien auf die Bürowelt .......................................... 36
2.3 BÜRO DER ZUKUNFT................................................................................................................................ 38
2.3.1 Einleitung........................................................................................................................................ 38
2.3.2 Neue Arbeitsmuster und moderne Büroraumplanung..................................................................... 38
2.3.3 Klärung der Begriffsvielfalt............................................................................................................ 42
2.3.3.1 Ort ........................................................................................................................................ 43

Inhaltsverzeichnis
2.3.3.2 Zuordnung von Arbeitsplätzen zu Mitarbeiter ..................................................................... 46
2.4 NON-TERRITORIALES BÜRO ..................................................................................................................... 48
2.4.1 Begriff und Definition..................................................................................................................... 48
2.4.2 Ausprägungen des non-territorialen Büros ..................................................................................... 50
2.4.3 Verbreitung ..................................................................................................................................... 52
2.5 TELEARBEIT............................................................................................................................................. 53
2.5.1 Entstehung und Verbreitung ........................................................................................................... 53
2.5.2 Telearbeit und non-territoriales Büro.............................................................................................. 54
2.5.3 Fazit ................................................................................................................................................ 56
3 BEZUGSRAHMEN ................................................................................................................................... 57
3.1 BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN UND ANGEWANDTE SICHTWEISE ............................................................... 57
3.2 RAHMENBEDINGUNGEN ........................................................................................................................... 60
3.2.1 Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen .......................................................................................... 60
3.2.1.1 Generelle Umweltfaktoren................................................................................................... 60
3.2.1.2 Problemspezifische Umweltfaktoren ................................................................................... 61
3.2.2 Innerbetriebliche Bedingungsgrössen ............................................................................................. 62
3.2.3 Personelle Bedingungsgrössen........................................................................................................ 62
3.3 AKTIONSPARAMETER DES NON-TERRITORIALEN BÜROS .......................................................................... 63
3.3.1 Mittelbare Aktionsparameter .......................................................................................................... 63
3.3.1.1 Strategie ............................................................................................................................... 63
3.3.1.2 Prozesse................................................................................................................................ 65
3.3.1.3 Kultur ................................................................................................................................... 66
3.3.1.4 Struktur ................................................................................................................................ 68
3.3.2 Unmittelbare Aktionsparameter...................................................................................................... 69
3.3.2.1 Einleitung............................................................................................................................. 69
3.3.2.2 Organisatorische Aktionsparameter ..................................................................................... 70
3.3.2.3 Personalwirtschaftliche Aktionsparameter........................................................................... 79
3.3.2.4 Technische Aktionsparameter.............................................................................................. 88
3.4 ZIELGRÖSSEN DES NON-TERRITORIALEN BÜROS...................................................................................... 90
3.4.1 Einleitung........................................................................................................................................ 90
3.4.2 Ökonomische Ziele ......................................................................................................................... 90
3.4.3 Flexibilitäts-orientierte Ziele........................................................................................................... 90
3.4.4 Soziale Ziele ................................................................................................................................... 91
3.5 FAZIT ....................................................................................................................................................... 92
4 FORSCHUNGSDESIGN .......................................................................................................................... 94
4.1 DATENLAGE............................................................................................................................................. 94
4.2 UNTERSUCHUNGS- UND ERHEBUNGSMETHODE ....................................................................................... 95
4.3 DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE ............................................................................................................. 96
4.3.1 Angetroffene Variationen des non-territorialen Büros.................................................................... 97
4.3.2 Angestrebte Ziele und verwendete Strategien................................................................................. 98
IV

Inhaltsverzeichnis
4.3.3 Unternehmenskultur........................................................................................................................ 99
4.3.4 Aktionsparameter.......................................................................................................................... 100
4.3.5 Initialisierung, Ausführung und Implementierung des Projekts ................................................... 101
4.3.6 Probleme und Massnahmen .......................................................................................................... 102
4.3.7 Fazit zur Zielerreichung................................................................................................................ 103
5 GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN ................................................................................................... 106
5.1 EINLEITUNG........................................................................................................................................... 106
5.2 INTERPRETATION UND PRÄZISIERTER BEZUGSRAHMEN ......................................................................... 106
5.3 AUSWAHL DER GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN ..................................................................................... 109
5.4 SCHLUSSFOLGERUNGEN UND AUSBLICK................................................................................................ 114
ANHANG 119
6 LITERATURVERZEICHNIS................................................................................................................ 126
SELBSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG........................................................................................................... 138
V

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis VI
ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
Abbildung 1: Koordinaten der Bürowelt: Arbeitsmöglichkeiten in einem dreidimensionalen
Aktionsfeld............................................................................................................. 5
Abbildung 2: Das virtuelle Büro der Werbeagentur Chiat / Day Inc. ..................................... 16
Abbildung 3: Analyse von Arbeitsorten.................................................................................... 31
Abbildung 4: Das Arbeitssystem als Instrument humaner Arbeitsgestaltung .......................... 35
Abbildung 5: Bürokonzepte und Arbeitsplatzlösungen heute und in Zukunft .......................... 40
Abbildung 6: Zuordnungsoptionen von Arbeitsplätzen zu Mitarbeitern.................................. 47
Abbildung 7: Bezugsrahmen der Gestaltung des non-territorialen Büros............................... 59
Abbildung 8: Anforderungen an Angestellte des non-territorialen Büros ............................... 83
Tabelle 1: Prozent Erwerbstätige nach Sektoren..................................................................... 25
Tabelle 2: Informationsfeldmatrix, Bürodefinition und Bürotätigkeiten ................................. 26
Tabelle 3: Drei Generationen der Arbeitsplatzgestaltung ....................................................... 28
Tabelle 4: Ausgewählte Kriterien humaner Arbeitsgestaltung ................................................ 35
Tabelle 5: IuK-Technologien ermöglichen unterschiedliche Nutzung von Zeit und Ort ......... 37
Tabelle 6: Übergang zur neuen raum-zeitlichen Nutzung von Büroflächen............................ 39
Tabelle 7: Ort als Kategorisierungskriterium.......................................................................... 45
Tabelle 8: Überblick über die befragten Firmen ..................................................................... 95

Abkürzungsverzeichnis VII
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Abb. Abbildung
Anm. Anmerkung
A & O Arbeit und Organisation
AWE Alternative Work Environments
bzw. beziehungsweise
bzgl. bezüglich
ca. circa
COE Common Operating Environment
DEC Digital Equipment Company
d. h. das heisst
etc. et cetera
f. folgende
ff. fortfolgende
HdA Humanisierung des Arbeitslebens
HP Hewlett Packard
i. d. R. in der Regel
IAO Fraunhofer Institut für Arbeitsforschung und Organisation
IBM International Business Machines
ISDN Integrated Services Digital Network
IT Informationstechnologie
IuK Information und Kommunikation
IWSP International Workplace Studies Program
JIT just-in-time
MbO Management by Objectives
NZZ Neue Zürcher Zeitung
ORBIT Organizations, Buildings and Information Technology
PC Personal Computer
s. siehe
TIME Telekommunikation, Informationstechnologie, Medien und Entertainment
u. a. unter anderem
usw. und so weiter

Inhaltsverzeichnis
v. a. vor allem
vgl. vergleiche
WAN Wide Area Networks
z. B. zum Beispiel
zit. zitiert
z. T. zum Teil
VIII

Ausgangslage 1
1 Ausgangslage
1.1 Einleitung
Mit dem non-territorialen Büro wird in dieser Arbeit ein modernes Arbeitsplatzkonzept vorgestellt,
dessen herausragende Eigenschaft darin besteht, dass oft abwesende Mitarbeiter keinen
Anspruch mehr auf ein persönliches Büro oder einen eigenen Schreibtisch besitzen. Im
Unternehmen steht in diesem Fall ein Raum zur Verfügung, der − mit standardisiertem Mobiliar
und modernster Informations- und Kommunikationstechnologie ausgestattet − , es den
Angestellten erlaubt, darin jederzeit einen Arbeitsplatz für einen kurzen Moment zum eigenen
zu machen. Einige der Zielsetzungen lauten vermehrte Flexibilität und Mobilität, effizientere
Raumnutzung und Kosteneinsparungen, während die häufigsten damit verbundenen Probleme
Loyalitätsverlust und Orientierungslosigkeit der Mitarbeitenden heissen. Die Schlagworte
verweisen auf die neue Welt des Büros, die sich seit Ende der 80er Jahre radikal am Verändern
ist und auf die im Verlaufe der vorliegenden Lizentiatsarbeit unter besonderer Berücksichtigung
des non-territorialen Büros näher eingegangen wird. Um die Konsequenzen und
Auswirkungen auf die Arbeitenden im non-territorialen Büro in ihrer vollen Grösse abschätzen
zu können, ist es jedoch notwendig, als erstes die Entwicklung der gesamten Arbeitswelt
zu beleuchten und erst danach auf das Konzept des non-territorialen Büros näher einzugehen.
Im folgenden findet eine kurze Auseinandersetzung mit der sich verändernden Stellung der
Arbeit in gesellschaftlicher und individueller Hinsicht statt. Zugleich werden die für die Entwicklung
verantwortlichen Faktoren genannt.
Die verschiedensten Gebiete des menschlichen Lebens und Zusammenlebens sind gegenwärtig
einem grundlegenden und anhaltenden Wandel unterworfen. Die Veränderungen vollziehen
sich auf politischer, wirtschaftlicher, ökologischer, technologischer und weltanschaulicher
Ebene und tangieren sowohl das Privat- als auch das Erwerbsleben der Menschen in grossem
Ausmass. Die in der vorliegenden Arbeit interessierenden Bereiche des Wandels sind diejenigen
der Ökonomie und Werthaltungen. Bert Rürup machte 1992 folgende drei Megatrends für
die sozio-ökonomische Entwicklung Deutschlands aus: 1
1 Vgl. Rürup, Bert (1992), S. 78

Ausgangslage
• Ein sich wandelndes gesellschaftliches Wertesystem,
• eine von der Internationalisierung und Globalisierung der Märkte ausgehende gesteigerte
Dynamik und
• die Informations- und Kommunikationstechniken als gesellschaftliche Schlüsseltechnologien
für den Rest dieses Jahrhunderts.
Mit besonderem Fokus auf die Wirtschafts- und Erwerbswelt wird sich gemäss Wolfgang
Klauder, dem leitenden Wissenschaftlichen Direktor des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung
der Bundesanstalt für Arbeit in Nürnberg, ein langfristiger Strukturwandel
durch grundlegend neue Technologien, Umweltschutz, Überwindung der Grenzen, niedrige
Geburtenziffern, Bevölkerungswanderungen und „Wertewandel“ in den nächsten Jahrzehnten
vollziehen. 2
Der besagte Wertewandel lässt sich am besten aufzeigen, indem danach gefragt wird, welche
Bedeutung die Erwerbsarbeit im Leben der Menschen gestern, heute und morgen besitzt bzw.
besass. Für Jahrhunderte wurde ihr vom grössten Teil der Bevölkerung ein zentraler Stellenwert
zugeschrieben, bei dem ein Individuum nicht zuletzt durch seinen Beruf definiert war.
Diese zentrale Stellung wurde in letzter Zeit in Frage gestellt. Die Haltung gegenüber Arbeit
und Freizeit ist sich am Verändern. 3 Bis in die 60er Jahre hinein galten Fleiss, Pünktlichkeit,
Gehorsam und Pflichterfüllung in und bei der Arbeit als Leitmotive. 4 Statt dessen haben, bedingt
durch den steigenden materiellen Lebensstandard und den zunehmenden Bildungsgrad,
postmaterielle Werte wie Selbstverwirklichung, Eigenständigkeit, Emanzipation, Abwechslung
und das Ausleben emotionaler Bedürfnisse an Bedeutung gewonnen.
Nicht minder einflussreich auf unser Berufs- und Privatleben sind die in den letzten Jahren
gemachten technischen Fortschritte. Die Anwendung und Verbreitung neuer Technologien
veränderte wie schon in der Vergangenheit – zu denken wäre da an die Erfindung der
Dampfmaschine – die Strukturen der Beschäftigung und der gesamten Arbeitswelt.
2 Vgl. Klauder, Wolfgang (1990), S. 17
3 Vgl. Semmer, Norbert / Udris, Ivars (1993), S. 133
4 Vgl. Rürup, Bert (1992), S. 78
2

Ausgangslage
Die Mikroelektronik als revolutionäre Basistechnologie führt seit den 70er Jahren zu einer
völlig neuen Funktionsteilung zwischen Mensch und Maschine. Das menschliche Vermögen,
Informationen zu selektieren, zu speichern, zu systematisieren und weiter zu verarbeiten,
wurde dadurch millionenfach gesteigert.
Heute spricht man deshalb vom Übergang der Industriegesellschaft in eine Informations- und
Wissensgesellschaft. Nur diejenigen Organisationen, die in Zukunft in der Lage sein werden,
Erfahrungswissen zu dokumentieren, allen zugänglich zu machen und später wieder zu nutzen,
sichern dadurch ihr langfristiges Überleben. Erschwerend kommt hinzu, dass das Wissen
in der vorherrschenden dynamischen Umwelt immer schneller entwertet wird und man demnach
gezwungen ist, das vorhandene Wissen rasch in Innovationen umzusetzen. 5
1.2 Problemstellung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes
Im nachfolgenden Abschnitt 1.2 wird das zu behandelnde Thema näher vorgestellt und anhand
grundsätzlicher Annahmen abgegrenzt. Indem kurz auf moderne Arbeitsplatzkonzepte
und die Veränderungen von Arbeitsmustern eingegangen wird, kann sich der Leser ein Bild
davon machen, welche Gebiete der Arbeitswelt in Zusammenhang mit dem non-territorialen
Büro von Wichtigkeit sind und dieses beeinflussen. Als letzter Punkt werden einige organisatorische
und personalwirtschaftliche Aspekte des non-territorialen Büros beleuchtet, wobei es
sich in erster Linie um die Aufzählung typischer Problemstellungen handelt.
Wie sich demnach die Welt von morgen zu einer „wissensintensiven Dienstleistungsgesellschaft“
6 wandelt, in der Eigenverantwortlichkeit, Mobilität, Kommunikationsaustausch und
Teamgeist gefordert sind, ändert sich auch der Arbeitsplatz. Auch der Büroarbeitsplatz war in
den letzten Jahrzehnten grossen Änderungen unterworfen. Eines der aktuellsten Organisationskonzepte,
dem non-territorialen Büro, widmet sich die vorliegende Lizentiatsarbeit. Die
Abgrenzung des Forschungsgegenstandes basiert auf vier grundsätzlichen Annahmen:
1. Büroarbeitsplätze sind heute durch das anhaltende Wachstum des Tertiärsektors zum verbreitetsten
Ort der Arbeitsverrichtung in den westlichen Industrienationen geworden.
5 Vgl. Morgenthaler, Mathias (2001), S. 19
6 Zinser, Stephan (1996), S. 1
3

Ausgangslage
2. Im Gegensatz zur ersten Entwicklungsphase, in der durch den reinen Zuwachs an Büroarbeit
die volkswirtschaftliche Produktivität gesteigert werden konnte, gehen Fachleute heute
einig, dass im Bereich der Büroarbeit unausgeschöpfte Produktivitätsreserven liegen. 7
3. Einer rationellen Organisation der Büroarbeit, die es unter Ausnutzung der modernsten Informations-
und Kommunikationstechnologien erlaubt, erhebliche Raum- und Infrastrukturkosten
zu sparen, wird momentan zu wenig Aufmerksamkeit beigemessen.
4. Werden Gestaltung, Planung und Management des modernen Arbeitsplatzes unter Berücksichtigung
der Interaktion von Büro und Mitarbeiter getätigt, kann der Arbeitsplatz
als Erfolgsfaktor einen signifikanten Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens
beitragen. 8
Ob sich die Annahmen als zutreffend erweisen, kann erst am Ende der Arbeit beantwortet
werden. Vorderhand dienen sie als Ausgangsüberlegungen und als Basis für die spätere Zielformulierung.
Das Büro als Ort der Informations- und Wissensverarbeitung wird in der Wissensgesellschaft
seine zentrale Rolle behalten, egal, ob sich das Büro der Zukunft zu Hause, im Unternehmen
oder unterwegs befinden wird. War bis vor kurzem die Welt der Büroarbeit weitgehend durch
starre Arbeitszeiten, fixe Orte und zentrale Unternehmensstrukturen bestimmt, so entstehen
durch die Flexibilisierung dieser Parameter und mit Unterstützung der neuesten Technologien
faszinierende Arbeitsmöglichkeiten im mehrdimensionalen Aktionsfeld. Auf diese Möglichkeiten
wird im folgenden näher eingegangen. Es wird versucht, das non-territoriale Büro in
das Aktionsfeld von Ort, Zeit und Struktur einzugliedern.
7 Vgl. Guggenbühl, Henry (1977), S. 19
8 Vgl. Becker, Franklin / Steele, Fritz (1995), S. 7 und Laing, Andrew (1997), S. 24
4

Ausgangslage
1.2.1 Veränderung der Büro- und Arbeitswelt
„ Wir arbeiten in Strukturen von gestern mit
Methoden von heute an Problemen von morgen
vorwiegend mit Menschen, die Strukturen
von gestern gebaut haben und das Morgen
innerhalb der Organisation nicht mehr
erleben werden.“
Knut Bleicher, 1993
Das Zitat steht sinngemäss für das Tempo, in dem moderne Industriegesellschaften sich stetig
wandeln. Die Informations- und Kommunikationstechnologie als einer der grossen Auslöser
und Treiber des Fortschritts hat auch bezüglich der Verrichtung von Büroarbeit radikale Veränderungen
hervorgerufen. Moderne Arbeitsplatzkonzepte zeichnen sich deshalb aus durch
ein hohes Mass an informationstechnischer Unterstützung und dem Auflösen der Koordinaten
der Bürowelt von Ort, Zeit und Struktur, die in Abbildung 1 dargestellt werden.
Arbeite am fixen Ort
und zur festen Zeit!
• starreArbeitszeiten
• geringe Veränderungsgeschwindigkeit
• statische Arbeitsorganisation
• lokales Umfeld
flexibel
Abbildung 1: Koordinaten der Bürowelt: Arbeitsmöglichkeiten in einem dreidimensionalen
Aktionsfeld 9
Wie Abbildung 1 zu entnehmen ist, wurde die bisherige Bürowelt weitgehend durch überwiegend
starre Arbeitszeiten, fixe Orte und zentrale Unternehmensstrukturen bestimmt. Der unte-
9 Vgl. Zinser, Stephan (1996), S. 3
dezentral
Zeit
Struktur
zentral
starr
v
Ort
fest mobil
Arbeite wo und
wann Du willst!
• flexible Arbeitszeiten
• High-Tech-Equipment
• Selbstorganisation
• globales Umfeld
Non-territoriales Büro
5

Ausgangslage
re schwarze Punkt ist Ausgangslage für die neueren Entwicklungen, deren Richtung mit den
Pfeilen dargestellt wird. Auf dem Weg vom linken beschriebenen Eckpunkt zu den anderen
sind eine Vielzahl an modernen Arbeits- oder Bürokonzepten angesiedelt, die durch technologische
Erfindungen wie Internet, Voice-Mail, Laptop etc. ermöglicht wurden. Die Arbeitszeitenregelung
ist diejenige Koordinate, welche in den letzten Jahren am meisten dem Trend der
Flexibilisierung unterworfen wurde, dies unter Beibehaltung einer zentralen Struktur und eines
gleichbleibenden Ortes. 10 Heute ist die Flexibilisierung aller drei Bestimmungsfaktoren
möglich. Sie erlaubt im Extremfall ein „Arbeiten mit wem, wo und wann du willst“ 11 , symbolisiert
mit dem oberen, schwarz ausgefüllten Punkt. In diesem Eck ist die Arbeitszeit flexibel,
der Ort der Arbeitsverrichtung frei wählbar sowie die Organisationsstruktur vollständig dezentral
und als Netzwerk anzusehen. Diese Entwicklung alternativer Arbeitskonzepte lässt
sich in der heutigen Terminologie als „Virtuelle Unternehmen“ beschreiben und sind nicht
Gegenstand der vorliegenden Lizentiatsarbeit. 12 Deshalb wird im folgenden nur in Kontext
mit dem non-territorialen Büro näher auf Virtuelle Unternehmen eingegangen. 13
Die weniger radikale Entwicklung verläuft in Richtung grösserer Zeitflexibilität und Mobilität
bezüglich des Arbeitsortes. Davon unberührt bleibt die Organisationsstruktur und indirekt der
Büroarbeitsplatz der Angestellten. Der gemusterte Kreis verweist auf die Auflösung der zwei
Koordinaten von Ort und Zeit und stellt den Untersuchungsgegenstand des non-territorialen
Büros dar. Im Gegensatz zum zuvor beschriebenen Punkt wird die Struktur nicht aufgelöst
und alle Über- und Unterordnungsverhältnisse zugunsten eines Netzwerks von gleichgestellten
Entrepreneurs ohne Unternehmenszentrale abgeschafft. Der Arbeitsplatz verbleibt im Unternehmen.
Die Auflösung der Ortskoordinate deutet jedoch an, dass es nicht der einzige Arbeitsplatz
ist, wo die Tätigkeitsverrichtung stattfinden kann. Die Entwicklungen in der Bürotechnik,
welche unter anderem eine Durchlaufzeitverkürzung oder eine Verringerung des Arbeitsaufwands
zur Folge hatten, ermöglichten nun dezentrales Arbeiten. 14
10
Vgl. ausführlich Blum, Adrian / Zaugg, Robert J., Praxishandbuch Arbeitszeitmanagement, Chur / Zürich
1999
11
Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (2000a), S. 6
12
Vgl. ergänzend Kapitel 1.4.2
13
Vgl. ausführlich Vogt, Gudrun G. (1999)
14
Vgl. Seifert, Andreas (2000), S. 16
6

Ausgangslage
Ein allgemeiner Überblick über die Eigenschaften von neuen Arbeitsmustern, die sich in den
letzten Jahren herausgebildet haben, wird mit der folgenden Aufstellung gegeben: 15
• Hohe Mobilität und Nomadentum,
• Vermehrte Nutzung von Team- und Gruppenräumen,
• Schubweise und nicht linear verlaufende Arbeitsperioden,
• Aufgaben- und funktionsspezifische Büroraumaufteilung,
• Kombination von Telearbeit / Teleheimarbeit 16 mit geteilten und temporären Büroarbeitsplätzen
im Unternehmen,
• Selbständigkeit, Selbstorganisation, Unternehmertum 17 ,
• Flexibilität: räumlich, zeitlich, örtlich und geistig.
Persönliche Arbeitsplätze verlieren an Nutzen, wenn ein grösserer Teil der Arbeit in Teamund
Gruppenräumen verrichtet wird. Technologien, welche die Arbeit von unterwegs oder zu
Hause aus unterstützen und die verbreitete Kultur der Kundenorientierung, die die Angestellten
die Nähe zu den Auftraggebern suchen lässt, 18 führen dazu, dass die Zeit, die man im eigenen
Unternehmen am persönlichen Schreibtisch verbringt auf wenige Stunden pro Tag oder
Woche reduziert wird. Aufgrund dieser Entwicklungen wurde in den letzten Jahren versucht,
die Nutzung der Büroarbeitsplätze im eigenen Unternehmen effektiver und effizienter zu gestalten.
Auf ein modernes „Office Design“, wie die Büroarbeitsplatzgestaltung im englischamerikanischen
Sprachraum genannt wird, wird im Rahmen dieser Lizentiatsarbeit näher eingegangen.
Gegenstand der Untersuchung ist das non-territoriale Büro, ein Bürokonzept, in dem sich
mehrere und immer wieder unterschiedliche Arbeitnehmer einen Schreibtisch teilen. Der individuelle
Arbeitsplatz wird aufgelöst und durch Büros mit nicht fest zugeteilten Schreibtischen
ersetzt. Dies ermöglicht eine zum Teil drastische Reduktion von Arbeitsplätzen − nicht
aber von Arbeitnehmern − und kann, muss aber nicht, zur angestrebten Kostensenkung führen.
Das Aufteilen von einem Pult auf mehrere Angestellte bildet beim non-territorialen Büro
die Basis des gesamten Arbeitsplatzkonzeptes.
15 Vgl. Laing, Andrew (1997), S. 26
16 Vgl. Kapitel 2.5.2
17 Vgl. Vogt Baatiche, Gudrun (1997), S. 102 f.
18 Vgl. Wallace, Mary Colette (2000), S. 1
7

Ausgangslage
Gemäss Roger Schneider, einem Schweizer IBM-Pionier in neuen Arbeitsplatzkonzepten, hat
eine Unternehmung Desksharing19 dann nötig, wenn sie viele Angestellte besitzt, die einen
grossen Teil ihrer Arbeitszeit ausserhalb der Zentrale verbringen, Büroräume und Unterhaltskosten
einsparen will sowie mehr Flexibilität von den Mitarbeitern fordert oder aufgrund der
Wettbewerbssituation dazu gezwungen ist. 20
Der Term des „non-territorialen Büros“ wird zwar nicht einheitlich, aber häufig in der Literatur
als Überbegriff für neue Arbeitsplatzanordnungen, bei denen sich alle oder eine Gruppe
von Mitarbeitern eine Arbeitslandschaft teilen, verwendet. 21 Einzelne Arbeitsplätze werden
nicht direkt zugeordnet, sondern Aktenschränke, Bibliotheken, Laborplätze, Arbeitstische,
Denkräume etc. werden gemeinsam genutzt, Teamarbeit gefördert und vollflächige Informations-
und Kommunikationsvernetzung zur Verfügung gestellt. 22
Die mit dem Thema eng zusammenhängende alternative moderne Arbeitsform der Telearbeit
wird erläutert, weil das non-territoriale Büro oftmals im Verbund damit auftritt. Im Zentrum
des Interesses steht allerdings das non-territoriale Büro, welches sich als Arbeitsplatzkonzept
im Spannungsfeld zwischen Angestellten, Arbeitsgestaltung und Unternehmensstruktur befindet.
Darin eingeschlossen sind organisatorische und personelle Problemstellungen, die in
dieser Arbeit eine besondere Aufmerksamkeit erfahren. Sie werden im nächsten Abschnitt
grob angedeutet und lassen erkennen, dass es sich dabei in erster Linie um „weiche“und gefühlsbestimmte
Faktoren handelt.
1.2.2 Personalwirtschaftliche und organisatorische Aspekte
Die Aufgabe des persönlichen Büroarbeitsplatzes im Unternehmen stellt ein problematisches
Vorhaben dar. Nicht jeder Mitarbeiter kommt mit der Tatsache zurecht, dass nur noch der
Hintergrundbildschirm des Computers ein Foto der Familie abbildet und damit ein wenig Privatsphäre
geschaffen werden kann. Da es vorkommt, dass die Mitarbeiter jeden Tag an einem
anderen Pult sitzen, macht das elektronische Speichern möglichst vieler Dokumente Sinn.
Angestrebt wird deshalb das papierlose Büro. Nebst dem Gefühl, nirgends mehr dazu zu ge-
19 V. a. im deutschen Sprachraum verwendeter Begriff für Formen des non-territorialen Büros, vgl. Kapitel 2.4.1
20 Vgl. Schneider, Roger (2000), S. 2
21 Vgl. Froggatt, Cynthia (2000), S. 2
22 Vgl. Zinser, Stephan (1996), S. 6
8

Ausgangslage
hören und einen Grossteil der Privatsphäre aufzugeben, 23 bedeutet das non-territoriale Büro
auch das Abschiednehmen vom Status, der durch die Schreibtischgrösse verliehen und angezeigt
wird. Das Büro als Statussymbol und als Mittel, sich Respekt bei Mitarbeitern zu verschaffen,
muss weichen und durch andere Qualitäten ersetzt werden.
Die personalwirtschaftlichen Probleme liegen eher im sozialen und arbeitspsychologischen
Bereich. Der Status, die Kommunikationsweise mit Mitarbeitern und Vorgesetzten sowie deren
Führung und Kontrolle sind nur ein paar Beispiele von Gebieten, welche durch die Einführung
des non-territorialen Büros tangiert werden.
Organisatorische Problemstellungen ergeben sich in erster Linie durch das beständige Herumziehen
der Mitarbeiter, die trotzdem für alle erreichbar bleiben müssen und selber
jederzeit Zugang zu materiellen und immateriellen Ressourcen haben sollen.
Büroarbeitsplätze sind idealerweise so eingerichtet und verstellbar, damit allen ein
angenehmes Arbeiten ermöglicht wird.
Nebst den aufgeführten Schwerpunktaspekten wird auch auf architektonische und technische
Fragestellungen des Themas eingegangen. Sie besitzen einen nicht unerheblichen Anteil am
Grad der Zielerreichung und spielen in die vorangegangenen Aspekte hinein.
1.3 Zielsetzung der Arbeit
Das Ziel dieser Arbeit umfasst das Aufzeigen der Rahmenbedingungen, Aktionsparameter
und Zielgrössen, unter denen ein für Mensch und Unternehmen erfolgreiches Einführen und
Einsetzen des non-territorialen Büros erfolgt.
Ein Hauptziel der Arbeit soll sein, die umfassende Problematik, welche sich gezwungenermassen
mit der Einführung und Nutzung des non-territorialen Büros ergibt, aufzuzeigen. Die
Sicht wird in erster Linie auf personalwirtschaftliche und organisatorische Problemstellungen
gelegt.
23 Vgl. Ulich, Eberhard (2001), S. 4
9

Ausgangslage
Im Detail bedeutet dies das Erarbeiten einer klaren Begriffsbasis, welche zur Zeit aus Sicht
der Verfasserin noch nicht vorliegt. Es gilt, mit Hilfe von Kriterien eine Abgrenzung der diversen
Büro- und Arbeitsplatzkonzepte vorzunehmen. Der Begriff des non-territorialen Büros
muss klar definiert werden können, andererseits besteht die Gefahr, dass der Untersuchungsgegenstand
zu umfassend ausfällt.
Es wird genauer erläutert, welchen aktuellen Stellenwert Bürokonzepte in der Arbeitswelt
bzw. im Unternehmen einnehmen und welche Bedeutung das Büro für die darin Arbeitenden
besitzt. Ein Untersuchungsgegenstand wird sein, ob die Gestaltung der Büroräumlichkeiten
einen Einfluss auf die Mitarbeiterproduktivität und / oder -zufriedenheit ausübt und somit für
die Firma strategischen Wert besitzen kann. Tatsache ist, dass bis heute und trotz steigendem
Anteil an sogenannten „White collar workers“ 24 die Ausstattung, Gestaltung und das Management
der Räumlichkeiten eine untergeordnete Stelle einnehmen. Gerade hier steckt möglicherweise
ein Erkenntnisgewinn, wenn mit der vorliegenden Arbeit darauf hingewiesen wird,
welche Wirkungen die unmittelbare (Büro-)Umgebung auf das Wohlbefinden und die Arbeitsweise
von Angestellten besitzt.
Weiter wird untersucht, welche Ziele mit der Einführung des non-territorialen Büros verfolgt
werden und welche Motivation hinter den Unternehmen steht, die in ihre Büroräumlichkeiten
investieren. Der erwartete Mehrwert dieser Massnahme ist ebenfalls Untersuchungsgegenstand.
Der für die konzeptionelle Darstellung angewandte Bezugsrahmen wird später idealerweise
durch die in der empirischen Studie neu gewonnenen Erkenntnisse angereichert. Damit ist die
Basis gelegt, um in einem letzten Untersuchungsziel Gestaltungsmassnahmen aufzeigen zu
können. Den zuvor aufgespürten personellen und organisatorischen Hürden, welche das nonterritoriale
Büro beinhaltet, werden Lösungsansätze entgegengestellt. Diese tragen dazu bei,
Probleme wahrzunehmen, eventuell sogar zu antizipieren und geeignete Gegenmassnahmen
einzuleiten, damit sich die Zielerwartungen seitens des Unternehmens und zur Zufriedenheit
der Mitarbeiter erfüllen.
24
Blue collar workers ist die Bezeichnung für die klassische Arbeiterschaft, White collar workers die der Angestellten.
10

Ausgangslage
Fragen explizit zu den Einführungs- und Umsetzungsprozessen des non-territorialen Büros
sind dagegen nicht Gegenstand der Untersuchung, werden aber aufgrund der bestehenden Zusammenhänge
mit diversen Zielstellungen trotzdem in das Thema hinein spielen.
Im nächsten Kapitel wird die Entwicklung und Verbreitung moderner Arbeitsplatzkonzepte
näher vorgestellt und erläutert, wer international eine tragende Rolle gespielt hat und immer
noch spielt. Es folgt eine Beschreibung der aktuellen Situation in der Schweiz, der Pioniere
moderner Arbeitsplatzkonzepte und die davon betroffenen Branchen. Die vorgefundene Datenlage,
auf die danach eingegangen wird, zeigt bezüglich des non-territorialen Büros ein
nicht ganz unproblematisches Bild auf. Als letztes werden die Themengebiete der Telearbeit
und des virtuellen Büros dargestellt. Weil sie Grenzgebiete des Untersuchungsgegenstandes
darstellen und mit ihm in engem Zusammenhang stehen, dienen sie als Literaturquellen für
die vorliegende Arbeit.
1.4 Stand der Forschung
1.4.1 Verbreitung des non-territorialen Büros und Datenlage
„ The design of the office must therefore be
re-thought in the same way that the structure
and shape of organizations is being transformed.
Fundamental [...] is to break away from
the idea of the work space as an individual
desk occupied full time from nine-to-five every
day.“ 25
Andrew Laing, 1997
Das Zitat von Andrew Laing, Forschungsdirektor und Verantwortlicher der Abteilung für
Kundenbedürfnisse der internationalen Consulting Gruppe DEGW, zeigt einen Paradigmenwechsel
auf, der in den letzten Jahren die Bürowelt verändert hat. Zu gleichen Teilen, wie die
25 Laing, Andrew (1997), S. 26 f.
11

Ausgangslage
Strukturen und Formen des Unternehmens einem beständigen Wechsel unterworfen sind (z.
B. Immobilien-Boom Ende 80er Jahre, Architektur der Corporate Identity etc.), gilt es, auch
die Arbeitsplatzgestaltung zu überdenken.
Bis vor kurzem wurden die Büroplätze so gestaltet, dass sie möglichst für eine Vielzahl von
Funktionen (Computerarbeit, Lesen, Besprechungen etc.) geeignet waren. Die Beanspruchung
an Fläche und anspruchsvoller technischer Ausstattung war bei dieser Multifunktionalität
enorm. Das Einführen von unpersönlichen Arbeitsplätzen löste die direkte Zuordnung des
Mitarbeiters zum Arbeitsplatz auf. Die Arbeitsplätze können damit auf einen bestimmten
Zweck hin optimiert werden und erhalten monofunktionalen Status. 26 Dies erlaubt eine Reduktion
an Flächenbedarf und Umfang, steigert dagegen die Leistungsfähigkeit und Qualität
der technischen Ausstattung des jeweiligen Raumes, worin beispielsweise nur noch ausschliesslich
telefoniert oder diskutiert werden kann.
Ausschlaggebend für moderne Bürokonzepte und Mittel zu deren Realisierung waren die ungeheuren
Fortschritte in der Informationstechnologie (IT). Wichtigster Einflussfaktor war die
Einführung des ersten Personal Computers (PC) von der Firma IBM 1980. Die Erfindung des
PC’s veränderte die Büro- wie die Arbeitswelt für immer.
1.4.1.1 Pioniere des non-territorialen Büros
Ohne auf nähere Abhandlungen bezüglich der technologischen Auswirkungen auf die Büroraumplanung
einzugehen, 27 fand die Forschungsarbeit dazu vorwiegend in Unternehmen der
IT-Branche statt oder wurde durch sie in Auftrag gegeben. Eines der ersten gross angelegten
und von verschiedenen international tätigen Unternehmen finanzierten Forschungsprogramme
waren die ORBIT Studien 1983 (ORganizations, Buildings and Information Technology). 28
Dabei etablierten sich neue Parameter der Arbeitsplatzgestaltung, die den aktuellen Anforderungen
der IT und der sich fortwährend ändernden Unternehmensstrukturen gerecht wurden.
Pioniere in der Implementierung von gross angelegten Projekten des non-territorialen Büros
waren IBM mit ihren ausserbetrieblichen Arbeitsstätten, 29 die Digital Equipment Company
26 Vgl. Zinser, Stephan (2000), S. 7
27 Vgl. Kapitel 2.2.5
28 Vgl. Laing, Andrew (1997), S. 31
29 Vgl. Glaser, Wilhelm R. / Glaser, Margrit O. (1995), S. 2 ff.
12

Ausgangslage
(DEC) und das Shimizu Institute of Technology in Tokyo. Sie führten im Zeitraum zwischen
1989 - 1991 diverse Variationen des non-territorialen Büros ein. 30 Es folgten weitere, v. a.
nordamerikanische Firmen aus dem Dienstleistungssektor wie Andersen Consulting31 , Bell
Atlantic und General Electric. 32 Alle verfügten über eine grosse Anzahl an Büroarbeitsplätzen
und waren den neuesten technischen Errungenschaften gegenüber nicht skeptisch eingestellt –
zwei Voraussetzungen, die für das Experimentieren mit neuen Bürokonzepten ideal waren.
Verbreitung fand diese revolutionäre Arbeitsplatzgestaltung jedoch fast ausschliesslich über
die Diffusion innerhalb der oben angesprochenen internationalen Unternehmen. Es war nicht
der Fall, dass sich das Konzept in Form eines weltweiten Trends rapide durchsetzte. Ausserdem
ist bis heute ausschliesslich eine branchenspezifische Verbreitung festzustellen, wovon in
erster Linie Unternehmensberatungsfirmen und Informatikunternehmen betroffen sind.
1.4.1.2 Non-territoriales Büro in der Schweiz
In der Schweiz sind es in erster Linie Tochtergesellschaften der Computerfirmen IBM, Compaq,
Bull, Sun Microsystems und einige internationale Unternehmensberatungsfirmen, die das
non-territoriale Büro einsetzen. Eine Auswahl der genannten Firmen wird später in der empirischen
Studie als Basis für die Untersuchungen verwendet werden. 33 In der Versicherungsbranche
sind derzeit einige Projekte im Gange, die die Einführung des non-territorialen Büros
zum Ziel haben. 34 Allgemein kann gesagt werden, dass das Thema erst ca. in den letzten 5
Jahren, wenn auch nicht von den betroffenen Unternehmen selber, so von der Öffentlichkeit
aufgegriffen und eher kritisch und mit viel Skepsis kommentiert wurde. Dies lassen bereits
Titel wie „Bloss nicht ans Büro klammern“ 35 und „Nomaden am Schreibtisch“ 36 vermuten.
Dass das Konzept trotzdem Anklang zu finden scheint, zeigen die diversen Büromöbelhersteller,
die vermehrt und mit grossem entwicklerischen Aufwand die Infrastruktur dazu entworfen
haben und sie nun anbieten. 37 Allerdings verhehlen sie nicht, dass der Absatz nur
30
Vgl. Becker, Franklin u. a. (1994), S. 65 ff.
31
Heute „Accenture“ genannt.
32
Vgl. Becker, Franklin / Steele, Fritz (1995b), S. 116 f.
33
Vgl. Kapitel 4
34
Quellen sind mit diversen Versicherungsgesellschaften geführte Telefongespräche der Autorin.
35
Vgl. Arnold, Rudi (2000), S. 37
36
Vgl. Schneider, Reto U. (2000), S. 26 ff.
37
Vgl. beispielsweise Steinmann, Nadja (1994), S. 26 ff.
13

Ausgangslage
schleppend voran geht. Gerade die (Innen-)Architektur leistete seit jeher einen erheblichen
Beitrag zur Gestaltung von Schreibtischarbeitsplätzen. Neue Büromöbelkonzepte, die herumgeschoben
und beliebig umgebaut werden können, für alle Angestellten bequem sind und eine
unproblematische Schnittstelle zur Technik bieten, stellen eine der zentralen Rahmenbedingungen
für das Funktionieren des non-territorialen Büros dar. 38
1.4.1.3 Datenlage
Was moderne Bürokonzepte wie das non-territoriale Büro anbelangt, so ist die Datenlage
nicht leicht einschätzbar. Es scheint, als sei die beste Literaturgrundlage in der Mitte zwischen
derjenigen von Telearbeit, allgemein neuen und modernen Arbeitsplatzkonzepten und den
Angaben zum virtuellen Büro vorzufinden. Zudem ist ein erheblicher Teil der Literatur zum
non-territorialen Büro nicht in Buchform, sondern oft als Zeitschriftenartikel oder als Kommentare,
Kurzbeiträge und Homepages39 zum Thema im Internet vorhanden. Eine Ausnahme
bilden die beiden renommierten Forschungsinstitute der Cornell University in Ithaca, New
York und das Fraunhofer Institut für Arbeitsforschung und Organisation (IAO) in Stuttgart.
Beide Institutionen befassen sich seit über zehn Jahren mit der Arbeit der Zukunft und modernen
sowie mobilen Arbeitsplatzkonzepten. Das International Workplace Studies Program
(IWSP) wurde 1989 gegründet. Seine Aufgabe ist „[...] to generate research-based information
related to the planning, design, and management of facilities that contribute to the development
of more competitive and effective organizations.“ 40 Ähnliche Ziele verfolgt das Verbundforschungsprojekt
OFFICE 21 ® : „Ziel ist es, das Büro der Zukunft vorauszudenken,
Szenarien zukünftiger Möglichkeiten der Arbeit im Büro zu entwickeln und diese im Rahmen
eines Zukunftslabors [...] zu erproben.“ 41
Die Problematik der beiden genannten Institutionen besteht darin, dass die Projekte in Zusammenarbeit
mit und durch finanzielle Unterstützung von Privatunternehmen ablaufen, was
bedeutet, dass einige für diese Arbeit wichtige Quellen aus Exklusivitätsgründen nicht einsehbar
oder zugänglich sind.
38 Vgl. das neue Büromöbelsystem von USM Haller eleven22.
39 Vgl. http://www.gilgordon.com
40 Becker, Franklin / Tennessen, Carolyn M. (1995a)
41 Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (2000a), S. 4
14

Ausgangslage
Die Begriffe und Definitionen des non-territorialen Büros und anderen modernen Konzepten
besitzen aufgrund der Pionierarbeit im englischsprachigen Raum einen englischen Bias, d. h.
dass die meisten Ausdrücke nur in englischer Form Sinn ergeben und sinnvoll verwendet
werden können. Free Address, Hoteling, Hot-Desking, Shared Assigned, Group Address und
andere sind einige Beispiele zur Vielfältigkeit und Vieldeutigkeit moderner Bürokonzepte.
Auch das non-territoriale Büro besitzt keineswegs eine einheitliche Definition, sondern wird
mal als Kategorisierungskriterium, mal als eigenständiger Begriff verwendet.
Da die bisherigen Erfahrungen mit dem non-territorialen Büro – und dies betrifft die meisten
modernen Arbeitsplatzkonzepte – in erster Linie in Grossunternehmen gemacht wurden, ist
nur schwerlich zu verhindern, dass die gesamte Arbeit eher auf grösseren Firmen basiert und
auf diese ausgerichtet ist. Allerdings herrscht unter Experten die Meinung vor, dass auch kleinere
und mittlere Unternehmen für das behandelte Konzept geeignet sind. 42
Abschliessend kann bemerkt werden, dass sich die Auseinandersetzung mit modernen Bürokonzepten
und deren Einführung in Unternehmen eher praxisorientiert denn theorie- und konzeptgeleitet
abspielt. Zwar existieren diverse Unternehmensberatungsfirmen, welche sich seit
vielen Jahren mit der geeignetsten Allokation von Büroinfrastrukturen und der Gestaltung des
Arbeitsplatzes auseinandersetzen, jedoch selten bis nie auf einer theoretischen Ebene argumentieren.
Anders präsentiert sich die Lage in Bezug auf vorgefundene Konzepte und Theorien in der Literatur
über die Telearbeit und das virtuelle Büro. Vor allem über die Telearbeit sind umfangreiche
wissenschaftliche Abhandlungen gemacht worden, und es ist auch im deutschen
Sprachraum eine Fülle an Literatur zu finden. 43 Weil der Zweck der Telearbeit das Arbeiten
ausserhalb des Unternehmens beinhaltet, führt ihre Anwendung zu einer grossen Menge an
ungenutzter Bürofläche innerhalb der Firma, wobei soeben der Brückenschlag zum nonterritorialen
Büro gemacht wurde. Während die Telearbeit vor allem als grosser Treiber des
non-territorialen Büros zu verstehen ist und seinen Ursprung bereits in den 70er Jahren
42 Vgl. Zinser, Stephan (2000), S. 6
43 Vgl. Dostal, Werner (1999), S. 1 ff. und Godehardt, Birgit (1994), S. 1 ff.
15

