Vollversion - Institut für Organisation und Personal - Universität Bern

Altersstrukturcontrolling 

Konzeptionelle Grundlagen – Empirische Erkenntnisse – 

ausgewählte Gestaltungsempfehlungen 

Masterarbeit eingereicht der 

Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät 

der Universität Bern 

Betreuung: Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Norbert Thom 

und Dr. rer. oec. Adrian Ritz 

Kompetenzzentrum für Public Management der Universität Bern 

Schanzeneckstrasse 1 

CH-3012 Bern 

von: 

Markus Aeschbacher 

aus Trachselwald (BE) 

Matr.-Nr.: 02-113-710 

Hintere Dorfgasse 11 

3073 Gümligen 

Bern, 31. Januar 2008

ALTERSSTRUKTURCONTROLLING: Vorwort I 

VORWORT 

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den hoch aktuellen Themen der demogra- 

fischen Entwicklung und der betrieblichen Altersstruktur, welche aus Sicht des Cont- 

rolling noch kaum behandelt wurden. Dies stellte hohe Herausforderungen an die 

Erarbeitung der Arbeit und erhöhte den Anreiz, einen nützlichen Beitrag in diesem 

Themengebiet zu verfassen. Mit dem Abschluss dieser Masterarbeit beende ich mei- 

ne Studienzeit an der Universität Bern. 

Dass ich die Arbeit in der vorliegenden Form präsentieren kann, ist der Unterstüt- 

zung von verschiedenen Personen zu verdanken. Für die konzeptionelle und metho- 

dische Unterstützung bedanke ich mich bei Dr. Adrian Ritz vom Kompetenzzentrum 

für Public Management. Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Norbert Thom danke ich für die Mög- 

lichkeit, die Arbeit am Institut für Organisation und Personal verfassen zu können. 

Ein spezieller Dank geht an Andrea Schneider und das Eidgenössischen Personal- 

amt EPA, welche die Verfassung einer Arbeit in diesem Themengebiet anregten und 

die Durchführung der Fallstudie ermöglichten. Weiter bedanke ich mich herzlich bei 

allen Personalverantwortlichen der verschiedenen Unternehmen, welche als Exper- 

ten für die qualitativen Interviews zur Verfügung standen, und den Personalverant- 

wortlichen der unterschiedlichen Verwaltungseinheiten des Bundes, welche wertvolle 

Hinweise zur Verbesserung des entwickelten Instruments lieferten. 

Während des letzten halben Jahres habe ich sehr viele unterschiedliche Situationen 

durchlebt, welche durch grosse Motivation und Freude, teilweise aber auch durch 

Anstrengung und Belastungen geprägt waren. In dieser Zeit war es für mich sehr 

wichtig, auf mein soziales Umfeld zählen zu können, weshalb ich mich auch bei mei- 

ner Familie, meiner Freundin sowie meinen Freunden für ihre Unterstützung bedan- 

ken möchte. 

Die Arbeit verwendet wenn möglich geschlechtsneutrale Begriffe. War dies nicht 

möglich, wurde aus Gründen der Einfachheit und der besseren Lesbarkeit auf das 

Maskulinum zurückgegriffen, wodurch jedoch beide Geschlechter angesprochen 

werden. 

Bern, im Januar 2008 Markus Aeschbacher

ALTERSSTRUKTURCONTROLLING: Inhaltsverzeichnis II 

INHALTSVERZEICHNIS 

Vorwort.........................................................................................................................I 

Inhaltsverzeichnis........................................................................................................II 

Abbildungsverzeichnis............................................................................................... VI 

Tabellenverzeichnis.................................................................................................. VII 

Anhangsverzeichnis ................................................................................................ VIII 

Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................. IX 

1 Einleitung .............................................................................................................1 

1.1 Ausgangslage ...............................................................................................1 

1.2 Problemstellung ............................................................................................1 

1.3 Abgrenzung des Gegenstandes....................................................................2 

1.4 Stand der Forschung.....................................................................................2 

1.5 Zielsetzung....................................................................................................3 

1.6 Methode........................................................................................................4 

1.7 Aufbau der Arbeit ..........................................................................................5 

TEIL I: THEORETISCHES GRUNDKONZEPT.........................................................................6 

2 Grundlagen ..........................................................................................................6 

2.1 Demografische Entwicklung..........................................................................6 

2.1.1 Ausgangslage ........................................................................................6 

2.1.2 Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt ....................................................13 

2.1.3 Folgen und Herausforderungen für Unternehmen ...............................15 

2.2 Ideale betriebliche Altersstruktur.................................................................19 

2.2.1 Unterschiede zwischen Älteren und Jüngeren.....................................20 

2.2.2 Problembereiche betrieblicher Altersstrukturen ...................................22 

2.2.3 Synopse...............................................................................................24 

2.3 Altersstrukturcontrolling...............................................................................25 

2.3.1 Controlling............................................................................................25 

2.3.2 Definition Altersstrukturcontrolling........................................................26 

2.3.3 Altersstrukturcontrolling als Bestandteil des Personalcontrolling .........27 

2.4 Instrumente des Altersstrukturcontrolling....................................................28 

2.4.1 Kennzahlensysteme.............................................................................29 

2.4.2 Altersstrukturanalyse ...........................................................................32

ALTERSSTRUKTURCONTROLLING: Inhaltsverzeichnis III 

2.4.3 Personal-Portfolios...............................................................................44 

2.4.4 Bestimmung von Schlüsselfunktionen .................................................46 

2.4.5 Früherkennung.....................................................................................47 

2.4.6 Betriebliche Personalforschung ...........................................................51 

2.5 Zwischenfazit ..............................................................................................54 

3 Konzeptioneller Bezugsrahmen .........................................................................55 

3.1 Bedingungsgrössen ....................................................................................55 

3.1.1 Ausserbetriebliche Rahmenbedingungen ............................................55 

3.1.2 Betriebliche Rahmenbedingungen.......................................................59 

3.1.3 Personelle Rahmenbedingungen.........................................................60 

3.2 Aktionsparameter........................................................................................61 

3.2.1 Mittelbare Aktionsparameter ................................................................61 

3.2.2 Unmittelbare Aktionsparameter............................................................63 

4 Altersstrukturcontrolling-Instrument....................................................................65 

4.1 Ziele des ASC-Instruments .........................................................................65 

4.2 Aufbau des ASC Instruments......................................................................65 

4.3 Analyse der Ausgangslage .........................................................................66 

4.3.1 Ziele des Elements ..............................................................................66 

4.3.2 Informationsgrundlage .........................................................................67 

4.3.3 Methodik/Instrumente ..........................................................................67 

4.4 Schlüsselfunktionen im ASC-Portfolio.........................................................70 

4.4.1 Ziel des Elements ................................................................................70 

4.4.2 Informationsgrundlagen .......................................................................70 

4.4.3 Instrumente/Methodik ..........................................................................71 

4.5 Personalrisikoanalyse .................................................................................76 



4.5.3 Instrumente/Methodik ..........................................................................76 

4.6 Erarbeitung des Massnahmenprogramms ..................................................79 



4.6.3 Instrumente..........................................................................................79

ALTERSSTRUKTURCONTROLLING: Inhaltsverzeichnis IV 

TEIL II: EMPIRISCHE ERKENNTNISSE..............................................................................81 

5 Fallstudie Bundesverwaltung .............................................................................81 

5.1 Studiendesign .............................................................................................81 

5.2 Ergebnisse ..................................................................................................83 

5.2.1 Allgemeine Kritikpunkte .......................................................................83 

5.2.2 Altersstrukturanalysen .........................................................................84 

5.2.3 Schlüsselfunktionen und ASC-Portfolio ...............................................84 

5.2.4 Altersstrukturelle Risikoanalyse ...........................................................85 

5.2.5 Definition Massnahmenprogramm .......................................................86 

5.3 Zwischenfazit und Beantwortung der Forschungsfrage ..............................87 

6 Erkenntnisse aus der Privatwirtschaft ................................................................88 

6.1 Studienaufbau und -ablauf ..........................................................................88 

6.1.1 Problemdefinition (Problem Discovery and Definition).........................89 

6.1.2 Forschungsdesign (Research Design).................................................89 

6.1.3 Untersuchungseinheiten (Sampling)....................................................90 

6.1.4 Datenerhebung (Data Gathering).........................................................91 

6.1.5 Auswertung und Interpretation (Data Processing and Analysis) ..........92 

6.1.6 Verfassen der Resultate (Conclusions and Report).............................92 

6.2 Ergebnisse ..................................................................................................92 

6.2.1 ABB......................................................................................................92 

6.2.2 IBM ......................................................................................................95 

6.2.3 Schweizer Grossbank SGB..................................................................97 

6.2.4 Schweizerische Post............................................................................99 

6.2.5 Wirtschaftsprüfungs- & Beratungsunternehmung ..............................101 

6.3 Zusammenfassung der Ergebnisse...........................................................103 

6.4 Fazit ..........................................................................................................104

ALTERSSTRUKTURCONTROLLING: Inhaltsverzeichnis V 

TEIL III: SCHLUSSBETRACHTUNGEN.............................................................................105 

7 Gestaltungsempfehlungen ...............................................................................105 

7.1 Gestaltungsempfehlungen für die Bundesverwaltung...............................105 

7.1.1 Erweiterung der Kennzahlensysteme ................................................105 

7.1.2 Einsatz des ASC-Instruments ............................................................106 

7.1.3 Integrale Massnahmenplanung und -umsetzung ...............................106 

7.2 Allgemeine Gestaltungsempfehlungen......................................................107 

8 Fazit und Ausblick ............................................................................................108 

9 Kritische Würdigung .........................................................................................109 

ANHANG.................................................................................................................111 

Literaturverzeichnis .................................................................................................135 

Selbstständigkeitserklärung.....................................................................................147

ALTERSSTRUKTURCONTROLLING: Abbildungs- & Tabellenverzeichnis VI 

ABBILDUNGSVERZEICHNIS 

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit....................................................................................5 

Abbildung 2: Entwicklung der Geburtenziffer und Durchschnittsalter..........................8 

Abbildung 3: Entwicklung der Lebenserwartung der Schweizerinnen und Schweizer.9 

Abbildung 4: Anzahl Einwanderungen und Auswanderungen...................................10 

Abbildung 5: Entwicklung der Wohnbevölkerung in der Schweiz 1900-2050 ............11 

Abbildung 6: Wohnbevölkerung der Schweiz nach Alterskategorien 1991-2050.......12 

Abbildung 7: Alterspyramide der ständigen Wohnbevölkerung der Schweiz.............13 

Abbildung 8: Erwerbsbevölkerung in Vollzeitäquivalenten ........................................14 

Abbildung 9: Schematische Darstellung unterschiedlicher Altersstrukturen..............22 

Abbildung 10: Synopse zur Ausgangslage................................................................24 

Abbildung 11: Funktionen des Personalmanagements .............................................28 

Abbildung 12: Beispiel eines Personal-Kennzahlen-Systems ...................................30 

Abbildung 13: Vier-Phasenkonzept der Selbstanalyse..............................................32 

Abbildung 14: Datenflussmodell des Alterssimulationstools......................................35 

Abbildung 15: Vorgehensmodell für die betriebliche demografische Analyse ...........36 

Abbildung 16: Beispiel einer ASTRA-Auswertung.....................................................40 

Abbildung 17: ABAS© Altersstruktur der gesamten Belegschaft...............................41 

Abbildung 18: ABAS© Szenario 2: Ausbildung .........................................................42 

Abbildung 19: Beispiel eines Personal-Portfolios ......................................................45 

Abbildung 20: Strategische Belegschaftsentwicklung ...............................................45 

Abbildung 21: Externe Beobachtungsbereiche..........................................................48 

Abbildung 22: Radarfelder der Früherkennung .........................................................49 

Abbildung 23: Integriertes Personalrisikomanagement .............................................50 

Abbildung 24: Inhalte der betrieblichen Personalforschung ......................................52 

Abbildung 25: Bezugsrahmen des Altersstrukturcontrolling ......................................56 

Abbildung 26: Aufbau des ASC-Instruments .............................................................66 

Abbildung 27: Beispielauswertung für Ist-Altersstruktur ............................................68 

Abbildung 28: Einfache Fortschreibung und Fortschreibung unter Annahmen .........69 

Abbildung 29: Formular zur Bestimmung der Schlüsselfunktionen ...........................72 

Abbildung 30: ASC-Portfolio für Schlüsselfunktionen................................................74 

Abbildung 31: ASC-Portfolio für Einzelpersonen.......................................................75 

Abbildung 32: Prozessübersicht zur Ableitung des Massnahmenprogramms...........79

ALTERSSTRUKTURCONTROLLING: Abbildungs- & Tabellenverzeichnis VII 

Abbildung 33: Gestaltungsrahmen für Massnahmen des Altersstrukturcontrolling....80 

Abbildung 34: Personalrisiko-Arbeitskräfteangebot-Portfolio ....................................86 

Abbildung 35: Stages of the Research Process ........................................................88 

TABELLENVERZEICHNIS 

Tabelle 1: Demografische Indikatoren in der Schweiz und in vier Nachbarländern.....7 

Tabelle 2: Allgemeine Unterschiede bei verschiedenen Leistungsparametern .........21 

Tabelle 3: Analyseinstrumente des Altersstrukturcontrolling .....................................29 

Tabelle 4: Analyse der betrieblichen Rahmenbedingungen ......................................37 

Tabelle 5: Tabellarische Verdichtung demografischer Daten ....................................38 

Tabelle 6: Stärken und Schwächen der Altersstrukturanalyse ..................................43 

Tabelle 7: ASC-Bewertungsraster für Personengruppen ..........................................73 

Tabelle 8: ASC-Bewertungsraster Einzelpersonen ...................................................75 

Tabelle 9: Analyseraster für Personalrisiken .............................................................77 

Tabelle 10: Formular zur Risikoidentifikation und -bewertung...................................78

ALTERSSTRUKTURCONTROLLING: Anhangsverzeichnis VIII 

ANHANGSVERZEICHNIS 

Anhang 1: Einflussfaktoren der betrieblichen Altersstruktur ....................................111 

Anhang 2: Interviewverzeichnis...............................................................................112 

Anhang 3: Formulare zum ASC-Instrument.............................................................114 

Anhang 4: Handout Workshop EPA ........................................................................120 

Anhang 5: Handout ASC-I-Interviews Bundesverwaltung .......................................122 

Anhang 6: Feedback-Formular................................................................................125 

Anhang 7: Anfrage Experten ...................................................................................126 

Anhang 8: Interviewleitfaden ...................................................................................128 

Anhang 9: Auswertung Interviews Privatwirtschaft..................................................134

ALTERSSTRUKTURCONTROLLING: Abkürzungsverzeichnis IX 

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS 

ABB Asea Brown Boveri 

Abb. Abbildung 

Abs. Absatz 

Abschn. Abschnitt 

AG Aktiengesellschaft 

ASA Altersstrukturanalyse 

ASTRA Altersstrukturanalyse 

ABAS Altersstrukturanalyse von Belegschaften 

ASC Altersstrukturcontrolling 

ASC-I Altersstrukturcontrolling-Instrument 

a. M. am Main 

Art. Artikel 

Bd. Band 

bspw. beispielsweise 

BE Bern 

BWL Betriebswirtschaftslehre 

bzw. beziehungsweise 

BfS Bundesamt für Statistik 

CHRIS Centre of Human Resource Information Systems 

ca. circa 

CH Confoederatio Helvetica 

d.h. das heisst 

Dr. Doktor 

durchges. durchgesehen( e) 

EDI Eidgenössisches Departement des Innern 

EVD Eidgenössisches Volkswirtschaftsdepartement 

EZV Eidgenössische Zollverwaltung 

VBS Eidgenössisches Departement für Verteidigung, Bevölkerungsschutz 

und Sport 

EFD Eidgenössisches Finanzdepartement 

EPA Eidgenössisches Personalamt 

et al. et alii / und andere 

etc. et cetera 

EWR Europäischer Wirtschaftsraum

ALTERSSTRUKTURCONTROLLING: Abkürzungsverzeichnis X 

f. folgend, folgende 

ff. fortfolgend, fortfolgende 

GS Generalsekretariat 

Hrsg. Herausgeber 

hrsg. v. herausgegeben von 

h. c. mult. honoris causa multiplex 

http hyper text transfer protocol 

i. e. S. im engeren Sinn 

i. w. S. im weiteren Sinn 

i. d. R. in der Regel 

inkl. inklusive 

IOP Institut für Organisation und Personal 

IBM International Business Machines Corporation 

Jg. Jahrgang 

KPM Kompetenzzentrum für Public Management 

lic. rer. pol. Licentiatus/Licentiata rerum politicarum 

Matr.-Nr. Matrikel-Nummer 

MS Microsoft 

Mrd. Milliarde 

Mio. Million 

Nr. Nummer 

o. a. oder andere 

o. J. ohne Jahr 

o. O. ohne Ort 

o. S. ohne Seite 

p. a. per annum 

PKS Personal-Kennzahlen-System 

Prof. Professor 

rer. oec. rerum oeconomicarum 

resp. respektive 

CHF Schweizer Franken 

SBG Schweizer Grossbank 

S. Seite(n) 

SECO Staatsekretariat für Wirtschaft 

stv. stellvertretend 

u. ä. und ähnliche/s

ALTERSSTRUKTURCONTROLLING: Abkürzungsverzeichnis XI 

u. a. und andere/s 

URL Uniform Resource Locator 

u. A. unter Anderem 

u. U. unter Umständen 

vgl. vergleiche 

v. a. vor allem 

WBU Wirtschaft- und Beratungsunternehmung 

www world wide web 

z. B. zum Beispiel 

z. T. zum Teil

ALTERSSTRUKTURCONTROLLING: Einleitung 1 

1 Einleitung 

1.1 Ausgangslage 

„Ausschlaggebend für die geschäftliche Lage in den nächsten beiden Jahrzehnten 

wird nicht sein, was sich in der Wirtschaft oder Technik vollzieht, sondern einzig und 

allein die demografische Entwicklung – wenn wir einmal vom Eintreten von Ereignis- 

sen wie Krieg, Pest oder einer Kollision mit einem Kometen absehen“ (Drucker 2004: 

65). 

Wie viele andere europäische Industriestaaten sieht sich die Schweiz mit einer gra- 

vierenden demografischen Entwicklung konfrontiert. Folgende Veränderungen in die- 

sem Zusammenhang können konstatiert werden (vgl. BfS 2006: S. 13 ff.): Einerseits 

stagniert die Geburtenrate seit den späten 70er Jahren auf einem Niveau von unter 

1,5 Kindern pro Frau. Derzeit haben Frauen im Schnitt 1,4 Kinder. Prognosen erwar- 

ten eine Stabilisierung der Geburtenrate auf diesem Niveau oder tendenziell eine 

Verringerung (vgl. Frejka/Sardon 2005: S. 16). Auf der anderen Seite hat sich die 

Lebenserwartung zwischen 1876 und 2004 beinahe verdoppelt. Bei den Männern 

von 39,1 auf 78,6 Jahre und von 42,4 auf 83,7 Jahre bei den Frauen. Aufgrund von 

medizinischen Fortschritten und verbesserter Prävention von Unfällen, Suizid und 

degenerativen Krankheiten wird die Lebenserwartung noch weiter steigen. Diese 

beiden Faktoren bewirken längerfristig einen Bevölkerungsrückgang sowie eine be- 

schleunigte demografische Alterung, die auch durch einen erneuten Baby-Boom oder 

einen hohen Wanderungssaldo nicht aufgefangen werden kann (vgl. BfS 2006: 30). 

Durch die Alterung der Bevölkerung und den späteren Eintritt in den Arbeitsmarkt 

von jüngeren Arbeitnehmenden, welche generell länger in Ausbildung sein werden, 

wird die Erwerbsbevölkerung eher schrumpfen als die Gesamtbevölkerung (BfS 

2006: 49 ff.). 

1.2 Problemstellung 

Diese Entwicklungen führen dazu, dass sich Unternehmen vermehrt mit altersstruktu- 

rellen Problemen auseinandersetzen müssen:


• Obwohl der Rückgang potenzieller Erwerbspersonen erst in ein paar Jahren ein- 

setzen wird, besteht in einigen Regionen und Tätigkeitsbereichen bereits heute 

ein Mangel an qualifizierten Arbeitskräften, der sich nahezu ausschliesslich auf 

junge und mittelalte, spezifisch qualifizierte Fachkräfte bezieht (vgl. Prezewowsky 

2007: 36; Braun 2007: 12). 

• Weiter müssen sich Unternehmen mit alternden und unausgewogenen Beleg- 

schaftsstrukturen befassen, da sich eine ausgewogene betriebliche Altersstruk- 

tur an der pyramidenförmigen Bevölkerungsstruktur orientiert, die es seit Mitte 

des 20. Jahrhunderts nicht mehr gibt (Prezewowsky 2007: 38). 

Für Organisationen aus der Privatwirtschaft und der Verwaltung müssen deshalb 

zweckmässige Analyseinstrumente entwickelt werden, mit welchen die Veränderung 

der betrieblichen Altersstruktur überwacht werden kann, und die als Basis zur Gestal- 

tung von Massnahmen dienen, welche die Leistungsfähigkeit der Organisation si- 

cherstellen. 

1.3 Abgrenzung des Gegenstandes 

Der demografische Wandel stellt Unternehmen vor viele verschiedene Herausforde- 

rungen, welche nicht alle innerhalb dieser Arbeit betrachtet werden können. Gegens- 

tand der vorliegenden Arbeit sind die personalwirtschaftlichen Problemstellungen des 

demografischen Wandels. Im Mittelpunkt stehen dabei Analysemethoden zur Über- 

wachung der betrieblichen Altersstruktur, welche in den Themenbereichen des Per- 

sonalcontrolling, der Personal- & Arbeitsmarkforschung und der Personalplanung 

einzuordnen sind. Weiter werden aus den Analysen ableitbare Massnahmen behan- 

delt. 

Im Zentrum dieser Arbeit stehen somit die personellen Ressourcen von Organisatio- 

nen. Aufgrund dieser Betrachtungsweise werden makroökonomische Aspekte, bspw. 

Finanzierungsproblematik von Renten- und Sozialversicherungen, nur dann betrach- 

tet, wenn diese Auswirkungen auf die betriebliche Altersstruktur haben könnten. 