Ausgangslage
nahm, 44 wird mit dem virtuellen Büro auf die modernste Entwicklung von Bürokonzepten
hingewiesen. Es wird anhand eines Beispiels im folgenden vorgestellt.
1.4.2 Telearbeit und virtuelles Büro
Als momentan noch futuristischste Ausprägung von modernen Bürokonzepten gilt das virtuelle
Büro im Virtuellen Unternehmen. Alle Parameter des Büros (Zeit, Ort und Struktur, vgl.
Abbildung 1) werden aufgelöst. Des entspricht demnach dem rechten oberen Punkt in der
Abbildung 1. Dem Virtuellen Unternehmen fehlt das definierte Zentrum, der festgefügte Aufbau,
welcher in einem Organigramm manifestiert werden könnte. 45 Zusätzlich gilt bei der
Wahl von Arbeitsort und Arbeitszeit völlige Regelfreiheit. Es gilt „your office is where you
work“; im Bad, beim Kunden, zu Hause oder in den Büroräumlichkeiten eines temporären
Arbeitspartners, wie es im folgenden Beispiel dargestellt wird.
Lost in Space
Als viel zitiertes Beispiel des ersten virtuellen
Büros gilt die Werbeagentur Chiat / Day Inc.,
die 1993 alle traditionellen Bürostrukturen
auflöste und die Mitarbeiter mit Laptop, Mobiltelefon
und fahrbarem Caddy ausrüstete.
Nicht viel später sah sich die renommierte
Agentur gezwungen, das Projekt einzustellen
und wieder Leute anzuwerben. In der Zwischenzeit
hatten viele Mitarbeiter gekündigt.
Dem Projekt wurde von Anfang an zu wenig
Unterstützung durch das Management ge
währt, zudem galt es in der Werbebranche
als Witz und Hirngespinst des Firmenbosses
Jay Chiat. Die erschaffenen virtuellen
Büros und das völlig flexible und freie Arbeiten
der Mitarbeiter führte zu vielen
Problemen, unter anderem waren nie genügend
Arbeitsplätze im Mutterhaus vorhanden
– eine der Todsünden bei der Einführung
dieses dezentralen Arbeitsplatzkonzeptes.
Abbildung 2: Das virtuelle Büro der Werbeagentur Chiat / Day Inc. 46
Die Telearbeit, in welcher Form sie auch immer auftritt, spielt an vielen Orten in den Forschungsgegenstand
und dessen Abhandlung hinein. Da nach der Implementierung des nonterritorialen
Büros innerhalb des Unternehmens weniger Arbeitsplätze zur Verfügung stehen
als die Firma Anzahl Mitarbeiter besitzt, muss gezwungenermassen eine zusätzliche, ausser-
44 Vgl. Kapitel 2.5.1
45 Vgl. Vogt, Gudrun G. (1999), S. 26
46 Vgl. Berger, Warren (1999), S. 1 f.. In Reichwald u. a. wird das virtuelle Büro von Chiat /Day als Erfolg be-
schrieben, wenn auch angemerkt wird, dass die Idee heute oft als euphorisch und häufig wenig realistisch gilt.
16

Ausgangslage
betriebliche Arbeitsstätte vorliegen. Deshalb ist die Telearbeit eine Arbeitsform, die sich ausserhalb
des Bürogebäudes vom Arbeitgeber abspielt, als „Komplementärthema“ zum nonterritorialen
Büro anzusehen und gebührend zu berücksichtigen ist.
Über die Telearbeit sind umfassende Literaturangaben sowohl im deutschsprachigen und englischsprachigen
Raum zu finden. Es wurden diverse empirische Studien 47 durchgeführt und
theoretische Konzepte entwickelt, obwohl die Telearbeit entgegen den damaligen euphorischen
Prognosen bis heute einen untergeordneten Stellenwert in der Arbeitswelt einnimmt.
Indirekt und aufgrund des engen Zusammenhangs von alternierender Telearbeit und nonterritorialem
Büro sind damit auch der Ausbreitung von letzterem Grenzen gesetzt. Wie bereits
darauf hingewiesen wurde, bildet die Telearbeit deshalb eine wichtige Basis für die Auseinandersetzung
mit dem Untersuchungsgegenstand, weil sie nebst ähnlichen Problemstellungen
(z. B. Führung und Kontrolle, technische Komponenten) als Treiber des non-territorialen
Büros fungiert. 48
1.5 Methodisches Vorgehen und Aufbau der Arbeit
Im Gegensatz zu den inhaltlichen Zielen wird in diesem Abschnitt die Methode erläutert,
womit die Erkenntnisse gewonnen werden sollen. Gleichzeitig wird der grobe Aufbau der Arbeit
umrissen.
Basis des ersten und theoretischen Teils der Lizentiatsarbeit wird die Erklärung und Definition
von Begriffen der Bürowelt sein, damit dem Leser und der Leserin ein erster Einblick in
die Thematik gewährleistet werden kann. Vorwiegend auf einer eingehenden Literaturanalyse
aufbauend, wird als nächstes ein auf praktische Handlungszwecke ausgerichteter, angereicherter
Bezugsrahmen aufgestellt. Der Bezugsrahmen ist eine graphische Darstellung und verbale
Beschreibung von Variablen und Beziehungen zwischen Variablen, die für eine gewählte
Themen- bzw. Problemstellung relevant sind. 49 Mit der Erarbeitung der für die personellen
und organisatorischen Aspekte des non-territorialen Büros wichtigen Rahmenbedingungen,
Aktionsparameter und Zielgrössen wird weiter versucht, Annahmen über Kausalitäten zwischen
den einzelnen Variablen zu treffen.
47
Vgl. anstelle von vielen: Jackson, Paul S. / Van der Wielen, Jos M. (1998)
48
Vgl. Kapitel 2.5.2
49
Vgl. Grochla, Erwin (1978), S. 63 f.
17

Ausgangslage
Der empirische Teil enthält die Ergänzung und Verfeinerung des vorangegangenen theoretischen
Abschnitts und Konstrukts, indem mittels strukturierter Interviews neue Erkenntnisse
gewonnen werden. Die Aussagen diverser Experten werden als Basis dienen, wobei es sich
aufgrund der knappen empirischen Datenlage in der Schweiz fast ausnahmslos um Leute aus
den unter Punkt 1.4.1.2 genannten Unternehmen handeln wird. Ziel ist die empirische Überprüfung
der Kausalannahmen und der als relevant erachteten Variablen. Die ausgewerteten
Daten bieten die Basis für Gestaltungsmassnahmen, welche eine Erleichterung bei der Imple-
mentierung und vor allem Anwendung des non-territorialen Büros zum Ziel haben. Die Studie
wird keinen repräsentativen Charakter besitzen, sondern lediglich den Praxisbezug der Arbeit vertiefen.
1.6 Persönliche Motivation
Im Verlauf eines 5-monatigen Praktikums als Assistentin des Konzerninformatikleiters der
Valora Holding erfuhr die Verfasserin aufgrund der intensiven Zusammenarbeit mit anderen
Informatik-Unternehmen das erste Mal vom Raumkonzept des non-territorialen Büros. Diverse
Zeitungs- und Zeitschriftenreportagen, welche zufällig zur selben Zeit das Thema aufnahmen
und es sehr widersprüchlich beschrieben, liessen die Neugierde der Autorin wachsen.
Arbeitssoziologische und -psychologische Hintergrundkenntnisse sowie die Bevorzugung von
organisatorischen Fragestellungen waren weitere Voraussetzungen für das wachsende Interesse
und erhärteten die Idee, eine Lizentiatsarbeit über das non-territoriale Büro zu verfassen.
Ein zusätzlicher Grund, das Thema aufzunehmen, war die Unentschlossenheit in der Wertung
des Raumkonzepts von der Verfasserin selbst. Welchen Nutzen kann diese Art von Arbeitsumgebung
generieren und für wen wäre er gedacht? Welche Motivation und Ziele stehen hinter
den nicht unerheblichen Investitionen? Welche Veränderungen ergeben sich und wen
betreffen sie?
Welche Chancen und Risiken das non-territoriale Büro aufweist und wie Nachteile durch adäquate
Gegenmassnahmen gelindert werden können, sind zwei der Kernfragen, auf die eine
Antwort gesucht wird. Weitere werden sich im Verlauf der Auseinandersetzung mit dem
Thema ergeben.
18

Grundlagen 19
2 Grundlagen
2.1 Arbeit, Mensch und Büro
„ The past: You were in the office.
The present: Your desk is office.
The future: You are the office.“ 50
Mary Colette Wallace, 2000
Das Zitat zeigt sinnbildlich auf, welche Entwicklungsstufen das Büro gemäss Wallace in der
Vergangenheit, heute und in Zukunft durchgegangen ist bzw. durchgehen wird. Zudem wird
mit der direkten Ansprache deutlich, dass das Büro immer in Zusammenhang mit den darin
arbeitenden Menschen anzusehen ist.
Das vorliegende Kapitel gibt einen Überblick über die Themenbereiche, die bei der Abhandlung
des Untersuchungsgegenstandes eine wichtige Rolle spielen und führt in die Begriffsvielfalt
ein, die als Grundlage für das weitere Verständnis dient. Es befasst sich als erstes mit
dem Beziehungsgeflecht von Mensch, Arbeit und Büro und zeigt die Veränderungen einzeln
und im Zusammenhang auf. Danach wird auf die Art und Weise der Büroarbeit, die Entwicklungsstufen
des Büros selbst sowie dessen Gestaltung eingegangen. Da die Gestaltungsmassnahmen
humanen Arbeitsverrichtungskriterien gehorchen müssen, wird in einem arbeitswissenschaftlichen
Exkurs näher darauf eingegangen.
Die Innovationen in der Informations- und Kommunikationsindustrie und deren Einfluss auf
die Möglichkeiten der Bürogestaltung sind für die Abhandlung des Themas von grösster Bedeutung,
und deshalb wird in einem separaten Abschnitt darüber berichtet. Nachdem eine Ahnung
davon gegeben wurde, was sich der Leser unter dem Büro der Zukunft vorzustellen
braucht, findet eine Annäherung an die Begriffsvielfalt diverser Bürokonzepte und deren Beschreibung
statt. Damit sind die Grundsteine für eine klare Begriffsdefinition des nonterritorialen
Büros gelegt. Da die Telearbeit bereits vorangehend an einigen Stellen erwähnt
50 Wallace, Mary Colette (2000), S. 4

Grundlagen
wurde, erfährt sie unter Abschnitt 2.5 eine ausführlichere Darstellung. Es wird aufgezeigt,
welchen Zusammenhang zwischen Telearbeit und dem Untersuchungsgegenstand besteht.
Die Mitinhaberin der Wallace Research Group deutet die Richtung an, in die sich möglicherweise
der Arbeitsplatz der Zukunft hin bewegen wird. Und die Zukunft, in welcher der Arbeitende
gleichzeitig das Büro verkörpert, ist gar nicht mehr so unerreichbar. Neue technologische
Erfindungen wie beispielsweise die Touch technologies der Firma „immersion“ 51 , die es
durch eine sensible Maus erlaubt, den Bildschirm zu einem Touch Screen umzufunktionieren,
sind bereits Realität. Nebst dem tragbaren Büro, das Mobiltelefon und Laptop enthält und
deshalb überall verwendbar ist, entwarfen Designer unlängst verschiedene Kleidungsstücke
und Stoffe, die das tragbare Büro wörtlich widerspiegeln. So kommt es, dass der Feierabend
mit dem Kleider-Abstreifen eingeläutet wird und nicht mehr mit dem Schliessen der Bürotür
hinter sich.
Dem Wandel des Büros und der Bürogestaltung gehen Veränderungen in der Arbeitswelt und
dem Bild des Menschen voraus.
2.1.1 Wandel der Arbeit
Im Taschenbuch „Mensch und Arbeit“ von Heinz-Ludwig Horney wird das Verhältnis des
Menschen zur Erwerbsarbeit wie folgt umschrieben:
• „Primär dient die Arbeit [...] der Beschaffung von Lebensgütern zur Befriedigung von Individual-
und Kollektivbedürfnissen.
• Sie ist aber auch ein Feld der Entfaltung der körperlichen und geistig-seelischen Anlagen
und Fähigkeiten des Menschen. Seine Fähigkeiten zur Entfaltung zu bringen, muss als
Grundbedürfnis des Menschen angesehen werden.
• Die Arbeit erweist sich auch als ein Stabilisierungsmittel der Lebensführung, weil sie dazu
beiträgt, das Leben im Fluss durch die Zeit zu ordnen und die zur Entfaltung drängende
Lebensenergie in aufbauende Wirksamkeit zu lenken. [...]“ 52
51 Vgl. http://www.immersion.com
52 Horney, Heinz-Ludwig (1977), S. 19
20

Grundlagen
Für die vorliegende Arbeit von besonderer Wichtigkeit ist die unter Punkt zwei erwähnte
„Entfaltung der körperlichen und geistig-seelischen Anlagen und Fähigkeiten des Menschen“.
Das Büro als Arbeitsumgebung kann einen erheblichen Beitrag zum Wohlgefühl der Arbeitenden
leisten. Allerdings unterliegt diese indirekte Forderung nach humaner Arbeit seit jeher
einem Zielkonflikt, der sich aus dem Wirtschaftlichkeitsanspruch jeder Erwerbsarbeit ergibt.
Mit dem Wirtschaften als Bemühen, mit wenig Aufwand einen möglichst hohen Nutzen zu
erzielen, wird auch das ökonomische Rationalprinzip auf die menschliche Arbeit angewandt.
Erst in den 70er Jahren, als beispielsweise in Deutschland das Regierungsprojekt „Humanisierung
der Arbeit“ lanciert wurde, setzte sich die wissenschaftliche Erkenntnis durch, dass mit
der wechselseitigen Anpassung von Mensch und Arbeitswelt in hohem Masse die Effizienz
der Arbeit gefördert werden kann. Wirtschaftlichkeit und menschengerechte Arbeit wurden
nun als sich ergänzende Ziele der Arbeitsgestaltung angesehen.
Technische, wirtschaftliche, organisatorische und menschliche Einflüsse auf das Arbeitsverhalten
und das Befinden des Menschen erschlossen sich den verschiedenen Disziplinen der
Arbeitswissenschaft. Ihre Aufgabe war und ist die Anwendung moderner wissenschaftlicher
Erkenntnisse, welche möglichen nachteiligen Auswirkungen der Erwerbsarbeit begegnen und
dadurch das Verhalten und Befinden des Menschen in der Arbeit günstig beeinflussen sol-
len. 53
Die Welle der Humanisierung der Arbeitswelt ging einher mit diversen Veränderungen im
Arbeitsbereich, die dem neuen Trend zum Teil entgegen liefen. Die vier zentralsten Entwicklungen
sind: 54
• Die Rationalisierung fand ihren extremen Ausdruck in der Elementarisierung und Spezialisierung
der Arbeit und der Betonung von repetitiven Arbeitstätigkeiten.
• Zunehmende Mechanisierung und Automatisierung, wie sie unter anderem in der Entwicklung
zum Mensch-Computer-Dialog deutlich werden, rückten die neuen Informationstechnologien
immer stärker in den Mittelpunkt arbeitspsychologischer Interessen.
• In Zusammenhang mit den oben genannten Veränderungen steht der Übergang von körperlicher
zu informatorischer Arbeit.
53 Vgl. Horney, Heinz-Ludwig (1977), S. 20
54 Vgl. Nitsch, Jürgen R. (1990), S. 14 f.
21

Grundlagen
• Die Automatisierung des Produktionsprozesses beinhaltet auch den Ausbau des Verwaltungsbereiches,
was die Arbeitspsychologie dazu veranlasste, sich statt der Fliessbandarbeit
vermehrt der Bürotätigkeit zuzuwenden.
Diese Veränderungen in der Arbeitswelt stehen jedoch in Zusammenhang mit einem Wechsel
der Einstellung zur Arbeit. Der nächste Abschnitt widmet sich diesem Themengebiet.
2.1.2 Mensch und Arbeit
Der Wandel der Arbeit geht einher mit dem sich wandelnden Bild vom arbeitenden Menschen.
Damit eng verbunden ist die Änderung des Bildes von der Arbeit selbst. Die deutlich
werdenden individuellen, gesellschaftlichen und ökologischen Neben- und Folgewirkungen
der Technisierung und einseitiger ökonomischer Orientierung haben das durch den Calvinismus55
begründete Leistungsideal in Frage gestellt. Nebst nach dem Zweck wird neu auch nach
der Sinnhaftigkeit der Arbeit und des Arbeitsinhaltes gefragt. Die individuellen Ansprüche an
die Arbeit sind gestiegen und wurden vor allem in qualitativer Hinsicht erweitert bzw. verändert.
Das Bild der Arbeit als Mühsal und Notwendigkeit zur Existenzsicherung weicht dem
der Chance zur Selbstverwirklichung. Der Betrieb, und darin eingeschlossen das Büro, gilt
nicht mehr nur als Produktionsstätte, sondern als Lebensraum. Der Arbeiter ist aus persönlicher
und wissenschaftlicher Sicht nicht mehr Objekt und Produktionsfaktor, der beliebig austauschbar
ist und lediglich unter Kosten-Nutzen Aspekten an Wichtigkeit gewinnt. Das neue
Verständnis sieht die Angestellten als Subjekt und Individuum, das zu selbstbestimmtem und
selbstverantwortlichem Handeln fähig und an der Verwirklichung seiner Potentiale interessiert
ist.
Um sich dem Untersuchungsgegenstand anzunähern wird im folgenden erklärt, welchen historischen
Hintergrund das Büro besitzt und welche Bedeutung ihm durch die darin Arbeitenden
zukommt. Zudem wird der Stellenwert der Büroarbeit in der Gesellschaft näher beleuchtet,
damit dem Leser ein umfassendes Verständnis über die Bürowelt vermittelt wird.
55 Vgl. ausführlich Weber, Max (1988), S. 84 ff.
22

Grundlagen
2.1.3 Mensch und Büro
Im Vorwort des Buches „Leben, Lieben, Leiden im Büro“ werden die Funktionen des Büros
wie folgt umschrieben: „Im Büro wird gearbeitet. Im Büro wird organisiert, kommuniziert,
gelitten, geträumt, geliebt, gekämpft und eingesteckt. Im Büro wird gelegentlich auch gemordet.“
56 Die Liste der Arbeiten und Tätigkeiten des Bürolebens liesse sich noch beliebig erweitern.
Symbolisch soll damit gezeigt werden, wieviel das Büroleben mit dem Leben selbst gemeinsam
hat. Schliesslich verbringen immer mehr Leute mindestens einen Drittel ihres Lebens
im Büro. Im Fremdwörterbuch wird Büro wie folgt beschrieben: 57
Büro [lat.-vulgärlat.-fr.] das; -s,-s:
1. Arbeitsraum; Dienststelle, wo die verschiedenen schriftlichen od. verwaltungstechnischen
Arbeiten eines Betriebes od. bestimmter Einrichtungen des öffentlichen Lebens erledigt werden.;
2. die zu der Dienststelle gehörenden Angestellten od. Beamten, z. B. das ganze – gratulierte.
Die unter 1. aufgeführte Definition des Büros verlangt eine nähere Erläuterung und Ergänzung,
da sie zu sehr auf den öffentlichen und verwaltenden Sektor ausgerichtet ist. Unerwähnt
bleiben die Information und die Kommunikation, 58 welche den zentralen Bestandteil der Büroarbeit
bilden und bereits 1971 Ernst Grochla dazu veranlasste, ein Buch mit dem Titel „Das
Büro als Zentrum der Informationsverarbeitung“ zu schreiben. 59 Mit dem steigenden Anteil
des Tertiärsektors nimmt die Büroarbeit auch in der Privatwirtschaft einen immer wichtigeren
Stellenwert ein und bleibt nicht mehr in erster Linie der öffentlichen Verwaltung vorbehalten.
Wenngleich das Büro und vorzugsweise das „Büro der Zukunft“ zunehmend zum Thema öffentlicher
Diskussion wird, ist es keine Erfindung der Neuzeit. Das Büro war schon immer integraler
Bestandteil von sozialen Unternehmungen aller Art, seitdem es diese gibt. Allerdings
hat es im Laufe von einigen Jahrhunderten sein Gesicht ganz erheblich gewandelt und hat
immer mehr an Bedeutung gewonnen. Schätzungen gehen davon aus, dass am Beginn des
neuen Jahrtausends etwa zwei Drittel aller Erwerbstätigen entweder im Büro beschäftigt sind
56
Fehr /Keller/ Morgenthaler (1991)
57
Vgl. Duden Fremdwörterbuch (1990), S. 129
58
Vgl. Tabelle 2
59
Grochla, Erwin (Hrsg.): Das Büro als Zentrum der Informationsverarbeitung, Wiesbaden 1971
23

Grundlagen
oder einen wesentlichen Teil ihrer Arbeit an büroähnlichen Arbeitsplätzen verrichten wer-
den. 60
Mit dem für moderne Industriegesellschaften typischen und immer schneller werdenden
Wandel ändern sich die Märkte, deren Strukturen und die Gesellschaft insgesamt. Von den
darauf folgenden Anpassungsleistungen der Wirtschaft ist ebenso das Arbeitsumfeld betroffen.
Der erfahrene Raumplaner Rob Harris sieht die Situation wie folgt: „The search for the
perfect workplace is therefore an illusory concept. In considering the workplace of the future,
the critical issue is how to anticipate and manage change. This applies equally to those who
occupy and those who design, deliver and manage real estate.“ 61
Die Unternehmenskultur und alle v. a. technischen Systeme, die in einem Bürogebäude oder
Büro vorzufinden sind, waren selbst in den letzten 80 Jahren grundlegenden Veränderungen
unterlegen. Es ist selbstsprechend, dass weitere unmittelbare Einflussfaktoren bei der Raumplanung
und Weiterentwicklung von Bürokonzepten eine Rolle spielen. Die beiden ausgesuchten
Faktoren machen jedoch bereits deutlich, wie sehr sich der Arbeitsplatz in den letzten
80 Jahren und in Abhängigkeit von diversen Faktoren geändert hat. Der folgende Abschnitt
setzt sich mit eben diesen Veränderungen bezüglich des Büros und der Büroarbeit auseinander,
wobei die beiden Begriffe zuerst ausführlich erläutert werden.
2.2 Büroarbeit und Büroarbeitsplatz
2.2.1 Einleitung
Es wurde in der Einleitung von Abschnitt 2.1.3 gezeigt, dass am heutigen Büroarbeitsplatz
fast alles getan und gelassen wird, was auch in der arbeitsfreien Zeit gemacht wird. Von Interesse
ist in diesem Zusammenhang jedoch die Arbeit, welche typischerweise an einem
Büroarbeitsplatz erledigt wird. Wie unterscheidet sich die Büroarbeit von anderen Arbeiten,
die in einem Betrieb ausgeführt werden? Auch die Frage nach der Entwicklung des
Arbeitsplatzes sowie der Arbeitsplatzkonzepte und die daraus resultierenden Folgen sollen
nicht unbeantwortet bleiben.
60 Vgl. Kern, Peter (1996), S. 71
61 Harris, Rob (1997), S. 40
24

Grundlagen
Der Exkurs zur Humanisierung der Arbeitswelt ist nötig, damit der Leser oder die Leserin in
das Grundvokabular der Arbeitswissenschaften eingeführt werden kann. Mit der Ergonomie
und Humanisierung von Büroarbeiten werden zwei Entwicklungen behandelt, die seit den
70er Jahren einen nachhaltigen Einfluss auf die Bürogestaltung ausüben. Damit verbunden ist
die Darstellung des Zusammenhangs zwischen Menschenbild, Arbeitssystem und der Funktion
der Arbeitsplatzgestaltung.
Kapitel 2.2.5 zeigt die enorme Wichtigkeit der Technologieentwicklung für die Gestaltung
von Büroraum und Büroarbeitsplatz auf. Nebst einem groben Überblick über die neuesten Bürotechniken
werden die Auswirkungen der (Computer-)Technik auf die Arbeitsplatzgestaltung
näher betrachtet.
2.2.2 Büroarbeit
In der Schweiz arbeiten heute mehr als zwei Drittel der Vollzeit- und Teilzeiterwerbstätigen
im Dienstleistungssektor, der traditionell die Leistungen von Handel, Versicherungen, Banken
und der gesamten staatlichen Tätigkeit umfasst und über den weitaus grössten Anteil an Büroarbeit
verfügt. Wie Tabelle 1 zeigt, ist er seit den 70er Jahren um fast einen Viertel angestiegen.
Dies geschah in erster Linie auf Kosten des industriellen Sektors. Er hat in knapp 30 Jahren
um 20% abgenommen.
Erwerbstätige nach Sektoren (in %) 1970 1980 1991 1997 1998
Land- und Forstwirtschaft 8,5 6,9 4,2 4,6 4,6
Industrie und Gewerbe 46,2 38,1 31,0 26,7 26,2
Dienstleistungen 45,3 55,0 64,7 68,6 69,1
Tabelle 1: Prozent Erwerbstätige nach Sektoren 62
Neuere Annahmen gehen davon aus, dass der zukünftige Bürobenutzer vor allem aus den sogenannten
TIME-Branchen – Telekommunikation, Informationstechnologie, Medien und Entertainment
– kommen werde. 63 Zusätzlich fällt ins Gewicht, dass auch im Sekundärsektor ei-
62 Bundesamt für Statistik (2001)
63 Vgl. Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (2000a), S. 7
25

Grundlagen
ne steigende Anzahl von Büroarbeitsplätzen zu verzeichnen ist. Aufgrund der Automatisierung
und Digitalisierung von Produktionswerkstätten verlieren die klassischen Tätigkeiten der
„Blue collar workers“ im Gegensatz zu den „White collar workers“ an Bedeutung.
Die in einem Büro zu verrichtenden Tätigkeiten haben sich seit den Anfängen der Büroarbeit
gemäss der Literatur nicht gross verändert. Karcher definiert das Büro als „‘Zentrum des Umgangs
mit der Information‘ in den Phasen:
• Informationsgenerierung / -erstellung
• Informationsbearbeitung / -verarbeitung
• Informationsspeicherung / -retrieval 64
• Informationskommunikation (d. h.: Abgabe, Übermittlung, Aufnahme).“ 65
Zusätzlich zu den dargestellten Phasen liegen die Informationen in den Formen von Daten,
Text, Bild (Festbild und Bewegtbild) und Sprache vor. Phasen und Formen der Informationsarbeit
können in einer Matrix (s. Tabelle 2) dargestellt werden und ergeben dadurch eine umfassende
Definition des Büros und der darin geleisteten Arbeit.
Informationsformen►
Informationsphasen▼
Generierung /
Erstellung
Bearbeitung /
Verarbeitung
Speicherung /
Retrieval
Kommunikation
DATEN TEXT BILD SPRACHE
Datengenerierung Textgenerierung Bildgenerierung Sprachgenerierung
Datenverarbeitung Textverarbeitung Bildverarbeitung Sprachverarbeitung
Datenspeicherung/retrieval
Datenkommunikation
Textspeicherung/
-retrieval
Bildspeicherung/
-retrieval
Sprachspeicherung/
-retrieval
Textkommunikation Bildkommunikation Sprachkommunikation
Tabelle 2: Informationsfeldmatrix, Bürodefinition und Bürotätigkeiten 66
64 Informationsretrieval meint Informationswiederherstellung
65 Karcher, Harald Bernhard (1984), S. 4 ff.
66 Vgl. Karcher, Harald Bernhard (1984), S. 5 f.
26

Grundlagen
Die aufgeführten Bürotätigkeiten besitzen auch noch im neuen Jahrtausend Gültigkeit oder
nehmen sogar an Bedeutung zu. Der Umgang mit Informationen und Wissen nimmt in der
Wissensgesellschaft einen zentralen Stellenwert ein und wird zum alles entscheidenden Erfolgsfaktor.
67 Ergänzend können als typische Bürotätigkeiten das Koordinieren und Entscheiden
angefügt werden. Sie sind eng mit der Informationsverarbeitung und -generierung verbunden
oder stellen Folgetätigkeiten von ihnen dar. Koordiniert wird erst, wenn man genügend
Informationen bekommen oder erarbeitet hat, und eine fundierte Informationsbasis dient
dazu, Entscheidungen zu treffen.
Die geistige, auf Informationen beruhende Arbeit, wird im Gegensatz zur manuellen Arbeit
als Unterscheidungskriterium für Tätigkeiten im Büro und in der Produktion herangezogen.
Allerdings ist die durch den Taylorismus68 begründete Trennung von Denken und Tun bzw.
von geistiger und manueller Arbeit nicht mehr problemlos. Die technische Entwicklung hat
eine Unterscheidung aufgrund des Informationsaspektes verwischt. Einerseits ähnelt die durch
Automatisierung und Digitalisierung der Produktionsstätten hervorgerufene Arbeit immer
mehr der Informationsverarbeitung und -aufbereitung. Die buchstäblich manuelle Arbeit mit
der Hand tritt in den Hintergrund. Andererseits wird kritisiert, dass die Arbeit der Mehrzahl
der Angestellten nicht mehr beinhaltet als manuelle Arbeit in einer technisierten Produktionsstätte.
„Das Büro wird zu einer Produktionsstätte für Informationen, die aber ganz andere
Menschen informieren als diejenigen, die sie anfertigen.“ 69
Obwohl sich die Bürotätigkeiten in ihrem Inhalt über die Zeit nicht stark verändert haben –
die Informationsverarbeitung steht immer noch im Zentrum – sind die Büromittel und Büroräume
grundlegend anders als früher. Welchen Veränderungen sie unterworfen waren und
welche zur Zeit aktuell sind, zeigt das nächste Kapitel.
2.2.3 Büroarbeitsplatz
Wer seit 40 Jahren im Büro arbeitet, hat in dieser Zeitspanne mit Sicherheit schon einige
technische und organisatorische Änderungen erlebt. Aus Grossraumbüros sind sie in Gruppen-
oder Zellenbüros und neuerdings vielleicht sogar in Kombibüros umgezogen. Der archi-
67 Vgl. Morgenthaler, Mathias (2001), S. 19
68 Vgl. ausführlich Franklin W. Taylor (1911)
69 Friedrich, G. (1965), S. 178 zit. nach Gaugler u. a. (1980), S. 27
27

Grundlagen
tektonische bzw. organisatorische Wandel geht dabei einher mit dem technischen. Aus Büros,
deren technische Ausstattung sich auf Telefon, Schreibmaschine und Fax beschränkte, wurden
im Lauf der Jahrzehnte komplexe, wissens- und informationsbasierende Organisationseinheiten
auf der Grundlage von PC-Kommunikationsnetzen. 70
Ein erster Überblick zu den Veränderungen am Arbeitsplatz und dessen Funktionswandel verschafft
Tabelle 3. Michael Bedford und David Tong unterteilen die Bedeutung und den Nutzen
des Büroarbeitsplatzes in drei grobe Generationen und zeigen die Aufgaben und Ziele auf,
die mit der Gestaltung des Büros verbunden waren. 71
First generation offices (1870 – 1950): Status and hierarchy
Second generation offices (1950 – 1980): Function and task
Third generation offices (1980 – 2010): Time and process
Tabelle 3: Drei Generationen der Arbeitsplatzgestaltung 72
Obwohl die Darstellung einen zeitlichen Verlauf impliziert, ist noch heute eine Mischung aus
allen Generationen der Bürogestaltung zu sehen. Sie werden im folgenden näher erläutert.
Am längsten existiert das Büro der ersten Generation. Militärischen Orden gleich wird das
Büro samt Inneneinrichtung dafür gebraucht, um anderen zu zeigen, wen der Büroinhaber repräsentiert,
was er tut und welchen Status er inne hat. Die eigentliche Aufgabe der Gestaltung
des Arbeitsplatzes liegt darin, die Raumgrösse pro Hierarchiestufe festzulegen und geschmackvoll
einzurichten. Je grösser die abschliessbare Bürofläche sowie das Pult, und je teurer
die Einrichtungsgegenstände, umso höher ist der Inhaber in der Hierarchie anzusiedeln.
Das Büro steht als Symbol für Macht und Einfluss und ist Belohnung und gleichzeitig weitere
Motivation für geleistete und anerkannte Dienste. Dieser Bürotyp verliert jedoch mit den flacher
werdenden Hierarchien und einem sich angleichenden Ausbildungsstand der Angestellten
an Bedeutung. Dazu kommt die Erkenntnis, dass eine bedürfnisgerechte Gestaltung des
Arbeitsplatzes weitere Funktionen enthält, als nur die Grösse der Fläche und die geschmackvolle
Einrichtung.
70 Vgl. Bernau, Gerhard (1997), S. 5
71 Vgl. Bedford, Michael / Tong, David (1997), S. 66 ff.
72 Vgl. Bedford, Michael / Tong, David (1997), S. 66
28

Grundlagen
Im Büro der zweiten Generation ist das wichtigste Ziel der Arbeitsplatzgestaltung die Unterstützung
der Funktionen und Aufgaben, die tagtäglich und über mehrere Stunden im Büro
verrichtet werden. Eine möglichst optimale Anpassung von Mensch und Arbeitswelt wird zu
den neuesten gestalterischen Vorgaben. Das neu entdeckte Teilgebiet der Arbeitswissenschaften
– die Ergonomie – vollzieht sich auf drei Ebenen: 73
• Anpassung des Menschen an die Arbeit
• Anpassung der Arbeit an den Menschen
• Anpassung des Menschen an den Menschen.
Die Arbeit wird dabei als Arbeitssystem (vgl. Abbildung 4) verstanden und dient als Instrument
zur ergonomischen und deshalb menschengerechten Arbeitsgestaltung. Bestandteile des
Arbeitssystems sind nebst Arbeitsmitteln und Arbeitsablauf auch der Arbeitsplatz und die Arbeitsumgebung,
die es nun unter die ergonomischen Zielsetzungen zu subsumieren gilt. Ihr
Ziel ist es, die humanen und ökonomischen Erfordernisse der Arbeitswelt in Einklang zu
bringen. Die vermehrte Rücksichtnahme der personellen Bedürfnisse ging einher mit der Humanisierung
der Arbeit. Im Exkurs Humanisierung der Arbeitswelt unter Kapitel 2.2.4 wird
auf dieses Thema näher eingegangen.
Hinzu kam ein weiterer Aspekt. Neue Entwicklungen bei den Bürogeräten wie beispielsweise
die elektrische Schreibmaschine und die elektrischen Schreibautomaten, läuteten eine neue
Epoche ein. Ab den 80er Jahren setzte der PC zum Siegeszug an. Die veränderten Arbeitsmittel
mussten in die bisherige Bürolandschaft unter den neuen ergonomischen und humanen
Kriterien eingefügt werden. Sie ermöglichten zunehmend eine Standardisierung und Automatisierung
der Büroarbeit. Diesem Einfluss entzog sich auch die Büroraumgestaltung nicht.
„Sie [die Gebäudetechnik] versorgt jeden Arbeitsplatz mit dem gleichen, homogenen Klima
und einheitlichem Licht. Die geschossweise Versorgung erfolgt von oben, um maximale Flexibilität
für die Veränderung der Arbeitsorganisation zu ermöglichen. Es ist ein homogener
Sandwichspace für den standardisierten Arbeitsplatz.“ 74 Äusserliches Erkennungsmerkmal
dieser Epoche der Bürohäuserarchitektur ist das moderne Glashochhaus mit einer versiegelten
Glasfassade. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit werden zum ersten Mal eine Forderung an
73 Vgl. Horney, Heinz-Ludwig (1977), S. 20
74 Wagener, Wolfgang (1997), S. 48
29

Grundlagen
die Arbeitsplatzgestaltung. Das Büro soll so gestaltet werden, dass es sich den neuen Konzepten,
organisatorischen Umstrukturierungen und Rationalisierungen ohne grossen Aufwand
und mit geringen Kosten anzupassen vermag.
Dem Büro der dritten Generation gingen ein paar grundlegende Ereignisse und Veränderungen
in der Wirtschafts- und Arbeitswelt voraus. Die Rezession, die sich Ende der 80er Jahre
in den USA und später in Europa ausbreitete, verlangte ein radikales Umdenken in der Nutzung
von teuren Boden- und Büroflächen. Hinzu kamen wenig durchdachte Arbeitsplatzlösungen.
„The workplace solutions [...] could be characterized as both low risk and supoptimal.
[...] in the sense that everyone had a workplace and this aimed to support the majority
of their work needs.[...] because they did not support any of the diverse work processes very
well; for example they offered insufficient acoustic privacy for in-depth concentrated work
and were ineffective for many types of interaction.“ 75
Vielerorts wurden die vorhandenen Überkapazitäten an Büroflächen mit radikalen Raumverkleinerungen
gelöst. Chancen, die sich durch Umstrukturierungen und dem Überdenken von
optimalen Raumanordnungen ergeben, blieben unerkannt. Andere nutzten die Gelegenheit,
und es entstanden neue Ideen. Gemäss Bedford / Tong entstanden dadurch zwei Modelle der
dritten Bürogeneration: 76
• Sharing-based models (geteilte Arbeitsplatzmodelle) und
• Process-based models (prozessorientierte Arbeitsplatzmodelle).
Die Ausdrücke erklären die Zielsetzungen und Funktionen, die das Büro der dritten Generation
erfüllt. Angestrebt wird eine optimale Raum- und Zeiteinteilung und die Unterstützung
einer prozessorientierten Arbeitsweise. Weil das non-territoriale Büro Teil dieser letzten Generation
ist, wird im folgenden ausführlicher auf die beiden Arbeitsplatzmodelle eingegangen.
75 Bedford, Michael / Tong, David (1997), S. 71
76 Vgl. Bedford, Michael / Tong, David (1997), S. 66 ff.
30

Grundlagen
2.2.3.1 Geteilte Arbeitsplatzmodelle
Jahrelang wurde akzeptiert, dass gewisse Angestellte ihren Arbeitsplatz kaum in Anspruch
nahmen. Leute, die ihre Arbeit in erster Linie ausserhalb des Büros erledigten, brauchten ihren
Arbeitsplatz nicht permanent. In der Industrie, in Verkaufsabteilungen und Auditteams
gab es bereits früh sogenanntes „Desksharing“, also das Aufteilen von Arbeitsplätzen unter
mehreren Angestellten. Die neuen Überlegungen führten dahin, dass beispielsweise IBM Studien
zur Raumnutzung ihrer Angestellten vornahm und damit versuchte, das Konzept der geteilten
Arbeitsplätze über mehrere Abteilungen hin auszustrecken. Die folgende Abbildung
vermittelt ein Bild davon, welches die durchschnittlich verbrachte Zeit von Kaderleuten am
eigenen Arbeitsplatz während eines Tages ist.
Eigener
Arbeitsplatz
46%
Abbildung 3: Analyse von Arbeitsorten 77
Es ist ersichtlich, dass nicht einmal während der Hälfte des Tages das eigene Büro besetzt ist,
was darauf hindeutet, dass die Raumauslastung aus wirtschaftlicher Sicht gesehen nur ungenügend
erfolgt. Gründe dafür sind nebst einer ständigen Rotation innerhalb des Gebäudes
auch Abwesenheitszeiten verursacht durch Kundenbesuche, Weiterbildungsveranstaltungen
und Krankheit. Doch das Fernbleiben vom Unternehmen kann aktiv gesteuert werden. Portable
Technologien und Netzwerke, die eine Verbindung zwischen einem ausserbetrieblichen
Arbeitsplatz und dem Büro herstellen, sind nun vorhanden und haben eines der grössten Hin-
77 Vgl. Froggatt, Cynthia C. (2000), S. 1
Analyse von Arbeitsorten
Andere
Orte
3%
Zu Hause
7%
Anderer
Arbeitsplatz
13%
Sitzungszimmer
17%
Ausser
Haus /
Reisen
14%
31

Grundlagen
dernisse des mobilen Arbeitens aufgehoben. Die Studien zeigten tatsächlich eine tiefe durchschnittliche
Besetzungszeit der Arbeitsplätze durch ihre Besitzer auf. Die neue Lösung, in der
eine geringere Anzahl an Schreibtischen zur Verfügung gestellt und nach gewissen Kriterien
angeordnet wurde, definierten die Anfänge des non-territorialen Büros.
2.2.3.2 Prozessorientierte Arbeitsplatzmodelle
Die grosse Kategorie des teilzeitbesetzten Arbeitsplatzes warf neben der Zeit, die gar nicht
oder zu 100% am Schreibtisch verbracht wurde, interessante Fragen zur Büroaktivität auf.
Selbst diejenigen, welche tagtäglich „ins Büro gehen“, halten sich ein grosser Teil des Tages
nicht darin auf. Sitzungen, Zusammenarbeit mit Kollegen, Aktivitäten wie kopieren und faxen
lässt die Kategorie „temporarily unoccupied“ 78 anwachsen. Eine Veröffentlichung im renommierten
Harvard Business Review vom März 1985 mit dem Titel „Your office is where you
are“ 79 stellte ein revolutionäres Konzept vor, das Andrew Laing wie folgt kommentiert: „Stone
and Luchetti posed the fundamental question that would drive innovative thinking about
the office for the next ten years: with ubiquitous information technology the space and time of
the office could be used in new ways.“ 80
Da viele Angestellte nicht den gesamten Tag an ihren Arbeitsplatz gebunden sind, wurden mit
dem neuen Konzept nun diejenigen Plätze gestaltet, an denen die diversen Arbeitsabläufe tatsächlich
ausgeübt wurden. Das bedeutete, dass Begegnungsräume, Projektarbeitsplätze, geschlossene
Ruheabteilungen für Konzentrationsarbeit etc. genauso wichtig wurden wie der
persönliche Arbeitsplatz. Die neuen monofunktionalen Arbeitsplätze standen im Gegensatz zu
den bis dahin verfolgten Konzepten, die das Büro als multifunktionalen Teil des Arbeitssystems
betrachteten. Das Büro war zuvor alles in einem: Sitzungs- und Arbeitsraum, Besprechungs-
und Begegnungszimmer. Am Arbeitsplatz wurde telefoniert und diskutiert, gelesen
und geschrieben. Mit der Aufteilung der Büroräume nach den Kriterien der Arbeitsverrichtung
glaubten Stone und Luchetti, den Bedürfnissen der Angestellten in der modernen Wissensgesellschaft
nachzukommen.
78 Vgl. Bedford, Michael / Tong, David (1997), S. 72 f.
79 Stone, P. J. / Luchetti, R. (1985)
80 Laing, Andrew (1997), S. 31 f.
32