1.4 Stand der Forschung 

Der demografische Alterungsprozess dauert bereits Jahrzehnte und die damit ver- 

bundenen Probleme wie die Finanzierung der AHV, die Veränderungen im Arbeits-


kräfteangebot, die Verschiebung der privaten Konsumgüternachfrage, die Rekrutie- 

rung der Wehrpflichtigen und weitere (vgl. Straubhaar 1987: 1 ff.) werden bereits seit 

Ende der 80er-Jahre diskutiert. Die demografische Entwicklung wurde bis anhin 

überwiegend als volkswirtschaftliches Problem im Zusammenhang mit der Finanzie- 

rung der Renten- und sozialen Sicherungssysteme diskutiert. Zunehmend nehmen 

jedoch auch Unternehmungen und Betriebe die Auswirkungen der altersstrukturellen 

Veränderungen in der Bevölkerung wahr (vgl. Prezewowsky 2007: 1). 

Eine intensivere Auseinandersetzung mit den unternehmensbezogenen Konsequen- 

zen des demografischen Wandels findet seit Ende der 90er Jahre des letzten Jahr- 

hunderts statt. International wird dabei vor allem der Umgang mit einer älteren Be- 

legschaft (vgl. Cohen 2006; Ilmarinen 2001; Forte/Hansvick 1999; Furunes/Mykletun 

2005; Ulich/Wülser 2004) und der so genannte War for Talents (vgl. bspw. McCra- 

cken 2000; Micheals/Handfield-Jones/Axelrod 2001) thematisiert, welcher sich mit 

der Gewinnung von qualifizierten Nachwuchskräften beschäftigt. 

Mit der Analyse von betrieblichen Altersstrukturen beschäftigen sich im deutschspra- 

chigen Raum Köchling (2006), Mühlbradt und Schultetus (2004) sowie Blum, Becker 

& Zimmermann (2006). Diese Analyseansätze sind auf die Darlegung der Ist- 

Situation sowie die Fortschreibung der Altersstruktur auf Basis von gewissen An- 

nahmen fokussiert. Ein umfassendes Konzept zur Analyse und Überwachung der 

Altersstruktur besteht nicht. Der in dieser Arbeit verwendete Begriff Altersstruktur- 

controlling fand bis anhin keine Verwendung. 

1.5 Zielsetzung 

Die vorliegende Arbeit verfolgt einerseits theoretisch-konzeptionelle Ziele und ande- 

rerseits empirische Zielsetzungen. Im theoretisch-konzeptionellen Teil sollen folgen- 

de Ziele erreicht werden: 

• Ausarbeitung der konzeptionellen Grundlagen zum Themengebiet Altersstruktur- 

controlling zur Klärung von Begriffen und Vorstellen wesentlicher Konzepte inner- 

halb des behandelten Themenbereichs. 

• Entwicklung eines Bezugsrahmens zur Identifizierung von Aktionsparametern, 

Zielgrössen und Bedingungsgrössen des Altersstrukturcontrolling.


• Erarbeitung eines Instruments zur Beurteilung der Altersstruktur, welches durch 

die systematische Analyse von unterschiedlichen Aspekten der Altersstruktur in- 

formatorische Grundlagen zur Ableitung von Handlungsalternativen liefern soll. 

Weiter verfolgt die Arbeit die nachfolgend genannten empirischen Ziele: 

• Test und Überarbeitung des im theoretisch-konzeptionellen Teil erarbeiteten In- 

struments zur Beurteilung der Altersstruktur. 

• Analyseinstrumente und Massnahmen mit Bezug auf die betriebliche Altersstruk- 

tur von ausgewählten Unternehmen der Privatwirtschaft sollen aufgezeigt werden: 

Wie begegnen diese Organisationen den Auswirkungen des demografischen 

Wandels? Welche Analyseinstrumente werden eingesetzt? Welche Massnahmen 

werden ergriffen? Damit sollen „Good Practices“ identifiziert werden, die als An- 

regungen für die Massnahmengestaltung dienen sollen. 

1.6 Methode 

Mittels Literaturanalyse werden die konzeptionellen Grundlagen und der Bezugsrah- 

men für das Altersstrukturcontrolling erstellt sowie das Instrument zur Beurteilung der 

Altersstruktur entwickelt. Dabei wird auf Fachbücher zum Personalmanagement, auf 

aktuelle Beiträge in Fachzeitschriften sowie auf Statistiken und Fakten zur demogra- 

fischen Entwicklung zurückgegriffen. 

Die Überprüfung des Instruments zum Altersstrukturcontrolling erfolgt über eine Fall- 

studie bei der Bundesverwaltung. Dazu wird das Instrument im Eidgenössischen 

Personalamt EPA angewandt sowie bei vier weiteren Organisationseinheiten in ver- 

schiedenen Bundesdepartementen vorgestellt und Rückmeldungen eingeholt. Auf 

Basis der Rückmeldungen werden Verbesserungen am Instrument vorgenommen. 

Die Erkenntnisse aus der Privatwirtschaft werden über qualitative Interviews mit Ex- 

perten des Personalwesens resp. mit Personalverantwortlichen in den Unternehmen 

ermittelt. Zur Durchführung der Interviews wird ein Interviewleitfaden entwickelt. Da- 

mit ein gesamtheitliches Bild der auf die demografische Entwicklung ausgerichteten 

Personalmassnahmen erfasst werden kann, baut der Interviewleitfaden auf den kon- 

zeptionellen Grundlagen auf.


1.7 Aufbau der Arbeit 

Die Arbeit gliedert sich grob in zwei Teile. Im nachfolgenden Teil I Theoretisches 

Grundkonzept werden der demografische Wandel und die betriebliche Altersstruktur 

als Ausganglage im Detail präsentiert (Kapitel 2). Danach wird der Begriff des Alters- 

strukturcontrolling definiert und abgegrenzt sowie die betriebliche Personalforschung 

als weiteres informatorisches Element des Altersstrukturcontrolling vorgestellt (Kapi- 

tel 2). Auf dieser Basis folgen dann die Herleitung des Bezugsrahmens (Kapitel 3) 

sowie die Erarbeitung des Modells zur Beurteilung der Altersstruktur (Kapitel 4). 

TEIL I: Theoretisches Grundkonzept 

2. Grundlagen 

3. Konzeptioneller Bezugsrahmen 

4. Altersstrukturcontrolling-Instrument 

1. Einleitung 

Schlussbetrachtungen 

5. Fallstudie Bundesverwaltung 

6. Erkenntnisse aus der 

Privatwirtschaft 

7. Gestaltungsempfehlungen 

8. Fazit und Ausblick 

9. Kritische Würdigung 

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit (eigene Darstellung) 

TEIL II: Empirische Erkenntnisse 

Im zweiten, empirischen Teil der Arbeit wird das in Kapitel vier erarbeitete Alters- 

strukturcontrolling-Instrument in der Bundesverwaltung angewandt und überprüft. 

Danach werden „Good Practices“ des Altersstrukturcontrolling aus grösseren Unter- 

nehmen der Schweizer Wirtschaft analysiert und vorgestellt. 

Zum Schluss werden im dritten Teil Schlussbetrachtungen Gestaltungsempfehlungen 

für das Altersstrukturcontrolling auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse abgegeben. 

Fazit und Ausblick sowie die kritische Würdigung schliessen den Text ab.

ASC TEIL I: THEORETISCHES GRUNDKONZEPT 6 

TEIL I: THEORETISCHES GRUNDKONZEPT 

Im theoretischen Grundkonzept der Arbeit werden innerhalb des Kapitels Grundlagen 

die demografische Entwicklung als Ausgangslage des Altersstrukturcontrolling darge- 

legt, die verwendeten Begriffe im Bereich des Altersstrukturcontrolling definiert und 

die verwendeten Konzepte vorgestellt. Die Ausführungen beschränken sich auf die 

Informations- resp. Analyseaspekte des Altersstrukturcontrolling, da diese den 

Schwerpunkt dieser Arbeit bilden. Damit wird die Basis zur Erarbeitung des in Kapitel 

3 dargelegten Bezugsrahmens, welcher aus Gründen der Vollständigkeit und zum 

Aufzeigen von Handlungsbereichen auch die Aktionsseite berücksichtigt, sowie zum 

Altersstrukturcontrolling-Instrument (Kapitel 4) geschaffen. Bezugsrahmen und Mo- 

dell des Altersstrukturcontrolling dienen wiederum als Ausgangpunkt für den empiri- 

schen Teil (Teil II) dieser Arbeit. 

2 Grundlagen 

In diesem Kapitel wird der Begriff des Altersstrukturcontrolling als Teil des Personal- 

controlling definiert und abgegrenzt. Danach werden Analysemethoden vorgestellt, 

die dazu dienen, der aufgestellten Definition gerecht zu werden. Zuvor werden die 

wichtigsten Fakten zur demografischen Entwicklung sowie die gesunde Ausprägung 

einer betrieblichen Personalstruktur dargelegt, da diese als Ursache und Ausgangs- 

lage des Altersstrukturcontrolling zu verstehen sind. 

2.1 Demografische Entwicklung 

Dieser Abschnitt beschreibt die demografische Entwicklung der Gesamtbevölkerung 

der Schweiz sowie jene der Erwerbsbevölkerung. Auf Basis dieser allgemeinen Aus- 

gangslage werden die Auswirkungen und Herausforderungen für die Unternehmen 

aufgezeigt. Der letzte Teil dieses Abschnitts beschäftigt sich dann mit den Problem- 

bereichen von betrieblichen Altersstrukturen und gibt damit Hinweise auf die ideale 

Altersstruktur. 

2.1.1 Ausgangslage 

Die Demografie beschäftigt sich mit den „[…] Ursachen und Entwicklungen der de- 

mografischen Erscheinungen wie Stand, Entwicklung und Struktur der Bevölkerung 

sowie ihrer räumlichen Verteilung, das generative Verhalten, die Sterblichkeit und die


räumliche Bevölkerungsbewegung, ferner die Berührungspunkte zu Haushalt und 

Familie und auch Randgebiete der Erwerbstätigkeit [...]“ (Schwarz 2002: 1). „Jede 

Veränderung der Bevölkerungszahl und -struktur ist demographisch gesehen ein Ef- 

fekt von Fertilität, Mortalität und Migration. Das gilt auch für den Alterungsprozess 

einer Bevölkerung“ (Schimany 2002: 15). 

Dieser demografische Alterungsprozess ist weder neu noch eine schweizerische Be- 

sonderheit. In allen industrialisierten Ländern der Welt nimmt die Zahl der älteren 

Menschen tendenziell zu, während die jüngere Bevölkerung schrumpft (vgl. Wanner 

et al. 2005: 11). Diese Entwicklung wird durch die folgende Tabelle verdeutlicht. 

Bevölkerung am 

31. 12 in Mio. 

Anteil der unter 

15-Jährigen in % 

Anteil der über 65- 

Jährigen in % 

2000 

7,2 

17,3 

15,4 

Schweiz Deutschland Österreich Frankreich Italien 

2010 

7,7 

14,9 

17,3 

2030 

8,2 

14,6 

24,4 

2000 

82,2 

15,7 

16,2 

2010 

82,8 

- 

20,4 

2030 

81,1 

- 

27,5 

2000 

8,0 

17,1 

12,1 

2010 

8,3 

- 

17,2 

2030 

8,5 

- 

25,1 

2000 

58,8 

19,1 

11,2 

2010 

61,5 

- 

18,8 

2030 

65,1 

- 

24,2 

2000 2010 2030 

56,9 58,6 57,1 

14,3 - - 

11,2 20,5 27,5 

Tabelle 1: Demografische Indikatoren in der Schweiz und in vier Nachbarländern (eigene Dar- 

stellung, Daten aus BfS 2006: 67 ff.; Europäische Kommission 2007: 49 ff.) 

Sowohl in der Schweiz als auch in deren Nachbarstaaten ist eine Zunahme des An- 

teils der über 65-Jährigen deutlich erkennbar. Am extremsten zeigt sich die Entwick- 

lung dieser Altersgruppe in Italien, wo sich deren Anteil von einem guten Zehntel im 

Jahre 2000 auf einen guten Viertel im Jahr 2030 erhöhen wird. Etwas abgeschwächt 

findet diese Zunahme auch in der Schweiz statt, wo sich auch der Rückgang der Al- 

terskategorie „unter 15“ mit Zahlen belegen lässt 1 . Weiter kann mittelfristig für alle 

europäischen Länder ein Bevölkerungswachstum prognostiziert werden; Ab 2015 

beginnen gewisse Populationen wie jene von Deutschland oder Italien zu schrump- 

fen (vgl. Europäische Kommission 2007: 52). 

Die Hauptursache für die beschriebenen Veränderungen der Bevölkerungszahl und - 

struktur liegt in der Veränderung der Geburtenrate (Fruchtbarkeit / Fertilität), der Le- 

1 Für die anderen Länder wurde der Anteil der unter 20-Jährigen ausgewiesen. Um nicht unterschied- 

liche Alterskategorien zu vergleichen, wurden diese Zahlen nicht in die Tabelle aufgenommen.


benserwartung (Sterblichkeit / Mortalität) und dem Wanderungssaldo (Migration) (vgl. 

Braun 2007: 6 ff.; Gatter 2004: 20). Die vergangene und zukünftige Entwicklung die- 

ser Einflussfaktoren wird in den folgenden Abschnitten für die Schweiz auf Basis der 

Szenarien der Bevölkerungsentwicklung der Schweiz (vgl. BfS 2006) dargelegt. Der 

Text bezieht sich aus Gründen der Einfachheit immer auf die mittleren Hypothesen 

zu den Einflussfaktoren resp. auf das mittlere Szenario, welches sich aus den mittle- 

ren Hypothesen zu den Einflussfaktoren zusammensetzt. 

2.1.1.1 Geburtenrate 

Seit Anfang der 80er Jahre stagniert die durchschnittliche Anzahl Kinder pro Schwei- 

zerin auf einem tiefen Niveau von ca. 1,5 und ging in den letzten Jahren sogar noch 

weiter zurück (im Jahr 2004 auf 1,26, siehe Abb. 2). Die bestandserhaltende Gebur- 

tenziffer würde bei 2,1 Kindern pro Frau liegen. 

Abbildung 2: Entwicklung der Geburtenziffer und Durchschnittsalter bei Geburt des Kindes 

(BfS 2006: 17) 

Die mittlere Hypothese prognostiziert unter der Annahme von nur kleinen familienpo- 

litischen Massnahmen eine geringfügige Erhöhung der Geburtenziffer bis ins Jahr 

2050 und eine geringfügige Erhöhung des Durchschnittsalters der Mutter bei Geburt 

des Kindes. 

2.1.1.2 Lebenserwartung 

In den vergangenen 130 Jahren hat sich die durchschnittliche Lebenserwartung bei 

Geburt verdoppelt. Ein im Jahre 1880 Geborener, wurde im Schnitt 40 Jahre alt.


Heute geborene Menschen in der Schweiz haben eine Lebenserwartung von 80 Jah- 

ren. 

Die mittlere Hypothese nimmt an, dass durch relativ wirksame Prävention von Unfäl- 

len, Suizid und degenerativen Krankheiten, durch das Fernbleiben neuer Epidemien 

und neu auftretender Krankheiten, ohne grundlegende medizinische Fortschritte und 

ohne Beschränkung des Zugangs zu medizinischer Versorgung, die Lebenserwar- 

tung bei Geburt bis ins Jahr 2050 auf 89,5 Jahre für Frauen und 85 Jahre für Männer 

ansteigt. Auch die steigende Tendenz bei der Lebenserwartung im Alter von 65 Jah- 

ren setzt folglich fort. 

Abbildung 3: Entwicklung der Lebenserwartung der Schweizerinnen und Schweizer (BfS 2006: 

21) 

2.1.1.3 Wanderungssaldo 

Bei der Prognose der Bevölkerungsentwicklung ist der Wanderungssaldo der insta- 

bilste Einflussfaktor, da er von schwer vorhersehbaren politischen Veränderungen 

bestimmt ist. Die unten stehenden Abbildungen (siehe Abb. 4) zeigen die starken 

Schwankungen in den 90er Jahren.


Abbildung 4: Anzahl Einwanderungen und Auswanderungen (BfS 2006: 25) 

Die mittlere Hypothese zum Wanderungssaldo nimmt an, dass die Ausdehnung des 

freien Personenverkehrs lediglich vorübergehende Auswirkungen auf die Zuwande- 

rung von Staatsangehörigen aus den neuen EU-Mitgliedsstaaten hat, und dass bei 

Nicht-EWR-Staatsangehörigen eine eher restriktive Auswahl aufgrund des Qualifika- 

tionsniveaus vorgenommen wird. 

Unter diesen Annahmen stabilisiert sich der Wanderungssaldo von EWR- 

Staatsangehörigen ab 2020 bei +10'000 Personen. Der Wanderungssaldo der Nicht- 

EWR-Staatsangehörigen stabilisiert sich ebenfalls gegen +10'000 Personen. Bei den 

Schweizerinnen und Schweizern überwiegen die Auswanderungen mit 5'000, womit 

sich ein prognostiziertes Bevölkerungswachstum aufgrund der Migration von 15'000 

p. a. ergibt. 

2.1.1.4 Bevölkerungsentwicklung 

Wie die Tabelle 1 bereits andeutete, hat die Schweiz im Vergleich mit anderen Euro- 

päischen Staaten immer noch ein hohes Bevölkerungswachstum. „Der Alterungspro- 

zess betrifft zwar alle industrialisierten Länder, weist aber in Europa recht ausgepräg- 

te regionale Merkmale auf, sowohl in Bezug auf das Tempo als auch auf den bereits 

erreichten Stand des demografischen Wandels (des eigentlichen demografischen


Übergangs)“ (Wanner et al. 2005: 12). So werden die Bevölkerungszahlen von 

Deutschland und Italien gemäss den Zahlen der Europäischen Kommission (2007: 

52) bis 2015 nur noch im Promillebereich wachsen und danach stetig abnehmen; 

Hingegen weisen kleinere Länder wie Schweden, die Niederlande, Irland und die 

Schweiz ein Bevölkerungswachstum bis 2035 und länger auf. 

in 1'000 

9000 

8000 

7000 

6000 

5000 

4000 

3000 

2000 

1000 

0 

1900 

1910 

1920 

1930 

1941 

1950 

1960 

1970 

1980 

Jahr 

1990 

2000 

2010 

2020 

2030 

2040 

2050 

Schweizerinnen & Schweizer Ausländerinnen & Ausländer 

Abbildung 5: Entwicklung der Wohnbevölkerung in der Schweiz 1900-2050 (eigene Darstellung 

auf Basis der Daten des BfS 2007a) 

Gemäss dem mittleren Szenario der Szenarien zur Bevölkerungsentwicklung des 

BfS (2006) könnte die ständige Wohnbevölkerung der Schweiz noch bis 2036 wach- 

sen und dabei um 10% von 7’415’000 auf 8’162’000 Personen ansteigen. Danach 

wird das Geburtendefizit wahrscheinlich grösser ausfallen als der positive Wande- 

rungssaldo, und die Bevölkerung beginnt zu schrumpfen. In der Abbildung 5 ist der 

prognostizierte Rückgang bei den Schweizerinnen und Schweizern ab 2036 sichtbar. 

2050 beläuft sich die Bevölkerungszahl demnach auf nur noch 8’061’000 Personen. 

2.1.1.5 Entwicklung der Altersstruktur 

Die wichtigste Veränderung der Altersstruktur in Bezug auf die demografische Ent- 

wicklung stellt die Zunahme der älteren sowie die Abnahme der jüngeren Altersgrup- 

pen dar. Abbildung 6 zeigt die Anteile von fünf grossen Alterskategorien für die Jahre


1991-2050 auf Basis der Daten des BfS (ab 2010 werden die Prognosewerte des 

mittleren Szenarios verwendet). 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

1991 2000 2010 2020 2030 2040 2050 

Jahr 

Unter 20-Jährige 20-39-Jährige 40-64-Jährige 65-79-Jährige 80-Jährige und Ältere 

Abbildung 6: Wohnbevölkerung der Schweiz nach Alterskategorien 1991-2050 (eigene Darstel- 

lung auf Basis der Daten des BfS 2007a) 

Der Anteil der über 65-Jährigen nimmt bis ins Jahr 2050 stetig zu, wohingegen die 

beiden unteren Alterklassen konstant abnehmen. Während Kinder und Jugendliche 

(unter 20-Jährige) und die 20-39 Jährigen im Jahre 1991 noch 23% resp. 32 % der 

Gesamtbevölkerung ausmachten, werden es gemäss mittlerem Szenario im Jahr 

2050 nur noch 17% resp. 23% sein. Die älteren Alterskategorien nehmen im selben 

Zeitraum von 4% auf 12% (80-Jährige und Ältere) bzw. von 11% auf 16% (65-79- 

Jährige) zu. Die gegenläufige Entwicklung in den jungen und alten Alterkategorien 

wird auch als Altersschereneffekt bezeichnet (vgl. Braun 2007: 15). Die Gruppe der 

20-64-Jährigen, die 2004 4'602'000 umfasste, wird in den kommenden Jahrzehnten 

mit grosser Wahrscheinlichkeit schrumpfen. Gemäss dem mittleren Szenario wächst 

sie bis 2018 um etwas mehr als 250'000 Personen (6%), anschliessend verkleinert 

sich diese Altersgruppe auf nur noch 4'415'000 Personen im Jahr 2050.


Abbildung 7: Alterspyramide der ständigen Wohnbevölkerung der Schweiz 2030 im Vergleich 

zu 2004 (BfS 2006: 36) 

Aufgrund der beschriebenen Verschiebungen zwischen den Altersklassen entwickelt 

sich die Alterspyramide von einer Tanne (siehe gestrichelte Linie in Abb. 7) in 2004 

zu einer Urne in 2030. Gut erkennbar ist die Alterspitze der im Jahre 1964 geborenen 

Personen (Baby-Boomers), die im Jahr 2010 46 Jahre alt sein werden und im Jahre 

2029 theoretisch in den Ruhestand treten. Diese Ausbuchtung wird erst im Jahre 

2050 undeutlicher, wenn die Baby-Boom-Jahrgänge ein hohes Alter erreichen, in 

dem die Sterblichkeit ansteigt. 

2.1.2 Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt 

Die beschriebene demografische Entwicklung wird sich auch auf das Arbeitskräftepo- 

tenzial auswirken. So wurde im vorangehenden Abschnitt bereits erwähnt, dass die 

Alterskategorie der 20-64-Jährigen gemäss mittlerem Szenario ab 2018 schrumpfen 

wird. Die Alterung der Bevölkerung muss sich nicht 1:1 auf dem Arbeitsmarkt wider- 

spiegeln, da nicht alle Personen im erwerbsfähigen Alter Arbeit anbieten wie bspw. 

Kinder, Schüler, Studenten, Kranke, Arbeitsunwillige, im Haushalt Tätige und Rent- 

ner (vgl. Gatter 2004: 24). Zudem hat z. B. die isoliert auftretende Steigerung der Le- 

benserwartung keinen unmittelbaren Einfluss auf das Erwerbspersonenpotenzial; Die 

Veränderung der Geburtenrate hingegen beeinflusst die Zahl der zukünftigen Perso- 

nen im erwerbsfähigen Alter unmittelbar (vgl. Prezewowsky 2007: 34). Trotzdem 

entwickeln sich Zahl und Altersstruktur des Erwerbspersonenpotenzials auf lange 

Sicht relativ parallel zur Bevölkerung (Fuchs/Thon 2001: 2). 

Neben der demografischen Entwicklung stellt das Erwerbsverhalten der Bevölkerung 

einen Bestimmungsfaktor des Erwerbspersonenpotenzials dar (vgl. Schimany 2003:


437). Das Erwerbsverhalten drückt sich schlussendlich in der Erwerbsquote aus, wel- 

che den Anteil der Erwerbspersonen an der Wohnbevölkerung misst (vgl. BfS 2006: 

49 ff.). Das BfS verwendet für die Berechnung der Erwerbsquote Hypothesen zu fol- 

genden Bestimmungsfaktoren (vgl. 2006: 50 ff.): 

• Anteil der Personen in Ausbildung: Lehrlinge gelten als Vollzeiterwerbstätige und 

erhöhen somit die Erwerbsbevölkerung, während Studierende höchstens Teilzeit- 

beschäftigungen nachgehen. 

• Gliederung der Bevölkerung nach der höchsten abgeschlossenen Ausbildung: Je 

höher das Bildungsniveau einer Person, desto höher die Chance auf einen attrak- 

tiven Job und desto höher wird die Erwerbsbeteiligung. 

• Durchschnittliche Kinderzahl je Frau: Die familiäre Situation wirkt sich auf das Be- 

rufsleben der Frauen aus, während diese bei den Männern keinen Einfluss auf die 

Erwerbsquote hat. 

• Anteil der Behinderten: Reduziert die möglichen Vollzeitstellen. 

• Vorzeitiger resp. späterer Ruhestand: Während Personen im vorzeitigen Ruhe- 

stand die Erwerbsbevölkerung verkleinern, erhöhen Personen, die über das ge- 

setzlich festgelegte Rentenalter hinausarbeiten, die Erwerbsbevölkerung. 

Auf Basis des mittleren Szenarios und den mittleren Annahmen zu den aufgeführten 

Bestimmungsfaktoren der Erwerbsquote, entwickelt sich die Erwerbsbevölkerung in 

Vollzeitäquivalenten wie in Abbildung 8 dargestellt. 

Vollzeitäquivaltente in 1'000 

4 500 

4 000 

3 500 

3 000 

2 500 

2 000 

1 500 

1 000 

500 

- 

1995 2005 2010 2020 2030 2040 2050 

Jahr 

Frauen 

Männer 

Schweizer 

Ausländer 

Abbildung 8: Erwerbsbevölkerung in Vollzeitäquivalenten gemäss dem mittleren Szenario in 

Tausend (eigene Darstellung auf Basis der Zahlen des BfS 2006: 74)


Die Entwicklung der Altersstruktur der Gesamtbevölkerung und in geringerem Masse 

jene der Erwerbsbeteiligung führen dazu, dass die Erwerbsbevölkerung nur bis 2020 

zu nimmt und dann den Stand von 3,886 Millionen erreicht. Dank der erhöhten Er- 

werbsbeteiligung der Frauen kann das Erwerbspersonenpotenzial bis 2020 gehalten 

werden, ansonsten würde der Rückgang bereits 2015 einsetzen. Danach schwächt 

sich diese Zahl ab, um in 2050 praktisch auf das ursprüngliche Niveau von 2005 zu- 

rückzukehren. 

Zusätzlich wird sich auch die Altersstruktur der Erwerbsbevölkerung verändern. Die 

unabhängig des gewählten Szenarios festzustellende Steigerung des Bildungsni- 

veaus der Bevölkerung dürfte bei den jungen Erwerbspersonen, verglichen mit heu- 

te, zu einer Verringerung der Erwerbsquoten führen. Demgegenüber ist mit einer 

Steigerung der Quoten im mittleren Alterssegment zu rechnen. Das Erwerbsverhal- 

ten der älteren Arbeitskräfte wird für die Entwicklung der Erwerbsquoten in den obe- 

ren Altersgruppen entscheidend sein (BfS 2006: 50 ff.). 

In bestimmten Teilsegmenten des Arbeitsmarktes besteht bereits heute ein Arbeits- 

kräftemangel, da keine Übereinstimmung zwischen Arbeitskräfteangebot und 

-nachfrage besteht (mismatch) (Gatter 2004: 15, 30 f.). Es ist wahrscheinlich, dass 

die Arbeitsnachfrage zu höheren und sich ergänzenden Qualifikationen hin entwi- 

ckeln wird (vgl. Rössel/Schaefer/Wahse 1999: 66 f.) und sich dadurch der Mangel an 

qualifizierten Arbeitskräften trotz allgemein höherer Bildung noch verschärfen wird. 

Fazit: Mittelfristig (bis 2020) wird die Erwerbsbevölkerung zwar älter aber nicht klei- 

ner (Capelli 2005: 6). Erst ab 2020 setzt der effektive Rückgang der Erwerbsbevölke- 

rung ein. Zudem darf erwartet werden, dass sich die Erwerbstätigkeit der Frauen er- 

höht und freie Stellen vermehrt mit ausländischen Arbeitnehmenden besetzt werden. 

2.1.3 Folgen und Herausforderungen für Unternehmen 

Wie die Erläuterungen zur demografischen Entwicklung und zur Entwicklung des Ar- 

beitsmarktes verdeutlichen, wird es aufgrund des demografischen Wandels nicht zu 

einem flächendeckenden Arbeitskräftemangel kommen (vgl. auch Cappelli 2005), 

zumindest nicht so lange die Erwerbsbevölkerung noch wächst. Jedoch stellen fol- 

gende Konsequenzen die Unternehmen vor neue Herausforderungen (vgl. Buck 

2001: 11 ff.):


• Die Wahrscheinlichkeit von qualifikatorischen und regionalen Ungleichgewichten 

zwischen Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt steigt. 

• Der Rekrutierungsspielraum der Unternehmen im Segment der jüngeren Alters- 

kohorten wird eingeschränkt. 

• Die Alterung der Belegschaften wird fortschreiten und die Gruppe der über 50- 

Jährigen wird einen immer grösseren Anteil der Belegschaft ausmachen. 

Deshalb müssen angepasste Rekrutierungsstrategien entwickelt, die Mitarbeiterbin- 

dung forciert, eine altersgerechte Arbeits- und Personalpolitik betrieben und die le- 

benslange Kompetenzentwicklung gefördert werden (vgl. Buck 2001: 11 ff.). Die ein- 

zelnen Herausforderungen für die Unternehmen werden nachfolgend detaillierter be- 

schrieben und durch weitere Herausforderungen ergänzt. 

2.1.3.1 Neue Rekrutierungsstrategien und Mitarbeiterbindung 

Im Rahmen der Personalgewinnung müssen Unternehmen aufgrund des Mangels an 

jüngeren qualifizierten Arbeitskräften auf ältere Mitarbeiter zurückgreifen und ange- 

passte Rekrutierungsstrategien entwickeln (vgl. Holz 2007: 17). Jedoch sollte der 

Rekrutierungsfokus nicht nur auf älteren Mitarbeitenden liegen, sondern auch bei den 

jungen und qualifizierten Arbeitskräften wie (Fach-) Hochschulabsolventen, Techni- 

kern & Meistern sowie Facharbeitern ansetzen (vgl. Prezewowsky 2007: 44 ff.; Köch- 

ling 2006: 51 ff.), damit auch in Zukunft der Austausch von älteren aus dem Erwerbs- 

leben ausscheidenden Personen durch Nachwuchskräften gewährleistet werden 

kann. Organisationen, die sich über ein aktives Personalmarketing als attraktiver Ar- 

beitgeber positionieren, werden deshalb im Vorteil sein. Nachhaltiges Personalmar- 

keting richtet sich nicht nur gegen externe (potenzielle) Mitarbeitende, sondern trägt 

durch „Internes Personalmarketing“ auch zu erhöhter Mitarbeiterbindung bei (vgl. 

Fröhlich 2004: 42). 

Neben dem Personalmarketing können weitere Instrumente zur Mitarbeiterbindung 

eingesetzt werden. Diese sollten grundsätzlich den Bedürfnissen der alten und jun- 

gen Mitarbeitenden angepasst sein. Dieser Forderung wird am ehesten der so ge- 

nannte Cafeteria-Ansatz gerecht, in welchem es dem einzelnen Mitarbeitenden über- 

lassen ist, zwischen verschiedenen materiellen und immateriellen Anreizen innerhalb 

eines bestimmten Budgets auszuwählen (vgl. Schedler 1993: 162 ff.)


2.1.3.2 Beschäftigung von älteren Mitarbeitenden und lebenslange Kompetenzentwicklung 

Die ältere Belegschaft bringt viele Konsequenzen und Herausforderungen mit sich: 

Mit dem Durchschnittsalter der Belegschaft steigen in traditionellen Lohn- und 

Leistungssystemen die Löhne, die Ausgaben für Abfindungen bei Entlassungen und 

es kann zu einem Kostenanstieg in der Renten-, Kranken- und Pflegeversicherung 

führen (vgl. Holz/Da-Cruz 2007: 18; Schimany 2003: 457). Die Notwendigkeit zur 

Neuausrichtung besteht deshalb in der Gestaltung von neuen Karrieremodellen 

bspw. in Form von Bogenkarrieren, in welchen die Vergütung nicht bis zum Ende der 

Erwerbtätigkeit ansteigt oder gleich bleibt, sondern dass ab einem gewissen Alters- 

zeitpunkt auch rückläufige Vergütung und Verantwortungsbereiche möglich sind (vgl. 

Holz/Da-Cruz 2007: 18). 

Weiter sollten für die vermehrte Beschäftigung von älteren Mitarbeitenden nicht nur 

Karrieremodelle und Lohnsysteme angepasst werden, sondern es sollten Massnah- 

men ergriffen werden, den Arbeitsprozess derart zu gestalten, dass ein längeres und 

produktives Arbeiten möglich bleibt. Eine längere Lebensarbeitszeit ermöglicht den 

Betrieben längere Pay-off-Perioden für Humankapitalinvestitionen, die aufgrund der 

Zunahme des internationalen Wettbewerbs in einer globalisierten Wirtschaft künftig 

an Bedeutung gewinnen werden (vgl. Schimany 2003: 462). Ilmarinen (2001: 635 ff.) 

beschreibt zwei grundlegende Ansatzpunkte um die Arbeitsfähigkeit von Mitarbeiten- 

den zu erhalten: Einerseits können physische und psychische Anforderungen der 

Arbeit reduziert werden, wobei die Situation bei psychischen Anforderungen differen- 

ziert betrachtet werden muss. Andererseits können die individuellen Fähigkeiten und 

Kompetenzen (individual capacity) gestärkt werden. Zur Gewährleistung der Arbeits- 

fähigkeit im Alter gilt es beide Ansatzpunkte zu verfolgen, was über folgende Gestal- 

tungsoptionen innerhalb des Personalmanagements erreicht werden kann (vgl. 

Braun 2006: 50 ff.; Köchling 2006; Schimany 2003: 462 ff.; Ilmarinen 2001: 637 ff.): 

• Gesundheitserhaltende Gestaltung der Arbeitsumgebung: Um die Leistungser- 

stellung von Unternehmen mit älteren Belegschaften gewährleisten zu können, 

muss der Arbeits- und Gesundheitsschutz ausgeweitet werden. Arbeitsplätze und 

Betriebsabläufe müssen derart gestaltet werden, dass eine längerfristige Beschäf- 

tigungsdauer der Arbeitskräfte gewährleistet ist. 

• Berufsbegleitendes Lernen / Qualifikationskonzepte: Produktivität, Innovations- 

und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten stehen in direktem Zusammenhang mit


deren Qualifikationen. Der beruflichen Weiterbildung des einzelnen Mitarbeiten- 

den kommt daher im Zuge eines sich immer rascher vollziehenden wissenschaft- 

lich-technologischen Wandels besondere Relevanz zu. Um im internationalen 

Wettbewerb auch mit älteren Beschäftigten bestehen zu können und um die bis- 

her selektiv erfolgte Qualifizierungspraxis zum Nachteil Älterer zu überwinden, 

bedarf es verstärkter Bemühungen zur betrieblichen Qualifikationsanpassung und 

-erhaltung über alle Altersgruppen hinweg. 

• Arbeitszeitgestaltung: Damit das Erwerbspersonenpotenzial besser ausgeschöpft 

werden kann, müssen neue Arbeitszeitmodelle angeboten werden, die nicht wie 

die Altersteilzeit einzig auf die späte Erwerbsphase ausgerichtet sind. Gesucht ist 

ein Altersphasen integrierendes Gesamtkonzept zur Gestaltung von Dauer, Lage 

und Verteilung der Arbeitszeit. 

• Wertschätzungskultur & Führungsverhalten: Die Unternehmenskultur sollte die 

gegenseitige Wertschätzung zwischen unterschiedlichen Mitarbeitenden ermögli- 

chen, da diese eine notwendige Voraussetzung für das Entstehen einer Streitkul- 

tur ist, welche die Innovationsbereitschaft und -fähigkeit sowohl bei den einzelnen 

Mitarbeitenden als auch des ganzen Unternehmens fördern kann. 

Neben den von Buck (2001: 11 ff.) beschriebenen veränderten Voraussetzungen 

aufgrund des demografischen Wandels, stellen sich für die Betriebe noch weitere 

Herausforderungen. 

2.1.3.3 Wissenstransfer zwischen Alt und Jung 

Eine dieser Herausforderungen ist die Sicherung des Betriebswissens über den Wis- 

senstransfer zwischen Alt und Jung sowie über andere Instrumente des Wissensma- 

nagements (vgl. Köchling 2006: 133 ff.; Wächter/Bernhard 2006: 93 ff.). Das Problem 

hierbei stellt primär das implizite Wissen dar, welches nur schwer dokumentierbar ist 

und technische Fertigkeiten, Erfahrungen und eine kognitive Dimension wie die Vor- 

stellung der Wirklichkeit, Überzeugungen, Wahrnehmungen und mentale Modelle 

eines Individuums umfasst (vgl. Wächter/Bernhard 2006: 99). Dieses implizite Wis- 

sen eignet sich ein Mensch im Laufe seines Lebens an (vgl. Nonaka/Takeuchi 1995: 

59 ff.) und naturgemäss wächst es mit steigendem Alter (vgl. Suchan/Uepping 2001: 

209). Unternehmen müssen deshalb Barrieren des Wissenstransfers abbauen und 

für den Transfer notwendige Ressourcen bereitstellen (vgl. Wächter/Bernhard 115: 

ff.).


2.1.3.4 Analyse der betrieblichen Altersstruktur 

Eine weitere wichtige Herausforderung, die aufgrund des demografischen Wandels 

für die Unternehmen besteht, ist die Entwicklung von geeigneten Instrumenten und 

Methoden zur Analyse der betrieblichen Altersstruktur. Diese sind eine notwendige 

Voraussetzung, um sich mit altersstrukturellen Problemen befassen zu können (vgl. 

Wächter/Sallet 2006: 8). Um die beschriebenen Gestaltungsoptionen gezielt wahr- 

nehmen zu können, müssen Unternehmen die Altersstruktur der gesamten Organisa- 

tion, jene von einzelnen Abteilungen und unterschiedlichen Personalgruppen (vgl. 

Jasper et al. 2006: 7 ff.; Mühlbradt/Schultetus 2004: 9) kennen. „Statistiken zur Al- 

tersstruktur in den Unternehmen und deren Entwicklung in Zukunft liegen häufig nicht 

oder nur in unzureichender Detaillierung vor“ (Holz/Da-Cruz 2007: 15). Es sollten 

nicht nur die oberen Altersgruppen ständig überwacht werden, sondern die Alters- 

struktur generell ist ständig zu prüfen, da nur so eine personelle Über- oder Unterbe- 

setzung in bestimmten Altersgruppen vermieden werden kann (vgl. RKW 1990: 496). 

Diese Herausforderung ist das zentrale Thema dieser Arbeit und wird mit dem Begriff 

Altersstrukturcontrolling umschrieben. Bevor die verschiedenen in der Literatur be- 

schriebenen Analysemethoden und -instrumente aufgezeigt werden, wird die Frage 

nach der idealen betrieblichen Altersstruktur diskutiert, da Personalverantwortliche 

und Führungskräfte eine Vorstellung des anzustrebenden Idealzustandes oder ein 

Verständnis für Problembereiche bezüglich der betrieblichen Altersstruktur haben 

sollten. Dies stellt eine wichtige Voraussetzung zur Beurteilung der Situation bezüg- 

lich der betrieblichen Altersstruktur dar und wird deshalb im Folgenden detaillierter 

erläutert. 

2.2 Ideale betriebliche Altersstruktur 

Die ideale betriebliche Altersstruktur kann nicht eindeutig bestimmt werden, da das 

chronologische Alter von Personen sich als schlechter Indikator der Leistungsfähig- 

keit erweist (vgl. Cohen 2006: 234). Bei einer Umfrage bei 300 Arbeitgebern in den 

USA wurden keine signifikanten Unterschiede bezüglich der Produktivität zwischen 

älteren (ab 50 Jahren) und jüngeren (bis 49 Jahre) Arbeitnehmenden festgestellt (vgl. 

Forte/Hansvick 1999). Viele weitere Studien und Autoren bestätigen, dass das Vorur- 

teil der unproduktiven, lern- und entwicklungsunfähigen älteren Mitarbeitenden, wel- 

ches durch das so genannte Defizit-Modell gestützt wird, nicht haltbar ist (vgl. Holz


2007: 39; Kobi 1999: 120). Kaufmann (2004: 86) weist darauf hin, dass das Human- 

vermögen eines Menschen im Wesentlichen in der Kindheit aufgebaut wird und sich 

danach entwertet, falls dieses nicht durch lebenslanges Lernen und reflexive Verar- 

beitung von Berufs- und Lebenserfahrung fortlaufend ergänzt wird. Dies verdeutlicht 

die Wichtigkeit von Personalentwicklungsmassnahmen bis ins hohe Alter einerseits 

und stützt die Aussage, dass die Leistungsfähigkeit einer Person nur bedingt mit de- 

ren Alter zusammenhängt. 

2.2.1 Unterschiede zwischen Älteren und Jüngeren 

Obwohl zumindest bis zum gesetzlichen Rentenalter (vgl. Holz 2007: 40) keine Un- 

terschiede bezüglich der Produktivität von älteren (ab 50 Jahren) und jüngeren Mit- 

arbeitenden (bis 49 Jahre) eindeutig festgestellt werden kann, sind Ältere den Jünge- 

ren bei gewissen Leistungsparametern resp. Leistungseigenschaften überlegen und 

umgekehrt. „ […] older workers (i.e., workers 50 years of age and older) were rated 

more favorably on 6 of the 12 attributes. These items were academic skill levels, at- 

tendance, ability to get along with coworkers, work ethics, salary expectations and 

supervisory skills. […] employers did rate older workers less favorably than younger 

workers on the attributes of computer skills, ability to learn quickly, energy and stam- 

ina, and flexibility“ (Forte/Hansvick 1999: o. S.). Bei den fehlenden beiden Attributen 

“willingness to take direction” und “productivity” konnten Forte und Hansvick (1999: o. 

S.) keine signifikanten Unterschiede bei der Bewertung von älteren und jüngeren 

Mitarbeitenden durch ihre Arbeitgeber ausmachen. 

Eine weitere Gegenüberstellung von unterschiedlichen Leistungsparametern nimmt 

auch Holz (2007: 40 ff.; siehe Tabelle 2) vor, wobei dem Text nicht zu entnehmen ist, 

auf welche Basis sich diese allgemeinen Unterschiede bei verschiedenen Leistungs- 

parametern stützen.


Kobi (1999: 120) charakterisiert ältere Mitarbeitende wie folgt: „Reaktionsvermögen, 

Anpassungsfähigkeit, Stresstoleranz und Risikobereitschaft sowie das Kurzzeitge- 

dächtnis mögen sich zurückbilden. Dafür gewinnt der ältere Mitarbeiter an Erfahrung, 

besitzt ein vertieftes und differenziertes Beurteilungsvermögen, gesteigerte emotio- 

nale Stabilität sowie Reife, Verantwortungsbewusstsein, Ausgeglichenheit, Zuverläs- 

sigkeit, Loyalität, und Firmeninteresse. Lern[-] und Entwicklungsfähigkeit sind bis ins 

hohe Alter gegeben, wenn sie trainiert werden. Eine Studie der Cranfield School be- 

zeichnet sogar die älteren Menschen als die besten Chefs“. 

Allgemeine Unterschiede bei verschiedenen Leistungsparametern 

Stärken bei jüngeren Arbeitnehmern Stärken bei älteren Arbeitnehmern 

Spontaneität / Aktivität Gelassenheit und Übersicht 

Kraft Verantwortungsbewusstsein 

Schnelligkeit (z. B. bei der Reaktion) Qualitätsbewusstsein (Genauigkeit) 

Flexibilität Urteilsvermögen 

Risikobereitschaft Konflikt- und Kooperationsfähigkeit 

Offenheit (z. B. gegenüber Technik oder 

grundlegenden Veränderungen) 

Diese Charakterisierungen können helfen, die Unterschiede zwischen älteren und 

jüngeren Mitarbeitenden zu verstehen und Aufgabenbereiche darauf abzustimmen. 

Jedoch sollten solche Kategorisierungen mit Vorsicht zur Kenntnis genommen wer- 

den, da diese nur zum Teil für alle älteren resp. jüngeren Mitarbeitenden zu treffen 

werden. Eine weitere Problematik in diesem Zusammenhang besteht in der strikten 

Trennung zwischen Alt und Jung: Wo ist die Grenze zu ziehen? Wie können Mittelal- 

te charakterisiert werden? 

Erfahrungswissen/Expertise/ Betriebsspezifiches 

Wissen 

Aktuellere Ausbildung Kommunikationsfähigkeit 

Karriereorientierung und Weiterbildungsbereitschaft 

Zuverlässigkeit 

Tabelle 2: Allgemeine Unterschiede bei verschiedenen Leistungsparametern (eigene Darstel- 

lung in Anlehnung an Holz 2007: 41)


2.2.2 Problembereiche betrieblicher Altersstrukturen 

Trotz Unterschieden in gewissen Leistungsparametern ist die Produktivität von älte- 

ren Mitarbeitenden (zumindest bei nicht-physischen Tätigkeiten) nicht geringer als 

jene von jüngeren. Aus dieser Perspektive sollten ältere Belegschaften nicht ein ge- 

ringeres Leistungserbringungspotenzial aufweisen als jüngere und damit kein Prob- 

lem darstellen. 