Grundlagen
2.2.4 Exkurs: Humanisierung der Arbeitswelt
Im folgenden kann sich der Leser vertiefte Informationen darüber holen, was unter menschengerechter
Gestaltung der Arbeit und des Arbeitsplatzes verstanden wird. Es wird darauf
hingewiesen, dass bei Auslassung des Exkurses keine Informationslücke entsteht, die beim
Weiterlesen zu Verständnisschwierigkeiten führen könnte.
Das deutsche Regierungsprogramm „Humanisierung des Arbeitslebens“ (HdA) von 1974
zeigt beispielhaft auf, aus welchen Gründen und mit welchen Absichten der humanen Arbeitsgestaltung
neuer Auftrieb gegeben wurde. Trotz vieler technischen Entwicklungen konnten
die deutschen Unternehmen nicht wie die US-Amerikaner die neue Technik in grossem
Masse einführen und von den entsprechenden Automatisierungs- und Rationalisierungsgewinnen
profitieren. Genau in dieser Entwicklung lag das Problem. Den deutschen Managern
gelang es nicht, ihre Angestellten von den Vorteilen einer breiten Diffusion der neuesten (Büro-)Technik
zu überzeugen. Akzeptanzprobleme gründeten auf der Angst, wegrationalisiert zu
werden, einer erwarteten Leistungsintensivierung oder der zunehmenden Bedeutungsentleerung
der Arbeit. 81 Sie hemmten die Fortschrittsversprechungen in ihrer Realisierung und waren
wohl gleichzeitig Boden für die aufkommenden Gebiete der Arbeitswissenschaften wie
die Humanisierung und die Ergonomie. Das vom Bundesministerium für Forschung und
Technologie und dem Bundesministerium für Arbeit geförderte Programm verfolgte folgende
Ziele: 82
• Erarbeitung von Mindestanforderungen an Maschinen, Anlagen und Arbeitsstätten;
• Entwicklung von menschengerechten Arbeitstechnologien;
• Erarbeitung von beispielhaften Vorschlägen und Modellen für die Arbeitsorganisation und
die Gestaltung von Arbeitsplätzen;
• Verbreitung und Anwendung von wissenschaftlichen Erkenntnissen und Betriebserfahrungen.
Das Regierungsprogramm förderte die Arbeitswissenschaft in erheblichem Masse und trug
einen Beitrag zur Bestimmung humaner Arbeitsgestaltungskriterien bei. Im Verlaufe der Zeit
sind unterschiedliche Kriterien von diversen Arbeitswissenschaftlern aufgestellt worden. Dies
81 Vgl. Bernau, Gerhard, (1997), S. 15
82 Vgl. Bernau, Gerhard (1997), S. 14 und Frieling, Ekkehart / Sonntag, Karlheinz (1987), S. 86
33

Grundlagen
liegt u. a. daran, dass der Begriff Humanisierung oft analog mit anderen Ausdrücken wie Lebensqualität,
Demokratisierung der Wirtschaft, Arbeitsstrukturierung etc. in Zusammenhang
gestellt wird. Ihnen geht explizit oder implizit eine Grundhaltung und ein bestimmtes Menschen-
bzw. Gesellschaftsbild voraus. Gaugler und seine Mitautoren wagten sich an eine De-
finition: 83
„Humanisierung der Arbeitswelt darf nicht nur die Abwendung von Gefahren von Arbeitnehmer
bedeuten. Ein zweiter wichtiger Bestandteil der Humanisierung ist die Forderung, dass
der arbeitende Mensch sich in seiner Arbeit entfalten und selbst verwirklichen können muss.“
Die Arbeit als Mittel zur Selbstentfaltung und Persönlichkeitsentwicklung deutet auf das hin,
was der amerikanische Soziologe Inglehardt als Postmaterialismus84 bezeichnete. Konkret bedeutet
dies, dass sich die Einstellung zur Erwerbsarbeit in Richtung individuelle Entfaltung,
Mitwirkung und Zeitsouveränität verändert. 85 Mit der gesamten Humanisierungsbewegung
ging eine Veränderung im Menschenbild einher. Denn das Bild des Menschen bestimmt, was
als menschengerechte oder humane Arbeit anzusehen ist. Dass sie menschengerecht gestaltet
werden soll, dieses Ziel wurde, jedenfalls in den Arbeitswissenschaften, kaum je explizit in
Frage gestellt. Mit dem Aufkommen der Humanisierung galt die Arbeit erst dann als human,
wenn sie Chancen für eine positive Persönlichkeitsentwicklung optimierte. So kann gesagt
werden, dass das Bild eines „entwicklungsfähigen Menschen“ in der heutigen Zeit domi-
niert. 86
Die Kriterien für die arbeitswissenschaftliche Bewertung von Arbeitstätigkeiten weisen untereinander
Übereinstimmungen, aber auch Abweichungen auf. Gründe dafür sind die zuvor genannten
wechselnden Menschenbilder und die Wertung, die implizit in der Definition von
menschengerechter Arbeit vorhanden ist. Einige der am häufigsten genannten Ziele einer humanen
Arbeitsgestaltung sind in Tabelle 4 dargestellt und werden kurz erläutert. Es bleibt anzumerken,
dass die Kriterien nicht vollständig und Gegenstand permanenter Diskussionen
sind, sich also ständig weiterentwickeln.
83 Gaugler u. a. (1980), S. 8 f.
84 Vgl. Inglehardt, Ronald (1977), The Silent Revolution, Princeton 1977
85 Vgl. Klauder, Wolfgang (1990), S. 26
86 Vgl. Schallberger, Urs (1990), S. 56 ff.
34

Grundlagen
Ausführbarkeit
Beeinträchtigungsfreiheit
Erträglichkeit
Persönlichkeitsförderlichkeit
Sind die Voraussetzungen für ein zuverlässiges, forderungsgerechtes,
langfristiges Ausführen der Tätigkeit gegeben?
Beeinträchtigungen entstehen durch Fehlbeanspruchungen der
Leistungsvoraussetzungen, wie quantitative und qualitative
Über- und Unterforderung.
Erträglich ist eine Arbeit dann, wenn sie auch bei täglicher
Wiederholung über eine ganze Schicht hinweg ausgeführt
werden kann, ohne dass gesundheitliche Schäden auftreten.
Welche Aspekte und Dimensionen der Persönlichkeit in der
Auseinandersetzung mit der Arbeitstätigkeit können gefördert
werden?
Tabelle 4: Ausgewählte Kriterien humaner Arbeitsgestaltung 87
Um sich abschliessend ein Bild über die Anforderungen an eine humane Arbeit und deren
Einflussgrössen machen zu können, folgt Abbildung 4. Sie gibt einen Überblick über den Zusammenhang
zwischen Arbeitssystem, humaner Arbeit und ihrer Gestaltungskriterien. Das
Gestaltungsziel einer humanen Arbeit in der Mitte wird erreicht durch die Anwendung diverser
Kriterien, welche wiederum durch das vorherrschende Menschenbild beeinflusst sind.
Arbeitssystem
Arbeitsplatz &
Arbeitsmittel
Arbeitsumgebung
Menschenbild
•Ausführbarkeit
•Erträglichkeit
Humane Arbeit
Abbildung 4: Das Arbeitssystem als Instrument humaner Arbeitsgestaltung 88
87 Für eine Übersicht vgl. Ulich, Eberhard (1992), S. 113 ff.
88 Quelle: eigene Darstellung
Menschenbild
•Beeinträchtigungsfreiheit
•Persönlichkeitsförderlichkeit
•...
Arbeitsablauf
35

Grundlagen
Der Einfluss der Büroumgebung ist vor allem auf das persönliche Wohlgefühl besonders
gross. Untersuchungen bei Büroangestellten ergaben, dass 56% der Befragten sich aufgrund
von Unbequemlichkeiten an einer optimalen Arbeitsausführung gehindert sahen. 89 Damit ist
der Brückenschlag zwischen effizientem Arbeiten und dem Wohlbefinden bzw. der Zufriedenheit
am Arbeitsplatz getan. Moderne Büroraumplanung und Arbeitsplatzkonzepte verfolgen
deshalb letztlich das Ziel, die Produktivität in quanitativer und qualitativer Hinsicht zu
verbessern.
2.2.5 Auswirkungen der Anwendung neuer Technologien auf die Bürowelt
Die Wichtigkeit der Technologieentwicklung für die Gestaltung von Büroraum und Büroarbeitsplatz
ist enorm. Die fortschreitenden Innovationen ermöglichten erst eine derart vielfältige
Entwicklung neuer Gestaltungskonzepte. Mit einem Überblick über die neuesten Bürotechniken
werden zugleich die Auswirkungen auf die Arbeitsplatzgestaltung im folgenden
näher betrachtet.
Erfolgreiches Arbeiten in der Wissensgesellschaft erfordert Kommunikation und der Austausch
von Informationen zu jeder Zeit und an jedem Ort. Bereits heute steht eine breite Palette
an Technologien zur Verfügung, die die Auflösung der Parameter von Ort und Zeit unterstützen.
Dadurch öffnen sich dem modernen Arbeiter ungeahnte Möglichkeiten der Arbeitsverrichtung.
Die Bindung von Betriebs- und Arbeitszeit fällt weg, weil das Internet und Mobiltelefon
24 Stunden und sieben Tage die Woche ein Arbeiten möglich machen. Tabelle 5
zeigt exemplarisch diverse Technologien, die die moderne Arbeits- und Bürowelt prägen und
zunehmend Einfluss auf die Arbeitsprozesse ausüben. Die Entwicklung von Informationsund
Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien) schreitet derzeit so schnell voran, dass
unmöglich eine vollständige Aufzählung erfolgen könnte.
89 Vgl. Häussler, Rudi (1992), S. 150
36

Grundlagen
Gleiche
Zeit
Verschiedene
Zeit
Gleicher Ort Anderer Ort
• Software zur Unterstützung
von Kreativitätstechniken
• Desktopmanagement
ermöglicht individuelle
PC-Arbeit diverser Leute
am selben Bildschirmarbeitsplatz
• Video- und Audiokonferenz
• Telefonkonferenz
• E-Mail
• Voice-Mail
• Groupware
• Fax
Tabelle 5: IuK-Technologien ermöglichen unterschiedliche Nutzung von Zeit und Ort 90
Innovative IuK-Technologien verändern die Welt des Büros radikaler als je zuvor. Im wesentlichen
basiert diese Entwicklung auf vier Punkten: 91
• Digitalisierung: Text, Bild und Ton werden in digitale Signale umgewandelt, was das Übertragen,
Bearbeiten und Anzeigen grosser Informationsmengen mit hoher Geschwindigkeit
und ohne Qualitätsverlust erlaubt.
• Miniaturisierung: Kleine Geräte mit verbessertem Preis-Leistungsverhältnis und dramatischen
Leistungssteigerungen ermöglichen die Omnipräsenz tragbarer Computerleistung.
Das tragbare Büro wird Realität.
• Integration: Verschiedene Medien wachsen mit neuen Anwendungen und höchst unterschiedlichen
Funktionen zu einem Gerät zusammen. Beispiele sind integrierte Geräte mit
Fax-, Kopier-, Scan- und Telefonfunktionen.
• Preisverfall: Er ermöglicht eine breite Marktstreuung und die Erschliessung neuer Käuferschichten.
Die Realisierung mobiler Arbeits- und Büroformen erfordert zusätzliche Überlegungen. Der
Faktor Sicherheit gewinnt bei dezentraler Arbeitsplatzstruktur enorm an Wichtigkeit. 92 So
muss beispielsweise sichergestellt werden, dass das interne Netzwerk, auf das die Mitarbeiter
von überall Zugriff erhalten, nicht von Unbefugten benutzt werden kann. Die Auswirkungen
einer intensiven Nutzung fortschrittlicher IuK-Technologien beschreibt John Conner, Berater
90 Vgl. Reichwald, Ralf u. a. (1998), S. 5
91 Vgl. Zinser, Stephan (2000), S. 3
92 Vgl. Hewlett Packard AG (2000), S. 2
37

Grundlagen
bei PricewaterhouseCoopers, wie folgt: „The advancement of mobile working with more and
more of the workforce being able to choose where and when they work will clearly have major
implications on the working environment which instead of being provided in one building,
will become a portfolio of workplaces.“ 93
Das angesprochene Portfolio an Arbeitsplätzen wird es dem zukünftigen Angestellten ermöglichen,
die Arbeit an jenem Ort und zu jener Zeit zu verrichten, die ihm am geeignetsten erscheinen.
Wie das Portfolio an modernen Arbeitsplätzen aussehen kann, ist Thema des folgenden
Abschnittes.
2.3 Büro der Zukunft
2.3.1 Einleitung
Nebst den Fortschritten in der Technologie, welche bezüglich neuer Arbeitsraumplanung als
der grosse Treiber und „Enabler“ dient, berücksichtigen Raumplaner und Architekten auch
die Veränderungen, die sich in den Arbeitsmustern ergeben haben. Wie diese aussehen und
welche Auswirkungen sie auf die Gestaltung von Büroarbeitsplätzen besitzen, wird in den
nächsten zwei Abschnitten diskutiert. Darin eingeschlossen ist eine Darstellung des Spannungsfeldes,
in dem sich die Aufgabe, einen Büroarbeitsplatz optimal zu gestalten, befindet.
Da eine Kategorisierung der modernen Büroplanung aufgrund verschiedener Kriterien vorgenommen
werden kann und es sich um neue, z. T. durch einzelne Firmen geprägte Ausdrücke
handelt, ist die Begriffsvielfalt enorm. Der dritte Abschnitt dient dazu, eine Übersicht über
den aktuellsten Wortschatz an neuen Bürokonzepten zu geben. Gleichzeitig findet eine Annäherung
an den Begriff des non-territorialen Büros statt.
2.3.2 Neue Arbeitsmuster und moderne Büroraumplanung
Die Art und Weise, wie gestern und heute gearbeitet wird, unterscheidet sich grundlegend.
Früher wurden Routinetätigkeiten und individuelle Aufgaben vorwiegend alleine erledigt.
Heute wird grossen Wert auf Gruppen- und Teamarbeit gelegt, in der vor allem kreative Auf-
93 Conner, John (1997), S. 140
38

Grundlagen
gaben gelöst werden. Der Trend der Projektarbeit scheint ungebrochen und impliziert hohe Interaktion
mit Kunden und Mitarbeitern. Es wandelt sich auch der Arbeitsort. Zentral eingerichtete
Arbeitsplätze weichen einem in Zeit und Raum aufgelösten verstreuten Netzwerk von
Arbeitenden, worin die Kommunikation zur wichtigsten Ressource aufsteigt. Das Büro im
Unternehmen wird zur Option neben diversen anderen Orten, an denen die Arbeit verrichtet
wird. Auch das eigene Zuhause kann zum Arbeitsort werden.
Nicht zuletzt und für die vorliegende Arbeit von grösster Bedeutung werden in der Nutzung
des Verhältnisses von Raum und Zeit neue Wege beschritten, die durch Tabelle 6 dargestellt
werden.
From To
one desk per person multiple shared group work settings
hierarchical space standards diverse task-based space
nine to five at one place anywhere anytime
under–occupancy varied patterns of high density use
owned shared
Tabelle 6: Übergang zur neuen raum-zeitlichen Nutzung von Büroflächen 94
Die Tabelle stellt im Prinzip den Wandel vom Büro der ersten Generation zum Büro der dritten
Generation dar, in welcher prozessorientierte und geteilte Arbeitsplatzmodelle vorrangig
sind. 95 Das neue team- und gruppenorientierte Arbeiten hat zur Folge, dass zusätzliche und
verschiedene Typen von Gruppen- und Begegnungsräumen entstehen. 96 Resultat ist, dass sich
die Fläche der individuellen Arbeitsplätze zwar verkleinert hat, das Bedürfnis nach einem
Platz der Ruhe und Konzentration aber nicht zurückgegangen ist. Diese Entwicklung unterstreicht
eine der grössten Zielkonflikte, der die Gestaltung von Büroräumen unterliegt. Die
Herausforderung der Raumplaner, Organisatoren und Architekten besteht darin, mehreren und
diversen Anforderungen gerecht zu werden, die meist in direkter Konkurrenz zueinander stehen.
Die Büronutzung befindet sich in der Spannung zwischen:
94 Thomson, Tony (1997), S. 115
95 Vgl. Kapitel 2.2.3
96 Vgl. Wallace, Mary Colette (2001), S. 3
39

Grundlagen
• Privatsphäre (offener vs. geschlossener Raum),
• Unterstützung der Kommunikation (Blickkontakte, Reich- und Hörweite) und
• Unterstützung der Konzentration (Akustik, Beleuchtung, Klima). 97
Die in den Klammern aufgeführten Beispiele verdeutlichen bereits die grosse Anzahl an Variablen,
mit denen der optimale Büroraum und Arbeitsplatz zu gestalten ist.
Im Laufe der Zeit wurde versucht, diesen und weiteren Anforderungen mit stets neuen Büroraumarten
nachzukommen. Vom Grossraum- zum Gruppenbüro, danach vom Zellen- zum
Einzelbüro und schliesslich zum Kombibüro, einer Kombination zwischen dem Zellen- und
Gruppenbüro, wurde versucht, den Anforderungen einer optimalen Arbeitsplatzgestaltung gerecht
zu werden. 98
Eine verbreitete Darstellung von Bürokonzepten und Arbeitsplatzlösungen gestern und heute
wird anhand der Dimensionen Interaktion / Kooperation und Autonomie / Selbständigkeit
vorgenommen.
hoch
Interaktion / Kooperation
gering
geschlossener
Teamraum
8heute 8zukünftig hoch
Club / offener
Teamraum
Bienenstock Kabine / Zelle
gering
Bienenstock Kabine / Zelle
gering Autonomie/ hoch
Selbständigkeit
gering Autonomie/ hoch
Selbständigkeit
Abbildung 5: Bürokonzepte und Arbeitsplatzlösungen heute und in Zukunft 99
Wie die Abbildung aufzeigt, waren bisher der Bienenstock in Form von Grossraumbüros sowie
die Kabine als typisches Einzelbüro dominierend, während in Zukunft vermehrt autonom,
97 Vgl. Bedford / Tong (1997), S. 69
98 Für detailliertere Angaben bzgl. Büroraumtypen vgl. Knirsch, Jürgen (1996), S. 19 ff.
99 Vgl. Zinser, Stephan (2000), S. 6 f.
Interaktion / Kooperation
Geschlossener
Teamraum
Club /
offener Teamraum
40

Grundlagen
aber in Kooperation mit anderen in Teamräumen gearbeitet wird. Zum besseren Verständnis
der Darstellung werden die einzelnen Büroraumtypen kurz erläutert.
Der Bienenstock ist für individuelle Sachbearbeitung mit geringem Abstimmungsbedarf und
geringer Selbständigkeit geeignet. An einfachen standardisierten, aber persönlichen Arbeitsplätzen
werden die Tätigkeiten zu vorgegebenen Zeiten ausgeführt. Dieses Modell wird in
Zukunft abgelöst werden durch den geschlossenen oder offenen Teamraum. 100 Im geschlossenen
Teamraum werden Arbeiten in Gruppenprozessen verrichtet, die laufende Abstimmungen
und permanente Kommunikation aufgrund der hohen Abhängigkeit des Einzelnen von anderen
Gruppenmitgliedern erfordern. Die individuellen Arbeitsplätze können dabei im Gruppenraum
zu einer Einheit kombiniert werden.
Das Zellen- oder Kabinenmodell ist dadurch gekennzeichnet, dass darin Arbeiten durchgeführt
werden, die ein hohes Mass an Konzentration erfordern und die weitgehend unabhängig
ausgeführt werden können. 101 Es handelt sich um ein Einzelbüro oder Mehrpersonenbüro von
2-5 Personen, das i. d. R. ein- oder zweiseitig an einem Flur als Verkehrsweg aufgereiht ist. 102
Obwohl der Inbegriff des non-territorialen Büros ein Grossraumbüro im Sinne des Clubs darstellt,
tritt es oftmals in Kombination mit dem Zellenbüro auf, da die geschlossenen Einzelarbeitsplätze
die nötige Ruhe und Einsamkeit für gewisse Arbeitsverrichtungen bieten.
Im Club gibt es sowohl Einzelarbeitsplätze als auch Gesprächszonen und Besprechungszimmer,
welche flexibel genutzt werden können. Eine umfassende technische und architektonische
Infrastruktur ermöglicht eine Anpassung des Büros an sich ständig wandelnde Anforderungen.
Aufgrund dieser Eigenschaften wird es das Büro der Zukunft genannt. Flexibilität
steht bei ihm an erster Stelle. Geschlossene Teamräume oder Clubs sind mit variablen Notebook-Anschlüssen
versehen sowie mit multifunktionalen Büromöbeln ausgestattet. Ihre Basis
bilden sogenannte Wechselarbeitsplätze (Desksharing), also Arbeitsplätze, die nicht fest zugeordnet
sind. Die darin arbeitenden Leute verfügen über einen grossen Handlungsspielraum,
verrichten ihre Tätigkeit autonom und besitzen eine hohe Selbstverantwortung. Trotzdem ist
die Arbeit im Büro durch intensive Kommunikation gekennzeichnet. Dieselben Eigenschaften
100 Vgl. Zinser, Stephan (2000), S. 6
101 Vgl. Schuka, Oliver (1998), S. 57
102 Vgl. Knirsch, Jürgen (1996), S. 21
41

Grundlagen
besitzt auch das non-territoriale Büro, weshalb es zum Bürotyp des Clubs bzw. offenen Teamraumes
gezählt werden kann. Gemäss der Abbildung ist das non-territoriale Büro also ein Büro,
das in Zukunft vermehrt zur Anwendung kommen wird.
Zusammenfassend konzentriert sich das heutige Gestaltungsinteresse darauf,
• wie sich Organisationsgestaltung, Informationstechnik und Architektur im Verbund zu
neuen Raumlösungen kombinieren lassen,
• wie durch die Gestaltung von Arbeitsräumen die verfolgten Aufgaben- und Organisationsziele
besser erreicht werden können,
• wie Raum als eine der zentralen Unternehmensressourcen zielorientiert zum Einsatz
kommen kann,
• wie sich Kreativität und Innovation durch Raumgestaltung fördern lassen und
• wie Kosten reduziert und zugleich Arbeitsprozesse qualitativ besser unterstützt werden
können. 103
2.3.3 Klärung der Begriffsvielfalt
Die Ausdrücke „Alternative Work Environments“ (AWE) 104 und „Alternative Officing“ 105
sind Überbegriffe für die soeben beschriebenen Innovationen der Arbeitsplatzkonzepte. Sie
beziehen all diejenigen Erneuerungen mit ein, die im Gegensatz zum „traditionellen“ Büroarbeitsplatz
stehen, verkörpert durch das Büro der ersten Generation, dessen Koordinaten von
Ort, Zeit und Struktur allesamt starr und fix ausfallen. 106
103 Vgl. Reichwald, Ralf u. a. (1998), S. 296 f.
104 Vgl. Robertson, Ken (2000), S. 1
105 Vgl. Jin, So Young / Ting, Albert (2000), S. 3 ff.
106 Vgl. Abbildung 1 und Kapitel 2.2.3
42

Grundlagen
Die Begriffsvielfalt an neuen Konzepten ist enorm gross und leider nicht immer einheitlich.
Beispiele sind:
• Just-in-Time-Büro
• Virtuelles Büro
• Fraktales Büro
• Shared Assigned
• Free Address
• Mobiles Büro
• Desksharing
• Telebüro
Gemäss den Zielsetzungen dieser Arbeit wird nun versucht, anhand verschiedener Kriterien
eine übersichtliche Kategorisierung vorzunehmen und sich damit an eine Definition des nonterritorialen
Büros heranzutasten.
2.3.3.1 Ort
Erstes und wichtigstes Kriterium in Bezug auf die vorliegende Arbeit ist der Ort, an dem die
Bürogestaltung vorgenommen wird. Mit dem Ort ist nicht unbedingt die geografische Lokalisierung
gemeint, sondern der Ort des Arbeitsplatzes im Verhältnis zu den anderen. Es entstehen
die beiden groben Kategorien
• Central office und
• Telework office. 107
Auch üblich ist eine vierfache Unterteilung in home-based telework, mobile telework, on-site
telework und center-based telework, auf die jedoch aus Vereinfachungsgründen nicht näher
eingegangen wird. 108
107 Vgl. Department of real estate and project management (2000), S. 1 ff.
108 Vgl. Reichwald, Ralf u. a. (1998), S. 81 f.
43

Grundlagen
Mit dem zentralen Büro ist der Arbeitsplatz gemeint, an dem die Angestellten eines Unternehmens
zusammenkommen, also das klassische Firmengebäude. Diese Arbeitsplatzanordnung
gibt den Angestellten sowie den Vorgesetzten die Möglichkeit einer face-to-face-
Kommunikation109 . Ein zentrales Firmengebäude ist ein Mittel, um die Identität des Unternehmens,
die Corporate Identity, nach aussen sichtbar zu machen. Gleichzeitig ist es Anhaltspunkt
für Kunden und Angestellte, die darin empfangen oder getroffen werden. Das nonterritoriale
Büro ist dem zentralen Büro zuzuordnen, weil es bei diesem Konzept ausschliesslich
um die Bürogestaltung im Unternehmen geht. Allerdings sei vorausgeschickt, dass sich
aufgrund der hohen Flexibilität und Mobilität der Mitarbeiter, auch wenn sich das nonterritoriale
Büro innerhalb des Gebäudes befindet, ähnliche Problemstellungen wie bei der Telearbeit
ergeben können. Darauf wird näher in Abschnitt 2.5.2 eingegangen.
Mit dem Telearbeitsbüro verhält es sich insofern anders, als der Arbeitsplatz physisch vom
zentralen Büro getrennt ist. Um den viel zitierten, meist schwammigen Begriff der Telearbeit
zu klären, folgt die Definition von Oliver Schuka110 . Sie gibt aus Sicht der Verfasserin die genaueste
Vorstellung davon, was unter dem Begriff Telearbeit (englisch: Teleworking, USamerikanisch:
Telecommuting) 111 zu verstehen ist.
„Teleworking = Telezusammenarbeit = Arbeitsform, bei der mehrere Menschen unter primärer
Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien geographisch unabhängig
miteinander zusammenarbeiten, wobei telekommunikative Verbindungen zum Austausch von
Arbeitsergebnissen genutzt und dadurch Raum und Zeit überbrückt und ein geregelter Informationsfluss
sichergestellt werden.“
Es wird offensichtlich, dass erst die Fortschritte in den IuK-Technologien die Nutzung von
Telearbeit ermöglicht haben. Während die Kommunikation im zentralen Büro von Angesicht
zu Angesicht stattfinden kann, wird sie in der Telearbeit durch Technologien wie Internet, Videokonferenz
und Mobiltelefone ersetzt. Weil die Angestellten verstreut und ausserhalb des
zentralen Büros arbeiten, tauchen neue Probleme auf. Die Sichtkontrolle der Vorgesetzten
wird obsolet und muss durch andere Mechanismen ersetzt werden. Das gilt auch für die Füh-
109
Üblicher Ausdruck für die direkte und persönliche Gegenüberstellung zweier Menschen zwecks Kommunikation.
110
Schuka, Oliver (1998), S. 12. Dissertation zum Thema „Teleworking“ an der Universität St. Gallen
111
Vgl. Anstelle von vielen: Reichwald, Ralf u. a. (1998), S. 66
44

Grundlagen
rung und das Management der Angestellten sowie deren Bewertungsgrundlage, die nicht
mehr auf der Präsenzzeit basieren kann.
Fast dieselben Probleme stellen sich auch im non-territorialen Büro. Da darin keinem Mitarbeiter
einen festen und persönlichen Arbeitsplatz zugeteilt wird, ist das ständige „Nomadisieren“
innerhalb der verschiedenen Büroräume an der Tagesordnung und wirft ähnliche Schwierigkeiten
bezüglich der Kontrolle, Bewertung und des Managements von Angestellten auf wie
die Telearbeit.
Um die Unterscheidung zwischen dem Ort der Bürogestaltung innerhalb (central office) und
ausserhalb (telework office) des Unternehmens vorzunehmen, verwendet die Literatur gelegentlich
auch die Ausdrücke „off-premise / off-site“ und „on-premise / on-site“. 112 On-thepremises
heisst übersetzt an Ort und Stelle, im Haus; mit site ist eine Lage oder ein (Bau-
)Platz gemeint. Das non-territoriale Büro ist deshalb als on-site oder on-premise zu kategorisieren,
was in der folgenden Tabelle ersichtlich wird.
Central office
(on-site / on-premise)
• non-territoriales Büro
• klassisches Büro
• Shared Assigned
• Free Address
Tabelle 7: Ort als Kategorisierungskriterium
Telework office
(off-site / off-premise)
• Satellitenbüro
• Nachbarschaftsbüro
• Gästebüro
• Heimbüro
• Instant Office / virtuelles Büro
Die einzelnen Begriffe verlangen nach einer kurzen Erklärung. Das Satellitenbüro entspricht
der Form eines Telecenters, der die ausgelagerten Arbeitsstätten eines Unternehmens im
wohnortnahen Bereich bündelt. 113 Das Nachbarschaftsbüro ist ein Teleworking-Zentrum in
Wohnortnähe der Mitarbeiter, das von mehreren Unternehmen gemeinsam betrieben wird, um
den jeweiligen Pendelaufwand der Mitarbeiter zu minimieren. 114 Während mit dem Heimbüro
112 Vgl. Froggatt, Cynthia C. (2000), S. 1 ff. und Wallace, Mary Colette (2001), S. 2 ff.
113 Vgl. Reichwald, Ralf u. a. (1998), S. 107
114 Vgl. Schuka, Oliver (1998), S. 170
45

Grundlagen
logischerweise das Büro zu Hause in den eigenen vier Wänden gemeint ist, wird ein Gästebüro
vorübergehend beispielsweise einem Unternehmensberater von seinem momentanen Auftraggeber
in dessen Unternehmen zur Verfügung gestellt. Das instant office oder das „sofort
herstellbare“ Büro verkörpert die unabhängigste Form eines Arbeitsplatzes. Das Büro wird
nämlich dort „aufgestellt“, wo die Infrastruktur nicht unbedingt zur Verfügung steht, also an
irgendeinem Ort und zu irgendeiner Zeit. Wie bei allen Telearbeitbüros garantiert die IuK-
Technologie die Verbindung zum Arbeitgeber und Unternehmen.
Dem praktisch gleichzusetzen ist das virtuelle Büro, auf das bereits in Abbildung 1 und Kapitel
1.4.2 näher eingegangen wurde. Völlige Freiheit in Bezug auf Zeit, Ort und Struktur sind
die Konsequenzen davon, wenn die Mitarbeiter nicht einmal mehr über ein unpersönliches
Büro verfügen, da die Firma sie alle abgeschafft und die Infrastruktur ausgelagert hat. Ein kritischer
Bericht im Tages Anzeiger beschreibt diese Situation wie folgt: „Die Firma wird weiterhin
Milliardenumsätze machen, aber "sans domicile fixe". Ihre Mitarbeiter gehören zu den
Obdachlosen der kapitalistischen Gesellschaft. Die Kader werden ins Hotel gehen. Auf den
Champs-Elysées, auf der Höhe "George V", gibt es ein gediegenes Stundenhotel, das Arbeitsplätze
vermietet.“ 115
Nach der Erkenntnis, dass es sich beim non-territorialen Büro um einen zentralen Bürotyp im
Unternehmen handelt, wird zum nächsten Kriterium übergeleitet, das Klarheit über die Definition
des Untersuchungsgegenstandes bringen soll.
2.3.3.2 Zuordnung von Arbeitsplätzen zu Mitarbeiter
Die Zuordnung von Schreibtischen bzw. Büros zu den Angestellten ist ein weiteres Kriterium,
das zur Begriffsabgrenzung diverser moderner Bürokonzepte dient. Dabei ist anzumerken,
dass es sich bei den folgenden Optionen ausschliesslich um Konzepte handelt, die im Unternehmen,
d. h. im zentralen Bürohaus, auftreten und deshalb in Zusammenhang mit dem nonterritorialen
Büro von Wichtigkeit sind.
115 Johannsen, Joachim (1996), S. 61
46

Grundlagen
Grundsätzlich ergeben sich aus der Zuordnung von Arbeitsplätzen zu Mitarbeitern drei Möglichkeiten,
die im folgenden aufgezählt und anhand der untenstehenden Abbildung illustriert
werden.
• 1 : 1-Zuordnung, Personal Office (1 Arbeitsplatz : 1 Mitarbeiter)
• 1 : x-Zuordnung, Shared Office (1 Arbeitsplatz : x Mitarbeiter)
• x : x-Zuordnung, Free Address (x Arbeitsplätze : x Mitarbeiter)
Abbildung 6: Zuordnungsoptionen von Arbeitsplätzen zu Mitarbeitern 116
Die englischen Ausdrücke wurden beibehalten, da ausser beim persönlichen Arbeitsplatz eine
klare und prägnante deutsche Bezeichnung fehlt. Im folgenden werden die drei Typen soweit
nötig näher erläutert und mit Beispielen versehen.
Der persönliche Arbeitsplatz ist unter den oben dargestellten Zuordnungsoptionen am verbreitetsten.
Der Arbeitsplatz gehört einer einzigen Person und wird ausschliesslich von ihr in Anspruch
genommen. Dies eröffnet die Möglichkeit, den Arbeitsplatz nach eigenem Ermessen
zu gestalten und mit persönlichen Gegenständen zu versehen. Jeder besitzt im Unternehmen
ein eigenes Territorium, das unter absoluter Kontrolle des Besitzers steht und durch diesen
personalisiert werden kann. 117 Wie für ein Büro der ersten Generation typisch, kann es als
Ausdruck für Status, Funktion und Macht gebraucht werden. 118 Das persönliche Büro wird
116 Vgl. Department of real estate and project management (2000), S. 4 ff.
117 Vgl. Fischer, Gustave Nicolas (1990), S. 31 und Kapitel 3.3.2.3
118 Vgl. Kapitel 2.2.3
Personal Office Shared Office
Free Address/
Non-territorial
Office
47

Grundlagen
auch Privatbüro und Permanent Assigned 119 oder Fixed Address120 (ständig zugeteiltes Büro)
genannt.
Das Shared Office, das mit anderen Angestellten geteilte Büro, löst die persönliche Beziehung
zum Arbeitsplatz weitgehend auf. Trotzdem bleibt beim Teilen eines Arbeitsplatzes durch
mehrere Mitarbeiter insofern ein Hauch von Eigentumsansprüchen, als die Gruppe fix ist. Das
heisst, dass ein Arbeitsplatz auf Rotationsbasis von zwei oder mehreren Mitarbeitern zu unterschiedlicher
Zeit genutzt wird, wobei die Benutzer dieselben bleiben. Im englischen wird dieser
Arbeitsweise mit der Bezeichnung Shared Assigned (geteiltes zugewiesenes Büro) oder
Group Address121 Rechnung getragen. Einem derartigen Arbeitsplatz einen persönlichen
Stempel zu geben, gestaltet sich als schwierig, da er auch von anderen Gruppenmitgliedern
gebraucht wird.
Das völlig unpersönliche und für alle zugängliche Büro, Free Address (an alle gerichtetes Büro),
stellt die dritte Kategorie dar. Es handelt sich um frei zu besetzende Arbeitsplätze, die
beispielsweise für Zeitarbeitskräfte oder für Mitarbeiter, die kein spezielles, fest zugeordnetes
Büro benötigen, geeignet sind. 122 Praktisch synonym dazu verwendet wird der Begriff des
non-territorialen Büros123 . Eine Auseinandersetzung und genaue Defnition findet im folgenden
Abschnitt statt.
2.4 Non-territoriales Büro
2.4.1 Begriff und Definition
In der Literatur herrscht Unklarheit über die genaue Verwendung und Abgrenzung der Bürokonzepte
Free Address und non-territoriales Büro. Tatsache ist, dass beide Prinzipien stark
zusammenhängen. Ein Büro ohne Territorialitätsansprüche führt zwangsläufig zu unpersönlichen
Arbeitsplätzen, wohingegen auf für alle zugängliche Büros keine Besitzansprüche angemeldet
werden können. Trotzdem wird das non-territoriale Büro vorherrschend als Über-
119
Vgl. Wallace, Mary Colette (2001), S. 2
120
Vgl. Conner, John (1997), S. 141
121
Vgl Jin, So Young/Ting, Albert (2000), S. 2
122
Vgl. Planbüro (2000), S. 3
123
Verwendet wird die verbreitetste Schreibweise. Auch gesehen: nonterritoriales Büro, vgl. Schneider, Reto U.
(2000), S. 26
48

Grundlagen
begriff für die Bürokonzepte bezeichnet, welche auf eine 1:1-Anordnung von Arbeitsplätzen
zu Mitarbeitern verzichten.
Einige Definitionen wurden aus der Literatur herausgegriffen:
„Büros / Räumlichkeiten ohne feste Personenzuordnung.“ 124
ABC der Bürobegriffe, Raumplanungsbüro
„Umbrella term used to describe any space assignment methodology where there is not a one
office / workstation per employee ratio.“ 125
Cynthia C. Froggatt, Froggatt Consulting Group
„A generic term for not having permanently assigned desks, workstations or offices.“ 126
So Young Jin und Albert Ting, Cornell University
„[..]offices where employees did not have individually assigned desks, workstations, or offices.
[...], and no one person was associated with any particular workspace.“ 127
Franklin Becker und Fritz Steele, Cornell University
Aus den aufgeführten Definitionen kann geschlossen werden, dass der Ausdruck nonterritoriales
Büro dem des Free Address übergeordnet ist, letzteres also eine Ausprägung davon
ist. Gleichzeitig fällt auf, dass über die Methode, wie das Weniger an Arbeitsplätzen gehandhabt
werden soll, nichts ausgesagt wird.
Untenstehende Definition wird fortfolgend für das non-territoriale Büro verwendet:
Das non-territoriale Büro umfasst alle Büroraumanordnungen und Arbeitsplatzkonzepte, in
denen die Angestellten über kein persönliches Büro oder eigenen Schreibtisch mehr verfügen
und die Anzahl Mitarbeiter die vom Unternehmen zur Verfügung gestellten Arbeitsplätze ü-
berschreitet. 128
124 Planbüro AG (2000), S. 5
125 Froggatt, Cynthia C. (2000), S. 2
126 Jin, So Young / Ting, Albert (2000), S. 3
127 Becker, Franklin / Steele, Fritz (1995b), S. 4 f.
128 Quelle: eigene Darstellung
49

Grundlagen
Ein grosser Teil der Literatur ist insofern konsequent, als dass die diversen Arten einer 1:x-
Zuordnung, also unter Gruppen geteilte Arbeitsplätze, nicht unter das non-territoriale Büro
fallen, weil das Individuum damit in seiner freien Wahl des Arbeitsplatzes eingeschränkt
wird. Trotz allem wird im folgenden auch eine diese Zuordnung als non-territoriales Büro akzeptiert,
da sich in der Praxis die Grenzen nicht klar ziehen lassen. Es ist aber die Konsequenz
beider Anordnungen, dass die Anzahl an Arbeitsplätzen die Anzahl Angestellten immer unterschreitet.
2.4.2 Ausprägungen des non-territorialen Büros
Die diversen Arten eines non-territorialen Büros stellen sich wie folgt dar:
• Free Address
• Hoteling
• Just-in-time-Office (JIT)
• Hot Desking
• Desksharing
Die Aufzählung kann unmöglich vollständig sein, da sich laufend neue Varianten herausbilden.
Die gewählten Typen sind die gebräuchlichsten und unterscheiden sich vor allem durch
die Art und Weise, wie die Bürobesetzung gehandhabt wird. Schliesslich darf es, obwohl aus
Prinzip weniger Schreibtische angeordnet werden als Mitarbeiter angestellt sind, nie zur Situation
kommen, dass zu wenig Arbeitsplätze zur Verfügung stehen. Umfassende vorhergehende
Abklärungen über das Arbeitsverhalten zum Bestimmen eines optimalen Verhältnisses Büro
/ Mitarbeiter sind eine Lösung. Als Ergänzung dient die eben genannte Auswahl des Prinzips
der Bürobesetzung.
Diese ausgesuchten, weil häufigsten Arten des non-territorialen Büros, werden im folgenden
erklärt, da sie u. a. als Begriffsbasis für die Auswertungen der empirischen Untersuchung die-
nen. 129
129 Vgl. Anhang 2
50

Grundlagen
Beim Hoteling werden die Büroarbeitsplätze mittels einem Reservationssystem, ähnlich wie
bei einem Hotel, besetzt. Indem beispielsweise am Vorabend durch einen Anruf eine Reservation
ausgelöst wird, ist dem Angestellten am Folgetag ein Arbeitsplatz für die gewünschte
Anzahl Stunden sicher. Meistens wird die Zuordnung automatisch mit Hilfe eines Softwaresystems
vorgenommen, das gleichzeitig die persönliche Telefonnummer zum kurzzeitig belegten
Büro weiterleitet. 130
Ohne Reservationssystem kommt das JIT-Büro aus. Der Begriff wurde von der Unternehmensberatungsfirma
Andersen Consulting (bzw. Accenture) geprägt und stellt eines der ersten
non-territorialen Büros dar. 131 Das just-in-time-Büro bekam den Namen, weil es den Angestellten
ermöglichte, auf einer „first-come first-serve“ Basis die Arbeitsplätze zu besetzen.
Trotzdem gibt es auch Formen innerhalb Accenture, die eine Reservation verlangen, um eine
optimale Allokation von Arbeitsplätzen und Mitarbeitern zu gewährleisten.
Etwas ungenauer, weil selten genannt, fällt die Beschreibung von Hot-Desking aus. Gemeinsamer
Nenner der konsultierten Literatur ist die kurze Dauer der Nutzung. Das „Hot“ bezieht
sich offenbar auf die Schnelligkeit, in der ein Schreibtisch (Desk) als kurzzeitiger Arbeitsplatz
aufgestellt und bald wieder versorgt wird. Zielgruppen sind daher Einzelpersonen, die nur für
eine kurze Periode einen Arbeitsplatz benötigen, sei dies stunden- oder wochenweise.
Das Desksharing stellt eine spezielle Variante des non-territorialen Büros dar. Die Bedeutung
ist keine andere als das Teilen von Arbeitsplätzen unter mehreren Mitarbeitern und kann so
als Basis oder Grundüberlegung der modernen Arbeitskonzepte bezeichnet werden. Diese Interpretation
herrscht vor allem im englischsprachigen Raum vor, währenddem in der deutschen
Sprache Desksharing eine Anlehnung an das non-territoriale Büro erfährt. Eine Übersicht
in der Deutschschweizer Presse verdeutlicht diese Annahme, da kaum einmal vom nonterritorialen
Büro, aber umso häufiger von Desksharing die Rede ist. 132 Desksharer sind folglich
Leute, die im non-territorialen Büro arbeiten.
Grundsätzlich bleibt anzumerken, dass das non-territoriale Büro viele Ausprägungen und auf-
130
Vgl. Babbitt, Jennifer (2000), S. 2
131
Vgl. Becker, Franklin / Steele, Fritz (1995b), S. 120 f.
132
Vgl. Schwarb, Thomas M. / Vollmer, Alfred / Niederer, Ruedi (2000), S. 1 ff. und Kneubühler, Andreas
(1998), S. 70
51

Grundlagen
grund der offenen Definition grossen Variantenspielraum besitzt. Eines der wichtigsten gemeinsamen
Merkmale dieses meist primär auf Kostenersparnisse ausgerichteten Bürokonzepts
ist, dass die Arbeitsprozesse selbst keiner Veränderung unterliegen. Becker / Steele beschreiben
dies wie folgt: „The primary change is in what happens when you choose to work in
the office – not in the nature of the work itself – in reward systems, in streamlining of business
processes, or in organizational structure.“ 133
2.4.3 Verbreitung
Unter Kapitel 1.3.1 wurde bereits einmal auf die Datenlage und die Pioniere der Anwendung
des non-territorialen Büros eingegangen. Der Bericht „Managing Space Efficiently“ 134 von
1991, erschienen unter dem „International Facility Management Program“ (bzw. ab 1991
IWSP, International Workplace Studies Program) der Cornell University, beschrieb als einer
der ersten wissenschaftlichen Studien diverse Arten von non-territorialen Büros. Die damals
untersuchten Firmen DEC, Ernst & Young, IBM und wenige andere fungierten als Pioniere
alternativer Büroszenarien. Ob es die ersten und einzigen waren, die sich damals an derartige
Neuerungen der Raumplanung wagten, bleibt im Dunkeln. Es ist möglich, dass kleinere Firmen
unerkannt blieben und deshalb nicht Gegenstand der Untersuchung wurden. Die Literatur
konzentriert sich in ihren Aussagen und Bezugnahmen vorwiegend auf Grossfirmen, die seit
Ende der 80er Jahre erste Versuche mit non-territorialen Büros unternahmen.
Was die Schweiz anbelangt, soll hier ebenfalls auf die Ausführungen unter Kapitel 1.3.1.2
verwiesen werden. Die Studie des Schweizerischen Wissenschaftsrats über die Verbreitung
von Telearbeit und Desksharing kommt bezüglich Desksharing zu neuen Resultaten. Die aufgestellte
Hypothese, dass Desksharing einen eigentlichen Trend darstelle und sich deutlich
stärker verbreiten werde, wird in hohem Mass bestätigt. 135 Es wird ausgesagt, dass im Dienstleistungssektor
fast ein Viertel der Betriebe mit dezentraler Arbeit (jegliche Form der Arbeitsverrichtung
ausserhalb des Betriebes) Desksharing besitzt.
Mit den Formen dezentraler Arbeit wird in den meisten Fällen Telearbeit gemeint. Sie wird
im nächsten Kapitel ausführlicher vorgestellt.
133 Becker, Franklin / Steele, Fritz (1995b), S. 120
134 Vgl. Becker / Sims / Davis (1991)
135 Vgl. Schwarb / Vollmer / Niederer (2000), S. 24 f.
52