Anteil in % 

25% 

20% 

15% 

10% 

5% 

0% 

Betriebliche Altersstrukturen 

20–24 25–29 30–34 35–39 40–44 45–49 50–54 55–59 60–64 

Alterskategorie 

ausgewogene 

Belegschaftsstruktur 

jugendzentrierte 


mittelalterzentrierte 

Belegschaftstruktur 

alterszentrierte 


Abbildung 9: Schematische Darstellung unterschiedlicher Altersstrukturen (eigene Darstellung) 

Gleichwohl scheinen gewisse betriebliche Altersstrukturen problematischer zu sein 

als andere. Erfahrungsgemäss bekommen die Unternehmen unter den Bedingungen 

des demografischen Wandels grössere Probleme, die entweder eine extrem homo- 

gene Struktur aufweisen (jugendzentriert, mittelalterzentriert, alterszentriert; siehe 

Abb. 9) und/oder keine fliessende Übergänge zu den jeweils anderen Altergruppen 

haben, sondern deutliche Abstufungen aufweisen (Köchling 2006: 33). Die ausgewo- 

gene oder ausgeglichene Altersstruktur, welche eine möglichst gleichmässige Vertei- 

lung zwischen den unterschiedlichen Alterskategorien hat, gilt aus organisationsde- 

mografischer Sicht als ideale Altersstruktur. „Mitarbeiter der mittleren, als besonders 

leistungsfähig geltenden Altersgruppen bilden den Kern der Belegschaft. Gleichzeitig 

kann auf die Erfahrung älterer und das aktuelle Wissen jüngerer Mitarbeiter zurück- 

gegriffen werden, so dass sich die verschiedenen Stärken der Altersgruppen ergän- 

zen und Schwächen ausgleichen können. Das ausgewogene Verhältnis zwischen


Jüngeren, Mittelalten und Älteren kann gegenwärtig wie auch zukünftig zur Siche- 

rung der betrieblichen Leistungsfähigkeit beitragen […]“ (Prezewowsky 2007: 37 f.). 

Neben der fehlenden Ausgewogenheit zwischen aktuellem Wissen jüngerer Mitarbei- 

tenden und dem Erfahrungswissen älterer Mitarbeitenden, können bei zentrierten 

Altersstrukturen weitere Probleme entstehen: 

• Bei zentrierten Altersstrukturen kann der Grossteil der attraktiven Positionen 

durch die starken Kohorten (Alterskategorien) besetzt sein, wodurch die Auf- 

stiegschancen der jüngeren Mitarbeitenden stark reduziert werden (vgl. Straub- 

haar 1987: 8 f.). In diesem Zusammenhang spricht man auch von einem Auf- 

stiegsstau, der zur Unzufriedenheit sowie zu Konflikten unter den Mitarbeitenden 

führen kann und so das Risiko der Abwanderung qualifizierter Mitarbeitenden er- 

höht (vgl. Nienhüser 2000: 62; RKW 1990: 496). 

• Bei alterszentrierten Belegschaftsstrukturen besteht die Gefahr, dass durch das 

Ausscheiden grosser Belegschaftsteile durch Pensionierungen die Leistungs- und 

damit die Wettbewerbsfähigkeit reduziert wird. Zum einen droht der schlagartige 

Verlust von Erfahrungswissen und dadurch die Entstehung von Lücken im be- 

trieblichen Know-How (vgl. Prezewowsky 2007: 38). Dies ist umso problemati- 

scher, je wichtiger das Erfahrungswissen für eine Organisation ist (vgl. Nienhüser 

2000: 61). Zum anderen ist zum Erhalt des quantitativen Personalbestandes eine 

massive Einstellungswelle notwendig, welche Unternehmen angesichts der 

schwierigen Nachwuchssituation vor weitere Herausforderungen stellt (vgl. 

Buck/Kistler/Mendius 2002: 54 f.). 

• Grosse Dienst- und Altersdifferenzen bewirken soziale Unähnlichkeit, die Grup- 

pen- und Kommunikationsbarrieren schaffen (vgl. Nienhüser 2000: 65). 

• Bei traditionellen Lohnsystemen werden, wie im Abschnitt Folgen und Herausfor- 

derungen für Unternehmen beschrieben, die Lohn- und Sozialversicherungskos- 

ten von alterszentrierten Organisationen erheblich grösser sein als bei ausgewo- 

genen oder jugendzentrierten. 

Die aufgezeigten Problembereiche von zentrierten Altersstrukturen zeigen, dass Un- 

ternehmungen grundsätzlich eine altersausgewogene Personalpolitik verfolgen soll- 

ten (vgl. Köchling 2006: 33). Jedoch muss angemerkt werden, dass gewisse Teilein- 

heiten von Unternehmen aus sachlichen Gründen wie neue Berufsbilder und / oder 

hoher Bedarf an Erfahrungswissen (vgl. Buck/Kistler/Mendius 2002: 55 f.) eine aus-


gewogene Altersstruktur nicht zulassen. Weiter darf auch der Einfluss der demografi- 

schen Entwicklung nicht ausser Acht gelassen werden. Eine ausgeglichene betriebli- 

che Altersstruktur setzt eine ausgewogene Struktur des Arbeitsmarktes voraus, wel- 

che in den nächsten Jahren nicht mehr gegeben sein wird. 

2.2.3 Synopse 

Die gewonnenen Erkenntnisse der Abschnitte 2.1 und 2.2 werden in der nachfolgen- 

den Synopse schematisch dargestellt und zusammengefasst. Ausgehend von der 

demografischen Entwicklung werden die relevanten Einflussfaktoren sowie deren 

Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt und auf das Unternehmen aufgezeigt. Diese füh- 

ren schliesslich zu den Herausforderungen für die Unternehmen. 

Demografische 

Entwicklung 

�� Anteil Jüngerer nimmt ab 

�� Anteil Älterer nimmt zu 

�� Rückgang der 20-64- 

Jährigen ab 2018 

�� Sinkende Geburtenrate 

�� Steigende 

Lebenserwartung 

�� Migration 

Einflussfaktoren 

Arbeitsmarkt 

�� Weniger Junge 

�� Mehr Mittelalte und Alte 

�� Mangel an qualifizierten 

Arbeitskräften 

�� Höhere Erwerbstätigkeit 

der Frauen 

�� Steigung des 

Bildungsniveaus 

�� Veränderung des 

Erwerbsverhaltens 

�� Höhere Arbeits- und 

Qualifikationsanforderungen 

Einflussfaktoren 

Abbildung 10: Synopse zur Ausgangslage (eigene Darstellung) 

Unternehmen 

�� Alternde Belegschaften 

�� Geringerer 

Rekrutierungsspielraum bei 

jungen Mitarbeitenden 

�� Erschwerte Rekrutierung bei 

qualifizierten Arbeitskräften 

Herausforderungen für 

Unternehmen 

�� Rekrutierung und 

Mitarbeiterbindung 

�� Beschäftigung von Älteren 

und Qualifizierungskonzepte 

�� Ausschöpfung des 

Erwerbspersonenpotenzials 

�� Wertschätzungskultur 

�� Wissenstransfer 

�� Analyse der Altersstruktur 

Nachdem nun die Ausgangslage auf Ebene der Gesamtbevölkerung und des Ar- 

beitsmarktes dargelegt, die Auswirkungen und Herausforderungen für die Betriebe 

aufgezeigt sowie den anzustrebenden Idealzustand bezüglich der betrieblichen Al- 

tersstruktur umrissen wurde, werden im folgenden Abschnitt auf theoretischer Basis 

hilfreiche Analyseinstrumente beschrieben und der Begriff des Altersstrukturcontrol- 

ling definiert.


2.3 Altersstrukturcontrolling 

Gibt man im August 2007 den Begriff Altersstrukturcontrolling in der Onlinesuchma- 

schine Google ein, ergibt die Suche keine Treffer. Auch in anderen Quellen taucht 

diese Bezeichnung nirgendwo auf. Der Begriff scheint gänzlich unbeschrieben zu 

sein. Aus Sicht des Autors trifft genau diese Bezeichnung das in dieser Arbeit be- 

handelte Themengebiet am besten, da einerseits Analyseinstrumente zur Beurteilung 

der Altersstruktur von Organisationen behandelt und andererseits Handlungsberei- 

che für Steuerungsmassnahmen aufgezeigt werden. Zudem können bereits beste- 

hende Instrumente des Personalcontrolling bezogen auf die Altersstruktur eingesetzt 

werden. 

Die Bezeichnung Altersstrukturanalyse hingegen wird bereits rege eingesetzt. Unter 

diesem Suchbegriff werden bei Google zum selben Zeitpunkt 3’430 Ergebnisse an- 

gezeigt. Dieser Begriff wird oft im Zusammenhang mit Softwarelösungen zur Analyse 

von betrieblichen Altersstrukturen verwendet oder bezieht sich auf die vorwiegend 

quantitative Analyse der Betriebsdemografie. Wichtige qualitative Aspekte sowie 

pragmatische Lösungsansätze werden durch diesen Begriff kaum abgedeckt. 

Um den Begriff Altersstrukturcontrolling genauer abgrenzen zu können, wird nachfol- 

gend der Controlling Begriff definiert und danach die für das Altersstrukturcontrolling 

relevanten Elemente des Personalcontrolling erläutert. 

2.3.1 Controlling 

Mit dem Begriff Controlling werden unterschiedliche Vorstellungsinhalte verbunden 

und es herrscht nur wenig Einigkeit über Definitionen, Ziele und Aufgaben des Cont- 

rolling (vgl. Wunderer/Jaritz 2006: 9 f.; Hentze/Kammel 1993: 19; Schildbach 1992: 

21 f.). Die Uneinigkeit fusst bereits in der Ambiguität des Ursprungsterminus „to 

control“, welcher mit „steuern, lenken, regeln, beherrschen“ übersetzt werden kann 

(vgl. Thom/Cantin 1992: 188). Je nach Autor werden unterschiedliche Facetten des 

Controlling in den Vordergrund gestellt (vgl. Franzen 1987: 621). Dies führt zu unter- 

schiedlichen Grundauffassungen und Ansätzen des Controlling. So unterscheiden 

Wunderer und Schlagenhaufer (1994: 10) zwischen Controlling als Management- 

Funktion, wonach Controlling als eine eigene Führungsaufgabe einer Linieninstanz 

definiert wird, und Controlling als institutionelles Subsystem, welches die Funktion 

der Führungsunterstützung übernimmt. Hentze und Kammel (1993: 20 ff.) identifizie-


ren sieben Ansätze des Personalcontrolling, welche sich primär im Ausmass ihres 

Aufgabenumfanges unterscheiden. Eine vertiefte Diskussion der unterschiedlichen 

Grundauffassungen und Ansätze des Controlling resp. des Personalcontrolling ist 

nicht Gegenstand dieser Arbeit. Sinnvoll hingegen scheint die Definition des Control- 

lingverständnisses, welches dieser Arbeit zugrunde liegt: 

Im Kern erfüllt Controlling „[…] die Aufgabe, das die Entscheidungen der Unterneh- 

mensführung unterstützende, auf rationale Überlegungen gegründete Informations- 

system eines Unternehmens so zu gestalten, daß jeder Entscheidungsträger und 

jedes Entscheidungsträgergremium innerhalb der Unternehmensführung die zur Er- 

füllung der jeweiligen Aufgaben erforderliche Informationen in wirtschaftlicher Form 

erhält [...]“ (Schildbach 1992: 23). Dabei geht es inhaltlich um Informationen über 

• Ziele und angestrebte Zielniveaus, 

• Handlungsmöglichkeiten und vor allem über die, durch Entscheidungen anderer 

Entscheidungsträger im Unternehmen, gezogenen Grenzen dieser Handlungs- 

möglichkeiten, 

• mögliche Umweltentwicklungen und deren voraussichtliche Eintrittswahrschein- 

lichkeiten sowie 

• Ergebnisse der Handlungsmöglichkeiten und Umweltzustände oder zumindest 

über Ergebnisfunktion (vgl. Schildbach 1992: 23). 

Diese Definition des Controlling lässt sich auf die verschiedensten Funktionsbereiche 

resp. Objekte übertragen. So sind Controlling-Konzepte für Logistik, Marketing, Pro- 

duktion, F & E, Personal, aber auch für Task-Force-Controlling, Projekt-Controlling 

und weitere Organisationsformen, Unternehmensebenen oder Funktionsbereiche 

möglich (vgl. Wunderer/Schlagenhaufer 1994: 7 f.). Nachfolgend wird die Control- 

lingdefinition auf das Objekt der betrieblichen Altersstruktur übertragen. 

2.3.2 Definition Altersstrukturcontrolling 

Der Begriff Altersstruktur beschreibt die zahlenmässige Verteilung der Beschäftigten 

auf die Lebensaltersstufen (vgl. Nienhüser 2000: 56). 

Altersstrukturcontrolling wird in Anlehnung an Schildbach (1992: 23) definiert als die 

wirtschaftliche Gestaltung eines altersstrukturbezogenen Informationssystems, wel-


ches Entscheidungsträger einer Organisation bei der Erfüllung der jeweiligen Aufga- 

ben unterstützt. Dabei liefert das Informationssystem Informationen über 

• die anzustrebenden Ziele bezüglich der Altersstruktur sowie über potenzielle 

Problembereiche, 

• den Ist-Zustand der Organisationsdemografie 2 , 

• Handlungsmöglichkeiten und vor allem über die, durch Entscheidungen anderer 

Entscheidungsträger, im Unternehmen gezogenen Grenzen der Handlungsmög- 

lichkeiten, 

• mögliche Umweltentwicklungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten vor allem im 

Bereich der demografischen Entwicklung, des Erwerbspersonenpotenzials und 

des Arbeitsmarktangebotes, damit potenzielle Risiken identifiziert und bewertet 

werden können, sowie 

• Ergebnisse der Handlungsmöglichkeiten und Umweltentwicklungen. 

Mit den Worten des Verfassers ausgedrückt ist Altersstrukturcontrolling die wirt- 

schaftliche Gewinnung und Aufbereitung von entscheidungsrelevanten Informationen 

zur aktuellen und zukünftigen Situation der betrieblichen Altersstruktur sowie das 

Aufzeigen von möglichen Massnahmen zur Beeinflussung der Altersstruktur und de- 

ren Auswirkungen. 

2.3.3 Altersstrukturcontrolling als Bestandteil des Personalcontrolling 

Die Altersstruktur ist als Eigenschaft des Personalbestandes meist auch Gegenstand 

des Personalcontrolling (vgl. bspw. Schulte 2002: 51). Andere Analyseobjekte des 

Personalcontrolling wie bspw. die Fluktuation, Einstellungsquote, Übernahmequote 

usw. beeinflussen die Altersstruktur und sind deshalb auch im Rahmen des Alters- 

strukturcontrolling relevant. Zudem ist die Betrachtung der qualitativen Aspekte des 

Personalcontrolling wie Qualifikation und Fähigkeiten der Mitarbeitenden hilfreich, um 

gezielte Massnahmen ableiten zu können. Aufgrund dieser vielschichtigen Verknüp- 

fungen und Verflechtungen sind die Methoden und Instrumente des Personalcontrol- 

ling auch im Altersstrukturcontrolling einsetzbar oder weisen zumindest Schnittstellen 

zueinander auf. Deshalb muss das Altersstrukturcontrolling als integrierter Bestand- 

teil des Personalcontrolling betrachtet werden. 

2 Die Begriffe Organisationsdemografie und betriebliche Altersstruktur sind als synonym zu betrach- 

ten.


Die folgende Abbildung bildet die Funktionen des Personalmanagements nach Thom 

(2001:118) ab. Das Personalcontrolling – und damit das Altersstrukturcontrolling – 

wird dabei als Querschnittsfunktion verstanden, welche alle abgebildeten Prozess- 

funktionen beeinflussen kann (vgl. Thom 2001: 125). Die in der Ausganglage darge- 

legten Auswirkungen und Herausforderungen des demografischen Wandels für Un- 

ternehmen bestätigen, dass potenzielle Lösungsansätze alle Funktionen des Perso- 

nalmanagements umfassen, womit die Einordnung als Querschnittsfunktion zusätz- 

lich begründet werden kann. 

Querschnittsfunktionen 

Personalcontrolling 

Personalmarketing 

Personalinformation 

Organisation des 

Personalmanagements 

Metafunktion 

Strategisches Personalmanagement 

Personalbedarfsermittlung 

Personalgewinnung 

Prozessfunktionen 

Abbildung 11: Funktionen des Personalmanagements (eigene Darstellung in Anlehnung an 

Thom 2001: 118) 

Der folgende Abschnitt diskutiert die für das Altersstrukturcontrolling relevanten In- 

strumente, welche sich primär den Instrumenten des Personalcontrolling bedienen. 

2.4 Instrumente des Altersstrukturcontrolling 

„Unter dem Begriff Instrumente lassen sich alle Methoden, Verfahren, Techniken 

usw. zusammenfassen, die zur Erfüllung der Personalcontrollingaufgaben eingesetzt 

werden können und einen Beitrag zur personalwirtschaftlichen Zielerreichung leisten“ 

(Hentze/Kammel 1993: 67). Die Instrumente des Personalcontrolling lassen sich in 

zwei Hauptbereiche einordnen: Die Analyse der Personalkostenstruktur, die Human- 

vermögensrechung sowie die Gestaltung eines personalwirtschaftlichen Kennzah- 

Personalentwicklung 

Personaleinsatz 

Personalerhaltung 

Personalfreistellung


lensystems und weitere Analysen, welche auf den quantitativen Daten des Personal- 

informationssystems beruhen, können dem quantitativen Personalcontrolling zu ge- 

ordnet werden; Das qualitative Personalcontrolling umfasst Instrumente zur Beurtei- 

lung der Leistung und des Potenzials der Mitarbeitenden wie bspw. die Personalbe- 

urteilung, Personal-Portfolios, Assessment-Centers und Mitarbeiterbefragungen; Zu- 

sätzlich können strategische Analyseverfahren wie Szenario-Technik, Frühwarnsys- 

teme, Soll-Ist-Vergleiche und Stärken-Schwächen-Analysen zu den qualitativen In- 

strumenten gezählt werden (vgl. Hentze/Kammel 1993: 67 ff.; Jung 2001: 641 ff.; 

Thom 2007: 191 ff.; Wunderer/Schlagenhaufer 1994: 67 ff.). Weiter werden die Be- 

stimmung von Schlüsselgruppen und die betriebliche Personalforschung den qualita- 

tiven Instrumenten zugeordnet. Von dieser Vielzahl an Instrumenten des Personal- 

controlling sind die relevanten Analysemethoden für das Altersstrukturcontrolling 

(inkl. Abschnittsangabe) in der Tabelle 3 aufgeführt. 

Quantitative Instrumente Qualitative Instrumente 

• Kennzahlensysteme (2.4.1) 

• Altersstrukturanalyse (2.4.2) 

• Personalportfolios (2.4.3) 

• Bestimmung von Schlüsselgruppen 

(2.4.4) 

• Frühwarnsysteme (2.4.5) 

• Personalforschung (2.4.6) 

Tabelle 3: Analyseinstrumente des Altersstrukturcontrolling (eigene Tabelle) 

Die aufgelisteten quantitativen und qualitativen Instrumente werden nachfolgend ge- 

nauer erläutert. 

2.4.1 Kennzahlensysteme 

Der Grundgedanke eines Kennzahlensystems ist, durch die systematische und per- 

manente Bildung und Analyse von Kennzahlen im Personalbereich, ein aussagefähi- 

ges Controlling-Instrumentarium zu erhalten (vgl. Schulte 2002: 6). Die Erstellung der 

Kennzahlen baut auf den vorausgegangenen Phasen der Informationsermittlung und 

-beschaffung auf. Die Kennzahlen müssen bedarfsgerecht aufbereitet und dem 

Informationsverwender bereitgestellt werden (vgl. Hentze/Kammel 1993: 86). 

Eine Systematisierung der Personalkennzahlen kann z. B. nach den personalwirt- 

schaftlichen Funktionsbereichen erfolgen. Die nachfolgende Abbildung folgt dieser


Systematisierung und hebt die relevanten Kennzahlen in Bezug auf die Altersstruktur 

hervor. 

Personalbedarf und 

-struktur (K1 - K7) 

• Netto-Personalbedarf 

• Arbeitsvolumen / 

Arbeitszeit 

• Qualifikationsstruktur 

• Behindertenanteil 

• Frauenanteil 

• Durchschnittsalter der 

Belegschaft 

• Durchschnittsdauer der 

Betriebszugehörigkeit 


(K40 - K47) 

• Ausbildungsquote 

• Übernahmequote 

• Struktur der 

Prüfungsergebnisse 

• Struktur der 

Bildungsmassnahmen 

• Jährliche 

Weiterbildungszeit pro 

Mitarbeiter 

• Anteil der 

Personalentwicklungskosten 

an den 

Gesamtpersonalkosten 

• Weiterbildungskosten pro 

Tag und Teilnehmer 

• Bildungsrendite 

Personal-Kennzahlen-System (PKS) – Teil 1 

Personalbeschaffung 

(K8 - K15) 

• Bewerber pro 

Ausbildungsplatz 

• Vorstellungsquote 

• Effizienz der 

Beschaffungswege 

• Personalbeschaffungskosten 

je Eintritt 

• Grad der 

Personaldeckung 

• Frühfluktuationsrate 

• Anzahl 

Versetzungswünsche 

nach kurzer Dienstdauer 

Personaleinsatz 

(K16 - K25) 

• Vorgabezeit 

• Leistungsgrad 

• Arbeitsproduktivität 

• Arbeitsplatzstruktur 

• Verteilung des 

Jahresurlaubs 

• Überstundenquote 

• Durchschnittskosten je 

Überstunde 

• Leitungsspanne 

• Entsendungsquote 

• Rückkehrerquote 

Personal-Kennzahlen-System (PKS) – Teil 2 

Betriebliches 

Vorschlagswesen 

(K48 - K54) 

• Verbesserungsvorschlagsrate 

• Struktur der Einreicher 

• Bearbeitungszeit pro 

Verbesserungsvorschlag 

• Annahmequote 

• Realisierungsquote 

• Durchschnittsprämie 

• Einsparungsquote 

Personalfreisetzung 

(K55 - K56) 

• Sozialplankosten pro 

Mitarbeiter 

• Abfindungsaufwand je 

Mitarbeiter 

Personalerhaltung und 

Leistungsstimulation 

(K26 - K39) 

• Fluktuationsrate 

• Fluktuationskosten 

• Krankheitsquote 

• Unfallhäufigkeit 

• Ausfallzeit infolge Unfall 

• Kosten von Arbeitsunfällen 

• Grad der Unfallschwere 

• Lohnformenstruktur 

• Lohngruppenstruktur 

• Vermögensbildende 

Leistung je Mitarbeiter 

• Erfolgsbeteiligung je 

Mitarbeiter 

• Altersversorgungsanspruch 

je Mitarbeiter 

• Nutzungsgrad 

betrieblicher 

Sozialeinrichtungen 

• Aufwand für freiwillige 

betriebliche 

Sozialleistungen je 

Mitarbeiter 

Personalkostenplanung 

und -kontrolle 

(K57 - K61) 

• Personalintensität 

• Personalkosten in Prozent 

der Wertschöpfung 

• Personalzusatzkostenquote 

• Personalkosten je 

Mitarbeiter 

• Personalkosten je Stunde 

Abbildung 12: Beispiel eines Personal-Kennzahlen-Systems (eigene Darstellung in Anlehnung 

an Schulte 2002: 51 f.)