Grundlagen
2.5 Telearbeit
2.5.1 Entstehung und Verbreitung
Unter Kapitel 2.3.3.1 wurde bereits auf Telearbeit im Kontext der diversen Formen von Telearbeitbüros
eingegangen. Deshalb wird auf eine weitere Auseinandersetzung mit dem Begriff
verzichtet. Auch wenn eine eindeutige Definition bis heute aussteht, ist dies in Zusammenhang
mit dem non-territorialen Büro nicht von grösster Bedeutung. Wichtiger ist die Tatsache,
dass Telearbeit eine Tätigkeitsverrichtung permanent oder zeitweise ausserhalb des Unternehmens
ermöglicht, was in der Firma zu ungenutzten und unterbenutzten Büroflächen führt.
Doch zuerst wird kurz auf die Entstehung und Verbreitung der Telearbeit eingegangen.
Telearbeit war eine der ersten Entwicklungen in Richtung moderne Arbeitsformen. Sie nahm
ihre Anfänge in der Ölkrise Mitte der 70er Jahre, 136 als durch vermehrte Arbeitsverrichtung zu
Hause das Pendeln zum Arbeitsplatz vermindert werden sollte. Diese erste und anfängliche
Motivation wurde später durch neue Ziele ergänzt wie z. B. Kundennähe und flexibler Personaleinsatz
aus Unternehmenssicht und Zeitsouveränität und bessere Vereinbarung von Beruf
und Familie aus Sicht der Beschäftigten. 137
Währenddem die anfänglichen Erwartungen hinsichtlich der Geschwindigkeit der Diffusion
von Telearbeit sehr euphorisch ausfielen, war der Begriff beispielsweise im Deutschland der
80er Jahre bei grossen Teilen der öffentlichen Meinung eher negativ besetzt. 138 Dies mag daran
gelegen haben, dass zu dieser Zeit Telearbeit ausschliesslich als Arbeit von zu Hause aus
angesehen wurde (Teleheimarbeit). Seit Beginn der 90er Jahre hat sich das Negativimage
weitgehend gewandelt, u. a. deshalb, weil Telearbeit nun in ihrer gesamten Vielfalt erfasst
wird.
Hinsichtlich der absoluten Zahl der Telearbeitsplätze stösst man auf sehr uneinheitliche Angaben.
Das hängt damit zusammen, „[...] dass die jeweiligen Autoren Telearbeit unterschiedlich
definieren bzw. operationalisieren und darüber hinaus unterschiedliche Verfahren zur
Durchführung ihrer Schätzungen anwenden.“ 139 Der Vorreiter der Telearbeit, die USA, ver-
136 Vgl. Dostal, Werner (1999), S. 61 f.
137 Vgl. Schuka, Oliver (1998), S. 25 f.
138 Vgl. Kordey, Norbert / Korte, Werner B. (1994), S. 21 f.
139 Kordey, Norbert / Korte, Werner B. (1994), S. 24
53

Grundlagen
fügt demnach über 3 bis 20 Millionen Telearbeiter. Grossbritannien, das europäische Pionierland,
beschäftigt zwischen 250'000 und 1,5 Millionen Leute durch Telearbeit. 140 Die neuesten
Schätzungen für die Schweiz beruhen auf der bereits erwähnten Studie des Schweizerischen
Wissenschaftsrates. Schwarb / Vollmer / Niederer gelangen auf die Zahl von 25'000 Beschäftigten,
wobei in den grösseren Betrieben (6 und mehr Mitarbeiter) signifikant häufiger Telearbeit
vorkommt als in kleineren. 141
2.5.2 Telearbeit und non-territoriales Büro
Im folgenden soll versucht werden, den Brückenschlag zwischen bereits bekannten Formen
von Telearbeitsbüros und einer weiteren Kategorisierung vorzunehmen, welche einen unmittelbaren
Zusammenhang zum non-territorialen Büro ersichtlich werden lässt.
Im Prinzip wurden die diversen Büroformen der Telearbeit bereits genannt (vgl. Tabelle 7).
Der Fokus lag hier jedoch auf dem Ort und der Ausgestaltung des Büros. Nachstehende Begriffe
stellen eine alternative Kategorisierung der Telearbeitsformen dar. Im Unterschied zum
vorangegangenen Kriterium sagt sie etwas über die Art der Arbeitsverrichtung aus und ist explizit
auf Telearbeit und deren technischen Komponenten ausgerichtet. Streng genommen
muss nämlich beim Heim- oder Gästebüro keine durch IuK-Technologien aufrecht erhaltene
Verbindung zum Unternehmen bestehen, sondern kann auf anderen Wegen erfolgen. Auf der
linken Seite ist die bereits bekannte Bürotypologie aufgezählt, ihr gegenüber wurde die soeben
erläuterte, neue Kategorie dargestellt.
• Satellitenbüro
• Nachbarschaftsbüro
• Heimbüro Teleheimarbeit
• Instant Office / virtuelles Büro
• Gästebüro
Die genannten Begriffe stellen die gebräuchlichsten dar. Weil sie indirekt mit den vorangegangenen
Begriffe erklärt werden, wird auf eine genauere Erläuterung verzichtet. Die in die-
140 Vgl. Anstelle von vielen: Schuka, Oliver (1998), S. 19
141 Vgl. Schwarb / Vollmer / Niederer (2000), S. 13. f
Telearbeitszentren
Mobile Telearbeit
54
Alternierende
Telearbeit

Grundlagen
sem Zusammenhang wichtigste Form der Telearbeit, die alternierende Telearbeit, wurde ganz
rechts positioniert, da sie im Prinzip alle Formen der Telearbeit einschliesst. Weil die Literatur
sie am häufigsten mit dem non-territorialen Büro in Verbindung bringt, wird sie kurz näher
vorgestellt.
Alternierende Telearbeit wird vor allem als Pendeln zwischen Haus und Unternehmen angesehen.
Hierbei arbeitet der Mitarbeiter in der Regel zeitweise zu Hause und die übrige Zeit an
seinem Arbeitsplatz im Unternehmen. 142 Dabei muss eine Präzisierung vorgenommen werden.
Die Verfasserin weitet den Begriff insofern aus, als alternierende Telearbeit als Arbeit an irgendeinem
Ort und dem Unternehmen definiert wird. Das heisst konkret, dass auch ein Pendeln
zwischen dem Gäste- oder Nachbarschaftsbüro und der Firmenzentrale in diesem Fall als
alternierende Telearbeit aufgefasst wird. Es zählt einzig die Tatsache, dass die Angestellten
einen grossen Teil der Zeit nicht im Unternehmen verbringen und dabei trotzdem den (informationstechnischen)
Kontakt zur Zentrale aufrechterhalten. Diese Arbeitsform bietet sich daher
für einen weitaus grösseren Tätigkeitsbereich an als die ausschliesslich von zu Hause ausgeführte
Teleheimarbeit. Aufgrund der hohen Abwesenheitszeit vom Unternehmen stellt sich
die Frage, wie der selten besetzte Arbeitsplatz eine bessere Nutzung, sprich Auslastung und
damit Wirtschaftlichkeit, erfahren kann. Damit kann die Beziehung zwischen nonterritorialem
Büro und Telearbeit von zwei Seiten hergestellt werden:
1. Die Firma entschliesst sich, Raum und Unterhaltskosten zu sparen und entscheidet sich
zur Einführung eines non-territorialen Büros. Es gilt die Frage zu klären, wie und wo der
Mitarbeiter nun die Zeit verbringt, in der er nicht an seinem (geteilten) Pult im Betrieb sitzen
kann, weil er nicht mehr an fünf Tagen die Woche ein Büro in Anspruch nehmen darf.
► Unterstützung durch Telearbeit
2. Das Unternehmen verfügt über Mitarbeiter, die alternierende Telearbeit verrichten und nur
selten ihr Büro im Unternehmen in Anspruch nehmen. Es stellt sich die Frage, wie eine
Arbeitsplatzeinrichtung für diese Angestellten aussehen kann, damit nicht teure ungenutzte
Büroräume entstehen.
► Unterstützung durch non-territoriales Büro
142 Vgl. Godehardt, Birgit (1994), S. 44
55

Grundlagen
Obwohl es Untersuchungen gibt, die davon abraten, bei der Einführung von alternierender Telearbeit
gleichzeitig den Stammarbeitsplatz im Unternehmen „wegzunehmen“, weil sich erwiesenermassen
von der Mehrheit der Mitarbeiter ein beträchtlicher Widerstand ergab, 143 ist
auch diese Form vorzufinden. In der Praxis sind jedoch fast ausschliesslich die hohen Abwesenheitszeiten
der Mitarbeiter, wie hier im zweiten Fall beschrieben, Grund zur Einführung
des non-territorialen Büros. Alternierende Telearbeit kann also früher oder später zur Einführung
des non-territorialen Büros führen.
2.5.3 Fazit
Das vorangehende Kapitel Grundlagen bot einen Überblick über die Funktionen und Anforderungen,
welche an Büroarbeitsplätze und Büroräume im Zeitraum von ca. 150 Jahren bis heute
gestellt wurden. Mit der eingehenden Beschreibung von aktuellen, tiefgreifenden Veränderungen,
die seit Ende der 80er Jahre die Bürowelt revolutioniert haben, konnte sich der Leser
und die Leserin ein Bild von der momentanen Situation machen. Es wurde darauf hingewiesen,
welche neuen Bürokonzepte durch die rasanten Entwicklungen in der Technologie, einhergehend
mit einem strukturellen Wandel der Arbeitsmärkte und einer veränderten Einstellung
gegenüber der Arbeit hervorgegangen sind und welche Merkmale sie besitzen.
Die Definition und Beschreibung des non-territorialen Büros als eines der modernsten Bürokonzepte
machte deutlich, welche Folgen die Auflösung der drei Dimensionen Zeit, Ort und
Struktur für die Beschäftigten beinhalten: Office is where you work. Obwohl das nonterritoriale
Büro noch traditionellerweise im Unternehmen beheimatet ist, steht es nicht mehr
der alleinige Arbeitsplatz dar, sondern tritt immer in Kombination mit der Arbeitsverrichtung
ausser Haus auf. Das Büro ist also nicht mehr an das Unternehmen gebunden, sondern hat
sich der flexiblen heutigen Arbeitsweise angepasst, indem es sich jeweils mit dem Büroinhaber
zusammen verschiebt. Damit kann auf das Anfangszitat zurückgegriffen werden: You are
the office.
143 Vgl. Glaser, Wilhelm R. / Glaser, Margrit O. (1995), S. 23
56

Bezugsrahmen 57
3 Bezugsrahmen
3.1 Begriffliche Grundlagen und angewandte Sichtweise
Das folgende Kapitel befasst sich mit der Beschreibung des dargestellten Bezugsrahmens, der
im Rahmen der vorliegenden Arbeit als methodisches Vorgehen ausgewählt wurde und eine
systematische Annäherung an das non-territoriale Büro sowie dessen personalwirtschaftlichen
und organisatorischen Aspekte erlaubt. Die Beschreibung des Bezugsrahmens wird aufgrund
seines zentralen Stellenwerts für ein umfassendes Verständnis des non-territorialen Büros
nicht in einem einzelnen Abschnitt vorgenommen. Dazu dient das gesamte Kapitel 3, in dem
schrittweise vorgegangen wird.
Der Bezugsrahmen ist eine graphische Darstellung und verbale Beschreibung von Variablen
und Beziehungen zwischen Variablen, die für eine gewählte Themen- bzw. Problemstellung
relevant sind. 144 Und konkreter: „Gedankliche Bezugsrahmen sind Ordnungsschemata für erkenntnisbezogene
und handlungsbezogene Vorstellungen über die Realität“ 145 . Der Entscheidungsrahmen
ist eine Form des gedanklichen Bezugsrahmens und ist auf praktische Handlungszwecke
ausgerichtet. Ein Bezugsrahmen enthält:
• verallgemeinerte praktische Problemstellungen,
• Zielgrössen,
• Aktionsparameter (als unmittelbar disponibel angesehene Grössen),
• Bedingungen (Restriktionen),
• Wirkungen (als Ergebnisse des Einsatzes bestimmter Aktionsparameter unter bestimmten
Bedingungen) und
• Behauptungen über aktionsrelevante Zusammenhänge zwischen den erhaltenen Zielgrössen.
Der hier erarbeitete Bezugsrahmen ist der Versuch einer Darstellung der Rahmenbedingungen,
Aktionsparametern und Zielgrössen für die Gestaltung und Anwendung des modernen
Arbeitsplatzkonzepts vom non-territorialen Büro. Besonderes Augenmerk wird auf die perso-
144 Vgl. Grochla, Erwin (1978), S. 63 f.
145 Grochla, Erwin (1978), S. 65

Bezugsrahmen
nalwirtschaftlichen und organisatorischen Aspekte gelegt. Die Ergebnisse sind weder abschliessend
noch uneingeschränkt geltend, da es im Rahmen dieser Lizentiatsarbeit nicht
möglich ist, alle Elemente des Bezugsrahmens aufzuführen und zu beschreiben. In den folgenden
Ausführungen wird nur kurz auf die im konkreten Zusammenhang wichtigsten Bedingungsgrössen
eingegangen. Mehr Wert wird auf die unterstützenden Massnahmen aus der Organisations-
und Personalwirtschaft gelegt. Den technischen Massnahmen gebührt bei der Eiführung
und Gestaltung des non-territorialen Büros eine grosse Aufmerksamkeit, weil ohne
Einsatz modernster Bürotechnik das ganze Konzept nicht realisierbar wäre. Als Darstellungsform
wurde eine verbindende Ellipse gewählt, weil erst eine umfassende technische Ausstattung
die Massnahmen der Personalwirtschaft und der Organisationsgestaltung zum Tragen
kommen lässt. Die Ziele, die ein Unternehmen mit dem non-territorialen Büro anstrebt, werden
indirekt mit der Bewertung der angewandten Aktionsparameter durch die Effizienz und
Effektivität dargestellt.
Die angewandte Sichtweise bezieht sich in erster Linie auf Grossunternehmungen der Privatwirtschaft,
genauer der Dienstleistungsbranche. Grund dafür ist, dass sowohl in der Literatur
wie auch in der Praxis fast nur Fälle beschrieben und gefunden wurden, die diesen Kriterien
entsprachen. Der Bezugsrahmen ist deshalb auf die Optik eines einzelnen, grossen Dienstleistungsunternehmens
in der Privatwirtschaft ausgerichtet. Es wird während der Beschreibung
des Bezugsrahmens später offensichtlich, weshalb dies für das erfolgreiche Umsetzen eines
solchen Konzepts tatsächlich ideale, wenn auch nicht zwingende, Voraussetzungen sind.
58

Bezugsrahmen
Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen
Generelle Umweltfaktoren Problemspezifische Bedingungen
ökonomische, technologische, soziokulturelle,
rechtlich-politische
Betriebliche
Bedingungen
Anteil Büroarbeit
Unternehmensaufgabe
Gebäudearchitektur
Personalbestand
Unternehmensgrösse
Konkurrenzsituation
Erfahrung
Unternehmenskultur
usw.
Personalwirtschaftliche
Massnahmen
Personalentwicklung
Personaleinsatz
Mittelbare Aktionsparameter
Strategien
Kultur
Struktur
Dynamik der Märkte, Käufermarkt,
Baustruktur, Stellung der Arbeit,
Technologieentwicklung usw.
Prozesse
Unmittelbare Aktionsparameter
Technische
Massnahmen
Sicherheitskonzept
Ausrüstung
Gestaltung des non-territorialen Büros
Effektivtät und Effizienz der Aktionsparameter
ökonomisch-technische, flexibilitätsorientierte, individual-soziale Kategorie
Abbildung 7: Bezugsrahmen der Gestaltung des non-territorialen Büros 146
Personelle
Bedingungen
Barrieren d. Wissens,
Könnens und Wollens
Qualifikationsniveau
Alter
Bedürfnisse
Werthaltungen
Persönlichkeitsmerkmale
usw.
Massnahmen der
Organisationsgestaltung
Führung und Kontrolle
Festlegung der Regeln
146
In Anlehnung an den Bezugsrahmen für die organisatorische Gestaltung von Unternehmungen. Vgl. Thom,
Norbert (1997), S. 90
59

Bezugsrahmen
3.2 Rahmenbedingungen
Bedingungsgrössen sind Einflussgrössen, die als nicht disponibel betrachtet werden. 147 Sie beeinflussen
die Wirkungszusammenhänge zwischen den Aktionsparametern und den Gestaltungszielen
von Bürokonzepten. Diese unternehmungsexternen wie auch -internen Bedingungen
grenzen den Handlungsspielraum der Entscheidungs- und Handlungsträger ein und müssen
daher von diesen identifiziert und gebührend berücksichtigt werden. 148
3.2.1 Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen
Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen oder Umsystemfaktoren können in generelle und aufgabenspezifische
Bedingungsgrössen unterteilt werden. Generelle Bedingungsgrössen einer
Unternehmung sind in erster Linie die ökonomischen, technologischen, rechtlich-politischen
und sozio-kulturellen Rahmenbedingungen, in denen sich die Unternehmung bewegt.
3.2.1.1 Generelle Umweltfaktoren
• Technologische Umweltfaktoren. Dazu gehören beispielsweise die Anstrengungen von
Firmen und Staaten, Fortschritte in der Informations- und Kommunikationstechnologie zu
erzielen und darin weitere Innovationen zu erreichen. Auf den Einfluss modernster Bürotechnik
auf den Untersuchungsgegenstand wurde bereits unter Kapitel 2.2.5 hingewiesen.
• Politisch-rechtliche Umweltfaktoren. Die Gebäudegestaltung wird durch arbeitsrechtliche
und ergonomische Regelungen und Grundlagen eingeschränkt. Neue Entscheide und Vorgaben
bezüglich der Arbeitsergonomie wirken sich auf den Gestaltungsfreiraum von Bürokonzepten
aus. Auch hier wurde im Exkurs „Humanisierung der Arbeitswelt“ 149 auf die
neusten Erkenntnisse der Arbeitswissenschaften aufmerksam gemacht, die z. T. in die Arbeitsgesetzgebung
Einfluss nahmen.
• Ökonomische Umweltsphäre. Sie beinhaltet wirtschaftliche Gesichtspunkte wie zum Beispiel
der zunehmende Wettbewerb und die steigende Dynamik durch die Globalisierung,
147 Vgl. Grochla, Erwin (1982), S. 14.
148 Vgl. Grochla, Erwin (1982), S. 15.
149 Vgl. Kapitel 2.2.4
60

Bezugsrahmen
welche eine zunehmende Vernetzung erfordert und ein Anstieg an internationalen Unternehmen
bedeutet.
• Sozio-kulturelle Umweltsphäre. Die sozio-kulturelle Umweltsphäre befasst sich mit der
Entwicklung der einzelnen Menschen und dem Zusammenspiel in der Gesellschaft. Dies
hat Einfluss auf die Bedeutung und Entwicklung moderner Arbeitsplatzkonzepte in der
Arbeitsgemeinschaft. Grundlegende Einstellungen, Überzeugungen und Werte sowie ethische
und moralische Bedenken nehmen Einfluss auf die Arbeits- und Arbeitsplatzgestaltung
und die darin arbeitenden Menschen, die ihrerseits Werte und Einstellungen vom Unternehmen
nach aussen tragen.
3.2.1.2 Problemspezifische Umweltfaktoren
Es werden einige der wichtigsten aufgaben- oder problemspezifischen Bedingungsgrössen
aufgezeigt.
• Angebot und Kosten von Immobilien und Büroräumen in Quadratmetern. Die Immobilienpreise
und damit die Kosten beim Kauf oder der Miete von Büroräumen sind in den
letzten Jahren grossen Schwankungen unterlegen. Nach der Immobilienkrise zu Beginn
der 90er Jahre ist die Nachfrage nach Büroflächen wieder gestiegen. 150
• Zunahme von Büroarbeit. Seit den 50er Jahren ist eine strukturelle Veränderung der Sektoren
im Gang, die zugunsten des Dienstleistungssektors ausfällt. 151 Dieser ist besonders
geprägt durch die Arbeitsverrichtung in Büros und führt zu einer Aufwertung und einer
Zunahme von Bürokonzepten.
• Anstieg des Flexibilisierungsdruckes für Unternehmen. Anspruchsvollere Kunden verlangen
von den Unternehmen Gesamtlösungen und Systemleistungen. Nur mit Service- und
Zusatzleistungen können sich die Unternehmen von den Wettbewerbern genügend differenzieren.
Eine umfassende, professionelle Information und Betreuung der Kunden bezüglich
des Produktes steht heute im Vordergrund. 152
150 Vgl. Schaad, Peter (2001), S. 2
151 Vgl. Kapitel 2.2.2
152 Vgl. Müller-Stewens, Günter (1997), S. 29
61

Bezugsrahmen
• Wandel der Einstellung zur Arbeit und der Anforderungen an die Arbeit. Welchen Stellenwert
die Arbeit in der Gesellschaft besitzt, unterliegt stetigen Veränderungen. Mit der
Bedeutungszunahme an immateriellen Werten und solchen, die nicht im Erwerbsleben gefunden
werden können, erhält die Arbeitswelt eine weniger gewichtige Rolle im Leben eines
Menschen. 153
3.2.2 Innerbetriebliche Bedingungsgrössen
Betriebliche Bedingungsgrössen können von der Unternehmungsführung kurz- bis mittelfristig
nicht verändert werden und verleihen dem Unternehmen gleichzeitig den individuellen
Charakter. Sie sind für die Gestaltung eines Bürokonzepts nicht disponibel. Zu ihnen gehören
beispielsweise der relative Anteil an Büroarbeit, die Unternehmensgrösse, die Gebäudearchitektur,
der Personalbestand bzw. die Fluktuation, die Konkurrenzsituation, die Abwesenheitszeit
von Mitarbeitern, die Erfahrung mit modernen Arbeitsplatzkonzepten, Vorgaben vom
Mutterhaus bezüglich des Raummanagements, die Unternehmenskultur und Organisationsstruktur.
3.2.3 Personelle Bedingungsgrössen
Die personellen Bedingungen sind für die Einführung und das Funktionieren eines modernen
Bürokonzepts von tragender Bedeutung. Dem Einbezug und der Akzeptanz der Mitarbeiter ist
genügend Beachtung zu schenken, da sonst das Projekt Gefahr läuft, nicht nachhaltig eingeführt
zu werden. Die Mitwirkungsbereitschaft kann durch geeignete Massnahmen wie z. B.
Teamarbeit und Personalentwicklung gefördert werden. Dem möglichen Gefühl der Heimatlosigkeit
und der fehlenden Aufmerksamkeit, die in Zusammenhang mit dem Verlust des persönlichen
Arbeitsplatzes stehen können, ist mit der Unterstützung des Mitarbeiters in seiner
Selbstverantwortung und Eigenständigkeit zu begegnen. Den Barrieren des Wissens, Könnens
und Wollens sind mit umfassenden Informationsmassnahmen beizukommen. Der Umstieg auf
unpersönliche Arbeitsplätze ist in erster Linie mit eher unsichtbaren Faktoren wie den Werthaltungen,
Persönlichkeitsmerkmalen der Mitarbeiter und dem einsetzenden Wandel der Unternehmenskultur
verbunden als mit dem Alter, Qualifikationsniveau und der ausgeübten
Funktion.
153 Vgl. Kapitel 2.1.2
62

Bezugsrahmen
3.3 Aktionsparameter des non-territorialen Büros
Bei den Aktionsparametern handelt es sich um Handlungsgrössen, welche die Unternehmens-
leitung „[...] zur zweckadäquaten Verhaltens- und Funktionssteuerung einsetzen [...]“ 154 kann.
Anders ausgedrückt dienen die Aktionsparameter der Unternehmensführung zur Ausgestaltung
des optimalen Arbeitsplatzkonzeptes. Im folgenden wird zwischen mittelbaren, d. h. eher
langfristig wirksamen Parametern und unmittelbaren, also kurzfristig veränderbaren oder einsetzbaren
Parametern unterschieden.
3.3.1 Mittelbare Aktionsparameter
Mittelbarer Aktionsparameter kann sich die Unternehmungsführung in der Regel nur indirekt
bzw. mittel- bis langfristig bedienen, um die ökonomischen und sozialen Ziele des modernen
Bürokonzepts des non-territorialen Büros zu erreichen. 155 Obwohl kurzfristig und unmittelbar
nicht beeinflussbar, spielen diese Parameter für ein erfolgreiches Raummanagement eine
wichtige Rolle. Zu den mittelbaren Aktionsparametern gehören die Strategien, die Prozesse,
Kultur und die Struktur. Diese vier Parameter beeinflussen sich gegenseitig sehr stark, insbesondere
in einem Veränderungsprozess. 156 Die mittelbaren Parameter bestehen aus der Strategie,
den Prozessen, der Kultur und Struktur, wobei grosse Interdependenzen zwischen ihnen
bestehen, die in der Abbildung durch die verbindenden Striche dargestellt wurden.
3.3.1.1 Strategie
„Eine beabsichtigte Strategie soll [...] als System langfristiger Vorgaben definiert werden,
das für die Unternehmung als Ganzes oder für wesentliche Teilbereiche gilt und die Erreichung
der obersten Unternehmungsziele dauerhaft sichern soll.“ 157
Die Pioniere der wissenschaftlichen Untersuchung von Arbeitsplatzkonzepten, Franklin Becker
und Fritz Steele von der Cornell University in Ithaca, plädieren seit ihren Anfängen für
die strategische Komponente, die dem Raummanagement bis heute in vielen Unternehmen
154 Grochla, Erwin (1978), S. 30
155 Vgl. auch Grochla, Erwin (1982), S. 14.
156 Vgl. Thom, Norbert (1995), S. 870
157 Kühn, Richard / Grünig, Rudolf (1998), S. 34
63

Bezugsrahmen
verwehrt geblieben ist. Während oftmals der Anstoss zur Umstrukturierung von Büroarbeitsplätzen
von der Kostenseite erfolgt („cost-driven“), ist die Einführung unter einem strategischen
Zusammenhang langfristig ebenfalls kostensparend und zusätzlich wettbewerbsfördernd.
Die Studie des International Workplace Studies Program verglich kostenorientierte Unternehmen
mit geschäftsstrategisch orientierten Firmen. Die Unterschiede in den Ansätzen
werden so verdeutlicht:
• „In the business-driven projects, the emphasis was primarily on the user: how to create an
environment that supported diverse work patterns and styles, was more efficient, more
flexible for the user, and more stimulating and pleasant.“
• „In the cost-driven projects, the emphasis was primarily on reducing costs by reducing
space requirements for the users.“ 158
Welches der bewährtere Ansatz ist, wurde durch die Studie eindeutig belegt. Die Mitarbeiterzufriedenheit
im neuen Arbeitskonzept war bei einem strategisch orientierten Ansatz signifikant
höher, die Arbeitseffektivität nahm zu und die Lebensdauer des Projekts war aufgrund
der guten Akzeptanz länger. Bezüglich der Kosten wird angenommen, dass die Wartung und
Aufrechterhaltung langfristig gesehen billiger ausfällt als eine nachträgliche Korrektur oder
diverse Nacharbeiten bei einem kostenorientierten Ansatz. 159 Damit wird jedenfalls in dieser
Studie die Annahme gestützt, dass ein durchdachtes Management des Arbeitsplatzes strategisch
ins Gewicht fallen kann. 160
Gerade im Dienstleistungssektor, der sich durch einen hohen Personalanteil auszeichnet, können
Faktoren wie die Mitarbeiterzufriedenheit, die Produktivität sowie die Kreativität bezüglich
des Unternehmenserfolgs einen wesentlichen Einfluss besitzen und nehmen damit eine
strategische Stellung ein. Mit dem Mittel der Raumgestaltung kann indirekt ein erheblicher
Einfluss auf die Mitarbeiter bezüglich vermehrter Flexibilität und Kundennähe ausgelöst werden.
161 Unternehmen sind deshalb aufgefordert, die Gestaltung der Arbeitsplätze sowie die angewandten
Bürokonzepte regelmässig zu überdenken und in einen gesamtstrategischen Zu-
158 Becker, Franklin u. a. (1994), S. 27 f.
159 Vgl. Becker, Franklin u. a. (1994), S. 17 ff.
160 Vgl. Annahme unter Kapitel 1.2
161 Vgl. Kordey, Norbert / Korte, Werner (1996), S. 75
64

Bezugsrahmen
sammenhang zu bringen, damit die langfristigen Ziele des Unternehmens angestrebt werden
können.
3.3.1.2 Prozesse
Eine genaue Beobachtung und Quantifizierung der Arbeitsvorgänge ist im Vorfeld einer Einführung
des non-territorialen Büros notwendig, um das Verhältnis der Anzahl Arbeitsplätze
zu den Mitarbeitern festlegen zu können. 162 Abbildung 2 stellt beispielhaft dar, an welchem
Ort die Arbeit während eines Tages vorwiegend verrichtet wird. Es ist offensichtlich, dass
auch ständig anwesende Mitarbeiter ihre Zeit nicht zu 100% in ihrem Büro verbringen, sondern
aus Gründen der Kommunikation, Koordination etc. durchschnittlich für die Hälfte des
Tages anderswo beschäftigt sind. Noch seltener im Unternehmen sind Leute, die im Kundenservice
arbeiten, das Verkaufspersonal und andere, deren Aufgabe es ist, möglichst nahe und
schnell bei den Kunden und zu sein.
Mit der Einführung eines modernen Arbeitsplatzkonzeptes wird in erster Linie die qualitative
Unterstützung und Optimierung der Arbeitsprozesse angestrebt, nicht unbedingt deren Veränderung.
163 Das non-territoriale Büro hat insbesondere dann keine schwerwiegenden Folgen für
die Prozesse, wenn es sich bei der Einführung lediglich um eine kostenwirksame Entscheidung
handelt und viele leerstehende Arbeitsplätze durch eine „Entpersonifizierung“ besser
genutzt werden sollen. Wird den Leuten aber gleichzeitig die Möglichkeit gegeben, von zu
Hause oder unterwegs durch technische Verbindungen Zugriff auf unternehmensinterne Daten
und Informationen zu gewährleisten, verhält es sich anders. 164 Die Angestellten müssen mit
den notwendigen Kompetenzen ausgestattet werden, um die gewonnene Autonomie sinnvoll
und wirtschaftlich zu nutzen und können folglich nun Arbeiten verrichten, die zuvor von anderen
ausgeführt wurden (z. B. die Dateneingabe). 165
Nicht überraschend verschieben sich auch die Arbeitsorte und die dort verbrachte Zeit. Die
Ausstattung mit mobiler technischer Infrastruktur wie Mobiltelefon, Laptop, Voice-Mail,
ISDN-Anschluss zu Hause etc. unterstützt die Mitarbeiter. Vermehrt wird Arbeit zu Hause
162 Vgl. Jin, So Young / Ting, Albert, (2000), S. 5
163 Vgl. Reichwald, Ralf u. a. (1998), S. 296
164 Vgl. die erste Beziehung zwischen Telearbeit und non-territoriales Büro, Kapitel 2.5.2
165 Vgl. Davenport, Thomas H. / Pearlson, Keri (1998), S. 60
65

Bezugsrahmen
verrichtet oder es wird mehr Zeit beim Kunden verbracht, was oft ein ausdrückliches Ziel bei
der Einführung von non-territorialen Büros ist. 166 Die wahrscheinlich nachhaltigste Veränderung
betrifft den Managementprozess der Mitarbeiter, insbesondere deren Führung und Be-
wertungsgrundlagen. 167
Von grosser Bedeutung ist der nächste mittelbare Aktionsparameter der Unternehmenskultur,
welcher jedoch schwer ersichtlich ist und einen langfristigen Veränderungsprozess benötigt.
3.3.1.3 Kultur
Die Unternehmenskultur umfasst ein Bündel an affektiv gewonnenen, verhaltensprägenden
Wertvorstellungen und einen kognitiven, handlungsleitenden Wissensvorrat. 168 Gemäss Kühn
enthält die Unternehmenskultur „grundlegende, für die Mehrheit der Mitarbeiter geltende
Wertvorstellungen, Einstellungen, Fähigkeiten und Kenntnisse, die deren Entscheide und
Handlungen beeinflussen.“ 169 Werte und Normen stehen vielfach im Mittelpunkt der Definitionen
von Unternehmenskultur. Für den Erfolg des non-territorialen Büros und der Auflösung
des persönlichen Arbeitsplatzes sind mitarbeiterorientierte Grundwerte in der Organisation,
die ein harmonisches Zusammenwirken, eine vertrauensschaffende Kommunikation sowie ein
offenes und durch Solidarität gekennzeichnetes Miteinander fördern, sehr wichtig. 170
Studien zeigen, dass mit der Einführung von Telearbeit die Loyalität zum Unternehmen leidet,
wenn nicht Massnahmen getroffen werden, die die Mitarbeiter regelmässig das Unternehmen
aufsuchen und den Kontakt zu den anderen Angestellten aufrecht erhalten lassen. 171
Ähnliche Reaktionen der Arbeitnehmer können in Bezug auf die Einführung des nonterritorialen
Büros auftreten, vor allem auch, wenn das Unternehmen gleichzeitig Telearbeit
vermehrt fördert. Eine Unternehmenskultur, speziell eine Kultur des Vertrauens, ist teilweise
fähig, der Auflösung von traditionellen Beziehungsmustern und Integrationsmechanismen
beizukommen. 172 Das Vertrauen fungiert als Integrationsmechanismus und als Mittel der Iden-
166 Vgl. Becker, Franklin / Tennessen, Carolyn M. (1995)
167 Vgl. ausführlich in Kapitel 3.3.2.2
168 Vgl. Vogt Baatiche, Gudrun (1997), S. 152
169 Kühn, Richard (1996), S. 15
170 Vgl. Schuka, Oliver (1998), S. 41 f.
171 Vgl. Becker, Franklin / Tennessen, Carolyn, M. (1995), S. 13
172 Hilb spricht in diesem Zusammenhang auch von „Loyalitätskultur“: Vgl. Hilb, Martin (1997), S. 87
66

Bezugsrahmen
tifikationspolitik, das den Abbau von formalen Koordinations- und Lenkungsstrukturen zum
Teil ersetzt. 173
Die Vertrauenskultur ist auch Bestandteil der „Kultur des humanistischen Unternehmertums“
nach Hilb. 174 Im Gegensatz zur Kultur des grauen Technokratentums, die vergangenheits- und
innenweltorientiert ist, ist eine humanistische Unternehmenskultur auf die Aussenwelt und die
Zukunft gerichtet. Sie besteht aus folgenden Elementen: 175
• (Konstruktiv offene) Vertrauens-Kultur,
• Geozentrische Kultur, 176
• Lernfähige (mitweltorientierte) Kultur,
• Ganzheitliche Kultur, in der die Mitarbeiter gesellschaftlichen Sinn finden,
• (Konsensorientierte) Kultivierungs-Kultur (mit Vorgenetztem und Intrapreneurs).
Hilb fügt an, dass die aufgeführten fünf Unternehmenskulturdimensionen idealtypisch sind.
Zudem ist eine Unternehmenskultur immer in Bezug zu anderen Unternehmensgrössen zu sehen.
Die fünf Dimensionen sind in allen Organisationseinheiten anzustreben. Für die Mitarbeiter
von Fixarbeitsplätzen und mobilen, non-territorialen Arbeitsplätzen bedeutet dies, dass
sie sich in den Grundzügen der vorherrschenden Unternehmenskultur nicht deutlich unterscheiden,
sondern beispielsweise Teamfähigkeit und Offenheit in der innerbetrieblichen
Kommunikation für alle gelten und von allen mitgetragen werden sollen. Zudem ist eine Kultur
zwar höchstens mittelfristig veränderbar, was sie jedoch nicht davon abhält, sich den ständig
ändernden Umweltbedingungen anzupassen. Dies macht sie zu einem dynamischen Prozess.
177 Als weiterer Aspekt gilt die Bürokultur. Obwohl eine saubere Definition des Begriffes
fehlt, verweist die Bürokultur auf die Art und Weise, wie ein Unternehmen mit der Ressource
„Raum“ − und speziell dem Gestalten von Büroräumen − umgeht. „Bürokultur steht für ein
lebendiges, intelligentes 'menschenwürdiges' Büro. Hinter diesem Begriff verbirgt sich also
die Gesamtheit eines funktionierenden Büros und nicht nur einzelne Ausstattungselemente
173 Vgl. Roeder, Katrin (2000), S. 167 ff.
174 Vgl. Hilb, Martin (1994), S. 34 ff.
175 Vgl. Hilb, Martin (1994), S. 35 f.
176 Damit ist der heikle Balanceakt zw. den Unterschieden nationaler Subkulturen und der ganzheitlichen Unternehmenskultur
gemeint. Vgl. Hilb, Martin (1994), S. 35
177 Vgl. Vogt Baatiche, Gudrun (1997), S. 154
67

Bezugsrahmen
wie Schreibtisch, Telefon und PC.“ 178 Ein Unternehmen mit Bürokultur ist sich bewusst, dass
die Kompetenz, Arbeitsplätze zu gestalten, die Dimension der Motivationserzeugung bekommt.
Ein Umfeld zum Wohlfühlen, welches ein Arbeitnehmer selber mitgestalten kann,
wirkt sich positiv auf die Selbstmotivation und Leistungsbereitschaft aus. 179
Die Bürokultur ist gleichzeitig Ausdrucksform von Unternehmenskultur und Unternehmensidentität
und wird benutzt, um einer Firma das unverwechselbare, äussere Erscheinungsbild
zu geben, womit sich die Mitarbeiter verbunden fühlen. In der Praxis sieht das so aus, dass
beispielsweise alle Standorte eines Unternehmens, das flächendeckend mit mobilen Arbeitsplätzen
ausgerüstet ist, nach gemeinsamen Corporate Identity Normen gestaltet werden und
die Mitarbeiter sich dadurch in Genf, Basel, Bern und Zürich gleichermassen orientieren und
wohlfühlen können. 180
3.3.1.4 Struktur
Eingangs des Kapitels wurde auf die bestehenden Interdependenzen aufmerksam gemacht, jedoch
nichts über die Stärke der Abhängigkeiten erwähnt. Im folgenden kann gesagt werden,
dass die Parameter Strategie, Prozesse und Kultur einen merklichen Einfluss auf die Gestaltung
der Struktur ausüben.
Müller-Stewens stellt zwei Paradigmenwechsel fest, die in den letzten Jahren die Organisationsstrukturen
beeinflusst haben: Einerseits die Bedeutungsverlagerung von der Aufbau- zur
Prozessorganisation und zweitens die Infragestellung der Grenzen der Einheitsorganisation. 181
Die durch äussere Einflüsse hervorgerufenen, zunehmenden Flexibilisierungsanforderungen182 an Organisationen löste eine generelle Verlagerung der Organisationsgestaltung in Richtung
Dezentralisation aus. Die Verflachung von Hierarchien, die Teamorganisationen, das Auftreten
von Netzwerkorganisationen und virtuellen Unternehmen183 sind Trends, die das nonterritoriale
Büro in seiner Verbreitung fördern. Das Büro als Statussymbol, wie es das Büro
der ersten Generation verkörpert, 184 kann nur unter hierarchischen Strukturen das volle Poten-
178
Häussler, Rudi (1992), S. 146 f.
179
Vgl. Häussler, Rudi (1992), S. 152
180
Vgl. als Beispiele IBM (Schweiz) AG und Sun Microsystems (Schweiz) AG
181
Vgl. Müller-Stewens, Günter (1997), S. 23
182
Vgl. Kapitel 3.2.1
183
Vgl. ausführlich z. B. Pascal Sieber (1998)
184 Vgl. Tabelle 3
68

Bezugsrahmen
tial an Macht und Identitätsstiftung entfalten. Fast alle Firmen mit non-territorialen Büros sind
dem Trend der Dezentralisierung gefolgt und verfügen über eine sehr flache Hierarchie. Ist
dies nicht der Fall, kann es zu teilweise erheblichen Problemen kommen. Mitarbeiter fühlen
sich aufgrund des Verlustes eines persönlichen Arbeitsplatzes und wegen des Umzugs in ein
Grossraumbüro zurückgestuft und minderwertig. Die Entscheidung, wer flexibel und deshalb
in einem Grossraumbüro arbeitet und wer nicht, wird nicht anhand von Titel und Status entschieden,
sondern auf der objektiven Grundlage der Abwesenheitszeiten, d. h. nach wirtschaftlichen
und pragmatischen Überlegungen.
Für das Funktionieren eines Arbeitsplatzkonzepts, in dem die Mitarbeiter autonom über ihre
Arbeitszeit, ihren Arbeitsort und den Tagesablauf verfügen können, ist es elementar, dass die
Angestellten über die notwendigen Kompetenzen verfügen. Das Ausstatten vieler Mitarbeiter
mit denselben Kompetenzen hat ebenfalls eine Verflachung der Hierarchie zur Folge. 185
3.3.2 Unmittelbare Aktionsparameter
3.3.2.1 Einleitung
„The biggest component of alternative
officing is not the physical building
but the social change part of it.“ 186
Fritz Steele, 1997
Wie aus den folgenden unmittelbaren Aktionsparametern ersichtlich wird, spielen zwar die
Gestaltung des Arbeitsplatzes, ein angenehmes Klima, Licht und die technische Vernetzung
eine wichtige Rolle beim non-territorialen Büro. Diese Faktoren stehen jedoch einer intensiven
innerbetrieblichen Kommunikation, dem Einbezug der Betroffenen, der Unterstützung
durch das Management und ähnlichen Massnahmen in nichts nach. Von den unmittelbaren,
für die Projekt- und Unternehmensführung disponiblen Aktionsparameter, werden die organisatorischen,
personalwirtschaftlichen und technischen näher beschrieben. Es gilt anzumerken,
185 Vgl. Becker, Franklin u. a. (1994), S. 24
186 Fritz Steele in einem Interview mit Miranda Ewell, Mercury News, 11. November 1997
69

Bezugsrahmen
dass die Aufzählung nicht abschliessend ist. Die Auswahl lehnt sich teilweise an die Literatur
der virtuellen Unternehmen und derjenigen der Telearbeit an, weil die Datenlage bezüglich
des non-territorialen Büros nicht sehr ergiebig ausfällt. Es ist trotz allem das Ziel, sich möglichst
nahe an die Problemstellung des non-territorialen Büros anzulehnen.
Als erstes werden die organisatorischen Aktionsparameter vorgestellt. Um einen groben Überblick
über die vielfältigen Massnahmen zu bekommen, werden sie nun stichwortartig aufgezählt:
Auswahl der Arbeitenden im non-territorialen Büro, Wahl der Organisationsform und
Festlegung der geltenden Regeln, die Ausarbeit der Quote Anzahl Mitarbeiter / Schreibtisch,
die Koordination und Konfiguration, die Arbeitsteilung, die Kommunikation und Information
und als letztes die Führung und Kontrolle.
3.3.2.2 Organisatorische Aktionsparameter
• Auswahl der Arbeitenden im non-territorialen Büro. Währenddem den Selektionsverfahren
für Mitarbeiter bei der Telearbeit – vor allem bei der Einführung von Teleheimarbeit −
in der Literatur eine grosse Aufmerksamkeit zukommt, 187 Dies ist bezüglich der Auswahl
von Arbeitenden im non-territorialen Büro ein wenig anders. Die Abwesenheitszeit von
durchschnittlich 2-3 Tagen vom Unternehmen ist das wichtigste Kriterium, welches über
einen mobilen oder fixen Arbeitsplatz entscheidet. Indirekt ist das anhand der betroffenen
Abteilungen ersichtlich. Am populärsten ist die Verbreitung des non-territorialen Büros
bei den Verkaufs- und Serviceabteilungen, Abteilungen des technischen Supports, der Beratung
und den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen. 188 .
Die drei erstgenannten Abteilungen lassen sich tatsächlich auf das Kriterium der Abwesenheitszeit
beschränken, weil die Kundenbeziehung bei ihnen an erster Stelle steht. Bei den Forschungs-
und Entwicklungsabteilungen kommt zusätzlich das Kriterium der Aufgaben hinzu.
In diesem Fall sind sie gut abgrenzbar, eindeutig beschreibbar, bedürfen wenig der persönlichen
Interaktion und können ergebnisorientiert bewertet werden. 189
187 Vgl. Reichwald, Ralf u. a. (1998), S. 134 f.
188 Vgl. Davenport, Thomas H. / Pearlson, Keri (1998), S. 52
189 Vgl. Reichwald, Ralf u. a. (1998), S. 134
70

Bezugsrahmen
In Zukunft ist aufgrund der kommunikationstechnischen Unterstützung eine Ausweitung des
Tätigkeitsspektrums für das non-territoriale Büro zu erwarten, die sich auf Verrichtung wie
die Sachbearbeitung, Fach- und Führungsaufgaben übertragen und deshalb auch das mittlere
und höhere Management betreffen werden. Allerdings wird es immer Aufgaben wie die des
Sekretariats geben, die sehr kommunikationsintensiv sind und einer engen Abstimmung mit
Fach- und Führungskräften bedürfen. Eine Dezentralisierung erscheint in solchen Fällen auch
aufgrund wirtschaftlicher Überlegungen nur eingeschränkt möglich. 190
• Wahl der Organisationsform und Festlegung der Regeln. Die diversen Varianten des nonterritorialen
Büros unterscheiden sich vorwiegend durch die Art und Weise, wie die Bürobesetzung
gehandhabt wird. 191 Die Projektverantwortlichen müssen sich also dafür entscheiden,
nach welcher Methode die knappen Arbeitsplätze verteilt werden sollen, welche
Regeln die nötige Unterstützung bieten und von nun an ihre Gültigkeit besitzen. Dies führt
zu der individuellen Ausprägung des angewandten Konzepts und wird Hoteling, Just-intime
office oder Desksharing genannt. Unternehmensspezifische Namen wie E-Place, flexible
Office oder Next Generation Workplace zeigen, dass die Variantenvielfalt so gross
ist wie Firmen, die das non-territoriale Büro anwenden.
Zu den üblicherweise geltenden Regeln im non-territorialen Büro gehört das Verbot der
Schreibtischreservation. Allabendlich oder beim endgültigen Verlassen des Schreibtisches
muss dieser so hinterlassen werden, damit er seinen unpersönlichen Charakter behält und
keinerlei Hinweise auf Besitzansprüche vorzufinden sind. Diese „clean desk“-Regel gilt
an den meisten Orten auch, wenn der Angestellte am nächsten Tag wieder in das Unternehmen
kommt und möglicherweise denselben Schreibtisch belegt. Ausnahmen sind das
Hoteling und Formen des non-territorialen Büros, wo eine Vormerkung via Computersystem
oder einer zuständigen Person getätigt werden kann. Eine weitere Regel ist die einschränkende
Verwendung von Papier. 192 Mit Scannern neben den Postfächern werden die
Mitarbeiter ermuntert, alle Informationen digital zu speichern. Indem Stauraum nur knapp
zur Verfügung gestellt und der Druckerraum in einigem Abstand zum Schreibtisch eingerichtet
wird, versucht man dem papierlosen Büro näher zu kommen. Dieses Ziel führt aber
190
Vgl. Kordey, Norbert / Korte, Werner (1996), S. 70 f.
191
Vgl. Kapitel 2.4.2
192
Vgl. Schneider, Reto U. (2000), S. 29 f.
71

Bezugsrahmen
z. B. in der Wirtschaftsprüfungsbranche insofern zu Konflikten, weil die Unterlagen von
Kunden wie Verträge, Dokumentationen, etc. nicht einfach digitalisiert werden können
und dürfen.
Eine umfassende Kommunikation der angewandten Regeln ist im Vorfeld der Einführung
sehr wichtig, da sie das Zusammenspiel zwischen den wenigen Arbeitsplätzen und den Mitarbeitern
koordinieren und dem Projekt von Anfang an die angemessene Aufmerksamkeit zukommen
lassen. Neuen Mitarbeitern verhilft eine klares Aufzeigen der Situation, sich schnell
und problemlos an die geschriebenen „Gesetze“ des Unternehmens zu halten. Auch „Rückfällen“
(Reservation durch Stehenlassen des Trinkbechers, Bildung von Gruppen etc.) kann so
abgeholfen werden.
• Sorgfältige Festlegung der Quote von Schreibtischen zu der Anzahl Mitarbeiter. Wie in
Abbildung 5 angedeutet, ist eine gründliche Studie über das Arbeitsverhalten in den ausgewählten
Abteilungen deshalb wichtig, weil die Situation einer Überzahl an Angestellten
und einer Unterzahl an Schreibtischen zu den Todsünden des non-territorialen Büros gehört.
• Koordination und Konfiguration. Die beiden Aktionsparameter der organisatorischen
Gestaltung wurden bereits unter den Kapiteln 3.3.1.2 Prozesse und 3.3.1.4 Struktur angesprochen.
Es wurde bezüglich der Konfiguration erwähnt, dass im allgemeinen die Gliederung
innerhalb der betroffenen Abteilungen, meistens aber im gesamten Unternehmen,
sehr flach ist. Eine tiefe Zahl an Hierarchieebenen fördert den (unverfälschten) Informationsfluss,
dem bei ständig nomadisierendem Personal einen wichtigen Stellenwert zu-
kommt. 193
Die Koordination steht mit ihrer Kompetenzverteilung und der Regelung der Aufgabenerfüllungsprozesse
in engem Zusammenhang mit der Konfiguration. Eine flache Hierarchie zieht
in Anlehnung an das Kongruenzprinzip eine gleichmässige Verteilung der Entscheidungsbefugnisse
nach sich. Auf das Beispiel der Unterschriftenregelung bezogen heisst dies, dass
immer zwei Leute ihre Unterschrift unter einen Vertrag setzen können, damit er rechtsgültig
193 Vgl. Thom, Norbert (1997), S. 160
72

Bezugsrahmen
ist. 194 Der Vorgesetzte muss deshalb nicht von seinen Verkaufsleuten um Unterschriften gebeten
werden, was den Grad an Autonomie und Selbstverantwortung der Angestellten steigert
und sie in ihrer eigenständigen Aufgaben- und Zeiteinteilung unterstützt. Anstelle des Koordinationsinstruments
der persönlichen Anweisungen durch den Vorgesetzten, das durch das
neue Arbeitskonzept in den Hintergrund rückt, treten vermehrt die Selbstabstimmung und die
Planung. 195 Damit ist bereits ein weiterer, unmittelbarer Aktionsparameter der organisatorischen
Gestaltung angesprochen: Die Arbeitsteilung.
• Arbeitsteilung. Zur Arbeitsteiligkeit äussern sich Reichwald u. a. wie folgt: „Organisation
ist immer dann notwendig, wenn eine Aufgabe zu bewältigen ist, die nicht von einer Person
in einem Schritt erledigt werden kann. Dieses grundlegende Organisationsproblem
„[...] existiert gleichermassen in klassischen „Same Time / Same Place“-Strukturen wie
auch unter den neuen Bedingungen des „Anytime / Anyplace“.“ 196 Anzunehmen ist, dass
die Einführung des non-territorialen Büros die Arbeitsteiligkeit nicht unverändert lässt,
wie dies bei fast allen Telearbeitprojekten ebenfalls der Fall ist. 197
Es ist festzustellen, dass der Grad der Arbeitsteilung und damit die Abhängigkeiten zwischen
den einzelnen Arbeitsplätzen insofern eher hoch ausfallen, weil eine ausgeprägte Team- und
Projektarbeit in Unternehmen mit non-territorialen Büros vorkommt. Die Arbeitsweise im
Team und in Projekten kann bis zu einem gewissen Grad das Aufbrechen von fixen Arbeitsplatzstrukturen
und den Verlust von festen Bezugspersonen abfedern. Becker / Tennessen beschreiben
den Eingriff in einen fixen Arbeitsplatz wie folgt:
„When making the change to flexible working, managers think that they are simply changing
the location where social interactions occur. What the managers do not consider are the additional
and associated activities that have been affected by the change, such as the break [...],
the chance to bounce ideas off another, or ability to seek out a coworker to ask a question or
relieve steam. In addition, there are symbolic aspects that are performed by these interactions,
including the ability to establish expertise, show status, and develop trust.“ 198 Das Zitat gibt
einige Beispiele davon, wie die Einführung von mobilen Bürokonzepten die sozialen Aspekte
194 Vgl. Regelungen bei Sun Microsystems, HP und IBM
195 Vgl. Godehardt, Birgit (1994), S. 124 ff.
196 Reichwald, Ralf u. a. (1998), S. 74
197 Vgl. Dostal, Werner (1999), S. 85
198 Becker, Franklin / Tennessen, Carolyn M. (1995), S. 10
73

Bezugsrahmen
eines Arbeitsplatzes und die Mitarbeiter selbst tangieren.
Herrscht einerseits ausgeprägte Team- und Projektarbeit vor, fällt die Arbeitsteilung z. B. in
der Verkaufsabteilung oder im technischen Dienst aufgrund des hohen Selbständigkeitsgrades,
mit dem die Arbeit erledigt wird, eher klein aus. Die Einräumung vieler Kompetenzen
und die hohe Eigenverantwortung bezüglich der Leistungserbringung unterstützen diese Aussage.
So handelt es sich beim non-territorialen Büro um ein Arbeitsplatzkonzept, das den Mitarbeitern
einerseits grosse Handlungsspielräume zugestehen muss, andererseits damit die Gefahr
heraufbeschwört, dass die Bindung zum Unternehmen leidet oder die Angestellten sich
Alleingelassen vorkommen. Dieses Risiko wird deshalb wiederum mit vermehrte Einbindung
in Team- und Projektarbeit gelindert.
• Kommunikation und Information. Im oben aufgeführten Zitat ist eines der Hauptprobleme
von mobilen und flexiblen Arbeitsformen genannt, nämlich die Auswirkungen auf das
Kommunikationsverhalten. Gleichzeitig kann die Wichtigkeit der Kommunikation, angesprochen
ist vor allem die spontan informelle, nicht genügend betont werden. Eine dem
Unternehmen spezifische Kommunikationskultur und eine aktive Kommunikation seitens
der Mitarbeiter unterstützen die Erfolgswirksamkeit des non-territorialen Büros. Unter allen
Umständen ist zu vermeiden, dass aufgrund der häufigen Abwesenheit den mobilen
Angestellten gegenüber Mitarbeitern mit fixen Arbeitsplätzen Nachteile entstehen, 199 . Der
Einsatz moderner IuK-Technologien und deren intensive Nutzung sind deshalb unumgänglich,
weil mit ihnen dafür gesorgt wird, dass keine Informationsungleichheiten entstehen.
Es ist empirisch bestätigt, dass nach der Einführung von Telearbeit jeweils eine Abnahme an
face-to-face Kontakten zwischen den Mitarbeitern stattgefunden hat. Obwohl in der Regel eine
intensivere Sozialisation in der jetzt noch verbleibenden gemeinsamen Arbeitszeit mit den
Geschäftskollegen festgestellt wurde, wird die direkte Kommunikation vermisst. 200 Demgegenüber
stehen Studien zum non-territorialen Büro, die bestätigen, dass im Unternehmen
selbst öfters kommuniziert wird und dies mit mehr Individuen als bisher. 201 Es ist denn auch
199 Vgl. Godehardt / Worch / Förster (1997), S. 51
200 Becker, Franklin / Tennessen, Carolyn M. (1995), S. 37 f.
201 Vgl. Trotman, Samuel N. (1999), S. 5
74

Bezugsrahmen
ein häufig genanntes Ziel, die Kommunikation durch eine wechselnde Arbeitsplatzanordnung
zu unterstützen, eben gerade weil die Angestellten häufig ausser Haus und unterwegs arbeiten.
Es wird davon gesprochen, dass das non-territoriale Büro die Möglichkeiten für spontane
Interaktionen erhöht, weil Leute aus verschiedenen Abteilungen, Arbeitsgruppen oder Teams
sich darin frei bewegen können und der Gang zur Toilette und Cafeteria durch viele Arbeitsplätze
hindurch führt, die zu spontaner Kommunikation einladen. 202
Gemäss Zinser entwickelt sich das Bürogebäude zu einem Brennpunkt der Kommunikation.
Dies deshalb, weil trotz dem Einsatz von modernen Kommunikationsmitteln wie E-Mail,
Voice-Mail und Video-Konferenzsystemen die persönliche Kommunikation in Zukunft zentral
bleiben wird. 203 Darin sind sich alle Wissenschaftler moderner Arbeitsplatzkonzepte einig.
Gerade die informelle Kommunikation mit Vorgesetzten und Kollegen, die immer spontan,
persönlich und nicht-formalisiert stattfindet, ist erforderlich zum Aufbau persönlicher Beziehungen
und sozialer Kontakte. Deren Bedeutung ist eine zweifache: Einerseits wird so das
Bedürfnis nach persönlichen Beziehungen und Anerkennung befriedigt, andererseits stellt sie
ein wichtiges Element der Motivation des Mitarbeiters dar. 204
In Unternehmen mit non-territorialen Büros wird deshalb Wert auf ein oder zwei Bürotage gelegt.
Oft finden an diesen meist festgelegten Tagen Meetings statt, die eine regelmässige persönliche
Kommunikation sicherstellen. 205 Für den Aufbau der sozialen Kontakte steht eine begrenzte
Zeit im Büro zur Verfügung. Es gibt durchaus Leute, denen diese Zeit nicht genügt
und die lieber wieder an einen festen Arbeitsplatz zurückkehren würden. 206
An einem dezentralen und flexiblen Arbeitsplatz sind gleichzeitig die Anforderungen an die
Informationsbeschaffung, -verarbeitung und -speicherung zu berücksichtigen. Ungeachtet des
Ortes und Arbeitsplatzes der Tätigkeitsverrichtung müssen alle Informationen zur Verfügung
stehen, die für die Aufgabenabwicklung benötigt werden. Die Schwierigkeit bei einer flexiblen
und dezentralen Arbeitsverrichtung besteht darin, auf gemeinsame Informationsbestände
202
Vgl. Department of real estate and project management (2000), S. 5 und Sun Inside (1999)
203
Vgl. Zinser, Stephan (2000), S. 3
204
Vgl. Godehardt, Birgit (1994), S. 128
205
Vgl. Kordey, Norbert / Korte, Werner (1996), S. 99 f.
206
Für ausführliche Informationen bzgl. sozialer Aspekte am flexiblen Arbeitsplatz vgl. Becker, Franklin / Tennessen,
Carolyn M. (1995), Social Connectivity in the Mobile Workplace, New York 1995
75

Bezugsrahmen
zuzugreifen, einheitliche und kompatible Anwendungssysteme zu nutzen, Informationsbestände
zu pflegen und allgemein verfügbar abzulegen. 207 Aufgrund der technischen Fortschritte
sind die angesprochenen Mängel heute weitgehend beseitigt.
• Führung und Kontrolle. Wie oben erwähnt ist die persönliche Kommunikation zwischen
Vorgesetzten und Mitarbeitern eingeschränkt und damit auch die Möglichkeiten der persönlichen
Führung. Durch das Ergreifen von geeigneten organisatorischen Führungsmassnahmen
ist der direkte Führungsbedarf teilweise substituierbar. 208 Regelmässige Mitarbeitergespräche,
Qualifizierungsmassnahmen und die Festlegung von Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten
mindern die Notwendigkeit der permanenten persönlichen Führung.
209 Auf die zwei häufigsten Anforderungen an die Führung von dezentralen und mobilen
Mitarbeitern wird im folgenden kurz näher eingegangen.
Vertrauen und Respekt anstelle von Macht
Führungsautorität besitzt drei verschiedene Quellen: Institutionelle oder formale Autorität ergibt
sich aus Rechtsgrundlagen (Arbeitsvertrag), der Unternehmensorganisation (Organigramm)
und impliziten sozialen Normen. Die Fachautorität resultiert aus profunden Kenntnissen
in einem Fachbereich und der Fähigkeit zu führen. Dritte Quelle ist die persönliche
Autorität, die sich z. B. in gerechtem Verhalten oder einer charismatischen Ausstrahlung äus-
sert. 210
In einem Unternehmen mit flachen Hierarchien und „unsichtbaren“ Mitarbeitern vermindert
sich die Wirkung der beiden erstgenannten Autoritätsquellen, und übrig bleibt die persönliche
Autorität als Mittel zur Einflussnahme. Führer als Vorbilder sind gefragt, die sich nicht selbst
in den Vordergrund stellen müssen, um Erfolg zu haben. Eine Zusammenarbeit, die auf Vertrauen
und Respekt und nicht auf Macht und Kontrolle angelegt ist, ist das Ziel. Schon allein
wegen der häufigen physischen Abwesenheit kann eine Führung durch Kontrolle nicht mehr
möglich sein. Der vollständige Verzicht auf Kontrolle setzt jedoch ein sehr grosses Vertrauensverhältnis
zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern voraus. Geeignet gestaltete Anreizund
Entlohnungssysteme veranlassen mobil Arbeitende, ihr Verhalten an den Unternehmens-
207 Vgl. Schuka, Oliver (1998), S. 125
208 Vgl. Schuka, Oliver (1998), S. 110
209 Vgl. Godehardt, Birgit (1994), S. 134
210 Vgl. Vogt Baatiche, Gudrun G. (1997), S. 139
76

Bezugsrahmen
zielen auszurichten, so dass die Kontrolle obsolet wird. 211 Bezüglich der Entlohnungssysteme
ist anzunehmen, dass sie bereits leistungsorientiert sind, aufgrund der bestehenden hohen
Abwesenheitszeiten. Dazu mehr im nächsten Abschnitt.
Vertrauensprozesse und deren Aufbau und Verstärkung vollziehen sich im Gegensatz zu deren
raschen Zerstörung in kleinen Schritten, unter langer Zeitspanne und sukzessive. 212 Diese
Eigenschaften lassen darauf schliessen, dass dem Vertrauensmanagment in einer kurzlebigen,
vom Wettbewerb geprägten Umgebung und bei hohen Fluktuationsraten einige Hürden bei
der erfolgreichen Implementierung im Weg stehen. 213 Mit der nur langfristig ausgerichteten
Einflussnahme auf diesen Teilaspekt der Führung und Kontrolle im non-territorialen Büro
wird der Bogen zum mittelbaren Aktionsparameter der Unternehmenskultur gemacht. 214
Führung durch Zielvereinbarung
Die Möglichkeit zur Führung und Kontrolle über die Anwesenheit der Mitarbeiter wird im
non-territorialen Büro eingeschränkt. In praktisch allen Unternehmen mit Telearbeit oder nonterritorialen
Büros wird deshalb der Führungsstil gepflegt, der nicht mehr an Prozessen (Präsenzkontrolle),
sondern an Zielvorgaben und Arbeitsergebnissen orientiert ist (Management
by Objectives, MbO). 215 Es ist zu vermuten, dass in den meisten Abteilungen, die vom „Nomadisieren“
betroffen sind, bereits MbO praktiziert wurde, da die hohen Abwesenheitszeiten
schon zuvor bestanden und mit dem non-territorialen Büro lediglich das flexible Arbeiten zusätzlich
erhöht wurde. In diesen Fällen ist der Startvorteil zur Einführung eines solchen Arbeitsplatzkonzepts
enorm.
Management by Objectives bedeutet konzeptionell, dass nur Ziele festgelegt werden, nicht
aber Vorschriften zur Zielerreichung. Die Auswahl der Ressourcen fällt vollständig in den
Aufgabenbereich der Aufgabenträger. 216 Auf die dazu notwendige Autonomie sowie die damit
verbundene Eigenverantwortung und Kompetenzen wurde bereits eingegangen. Die Kultur
des Vertrauens und eine flache Hierarchie unterstützen den angesprochenen Führungsstil und
211 Vgl. Schuka, Oliver (1998), S. 116
212 Vgl. Roeder, Katrin (2000), S. 142
213 Auf die Problematik des Implementierungsprozesses wird in dieser Arbeit ausdrücklich nicht näher eingegangen,
sie bildet die Ausgangslage für weitere Untersuchungen des non-territorialen Büros. Zweifellos sind Widerstände
diverser Leute zu finden.
214 Vgl. Kapitel 3.3.1.3
215 Vgl. Kordey, Norbert / Korte, Werner (1996), S. 97 f.
216 Vgl. Vogt Baatiche, Gudrun G. (1997), S. 142
77

Bezugsrahmen
machen die Interdependenzen und Zusammenhänge zwischen Organisation und Struktur, Kultur
und Führung sichtbar.
Obwohl heute technisch machbar, wird von der elektronischen Leistungskontrolle, die beispielsweise
über die Auswertung der Rechnerbelegzeiten einer Person erfolgen kann, abgeraten.
Sie widerspricht nicht nur dem Trio aus Eigenverantwortung, Autonomie und Vertrauen,
sondern ist überdies nur eine Form der quantitativen und somit sehr eingeschränkten Kontrolle.
Die Anforderungen an das Management und die Vorgesetzten wachsen bei dezentralen Arbeitsplätzen
enorm an. Gleichzeitig sind sie verbunden mit einem Verlust an Kontrolle und
Macht, womit nicht alle gleich gut zurecht kommen. Vogt Baatiche hält dem entgegen, dass
zwei allgemeine Tendenzen Führungskräften Druck machen: 217
• Auch in konventionellen Unternehmen steigen die Anforderungen an die Persönlichkeitsentwicklung.
Eigenschaften wie teamfähig, kommunikativ, unternehmerisch und die momentan
überall geforderte soziale Kompetenz gehen einher mit der Abschaffung von Titeln
und anderen Machtinsignien.
• Nicht nur Führende, sondern auch die Geführten sind gefordert, sich auf mehr Unternehmertum
und mehr Professionalität vorzubereiten. Wirkliche Professionelle lehnen es ab,
kontrolliert, manipuliert und gelenkt zu werden. Dies stellt wiederum neue Anforderungen
an einen Führungsstil, der diese Freiräume gewährt. Der Zielvereinbarungsprozess bietet
hier ein idealer Lösungsansatz.
Weil der unter den organisatorischen Aktionsparametern zugeordnete Punkt der Führung und
Kontrolle bereits sehr stark in personelle und soziale Bereiche eindringt, soll nun der Übergang
zu den Aktionsparametern der Personalwirtschaft vollzogen werden.
78

Bezugsrahmen
3.3.2.3 Aktionsparameter der Personalwirtschaft
Unter den personalwirtschaftlichen Aspekten fallen der Personalbedarfsermittlung und Personalauswahl
eine eher untergeordnete Rolle zu, weil sie aufgrund konkret ersichtlicher Massnahmen
relativ problemlos umgesetzt werden können. Im Gegensatz dazu sind die Gebiete
der Personalentwicklung, des Personaleinsatzes und der Personalmotivation sehr vielfältig
und umfassend, da beispielsweise bei der Arbeitsplatzgestaltung arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse
notwendig sind und oftmals subjektive, emotionale Faktoren wie die Bedürfnisbefriedigung
von Bedeutung sind. Der Personalentwicklung und dem Personaleinsatz kommen
in Bezug auf das Einführen des non-territorialen Büros eine wichtige Stellung zu, weshalb sie
im folgenden ausführlicher behandelt werden.
• Personalbedarfsermittlung. Die Grundfragen bei der Planung des Personalbedarfs lauten
sinngemäss: Wie viele Mitarbeitende mit welchen Befähigungen werden voraussichtlich
an welchen Orten, wann und wie lange benötigt, damit die Aufgaben der jeweiligen Institution
effektiv und effizient bewältigt werden können. 218 Die Planung des Soll-
Personalbestands in zeitlicher und quantitativer Hinsicht erhält im Hinblick auf die Festlegung
des geeigneten Verhältnisses von Mitarbeitern zu Schreibtischen eine wichtige
Rolle. Gerade die Planbarkeit der langfristigen Personalentwicklung erweist sich gemäss
Thom in Zukunft als besonders schwierig. 219 Der strategische Horizont hat sich für viele
Unternehmen verkürzt, Veränderungen für bestimmte Personengruppen sind schwer im
voraus zu berechnen. An manchen Orten beträgt die Fluktuationsrate 20% und mehr. 220
Organisatorische Änderungen treten häufiger auf als früher und bringen Unbeständigkeit
in den Personalbestand. Nicht eintreten darf in diesem spezifischen Fall die Situation, dass
mobile Mitarbeiter keinen freien Schreibtisch mehr im Unternehmen finden. Es gilt daher,
geeignete Mittel und Instrumente zur Antizipation von Personalschwankungen einzusetzen,
damit jederzeit zwar unpersönliche, aber genügend Arbeitsplätze im Unternehmen
vorhanden sind.
217 Vgl. Vogt Baatiche, Gudrun G. (1997), S. 149
218 Vgl. Thom, Norbert (2001), S. 119
219 Vgl. Thom, Norbert (2001), S. 120
220 Vgl. Anhang 2, Unternehmen C
79

Bezugsrahmen
• Personalauswahl. Unter den organisatorischen Aktionsparametern221 wurden die Kriterien,
welche über die Auswahl der geeigneten Personen und Abteilungen für das nonterritoriale
Büro entscheiden, bereits erklärt. Anzumerken bleibt hierzu, dass in der Praxis
und der Literatur fast ausschliesslich nur mit einer hohen Anzahl von Mitarbeitern (> 100)
das non-territoriale Büro eingeführt bzw. beschrieben wird. 222 Dies muss aber nicht eine
zwingende Einschränkung sein. Wenn z. B. in einem Verkaufsteam von 20 Leuten konstant
nicht mehr als 50% anwesend sind, gibt es ausser den möglicherweise erheblichen
technischen Aufwendungen im Prinzip keine konzeptuellen Hindernisse bezüglich der
Anwendung des non-territorialen Büros. Von der Forderung nach Konstanz bei den
durchschnittlich anwesenden Personen sind sowohl grosse als auch kleine Unternehmen
betroffen.
• Personalentwicklung. Ähnlich den Telearbeitern, wo „Telearbeitskompetenz“ gefordert
wird, brauchen auch mobil Arbeitende im non-territorialen Büro Eigenschaften wie
Selbstmanagement, soziale Kompetenz und Eigenorganisation, um mit der nochmaligen
Zunahme von Eigenständigkeit und Autonomie zurecht zu kommen. 223 Es ist anzunehmen,
dass die Betroffenen durch die zuvor bestandene häufige Abwesenheit derartige Anforderungen
teilweise erfüllen.
Trotzdem bestimmen gerade beim Schritt vom persönlichen zum unpersönlichen Arbeitsplatz
eine Vielzahl an „weichen“ Faktoren die erfolgreiche Einführung und Akzeptanz des Projekts.
224 Gefordert ist eine verstärkte Flexibilität und Mobilität, Kooperationsbereitschaft,
mehr Kommunikationsfähigkeit und -bereitschaft und eine Zunahme der Fähigkeit zur Eigenmotivation
und Teamarbeit. Dies aufgrund der Tatsache, dass im Unternehmen nun wechselnde
Büronachbarn, diverse Geräuschkulissen und verschiebbare Möbelstücke vorherrschen
und eine ständige Anpassung an neue Gegebenheiten erforderlich ist. Vorausgehende Workshops,
das Einrichten von Hotlines, Diskussionsrunden mit den Vorgesetzten zur erfolgreichen
Problembewältigung („X lässt immer seinen Trinkbecher auf dem Schreibtisch liegen
und reserviert sich so einen Platz − darf er das?“) schaffen Abhilfe. Weil nicht immer betriebsintern
Erfahrungen beim Einführen moderner Arbeitsplatzkonzepte bestehen, empfiehlt
221 Vgl. Kapitel 3.3.2.2
222 Vgl. Kapitel 4.2, Tabelle 8
223 Vgl. Dostal, Werner (1999), S. 86
224 Vgl. Godehardt / Worch / Förster (1997), S. 193
80

Bezugsrahmen
es sich, externe Experten wie z. B. Arbeits- und Organisationspsychologen, Büroraumplaner,
Innenarchitekten oder andere Wissenskundige beizuziehen.
Damit ein mobil Arbeitender diese Anpassungsleistungen vollbringen kann, ist eine umfassende
Vorbereitung und den Einbezug der Mitarbeiter nötig. Informationen vor, während und
nach dem Projekt vergrössern die Akzeptanz und verhindern das Entstehen von falschen Erwartungen.
Folgende ausgewählten, nur indirekt personalwirtschaftlichen und in der Praxis
vorgefundenen Massnahmen unterstützen die erwähnten Ziele: 225
• Regelmässige Informationen via Intranet, Flugblätter, Artikel in der Unternehmenszeitschrift
und anderen hausinternen Kanälen,
• Informationsveranstaltungen mit dem Projektteam und der Möglichkeit von Diskussionsrunden,
• Rundgänge in den zukünftigen Arbeitsräumen,
• Mithilfe der Betroffenen bei der Auswahl der Büromöbel oder deren Aufstellung an stark
frequentierten Orten zur Beurteilung,
• Anfertigen von Informationsbroschüren und / oder Plakaten, welche die wichtigsten Regeln
des neuen Arbeitskonzepts verständlich machen. Regelmässiges Kommunizieren der
Regeln,
• Veranstaltung eines Einweihungsfestes und oder Tag der offenen Tür mit geladenen Gästen
wie den Geschäftspartnern, Nachbarn, Familienangehörigen, Lokalpresse.
Einen wichtigen Stellenwert besitzt auch die Schulung im Umgang mit den technischen
Komponenten. 226 Oftmals geht die Umstellung auf das neue Konzept mit einer umfassenden
Erneuerung und Aufrüstung der technologischen Infrastruktur einher, was sowohl die Fixarbeitsplätze
als auch die mobilen betrifft. Für die neuen „Nomaden der Arbeitswelt“ 227 steht
dabei die ständige Erreichbarkeit an erster Stelle, weil sie alleine eine regelmässige Verbindung
zu den Kunden, zum Unternehmen und zu den Arbeitskollegen garantiert. Die Kommunikation
wird vorwiegend durch Einrichtungen wie eine mobile Telefonnummer, von überall
225
Die Anregungen dazu stammen vorwiegend aus diversen Gesprächen aus den in Kapitel 4 beschriebenen Unternehmen,
vgl. Anhang 2
226
Vgl. Kapitel 3.3.2.4
227
Vgl. Vogt, Gudrun G. (1999), Nomaden der Arbeitswelt, Zürich 1999
81

Bezugsrahmen
abhörbares Voice-Mail sowie Plug&Play-Anschlüssen228 für den Laptop an allen unpersönlichen
Arbeitsplätzen ermöglicht.
Der technischen Ausstattung als Mittel, einem qualifizierten Mitarbeiter nicht das Gefühl der
Heimatlosigkeit zu geben, kommt in der heutigen Zeit eine zentrale Bedeutung zu. Der von
Scholz geprägte Begriff des „Darwiportunismus“ beschreibt die radikale Nutzung von Chancen
auf dem Arbeitsmarkt und bedeutet indirekt das Ende der Loyalität gegenüber Unternehmen
von vorwiegend jungen Mitarbeitern. Diese kündigen ihrem Arbeitgeber immer dann,
sobald sie anderswo bessere Bedingungen vorfinden. 229 Gemäss Professor Scholz werden dabei
Teile der langfristigen Personalentwicklung obsolet. Geeignete Massnahmen zur Überwindung
dieser Bindungslosigkeit wären demnach Job-Entertainment in Form von interessanten
Schulungsmassnahmen in virtuellen Erlebniswelten, innovative Projektarbeiten und multikulturellen
Teams. Zweiter und dritter Anreiz sind die Maximierung des Leistungsanteils an
der Entlohnung und ein an die neue Generation angepasster Führungsstil, der Wertvorstellungen
wie Authentizität, Optimismus und Spass an der Arbeit vermittelt. 230
228 Abkürzung für wörtlich „Einstecken und loslegen“. Ausdruck, der suggeriert, dass man ein bestimmtes System
nur aufstellen und an das Stromnetz anschliessen muss, um sofort damit arbeiten zu können.
229 Vgl. Scholz, Christian (2001), S. 6
230 Vgl. die Ausführungen unter dem Punkt Personalerhaltung und Personalmotivation
82

Bezugsrahmen
Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die Anforderungen an einen Angestellten,
der im non-territorialen Büro arbeitet.
Mobilität / Flexibilität
Technisches
Verständnis
Innovationsfähigkeit
Kommunikationsfähigkeit
und -bereitschaft
Abbildung 8: Anforderungen an Angestellte des non-territorialen Büros 231
Es ist ersichtlich, dass die Anforderungen sehr vielfältig sind und teilweise nur schwer durch
äussere Einflüsse zu fördern sind, weil sie eher Persönlichkeitsmerkmale darstellen. Allerdings
sind sie Voraussetzung dafür, dass der Mitarbeiter mit dieser hochflexiblen sowie sehr
autonomen Arbeitsweise zurecht kommt und sich im non-territorialen Büro wohl fühlt. Durch
den unmittelbaren Aktionsparameter des Personaleinsatzes kann hierbei grosse Unterstützung
geleistet werden.
• Personaleinsatz. Beim Personaleinsatz geht es um die konkrete Zuordnung der Mitarbeitenden
zu den zu erfüllenden Aufgaben und Arbeitsplätzen unter Berücksichtigung von
quantitativen, qualitativen, örtlichen und zeitlichen Aspekten. 232 Zu den in dieser Lizentiatsarbeit
wichtigsten zwei Funktionen des Personaleinsatzes gehören die Zeitgestaltung
sowie die Arbeitsplatzgestaltung und Umgebungseinflüsse. Letztere geben Anwort auf die
Frage, wodurch die Arbeitsausübung beeinflusst wird. 233 Sie werden in den nächsten beiden
Punkten abgehandelt.
231 Quelle: eigene Darstellung
232 Vgl. Thom, Norbert (2001), S. 122
233 Vgl. Thom, Norbert / Zaugg, Robert (1998), S. 157 f.
Teamfähigkeit
Anpassungsund
Lernfähigkeit
Selbstorganisation
und -management
Fähigkeit zur Eigenmotivation
83

Bezugsrahmen
Zeitgestaltung
Während vielen Jahren war vor allem die sogenannte traditionelle „Normalarbeitszeit“ mit
einheitlichen und weitgehend normierten Regelungen, der Kopplung von Arbeits- und Betriebszeit,
Fremdbestimmtheit und Pünktlichkeit anzutreffen. 234 Seit den 90er Jahren des letzten
Jahrhunderts lassen sich starke Tendenzen zu flexibleren Arbeitszeitsystemen wie Gleitzeit,
variable Arbeitszeit oder Jahresarbeitszeit feststellen. 235 Dieser Trend kommt der Arbeitsweise
im non-territorialen Büro sehr entgegen, denn eine Flexibilisierung des Arbeitsortes
ermöglicht die Variation von Lage und Dauer der Arbeitszeit besonders gut. Aus Gründen
der Wirtschaftlichkeit ist es angemessen, einem Angestellten im non-territorialen Büro bezüglich
der Zeiteinteilung und der Zeiterfassung umfassende Freiheiten und Kompetenzen zu geben.
Diese Handhabung würde in Einklang mit dem Führungskonzept der Zielorientierung
stehen. Allerdings ist bei einer völlig informellen Zeiterfassung die Gefahr gross, dass die
Mitarbeiter unzählige Überstunden leisten und der Arbeitgeber mit dem Arbeitsschutz in Konflikt
kommt. Denn auch in diesem Fall ist er verantwortlich für die Einhaltung der gesetzlichen
Arbeitszeitregelungen, was bei einem solchen Konzept nicht ohne Probleme ist, da ja die
visuelle Kontrolle fehlt. 236 Deshalb ist eine Dokumentation durch schriftlichen Nachweis, wie
es bei fast allen Telearbeitsprojekten vorkommt, die bessere Lösung, weil sie gerade auch für
den Arbeitnehmer eine Selbstkontrolle darstellt. 237
Arbeitsplatzgestaltung und Arbeitsumgebung
Obwohl es sich bei der Gestaltung des neuen Arbeitsplatzes und der Abstimmung der Umgebungseinflüsse
auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter eher um sogenannte „Hygienefaktoren“
handelt, ist ihnen genügend Aufmerksamkeit zu schenken. 238 Es gilt die Regel: „So, when they
come into the office they need a temporary place to „land“ for the day, not a permanent place
to „live“.“ 239 Ein typisches non-territoriales Büro zeichnet sich durch folgende Eigenschaften
aus: 240
234
Vgl. Blum, Adrian / Zaugg, Robert J. (1999), S. 36 f.
235
Für einen Überblick über neue flexible Arbeitszeitmodelle vgl. Blum, Adrian / Zaugg, Robert J. (1999)
236
Vgl. Wedde, Peter (1998), S. 3
237
Vgl. Godehardt / Worch / Förster (1997), S. 118
238
Hygienefaktoren als extrinsische, von aussen an die Arbeit herangetragene Motivation. Vgl. ausführlicher
hierzu Herzberg, Frederik, Work and the Natur of Man, Cleveland 1966
239
Vgl. http://www.fodreams.com/tc7.html
240
Vgl. Becker, Franklin u. a. (1994), S. 1 ff. und Becker / Sims / Davis (1991), S. 1 ff.
84

Bezugsrahmen
• Die zur Verfügung stehenden m 2 pro Person sind wesentlich kleiner als bei einem
anderen Bürokonzept, das heisst in der Regel ca. 7-8 m 2 .
• Das normalerweise angestrebte Verhältnis von Mitarbeiteranzahl zur Anzahl an
Schreibtischen beträgt in den meisten Fällen 3:1.
• Die mobil Arbeitenden befinden sich meistens in einem Grossraumbüro, weil nur so
ein problemloses Wechseln unter den unpersönlichen Arbeitsplätzen möglich ist. Einige
Unternehmen gehen soweit, dass sich auch das Kader und die Leute mit fixen
Arbeitsplätzen im Grossraumbüro befinden.
• Weil im Grossraumbüro oft Probleme bezüglich des Lärmpegels auftreten, sind teilweise
sogenannte „Ruhezonen“ anzutreffen oder eine Anzahl verschiedener Bürogrössen,
damit jeder Mitarbeiter seinen Bedürfnissen entsprechend arbeiten kann.
• Grundsätzlich sind die Mitarbeiter in der Wahl ihres Arbeitsplatzes völlig frei. Trotzdem
existiert oder ergibt sich häufig die Situation, dass eine abteilungsweise Anordnung
besteht, also z. B. die Projektleiter und die Systembetreuer sich in bestimmten
Arealen befinden.
• Das Mobiliar in den Grossraumbüros ist standardisiert. Jeder Angestellte bekommt einen
eigenen Caddy, der sich an den von ihm ausgewählten temporären Arbeitsplatz
rollen lässt und in dem sich die persönlichen Unterlagen und Utensilien befinden. Zusätzlich
werden häufig persönliche Regale zur Verfügung gestellt, um Ordner und andere
Dinge darin zu verstauen. Einige Unternehmen stellen auch den fix Arbeitenden
nicht mehr Stauraum zur Verfügung als den anderen, besonders dann nicht, wenn sie
im Grossraumbüro integriert sind. Das Mobiliar ist so flexibel und verstellbar, dass
Mitarbeiter jeder Grösse und diverser Vorlieben den temporären Arbeitsplatz nach eigenem
Geschmack einrichten kann. Die Verstellbarkeit trägt unmittelbar den Forderungen
nach einer humanen Arbeitsgestaltung Rechnung. 241 Jeder Mitarbeiter − egal,
wie lange er an (s)einem Arbeitsplatz verbringt − muss sich daran wohl fühlen. Nur so
ist er auch produktiv.
• Die kleinere Arbeitsfläche, die der einzelnen Person zur Verfügung steht, wird je nach
dem mit grosszügig ausgebauten Kommunikationsräumen wie Sitzungszimmern, Ruheräume,
Sportanlagen oder weiten Gängen kompensiert. Ein internationales IT-
241 Vgl. Exkurs Humanisierung der Arbeitswelt 2.2.4
85

Bezugsrahmen
Unternehmen stellt praktisch keine Sitzungszimmer zur Verfügung, sondern nutzt die
helle und grossflächige Kantine für alle Arten des Kunden- und Mitarbeiterkontaktes.
Die Leute werden damit aufgefordert, anstatt eines einzelnen, persönlichen Platzes das
gesamte Gebäude zur Verrichtung ihrer Arbeit zu nutzen. 242
• Es herrscht strikte Trennung von Kundenareal und Mitarbeiterzone. Durch das Kommen
und Gehen von mobilen und anderen Angestellten während des gesamten Tages
ist keine Personenkontrolle möglich. Die Gefahr der Datenveruntreuung von eigenen
und Kundendaten ist deshalb enorm gross. Mit Batch-Systemen, der Verteilung von
Kundenausweisen und der Einrichtung eines Kundenempfangs bzw. Rezeption kann
diesen Risiken entgegengewirkt werden.
• Falls der Einzug ins non-territoriale Büro gleichzeitig mit der Gewöhnung an ein
Grossraumbüro verbunden ist, erlangen die Arbeitsplatz-Umweltbedingungen neue
Bedeutung. Es gilt, für den Grossteil der darin Arbeitenden möglichst optimale Arbeitsbedingungen
in akustischer, klimatischer, visueller, soziologischer und ergonomischer
Hinsicht zu schaffen. Der Blick zurück zu Abbildung 4 macht nochmals der Zusammenhang
zwischen Arbeitsmittel und Arbeitsplatz, der Arbeitsumgebung sowie
dem Arbeitsablauf ersichtlich. Das Arbeitssystem muss als Gesamtheit betrachtet werden,
soll eine möglichst angenehme und vor allem produktive Arbeitsatmosphäre vorherrschen.
Regelmässige Messungen, Befragungen, individuell anpassbare Schreibtische
und Arbeitsstühle, Grünpflanzen usw. sind geeignete Massnahmen. 243
In der Gesamtbetrachtung fällt auf, dass die Arbeitsplatzgestaltung mit relativ grossen
Umstrukturierungen verbunden ist. Dies insbesondere dann, wenn das Unternehmen zuvor
in einem Gebäude mit ausgeprägter Einzelzimmerstruktur beheimatet war und ein Ausoder
Umbau aus architektonischer Sicht nicht möglich ist. In der Praxis geht die Einführung
des non-territorialen Büros deshalb häufig mit dem Umzug in einen Neubau oder einen
Anbau einher. 244 Ein Gebäudewechsel kann sich aber mitunter positiv auf die Motivation
der Mitarbeiter auswirken, da eine Veränderung nicht immer nur Gefahren in sich
birgt, sondern auch Chancen, wie in diesem Fall auf eine schöne, neue und moderne Arbeitsumgebung.
Im folgenden werden Massnahmen zur Motivation und Erhaltung der
242 Fritz Steele in einem Interview mit Miranda Ewell, Mercury News, 11. November 1997
243 Vgl. Guggenbühl, Henry (1977), S. 110 ff. und Kapitel 2.2.4, Exkurs zur Humanisierung der Arbeitswelt
244 Vgl. Anhang 2
86