Einige der markierten Kennzahlen werden im Folgenden noch detaillierter erläutert: 

Der Netto-Personalbedarf, der sich aus dem Bruttopersonalbedarf abzüglich des Ist- 

Personalbestands pro Personalkategorie ergibt (vgl. Jung 2001: 111), stellt eine 

wichtige Kennzahl dar, welche noch vor der Beurteilung der Altersstruktur berück- 

sichtigt werden muss. Sind die voraussichtlichen Abgänge bspw. durch Pensionie- 

rungen, vorzeitige Pensionierungen oder anderen Abgängen grösser als die voraus- 

sichtlichen Zugänge (feststehende Einstellungen, Übernahme von Lehrlingen, Rück- 

kehrer aus Fortbildung, Studium, Militärdienst oder Urlaub), so erhöht sich der Netto- 

Personalbedarf (vgl. Jung 2001: 111 ff.; RKW 1990: 114). Wie das Arbeitsvolumen 

resp. die Arbeitszeit muss sich der Netto-Personalbedarf aus den geplanten oder zu 

erbringenden Leistungen der Planungsperiode ergeben. 

Qualifikationsstruktur, Behindertenanteil, Frauenanteil, Durchschnittsalter und Durch- 

schnittdauer der Betriebszugehörigkeit geben einen Überblick über die Belegschafts- 

struktur des Unternehmens. Das Durchschnittsalter ist eine häufig verwendete Kenn- 

zahl, die jedoch kaum aussagekräftig ist: Erstens lässt sich aufgrund des Alters einer 

Belegschaft nicht auf deren Leistungsfähigkeit resp. Innovationskraft schliessen (vgl. 

Abschnitt 2.2.1). Zweitens kann derselbe Durchschnitt aufgrund ganz unterschiedli- 

cher Einzelwerte zustande gekommen sein (vgl. Nienhüser/Krins 2005: 146). Des- 

halb sollten Kennzahlensysteme im Bereich Personalstruktur Kennzahlen zu den An- 

teilen grösserer Alterskategorien enthalten, z. B. Anteil der über 50-Jährigen, Anteil 

der 36-50-Jährigen und Anteil der bis 35-Jährigen. Des Weiteren könnten sie Aus- 

kunft über die genaue Verteilung der Altersstruktur (grafische Darstellung) liefern. 

Kennzahlen wie Bewerber pro Ausbildungsplatz, Frühfluktuationsrate, Fluktuationsra- 

ten und Übernahmequoten liefern wichtige Hinweise über die künftige Entwicklung 

der Belegschaftsstruktur. Hier scheint es wichtig, dass die Fluktuationsraten nicht nur 

gesamthaft, sondern auch aufgegliedert nach Altersklassen ausgewiesen werden, 

damit Personalgruppen mit hoher Fluktuationsrate erkannt werden können. 

Die Struktur der Bildungsmassnahmen, der Prüfungsergebnisse sowie der Einreicher 

des betrieblichen Vorschlagswesens können wichtige Anhaltspunkte dafür liefern, 

inwieweit sich gewisse Alterskategorien im Betrieb entwickeln und einbringen kön- 

nen. Sind Alterskategorien untervertreten, müssen die Ursachen analysiert und Ge- 

genmassnahmen ergriffen werden.


Im Bereich der Personalfreisetzung könnte ein Personalkennzahlensystem auch zu- 

kunftsgerichtete Kennzahlen enthalten, wie bspw. Anzahl Pensionierungen resp. 

Frühpensionierungen im kommenden Jahr oder Anzahl geplante Abgänge allgemein. 

2.4.2 Altersstrukturanalyse 

Die betriebliche Altersstruktur beschreibt die zahlenmässige Verteilung der Beschäf- 

tigten auf die Lebensaltersstufen (vgl. Nienhüser 2000: 56). Unter dem Begriff Alters- 

strukturanalyse sind in den vergangenen Jahren viele ähnliche, mehr oder weniger 

einfache Konzepte zur Analyse der aktuellen und künftigen Personalstruktur entwi- 

ckelt worden. Diese werden im Folgenden vorgestellt. 

2.4.2.1 Altersstrukturanalyse und Massnahmenplanung nach Köchling 

Ein bekanntes und in der Praxis eingesetztes Konzept ist jenes von Köchling (2006). 

Sie schlägt vier Phasen zur Selbstanalyse vor, wobei die dritte Phase keine eigentli- 

che Analysephase ist, sondern die Planung und Umsetzung von Rekrutierungs-, 

Personalentwicklungs-, Verrentungs- und Personalbindungsstrategien sowie Strate- 

gien zum Wissenstransfer, zur Gesundheitsvorsorge und zur wertschätzenden Un- 

ternehmenskultur mit Hilfe von Checklisten vorsieht. 

Abbildung 13: Vier-Phasenkonzept der Selbstanalyse (Köchling 2006: 29)


Die eigentliche Altersstrukturanalyse findet in Phase 1 statt: Die aktuelle Altersstruk- 

tur der gesamten Unternehmung wird mit einem horizontalen Balkendiagramm abge- 

bildet, in welchem jeder Jahrgang eine eigene Alterskategorie darstellt. Jahrgänge 

die Auszubildende und Trainees beinhalten sowie Jahrgänge, bei denen Potenzial 

für Alterteilzeit besteht, werden speziell gekennzeichnet. Unter unterschiedlichen An- 

nahmen zur Personalstrategie wird der Personalbestand 10 Jahre in die Zukunft pro- 

jiziert, d. h. es wird ein Zukunftsszenario unter Beibehaltung der Personalstrategie 

und eines unter veränderter Personalstrategie gebildet. Bei unterschiedlichen Kern- 

gruppen wie Facharbeiter, hochqualifizierte technische Fachkräfte oder Funktions- 

gruppen werden danach Detailanalysen durchgeführt. Unverständlicherweise bildet 

Köchling bei diesen Teilgruppen dann Alterskategorien, die nicht alle gleich gross 

sind. Bei den Kerngruppen wird keine Projektion in die Zukunft vorgenommen. 

In Phase 2 werden alle betrieblichen Massnahmen daraufhin analysiert, ob sie aus- 

reichen, um die Arbeitsfähigkeit einer insgesamt älter werdenden Belegschaft sicher- 

zustellen. 

Die Planung und Umsetzung erfolgt wie oben erwähnt und in der Abbildung darge- 

stellt in der dritten Phase. 

In Phase 4 sollen dann Auswirkungen des Vorgehens auf die Personalarbeit überlegt 

werden. Hier soll überprüft werden, ob die Personalarbeit synergetischer geworden 

ist, in dem bspw. die Personalentwicklung und die Arbeitsmedizin aufeinander abge- 

stimmte Vorgehensweisen entwickelt haben. 

Köchling (2006: 29) merkt an, dass es sich bei diesem Konzept nicht um ein sequen- 

tielles Vorgehen mit abgeschlossenen Phasen handelt, sondern es muss sich – der 

Sachlogik folgend – um ein interaktives Vorgehen mit zahlreichen Rückmeldungs- 

schleifen und Nachbesserungen im Zusammenhang mit den notwendigen Abstim- 

mungsprozessen handeln. 

2.4.2.2 Altersstrukturanalyse nach Blum, Becker und Zimmermann 

Ähnlich wie Köchling schlagen Blum, Becker und Zimmermann (2006: 44 ff.) vor, sich 

über die Analyse der Ist-Altersstruktur ein Bild der gegenwärtigen Situation zu ver- 

schaffen. Auf Basis der Ist-Altersstruktur kann dann mit MS-Excel die Projektion der 

Altersstruktur nach unterschiedlichen Organisationseinheiten und Belegschaftsgrup-


pen in die Zukunft vorgenommen werden. Es werden zwei Altersstrukturanalyse- 

Tools vorgestellt: Das Eine wird in einem deutschen Grossunternehmen in der Auto- 

mobilbranche eingesetzt. Das Andere bezieht sich auf ein grosses deutsches Indust- 

rieunternehmen. 

Das Simulationsmodell des Grossunternehmens der Automobilbranche wird in vier 

Phasen durchgeführt (vgl. Blum/Becker/Zimmermann 2006: 47 ff.; siehe Abb. 14): 

1. Konfigurationsphase: Aus dem Personalstammdatensystem werden personal- 

bezogene Daten generiert und nach Belegschaftsgruppen und Organisations- 

einheiten in ein Excel-Blatt eingegeben. Somit wird die Ist-Altersstruktur per 

definierter Organisationseinheit und Beschäftigungsgruppe ermittelt. 

2. Vorbereitungsphase: In dieser Phase sind die Prämissen hinsichtlich künftiger 

Personalmassnahmen sowie die Simulationsparameter festzulegen. Das Si- 

mulationsmodell berücksichtigt Prämissen bezüglich der Einstellung von Aus- 

zubildenden resp. Lehrlingen, bezüglich Zahl der Zugänge an Absolventen 

von Universitäten, Fachhochschulen und Berufsakademien, bezüglich Aus- 

scheidungsvereinbarungen und Altersteilzeit, bezüglich Fluktuation (Austritte 

ohne altersbedingte Fluktuation) und bezüglich sonstigen Zu- und Abgängen, 

welche durch Organisationsstrukturveränderungen (z. B. Insourcing) entste- 

hen. Bei den Simulationsparametern können die unterschiedlichen Beleg- 

schaftsgruppen sowie die zu betrachtende Organisationseinheit festgelegt 

werden. Weiter wird das Betrachtungsstartjahr (ab wann?) und der Betrach- 

tungszeitraum der Simulation festgelegt. 

3. Durchführung der Simulation: Der Simulationsalgorithmus beschreibt die Re- 

chenvorschrift, nach der das Excel-Tool die Simulation der Altersstruktur vor- 

nimmt. Durch den Befehl „Bericht erzeugen“ simuliert das Tool die Alters- 

struktur ab 31.12. des gewählten Startjahres über den gewählten Simulations- 

zeitraum. 

4. Auswertungsphase: Die Simulationsergebnisse werden in fünf Standarder- 

gebnisberichten präsentiert: (1) Vergleich von zwei Altersstrukturen über alle 

Altersstufen in Form eines Liniendiagramms oder (2) in Form eines Stabdia- 

gramms, (3) Gruppierung von zwei Altersstrukturen in Altersklassen mit Bal-


kendiagramm pro definierter Altersklasse, (4) Entwicklung des Durchschnitts- 

alters und des Personalbestandes dargestellt durch ein Balkendiagramm und 

(5) detaillierte Altersstrukturen ausgewählter Altersklassen dargestellt durch 

ein Stab-Liniendiagramm. 

Basisdaten 

• Startjahr 

• Organisationseinheit 

• Ist-Altersstruktur 

Strukturwirksame Veränderung 

• Zugänge 

• Abgänge 

Abbildung 14 zeigt das Datenflussmodell des Tools. Die Auswertungen werden nicht 

illustriert und der genaue Aufbau des Excel-Tools wird auch nicht beschrieben. 

Das vorgestellte Analysetool des grossen deutschen Industrieunternehmens wird im 

Rahmen der strategischen Personalplanung eingesetzt (vgl. 

Blum/Becker/Zimmermann 2006: 53). Das von dem Unternehmen selbst erstellte 

Tool versucht, realitätsnahe Simulationen zur Entwicklung der betrieblichen Alters- 

struktur zu generieren. Folgende Parameter können variabel eingegeben werden, um 

verschiedene potenzielle Entwicklungen berücksichtigen zu können: 

• Veränderung des Beschäftigungsstandes in Prozent, 

• Fluktuationsquote, 

• Rentenzugangsalter, 

Prämissen 

• Fluktuation 

• Verteilung der Ein- und Austritte nach Geburtsjahr. 

• Gesetzliche Restriktionen 

Ergebnisdaten 

• Simulierte Altersstruktur 

• 5 Standardauswertungen 

Abbildung 14: Datenflussmodell des Alterssimulationstools des Grossunternehmens der 

Automobilbranche (eigene Darstellung in Anlehnung an Blum/Becker/Zimmermann 2006: 48) 

Mit Hilfe des Tools wird dann der jährliche Ersatzbedarf berechnet, indem die Anzahl 

der aus dem Unternehmen austretenden Personen von dem gegenwärtigen Per-


sonalbestand subtrahiert wird. Es werden auch desaggregierte Betrachtungen be- 

züglich der Standorte (Abteilungen) und der Beschäftigtengruppen durchgeführt. 

Die Beschreibungen der vorgestellten Analysetools von Blum, Becker und Zimmer- 

mann (2006) sind unterschiedlich strukturiert und weisen unterschiedliche Detaillie- 

rungstiefen auf. Dies erschwert den Vergleich. Es kann jedoch konstatiert werden, 

dass beide auf Basis der Ist-Struktur und unter der Annahme von Parametern eine 

Fortschreibung vornehmen, die auf unterschiedlichen Aggregationsebenen (bspw. 

Konzern, Werke, Center, Abteilung, Team) oder nach unterschiedlichen Beleg- 

schaftsgruppen (bspw. Angestellte: Ingenieure und Wirtschaftswissenschaftler; Ar- 

beiter: Facharbeiter und Angelernte) ausgewertet werden kann. Die beiden Tools 

werden aber in unterschiedlichen Bereichen eingesetzt. Das Letztere ist Bestandteil 

der Personalbedarfsplanung währenddem das Erstgenannte im Rahmen des zentra- 

len Personalcontrolling eingesetzt wird. 

2.4.2.3 Betriebliche demografische Analyse nach Mühlbradt & Schultetus 

Mühlbradt und Schultetus (2004: 5 ff.) gliedern ihre demografische Analyse in fünf 

Schritte, welche in Abbildung 15 abgebildet werden und nachfolgend genauer erläu- 

tert werden. 

A) 

B) 

C) 

D) 

E) 

Vorbereitung 

Informations- 

Workshop 

Analysephase 

Auswertungs- 

Workshop 

Maßnahmenplan 

Verantwortliche, Ablauf, Termine 

demografischer Wandel 

allgemeine und spezielle Auswirkungen 

Vorstellung der Vorgehensweise 

Veränderungen und Ergänzungen 

Erhebung, Auswertung und Aufbereitung der Daten 

Vorstellung der Ergebnisse 

Diskussion und Bewertung der Ergebnisse 

Ableitung von Handlungsbedarf 

Konkretisierung und Dokumentation des 

Maßnahmenplans 

Abbildung 15: Vorgehensmodell für die betriebliche demografische Analyse (eigene Darstel- 

lung in Anlehnung an Mühlbradt/Schultetus 2004: 6)


In der Vorbereitung der Analyse (A) sind die Durchführenden und die Verantwortli- 

chen im Betrieb zu benennen. Zudem sollte eine Terminplanung durchgeführt wer- 

den. 

Im Informationsworkshop (B) soll einerseits die Informationsbasis der betrieblichen 

Akteure und Entscheidungsträger erweitert werden und andererseits eine grössere 

Anzahl Personen über das weitere Vorgehen und die Zielsetzung der Analyse infor- 

miert werden. 

In der Analysephase (C) werden zwei Datengruppen erhoben, ausgewertet und für 

eine Bewertung in den nachfolgenden Arbeitschritten aufbereitet. Zunächst sind un- 

mittelbare demografische Daten zu erheben, so dass die betriebliche Altersstruktur 

bspw. unterteilt nach Abteilung und zusammengefasst in Altersklassen untersucht 

werden kann. 

Darüber hinaus sind Informationen zu den betrieblichen Rahmenbedingungen zu er- 

fassen. Tabelle 4 stellt diese betrieblichen Rahmenbedingungen zusammen. Diese 

sind wichtig, wenn es um die Bewertung der demografischen Daten und um die Ent- 

wicklung von betrieblichen Strategien und Massnahmenpläne geht. 

Eintritt in das 

Unternehmen 

Unternehmensdarstellung 

Rekrutierungspraxis 

Betriebliche 

Erstausbildung 

Attraktivität & 

Infrastruktur 

der Region 

Arbeitsorganisation 

Arbeitszeiten 

Arbeitsumfelder 

Entgeltsysteme 

Generationentransfer 

Tätigkeit im Unternehmen 

Personaleinsatz 

Aufgabenbereicheälterer 

und jüngerer 

Mitarbeiter 

Karrierepfade 


Systematik 

Massnahmen 

Teilnahme 

älterer Mitarbeiter 

Gesundheit 

Krankenstand 

Alterskritische 

Anforderung 

Arbeits- & 

Gesundheitsschutz 

Austritt aus 

dem Unternehmen 

Fluktuation 

Verrentungsalter 

Altersteilzeit 

Tabelle 4: Analyse der betrieblichen Rahmenbedingungen (eigene Darstellung in Anlehnung an 

Mühlbradt/Schultetus 2004: 8) 

Danach sollen die erhobenen Daten in geeigneter Weise aufbereitet und in kompak- 

ter und anschaulicher Form tabellarisch sowie grafisch dargestellt werden. Als Bei- 

spiel wird die abgebildete tabellarische Verdichtung demografischer Daten gegeben, 

in welcher jeweils die Quote der durch Verrentung ausscheidender Mitarbeiter dieser


Gruppe, der Anteil der Mitarbeiter über 50 Jahre zu den beiden Zeitpunkten 2003 

und 2013 sowie das Ausmass der Veränderung zwischen diesen Zeitpunkten ange- 

geben wird (siehe Tabelle 5). 

Personalgruppen 

Führungskräfte 

kaufmännische 

technische 

Mitarbeiter 

Forschung und Entwicklung 

Vertrieb 

Kundendienst 

Administration 

Mitarbeiter Produktion 

Techniker 

Meister 

Fachkräfte 

Angelernte 

Verrentung bis 

2013 in % 

Anteil über 50-Jährige in % 

2003 2013 Veränderung 

Tabelle 5: Tabellarische Verdichtung demografischer Daten (eigene Darstellung in Anlehnung 

an Mühlbradt/Schultetus 2004: 9) 

Zusätzlich wird auch die Darstellung der Altersverteilung nach Altersklassen zu un- 

terschiedlichen Zeitpunkten vorgeschlagen, einmal Vergangenheitswerte (bspw. 

2007) und einmal Prognosewerte (bspw. 2014). Weiter wird auch die Entwicklung 

des Durchschnittsalters in den Jahren zwischen Vergangenheits- und Prognosewert 

(2007-2014) dargestellt. Ausser den oben aufgeführten Rahmenbedingungen geben 

Mühlbradt und Schultetus keine Hinweise darauf, wie sie die Prognosewerte ermittelt 

haben. 

Im Auswertungsworkshop (E) werden die Ergebnisse der Analysephase vorgestellt, 

erläutert und hinsichtlich ihrer Aussage und Aussagekraft diskutiert. In der Szena- 

rienbildung wird die demografische Entwicklung im Betrieb mit der voraussichtlichen 

wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens verglichen. Dabei sollen auch per- 

sönliche Erfahrungen und Werthaltungen der Workshop-Teilnehmer einfliessen.


Als letzter Schritt (F) ist vor dem Hintergrund der Ergebnisse und Bewertungen ein 

Massnahmenplan zur Umsetzung der ausgewählten betrieblichen Strategien erfor- 

derlich. Darin sollen Ziele, Teilschritte und Aktionen sowie die Überprüfung des Fort- 

schritts festgelegt werden. 

2.4.2.4 Softwarebasierte Konzepte der Altersstrukturanalyse 

Neben den theoretischen Konzepten zur Durchführung von Altersstrukturanalysen 

und der Bildung von Szenarien gibt es auch Analysetools, welche durch Software- 

programmierung Ist-Analysen und Szenarienbildung automatisiert durchführen. Zwei 

dieser Tools – ASTRA und ABAS© – werden nachfolgend genauer vorgestellt: 

ASTRA 

„ASTRA – Altersstrukturanalyse im Unternehmen“ ist ein personaldatenbankbasier- 

tes Analysetool auf Basis der Arbeiten von Köchling (2006) (vgl. Mücke 2006: 24 ff), 

welches im Rahmen des Forschungsprojektes Prime Time der Fachhochschule 

Nordwestschweiz erarbeitet wurde (vgl. Mücke/Zölch 2006: 17 ff.). ASTRA unter- 

stützt sowohl die Ist-Analyse als auch die Simulation der Entwicklung von Altersstruk- 

turen in den nächsten fünf und / oder zehn Jahren. Oertig, Zölch und Mücke (2007: 

10; Mücke/Zölch 2006: 19) erwähnen, dass es wichtig sei, ins Detail zu gehen und 

zusätzlich zur Betrachtung des Gesamtunternehmens auch Segmente wie Abteilung, 

Geschlecht oder Funktion zu betrachten. Neben einer einfachen Fortschreibung, die 

ausser den Abgängen durch Pensionierung keine weiteren Veränderungen berück- 

sichtigt, erlaubt ASTRA eine Kombination aus Parametern wie Fluktuation, Frühpen- 

sionierungs- oder Lehrlingsquote zu berücksichtigen (vgl. Mücke/Zölch 2006: 20). 

Die Simulationen können sich entweder an der bisherigen Personalpolitik orientieren 

oder es können Auswirkungen eines Wechsels in der bisherigen Personalpolitik ab- 

gebildet werden (vgl. Oertig/Zölch/Mücke 2007: 12). 