Bezugsrahmen
Mitarbeiter vorgestellt.
• Personalmotivation und -erhaltung. Folgendes Zitat zeigt eine der Hauptprobleme bei der
Einführung des non-territorialen Büros auf und ist deshalb zugleich Herausforderung der
Personalmotivation: „Andererseits reagiert der Büroarbeiter auf den Entzug seines Territoriums
äusserst gereizt. Da bleibt der Mensch ganz Tier. [...] Schliesslich soll der Arbeitnehmer,
nachdem man ihm den Schreibtisch genommen hat, überzeugt sein, dass es zu
seinem Besten geschah.“ 245 Tatsächlich ist es nicht einfach, nebst den offensichtlichen
wirtschaftlichen Vorteilen den Betroffenen den Umzug schmackhaft zu machen. Aussprüche
wie „unsere Leute würden jederzeit wieder tauschen“ und „man muss es ihnen halt so
gut wie möglich verkaufen“ oder „alle Betroffenen haben ständig Angst, etwas Wichtiges
zu verpassen“ zeugen von diesen problematischen Aspekten und zeigen gleichzeitig auf,
dass materielle (Lohn-)Anreize nicht der richtige Weg sind.
Änderungen in Bezug auf Status, 246 Territorialität, Privatsphäre und die soziale Interaktion mit
Arbeitskollegen sind oft diskutierte Probleme, die im non-territorialen Büro auftauchen. In
Anlehnung an die Tierwelt geht die Wissenschaft davon aus, dass die Funktionen der Territorialität
die Inbesitznahme und Kontrolle, die Intimität und den Aufbau der Identität (mit
Machtgefühlen verbunden) sowie letztendlich die Aufrechterhaltung von Grenzen beinhaltet.
247 Mit dem Verlust des persönlichen Arbeitsplatzes sind oftmals Gefühle von „Heimatlosigkeit“
im Betrieb und die Vorstellung davon, dass die Firma sich einem gegenüber zu nichts
mehr verpflichtet fühlt, verbunden. 248 Was die Privatsphäre und den Schutz des persönlichen
Raumes anbelangt, kann es dann zu Konfliktsituationen oder extremem Unwohlsein kommen,
wenn die Interaktionsdistanz zu den Arbeitsnachbarn die persönliche Toleranzschwelle unter-
schreitet. 249
Es können folgende Massnahmen gegen die soeben geschilderte Probleme ergriffen werden:
• „The way to sell people on these new small spaces is to remind them that they will not be
using them all day long – they will merely use the space which is most appropriate for the
245 Schneider, Reto U. (2000), S. 27
246 Vgl. Kapitel 2.2.3., Abbildung 3
247 Vgl. Fischer, Gustave, Nicolas (1990), S. 31 ff.
248 Vgl. Ulich, Eberhard (2001), S. 4
249 Vgl. Jaeger / Bieri / Dürrenberger (1987), S. 69 f.
87

Bezugsrahmen
task at hand and they will have more space available to them collectively than ever befo-
re.“ 250
• Vermeiden des Gefühls des Alleingelassen-Werdens und der Heimatlosigkeit im Unternehmen:
Regelmässige firmen-, gruppen- oder abteilungsspezifische Informationen und
Sitzungen, sofortige Weiterleitung von persönlichen Informationen, Anfragen, Briefpost
etc., Einladungen an Firmenanlässe oder Abteilungstreffen, völlig gleichberechtigte Behandlung
im Vergleich zu den fix Arbeitenden (informelle Informationen, Mitarbeitergespräche
und v. a. Beförderungen), Zufriedenheitsumfragen, verstärkte Team- und Projektarbeit
usw. sind einige Beispiele dazu. 251
Ausgangsüberlegung zu den geschilderten Massnahmen war die Tatsache, dass nichtmonetäre
Anreize wie Gruppenleistung, die Zugehörigkeit zu einer Gruppe und soziale Kommunikation
die Arbeitszufriedenheit positiv beeinflussen. 252
Dem letzten unmittelbaren Aktionsparameter der Personalmotivation kommt die Einrichtung
einer meistens umfassend neuen, technischen Infrastruktur insofern zugute, als auch die Verwendung
neuer Technologien einen Anreiz bieten kann. Mit den folgenden technischen Aktionsparametern
wird die dritte, verbindende Ellipse der unmittelbaren Massnahmen im Bezugsrahmen
vorgestellt. Sie verbindet die beiden vorangegangenen, organisatorischen und
personalwirtschaftlichen Parameter, weil sie für die Aufrechterhaltung eines ständigen Informations-
und Kommunikationsflusses verantwortlich ist. Ohne diese Unterstützung funktioniert
in der heutigen Wissensgesellschaft keine wettbewerbsfähige Unternehmung mehr. Information
und Kommunikation bilden die Basis jeglichen unternehmerischen Handelns.
3.3.2.4 Technische Aktionsparameter
Es wurde bereits einige Male auf die hohe Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechnik
hingewiesen. zu. Nebst der Aufrechterhaltung einer ständigen Verbindung und zur
Zentrale, den Arbeitskollegen und den Kunden, sollte sie sicher und zuverlässig, einfach anwendbar
und einheitlich sein. Die folgenden Ausführungen beziehen sich in erster Linie auf
250 Robertson, Ken (2000), S. 1
251 Vgl. http://www.fodreams.com/tc7.html, S. 2
252 Vgl. Hentze, Joachim (1991), S. 162 ff.
88

Bezugsrahmen
die IuK-Vernetzung im Betrieb und den Arbeitenden unterwegs, nicht jedoch spezifisch auf
die Arbeitsverrichtung zu Hause (Teleheimarbeit).
• Ausstattung und Sicherheitsvorkehrungen. ISDN-Anschlüsse, Funk-Modems, Mobiltelefone,
PC-Faxlösungen, digitale Agenden und vor allem tragbare Rechner (Laptops) mit
„Docking Stations“, die nach dem Plug&Play-Prinzip253 an einem beliebigen Arbeitsplatz
angesteckt werden können, sind die meistverwendetsten technischen Komponenten. Das
Einloggen mit Passwort und Benutzername ermöglicht eine eindeutige Identifizierung im
System. Zusammen mit Firewalls, SmartCard-Lösungen254 bietet sie die nötige Sicherheit.
Die Anmeldung kann via Internet von überall her erfolgen und erlaubt den Zugriff auf
Dokumentenbestände, Datenbanken, Programme, Drucker etc. 255 Damit die Erreichbarkeit
jederzeit gewährleistet ist, sorgt eine mobile Telefonnummer, die durch den Intranetzugriff
an den jeweiligen Arbeitsplatz „geholt“ werden kann oder auf das Mobiltelefon
umgeschaltet wird.
• Hard- und Software im Gleichklang. Zur Gewährleistung der Kompatibilität aller Daten
oder Anwendungen müssen sämtliche (fixe und mobile) Arbeitsplätze eine nahezu identische
Ausstattung bezüglich Hardware-Standards und Software-Versionen aufweisen. Weil
sich der Arbeitnehmer nicht um die Funktionsfähigkeit und Aktualisierung der Software-
Updates kümmern kann und soll, ist eine zentrale Steuerung die beste Lösung und heute
technisch machbar. 256 Gleichzeitig kann sichergestellt werden, dass den Mitarbeitern an allen
unternehmensweit nutzbaren Arbeitsplätzen PCs mit aktuellem, standardisierten Software-Angebot
bereitstehen.
Die nötige technische Infrastruktur bereitzustellen, löst einen grossen Investitionsbedarf aus.
Zusammen mit den möglicherweise architektonischen Anpassungen ist das wahrscheinlich einer
der Gründe, weshalb in erster Linie Grossunternehmen über non-territoriale Büros verfügen.
253 Vgl. die neue Technologie von Sun Microsystems Sun Ray, http://www.sun.ch
254 Vgl. http://www.hpch.com/deutsch/themen3_98/thd_004.html, Website von Hewlett Packard
255 Vgl. Godehardt / Worch / Förster (1997), S. 124
256 Vgl. z. B. die Common Operating Environment-Technik (COE) von HP, www.hp.com
89

Bezugsrahmen
3.4 Zielgrössen des non-territorialen Büros
3.4.1 Einleitung
Die Einführung und Verwendung moderner Bürokonzepte folgt in Anlehnung an die übergeordneten
langfristigen Unternehmensziele vorwiegend wirtschaftlichen, flexibilitätsorientierten
und sozialen Zielsetzungen. 257 Dies gilt auch im vorliegenden Fall des non-territorialen
Büros. Zu beachten ist, dass sich derart unterschiedliche Ziele in jedem Fall zum Teil ergänzen
oder aber zueinander in einem Konflikt stehen.
3.4.2 Ökonomische Ziele
Das Erreichen wirtschaftlicher Zielsetzungen steht meist an erster, zum Teil auch an einziger
Stelle bei der Implementierung des non-territorialen Büros. 258 Darunter fällt die Senkung des
benutzten Arbeitsplatzraumes, indem Büroflächen und damit Miet- und Bodenkosten eingespart
werden. Gleichzeitig wird der zur Verfügung stehende Büroraum besser ausgelastet und
effizienter genutzt. Durch die Rotation innerhalb des Grossraumbüros werden schnellere Prozessabläufe
und eine umfassende Unterstützung und Verbesserung des Informations- und
Kommunikationsablaufs angestrebt. Dies ermöglicht eine höhere Produktivität, eine raschere
Problemlösung und damit die Erreichung von Kundenzufriedenheitszielen. Indem beispielsweise
die Leute der Verkaufsabteilung also Folge vermehrt bei den Kunden sind, werden höhere
Verkaufserträge erwartet. 259 Häufig genannt wird die Anziehungskraft solch moderner
Arbeitsplatzkonzepte auf jüngere, gut qualifizierte Leute, die vom gewährten Handlungsspielraum
profitieren können und der Firma wichtige Personalressourcen einbringen.
3.4.3 Flexibilitäts-orientierte Ziele
Dieser Kategorie kommt in Bezug auf das non-territoriale Büro eine zentrale Stellung zu. 260
Die unpersönlichen Arbeitsplätze, das technische und gestalterische Konzept garantieren ein
Höchstmass an Flexibilität und Mobilität. In kurzer Zeit und mit wenig (Kosten-)Aufwand
können verschiedene Arbeitsplätze räumlich zusammengeführt und wieder auseinander ge-
257
Vgl. Thom, Norbert / Wenger, Andreas P. (2000), S. 47 ff., wobei die Zielsetzungen nicht explizit auf ein Bürokonzept
ausgerichtet ist.
258
Vgl. Becker / Sims / Davis (1991), S. 5 ff. und Arnold, Ruedi (2000), S. 37
259
Vgl. Jin, So Young / Ting, Albert (2000), S. 2
260
Vgl. Steinmann, Nadja (1994), S. 26 ff. und Jin, So Young / Ting, Albert (2000), S. 5
90

Bezugsrahmen
nommen werden. Umstrukturierungen als Folge von Anpassungen an Organisations- oder
Umfeldveränderungen sind keine logistischen oder konzeptionellen Hürden mehr.
Die Mobilität und Flexibilität wirken sich einerseits auf die Angestellten aus, gleichzeitig erfüllen
sie deren Anforderungen an eine moderne Büroraumgestaltung, die sich mit der Verbreitung
von neuen Arbeitsmustern geändert haben. In einem dynamischen Umfeld kann die
erfolgreiche Bewältigung von ständigen Anspassungsleistungen zum Erfolgsfaktor werden.
Das non-territoriale Büro unterstützt die Mitarbeiter und die Organisation als Ganzes in diesem
Prozess der permanenten Lernfähigkeit. Mit der Raumgestaltung können dazu die Kreativität
und Innovativität gefördert werden – alles Mittel, um langfristig das Fortbestehen der
Unternehmung zu garantieren. Die genannten Ziele können somit unter anderem eine Veränderung
der Unternehmenskultur als Folge nach sich ziehen.
3.4.4 Soziale Ziele
Die sozialen Ziele sind hier sowohl im individuellen als auch im gruppenspezifischen Kontext
zu verstehen. Bereits wurde die Anpassung an die Anforderungen moderner Arbeitsmuster
wie flexiblere Zeiteinteilung oder eine teilweise Arbeitsverrichtung zu Hause erwähnt. Die
Erfüllung individueller Bedürfnisse führt zu einer Verbesserung der Arbeitszufriedenheit. Mit
der Bereitstellung von Ruheräumen und Kommunikationszonen, der Gewährung grosser
Handlungsspielräume und Selbstverantwortung sowie einer technischen Ausstattung, die es
von fast allen Orten aus erlaubt zu arbeiten, wird geglaubt, den Angestellten ein angenehmes
und produktives Arbeitsumfeld zu bieten. Dies kann z. B. die Bindung wichtiger Mitarbeiter
nach sich ziehen, welche die gewährte Freiheit in Bezug auf Arbeitsort und -raum schätzen. 261
Solche Ziele können unter die Forderungen der Humanisierungsbewegung subsumiert werden.
Die durch eine ständige Abwesenheit erschwerte soziale Kontaktaufnahme zu den Vorgesetzten
und den Kollegen wird mit Grossraumbüros, dem ständigen Nachbarwechsel, welcher
die Möglichkeit neuer Bekanntschaft bietet, und intensiver Team- und Projektarbeit versucht
aufzufangen. 262
261 Vgl. Devonport, Thomas H. / Pearlson, Keri (1998), S. 55
262 Vgl. Trotman, Samuel N. (1999), S. 9
91

Bezugsrahmen
3.5 Fazit
Mit der Erstellung und Beschreibung eines Bezugsrahmens als theoretisches Konstrukts wurde
der Versuch unternommen, das Konzept des non-territorialen Büros in seinem weiteren
und unmittelbaren Umfeld darzustellen, seine Ziele, Problemstellungen, Zusammenhänge und
Einflussgrössen aufzuzeigen und zu erklären. Im nächsten Kapitel findet eine Überprüfung
des aufgestellten Bezugsrahmens statt, indem mittels qualitativer Interviews ein selektiver und
nicht repräsentativer Blick auf die Praxis geworfen wird.
92

Forschungsdesign 94
4 Forschungsdesign
4.1 Datenlage
Nach einem kurzen Überblick über die Datenlage und einigen Worten zur angewendeten Untersuchungs-
und Erhebungsmethode folgt eine Darstellung der wichtigsten Untersuchungsresultate,
welche als Grundlage für den Vergleich mit dem theoretischen Bezugsrahmen in Kapitel
5 dienen.
Die empirische Datenerhebung der vorliegenden Arbeit erfolgte mittels Expertengesprächen
mit 7 Projekt- bzw. Teilprojektleitern oder Leuten, die von Beginn an stark im Vorhaben involviert
waren. Die Gesprächspartner wurden unter Berücksichtigung der folgenden Kriterien
ausgewählt:
• Die Personen arbeiten in einem Unternehmen, das über eine Variante des non-territorialen
Büros verfügt;
• Die Personen waren bei der Einführung des neuen Bürokonzepts als Projektleiter, Teilprojektleiter
oder sonst als Verantwortlicher stark involviert und dies von Beginn bis zur Fertigstellung
des Projekts;
• Die angefragten Personen waren innert nützlicher Frist erreichbar, zeigten eine offene und
interessierte Haltung gegenüber dem Untersuchungsthema und waren bereit, einen Gesprächstermin
im März 2001 zu vereinbaren.
Bezüglich dieser Kriterien gab es eine Ausnahme. Eine Unternehmung wurde befragt, obwohl
die Einführung nicht abgeschlossen wurde und das Projekt versandete. Die Verfasserin entschloss
sich, die Projektverantwortliche trotzdem zu befragen, da Informationen über ein nicht
erfolgreiches Projekt genauso interessant sind und einen wichtigen Beitrag zur Problematik
beisteuern können.
Bei den befragten Unternehmen handelt es sich fast ausnahmslos um Beratungsfirmen und
Unternehmen aus der IT-Branche. Das widerspiegelt auch die Realität in vorangegangen, internationalen
Studien, in denen zusätzlich Firmen aus der kreativen Werbebranche aufgezählt
werden. Aufgrund der als vertraulich eingeschätzten Informationen und Daten werden die Unternehmen
nicht namentlich erwähnt, sondern chronologisch nach dem Interviewtermin ge-

Forschungsdesign
ordnet. Die Anzahl der betroffenen Mitarbeiter vermittelt einen Eindruck von den Dimensionen,
die mit der Einführung des non-territorialen Büros tangiert werden.
Name Branche Region Betroffene
Mitarbeiter
Unternehmen A Hard- und Softwarehersteller Bern 100
Unternehmen B Hard- und Softwarehersteller Zürich 210
Unternehmen C Unternehmensberatung und Wirtschaftsprüfung
Zürich 240
Unternehmen D Stromhersteller Bern 30
Unternehmen E Hard- und Softwarehersteller Zürich 950
Unternehmen F Hard- und Softwarehersteller Zürich 120
Unternehmen G Unternehmensberatung Zürich 320
Tabelle 8: Überblick über die befragten Firmen
Die regionale Übermacht des Kantons Zürich ist darauf zurückzuführen, dass die typischen
internationalen Pionierfirmen ihr Hauptquartier in erster Linie im Grossraum Zürich besitzen,
dort die Pilotprojekte durchgeführt wurden und sich hier die ausgesuchten Leute befinden.
Die restlichen Regionen und Gesellschaften wurden erst in jüngerer Zeit Ziel moderner Büround
Raumplanungen.
Nähere Angaben zu den Daten, die Ergebnisse und deren Darstellung werden unter Punkt 4.3
gemacht. Es folgt die Beschreibung der Untersuchungs- und Datenerhebungsmethode.
4.2 Untersuchungs- und Erhebungsmethode
Als Erhebungsmethode wurde das Interview als eine Form der qualitativen Sozialforschung
verwendet. Unter den Begriff des problemzentrierten Interviews fallen alle Formen der offenen,
halbstrukturierten Befragung. 263 Das heisst, dass der Befragte ohne Anwortvorgaben frei
antworten und das erzählen kann, was ihm in Bezug auf das Thema bedeutsam erscheint.
Halbstrukturiert bezieht sich auf den Fragenkatalog des Interviewers, wobei die Abfolge und
Formulierung der Fragen mehr oder weniger starr und vorgegeben sind. Obwohl der Befragte
möglichst frei – einem offenen Gespräch gleich – zu Wort kommt, bleibt die Fragestellung
263 Vgl. Mayring, Philipp (1996), S. 50 ff.
95

Forschungsdesign
zentriert auf die Problemstellung. Während dem Interview wird eine Vertrauensbeziehung
aufgebaut, so dass der Befragte sich ernstgenommen und nicht ausgehorcht fühlt. 264
Mit Einverständnis der Gesprächspartner wurden die durchgeführten Interviews auf Tonband
aufgenommen, aufbereitet und mit der qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet. Da die Verfasserin
über ca. 8 Stunden Tonbandaufnahmen verfügte und vorwiegend an der inhaltlichthematischen
Seite des Materials interessiert war, bot sich als erstes eine Aufbereitung im Stil
eines zusammenfassenden Protokolls an. 265
Die qualitative Inhaltsanalyse ist die übliche Methode zur Auswertung von problemzentrierten
Interviews. 266 Das Ziel einer qualitativen Inhaltsanalyse besteht darin, das sprachliche Material
systematisch zu analysieren, indem es zergliedert und schrittweise bearbeitet wird. Die
Aussagen der befragten Experten können auf diese Weise aufbereitet, strukturiert und in geeigneter
Form für die schriftliche Darstellung der Untersuchungsergebnisse vorbereitet werden.
267 Der Strukturierung nach inhaltlichen Schwerpunkten kommt dabei eine besondere Stellung
zu. Ziel ist es, bestimmte Themen, Inhalte und Aspekte aus dem Material mittels Kategorien
herauszufiltern und zusammenzufassen. 268 Eine vollständige Darstellung der qualitativen
Inhaltsanalyse ist nebst dem verwendetet Fragebogen im Anhang zu finden.
4.3 Darstellung der Ergebnisse
Die folgenden Abschnitte stellen in einer Übersicht die wichtigsten Angaben und Daten der
einzelnen Firmen dar. Eine detailliertere Darstellung der Auswertung ist im Anhang 2 zu finden.
Die Kriterien wurden so gewählt, dass eine Verbindung zum Bezugsrahmen und theoretischen
Gerüst in Kapitel 3 hergestellt werden kann. Das erleichtert eine Vergleichbarkeit
zwischen Theorie und Praxis und die darauffolgende Interpretation. Ausserdem wird auf die
Zielsetzungen in Kapitel 1.3 eingegangen, insbesondere die möglichen Auswirkungen des
non-territorialen Büros auf die Mitarbeiterproduktivität und -zufriedenheit.
264 Vgl. Mayring, Philipp (1996), S. 51
265 Vgl. Mayring, Philipp (1996), S. 73 ff.
266 Vgl. Diekmann, Andreas (1995), S. 453
267 Vgl. ausführlich Mayring, Philipp (1996), S. 91 ff.
268 Vgl. Mayring, Philipp (1995), S. 83
96

Forschungsdesign
4.3.1 Angetroffene Variationen des non-territorialen Büros
Es wurde eine grosse Vielfalt an verschiedenen non-territorialen Büros angetroffen. Das zeigen
bereits die diversen Namensgebungen wie Flexible Office, Next Generation Workplace
und E-Place. Die Regeln der Desksharer, wie die mobil Arbeitenden in den meisten Unternehmen
genannt werden, sind überall ähnlich. Ausgerüstet mit Laptop, einer persönlichen Telefonnummer,
allen zugänglichen Terminkalendern und Mobiltelefon werden die neutralen
Arbeitsplätze entweder mit oder ohne Reservationssystem besetzt. Das first-come first-serve-
Prinzip ohne Voranmeldung ist in dieser Stichprobe verbreiteter, allerdings planen einige für
die Zukunft ein Anmeldungssystem via Internet. Für eine angemessene Datensicherheit sorgt
überall ein Batch-System. Für Kunden steht ein Empfang bereit, der dafür sorgt, dass Besucher
nicht ohne Begleitung die Büroräume betreten. Die Innenausstattung der mobilen Zone
lehnt sich an ein einheitliches Konzept an. Die ausnahmslos in allen Unternehmen vorhandenen
rollbaren Caddies gehören den Leuten persönlich und sind abschliessbar. Während in einigen
Firmen zusätzlich fixe Regale zur Verfügung stehen, entschlossen sich andere für eine
integrierbare Kombination aus Schrank und Caddy.
Die Auswahlkriterien für oder gegen einen eigenen Arbeitsplatz waren in allen Fällen die vielen
Abwesenheitszeiten oder der Besitz eines Geschäftsautos, das als Indiz für häufiges Herumreisen
dient. Je nach Branche und Unternehmung betrifft das die Abteilung der IT-
Projektleiter, Systemarchitekten, den technischen Dienst, den Support, die Verkaufsabteilung
und die Unternehmensberater. Da die grossen IT-Unternehmen in der Schweiz fast nur aus
Verkaufsstellen sowie Administration bestehen und keine Produktionsabteilungen besitzen,
sind vom non-territorialen Büro oftmals über 100 Angestellte pro Firma betroffen.
Ein interessanter Punkt bildet die Raumeinteilung. Die Grossraumbüros für die Desksharer
sind zum grössten Teil abteilungsspezifisch. Obwohl es technisch und theoretisch möglich
wäre, dass ein Verkaufsleiter die Arbeitsplätze z. B. der Systemarchitekten in Anspruch
nimmt, was er bei Platzmangel in seinem Bereich auch tut, bündeln sich die einzelnen Abteilungen
an einem Ort. Die ganz strenge x:x-Zuordnung des non-territorialen Büros wird also
durch die 1:x-Zuteilung ein wenig aufgehoben und führt in den Fällen zu einer Mischform,
wo die mobil Arbeitenden nicht nur aus einem Bereich ausgewählt wurden. Auch die Anzahl
an monofunktionalen Räumen ist unterschiedlich. An einem Ort werden die Gänge mit sogenannten
Workbars versehen und mutieren damit zu Kommunikations- und Arbeitszonen. In
einer anderen Unternehmung wurde die Cafeteria oder Kantine so grosszügig ausgebaut, dass
97

Forschungsdesign
sie zusätzlich den Zweck eines Treffpunktes und offenen Sitzungszimmers erhält. Unternehmen
7 verfügt über ein spezielles Konzept: Ein sogenanntes Office Operation Team sorgt eigens
für alle administrativen Tätigkeiten, die im non-territorialen Büro anfallen. Sie sind Anlaufstelle
zum Reservieren der diversen Büroarten und -grössen, kümmern sich um das leibliche
Wohlbefinden ihrer internen „Kunden“, organisieren den Empfang sowie Anlässe und
koordinieren einer Vermittlung gleich die Terminkalender der Angestellten
Ob sich die administrativ Tätigen und das Kader mit den Desksharern in denselben Grossraumbüros
befinden, ist sehr unterschiedlich. Angetroffen wurden fast alle Kombinationen. In
zwei Fällen sass der Geschäftsführer mit seinen anderen Angestellten im Grossraumbüro und
mobile Zonen wechselten sich mehr oder weniger mit fixen, persönlichen Arbeitsplatzarealen
ab. Bei der einen Firma war die Hierarchie klar ersichtlich, und alle fixen Angestellten und
solche mit einem bestimmten Ausbildungsgrad erhalten prinzipiell ein Einzelbüro. Wiederum
existierten Mischformen, in denen die obersten Kader und Stabsstellen zwar Einzelbüros besitzen,
diese aber bei längerer Abwesenheit ihrerseits als Sitzungszimmer benutzt werden
können.
4.3.2 Angestrebte Ziele und verwendete Strategien
Das meistgenannte Ziel war die Einsparung von Kosten durch effizientere Nutzung des vorhandenen
Raumes. Die Erhöhung der Flächenwirtschaftlichkeit, Förderung der Flexibilität bei
Umstrukturierungen und die Übertragbarkeit des Konzepts auf weitere Standorte gehörten ebenfalls
zu den Standardzielen. Sie widerspiegeln damit die sogenannte „cost-driven“ Strategie269
und gehören eher zu den kurzfristig-operativen Zielsetzungen ohne Einbezug der Mitarbeiterbedürfnisse.
Einige Unternehmen hingegen führten das non-territoriale Büro unter einer
gesamtunternehmerischen, „business-driven“ Strategie ein. Die Ziele dieses umfassenden und
langfristig angelegten Projekts enthalten Grössen wie vermehrte Kundenorientierung und
Produktivität der Mitarbeiter, das Büro als Ort der Begegnung und des (Ideen-)Austausches
sowie die Befriedigung der Angestelltenbedürfnisse, welche als interne Kunden angesehen
werden. Implizit wird also eine langfristige Veränderung der Arbeits- und Bürokultur angestrebt,
die effizienter und flexibler auf Markt- und Kundenbedürfnisse eingehen kann, alte
Territorialitätsansprüche vergessen machen lässt und indirekt das langfristige Überleben des
269 Vgl. Ausführungen unter Kapitel 3.3.1.1
98

Forschungsdesign
gesamten Unternehmens sichert. Aber auch in diesen Fällen ist eine wirtschaftlichere Nutzung
des Büroraumes jeweils mit enthalten.
Weil es sich in allen Fällen ausser einem um Tochtergesellschaften ausländischer Grossunternehmen
handelt, wurden die Ziele je nach Autonomiestatus mehr oder weniger von der Mutter
vorgegeben. Es existierten zum Teil erhebliche Vorgaben und Restriktionen bezüglich
Zeit, Geld und Corporate Identity.
4.3.3 Unternehmenskultur
Obwohl eine Unternehmenskultur so einzigartig ist wie ihr Unternehmen, nähern sich einige
der ausgewählten Firmen in manchen Punkten an. Dazu zählen zum Beispiel ein lockerer, relativ
informeller Umgang mit Arbeitskollegen und Vorgesetzten, das ausgeprägte Vertrauensverhältnis
zwischen Führung und Geführten als auch eine intensive Kommunikations- und Informationskultur.
Die Mitarbeiter werden als autonome und selbständige Leute angesehen.
Unterschiedlich ist jedoch das Verhältnis zum Büro generell, welches in diesem Fall von besonderer
Bedeutung ist. Es kommt vor, dass sich nebst den mobil Arbeitenden auch die Kaderleute
durch Taten und Charisma und nicht durch die Pult- und Bürogrösse alleine Respekt
verschaffen müssen. Insbesondere dann, wenn diese ebenfalls im Grossraumbüro integriert
sind. Zwei Firmen dagegen haben ein ausgesprochenes Prestigedenken erhalten, in dem die
m 2 pro Büro linear zum Salär ansteigen und derartige Konzepte aus reinem Platzmangel und
einer Notsituation heraus eingeführt wurden. Ein Grossraumbüro für die ständig anwesenden
(Kader-)Leute wäre dabei undenkbar.
Wegen des kurzen Zeitraumes, der in den meisten Unternehmen seit der Einführung verstrichen
war, fühlten sich nur wenige Interviewgeber in der Lage, auf die Veränderung in der Unternehmenskultur
einzugehen. Falls dennoch eine Aussage gewagt wurde, sprach man von einem
näheren mentalen Zusammenrücken sowie einer vermehrten und verbesserten Teamarbeit.
Jemand erwähnte den Stolz, der sich innerhalb der Firma auf ein solch modernes Bürokonzept
gebildet hat und die Fortschrittlichkeit der eigenen Firma gegenüber den Kunden und
Konkurrenzunternehmen aufzeigt.
99

Forschungsdesign
4.3.4 Aktionsparameter
Ausnahmslos alle befragten Unternehmen verfügen über den modernen und auf Zielvereinbarung
beruhenden Führungsstil des Management by Objectives. Das ist unter anderem darauf
zurückzuführen, dass sechs der sieben Unternehmen aus der Dienstleistungsbranche mit z. T.
grossen Verkaufsabteilungen stammen, wo sich die Leistungsmessung eher leichter gestaltet.
Die hohe Selbstverantwortung der Angestellten ist auffälligerweise nur bei den Hard- und
Softwarefirmen verbunden mit einer ausgesprochen flachen Hierarchie und einer relativ grossen
Kompetenzverteilung. Die anderen verfügen über ausgeprägte Hierarchien. Trotzdem
wurde in allen Fällen ausser einem vorwiegend diejenigen Abteilungen in ein non-territoriales
Büro verlegt, die sich an Team- oder / und Projektarbeit und eine selbständige Zeiteinteilung
bereits mehr oder weniger gewöhnt waren.
Das ständige Rotieren und sich neu Orientieren der Desksharer wurde mit diversen Massnahmen
der Kontaktherstellung und Kommunikation der Regeln unterstützt. Wöchentliche Sitzungen
und Meetings mit Arbeitskollegen, Kunden oder Vorgesetzten erfordern eine regelmässige
Anwesenheit und erleichtern die persönliche Interaktion. In manchen Unternehmen
werden Gruppenbildungen innerhalb des non-territorialen Büros erkannt und trotzdem geduldet,
andere bleiben strikt und frischen die Regeln mit wiederkehrenden Mahnungen immer
wieder auf. Die Stelle eines Verantwortlichen, der für eine möglichst zweckmässige Gestaltung
des Büros und eine angenehme Atmosphäre sorgt, ist in jedem Unternehmen vorhanden.
Diese Person ist auch für die Festlegung und ständige Anpassung des Verhältnisses Mitarbeiteranzahl
pro Schreibtisch verantwortlich. Die in allen Unternehmen genannte Zahl betrug
1:3, aber nur wenige erreichten sie bis zum Zeitpunkt der Befragung. Die Ausnahme stellt
Unternehmung 4 dar, die von Anfang an ein Verhältnis von 1:1 plante und der es lediglich
darum ging, die unpersönlichen Arbeitsplätze auf Rotationsbasis zu besetzen. Raumersparnisse
oder Kosteneinsparungen wurden als Zielsetzungen keine genannt.
In fünf der sieben Unternehmen wurde aufgrund der intensiven informationstechnischen Vernetzung
(z. B. Doppelboden), der benötigten Sicherheitsvorkehrungen, den ungenügenden architektonischen
Möglichkeiten des bestehenden Gebäudes und des massiven Platzmangels in
einen Neu- oder Umbau investiert. Anzumerken ist hierbei, dass ausser einer keine Firma über
eigene Immobilien verfügt, sondern die Bauvorhaben in Absprache mit dem Besitzer und in
Zusammenarbeit mit einem Generalunternehmer realisiert wurden.
100

Forschungsdesign
4.3.5 Initialisierung, Ausführung und Implementierung des Projekts
Die Initialisierung erfolgte in allen Fällen entweder durch die lokal Verantwortlichen oder
war ein Grundsatzentscheid der Muttergesellschaft. Aufgrund des enormen Personalwachstums
einiger Firmen war der zukünftige Platzmangel voraussehbar, woraufhin das Konzept
des non-territorialen Büros überprüft und später realisiert wurde. Die Einführung dauerte, je
nachdem, ob ein Neu- bzw. Umbau geplant war oder die bestehende Infrastruktur verwendet
wurde, 5 Monate bis zwei Jahre.
Die Ausführung oblag je nach Situation einem Team aus internen Mitarbeitern oder wurde
besonders bei einem Neu- oder Umbau mit Bauspezialisten und Architekten verwirklicht.
Vier Firmen nahmen die Hilfe von Arbeitspsychologen, Büroraumplanern oder anderen erfahrenen
Leuten in Anspruch. Das Pionierunternehmen der Schweiz, Unternehmen 5, hat bereits
im Jahr 1992 ein Pilotprojekt gestartet und konnte dabei auf keine Erfahrung oder fremde Hilfe
zählen. Heute ist das anders. Obwohl die meisten Unternehmen, nämlich fünf, das Projekt
erst seit höchstens zwei Jahren fertiggestellt haben, breitete sich das Wissen bezüglich neuer
Arbeitsformen in dieser Zeit weiter aus, wovon diese Firmen mit dem Einbezug von Experten
profitieren konnten. In allen ausser einem Fall sind denn auch nächste Projekte an anderen
Geschäftssitzen in der Schweiz oder den Ausbau des bestehenden Konzepts geplant.
Mit Ausnahme einer Firma wurden umfassende Massnahmen vor, während und nach der Projektimplementierung
ergriffen. Informationstagungen mit dem Projektteam, Diskussionsrunden
und Fragestunden, regelmässige Kommunikation über die diversen zur Verfügung stehenden
Kanäle (Intranet, Hauszeitung, Informationsbroschüren etc.), Führungen durch den
Neu- und Umbau, Einweihungsfeste für Angestellte, Angehörige, Nachbarn und Kunden zeigen
das breite Spektrum der Aktivitäten auf. In praktisch allen Unternehmen wurde das Projekt
nicht nur von der Geschäftsleitung initiiert, sondern bis zu dessen Fertigstellung, zum
Teil mit regelmässiger persönlicher Unterstützung, mit verfolgt. In einem Unternehmen wurde
erklärt, dass das vorhandene Platzproblem derart offensichtlich und das Ergreifen platzsparender
Massnahmen so einsichtig war, dass die Leute nicht gross auf den Umzug vorbereitet
werden mussten. Trotzdem gab sich der Projektleiter auch hier die Mühe, Führungen durch
den Anbau und Informationstagungen zu veranstalten. Bedeutsam ist, dass beim abgebrochenen
Projekt keine Informationen über unterstützende Massnahmen seitens der Projektleiter,
Vorgesetzten und Geschäftsführung bekannt sind.
101

Forschungsdesign
4.3.6 Probleme und Massnahmen
Die auftretenden Probleme sind vielfältig und vor allem im sozialen Bereich nicht leicht auf
einen Punkt zu bringen. Das einzige Unternehmen, das nach der Einführung eine Umfrage unter
den Betroffenen durchgeführt hat, konnte kein Profil der Unzufriedenen ausmachen, weil
die Daten nicht aussagekräftig genug waren. Immer wieder aufgetretene Probleme sind beim
Umzug in ein neues Gebäude oder ein neues Stockwerk technische oder architektonische Unzulänglichkeiten,
die dann oft im Verlauf der ersten Monate behoben werden konnten. Vor allem
bezüglich der Schulung in der technischen Ausstattung erfolgte der Einsatz von Supportteams,
die sich um die überforderten Mitarbeiter kümmerten. Der Umzug in ein neues Gebäude
war meistens mit einer Verschiebung des Arbeitsortes verbunden, was teilweise zu längeren
oder mühsameren Anfahrtswegen führte. Die Unternehmen bemühten sich in den meisten
Fällen, mit den lokalen öffentlichen Verkehrsverbänden, der Bahn etc. Lösungen zu finden
und / oder boten Verkehrsvergünstigungen für die Mitarbeiter an.
Waren die Mitarbeiter zuvor nicht an Grossraumbüros gewöhnt, traten Probleme wie Lärmbelästigung
durch zu laute Pultnachbarn, ringhörige Sitzungszimmer oder generell Gefühle
mangelnder Privatsphäre auf. Auch sonst sind soziale Probleme generell feststellbar. Es kam
vor, dass sich die Leute der ehemaligen Büroteams nur schlecht erreicht und gefunden haben
und sich einander seltener sahen als unter den vorherigen Bedingungen. Fast in allen Unternehmen
gab es in der ersten Zeit nach der Einführung Schwierigkeiten mit dem Einhalten der
Regeln. Obwohl nicht überall explizit genannt, konnte aus den Gesprächen entnommen werden,
dass es sich bei den meisten Betroffenen tatsächlich um einen Verlust ihres Arbeitsplatzes
handelte und das Aufgeben von Territorialitätsansprüchen schwerfiel. Das beweisen
Gruppenbildungen innerhalb des non-territorialen Büros, die sich ausnahmslos in allen Unternehmen
mit der Zeit herausgebildet haben. Im schlimmsten Fall fühlten sich die Leute aufgrund
des Umzugs in ein Grossraumbüro zurückgestuft und minderwertig. Interessant ist, dass
es sich bei den „Problemfällen“ vor allem um interne Mitarbeiter gehandelt hat, die zuvor in
Einzelbüros plaziert waren, wohingegen die neu Eingestellten keine Mühe damit bekundeten.
Allgemein herrscht unter den Interviewten die Meinung vor, dass die Vorteile des nonterritorialen
Büros in wirtschaftlicher Hinsicht unbestreitbar seien, die menschliche Seite jedoch
mit Problemen behaftet ist. Eine Firma hätte das Konzept nicht eingeführt, wäre der
Druck einer effizienteren Nutzung von Büroräumlichkeiten nicht derart akut gewesen. Ein
anderer Projektleiter weiss davon, dass die Leute, die in seinem Unternehmen ohne eigenen
102

Forschungsdesign
Schreibtisch auskommen, lieber wieder zum alten System zurückkehren möchten. In beiden
Fällen funktioniert das non-territoriale Büro trotzdem sehr gut. Es bleibt anzumerken, dass der
Grossteil der befragten Unternehmen über eine sehr hohe Fluktuationsrate verfügt, die unter
Umständen auch diejenigen Leute betrifft, welche mit dem neuen Konzept überhaupt nicht
zurecht kommen. Das soll in keiner Weise andeuten, dass die Firmen nach der Einführung
mehr Abgänge beklagen mussten, sondern lediglich vor Augen führen, dass sich die Verantwortlichen
dieser Gegebenheit bewusst waren.
4.3.7 Fazit zur Zielerreichung
Der folgende Abschnitt behandelt die Frage, ob die von den meisten Firmen getroffenen Annahmen
bezüglich Kosteneinsparungen und Produktivitätserhöhung270 durch eine umfassende
Büroraumplanung sowie die zusätzlichen Zielsetzungen eingetroffen sind.
Ob die mit dem non-territorialen Büro angestrebten Auswirkungen tatsächlich in allen Belangen
verwirklicht wurden, ist nur schwer festzustellen. Ausser einer Firma machte niemand eine
nachträgliche Umfrage über die Konsequenzen und eingetretenen Veränderungen nach
Abschluss des Projekts. Das gilt in erster Linie für personelle Aspekte wie die Mitarbeiterzufriedenheit
und die Arbeitsproduktivität, deren Entwicklungen gesamthaft im Dunkeln blieben
oder im besten Fall nur mit subjektiven Äusserungen („Ich glaube, sie fühlen sich hier drin
wohl und sind nicht unzufriedener als vorher.“ oder „Ich weiss, dass die Betroffenen die neue
Situation zwar akzeptieren, jederzeit aber wieder wechseln würden.“) kommentiert wurden.
Das mag unter anderem darauf zurückzuführen sein, dass die meisten Firmen erst seit kurzer
Zeit unter diesen Verhältnissen arbeiten und langfristige Wirkungen noch nicht ersichtlich
sein können. In Studien mit der Cornell University und IBM wurde auf das Problem der
Messbarkeit von Produktivitätsveränderungen eingegangen. Während bei einem Projekt mit
strategischem Fokus („business-driven“) eine Erhöhung der Produktivität festgestellt werden
konnte, 271 wird zugleich auf die Variationsvielfalt des non-territorialen Büros hingewiesen.
Jede Ausprägung davon ist einzigartig. Erschwerend zur Produktivitätsmessung kommt hinzu,
dass die Vergabe neuer Arbeitsmittel und die veränderte technische Infrastruktur möglicherweise
die Arbeitsverrichtung beeinträchtigt und die Resultate verzerrt. 272
270 Vgl. die Annahmen unter Kapitel 1.2
271 Vgl. Becker, Franklin u. a. (1994), S. 42 ff.
272 Vgl. Davenport, Thomas H. / Pearlson, Keri (1989; S. 55
103

Forschungsdesign
Vorsicht ist mit den Einflussgrössen geboten, die aus dem Umzug in ein neues Gebäude und
aus den Grossraumbüros resultieren. Es kam vor, dass die bestehende Immobilienstruktur verästelt
und unübersichtlich war oder die Firma zuvor in zwei nebeneinander liegenden Häusern
einquartiert war. Dass nach dem Umzug in Grossraumbüros eine vermehrte Kontaktaufnahme
mit den anderen Mitarbeitern zu verzeichnen war, ist lediglich auf die Weiträumigkeit der
neuen Büroform zurückzuführen und nur indirekt auf das non-territoriale Büro.
Was die effizientere Raumnutzung und die diesbezüglichen Einsparungen anbelangt, traten
die gewünschten Folgen ein. Aufgrund der oben gemachten Einschränkungen und des Zeitfaktors
erweist sich die Quantifizierung der Einsparungen aber als enorm schwierig. Zudem
gerieten viele der stark wachsenden Unternehmen bereits einige Zeit später wieder in Platznot,
weil die Personalzunahme unterschätzt worden war. Eine Firma nahm unverzüglich nach
Fertigstellung des Neubaus ein weiteres Anbauprojekt auf. Trotz allem waren sich die Befragten
einig, dass die vorgesehene, effizientere Platznutzung eingetroffen ist und viel weniger
leere Schreibtische anzutreffen sind.
Bezüglich der Gesamtkosten erweist sich die Situation als weniger klar. Dies deshalb, weil
praktisch alle Firmen mit der Ergreifung adäquater Massnahmen zur Behebung des Raumproblems
zugewartet haben, bis die Lage unverzügliches Handeln erforderte. In sechs von
sieben Fällen fiel die Projekteinführung mit einem Umbau oder Umzug in ein neues Gebäude
zusammen, weil in naher Zukunft die vorhandenen Räumlichkeiten trotz effizienterer Nutzung
nicht ausgereicht hätten. Der Entscheid für oder gegen ein modernes Bürokonzept war
davon nur indirekt betroffen und kann eher als Teil eines gesamten Massnahmenpakets angesehen
werden. Die angefallenen Kosten für die Umsetzung des non-territorialen Büros gingen
also einher mit Investitionen in neue Liegenschaften und der Aufrüstung der technischen Infrastruktur,
sofern diese nicht bereits vorhanden war. Bezüglich der IT-Investitionen ist anzunehmen,
dass regelmässige Aufrüstungen besonders in den Informatikunternehmen nichts
Aussergewöhnliches sind, sondern zugleich der eigenen Produktunterstützung dienen. Trotzdem
übersteigen die in der ersten Zeit angefallenen Kosten wahrscheinlich die erwünschten
Kostensenkungen. Bezüglich der Firma IBM, die seit bald 6 Jahren im grossen Stil Desksharing
betreibt, sind Einsparungen deshalb ein Wunschtraum geblieben, weil vor allem zu Beginn
der Einführung die Liberalisierung des Telekommunikationsmarktes noch nicht erfolgt
war. So wurden auf der einen Seite zwar Raumkosten eingespart, auf der anderen Seite stiegen
die Ausgaben aufgrund der intensiveren Nutzung anderer Kommunikationsmittel wie des
104

Forschungsdesign
ISDN-Anschlusses zu Hause oder das Mobiltelefon drastisch an. 273 Auch in Zukunft werden
diesbezüglich keine grossen Einsparungen erwartet, weil zwar die ständige technische Aufrüstung
wegen der fallenden Hard- und Softwarepreise billiger ausfallen wird, die Netzwerknutzung
aber teurer und mehr genutzt werden wird. 274
Abschliessend kann gesagt werden, dass mit der Einführung des non-territorialen Büros in
den allermeisten Fällen die „Gelegenheit beim Schopf gepackt“ wurde und mit anderen fälligen
Infrastrukturinvestitionen realisiert wurde. Das non-territoriale Büro als unabhängiges
Einzelprojekt existiert in der Praxis (fast) nicht.
273 Vgl. Kneubühler, Andreas (1998), S. 70
274 Aussage von E. Hohmann, Human Resources Services Manager IBM Schweiz, anlässlich der öffentlichen
Tagung „flexible Zeiten, mobile Orte: Arbeitswelt in Bewegung“, 16. 01.01
105

Gestaltungsempfehlungen 106
5 Gestaltungsempfehlungen
5.1 Einleitung
In Kapitel drei dieser Arbeit entwirft die Verfasserin einen konzeptionellen Bezugsrahmen zur
Gestaltung des non-territorialen Büros. Dieser dient zum besseren Problemverständnis und
zur Konkretisierung des Forschungsgegenstandes. Mit Hilfe der empirischen Datenerhebung
von Kapitel 4 kann nun mit deren Interpretation die Zweckmässigkeit der im Bezugsrahmen
getroffenen Annahmen überprüft werden. Falls sich einige der im ursprünglichen Forschungsrahmen
enthaltenen Begriffe dabei als unzweckmässig herausstellen sollten, werden Anpassungen
vorgenommen.
Des weiteren ist es eine der Zielsetzungen dieser Arbeit gewesen, sogenannte Gestaltungsempfehlungen
oder Handlungsanweisungen zu formulieren, welche die erfolgreiche Einführung
und Anwendung des non-territorialen Büros unterstützen helfen. Der Schwerpunkt liegt
jedoch nicht auf den in der Literatur vorgefundenen Erkenntnissen, sondern lehnt sich an die
im Kontext geltenden Erfahrungen an und dient als praxisorientierte Handlungsanweisung.
5.2 Interpretation und präzisierter Bezugsrahmen
Allgemein kann gesagt werden, dass der theoretische Bezugsrahmen diesem ganz spezifisch
zu verstehenden, empirischen Vergleich im grossen und ganzen standhält. Das Zusammenspiel
der mittelbaren und unmittelbaren Aktionsparameter wurde in allen untersuchten Unternehmen
vorgefunden. Praktisch alle Unternehmen verfügen über eine transparente und offene
Kommunikations- und Informationspolitik, die während der Implementierung des Projekts
zusätzlich durch unterstützende Massnahmen verstärkt wurde. In der gesamten Stichprobe
wurde nach dem auf Eigenverantwortung beruhenden Führungsstil der Zielsetzungsvereinbarung
(MbO) geführt, und das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter war durch
Vertrauen und einen informellen Umgangston geprägt.
In fast allen untersuchten Firmen wurde Team- und Projektarbeit grossgeschrieben, damit die
einerseits sehr selbständigen und mit grossem Handlungsspielraum versehenen Mitarbeiter
weiterhin in regelmässigen Kontakt mit der Firmenzentrale und den Arbeitskollegen traten. In
dieselbe Richtung gehen die meistens wöchentlich einberufenen Sitzungen, die der allzu gros-

Gestaltungsempfehlungen
sen Ungebundenheit und dem Loyalitätsverlust gegenüber dem Unternehmen vorbeugen sollen.
Auch die in der Praxis angewendeten personalwirtschaftlichen Aktionsparameter weichen
nicht in grossem Masse von den im Bezugsrahmen dargestellten ab. Die meisten Unternehmen
waren sich der möglichen negativen Auswirkungen auf den sozialen Zusammenhalt unter
den Arbeitskollegen, dem als Verlust empfundenen Entzug des persönlichen Arbeitsplatzes
und der anfänglichen Überforderung durch die neuen technischen Errungenschaften bewusst.
Mit Schulungen, dem Herausgeben von Informationsbroschüren, Podiumsdiskussionen,
Kundgebungen sowie generell dem „Schmackhaft-Machen“ der neuen Büroeinrichtung bzw.
-anordnung wurde versucht, die Mitarbeiter möglichst einfühlsam auf die neuen Arbeitsverhältnisse
vorzubereiten. Auch die Sensibilisierung einiger Projektteams auf die Einrichtung
unterschiedlicher Büroraumtypen, die den diversen Arbeitsweisen Rechnung tragen, war
durchaus vorhanden. Teilweise durchgeführte Lärm- Feuchtigkeits- und Klimamessungen
verweisen darauf, dass einige Firmen den Mitarbeitern eine so angenehme und „humane“ Arbeitsumgebung
wie nur möglich bieten wollen.
Die Zielsetzungen, welche mit dem non-territorialen Büro erreicht werden sollten, stimmten
mit dem in der Theorie vorgefundenen insofern überein, als die Raumeinsparungen tatsächlich
überall realisiert werden konnten. Eine weniger klare Übereinstimmung ist bezüglich der
Mitarbeiterproduktivität und -zufriedenheit vorzufinden. Während in der theoretischen Diskussion
diese Ziele als gesetzt gelten, fehlen klare Indizien in der empirischen Untersuchung
auch deshalb, weil nur in einem der sieben Unternehmen eine nachträgliche Umfrage durchgeführt
wurde.
Da keine frappante Konvergenzen festgestellt werden konnten, wird darauf verzichtet, den
Bezugsrahmen einer grafischen Neugestaltung zu unterziehen. Die dennoch wichtigsten vorgefundenen
Abweichungen werden im folgenden kommentiert:
• Die angetroffenen Strategien, die den Hintergrund der Projekteinführung bilden, können
mehrheitlich der cost-driven275 Strategieform zugeordnet werden oder entbehren jeglichen
strategischen Hintergründen. In erster Linie sind nicht langfristige Produktivitätssteige-
275 Vgl. Kapitel 3.3.1.1
107

Gestaltungsempfehlungen
rungen oder die Anhebung der Mitarbeiterzufriedenheit wichtig, sondern die rasche und
effiziente Beseitigung des akuten oder drohenden Platzproblemes. Die in der Literatur geschilderte
Einführung unter einem strategischen Gesamtzusammenhang rückt in der Praxis
stark in den Hintergrund.
• Vor der Realisierung wurde in den meisten Fällen einer sorgfältigen Personalbedarfsplanung
und einer breit abgestützten Schätzung des zukünftigen Personalwachstums nicht
genügend Aufmerksamkeit geschenkt. Dies ist einerseits darin ersichtlich, dass die generell
erwünschte Quote von 1:3 fast nirgendwo umgesetzt wurde und andererseits die
Platzprobleme teilweise unmittelbar nach der Projektimplementierung wiederkamen.
• Das non-territoriale Büro als reine x:x- Zuordnung zu verstehen erweist sich in der Praxis
als utopisch. Ein Projektleiter, der sich neben Unternehmensberater und Verkaufsleiter
niederlässt existiert deshalb nicht, weil entweder die abteilungsspezifische Aufteilung des
Grossraumbüros vom Unternehmen gewollt ist oder sich aufgrund der Territorialitätsansprüche
der Mitarbeiter die Gruppenbildung nicht vermeiden lässt.
• Eine flache Hierarchie ist nicht notwendige Voraussetzung für ein erfolgreiches Funktionieren
des non-territorialen Büros. Dasselbe gilt für die Existenz von Einzelbüros für Kader,
auch wenn den Führungskräften damit keine Vorbildfunktion gegenüber den Betroffenen
zugeschrieben werden kann. Beide Tatbestände sind mit anderen Massnahmen wie
einer offensichtlichen Unterstützung durch die Geschäftsleitung, einer intensiven innerbetrieblichen
Kommunikationskultur oder einer gründlichen Vorbereitung substituierbar.
Trotzdem sind sie als enorm vorteilhafte Ausgangsbedingungen zu verstehen, die zu einer
erfolgreichen Implementierung beitragen.
• Als letztes herrscht im Gegensatz zur Literatur, wo die Kostenvorteile unmissverständlich
dargelegt werden, in der Praxis Unklarheit über die finanziellen (nicht räumlichen) Einsparungen
des non-territorialen Büros. Bereits unter Abschnitt 4.3.7 wurden Einschränkungen
bezüglich einer abschliessenden Interpretation gemacht. Es soll hier nicht behauptet
werden, dass überhaupt keine Einsparungen möglich sind. Es wird lediglich darauf
hingewiesen, dass kein Unternehmen vollständig in der Lage war, finanzielle Ersparnisse
explizit auf das Bürokonzept des non-territorialen Büros zurückzuführen, weil mit den
technischen Investitionen in die Vereinheitlichung der Hard- und Software und dem fast
108

Gestaltungsempfehlungen
überall notwendigen Gebäude Um- oder Ausbau viele andere Einflussgrössen zu berücksichtigen
sind.
5.3 Auswahl der Gestaltungsempfehlungen
In der vorliegenden Arbeit wurde der Leser bereits auf die spezifischen Probleme des nonterritorialen
Büros aufmerksam gemacht. Die folgenden Handlungsanweisungen stellen eine
Synthese aus Meinungen und Vorschlägen der befragten Personen einerseits und nur zu einem
kleinen Teil aus theoretischen Lösungen zu den in der Praxis erkannten Probleme andererseits
dar. Da sich die beiden Massnahmenarten jedoch nur ungenügend voneinander differenzieren
lassen, wird auf eine separate Aufführung verzichtet. Das Schwergewicht der Gestaltungsempfehlungen
liegt gemäss der im Bezugsrahmen angewandten Sichtweise auf der Zweckmässigkeit
und Anwendbarkeit für Projektverantwortliche grösserer Dienstleistungsunternehmen.
Die acht Gestaltungsempfehlungen werden nachfolgend erklärt.
Gestaltungsempfehlung 1:
Die Geschäftsleitung und Vorgesetzten sollen in das Projekt einbezogen werden und
das neue Bürokonzept aktiv unterstützen.
Damit der Verlust eines persönlichen Arbeitsplatzes nicht als solchen angesehen wird, ist die
Mithilfe der Vorgesetzten und der obersten Geschäftsleitung während der gesamten Projektdauer
und darüber hinaus gefordert. Indem die Führungspersonen ihre Einzelzimmer verlassen
und sich im Grossraumbüro einrichten, nehmen sie eine Vorbildfunktion ein und verdrängen
gleichzeitig das Statusdenken, das sich an Zimmergrösse und Hierarchiestufe anlehnt.
Zudem kann die zu Beginn räumliche Nähe mit der Zeit eine mentale nach sich ziehen. Eine
klare Bekenntnis zum Projektteam, dessen regelmässige Unterstützung z. B. in Form von persönlichen
Mitteilungen und Informationen an die gesamte Mitarbeiterschaft erhöht die Akzeptanz
des non-territorialen Büros und schafft Barrieren beiseite.
109

Gestaltungsempfehlungen
Gestaltungsempfehlung 2:
Der sozialen Einbindung von Mitarbeitern eines non-territorialen Büros in die Organi-
sation gebührt grösste Aufmerksamkeit.
Der Gefahr der Heimatlosigkeit und dem möglichen Loyalitätsverlust seitens gut und genügend
qualifiziertem Personal gegenüber der Unternehmung kann aktiv begegnet werden. In
allen untersuchten Fällen kehren die Mitarbeiter trotz technischer Vernetzung und grosser Autonomie
bei der Arbeitsverrichtung regelmässig in die Firma zurück. Einerseits kann davon
ausgegangen werden, dass dies einem persönlichen Mitarbeiterbedürfnis entspricht, andererseits
wurde dieser Tatbestand durch unternehmensweite Massnahmen unterstützt und gefördert.
Nebst der bereits diskutierten Einbindung durch regelmässige, meist wöchentliche Meetings,
Projektsitzungen etc. wurde in keinem Unternehmen erlaubt, die Post an die Wohnadresse
des Mitarbeiters umzuleiten. Als hübsches Beispiel dient die Einführung eines sogenannten
„Freitagsbiers“, das an einem zentralen Ort im Unternehmen bereitgestellt wird und
durch ein gemütliches Beisammensein das Wochenende einläutet. Mit solchen notwendigen,
praktischen oder lediglich symbolhaften Aktivitäten zeigt das Unternehmen auf andere Weise
als durch die Bereitstellung eines persönlichen Arbeitsplatzes den Mitarbeitern seine Wertschätzung
auf.
Gestaltungsempfehlung 3:
Die vorhandenen Räumlichkeiten, über die das Unternehmen verfügt, sollen durch die
Anwendung einer veränderten Sichtweise vielseitiger genutzt werden.
Die ständige Platzknappheit und die unterdurchschnittliche Auslastung der vorhandenen
Raumressourcen rühren unter anderem daher, dass traditionellerweise Räume lediglich für einen
Zweck genutzt wurden. Ein Sitzungszimmer, das ausschliesslich für Sitzungen gebraucht
wird, die restliche Zeit aber leer steht und Gänge, die nur zum „Durchgehen“ dienen, entsprechen
einer alten Betrachtungsweise. Anstelle davon sollten sich die Raumplaner auf die Eigenschaften
und Qualitäten der vorhandenen Räume, Zimmer und Flächen konzentrieren. Aus
dieser Sichtweise heraus mutiert das Sitzungszimmer z. B. zu einem grosszügigen Raum mit
ausgezeichneten Lichtverhältnissen und diversen Bestuhlungsmöglichkeiten, der direkt gegenüber
dem Eingang situiert ist und je nach Anordnung 15-30 Mitarbeiter oder Kunden umfassen
kann. Die Verwendungszwecke eines solchen Raumes können mit portablen, mobilen
110

Gestaltungsempfehlungen
und veränderlichen Einrichtungsgegenständen zusätzlich vergrössert werden, ohne dass bei
jeder Umstellung hohe Kosten entstehen.
Gestaltungsempfehlung 4:
Der informellen Kommunikation muss mindestens den gleichen Stellenwert zukom-
men wie der formellen. Es gilt, erstere zu erkennen und zu fördern.
Genauso wie Menschen Zeit für sich selber benötigen, brauchen sie von Zeit zu Zeit intensiven
Kontakt zu anderen Individuen. Obwohl die Leute im non-territorialen Büro ihre Zeit, die
sie noch im Unternehmen verbringen, besser planen müssen, sollte ihnen immer genügend
Spielraum für spontane Treffen zugestanden werden. Das Einholen von informellen Neuigkeiten
und Gerüchten ist ihnen nur beim Kaffeeautomaten, in den Gängen oder beim Mittagessen
möglich, wohingegen an den Sitzungen formelle Informationen verbreitet werden. Indem die
Mitarbeiter auch am inoffiziellen Klatsch und Tratsch teilnehmen können, wird das Entstehen
von „Insidern“, die ständig im Unternehmen arbeiten, und „Outsidern“ vermieden. Aufgabe
der Verantwortlichen ist es deshalb, geeignete und genügend informelle Kontaktpunkte zu
schaffen. Dazu gehören beispielsweise kleine, gemütliche, mit Sitzmöbeln und Kaffeetischchen
ausgestattete Räume, die von überall erreichbar und allen zugänglich sind. Eine andere
Möglichkeit besteht darin, der Verpflegung den Status eines „Treibers“ informeller Informationen
zu verleihen. Das zur Verfügung stellen von Knabbereien, Fruchtsäften, Kaffee und Tee
an zentralen Orten während des ganzen Tages sorgt für eine entspannte Atmosphäre und sind
damit in keiner Weise unrentable und sinnlose Ausgaben des Unternehmens.
Gestaltungsempfehlung 5:
Die innerbetriebliche Kommunikation soll an alle gerichtet, regelmässig und intensiv
sein sowie auf den unterschiedlichsten Informationskanälen erfolgen.
Bei allen Veränderungsprozessen kommt der Kommunikation einen ganz besonderen Stellenwert
zu und ist massgeblich für den Erfolg mitverantwortlich. Die Anforderungen, die im
spezifischen Fall des non-territorialen Büros an die innerbetriebliche Kommunikation gestellt
werden, beschränken sich nicht nur auf die Zeit des Projektablaufes. Dort ist eine regelmässige
und umfassende Information der Mitarbeiter vor, während und nach dem Projekt unerlässlich.
Dies insbesondere dann, wenn die Umstrukturierung mit einem Gebäudewechsel zusammenfällt.
Sowohl Leute mit einem fixen Arbeitsplatz als auch solche aus dem non-
111

Gestaltungsempfehlungen
territorialen Büro müssen danach zu jeder Zeit auf dem selben Informationsniveau bezüglich
der Unternehmenstätigkeiten stehen. Im Prinzip sollte es keinerlei Bedeutung haben, an welchem
Ort die Mitarbeiter sich wie lange aufhalten. Die Produkte der Informations- und Kommunikationstechnologie
sind dazu geeignet, eine ständige Erreichbarkeit und Informationsversorgung
mobiler Mitarbeiter zu garantieren. Mit der standardisierten und regelmässigen
Nutzung traditioneller und moderner Kommunikationskanäle wie E-Mail, Briefpost, Hauszeitung,
schwarzes Brett, Veranstaltungen usw. wird die Möglichkeit erhöht, alle Arbeitnehmer
auf dem für sie geeignetsten Weg zu informieren. Sprüchen wie „Alle Desksharer haben immer
Angst, etwas zu verpassen“ wird mit diesen Massnahmen vorgebeugt.
Gestaltungsempfehlung 6:
Der Einbezug einer Drittperson ist unter Umständen für den erfolgreichen Abschluss
des Projekts und die Akzeptanz des neuen Bürokonzepts sehr hilfreich.
Mehr als die Hälfte der untersuchen Firmen nahmen für die Projektplanung und die Implementierung
die Hilfe von Drittpersonen in Anspruch. Dabei handelte es sich in erster Linie
um professionelle Büroraumplaner sowie Arbeits- und Organisationspsychologen, die z. T.
beratend zur Seite standen, z. T. als Hauptverantwortliche in das Projekt einbezogen wurden.
Die Gründe dafür sind unterschiedlich: Verantwortlich kann ein Mangel an Erfahrung des Unternehmens
im Umgang mit modernen Bürokonzepten sein, nicht genügend zur Verfügung
stehende Personalressourcen oder die hohe Relevanz des Projekts aus Sicht der Projekt- bzw.
Geschäftsleitung. In jedem Fall wird sich der Einbezug von Experten lohnen. Sie verfügen in
der Regel über ein breit abgestütztes Wissen bezüglich der Gefahren und möglichen Probleme,
die in Zusammenhang mit dem non-territorialen Büro auftreten können. Sie sind in der
Lage, das Projekt differenzierter und aus einiger Distanz zu betrachten sowie hilfreiche Inputs
anzubringen. Zu denken ist an die psychologische Seite, die beim Umzug in ein nonterritoriales
Büro auf keinen Fall vernachlässigt werden darf und auf die geschulte Personen
verweisen können. Schliesslich werden Drittpersonen von den Betroffenen eher als neutral
und wertfrei betrachtet, was die Akzeptanz des Projekts erheblich erhöhen kann.
112

Gestaltungsempfehlungen
Gestaltungsempfehlung 7:
Ein langsamer aber stetiger Wandel der Unternehmenskultur kann mit symbolischen
Ereignissen vorangetrieben und unterstützt werden.
Eine Arbeitsplatzumgebung beinhaltet auch kulturelle Reliquien, ungeschriebene Gesetze und
traditionelle Annahmen, die sehr unternehmensspezifisch ausfallen. Mit der Einführung des
non-territorialen Büros werden diese Dinge meistens überflüssig und verlieren ihre Bedeutung.
Mit speziell geplanten Ereignissen oder indem die Leute neue Erfahrungen machen
können, werden eingefahrene Annahmen, „wie das hier läuft“, aufgelockert. Will beispielsweise
niemand von den oftmals leer stehenden Einzelbüros der Kader Gebrauch machen, hilft
eine Sitzungsdurchführung darin den Leuten, sich an die neuen Regeln zu gewöhnen und davon
zu profitieren. Eine ausdrückliche Unterstützung solcher Ereignisse seitens der Vorgesetzten
ermuntert die Mitarbeiter im Umgang mit den neuen Gegebenheiten. Änderungen der
Unternehmenskultur verlaufen langsam und erfordern eine grosse Aufmerksamkeit derjenigen,
die sie herbeiführen wollen. Territorialitätsansprüche, bezogen auf einen einzelnen, fixen
Arbeitsplatz, lassen sich nicht von heute auf morgen wegwischen. Mit der Gestaltung symbolischer
Ereignisse, die den Leuten eine alternative Nutzungsweise der gesamten Räumlichkeiten
im Unternehmen aufzeigen, können althergebrachte Verhaltensmuster und Denkschemata
ersetzt oder verändert werden.
Gestaltungsempfehlung 8:
Das Konzept der teilautonomen Gruppen lässt sich ideal mit den Anforderungen des non-
territorialen Büros verbinden.
Dem Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppen könnte unter den Bedingungen des nonterritorialen
Büros wieder vermehrte Aufmerksamkeit zukommen. Die Kleingruppen bekommen
einen Aufgabenbereich gesamthaft zur kollektiven Verantwortung. 276 Zur Wahrnehmung
dieser Funktion erhalten sie entsprechende – vormals auf höheren hierarchischen Ebenen angesiedelte
– Entscheidungs- und Kontrollkompetenzen. 277 Die individuelle Kontrolle durch
Vorgesetzte entfällt und muss durch eine ergebnisorientierte Leistungsbeurteilung der gesam-
276 Vgl. Alioth, Andreas (1980), S. 45
277 Vgl. Schreyögg, Georg (1996), S. 240
113

Gestaltungsempfehlungen
ten Gruppe ersetzt werden. Zudem liegt es in ihrer Kompetenz, die Arbeitsrollen innerhalb der
Gruppe selbständig und über die Zeit hin rotierend zu verteilen. Das angestrebte Ziel teilautonomer
Arbeitsgruppen besteht in einer verbesserten Integration von Individuum und Organisation.
Damit eignet sich das Konzept besonders für Leute des non-territorialen Büros. Da
auch bei Gruppenarbeit in keiner Weise die ständige Anwesenheit der Mitglieder verlangt
wird und eine leistungsorientierte Führung sowohl im non-territorialen Büro als auch bei teilautonomen
Gruppen erforderlich ist, sind wesentliche Bedingungen für eine Verknüpfung der
beiden Konzepte bereits erfüllt. Es ist anzumerken, dass mit der heute verbreiteten Team- und
Projektarbeit die Anstrengungen in eine ähnliche Richtung laufen, jedoch weder in der Literatur
noch in der Praxis teilautonome Gruppen ein grosses Thema sind.
5.4 Schlussfolgerungen und Ausblick
Mit den Gestaltungsempfehlungen wurde die letzte der eingangs gestellten Zielsetzungen erfüllt.
In den Schlussfolgerungen werden die Ziele der Arbeit nochmals kurz aufgegriffen und
auf ihre Verwirklichung hin diskutiert und überprüft. Die vorhandene Diskrepanz dient als
Ausblick in die Zukunft und zeigt auf, welche Untersuchungen bezüglich moderner Bürokonzepte
wie jenes des non-territorialen Büros noch ausstehen.
5.4.1 Schlussfolgerungen
Nachdem in Kapitel 1 die Ausgangslage der Arbeit vorgestellt wurde − den Untersuchungsgegenstand,
dessen Problemstellung, Abgrenzung und Stand der Forschung − diente Kapitel 2
der Einführung in die Begriffsvielfalt der Bürowelt. Die Schilderung der Einflussgrössen von
Arbeit, Mensch und Technik sowie deren Auswirkungen auf die Bürogestaltung erklärten die
radikalen Veränderungen, die die Welt des Büros in den letzten 10 Jahren durchgegangen ist.
Das Aufzeigen des aktuellen Stellenwerts von Bürokonzepten erfüllte eine erste Zielsetzung
der vorliegenden Arbeit. Damit konnte eine Annäherung an eine klare Begriffsbasis gemacht
werden, die in einer Definition des non-territorialen Büros mündete und eine zweite Zielsetzung
erfüllte. Die Erarbeitung eines Bezugsrahmens in Kapitel 3 und die nachfolgende Datenauswertung
der in Kapitel 4 gemachten Umfrage machte auf die Problematik der Einführung
und Anwendung des non-territorialen Büros aufmerksam. Der besondere Fokus lag auf personalwirtschaftlichen
und organisatorischen Problemstellungen, die sich aus dem Untersuchungsgegenstand
ergeben. Weil die Technik einen gewichtigen Einfluss auf die erfolgreiche
Anwendung des Konzepts ausübt, wurde darauf zusätzlich eingegangen. Gleichzeitig wurden
114

Gestaltungsempfehlungen
die Gründe der Einführung und die erwarteten Auswirkungen eines alternativen Arbeitskonzepts
dargestellt, und somit ein weiteres Ziel der Lizentiatsarbeit realisiert.
Nicht abschliessend beantwortet werden konnte jedoch die Frage nach dem Einfluss, der das
non-territoriale Büro auf die Mitarbeiterproduktivität und die Angestelltenzufriedenheit ausüben
soll. Sowohl in der Literatur, in wissenschaftlichen Studien als auch in der in Anhang 2
vorliegenden untersuchten Stichprobe waren nur widersprüchliche oder ungenügend fundierte
Aussagen vorzufinden. Diese Fragestellung könnte die Ausgangslage für eine weitere Auseinandersetzung
mit dem non-territorialen Büro bilden.
5.4.2 Ausblick
Im Hinblick auf eine weiterführende Beschäftigung mit dem Forschungsgegenstand bieten
sich beispielsweise folgende Themengebiete an:
• Die langfristigen Auswirkungen des non-territorialen Büros auf das Wohlbefinden und die
Zufriedenheit der Mitarbeiter sowie auf die Arbeitsproduktivität im Büro des Unternehmens
oder insgesamt sind wissenschaftlich noch ungenügend erforscht.
• Die Literatur stellt sich allgemein als wenig umfangreich heraus. Während jedoch zur Einführung
alternativer Arbeitsformen auf eine literarische und wissenschaftliche Grundlage
zurückgegriffen werden kann, 278 sind die Probleme der Anwendung des non-territorialen
Büros praktisch und theoretisch nur sehr schlecht dokumentiert.
• Obwohl die Theorie vom umfassenden Management des Arbeitsplatzes als strategischer
Erfolgsfaktor plausibel klingt und das Bewusstsein für die humane Gestaltung einer Arbeitsumgebung
zugenommen hat, bleiben fundierte Aussagen bezüglich der strategischen
Auswirkungen noch aus. Die Frage, ob eine bedürfnisgerechte und auf die Mitarbeiter
ausgerichtete Gestaltung des Arbeitsplatzes direkten Einfluss auf den Unternehmenserfolg
besitzt, bleibt weitgehend offen.
Diese Aufzählungen sind nicht als vollständig anzusehen und zeigen den Handlungsbedarf
auf, der im Hinblick auf das non-territoriale Büro in Zukunft noch ansteht.
278 Vgl. z. B. Andreas Alioth (1980)
115

Gestaltungsempfehlungen
Obwohl das non-territoriale Büro seit bereits über 10 Jahren existiert, sind bis zu diesem Zeitpunkt
keine Anzeichen einer schnellen Ausbreitung in Form eines eigentlichen Trends beobachtet
worden. Weshalb dies so ist und warum das Arbeitsplatzkonzept bisher nur in einzelnen
Branchen eingeführt wurde, lässt sich wahrscheinlich nur in Zusammenhang mit der
technischen Entwicklung und der Ausbreitung alternierender Telearbeit als häufigste Vorstufe
zum non-territorialen Büro erklären. Allerdings konnte bezüglich der Schweiz festgestellt
werden, dass das Bewusstsein einer ungenügenden Büroraumauslastung vielerorts bereits
vorhanden ist und diverse Projekte diesbezüglich auch in anderen Branchen in Planung
sind. 279 Aufgrund des hochflexiblen und beinahe flüchtigen Charakters des non-territorialen
Büros ist die Frage danach, welche Aufgaben ein Büro im Unternehmen zukünftig noch zu erfüllen
hat, berechtigt. Verläuft die Arbeitsverrichtung für den Grossteil der Büroangestellten
tatsächlich nach dem Ausspruch „workplace is where the business is“, könnte das Büro beim
Arbeitgeber seine Stellung vollständig einbüssen und in Form temporär gemieteter Hotelzimmer
seine Funktion erfüllen. Vor dem Hintergrund der dreidimensionalen Flexibilität von
Ort, Zeit und Struktur sowie dank der technischen Unterstützung sind solche Szenarien keine
Zukunft mehr sondern Realität geworden.
Doch obwohl je nach Arbeitsaufgaben heute die Möglichkeit besteht, ein flexibles Büro am
Strand, im Auto oder zu Hause einzurichten und die meisten Bürotätigkeiten (vgl. Tabelle 2)
ohne Qualitätseinbussen autonom erledigt werden können, bleibt ein zentrales Bedürfnis unberücksichtigt:
Gemäss Stephan Zinser vom IAO ist es aufgrund der dreidimensionalen Flexibilität280
um so wichtiger, dass die Büros der Zukunft eine Heimat bieten. Eine Heimat für
ständige als auch temporäre Bürobenutzer sowie für die Kunden. „Zentrale Bürogebäude sind
die Anlaufstelle für die flexible Arbeit von morgen. [...] bieten Büros im Netzwerk des Information-
und Knowledge-Business die Möglichkeiten zur Identifikation mit dem Unternehmen
oder Projekt. Sie sind die Heimatsymbole für die Büronomaden der Zukunft.“ 281 Gleichzeitig
wird es zum Knotenpunkt im Netzwerk der Arbeitsprozesse, indem das Bürohaus als Brennpunkt
der Kommunikation, der Teamarbeit, der kooperativen Planung und des informellen
Austausches wird, worin soziale Interaktionen eine zentrale Rolle einnehmen.
279
Vgl. Telefonische Aussagen diverser anderer Unternehmen
280
Vgl. Abbildung 1
281
Zinser, Stephan, (1996), S. 2
116

Gestaltungsempfehlungen
Die Vorteile des non-territorialen Büros bezüglich Raumeinsparungen und seinen Einfluss auf
die Flexibilität von Arbeitsplatzkonzepten sowie Mitarbeiter ist unbestritten. Trotzdem sind
nicht überall non-territoriale Büros gefordert. Tatsache ist auch, dass viele Arbeitsprozesse,
die heute ausschliesslich in räumlicher Nähe stattfinden, nicht zwangsläufig auf diese Nähe
angewiesen sind. Zunehmend verliert die Bindung an lokale Informationsquellen ihre Bedeutung.
Mit der Begeisterung für Globalisierung und Mobilität wächst aber auch die Sensibilität
für räumliche Nähe und Vertrautheit. 282 Sie gilt es, trotz rotierender Arbeitsweise und unpersönlichen
Arbeitsplätzen, aufrecht zu erhalten und mit geeigneten Massnahmen herbeizuführen.
Ein weiterer Aspekt ist von Bedeutung: Während lange Zeit geglaubt wurde, die face-to-face
Kommunikation durch reichhaltige Kommunikationsmedien substituieren zu können, ist heute
wissenschaftlich belegt, dass insbesondere Beziehungsaspekte der Kommunikation durch diese
Medien nicht ausreichend unterstützt werden können. 283 Die Medien kommen nur dort zur
Anwendung, wo Beziehungsaspekte eine nachgeordnete Rolle spielen. Ähnlich sieht dies
auch Thomas H. Davenport, Professor für Informationssysteme an der Boston University, bezüglich
virtueller und non-territorialer Büros: „Virtual offices are here to stay, but so is our
need for face-to-face interaction with other humans. The best information environments will
take advantage of the ability of information technology to overcome geography but will
acknowledge that the highest bandwidth network of all is found between the water fountain
and the coffee machine, across the conference table, and in the cafeteria line. There are times
when no other type of communications will suffice.“ 284
Die vorliegende Arbeit sowie das aufgeführte Zitat legen den Schluss nahe, dass weniger
technische und organisatorische Punkte bei einer erfolgreichen Einführung und Anwendung
des non-territorialen Büros massgebend sind, sondern soziale, personelle und damit menschli-
282 Vgl. Reichwald, Ralf u. a. (1998), S. 296
283 Vgl. Reichwald, Ralf u. a. (1998), S. 164 f.
284 Davenport, Thomas H. (1998), S. 64
117

Gestaltungsempfehlungen
che Aspekte im Vordergrund stehen, denen auch genügend Berücksichtigung beigemessen
werden muss.
118

Anhang 119
Anhang
Anhang 1: Fragebogen zum Interviewleitfaden
1 Einleitung
• Vorstellen des Auftrags und der Interviewerin
• Abklären eines gemeinsamen Begriffsverständnisses bzgl. des non-territorialen Büros
• was verstehen Sie und ich unter dem Begriff?
• Ihre Ausgangslage vor Beginn des Projektes
• Externe Rahmenbedingungen (Branche, strategische Vorgaben vom Mutterhaus etc.)
• Interne Rahmenbedingungen (Mitarbeiter, bestehende Büroanordnung, technische
Ausstattung etc. )
2 Einführung
• Welche Ziele wurden verfolgt?
• Welche Motivation stand dahinter?
• Wer hat das Projekt initialisiert?
• Wer hat das Projekt eingeführt? Mit Hilfe von Unternehmensberatern ? A & O Psychologen
etc.?
• In welchen Schritten wurde eingeführt?
• Stand ein Konzept dahinter? wurde unter einem strategischen Gesamtzusammenhang eingeführt?
3 Beurteilung des Projektes
• War das Projekt ein Erfolg? Wie wird der Erfolg gemessen?
• Welche Auswirkungen auf Struktur, Kultur, Strategie, Prozesse und Menschen machten
Sie aus?
• Welche Probleme traten auf ? Vor, während und nach der Einführung?
• soziale Probleme
• psychologische Probleme
• organisatorische Probleme
• architektonische, technische Probleme
• Welche Massnahmen und Lösungen wurden getroffen ?

Anhang
• soziale Massnahmen
• psychologische Massnahmen
• organisatorische Massnahmen
• architektonische, technische Massnahmen
4 Schlussfragen
• Welche Vor- und Nachteile sehen Sie in dieser Arbeitsplatzanordnung?
• Welche Lernprozesse sind die Firma, die Mitarbeiter und Projektverantwortlichen durchgegangen?
• Welche Fehler hat Ihre Firma begangen?
• Gibt es aus Ihrer Sicht Restriktionen bezüglich der Einführung des non-territorialen Büros?
(Unternehmensgrösse, Arbeitsweise, Kultur etc.)
• Welche Empfehlungen würden Sie an andere Unternehmen machen, die dasselbe Konzept
einführen wollen?
Anhang 2: Auswertungen der Interviews
Dank für das Interview
120

Anhang 121
Unternehmen Unternehmen A, Gümligen Unternehmen B, Altdorf (ZH) Unternehmen C, Zürich Zentrum Unternehmen D, Bern Unternehmen E, Altstetten (ZH) Unternehmen F, Hegnau (ZH) Unternehmen E, Zürich Zentrum
Internationale Unternehmensberatungsfirma
Internationaler Hard- und Softwarehersteller
Energiebranche Internationaler Hard- und Softwarehersteller
Internationale Unternehmensberatungsund
Wirtschaftsprüfungs firma
Internationaler Hard- und Softwarehersteller
Branche Internationaler Hard- und Softwarehersteller
Location Manager, zuständig für die Infrastruktur
des Hauses (facility management)
Leiter der Stabsabteilung Bau Marketing Manager, Mitglied der Geschäftsleitung
Architektin, im Profit-Center Verhältnis
arbeitend, auch für Dritte
Stellvertretender Leiter Logistik. Seit dem
Weggang des ehemaligen Projektleiters
verantwortlich für das Funktionieren des
Bürokonzepts.
Facility Manager und Workplace Service
Manager, d. h. Verantwortlicher für die
Infrastruktur des gesamten Gebäudes
Interviewgeber Location Manager, d. h. Verantwortlicher
der Niederlassung Gümligen.
Rolle im Projekt Projektleiter Projektmitarbeiter Projektmitarbeiter Verantwortlich für die Gestaltung des Projektleiter Projektmitarbeiter Projektleiter
Raumes der neuen Abteilung
Datum 9. März 2001 14. März 2001 14. März 2001 15. März 2001 16. März 2001 19. März 2001 26. März 2001
Die Firma verfolgt ein ausgesprochen
dienstleistungsorientiertes Konzept gegenüber
den eigenen Mitarbeitern. Verschiedene
Räumlichkeiten besitzen diverse
Zwecke und können im voraus durch
ein Reservationssystem via Intranet gebucht
werden. Die Reservation und Anmeldung
läuft über ein Office Operations
Team, das sich aus Spezialisten zusammensetzt
und sich um die anwesenden
„Gäste“ kümmert, ihnen ein Catering-
Angebot bietet, technischen und organisatorischen
Support bietet und die Leute
nach dem Check-In am Customer Service
Desk an ihren Arbeitsplatz begleiten. Dieser
Kundenschalter ist Anlaufstelle Nr. 1
für alle grösseren und kleineren Problemlösungen,
Informationen etc. Es gibt eine
breite Palette von unpersönlichen Arbeitsplätzen:
geschlossene 2-3er Zimmer,
Meetingräume, einen Projektraum, offene
Einzelarbeitsplätze mit und solche ohne
Reservationsmöglichkeit (= just-in-time
office). Das Konzept ist also eine Mischung
aus Hoteling und JIT-Büros. Die
technische Ausstattung ist die übliche mit
einer eigenen Telefonnummer, Laptops
mit Plug&Play-Anschlüssen etc.
Die Firma besitzt Grossraumbüros mit
fixen und mobilen (flexible Office) Arbeitsplätzen,
die z. T. gemischt auftreten.
Zusätzlich besitzt das Kader und einige
Stabsstellen Einzelbüros. Die Einzelbüros
stehen aber für alle offen, wenn sie vom
üblichen Besitzer nicht gebraucht werden.
Der Ruheraum wurde wegen Platznot und
aufgrund mangelhafter Inanspruchnahme
in ein Sitzungszimmer umfunktioniert. Es
gibt in den Verbindungsgängen (Lounges)
Einzelarbeitsplätze (Drop-In-Offices) für
interne Besucher, zudem Steharbeitsplätze
(Workbars), die für kurze Sitzungen und
Diskussionen benutzt werden können.
Vollumfängliche technische Vernetzung
im ganzen Haus, Voice Mail, Telefonnummer,
die immer mitgenommen wird,
Plug and play mit den Laptops, Batchsystem
für die sehr streng gehaltene
Sicherheit. Im Parterre befindet sich eine
Cafebar (Sun= Java= Cafezeichen!) und
ein Auditorium für 120 Leute, das aber
wegen Platzmangel selten mehr benutzt
wird. Eine Kantine gibt es nicht (!), die Cafeteria
ist mit Gratisgetränken und Mikrowellen
versehen.
Strenge Trennung von Mitarbeiterzone
und Kundenzone.
Das Prinzip ist praktisch dasselbe wie in
der Berner Niederlassung. Da es sich um
das Hauptquartier der Schweiz handelt, ist
der Anteil an administrativen Arbeiten
relativ hoch. Es gibt im Gegensatz zu
Bern für die Geschäftsleitung Einzelbüros,
die aber bei längerer Abwesenheit
von anderen Mitarbeitern als z. B. Sitzungszimmer
benutzt werden können. Das
Desksharing ist eine Mischung zwischen
1 : x- Zuordnung und x : x- Zuordnung,
da sich die Abteilungen eine einigermassen
für sie bestimmte Zone aussuchen und
untereinander teilen.
Telefonnummer wird immer mitgenommen
und ausser Haus auf das Mobile umgestellt.
Voice-Mail, strenge Nachführung
des Terminkalenders, clean desk jeden
Abend.
Die grosszügige Kantine wird als Sitzungszimmer
verwendet.
Keine Projektzone wie in Bern aufgrund
Platzmangel.
Mit dem Aufbau einer neuen Abteilung,
die mit Stromderivaten handelt, wurde
eine 1 : 1- Zuordnung auf Rotationsbasis
angestrebt. Weil der Arbeitsinhalt einer
Börse es erfordert, in einem Grossraumbüro
zu arbeiten, alle aber lediglich Telefon-
und PC-Arbeit verrichten, spielt die
Arbeitsplatzzuordnung keine Rolle.
Keine Ausrüstung mit Laptop und kein
Netzwerkanschluss von zu Hause aus für
Telearbeit, sondern eine gemeinsame Telefonnummer
und Bildschirmarbeitsplätze,
die alle identisch ausgestattet sind.
Clean Desk jeden Abend. Caddy-System
und ein fest zugeteiltes Gestell für die
persönlichen Sachen stehen zur Verfügung.
Kaffeecke.
Die Mehrfacharbeitsplätze oder das
Desksharing ist eine Mischform zwischen
1 : x- Zuordnung und x : x- Zuordnung, d.
h. dass die Arbeitsplätze vorwiegend unter
Gruppen aufgeteilt werden, es aber
prinzipiell für jeden Desksharer möglich
ist, auf jedem Mehrfacharbeitsplatz zu arbeiten.
Die anfänglich vorhandene Denkerzelle
ist bald aus Mangel an Platz und
Gebrauch in einen Teamraum umfunktioniert
worden. Auch die Workbar, Steharbeitsplätze
und Treffpunkt für kurzweilige
Diskussionen, wurde abgeschafft und
wich mehr Desksharingarbeitsplätzen. Im
DS-Raum selber gab es unpersönliche
Einzelbüros, die für konzentrierteres Arbeiten
gedacht waren und jetzt als zugeteilte
Büros gelten. Die monofunktional
geplante Arbeitslandschaft wurde ersetzt
durch vollumfänglich multifunktionale
DS-Arbeitsplätze.
Sie befinden sich auf einem neuen und
zusätzlich gebauten Stockwerk mit eigener
Cafeteria und Terrasse, sind also vom
Rest der Einzelbüros und Fixarbeitsplätze
getrennt.
Clean Desk am Abend, Caddies und Regalplatz,
eine Telefonnummer, die immer
mobil ist und Laptop mit Plug and Play
sind ebenfalls vorhanden.
Die Firma besitzt im Gebäude 3 Stockwerke,
in denen sich verschieden Abteilungen
befinden. Fixe und flexible Arbeitsplätze
sind nicht getrennt, weil alles
Grossraumbüros sind. Z. T. Ineinandergehen
von fixen und flexiblen Arbeitsplätzen.
Ausrüstung der mobilen Arbeiter mit Laptop,
mobiler Telefonnummer, Voice Mail
(Telefonanrufbeantworter, der man von
überall durch Code abrufen kann), persönlichem
Caddy und Regalplatz, Clean
Desk.
Der NGW oder „Next Generation Workplace“,
besitzt verstellbare Sitze und Pulte,
wird über ein Batchsystem gesichert
und gesteht jedem Arbeiter 7,5m2 zu. Die
fixen Arbeitsplätze haben einen grösseren
Schreibtisch, da sie durch den PC mehr
Platz benötigen.
Kunden werden nur im Parterre geduldet,
wo auch Konferenz- und Ausbildungsräume
sind. Für grössere Projekte mit
Kunden muss zusätzlicher Raum ausserhalb
gemietet werden.
Keine monofunktionalen Räume, da der
Projektleiter dies in der Niederlassung in
Deutschland gesehen hat und z. B. der
Ruheraum nicht gebraucht wurde.
Cubicle System, Modulgrösse von
2,40*2,40 m, unabhängig von der Nutzung,
First-come first-serve Prinzip. Nicht ausgeschlossen
ist in Zukunft ein Hoteling
mit Anmeldungsmöglichkeiten im voraus.
Der E-Place unterscheidet fix Arbeitende,
Desksharer und Supersharer. Z. T. monofunktionale
Räume: Der Papierraum
trennt den Drucker, Scanner, Kopierapparat
und Schredder von den Grossraumbüros,
die ausschliesslich nebst den Sitzungszimmern
und dem Empfang vorherrschen.
Kein einziges Einzelbüro
mehr, auch nicht für den Geschäftsstellenleiter.
Zusätzlich existiert ein Projektarbeitsraum,
der für die Supersharer ist und
nur immer vorübergehend von den zeitlich
beschränkten Teams (Kunde, Projektleiter,
Dritte) verwendet wird.
Die Grossräume sind nicht allzu rigoros
nach Funktionen eingeteilt, d. h. dass sich
Projektleiter, technischer Dienst, Systemarchitekten
etc. normalerweise im selben
Raum wiederfinden. Das ergibt trotzdem
die Möglichkeit einer Spezialisierung des
Raumes (Bibliothek, bestimmte Ordner
etc.). Am Arbeitsplatz werden mehrere
Funktionen getätigt. Es gilt „no paper“
und alle haben lediglich einen Tower und
darin einen ausziehbaren Caddy mit persönlichen
Sachen drin. Alle besitzen einen
ThinkPad und eine Telefonnummer, die
immer mitgeht, Handy. Die gesamte
Hard- und Software ist identisch.
Ausprägung des nonterritorialen
Büros
Hoteling mit einem selbstentwickelten
Office Reservation System, das über das
Intranet eine Reservation der Räumlichkeiten
und eine Rückbestätitgung durch
die Reception ermöglicht.
first-come first-serve Prinzip. Normalerweise first-come first-serve
Prinzip. Es besteht die Möglichkeit, sich
durch einen separaten PC einen Platz im
Vorfeld zu reservieren, was der Form des
Hoteling nahekommt.
1 : 3 Ratio. Zur Zeit 2 : 3, geplant sind 1 : 3.
Nach dem first-come first-serve Prinzip. Gedacht wurde an eine first-come firstserve
Zuteilung.
Zuteilungsprinzip Keine Anmeldung nötig, first-come firstserve
Prinzip.
1 : 1 auf Rotationsbasis, keiner besitzt einen
eigenen Arbeitsplatz.
Momentan ein wenig grösser als 2 : 3,
gewünscht 1 : 3.
Zu Beginn ca. 2 : 1, momentan 2,4 : 1,
geplant und vorgegeben 1 : 3.
Momentan 1 : 2,4 , gewünscht und vorgegeben
sind 1 : 3.
Verhältnis MA : Arbeitsplätze
320 Leute arbeiten mobil, 36 Leute sind
fix.
Ca. 120 Mitarbeiter arbeiten fix, die anderen
120 Mitarbeiter flexibel.
Total arbeiten 1200 Leute im Unternehmen.
Es sind ca. 850 Arbeitsplätze eingerichtet,
wovon 600 in mobiler Form ausgestattet
sind.
30 Mitarbeiter arbeiten im ersten Grossraumbüro
überhaupt. Überall sonst wird
in Einzelbüros oder 2-3er Büros gearbeitet.
Ca. 240 Leute arbeiten auf 150 Pulten in
mobiler Form. Leute mit Fixarbeitsplätzen
verfügen über anderes Mobiliar und arbeiten
in Einzelbüros.
Ca. 210 Leute arbeiten mobil, die anderen
200 fix. Aufgrund der Funktion des
Hauptsitzes in der Schweiz wird relativ
viel administrativ gearbeitet.
Von 200 Mitarbeitern arbeiten 50% als
Desksharer, also 100. Auch Leute mit fixen
Arbeitsplätzen besitzen dieselben
Towers und Caddies wie die Sharer.
Anzahl betroffene Mitarbeiter,
die fix oder mobil
arbeiten
Die Unternehmensberatungsbranche eignet
sich aufgrund der häufigen Abwesenheitszeiten
v. a. der junior consultats sehr
gut für ein non-territoriales Büro. Je höher
man in der Hierarchie aufsteigt, desto eher
arbeitet man im back office Bereich.
Die Abteilungen des Verkaufs, Supports
und die Projektmitarbeiter haben am
meisten Kundenkontakt und sollen es in
Zukunft noch mehr haben.
Abteilung, die mit Stromderivaten handelt Alle ausser die Geschäftsleitung und diverse
Stabsstellen. Der Interviewgeber
schätzt, dass ca. 65% aller Leute im Verkauf
i. w. Sinne arbeiten., da das Unternehmen
vor allem auf den Verkauf und
Support ausgerichtet ist, die Produktion
anderswo ausgelagert ist.
Betroffen sind die Assistenten der Berater
und E-Commerceabteilung, da meistens in
Projekten und beim Kunden unterwegs.
Die Junior-Wirtschaftsprüfer arbeiten
aufgrund akutem Platzmangel in 4-6er
Büros ebenfalls auf DS-Basis, sind aber
nur während der Business Season viel ausser
Haus, deshalb suboptimale Lösung.
Die Betroffenen sind solche, die ein Geschäftsauto
besitzen und demzufolge 2-3
Tage unterwegs sind. Davon betroffen
sind die Abteilungen der Beratung, des
Supports und des Verkaufs.
Betroffene Abteilungen Projektleiter, technischer Dienst, Systemarchitekten