Abbildung 16 zeigt eine Beispielauswertung aus ASTRA mit Fortschreibung der Al- 

tersstruktur auf 5 und 10 Jahre, wobei nicht angegeben wird, welche Annahmen be- 

züglich der Parameter getroffen wurden. Es ist anzunehmen, dass es sich nicht um 

eine einfache Fortschreibung handelt, da die Altersklasse der 46-50-Jährigen in der 

10 Jahresfortschreibung grösser ist als jene der 36-40-Jährigen 10 Jahre davor. Je- 

doch wurden aber auch keine Annahmen zur Neueinstellung von unter 30-Jährigen 

gemacht, da laut der Auswertung in 2015 keine Personen dieser Alterskategorie be- 

schäftigt werden: „Bei dieser Beispielauswertung sieht man deutlich, wie sich über


die nächsten zehn Jahre die Altersstrukturen verändern: 2015 arbeitet niemand mehr 

in diesem Unternehmensbereich, der 30 Jahre oder jünger ist. Dafür steigt der Anteil 

der Mitarbeitende[n], die älter als 45 Jahre sind“ (Mücke/Zölch 2006: 18). Bei der Be- 

trachtung solcher Simulationen sollte man sich jedoch der getroffenen Annahmen 

immer bewusst sein, da ansonsten Fehlinterpretationen gemacht werden und da- 

durch Fehlentscheidungen zu Stande kommen können. Es ist unwahrscheinlich, 

dass 2015 niemand unter 30 Jahren in der Beispielunternehmung arbeitet, es sei 

denn man nimmt an, dass keine Mitarbeitenden unter 30 Jahren eingestellt werden. 

Abbildung 16: Beispiel einer ASTRA-Auswertung (Mücke/Zölch 2006: 18) 

Aus ASTRA sollen Hinweise auf mögliche Problemfelder gewonnen werden; Danach 

können laufende und geplante personalpolitische Massnahmen auf ihre Zukunfts- 

tauglichkeit geprüft und daraus neue Massnahmen abgeleitet werden (vgl. Mücke 

2006: 25). 

ABAS© 

Ein anderes softwarebasiertes Tool ist ABAS© - Analyse betrieblicher Altersstruktu- 

ren. Ähnlich wie ASTRA versucht dieses Tool auf Basis des personellen Ist- 

Zustandes Prognosen über die zukünftige Altersstruktur der Belegschaft zu treffen 

(vgl. Jasper et al. 2006: 7). Dabei können Annahmen über folgende Faktoren getrof- 

fen werden:


• die durchschnittliche Anzahl der Auszubildenden, die pro Jahr die Ausbildung be- 

ginnen, 

• das durchschnittliche Alter der Auszubildenden bei Ausbildungsbeginn, 

• die durchschnittliche Übernahmequote von Auszubildenden, 

• die durchschnittliche Ausbildungszeit, 

• Veränderungen des Mitarbeiterbestandes durch Fluktuation, Personalabbau, Ein- 

stellungen usw., 

• das durchschnittliche Alter der Beschäftigten beim altersbedingten Ausscheiden 

und 

• Frühruhestand, Altersteilzeit oder sonstige Formen des vorzeitigen Endes der 

Erwerbsphase. 

An einem Beispiel-Unternehmen werden die Auswertungen von ABAS© vorgestellt. 

Die Darstellung der Ist-Struktur erfolgt tabellarisch und grafisch wie untenstehend 

ersichtlich (siehe Abb. 17). 

Abbildung 17: ABAS© Altersstruktur der gesamten Belegschaft zum gegenwärtigen Zeitpunkt 

(Jasper et al. 2006: 8) 

Unter konkreten Annahmen werden drei Szenarien gebildet, die auf fünf und zehn 

Jahre hochgerechnet werden. Abbildung 18 zeigt die Resultate des Szenarios 2, wel- 

ches auf folgenden Annahmen basiert: Durchschnittliches Renteneintrittsalter: 63 

Jahre / ohne Neueinstellung / nur Abgänge durch Verrentung / mit Ausbildungstätig- 

keit, 1 weiblicher und 1 männlicher Lehrling pro Jahr, Übernahmequote: 100% / ohne 

Altersteilzeitregelung.


Abbildung 18: ABAS© Szenario 2: Ausbildung (Jasper et al. 2006: 10) 

Auch bei den Szenarien erfolgt die Auswertung tabellarisch und grafisch. Dasselbe 

Vorgehen wenden Jasper et al. (2006: 12 ff.) dann ebenso auf die Altersstruktur 

einer Abteilung an und merken an, dass dies auch für Bereiche, Qualifikations- und 

Funktionsstufen, Berufsgruppen und weitere Segmente getan werden könnte. Auf 

Basis der vorgestellten Analysen sollen dann Handlungsansätze für den Betrieb ent- 

wickelt werden. 

Neben den vorgestellten Programmen und Konzepten bestehen noch weitere Analy- 

seansätze, welche alle mehr oder weniger auf demselben Grundprinzip aufbauen 

und deshalb hier nicht weiter erläutert werden. Erwähnenswert scheint aber noch die 

Altersstrukturanalyse von Schepanski (2007), welches ebenfalls ein softwarebasier- 

tes Analysetool ist und ausserdem kostenlos heruntergeladen werden kann. 

2.4.2.5 Kritische Würdigung der Altersstrukturanalyse 

Die vorgestellten Modelle basieren grundsätzlich alle auf dem gleichen Prinzip: Nach 

der Darstellung der Ist-Analyse erfolgt eine Prognose der betrieblichen Altersstruktur 

auf fünf oder zehn Jahre. Weiter betonen alle, dass Analysen über die gesamte Un- 

ternehmung nur wenig aussagekräftig sind und deshalb Analysen pro Abteilung, 

Funktionsgruppen oder auch Qualifikationen durchgeführt werden müssen. Es wer- 

den jedoch keine Hinweise darauf gegeben, welche Segmentierungen für welche


Bedingungen geeignet sind. Es besteht deshalb für die vorgestellten Konzepte ein 

ähnliches Stärken-Schwächen Profil (siehe Tabelle 6). 

Tabelle 6: Stärken und Schwächen der Altersstrukturanalyse (eigene Darstellung) 

Durch die Altersstrukturanalysen können sich die Personalverantwortlichen einer Un- 

ternehmung einen Überblick über die aktuelle und zukünftige Situation bezüglich der 

Altersstruktur der Organisation machen (vgl. Jasper et al. 2006: 7). Zudem eignen 

sich die Analysen vor allem zur strategischen Frühaufklärung und Sensibilisierung 

der Entscheidungsträger im Unternehmen für die Auswirkungen personalpolitischer 

Massnahmen auf die Altersstruktur resp. die Schaffung eines Bewusstseins für die 

Einflussfaktoren der betrieblichen Altersstruktur; Ein weiterer Vorteil ist die grundsätz- 

lich einfache Handhabung der vorgestellten Tools (vgl. Blum/Becker/Zimmermann 

2006:52 & 59). 

Stärken Schwächen 

• Überblick über die aktuelle und zu- 

künftig mögliche Altersstruktur im Be- 

trieb 

• Erkennen von Pensionierungswellen 

• Frühaufklärung und Sensibilisierung 

der Entscheidungsträger 

• Bewusstsein für die Einflussfaktoren 

auf die betriebliche Altersstruktur 

• Einfache Handhabung 

• Geringer Entscheidungsbezug 

• Prognose ist nur so gut wie die ge- 

troffenen Annahmen 

• Keine Hinweise auf sinnvolle Seg- 

mentierung 

• Prognosewerte für kleine Gruppen 

(


ten Erfahrungswerte sowie die Gruppenfrequenzen gross genug sein (vgl. RKW 

1990: 116). Als letzter Kritikpunkt kann die Vernachlässigung der Sicht des Arbeits- 

marktes aufgeführt werden: Viele Abgänge in kurzer Zeit sind weniger problematisch, 

wenn der Arbeitsmarkt für die betreffenden Berufsgruppen ausreichend Nachfolger 

zur Verfügung stellt. Ist auch der Arbeitsmarkt „ausgetrocknet“, stellt sich für die Un- 

ternehmung eine noch grössere Herausforderung. 

Als letzter Kritikpunkt wird die fehlende Transparenz bei den Annahmen zur Fort- 

schreibung resp. zu den Einflussfaktoren (Zu- und Abgänge) der Altersstruktur ge- 

nannt. Im Anhang 1 versucht der Autor die Einflussfaktoren detailliert darzulegen. 

Nach der Darlegung der quantitativen Analyseinstrumente, werden die für das Al- 

tersstrukturcontrolling relevanten qualitativen Analysemethoden vorgestellt. Genauer 

betrachtet werden Personalportfolios, die Bestimmung von Schlüsselfunktionen so- 

wie die Personalforschung. Diese Methoden können dabei helfen, relevante Perso- 

nalgruppen zu identifizieren und weitere mögliche altersstrukturelle Probleme und 

Risiken zu erkennen. 

2.4.3 Personal-Portfolios 

Wie bei der Altersstrukturanalyse wird bei den Personalportfolios eine Bestandesauf- 

nahme durchgeführt, wobei nicht mehr das Alter der Mitarbeitenden, sondern deren 

aktuelle Leistungsfähigkeit und zukünftiges Potenzial im Mittelpunkt stehen (vgl. Odi- 

orne 1982: 204). Die auf Basis der Personalbeurteilung ermittelten Leistungen und 

Fähigkeiten der Mitarbeitenden können mit der zukünftig zu erwartenden Leistung in 

einem Portfolio verknüpft werden (vgl. Thom 2007: 216). Das Potenzial der Mitarbei- 

tenden kann anhand der Arbeitsleistung, der Interessen und Wünsche, der Intelli- 

genz, der relativen Knappheit, der Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrungen und Kennt- 

nissen sowie der zukünftigen Verfügbarkeit beurteilt werden (vgl. Odiorne 1982: 208 

f.). Abbildung 19 zeigt ein Beispiel eines Personalportfolios, welches nach den Krite- 

rien Leistung und Potenzial aufgebaut ist. 

Anhand dieses Portfolios kann die Qualität der Mitarbeitenden beurteilt werden und 

daraus Führungsmassnahmen ergriffen werden: Die Probleme der Problemfälle sind 

zu lösen, effiziente Mitarbeiter müssen erhalten werden, Talente, High Potentials und 

effiziente Mitarbeiter mit weiterem Potenzial müssen gefördert werden (vgl. Odiorne


1992: 205 & 211 ff). Zudem können dadurch Personengruppen identifiziert werden, 

die vertieft auf Personalrisiken und ihre Altersstruktur hin untersucht werden müssen. 

Potenzial für die Wahrnehmung 

komplexer Aufgaben / 

Stellenanforderungen 

hoch 

Talente 

Fragezeichen 

Problemfälle 

High Potentials 

Effiziente MA mit 

weiterem Potenzial 

Effiziente MA 

niedrig hoch 

Erfüllung der derzeitigen 

Stellenanforderungen 

Abbildung 19: Beispiel eines Personal-Portfolios (eigene Darstellung in Anlehnung an 

Thom/Friedli 2005: 26) 

Ein weiteres Beispiel für ein HR-Portfolio ist die strategische Belegschaftsentwicklung 

nach Kobi (2006: 22 f.). In diesem HR-Portfolio kann sichtbar gemacht werden, wo 

ein grösserer oder anderer Personalbedarf besteht. Dazu werden die strategisch 

wichtigen Personalgruppen über die Kriterien Veränderung der Qualifikation und 

Veränderung der Anzahl Stellen mit einem fünf- bis zehnjährigen Horizont in das HR- 

Portfolio (siehe Abb. 20) eingeordnet (vgl. Kobi 1999: 36 f.; 2006: 22 f.). 

Veränderung der Qualifikation 

völlig neu 

stark erhöht 

erhöht 

unverändert 

genügend 

Softwarespezialisten 

Projektmanager 

mittleres 

Management 

weniger gleich mehr 

Veränderung der Anzahl Stellen 

Prozessmanager 

Abbildung 20: Strategische Belegschaftsentwicklung (eigene Darstellung in Anlehnung an 

Kobi 1999: 37; 2006: 23)


Ziel dieses Portfolios ist es, Bedarfslücken bei den strategisch relevanten Schlüssel- 

funktionen zu erkennen (vgl. Kobi 1999: 36). Dazu müssen diese Schlüsselfunktio- 

nen vorher bestimmt werden. Kobi (1999 & 2006) liefert jedoch nur wage Hinweise, 

auf Basis welcher Kriterien diese Schlüsselfunktionen ermittelt werden könnten. Im 

nachfolgenden Abschnitt wird die Bestimmung von Schlüsselfunktionen deshalb ge- 

nauer betrachtet. 

2.4.4 Bestimmung von Schlüsselfunktionen 

Ein detailliertes Konzept zur Bestimmung der Schlüsselfunktionen konnte durch die 

Literaturanalyse nicht erschlossen werden. Deshalb werden die gefundenen An- 

haltspunkte mit Hilfestellungen aus Konzepten der Ressourcen Bewertung / Bestim- 

mung von Kernkompetenzen ergänzt. 

Schlüsselfunktionen sind für den Erfolg des Unternehmens entscheidend und können 

nur langfristig verfügbar gemacht werden, d. h. sie sind strategisch wichtig (hoher 

Ergebnisbeitrag; grosser Verlust im Falle eines Weggangs der Person) und schwer 

ersetzbar (vgl. Kobi 1999: 39). 

Wichtige Erkenntnisse zur Bestimmung von Schlüsselfunktionen liefern die Beiträge 

zur Identifikation von Kernkompetenzen und zur Bestimmung der strategischen Re- 

levanz von Ressourcen (vgl. Barney 1991; Grant 1991; Osterloh/Forst/Wartburg 

2001: 201 ff.). Als Merkmale von Kernkompetenzen resp. strategisch relevanten 

Ressourcen können folgende Eigenschaften zusammengefasst werden: 

• Die Ressource muss wertvoll sein und einen Kundennutzen generieren (vgl. Bar- 

ney 1991: 106). Auch wenn die Ressource nicht direkt einen Kundennutzen stif- 

tet, muss sie einen hohen Beitrag an das Ergebnis der Leistungserstellung liefern. 

• Knappheit bzw. Unternehmensspezifität, d. h. die Ressource ist tief in der Unter- 

nehmensstruktur verankert und kann nur sehr schwer auf andere Unternehmen 

übertragen werden (vgl. Osterloh/Frost/Wartburg 2001: 205). 

• Nicht-Imitierbarkeit bedeutet, dass andere Unternehmen das Ressourcenbündel 

nicht ohne weiteres kopieren können (vgl. Barney 1991: 107). Ressourcen sind 

schwer zu kopieren, wenn sie in der Geschichte des Unternehmens begründet 

sind (unique historical conditions), durch diffuse Kausalzusammenhänge gekenn- 

zeichnet sind (causally ambigous), sich aus komplexen sozialen Verflechtungen 

zusammensetzen (socially complex) (vgl. Dierickx/Cool 1989: 1507 ff.) und auf


Akkumulationseffizienzen beruhen (absorptive capacitiy) (vgl. Cohen/Levinthal 

1990: 131 ff.). 

• Nicht-Substituierbarkeit meint, dass es keine anderen Ressourcen gibt, welche 

eine gleichwertige Leistung auf andere Art erfüllen können (vgl. Barney 1991: 

111). 

Diese Erkenntnisse lassen sich grösstenteils für die Bestimmung von Schlüsselfunk- 

tionen nutzen. 

So ist der Wert resp. der Ergebnisbeitrag ein wichtiges Kriterium um die Wichtigkeit 

der Schlüsselfunktion beurteilen zu können. Diese Frage ist nicht immer einfach zu 

beantworten, da Ergebnisse in der Regel auf der Zusammenarbeit von unterschiedli- 

chen Funktionen beruhen. Es könnte auch die Frage gestellt werden, wie gross der 

Verlust ist, wenn diese Funktion nicht besetzt ist. 

Als zweites Kriterium zur Bestimmung der Schlüsselfunktion, kann die schwierige 

Ersetzbarkeit genannt werden (vgl. Kobi 1999: 39). Eine Funktion wird umso schwie- 

riger zu ersetzen, je knapper, seltener oder unternehmensspezifischer diese Funkti- 

on ist. Hier sind bspw. die Monopolberufe der Bundesverwaltung zu nennen. Je 

schwieriger eine bestimmte Funktion zu imitieren resp. die benötigten Fähigkeiten 

und Fertigkeiten aufzubauen sind, desto schwieriger wird es, solche Funktionen neu 

zu besetzen. Dieses Kriterium könnte auch mit benötigtes Erfahrungswissen, um die 

Funktion angemessen ausführen zu können, bezeichnet werden. 

Die Bestimmung von Schlüsselfunktionen ermöglicht die Fokussierung auf die rele- 

vanten Belegschaftsgruppen. Diese können dann vertieft auf mögliche Probleme be- 

züglich der Altersstruktur analysiert werden. Dazu kann ein Früherkennungssystem 

in Form einer Personalrisikoanalyse eingesetzt werden. 

2.4.5 Früherkennung 

Im Zusammenhang mit Controlling wird Früherkennungssystemen (auch Frühwarn- 

systeme genannt) grosse Aufmerksamkeit entgegen gebracht (vgl. Horváth 1991: 

421 ff.; Wunderer/Schlagenhaufer 1994: 75). Durch die Früherkennung können Än- 

derungen relevanter Faktoren oder Faktorkombinationen frühzeitig angezeigt werden 

und ermöglicht damit den Führungskräften, Zeit zu gewinnen und so den Handlungs- 

spielraum zu vergrössern (vgl. Kobi 2006: 19 f.; Hentze/Kammel 1993: 94). Das


Schwergewicht liegt dabei nicht nur auf der Problementdeckung, sondern auch auf 

der Planung der Aktion resp. Reaktion. Deshalb ist ein „strategisches Radar“ einzu- 

schalten, um eine antizipative Exploration, Erfassung und Kategorisierung schwacher 

Signale zu gewährleisten (vgl. Hentze/Kammel 1993: 95). Schwache Signale basie- 

ren auf unsicheren Informationen und lassen mehrere Informationen zu, wohingegen 

starke Signale konkret erkennbar sind (vgl. Ansoff 1984: 22 ff.). 

Hentze und Kammel (1993: 96) schlagen folgende externe Beobachtungsbereiche, 

personalwirtschaftlich relevante Informationen und abgeleitete Indikatoren vor (siehe 

Abb. 21): 

z. B. Technologische 

Umwelt 

z. B. zukünftige 

Technologien und 

Rationalisierungsmassnahmen 

• Technologische 

Entwicklung in der 

jeweiligen Branche 

• EDV-Entwicklungen, 

neue Möglichkeiten der 

Büroorganisation und 

Telekommunikation, 

Personalinformationsund 

Expertensysteme für 

die Personalwirtschaft 

• Gewerkschaftsforderungen 

• Geschätzte 

Arbeitslosenquote 

• Lohnniveau 

(Trendextrapolation) 

• Rekrutierungsmöglichkeiten 

nach 

Berufsgruppen 

Externer Beobachtungsbereich 

z. B. Ökonomische Umwelt 

z. B. Entwicklung der 

Arbeitsmärkte 

z. B. Soziale Umwelt 

Personalwirtschaftlich relevante Informationen 

Indikatoren 

z. B. Wertewandel 

• Tendenzen der 

Arbeitszufriedenheit 

• Identifikation mit dem 

Unternehmen 

• Ökologische 

Verantwortung und deren 

Umsetzung im 

Unternehmen 

z. B. Politische Umwelt 

z. B. Entwicklung des 

Arbeits- und 

Sozialversicherungsrechts 

• Tendenzen in der 

Sozialpolitik 

• Gesetzesvorschläge im 

Parlament 

Abbildung 21: Externe Beobachtungsbereiche, personalwirtschaftlich relevante Informationen 

und abgeleitete Indikatoren (eigene Darstellung in Anlehnung an Hentze/Kammel 1993: 96) 

Die abgebildete Kategorisierung ermöglicht eine umfassende Umfeldanalyse. Für 

Verwirrung sorgen die Indikatoren des Bereichs „soziale Umwelt“, da diese eher un- 

ternehmensinterne Analysefelder beschreiben. Der generelle Wertwandel der Ge- 

sellschaft muss nicht zwingend dem Wandel der Unternehmenswerte entsprechen. 

Es sollte daher klarer zwischen externen und internen Bereichen der Früherkennung 

unterschieden werden.


Kobi (2006: 20) nimmt eine Trennung zwischen externen und internen Entwicklungen 

im Rahmen der Früherkennung vor. Er schlägt eine Überwachung von primär vier 

Feldern vor: Arbeitsmarkt- und Umfeldradar sowie das Benchmarking suchen das 

Feld der externen Entwicklungen ab, wohingegen die strategische Belegschaftsent- 

wicklung unternehmensinterne Veränderungen berücksichtigt. 

Arbeitmarktradar Umfeldradar 

• Arbeitsmarktstudien 

• Manpower-Arbeitsmarktbarometer 

• Befragung Bewerber 

Benchmarking, Best Practices 

(HR-Radar) 

• Benchmarkergebnisse 

• Abstracts aus relevanter Literatur 

(vgl. Lohnvergleiche usw.) 

• Best-Practice-Beispiele 

• Imagebarometer 

• Wichtige Ergebnisse aus Zukunfts- 

forschung (Trendreports, Umfragen) 

• Psychologische Landkarte 

Strategische 

Belegschaftsentwicklung 

• Belegschafsstruktur, insbesondere 

betreffend Geschlecht, Qualifizie- 

rungsgrad und Altersstruktur 

Abbildung 22: Radarfelder der Früherkennung (eigene Darstellung in Anlehnung an Kobi 2006: 

20) 

Kobi (2006: 20) beschreibt die einzelnen Felder wie folgt: Die Studien und Daten zum 

Arbeitsmarkt wie allgemeine Trends und Entwicklungen, Anzahl Hochschulabgänger, 

Entwicklung von Beschäftigung, Teilzeitarbeit usw. müssen unternehmensspezifisch 

aufbereitet werden. Der Umfeldradar soll die relevanten wirtschaftlichen und gesell- 

schaftlichen Entwicklungen ausloten und die für das Unternehmen wesentlichen 

Trends herausfiltern. Der HR-Radar versucht über relevante Literatur und Daten (aus 

Benchmarking, Prozessvergleichen usw.) Entwicklungen und Herausforderungen der 

HR-Funktion zu erkennen. Die internen Entwicklungen können strategische, kulturel- 

le oder strukturelle Herausforderungen für das Unternehmen darstellen. Durch die 

strategische Belegschaftsentwicklung können für die wichtigen Segmente die qualita- 

tiven und quantitativen Veränderungen und Engpässe dargestellt werden. 

Auf Basis der vorgestellten Früherkennung können personelle Chancen und Gefah- 

ren näher definiert werden (vgl. Kobi 2006: 20). Diese Personalrisiken lassen sich 

wiederum in vier Hauptfelder gliedern (vgl. Kobi 1999: 17 ff.):


• Engpassrisiko: Dieses besteht, wenn Leistungsträger fehlen. Es kann zwischen 

Bedarfslücken (funktionsbezogen) und Potenziallücken (personenbezogen) un- 

terschieden werden (vgl. Kobi 1999: 35 ff.). 