122
Anhang
Telearbeit existierte zuvor und wurde
durch Dial-Up Netzwerkverbindungen
ermöglicht.
Obwohl viele Arbeiten problemlos (der
Wissensstand der Mitarbeiter bzgl. Technik
ist sehr hoch) von zu Hause aus gemacht
werden könnten, arbeiten nur ca. 6
Leute so. Die Leute sollen in erster Linie
bei den Kunden sein. Telearbeit wird
nicht forciert
Zum damaligen Zeitpunkt der Einführung
war die Laptoptechnologie noch nicht
weit entwickelt und viel zu teuer für eine
grossflächige Nutzung. Z. T. Teleheimarbeit,
wo Daten noch per Diskette transportiert
wurden. Heute wird ein ISDN-
Anschluss für zu Hause bezahlt. 80% der
Leute sind dazu in der Lage.
Pilotprojekt bereits 1992-1994 durchgeführt.
Mit dem Umzug 1995 in ein neues
Gebäude wurde Desksharing vollumfänglich
eingeführt.
Telearbeit im gesamten Unternehmen bis
jetzt kein Thema.
Telearbeit wird forciert, fast alle haben
Zutritt von zu Hause aus, ist jedoch aufgrund
sensitiver Kundendaten (vor allem
für die Wirtschaftsprüfer) oft nicht möglich.
Telearbeit wurde erst mit der Einführung
des NGW ein Thema, da gleichzeitig der
Laptop lanciert wurde. Die Firma unterstützt
das Arbeiten von zu Hause, es wird
aber nicht im grossen Rahmen betrieben
und forciert.
Telearbeit Konzept einhergehend mit Telearbeit
(beim Kunden und zu Hause), die durch
die Firma finanziell unterstützt wird.
Ende 1999 konnte eingezogen werden,
das gesamt Projekt dauerte 9 Monate
Beginn der Bauplanung eines neuen Gebäudes
im November 1997, Einzug im
November 1999.
Beschluss für die neue Abteilung und
Planung des neue Konzepts ab Februar
2000, Einzug beendet im August 2000.
Beginn der Planung eines neuen Stockwerkes
1998, Einzug im Dezember 1999
Vorstellung des Konzepts erstmals im
September 1999, die Realisation war im
April 2000 beendet.
NTO seit Eingeführt zusammen mit dem Einzug in
ein neues Gebäude im November 2000
• externe:
grosse Nachfrage nach Unternehmensberatung
ermöglichte starkes Wachstum in
den letzten Jahren
• interne:
- (1994: 96 Beschäftigte, 1998:
248 in Schweiz). Starkes Mitarbeiterwachstum
benötigte mehr
Raum und Büroflächen, obwohl
die Büros teilweise zu 75% leer
standen aufgrund der typischen
Arbeitsweise von Unternehmensberatern
- Abspaltung und Trennung von
der Wirtschaftsprüfungsabteilung,
Suche nach einer neuen Identität,
Profilierung vor den
Kunden
- Globale Vorgaben der Muttergesellschaft,
dass jeder Mitarbeiter
weltweit dieselben Arbeitsbedingungen
hat
- Zuvor keine Grossraumbüros, es
gab Gruppen- und Einzelbüros.
Je nach Hierarchiestufe besitzt
man ein eigene Büro
- Es existierte aufgrund des Platzmangels
schon eine Art nonterritoriale
Büros zuvor
• personelle:
- alle 3 Monate ein perfomance
feedback Gespräch
- einmal/Jahr ein Gespräch mit
dem Counseler, dem zuständigen
Betreuer, das schriftlich festgehalten
wird und über die
Weiterentwicklung und
Beförderung entscheidet.
- Neue Mitarbeiter erhalten einen
Mentor, „Göttistystem“
- hohe Teamarbeit
• externe:
- Änderung des Marktes. Die Ansprechpartner
der Kunden sind
nicht mehr die Techniker, sondern
Leute, die Gesamtlösungen
suchen
- Aufgrund des Booms der New
Economy Wachstumsraten bis zu
40% im Personal
- Vorgabe vom Mutterhaus
• interne:
- Büroräume zuvor verteilt in zwei
Gebäuden mit separaten Eingängen,
ergab wie zwei eigene Firmen
- Personalwachstum konnte und
wollte man nicht mehr mit mehr
Leasing befriedigen
- Zuvor keine Grossraumbüros,
sondern max. 4-8er Büros
- sehr Kosten- und Verkaufsgetriebene,
typisch USamerikanische
Unternehmung
„sale, sale, sale!“
- flache Hierarchie
- alle sind per „Du“
- Teamorientiertes Arbeiten in
Projekten
• personelle:
- MbO, leistungsorientierte Verkaufsorganisation
- eher weniger: Mitarbeiterorientiert,
z. B. erst seit kurzem Auszubildende
(Hochschulabgänger
und Lehrlinge) im Betrieb
- viele Tüftler, technologisch sehr
versierte Mitarbeiter
• externe:
- 1992 stand die Unternehmehmung
vor grossen Umstrukturierungen,
da sich die Marktverhältnisse
geändert haben
- eher traditionsreiches, altes Unternehmen
in der Branche
- starker Wettbewerbsdruck zwang
zu grossen Veränderungen
- bis ca. 1990 eher ein bankenähnliches,
steifes Unternehmen
• interne:
- die Belastung der Raumkosten
erfolgt vierteljährlich nach dem
Verursacherprinzip pro Abteilung
- kein Besitz von eigenen Immobilien,
leasing
- Teamarbeit wichtig
- immer schon Grossraumbüros
gehabt
• personelle:
- Vorgesetzte agieren nicht als
Kontrolleure, sondern werden zu
Coaches ausgebildet
- Teamzielsetzungen
- autonome Zeitregelung
- variable Löhne (Verkauf!)
- jeder soll ein eigener Unternehmer
sein
• externe:
Die Elektrizitätsbranche steht in der
Schweiz kurz vor der Liberalisierung. Die
Unternehmung war zwar immer eine private
Gesellschaft, der Kanton besass aber
seit jeher der grösste Aktienanteil. Momentan
steht der Markt aufgrund diverser
Zusammenschlüsse und Allianzen am Beginn
des erwarteten Konsolidierungsprozesses.
• interne:
Die Unternehmung ist ein über
100jähriger Betrieb. Die kommende Öffnung
des Marktes und das Aufrüsten für
den Wettbewerb zeigt sich in der Schaffung
und Restrukturierung von Abteilungen,
dem Aufbau von Know How und
dem Vorbereiten und Schulen der Mitarbeiter.
Platzprobleme wurden bisher
durch Zukauf von Immobilien gelöst, wobei
fast alle Gebäude der Unternehmung
selbst gehören. Erste Datenaufnahmen
von m2/Person wurden kürzlich gemacht.
Sehr grosses Hierar-chiedenken verbunden
mit einer ausgeprägten Einzelbürokultur.
Die interne technologische Vernetzung
ist sehr gut, man kann gegenseitig
Termine abmachen und normalerweise
in die Kalender der anderen schauen.
• personelle:
Neue Bewertungsgrundlagen wie MbO
wurden erst vor kurzem eingeführt, es
gibt Überschneidungen zwischen offeneren
und flexibleren Mitarbeitern und den
Alteingesessenen, die eher wie Beamte
fungieren. 50% der Mitarbeiter in den
mehrheitlich neuen Abteilungen sind eher
jung, offen und fortschrittlich eingestellt.
Die Zeiterfassung läuft über eine Stempeluhr,
die aber seit dem MbO nicht mehr
vorgeschrieben ist.
• externe:
- Da Lokal im Zentrum von Zürich
gelegen und man auch da verbleiben
will, ist der Boden- und
Mietpreis sehr teuer
- Lokalität ist für Grossraumbüros
nicht geeignet (Statik!, sehr uneinheitliche
Struktur), deshalb
das neue Stockwerk.
• interne:
- keine Grossraumbürokultur, ausser
die neu Angestellten Consultants
sind es sich gewöhnt, da die
meisten Beratungsfirmen dieses
Konzept besitzen.
- grosse und akute Platzmängel
aufgrund rasantem Personalwachstum
- ausgeprägtes Hierarchiedenken.
Nach Abschluss der üblichen
Ausbildung zum Senior Consultant
oder Eidg. Dipl. Wirtschaftsprüfer
wird jedem ein
Einzelbüro zugestanden
- saisonal bedingte leerstehende
Räumlichkeiten, die dann aber
wieder gebraucht werden.
• personelle:
- Interesse und Mitwirkungsbereitschaft
war vorhanden
- hohe Fluktuationsrate 20%
- Führung über MbO
- Offener Kalender
- Open door policy
• externe:
- Vorgabe vom Mutterhaus: Geldund
Platzsparen
- Starker Wettbewerb verursacht
Kostendruck
• interne:
- Bestehende Grossraumbüros in
einem relativ neuen Gebäude
- grosse Platzprobleme, die nicht
mit Zukauf oder Zumieten von
Lokalitäten gelöst werden wollten
- Geschäftsleitung war von Beginn
weg nie in einem eigenen Büro
angesiedelt
- flache Hierarchien mit funktionaler
Qualifikation der Leute
- Keine Technologiefeindlichkeit
- offene Terminkalender
- alle sind per „Du“
- Teamorientiertes und Kundenorientiertes
Arbeiten in Projekten
wichtig
• personelle:
- Leistungsorientierung mit PE
„personal evaluation“
- Freie Arbeitszeitregistrierung
- Selbständige Leute, die nach
Umsatzzahlen gemessen werden
Ausgangslage • externe:
- Auflage vom Mutterhaus, überall
den E-Place einzuführen
- Markt unter starkem Wettbewerb
- Kundenorientierung das Wichtigste,
starker Kostendruck
• interne:
- Das alte Lokal wurde zunehmend
zu klein, war auf 12
Stockwerken verteilt und für
Desksharing ungeeignet
- starke Durchdringung mit neuen
Technologien aufgrund Branche
gegeben
- Teamorientierung
- sehr flache Hierarchie
- alle sind per „Du“
- offene Terminkalender, die immer
streng nachgeführt werden
müssen. Gegenseitiges Eintragen
von Terminen
• personelle:
- stark zielorientiertes Denken und
Handeln (Instrumente: Personal
Business Contribution, Individual
Developing Plan)
- Leute sind es gewohnt, selbständig
und ohne Kontrolle zu arbeiten
- Personalblatt mit Informationen
über Funktion, momentaner
Standort, stellvertretende Person
etc. garantiert Erreichbarkeit und
Transparenz
- kein Aufschreiben der Arbeitszeit
Offene Kommunikationskultur. Die Hierarchie
ist sehr flach, die meisten sind per
Du. Es ist üblich, den anderen in den
Terminkalender zu schauen. Sehr viel
wird in Teamarbeit erledigt.
Die Kommunikation ist offen und transparent,
die Kader jederzeit ansprechbar.
Obwohl die Geschäftsleitung in Einzelbüros
sitzt, kommt kein Gefühl der Distanz
zu den Mitarbeitern auf. Vertrauen auf die
Fähigkeiten und Selbständigkeit der Mitarbeiter
besteht.
Seit Anfang der 90er Jahre fand eine grosse
Veränderung in der Kultur statt, da die
Marktverhältnisse zum Agieren zwangen.
Das Unternehmen ist im Vergleich zu anderen
Firmen in der Branche alt, verfügte
über Traditionen, eine ausgeprägte Hierarchie
etc.. Es folgte eine riesige Umstrukturierung
und die Bewahrung des
Unternehmens vor dem Konkurs, grosse
Anstrengungen in Richtung mehr Dynamik,
kundenorientierteres Verhalten, Flexibilität,
Kostensenkung.
Die Kultur ist sich zur Zeit am Verändern.
Einerseits existiert eine eher beamtenhafte,
auf starke Hierarchiezwänge ausgerichtete
und wenig fortschrittliche Kultur.
Andererseits ist ein Umdenken auf die
kommende Liberalisierung des Marktes
zu spüren, verbunden mit Kundenorientierung,
Flexibilität und Offenheit gegenüber
neuen Dingen.
Grundsätzlich offene und vertrauensvolle
Kultur. Teamarbeit ist ausgeprägt. Aufgrund
des klassischen Werdegangs in dieser
Branche existiert eine starke Hierarchie.
Das Büro ist verbunden mit Macht
und Stellung des Inhabers.
Sehr offene Kommunikation zwischen GL
und Mitarbeitern. Kultur des Vertrauens.
Kein Hierarchiedenken. Geschäftsleitung
zeichnet sich durch Respekt aus, nicht
durch Pultgrösse und Einzelbüro.
Unternehmenskultur Kultur des Vertrauens wird grossgeschrieben.
Das Wort „Kontrolle“ existiert
im Sprachgebrauch der Firma nicht. Auch
der Chef besitzt kein eigenes Büro mehr.
Unkompliziertes und offenes Umgehen
untereinander. Offene Kommunikation
und Information sind grossgeschrieben.

123
Anhang
• generell:
Den richtigen Arbeitsplatz zur richtigen
Zeit mit den gerade benötigten Dienstleistungen
• spezifisch:
Effizientere Raumnutzung, Kosteneinsparungen,
Fokussierung auf die Bedürfnisse
der Berater, Büro als Ort der Begegnung,
langfristige Veränderung der Arbeitskultur,
weltweit dasselbe Konzept. Imagegründe-
Büro mitten in Zürich.
Es mussten aufgrund der unternehmensweiten
Ausbreitung des Bürokonzepts
globale Vorgaben in Bezug auf Kosten,
Fläche, Arbeitsmodelle etc. eingehalten
werden. Zudem fand der Umzug nicht in
ein neues Gebäude statt, sondern in ein
Platz- und Kostensparen. Förderung der
Flexibilität bei Umstrukturierungen, vermehrte
Kundenorientierung der Verkaufsgruppe.
• primär:
Kostensparen, um das langfristige Überleben
der Unternehmung zu sichern
• sekundär:
Produktivitätssteigerung der Mitarbeiter,
indem sie vermehrt beim Kunden sind.
• primär:
Aufgrund des sehr spezifischen Börsengeschäfts
war es notwendig, den ständigen
Blickkontakt zu gewährleisten.
• sekundär:
Die Rotation unter den unpersönlichen
Arbeitsplätzen ist leicht zu verwirklichen,
weil die Arbeit mit lediglich zwei Arbeitsmitteln
vollbracht wird.
Platz- und Kostensparen!
Keine strategischen Ziele. Wären die
Raumprobleme nicht derart akut, hätte
man das Konzept nicht eingeführt.
• technisch:
die damalige Laptoptechnologie war noch
nicht vorhanden, Voice-Mail und Mobile
auch nicht.
• finanzielle:
nicht zu hohe Kosten
• zeitlich:
Fertigstellung des Raumes mit der Eröffnung
der neuen Abteilung.
• finanziell und architektonisch:
keine Restriktionen
• Datensicherheit: stellt für die
Wirtschaftsprüfer aufgrund der
Menge an sensitiven Daten eine
Barriere bei der Einführung von
Telearbeit und Desksharing dar
• Platz zum Ausbau beschränkt auf
ein neues Stockwerk
• primär:
Senken der Flächenkosten und Fördern
der Arbeitsabläufe. Darin entalten sind
Erhöhung der Flächenwirtschaftlichkeit,
Reduktion des Umzugsmanagements und
die problemlose Übertragbarkeit auf alle
Standorte. Weiter die Berücksichtigung
unterschiedlicher Raum- und Arbeitsanforderungen,
schnelle und direkte Kommunikation,
zielorientiert und projektbezogen
und effizientere Arbeitsumgebung.
• architektonisch:
Der vorhandene Platz musste für mehr
Mitarbeiter zugänglich gemacht werden,
ohne zusätzlichen Raum
• architektonisch:
Notwendigkeit zum Bau eines neuen Gebäudes,
da in den alten Lokalitäten keine
Grossraumbüros möglich
• finanzielle:
Kosten nicht zu hoch
• zeitlich:
Der Platz wurde wegen des hohen Mitarbeiterwachstums
sehr knapp
Ziele • primär:
strategisches Ziel, die Mitarbeiter noch
kundenorientierter und flexibler, mobiler
werden zu lassen, um langfristig das Überleben
des Unternehmens zu sichern.
• sekundär:
Raumkosten und Platzkosten sparen. Dazu
den Mitarbeitern eine möglichst freie
Arbeitsweise bzgl. Ort und Zeit zu bieten,
was das Unternehmen auch für neue Angestellte
attraktiver macht.
Restriktionen • architektonisch:
m2/Person und Verhältnis von 1 : 3 wurden
vorgegeben. Da im alten Gebäude die
Infrastruktur nicht ausreichend war (keine
Grossräume möglich, technische Vernetzung
zu kostspielig etc.) wurde ein Neubau
geplant.
• Datensicherheit musste gewährleistet
sein (v. a. Kundendaten)
Projektintialisierung Permanente Überprüfung der Wirtschaftlichkeit
von Lokalitäten brachte die Diskussion
von neuen Räumlichkeiten auf.
Entschluss, einen Neubau zu leasen.
ehemaliges Postgebäude.
Geschäftsleitung der Schweiz Geschäftsleitung der Schweiz Die oberste internationale Geschäftsleitung
machte einen Grundsatzentscheid
und will eine weltweite Verbreitung des
Konzepts in allen Tochtergesellschaften
Der Entscheid der neuen Abteilung wurde
von der Geschäftsleitung (GL) gemacht.
Der Auftrag zur Gestaltung einer geeigneten
Räumlichkeit wurde an die Architektin
weiter gegeben.
Die Architektin musste ihre Vorstellungen
nur dem Kader verkaufen, hatte direkt
nichts mit den Betroffenen zu tun. Der
neue Abteilungsleiter hatte die Aufgabe,
das neue Konzept zu kommunizieren und
die Leute darauf vorzubereiten. Kein Einbezug
von Externen.
Der Platzmangel war so offensichtlich,
dass bereits 1997 ein Pavillon als Übergangssituation
aufgestellt wurde
Der Druck zum Platzsparen kam von ganz
oben, aus dem amerikanischen Hauptquartier
Es wurde ein internes Projektteam beauftragt,
eine sogenannte Task force
Das Team setzte sich aus dem Generalunternehmer,
Verantwortlichen der Unternehmung
und einer Organisationspsychologin
mit Spezialgebiet neue Arbeitsformen
zusammen.
Die Geschäftsleitung agierte als Kontrollgremium.
Die Bauabteilung des Unternehmens
führte alleine und ohne Hilfe
von Externen aus. Sie war auch verantwortlich
für das Kommunikationskonzept.
1998 Beginn der Planungen zum Aufstocken
eines Stockwerkes. Einzug im Dezember
1999. Das Projektteam bestand
aus der Immobilienabteilung, die auch als
Projektleitung fungiert, und externen Beratern.
September 1999 bis April 2000. Aufgrund
der bestehenden Grossraumbüros und der
grossen technischen Vernetzung keine
Notwendigkeit eines Umbaus. Das Projektteam
bestand aus einer externen Beratungsfirma
mit Erfahrung in der Büroplanung,
internen EDV-Leuten und dem Interviewten,
der das Konzept gegen innen
vertreten musste.
Der externe Unternehmenspartner hatte
bereits die Einführung des NGW in der
deutschen Niederlassung geleitet.
Projekteinführende Oktober 1999 Beginn der Planung und
zugleich des Baus vom neuen Gebäude.
Fertigstellung und Einzug im November
2000. Zusammenarbeit zwischen Generalunternehmer,
einer Firma, die die Gesamtplanung
übernahm und Zuständigen
aus der Firma selber.
Das beschriebene Projekt in der Unternehmung
in Zürich war zugleich das Pilotprojekt
für die Region Schweiz,
Deutschland und Österreich. Erfahrung
bestand also im unmittelbaren Umfeld
keine, jedoch international.
Die Organisationspsychologin verfügte
über Erfahrungen in der Einführung von
neuen Arbeitsformen.
Da das Unternehmen quasi schweizweit
als Pioniere fungierte, mussten die eigenen
Erfahrungen gemacht werden. 1992-
1994 wurde ein Pilotprojekt mit 36 Leuten
und 18 Arbeitsplätzen gestartet, wobei
die Ratio später auf 1 : 3 verkleinert werden
konnte. Vor, während und nach dem
Pilotprojekt wurden Umfragen getätigt,
die jeweils veröffentlicht wurden.
1995 konnte das neue Gebäude besetzt
werden. Von Anfang an wurde das
Desksharingkonzept rigoros angewendet.
Die Geschäftsleitung unterstützte das
Konzept. Flankierende Massnahmen wie
das gleichzeitige Einführen der zielorientierten
Leistung und das „Verkaufen“ der
Keine Erfahrungen im Desksharing. Ein Besuch der schweizer Börse. Sonst
das erste Grossraumbüro überhaupt in der
Unternehmung. Rotation ebenfalls neuartig
und ohne Erfahrung.
Projekterfahrung Die Niederlassung in Zürich führte das
Konzept bereits 5 Jahre früher ein. Die
Berner kannten also das System bereits
und hatten deshalb keinen Kulturschock.
Das Projekt wurde mustergültig eingeführt
mit Abklärungen, Planung, Implementierung
und Nachkontrolle. Es wurde
ein Tag der offenen Tür veranstaltet und
regelmässig informiert. Der Umzug ging
in ein altes Postgebäude.
Die Mitarbeiter wurden umfassend auf
den Umzug, das neue Arbeitskonzept und
eine völlig neue Technologie (Sun Ray 1)
vorbereitet. Mit informellen Festen im
Rohbau für Kunden und Mitarbeiter und
einem Tag der offenen Tür nach dem Einzug
wurde den Mitarbeitern den Umzug
schmackhaft gemacht. Informationsbrochuren
und Podiumsgespräche unterstützten
das Ganze.
Die völlig neue Technologie erlaubt es,
mittels einer kreditkartenähnlichen
SmartCard, die in den Schlitz neben dem
PC eingeschoben wird, sich überall und
jederzeit einzuloggen. Zieht man die Karte
heraus, ohne sich abzumelden und
steckt sie woanders wieder ein, erscheint
derselbe Bildschirm wie zuvor.
Es ist nichts bekannt über grosse Informations-
und Schulungstage für die Betroffenen.
Der Kommunikationsfluss zwischen
der Architektin, dem Abteilungsleiter
und den Betroffenen schien gestört.
Der Abteilungsleiter selber war nicht begeistert
vom Rotationskonzept und dass er
in ein Grossraumbüro musste.
Das Platzproblem war so offensichtlich,
dass der Ausbau ohne grosses Kommunizieren
vonstatten ging. Die Betroffenen
wurden mit Infotagungen, Führungen im
Rohbau durch den Bauführer und Architekten
langsam an das Konzept herangeführt.
Die Einrichtung mit Caddy und Regalplatz
und das Prinzip des Desksharing
wurden übermittelt.
Das Umziehen ging ohne Probleme vonstatten,
die Leute akzeptierten die neue
Arbeitsweise.
Da die Leute an Grossraumbüros gewöhnt
waren, Infotagungen regelmässig und mit
viel Aufwand durchgeführt wurden, die
Projektleiter die Anliegen der Betroffenen
Ernst nahmen, war die Einführung erfolgreich.
Die technischen Anlagen funktionierten
problemlos, was die Akzeptanz
erhöhte. Zusätzlich wurde eine Informationsbrochure
gestaltet, die den Mitarbeitern
spielerisch die Regeln des neuen
Konzepts vorstellte.
Eine erste Ankündigung vom Zügeln
stiess wegen der neuen Lage ausserhalb
von Bern auf keine grosse Begeisterung.
Die regelmässige wöchentliche Information
vom Geschäftsführer persönlich 2
Monate vor dem Zügeln machte die Mitarbeiter
neugierig und bereitete sie auf die
neue Situation vor. Ein 1 st working day
Apéro für Familie, Angehörige, Kunden
und Nachbarn stiess auf grosses Echo.
Das Zügeln und die Inbetriebnahme der v.
a. technischen Geräte lief reibungslos,
weil im Vorfeld grössten Wert darauf gelegt
wurde.
Prozess der Einführung
und begleitende Massnahmen
guten Seiten des Konzepts (Freiheit von
Ort und Zeit) machten das Projekt erfolgreich.

124
Anhang
• soziale:
- Das Finden der anderen wurde
ein Problem
• psychologische:
- Nicht alle Leute kommen mit
dem Verlust der Territorialität,
keinem eigenen Revier und fehlender
Privatheit aus
• architektonische:
- Der Lärmpegel und das offene
Grossraumbüro mit dem einheitlichen
Klima
• architektonische:
- Der Platzbedarf und das Personalwachstum
wurde unterschätzt.
Bereits ist ein weiterer Anbau
geplant.
- Das Auditorium ist eine Fehlplanung,
da bereits seit den Anfängen
zu klein.
- zu wenig Parkplätze, da Neubau
fast nur per Auto erreichbar
• organisatorische:
- Gruppenbildung innerhalb des
flexiblen Bereiches nicht vermeidbar
• soziale:
- Gewöhnung an Grossraumbüros
mit über 30 Mitarbeiter fiel in
den ersten 3-4 Monaten nicht allen
leicht.
- Lärm als Problem
• soziale:
- die Umfrage ergab für die eher
Unzufriedenen seltsamerweise
kein signifikantes Profil
• technische:
- die IT-Infrastruktur bot zuerst
Probleme, da viele technische
Einrichtungen neu waren. Die
Leute verloren dadurch Zeit und
hatten Mühe, mit der Technik
zurecht zu kommen.
• organisatorische:
- die neue Lage des Unternehmens
war weniger gut erreichbar als
zuvor. Zudem waren für 1200
Mitarbeiter nur ca. 100 Parkplätze
vorhanden, die für die Verkäufer
gedacht waren. Wer ein
Parkplatz wollte, musste sich von
nun an selber einen mieten und
suchen.
• soziale:
- Willens- und Wissensbarrieren
aufgrund ungenügender Information
- keine Vorbildfunktion des Vorgesetzten
- Gewöhnung an Lärmpegel in einem
Grossraumbüro
• psychologische:
- Gefühle von Minderwertigkeit
aufgrund Verlust eines Einzelbüros
(gilt nur für die „alten“ Mitarbeiter,
nicht die neu Eingestellten)
- Gefühl der Zurückstufung in der
Hierarchie, da kein eigenes Büro
und Arbeitsplatz mehr
- Unpersönlicher Arbeitsplatz war
grösseres Problem als das Grossraumbüro
• organisatorische:
- Rotation von Beginn weg nicht
durchgeführt
• soziale:
- Gewöhnung an das Grossraumbüro.
Einige bemängelten die
Lärmbelästigung der anderen
- Die fixen Abteilungssekretärinnen
fühlten sich zuerst in der
neuen Umgebung unwohl
• architektonische:
- Aufgrund des Neubaus einige
wenige Baumängel
- Vorurteile wegen dem Glasdach
(Hitze) bestätigten sich nicht
• organisatorische:
- ungelöst ist der zunehmende Bedarf
an Einzelbüros nach Abschluss
der Ausbildung
• soziale:
- es wird bemängelt, dass der Kontakt
zu den Mitarbeitern weniger
intensiv als früher ist
- die Teamarbeit im Team / Abteilung
selbst ging zurück
- Die Betroffenen wären jederzeit
dafür, wieder das alte persönliche
Büro zu bekommen- Territorialitätsprobleme
- das neue Konzept wird als eher
mühsam, doch unter den gegebenen
Umständen als das einzig
richtige empfunden
Probleme • architektonische:
- Einige kleine Mängel wurden im
Neubau registriert, die aber den
Arbeitsprozess nicht beeinträchtigten
• manche bemängelten die weniger
zentrale Lage und die schlechtere
Verbindung mit dem öffentlichen
Verkehr. Hat nur indirekt mit
dem neuen Arbeitsplatzkonzept
zu tun.
• soziale:
- Obwohl zuvor nicht in ausgesprochenen
Grossraumbüros und
sehr verzettelt gearbeitet wurde,
begrüsste man die neuen, offenen
und grosszügigen Räume.
Generell: Dem Geschäftsführer waren
keine Probleme im sozialen, technischen
oder psychologischen bekannt. Trotzdem
die Vermutung, dass aufgrund der hohen
Fluktuation die Unzufriedenen eventuell
das Unternehmen verlassen haben und die
neu Eingestellten nur das eine (neue)
Konzept kennen.
-
-
-
-
- Planung eines Neubaus unmittelbar
neben dem erst 1,5 Jahre alten
Gebäude.
- Offene Diskussionen mit Unterstützung
der Psychologin
- Finanzielle Unterstützung bei der
Benutzung des öffentlichen Verkehrs
- Eine Gruppe in leuchtenden
Shirts bot Support an bei Problemen
mit der neuen Technik
- Die Leute, welche sich überhaupt
nicht an die neue Situation gewöhnen
konnten, wurden wieder
in Einzelbüros gesteckt.
- Auch der Vorgesetzte erhielt
nach einiger Zeit ein Einzelbüro
- Das Konzept der unpersönlichen
Arbeitsplätze wurde fallengelassen
- Das Beobachten und ständige
Messungen von Lärm, Klima,
Feuchtigkeit sorgten für ein optimales
Wohlfühlen der Mitarbeiter
- Die Lärmbelästigung wurde
durch das Ziehen einer Abschrankung
beseitigt
- die hohe Fluktuation sorgt für
das Wegfallen der Unzufriedenen
Massnahmen
Man ist der Meinung, dass Auswirkungen
auf die diversen Faktoren noch nicht abschliessende
erkennbar seien. Bezüglich
der weichen Faktoren wurde aber erkannt,
dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter und
der lokale Zusammenhalt gestiegen ist,
sich wie ein Gefühl des Stolzes entwickelt
hat auf das neue Büro und Konzept und
damit eine Einwirkung auf die dortige
(Arbeits-)Kultur stattfand. Das Platzproblem
wurde definitiv gelöst.
• Strategie:
- Kundenorientierung und vermehrte
Flexibilität werden durch
die Arbeitsplatzanordnung unterstützt
• Kultur:
- mentales Zusammenrücken der
neu gebildeten Gruppen
• Struktur:
- die Hierarchie wurde noch flacher
• Prozesse:
- die Leute arbeiteten zeitmässig
mehr, weil nun die Möglichkeit
bestand, von zu Hause aus zu arbeiten
• Datenexplosion verursachte damals
noch hohe Kosten. Heute
sind die Datenkosten nicht mehr
derart hoch wie 1995
• Kultur:
- Förderung der Teamarbeit
- Abstand von Schreibtischgrösse
und Einzelbüro als Statussymbol
• Prozesse:
- Grossraumbüro unterstützt die
Prozesse des Börsenhandels optimal
Der Interviewgeber fühlte sich nicht in
der Lage, über die Veränderungen Auskunft
zu geben. Generell findet er, dass
die Stimmung gut und die Mitarbeiter zufrieden
sind oder sich aufgrund des offensichtlichen
Platzmangels wohl oder übel
auf den neuen Arbeitsraum eingestellt haben.
• Prozesse:
- werden optimal unterstützt, indem
teamübergreifendes Arbeiten
besser ermöglicht wird
- mehr Flexibilität wurde gefördert
• Strategie:
- unterstützt die Kostensenkung
und das Platzsparen
• Prozesse:
- Mit der neuen Lage und dem unpersönlichen
Arbeitsplatz wurden
vermehrt Anträge auf Teleheimarbeit
gestellt. D. h., dass
die Leute tatsächlich weniger
Zeit im Unternehmen verbringen.
- Die neue Arbeitsplatzanordnung
unterstützt und vereinfacht die
unternehmensspezifischen Prozesse
• Kultur:
- näheres, mentales Zusammenrücken,
da man neu mit den unterschiedlichsten
Leuten zusammenkommt
(der Gang durch ein
Grossraumbüro zur Cafeteria unterstützt
den Kontakt zu den Mitarbeitern),
die Teamarbeit umso
mehr gefördert wird.
Veränderungen und
Auswirkungen
- Mit der Einführung konnte zugleich
die neue Unternehmensidentität
und die Förderung einer
dynamischen Raumnutzung unterstützt
werden
- Nachteile sind die offenen
Grossraumbüros, die z. B. bei
Mitarbeitergesprächen nicht
praktisch sind und die grosse
Abhängigkeit der Technologie
Der Umzug in ein neues Gebäude ist die
Gelegenheit, sich von alten Zöpfen und
Dokumenten zu lösen und im weitesten
Sinne auszumisten.
- In Zukunft wären Platzeinsparungen
durch das Einführen des
Desksharing möglich
- Unterstützt das Zusammenrücken
der Abteilung als Team
Einzige Möglichkeit, Platz und Raum zu
sparen in Zukunft
- Der Interviewte sagte es so: Die wirtschaftlichen
Vorteile sind unübersehbar
und die Kostenersparnisse sind offensichtlich.
Von der menschlichen Seite her gesehen
würde er dieses Konzept nicht einführen.
Vor- und Nachteile des
Konzepts für das Unternehmen

125
Anhang
- Das Projekt ist abgeschlossen.
Trotzdem ist eine ständige Weiterentwicklung
aufgrund des
permanenten internen Wachstums
und Umstrukturierungen
nötig.
Festhalten an einem Arbeitsplatz durch
Reservationssystem möglich. Gruppenbildung
nicht vermeidbar.
- In Zukunft werden mehr flexible
Raumeinheiten geplant. So werden
projektorientierte Zonen für
das Arbeiten mit dem Kunden
möglich
- Zusätzliches Mieten eines neuen
Gebäudes
- In Zukunft werden auch die
Stabsabteilungen in Grossraumbüros
umgesiedelt
- Alle besitzen fixe Arbeitsplätze,
der Caddy steht am persönlichen
Schreibtisch, das Regal wurde
ebenfalls personifiziert.
- Die Kaffeecke bleibt ungenutzt,
man bevorzugt den Pausenwagen
- Bei Platznot würde man nicht auf
Desksharing ausweichen, sondern
neuen Raum erkaufen
Das Reservieren von Arbeitsplätzen zeigt
einen „Rückfall“ in territoriale Verhältnisse.
Zudem bildeten sich Gruppen, die
immer an denselben Arbeitsplätzen arbeiten.
Sonst läuft der Betrieb gut.
Weitere Büros (sogar 3-4er), in denen das
Desksharing-Prinzip eingeführt werden
sollen, sind geplant. Der Platzmangel ist
wieder vorhanden. Man reagiert statt agiert.
Viele Leute sind zu oft im Unternehmen,
was zu Platzproblemen führt. Das Verhältnis
von Schreibtischen zu Mitarbeitern
wird gestört, die Parkplätze sind überfüllt.
Zudem gibt es häufig „Rückfälle“ in das
Territorialitätsdenken, und die Mitarbeiter
reservieren ihre Plätze durch Liegenlassen
von persönlichen Dingen.
Mit der geplanten Zügelaktion, die eine
grössere Fläche an mobilen Arbeitnehmern
zusammenführen wird, ist zugleich
eine Auffrischung der Regeln geplant. Die
Abteilungsmeetings müssen in Zukunft
nicht nur am Montag oder Freitag durchgeführt,
sondern über die Woche verteilt
werden, da sonst in den Stosszeiten Platzprobleme
auftauchen.
Weitere NGW sind in anderen Niederlassungen
geplant.
Die Voraussetzungen für das Desksharing
waren ideal, die Geschäftsleitung hat das
Konzept vorbildlich mitgetragen. Trotzdem
ist zu bemerken, dass es bei dem
Konzept lediglich um wirtschaftliche Ziele
und Sachzwänge geht.
Der Betrieb läuft gut, Bilden von kleineren
Gruppen innerhalb der Grossraumbüros
nicht vermeidbar. Eine Umfrage ist
geplant. Konzept sehr jung, erst 4 Monate
alt.
Momentaner Zustand des
Projekts (geplante weitere
Schritte)
Das vorgefundene Konzept unterscheidet
sich darin, dass einem Hotel gleich die
„Gäste“ die möglichst angenehmste Infrastruktur
zum Arbeiten erhalten sollen. Das
Konzept wird z. Z. noch von der Firma
selber unterhalten, könnte aber bald einmal
an Dritte outsourced werden, die für
die Infrastruktur zuständig sind, das Gebäude
ist ja bereits geleast.
Die Planenden und die Geschäftsleitung
war sich den möglichen sozialen Problemen
und Anforderungen an die Mitarbeiter
bewusst und gab sich grosse Mühe, um
die Akzeptanz für das neue Konzept zu
sichern. Das Einführen einer neuen und
interessanten Technologie war sicher ein
Vorteil. Das neue Gebäude wurde ebenfalls
mit Hilfe der Psychologin gestaltet
und unterstützt sowohl die Corporate Identity
als auch das Arbeitskonzept ideal.
Das Pilotprojekt war aufgrund der mangelnden
Erfahrung in der Schweiz notwendig.
Das Konzept war zu dieser Zeit
Unterstützung der neuen Strategie und der
kurz zuvor getätigten Umstrukturierungen.
Der Schritt vom Einzel- zum Grossraumbüro
war unter den gegebenen Umständen
schon gross, das Rotieren überforderte die
meisten deshalb. Die Information und
Vorbereitung der Mitarbeiter war ungenügend,
der Vorgesetzte zu wenig Vorbild.
Zudem fehlt der Sinn von unpersönlichen
Arbeitsplätzen bei einer Zuordnung
von 1 : 1.
Die Tradition vom Einzelbüro für die
Leute in der oberen Hierarchie stellt in
fundamentales Problem dar, da es den
Ausbau von Grossraumbüros verhindert.
Zudem ist das Gebäude strukturell nicht
für grosse Räume geeignet.
Bemerkungen Der Geschäftsführer war sich der grossen
Veränderungen mit dem neuen Arbeitsplatzkonzept
bewusst und legte deshalb
grossen Wert auf eine offene Kommunikation
und Information der Betroffenen
Mitarbeiter. Er schien auch sehr gut über
die Stimmung im Betrieb Bescheid zu
wissen, evtl. eine Folge davon, dass er
selber mitten unter seinen Mitarbeitern
sitzt.
Voraussetzungen für das Desksharing waren
ideal.

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Selbständigkeitserklärung
Ich erkläre hiermit, dass ich diese Arbeit selbständig verfasst und keine anderen als die angegebenen
Hilfsmittel benutzt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäss aus Quellen entnommen
wurden, habe ich als solche kenntlich gemacht. Mir ist bekannt, dass andernfalls der
Senat gemäss dem Gesetz über die Universität zum Entzug des aufgrund dieser Arbeit verliehenen
Titels berechtigt ist.
Bern, 26. April 2005 Franziska Caroline Wermuth
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