• Austrittsrisiko: Austritte von Leistungsträgern stellen ein hohes Risiko dar. Es gilt 

die gefährdeten Mitarbeitergruppen und Mitarbeitenden zu erkennen und mit ei- 

nem gezielten Retentionsmanagement im Unternehmen zu halten (vgl. Kobi 

1999: 71 ff.). 

• Anpassungsrisiko: Dieses besteht, wenn Mitarbeitende falsch qualifiziert sind. 

Dieses Risiko kann minimiert werden, wenn Mitarbeitende durch Personalent- 

wicklungsmassnahmen gezielt auf die Qualifikationsbedürfnisse des Unterneh- 

mens vorbereitet werden (vgl. Kobi 1999: 95 ff.). 

• Motivationsrisiko: Zurückgehaltene Leistungen von Mitarbeitenden stellen ein Mo- 

tivationsrisiko dar. Unzufriedene, ausgebrannte und / oder innerlich gekündigte 

Mitarbeitende sind Beispiele dafür. Durch die Überprüfung der Zufriedenheit in 

Mitarbeitergesprächen und Personalumfragen sowie durch vorbeugende Mass- 

nahmen (bspw. verbessertes Führungsverhalten) kann dieses Risiko reduziert 

werden (vgl. Kobi 1999: 117 ff.). 

Im Rahmen eines integrierten Personalrisikomanagements sind diese vier Personal- 

risiken zu überwachen, zu identifizieren, zu messen und schlussendlich zu steuern. 

Risikoüberwachung 

fehlende 

Leistungsträger 

(Engpassrisiko) 

Risikosteuerung 

falsch qualifizierte 

Mitarbeitende 

(Anpassungsrisiko) 

zurückgehaltene 

Leistung 

(Motivationsrisiko) 

Risikoidentifikation 

gefährdete 

Leistungsträger 

(Austrittsrisiko) 

Risikomessung 

Abbildung 23: Integriertes Personalrisikomanagement (Kobi 2006: 21)


Durch die Kombination der vorgestellten externen Beobachtungsbereiche von Hent- 

ze & Kammel (1993: 96) und der Personalrisikofelder von Kobi (vgl. 2006; 1999) 

können altersstrukturelle Risiken systematisch überwacht werden und so die Konse- 

quenzen für die Unternehmung in Form des Engpass-, Anpassungs-, Austritts-, und 

Motivationsrisikos abgeschätzt werden. 

Als letztes Instrument bzw. theoretisches Konzept, welches im Rahmen des Alters- 

strukturcontrolling eingesetzt werden kann, wird die betriebliche Personalforschung 

vorgestellt. 

2.4.6 Betriebliche Personalforschung 

Die betriebliche Personalforschung wird als die systematische Gewinnung und Ver- 

arbeitung von Informationen in Bezug auf personalwirtschaftliche Entscheidungen 

verstanden (vgl. Nienhüser/Krins 2005: 3). Ähnlich wie das Personalcontrolling sollen 

durch diese Informationen die personalwirtschaftlichen Entscheidungen verbessert 

werden. Es erstaunt deshalb nicht, dass sich Personalcontrolling und Personalfor- 

schung ähnlicher Instrumente bedienen: Mitarbeiterbefragung & -gespräche, Per- 

sonalbeurteilung und Assessment-Centers werden von beiden Konzepten als In- 

strumente erwähnt (vgl. Wunderer/Schlagenhaufer 1994; Nienhüser/Krins 2005: 8). 

Die betriebliche Personalforschung wird als umfassenderes Konzept beschrieben, in 

welchem Personalcontrolling als ein Teilgebiet betrachtet werden kann und weitere 

Bereiche wie bspw. Arbeitsmarktbeobachtungen umfasst (vgl. Nienhüser/Krins 2005: 

8). Andererseits könnte die betriebliche Personalforschung auch als Teil des Perso- 

nalcontrolling betrachtet werden, welcher Informationen liefert, die nicht im Personal- 

informationssystem gespeichert sind. Becker (2002: 175) nennt die in Abbildung 24 

aufgelisteten Objektbereiche der Personalforschung.


Arbeitsmarktforschung 

Objekte: 

Betriebliche und 

gesamtgesellschaftliche 

(Teil-) 

Arbeitsmärkte 

Instrumente: 

Statistiken, 

statistische 

Analysen, PrimärundSekundäranalysen,Mitarbeiterbefragungen, 

Klimaanalysen 

Arbeitsforschung 

Objekte: 

Arbeitsplätze, 

Arbeitssituation, 

Arbeitsgruppen, 

Anforderungen 

Instrumente: 

Verschiedene 

Arbeitsstudien, 

ergonomische 

Bedingungen, 

Arbeitswertstudien 

Personalforschung 

Qualifikations- & 

Eignungsforschung 

Objekte: 

Aktuelle wie 

potenzielle 

Qualifikationen bzw. 

Leistungen der 

Mitarbeiter und 

Bewerber 

Instrumente: 

Leistungsbeurteilung,Potenzialbeurteilung,Personenauswahlinstrumente,Mitarbeitergespräche, 

Portfoliokonzepte 

Personalbedarfsermittlung 

Objekte: 

Bruttopersonalbedarf 

in Quantität, 

Zeit und Örtlichkeit; 

Personenbestand, 

Nettopersonalbedarf 

Instrumente: 

Arbeitswissenschaft 

liche Verfahren, 

intuitive Verfahren, 

Befragungen, 

ökonometrische 

Modelle 

Evaluierungsforschung 

Objekte: 

Personalarbeit 

insgesamt, Einsatz 

personalwirtschaftlicher 

Instrumente, 

Auswirkungen auf 

Personalarbeit 

Instrumente: 

Kosten-Nutzen- und 

Nutzwertanalyse, 

Sozialbilanzen, 

Personalcontrolling, 

Humanvermögensrechnung, 

Befragungen 

Evaluierungsforschung 

Objekte: 

Gesetze und 

Arbeitsgerichtsbarkeit, 

Tarifveränderungen, 

Mitbestimmung, 

unternehmerische 

Mitbestimmung 

Instrumente: 

Gespräche, 

Dokumentenanalyse, 

Sekundäranalysen 

Abbildung 24: Inhalte der betrieblichen Personalforschung (eigene Darstellung in Anlehnung 

an Becker 2002: 175) 

Für das Konzept des Altersstrukturcontrolling sind vor allem jene Inhalte der Perso- 

nalforschung relevant, welche die bisherigen Analysemethoden sinnvoll ergänzen. 

Aus diesem Grund wird die Arbeitsmarktforschung genauer vorgestellt. 

2.4.6.1 Arbeitsmarktforschung 

„Unter der betrieblichen Arbeitsmarktforschung wird die Erschließung, Aufbereitung 

und Auswertung arbeitsmarktbezogener Informationen, die für Entscheidungen im 

Rahmen der Personalarbeit relevant sind, verstanden“ (Becker 2002: 176). Es sollen 

Informationen darüber gewonnen werden, in welcher Anzahl, mit welcher Qualifikati- 

on, wo und wann Arbeitnehmer am externen und internen Arbeitsmarkt für die Erfül- 

lung verschiedener Aufgaben zur Verfügung stehen; Ziel ist die frühzeitige Explorati- 

on betrieblich relevanter Arbeitsmärkte, um so antizipativ gegenwärtige und zukünfti- 

ge Arbeitskräfteangebots- und nachfragepotenziale aufzudecken, sowie relevante 

Veränderungen des Arbeitsmarktes zu erkennen (vgl. Drumm 2005: 89 ff.). Dabei 

werden sowohl die für den Betrieb relevanten Ausschnitte des externen Arbeitsmark- 

tes als auch der betriebsinterne Arbeitsmarkt untersucht.


Als Instrumente der Arbeitsmarktforschung werden Segmentierungsmethoden, Pri- 

märerhebungen (bspw. Analysen von Stellenangeboten und -bewerbungen, Konkur- 

rentenbefragung, Mitarbeitergespräche), Sekundärerhebungen (auf Basis der Daten 

der Arbeitsverwaltung, demografischer Daten, Informationen zum Bildungssystem 

und Arbeitsrecht) und Mitarbeiterbefragungen (per Fragebogen oder Interviews) ge- 

nannt (vgl. Drumm 2004: 94 ff.; Becker 2002: 177). In der Schweiz können als Se- 

kundärquellen Daten und Studien von folgenden Institutionen herbei gezogen wer- 

den: 

• Bundesamt für Statistik (BfS): Das BfS bietet Studien zur Gesamtentwicklung so- 

wie zur Altersverteilung der Erwerbsbevölkerung, Informationen über Bildungsre- 

levante Informationen wie Anzahleintritte an Hochschulen nach Studienrichtung, 

Lohnvergleiche zwischen Branchen und weitere Informationen, welche bei der 

Analyse des Arbeitsmarktes hilfreich sein könnten. 

• Stellenmarktmonitor Schweiz (smm): Der smm des soziologischen Instituts der 

Universität Zürich erstellt Studien zu Arbeitsmarktnachfrage, Berufsanforderungen 

und Berufsbilder auf Basis von Stelleninseratsanalysen. 

• Staatssekretariat für Wirtschaft (SECO): Das SECO publiziert im Rahmen ihrer 

Arbeitsmarktstatistik monatlich Berichte zur Lage des schweizerischen Arbeits- 

marktes. Diese Angaben haben eher volkswirtschaftlichen Charakter und eignen 

sich weniger zur Arbeitsmarktforschung. Die Regionalen Arbeitsvermittlungszent- 

ren (RAV) des SECO geben Auskunft über offene Stellen und zeigen somit, in 

welchen Bereichen des Arbeitsmarktes Knappheit herrscht. 

• Personalvermittler: Personalvermittler verfügen über eine vertiefte Kenntnis des 

Arbeitsmarktes. Je nach Arbeitsmarktsegment kommen unterschiedliche Perso- 

nalvermittler als Informationsquelle in Frage. Oft werden von diesen Unternehmen 

auch allgemeine Studien publiziert, die hilfreiche Informationen enthalten können: 

Manpower veröffentlicht quartalsweise das Manpower Arbeitsmarkbarometer, in 

welchem die Erwartungshaltung von Arbeitgebern zur Beschäftigungslage im 

kommenden Quartal gemessen wird (vgl. Manpower 2007: Online). Seit 2007 

veröffentlicht monster.ch in Zusammenarbeit mit dem Centre of Human Resour- 

ces Information Systems (CHRIS) der Universitäten Frankfurt am Main und Bam- 

berg Ergebnisse ihrer Umfrage zur Recruiting Trends in der Schweiz (vgl. Mons- 

ter 2007: Online).


Als Problembereiche der Arbeitsmarktforschung gelten vor allem die adäquate Nut- 

zung aussagekräftiger Informationen der Sekundäranalyse und generelle Erhebungs- 

und Bewertungsprobleme (vgl. Becker 2002: 177). 

Die weiteren Objektbereiche (siehe Abb. 24) der betrieblichen Personalforschung 

können ebenfalls wertvolle Informationsgrundlagen zur Analyse und Bewertung der 

Altersstruktur und der damit verbundenen Probleme sein: So kann die Arbeitsfor- 

schung dabei helfen, Arbeitsbedingungen der Altersstruktur angepasst zu gestalten. 

Die Qualifikations- und Eignungsforschung und die Personalbedarfsermittlung liefern 

die Informationsgrundlage zur Entwicklung von Rekrutierungs- und Personalentwick- 

lungsstrategien. Die Evaluierungsforschung bewertet Kosten und Nutzen der durch- 

geführten personalwirtschaftlichen Aktivitäten. Die Informationen aus der Erfor- 

schung der Arbeitsbeziehungen können zur Bewertung der Austrittsrisiken genutzt 

werden. 

2.5 Zwischenfazit 

Das Kapitel 2 hat neben der demografischen Ausgangslage das Konzept des Alters- 

strukturcontrolling umrissen und mögliche Instrumente sowie theoretische Konzepte 

aufgezeigt, die zum Controlling der Organisationsdemografie eingesetzt werden kön- 

nen. Dabei wurden sowohl quantitative Instrumente, welche momentan vorwiegend 

zur Analyse der betrieblichen Altersstruktur vorgeschlagen werden, als auch qualita- 

tive Instrumente vorgestellt. Der qualitative Aspekt ist besonders wichtig, da nur 

durch die Betrachtung der Qualifikationen der Mitarbeitenden, der wichtigen Funktio- 

nen der Unternehmung, der potenziellen Risiken und der Situation auf dem Arbeits- 

markt entscheidungsrelevante Informationen zur Steuerung der Altersstruktur ge- 

wonnen werden können. 

Auf Basis der in diesem Kapitel gewonnenen theoretischen Erkenntnissen wird im 

Kapitel 4 das Instrument des Altersstrukturcontrolling entwickelt. Zuvor wird jedoch 

der Bezugsrahmen für das Altersstrukturcontrolling vorgestellt.


3 Konzeptioneller Bezugsrahmen 

Nachdem die einzelnen Analyseinstrumente des Altersstrukturcontrolling sowie die 

demografische Ausganglage beleuchtet wurden, sollen an dieser Stelle die Erkennt- 

nisse in einen Bezugsrahmen eingeordnet werden, um das Thema dieser Masterar- 

beit in einer überblicksartigen Systematik darzustellen. Es werden relevante Bedin- 

gungsgrössen und Aktionsparameter dargelegt und dadurch ein Bezugsrahmen für 

das Altersstrukturcontrolling geschaffen. 

Ein konzeptioneller Bezugsrahmen erleichtert die Formulierung von Problemen und 

die Angabe von Handlungsempfehlungen (vgl. Grochla 1978: 62 ff.). In dieser Arbeit 

wurde er auch zur Entwicklung des Interviewleitfadens konzipiert. Der Bezugsrah- 

men für das Altersstrukturcontrolling ist auf der folgenden Seite (siehe Abb. 25) ab- 

gebildet. Relevante Bedingungsgrössen und Aktionsparameter werden nachfolgend 

genauer erläutert. 

3.1 Bedingungsgrössen 

Bedingungsgrössen sind Faktoren, welche die Handlungs- und Entscheidungsfreiheit 

der Aktionsträger zu einem gewissen Grad vorbestimmen und damit einschränken 

(vgl. Friedli 2002: 43 f.; Zaugg 1996: 72). Diese können in ausserbetriebliche, be- 

triebliche und personelle Rahmenbedingungen gegliedert werden (vgl. Zaugg 2002: 

6) und werden nachfolgend einer genaueren Betrachtung unterzogen. Obwohl sich 

die verschiedenen Elemente der genannten Rahmenbedingungen teilweise gegen- 

seitig beeinflussen und eine exakte Einordnung zuweilen Schwierigkeiten bereitet, 

werden sie unter der Zielsetzung der Systematisierung separat betrachtet. 

3.1.1 Ausserbetriebliche Rahmenbedingungen 3 

Bei den ausserbetrieblichen Rahmenbedingungen, welche auch als Umsystemfakto- 

ren bezeichnet werden, wird zwischen generellen und aufgabenspezifischen Rah- 

menbedingungen unterschieden (vgl. Kubicek/Thom 1976: 3985 ff.). 

3 Die Begriffe Rahmenbedingung und Bedingungsgrösse können in dieser Arbeit als synonym be- 

trachtet werden.


Betriebliche 

Bedingungsgrössen 

• Organisationsgrösse 

• Branchenzugehörigkeit 

• Fremdimage 

• Belegschaftsstruktur 

• Personalinformationssystem 

Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen 

Generelle Bedingungsgrössen Aufgabenspezifische Bedingungsgrössen 

• ökonomisch 

• technologisch 

• rechtlich-politisch 

• Kennzahlensysteme 

• Alterstrukturanalyse 

• Personal-Portfolios 

• sozio-kulturell 

• physischökologisch 

Aktionsparameter der 

Unternehmensführung 

Mittelbare Aktionsparameter 

Kultur 

Personalziele 

Ziele des 


Informations-Mix Aktions-Mix 

• Personalrisiko- 

Analyse 

• Arbeitsmarktforschung 

Strategie 

• Potenzielle 

Arbeitnehmer 

• Kunden / Markt / 

Leistungsempfänger 

Struktur 

Unmittelbare Aktionsparameter 

Personelle 


• Alter 

• Rekrutierungsstrategien 

& Mitarbeiterbindung 

• Gesundheitsförderung 

• Qualifikationskonzepte 

• Übergeordnete 

Abteilung 

• Institutionen zur 

Info-Beschaffung 

• Qualifikation 

• Funktion 

• Werte, Einstellungen 

• Motivation 

• Persönliche Interessen 

• Erwartungen 

• Wissenstransfer 

• Arbeitsszeitgestaltung 

Abbildung 25: Bezugsrahmen des Altersstrukturcontrolling (eigene Darstellung) 

3.1.1.1 Generelle Rahmenbedingungen 

Generelle Rahmenbedingungen gelten in einem bestimmten geographischen Raum 

für eine grössere Anzahl von Unternehmen mit unterschiedlichen Sachzielen (vgl. 

Kubicek/Thom 1976: 3988). Diese sind für alle Organisationen relevant, da sie von 

diesen beeinflusst werden oder sie sich an diese halten müssen. Die generellen Rah- 

menbedingungen lassen sich in ökonomische, technologische, rechtlich-politische,


sozio-kulturelle und physisch-ökologische Komponenten untergliedern (vgl. Kubi- 

cek/Thom 1976: 3988 f.; Zaugg 2002: 7). Sie werden nachfolgend kurz erläutert: 

Ökonomische Rahmenbedingungen 

Die wichtigsten ökonomischen Rahmenbedingungen für die Überwachung und Steu- 

erung der Altersstruktur sind die generelle Konjunkturlage (wirtschaftliche Situation), 

die Entwicklung der Arbeitsmärkte sowie die Tendenz zur Dienstleistungs-, Wissens- 

bzw. Informationsgesellschaft: 

• Die wirtschaftliche Situation beeinflusst den Bedarf an personellen Kapazitäten 

und ermöglicht über Personalauf- resp. -abbau die aktive Gestaltung der Alters- 

struktur einer Organisation (vgl. Prezewowsky 2007: 194). 

• Die Konjunkturlage beeinflusst auch die Entwicklung auf den Arbeitsmärkten. Der 

Arbeitsmarkt bestimmt die Verfügbarkeit der potenziellen Mitarbeitenden. Bei 

Hochkonjunktur können Arbeitsmarktsegmente noch ausgetrockneter sein als bei 

einer Rezession. 

• Die weiter bestehende Entwicklung hin zu einer Dienstleistungs-, Wissens- oder 

Informationsgesellschaft (vgl. bspw. Probst/Raub/Romhardt 1997; Schreyögg 

1993: 4239) verändert die an die Mitarbeitenden gestellten Qualifikationsanforde- 

rungen. Wissensbasierte Tätigkeiten erfordern höher qualifizierte Mitarbeitende. 

Dies wiederum erhöht die Anforderungen für die Rekrutierung von Nachwuchs- 

kräften (vlg. Prezewowsky 2007: 194). 

Technologische Rahmenbedingungen 

Technologische Rahmenbedingung ist die „[…] technologische Entwicklung bezüg- 

lich neuer Produkte und Verfahren, mit der die Unternehmung schritthalten muß, um 

konkurrenzfähig zu sein […]“ (Kubicek/Thom 1976: 3988). Der technologische Wan- 

del vollzieht sich immer schneller und verlangt dadurch immer wieder neu und höher 

qualifizierte Mitarbeitende (Kobi 1999: 27). Dies stellt für Unternehmen Chancen und 

Gefahren dar: Einerseits können Technologien eingesetzt werden um produktiver zu 

arbeiten und allenfalls als Substitute für menschliche Arbeit genutzt werden, ande- 

rerseits – wie beschrieben – kann ein erhöhter Bedarf an qualifizierten Mitarbeiten- 

den entstehen. Zudem können technologische Entwicklungen im Softwarebereich 

helfen, altersstrukturelle Analysen weiter zu automatisieren und deren Aussagekraft 

zu erhöhen.


Rechtlich-politische Rahmenbedingungen 

Rechtlich-politische Rahmenbedingungen umfassen alle rechtlichen Vorschriften so- 

wie ihre Handhabung durch Organe der Exekutive und Judikative (vgl. Kubicek/Thom 

1976: 3988), nach welchen sich Personen und Organisationen zu richten haben. Ne- 

ben den allgemeingültigen gesetzlichen Grundlagen für Unternehmungen wie die 

Verfassung, das Zivilgesetzbuch und das Obligationenrecht sind je nach Unterneh- 

mung weitere gesetzliche Grundlagen zu beachten. 

Für Organisationen der Bundesverwaltung gelten bspw. ein eigenes Personalgesetz 

(Bundespersonalgesetz BPG; vgl. Bundesversammlung 2000) und die dazu gehö- 

renden Verordnungen (Bundespersonalverordnung BPV; vgl. Bundesrat 2001). Die- 

se regeln neben den allgemeinen Arbeitsbedingungen auch altersstrukturrelevante 

Aspekte wie bspw. das Pensionsalter, die Personalbeurteilung und das Vergütungs- 

system. 

Sozio-kulturelle Rahmenbedingungen 

Sozio-kulturelle Rahmenbedingung ist die Gesellschaftsstruktur eines Raumes, wel- 

che Elemente wie die demografische Struktur, die Urbanisierung, die Schichtung, 

das Wertesystem in Bezug auf Arbeit und wirtschaftliches Handeln, das Ausbil- 

dungssystem und die Berufsstruktur sowie die Religion (Kubicek/Thom 1976: 3988 & 

3991) beinhaltet. Die demografische Struktur verändert den Arbeitsmarkt: „Tenden- 

ziell wird der Arbeitsmarkt qualifizierter, älter und weiblicher“ (Kobi 1999: 29). Für 

eine vertiefte Betrachtung der demografischen Ausgangslage sei auf das Kapitel 2.1 

Demografische Entwicklung verwiesen. 

Der Wertewandel der Gesellschaft kann dazu führen, dass sich die Einstellung in 

Bezug auf die gewünschte Lebensbeschäftigungsdauer auswirkt. So nimmt bspw. 

die Wertewandelthese der Frühverrentung an, dass der Ruhestand als eigenständi- 

ger Abschnitt im Lebensverlauf eine immer wichtigere Stellung einnehmen wird, d. h. 

dass sich die meisten Arbeitnehmer einen möglichst frühen Ruhestand wünschen 

(vgl. Gatter 2004: 83). Generell lässt sich in den westlichen Industriegesellschaften 

ein Wertewandel in Bezug auf die Einstellung zur Arbeit feststellen: Die Bedeutung 

der Freizeit steigt und die berufliche Arbeit wird neu interpretiert (vgl. Friedli 2002: 52 

f.). So ist bspw. für Hochschulabsolventen der Aspekt Work-Life-Balance nach Ar- 

beitsinhalt und gutem Arbeitsklima der drittwichtigste Aspekt bei der Wahl der Erst- 

stelle nach dem Studium (vgl. Rizzardi 2005: 73).


Physisch-ökologische Rahmenbedingungen 

Die physisch-ökologische Komponente der generellen Rahmenbedingungen betrach- 

tet die Gesamtheit der physisch manifesten, natürlichen oder gestalteten Bedingun- 

gen eines Raumes wie die Infrastruktur (Verkehrsnetz und Energieversorgung) sowie 

die geographischen und klimatischen Bedingungen (Kubicek/Thom 1976: 3989). 

Für das Thema dieser Arbeit im Allgemeinen und das Altersstrukturcontrolling für die 

Bundesverwaltung im Speziellen stellt diese Rahmenbedingung des Umsystems 

einen nebensächlichen Einflussfaktor dar. 

3.1.1.2 Aufgabenspezifische Rahmenbedingungen 

Die aufgabenspezifischen Rahmenbedingungen sind jene Faktoren, mit welchen ei- 

ne Organisation zur Erreichung ihrer Sachziele interagiert, interagieren kann oder 

aufgrund verbindlicher Vorschriften interagieren muss (vgl. Kubicek/Thom 1976: 

3992), sofern diese nicht den nachfolgend zu beschreibenden betrieblichen und per- 

sonellen Bedingungen zuzuordnen sind (vgl. Zaugg 2002: 6). Im Vergleich mit den 

generellen Bedingungsgrössen handelt es sich an dieser Stelle um konkrete Interak- 

tionspartner wie bspw. Eigentümer, Arbeitnehmervertreter, Beratungsunternehmen, 

Lieferanten, Konkurrenten, Kunden, Medien, Öffentlichkeit und Bildungsinstitutionen 

(vgl. Zaugg 2002: 7; Zaugg 1996: 86 f.). Für die Überwachung der Altersstruktur 

können weitere Interaktionspartner genannt werden: Institutionen, welche hilfreiche 

Informationen zur Verfügung stellen und nicht den Bildungsinstitutionen zugeordnet 

werden können wie bspw. das Bundesamt für Statistik. Zudem können auch poten- 

zielle Arbeitnehmende als relevante Interaktionspartner aufgeführt werden. 

Für die Bundesverwaltung als Ganzes kann ausserdem die Legislative sowie die 

Exekutive als Interaktionspartner genannt werden. Für die einzelnen Verwaltungs- 

einheiten können die jeweiligen Departemente als Interaktionspartner spezifiziert 

werden. Auf eine genauere Beschreibung wird verzichtet, da jede Unternehmung 

resp. jede Verwaltungseinheit für sich zu prüfen hat, welche Interaktionspartner für 

sie in einer bestimmten Situation und zu einem bestimmten Zeitpunkt von Relevanz 

sind (vgl. Zaugg 1996: 86 f.). 

3.1.2 Betriebliche Rahmenbedingungen 

Die betrieblichen Bedingungsgrössen stellen für eine Organisation den Rahmen dar, 

in welchem die betriebliche Leistungserfüllung vollbracht wird; Sie bestimmen folglich


den Handlungsspielraum der Aufgabenträger innerhalb einer Organisation (vgl. 

Thom/Zaugg 1996: 33). Folgende Faktoren sind für das Altersstrukturcontrolling ei- 

ner Organisation von Relevanz: 

• Organisationsgrösse: Die Anzahl Mitarbeitende einer Organisation hat einen 

massgebenden Einfluss darauf, ob der Einsatz von altersstrukturellen Analyse- 

tools überhaupt sinnvoll ist, welche Analyseinstrumente eingesetzt werden kön- 

nen, wie gross der Personalbedarf sein wird und welche finanziellen Mittel für die 

Entwicklung von Tools und die Ableitung von Massnahmen für die diskutierte 

Thematik bereitgestellt werden. 

• Branchenzugehörigkeit: Die Branche bestimmt, welche Qualifikationen Mitarbei- 

tende mit sich bringen müssen und wie sich der Personalbedarf entwickeln wird, 

da dieser u. A. vom Branchenwachstum abhängig ist. 

• Fremdimage: Das Fremdimage, Arbeitgeberimage oder auch die Arbeitgeberatt- 

raktivität ist eine entscheidende Grösse hinsichtlich der Rekrutierung neuer sowie 

der Bindung vorhandener Mitarbeiter. Eine hohe Arbeitgeberattraktivität stärkt die 

Position der Organisation auf dem Arbeitsmarkt und bindet die aktuellen Mitarbei- 

tenden verstärkt an die Organisation, wodurch sich die Verknappung an qualifi- 

zierten Nachwuchskräften relativ weniger stark auswirkt. 

• Belegschaftsstruktur: Der Aspekt des Alters einer Belegschaftsstruktur stellt den 

eigentlichen Untersuchungsgegenstand des Altersstrukturcontrolling dar. Sie be- 

stimmt insofern das Ausmass der Analyse und den daraus folgenden Handlungs- 

bedarf. 

• Aufgabenstruktur: Die aus den Unternehmenszielen abgeleiteten Aufgaben be- 

einflussen die Anforderungen, die an die Mitarbeitenden gestellt werden und so- 

mit die Qualität des Personalbedarfs. 

• Personalinformationssystem: Die Datenbasis aus dem Personalinformationssys- 

tem bestimmt, welche altersstrukturellen Analysen mit welcher Detaillierung über- 

haupt möglich sind. 

3.1.3 Personelle Rahmenbedingungen 

Zu den personellen Bedingungsgrössen gehören neben Funktion, Alter, beruflicher, 

sozialer und politischer Hintergrund, Ziele, Werte, kognitive Barrieren der Angestell- 

ten auch deren Arbeitszufriedenheit, Motivation, Qualifikation sowie deren persönli- 

che Ziele (vgl. Thom/Ritz 2006b: 9; Zaugg 2002: 7).


Im Rahmen des Altersstrukturcontrolling spielen die personellen Rahmenbedingun- 

gen eine wichtige Rolle. Funktion, Qualifikation und Alter sind dabei wichtige Analy- 

seobjekte, um die altersstrukturelle Situation von Organisationen beurteilen zu kön- 

nen. Die Bestimmung von Schlüsselfunktionen kann die Arbeitszufriedenheit und 

damit die Motivation der Mitarbeitenden tangieren. 

3.2 Aktionsparameter 

Mit den Aktionsparametern sind Instrumente und Massnahmen der Unternehmens- 

führung angesprochen, die auf die Erreichung der Unternehmensziele auszurichten 

sind (vgl. Zaugg 1996: 94). „Auf der Ebene der Aktionsparameter lassen sich eben- 

falls zwei Gruppen unterscheiden: die mittelbaren und die unmittelbaren Aktionspa- 

rameter. Während die mittelbaren Handlungsgrössen eher langfristig angelegt sind 

und oft indirekt wirken, tragen die unmittelbare[n] Handlungsgrösse[n] direkt zur Ziel- 

erreichung bei“ (Zaugg 2002: 8). 

3.2.1 Mittelbare Aktionsparameter 

Als mittelbare Aktionsparameter des Personalmanagements werden die Strategie, 

die Kultur und die Struktur eines Unternehmens bezeichnet. Sie können indirekt über 

das Innovationsmanagement, das Organisationsmanagement und das Personalma- 

nagement beeinflusst werden (vgl. Thom/Ritz 2006b: 5 ff.). Mittelbare Aktionspara- 

meter sind auf der strategischen Ebene einzuordnen (vgl. Zaugg 1996: 94 f.) und 

stellen dadurch Vorgaben für die weiteren Ziele und Aktionen des Unternehmens 

dar. 

3.2.1.1 Strategie 

Die Strategie eines Unternehmens ist Mittel zur Erschaffung und Erhaltung von dau- 

erhaften Wettbewerbsvorteilen (vgl. Dess/Lumpkin/Taylor 2005: 9; Grünig/Kühn 

2002: 9 ff.). In der strategischen Planung hat sich die Unterscheidung in Gesamtun- 

ternehmensstrategie (Corporate-Strategy) und in Geschäftsstrategien (Business- 

Strategies) als zweckmässig erwiesen (vgl. Grünig/Kühn 2002: 35). Im Folgenden 

gelangt diese Differenzierung nicht weiter zur Anwendung und es wird generell der 

Begriff „Unternehmensstrategie“ verwendet. 

Das Altersstrukturcontrolling hat kaum Einfluss auf die Unternehmensstrategie. Hin- 

gegen wird das Altersstrukturcontrolling indirekt über die Personalstrategie resp. die 

Personalziele durch die Unternehmensstrategie beeinflusst. Dabei soll das Alters-


strukturcontrolling die notwendigen Informationsgrundlagen zur Erhaltung einer ge- 

sunden Belegschaftsstruktur liefern und so ein Teil zur Sicherung der Leistungsfä- 

higkeit des Personals und damit zur Verwirklichung der Unternehmensstrategie bei- 

tragen. 

3.2.1.2 Kultur 

Barney (1986: 657) definiert die Organisationskultur als eine komplexe Zusammen- 

stellung von gemeinsamen Werten, Überzeugungen, Annahmen und Symbolen, wel- 

che die Art und Weise der Geschäftstätigkeit einer Unternehmung bestimmt. Schein 

(1985) unterscheidet zwischen drei Kulturebenen: Grundlegende Annahmen bilden 

die Substanz der Unternehmenskultur (basic assumptions and beliefs). Diese finden 

ihren Niederschlag in Werten (values), welche in Form von Artefakten und Schöp- 

fungen (artifacts and creations) sichtbar werden. Unternehmenskultur kann nur be- 

dingt gestaltet werden, im Sinne von Anstössen zur Veränderung oder durch „Kurs- 

korrekturen“ (vgl. Schein 1985). 

Im Rahmen des Altersstrukturcontrolling sind diese Kurskorrekturen derart zu gestal- 

ten, dass eine gegenseitige Wertschätzung von älteren und jüngeren Mitarbeitenden 

entsteht. Dazu müssen folgende vier Stufen durchlaufen werden (vgl. Köchling 2006: 

185 ff.): 

1. Bekämpfung der Diskriminierung; 

2. Chancengleichheit fördern; 

3. Gleichstellung (political correctness); 

4. Gegenseitige Wertschätzung (Andersartigkeit ausschöpfen). 

Die Unternehmenskultur kann als massgeblicher Einflussfaktor des Umgangs zwi- 

schen unterschiedlichen Personengruppen im Unternehmen betrachtet werden. 

3.2.1.3 Organisationsstruktur 

Organisationen sind soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine forma- 

le Struktur aufweisen, mit deren Hilfe die Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte 

Ziel ausgerichtet werden sollen (vgl. Kieser/Walgenbach 2007: 6). Die formale Orga- 

nisationsstruktur legt Regeln zur Arbeitsteilung (Aufgabenbereiche) und zur Koordi- 

nation (Hierarchie und Verfahrensrichtlinien) fest (vgl. Kieser/Walgenbach 2007: 17 

ff.).


Der Zusammenhang zwischen Organisationsstruktur und Altersstrukturcontrolling 

kann aus zwei unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden: 

Die erste Sichtweise bezieht sich auf die organisatorische Einordnung und Gestal- 

tung des Altersstrukturcontrolling. Damit die Altersstruktur mit einer gewissen Perio- 

dizität überwacht werden kann, ist eine Eingliederung in das Personalcontrolling 

sinnvoll. Im Rahmen einer ersten Standortbestimmung für einen Betrieb ist aber auch 

eine Projektorganisation denkbar. 

Die zweite Betrachtungsweise beschäftigt sich mit der aus der Arbeitsteilung, Koor- 

dination sowie Konfiguration entstehenden Anforderungen an das Altersstrukturcont- 

rolling. Je nach dem welche Organisationsform gewählt wird, entstehen andere Un- 

tersuchungseinheiten, Schlüsselfunktionen und Qualifikationen, die es zu analysie- 

ren, zu bestimmen und zu beurteilen gilt. 

3.2.2 Unmittelbare Aktionsparameter 

Im Vergleich mit den mittelbaren Aktionsparametern werden die unmittelbaren Akti- 

onsparameter primär der operativen Ebene zugeordnet, da sie zur Erreichung von 

Sach- und Formalzielen einer Unternehmung beitragen (vgl. Zaugg 1996: 94). Im 

Rahmen des Altersstrukturcontrolling kann zwischen Instrumenten zur Informations- 

gewinnung resp. zur Analyse der Altersstruktur und Massnahmen (Aktions-Mix) zu 

deren Beeinflussung unterschieden werden. Die Analyseinstrumente (Informations- 

Mix) stellen den Schwerpunkt dieser Arbeit dar. Aus diesen werden Massnahmen 

(-programme) abgeleitet, die im Aktions-Mix aufgelistet werden. 

3.2.2.1 Informations-Mix 

Zum Informations-Mix des Altersstrukturcontrolling gehören unterschiedliche Analy- 

se- und Informationsgewinnungsmethoden, welche entscheidungsrelevante Informa- 

tionen in Bezug auf die betriebliche Altersstruktur liefern sollen. Die wichtigsten In- 

strumente in diesem Zusammenhang sind: 

• Kennzahlensysteme, 

• verschiedene Formen der Altersstrukturanalyse, 

• Personal-Portfolios und die Bestimmung von Schlüsselfunktionen, 

• die Früherkennung durch ein altersstrukturbezogenes Personalrisikomanagement 


• die Betriebliche Personalforschung, insbesondere die Arbeitsmarktforschung.


Um ein möglichst gutes Bild der altersstrukturellen Situation zu erhalten und den In- 

formationsbedürfnissen von verschiedenen Anspruchsgruppen gerecht zu werden, 

ist eine Kombination dieser Analysemethoden der pragmatischste Lösungsansatz. 

Das nachfolgende Kapitel 4 stellt ein Instrument zum Controlling der betrieblichen 

Altersstruktur vor. 

3.2.2.2 Aktions-Mix 

Der Aktions-Mix stellt die Massnahmenkomponente des Altersstrukturcontrolling dar, 

welche auf Basis der Erkenntnisse aus den durchgeführten Analysen gestaltet wer- 

den soll. Grundsätzlich sind zur Gestaltung der Massnahmen keine Grenzen gesetzt 

und es können fast alle Funktionen der Personalmanagements als Handlungsberei- 

che definiert werden. Ausgehend von der demografischen Entwicklung können je- 

doch gewisse Massnahmenschwerpunkte genannt werden (siehe Abschn. 2.1 / 2.2): 

• Rekrutierungsstrategien & Mitarbeiterbindung: Die Entwicklungen auf dem Ar- 

beitsmarkt verlangen nach neuen Rekrutierungsstrategien. Einerseits muss die 

Gewinnung von qualifizierten Nachwuchskräften intensiviert werden und anderer- 

seits müssen sich Unternehmen vermehrt auch mit der Einstellung von älteren 

Mitarbeitenden beschäftigen. Ein erhöhter Stellenwert kommt auch der Erhaltung 

von wichtigen Personalgruppen zu. 

• Gesundheitsförderung: Die vermehrte Beschäftigung von älteren Mitarbeitenden 

erfordert vermehrt Massnahmen zur Erhaltung und Förderung der Gesundheit der 

Mitarbeitenden. 

• Personalentwicklung / Qualifikationskonzepte: Eine Ausrichtung der Personalent- 

wicklungsmassnahmen auf alle Alterskategorien wird immer wichtiger, damit die 

Innovations- und Leistungsfähigkeit des Personals erhalten oder gar gesteigert 

werden kann. 

• Arbeitszeitgestaltung: Flexible Arbeitszeitmodelle dienen dazu, das knapper wer- 

dende Erwerbspersonenpotenzial besser ausschöpfen zu können. 

• Wissenstransfer: Zur Verhinderung des Wissensverlustes aufgrund von Pensio- 

nierungen müssen Möglichkeiten zum Wissenstransfer geschaffen werden. 

Die oben genannten Schwerpunkte stellen keineswegs eine abschliessende Liste 

dar, verdeutlichen aber erneut, dass das Thema Demografie und Altersstruktur die 

verschiedensten Bereiche des Personalmanagements betrifft.


4 Altersstrukturcontrolling-Instrument 

In diesem Kapitel wird auf Basis der theoretisch gewonnenen Erkenntnisse ein In- 

strument zur Überwachung der betrieblichen Altersstruktur entwickelt. Nachfolgend 

werden Ziele, Aufbau und die einzelnen Elemente des Altersstrukturcontrolling- 

Instruments (nachfolgend ASC-Instrument genannt) vorgestellt und erläutert. 

4.1 Ziele des ASC-Instruments 

Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels soll mit dem ASC-Instrument die 

Informationsgrundlage für den Umgang mit der betrieblichen Altersstruktur geschaf- 

fen werden. Damit sollen Problembereiche erkannt und die notwendigen Massnah- 

men eingeleitet werden. Um dieses generelle Ziel erreichen zu können, sind folgende 

Unterziele zu verfolgen: 

• Verschaffung eines Überblicks über die Ausgangslage durch die Analyse der 

Entwicklung der Wohn- & Erwerbsbevölkerung sowie der betrieblichen Alters- 

struktur. Entscheidungsträger werden dadurch auf externe Entwicklungen hin 

sensibilisiert und können Überbesetzungen von gewissen Kohorten sowie Pensi- 

onierungswellen entdecken. 

• Identifikation der wichtigsten Funktionen im Unternehmen (Schlüsselfunktionen) 

und detaillierte Untersuchung der Altersstruktur der Personen, die diese Funktio- 

nen wahrnehmen sowie Beurteilung des Arbeitsmarktangebots für die betreffen- 

den Funktionen. 

• Früherkennung von Risiken, die einen massgebenden Einfluss auf die betriebli- 

che Altersstruktur haben können. 

• Aus dem ASC-Instrument sollen konkrete Massnahmen ersichtlich werden. 

4.2 Aufbau des ASC Instruments 

Um die definierten Ziele zu erreichen, ist das ASC-Instrument wie in Abbildung 26 

dargestellt aufgebaut.


1) Ausgangslage: Analyse von Altersstrukturen 

• Analyse der demografischen Bedingungen: 

Gesamtbevölkerung und Arbeitsmarkt 

• Sensibilisierung für Problembereiche der Altersstruktur 

• Analyse der betrieblichen Altersstruktur 

2) Bestimmung der Schlüsselfunktionen und ASC-Portfolio 

• Bestimmung der Schlüsselfunktionen 

• Einschätzung der Altersstruktur-Arbeitsangebots-Situation mit 

ASC-Portfolio 

3) Personalrisikoanalyse 

• Definition und Bewertung der altersstrukturellen Risiken 

innerhalb der Risikofelder 

• Bestimmen von möglichen Gegenmassnahmen 

4) Erarbeitung eines Massnahmenprogramms 

• Ableiten eines Massnahmenprogramms auf Basis der drei 

Analysephasen 

• Initiierung, Durchführung und Überprüfung des 

Massnahmenplans 

100% 

100% 

80% 

80% 

60% 

60% 



40% 

40% 

25% 

25% 

20% 

20% 

ausgewogene 

20% 

20% 


ausgewogene 


0% 

0% 

1991 2000 2010 15% 

jugenzentrierte 

2020 2030 2040 2050 

1991 2000 2010 15% 2020 2030 2040 2050 


jugenzentrierte 


Jahr 

Einfache Fortschreibung 

10% Jahr 



10% 


25 


Unter 20-Jährige 20-39-Jährige 40-64-Jährige 65-79-Jährige 80-Jährige und Ältere 25 


Unter 20-Jährige 20-39-Jährige 40-64-Jährige 65-79-Jährige 80-Jährige und Ältere 

5% 

5% 


20 



20 


0% 

0% 

20–24 25–29 30–34 35–39 40–44 45–49 50–54 15 55–59 60–64 

20–24 25–29 30–34 35–39 40–44 45–49 50–54 15 55–59 60–64 



10 

10 

Anteil in % 

Anteil in % 

Risiko für 

Risikofeld (RF) Mögliche Signale & Infoquellen 

Organisationseinheit 




• Änderungen im Arbeitsrecht 

• Austrittsrisiko, wenn 



• Änderungen im 

Arbeitsbedingungen 

• Sozialversicherungsgesetz Änderungen im (bspw. 

relativ Arbeitsbedingungen 

weniger attraktiv 

PUBLICA-Gesetz) 

Sozialversicherungsgesetz (bspw. 

werden relativ oder weniger attraktiv 

PUBLICA-Gesetz) 

Pensionierung werden oder 

• Weitere relevante 

attraktiver Pensionierung 

• Gesetzesänderungen Weitere relevante resp. - 

attraktiver 

vorschläge Gesetzesänderungen resp. - 

• Gesetzes 

vorschläge 

Vorschläge / Politische 

• Diskussion Gesetzes (gilt Vorschläge auch als Quelle / Politische für 

Politisch-rechtliches RF die Diskussion weiteren Punkte (gilt auch dieses als RF) Quelle für 

Politisch-rechtliches RF die weiteren Punkte dieses RF) 

• Erweiterung der gesetzlichen 

• Engpassrisiko 

• Pflichten Erweiterung der gesetzlichen 

• (fehlende Engpassrisiko 

• Erweiterung Pflichten der Ziele & Aufgaben der 

Leistungsträger) 

(fehlende 

• Organisationseinheit Erweiterung der Ziele (Änderung & Aufgaben in der der • Anpassungsrisiko 


Organisationsverordnung Organisationseinheit (Änderung oder in der • (falsch Anpassungsrisiko 

qualifizierte 

Leistungsauftrag) 

Organisationsverordnung oder Mitarbeitende) (falsch qualifizierte 

Leistungsauftrag) 

Mitarbeitende) 

• Departementsvorsteherwechsel • Austrittsrisiko 


• Technologische Entwicklungen, • Anpassungsrisiko 

Technologisches RF 

• welche Technologische die Anforderungen Entwicklungen, an 

• Anpassungsrisiko 

Mitarbeitende 


welche die Anforderungen und damit die an 

Berufsbilder Mitarbeitende verändern und damit die 

Berufsbilder verändern 

• Generelle Konjunkturentwicklung • Engpassrisiko 

• (inkl. Generelle Globalisierung) Konjunkturentwicklung 

• 

• 

Austrittsrisiko 

Engpassrisiko 

• Entwicklung (inkl. Globalisierung) auf den Arbeitsmärkten • Austrittsrisiko 

• (Angebot Entwicklung & Nachfrage) auf den Arbeitsmärkten 

Ökonomisches RF 

(Angebot & Nachfrage) 

Ökonomisches RF • Arbeitgeberimage / -attraktivität 

• 

• 

Arbeitsmarktforschung 

Arbeitgeberimage / -attraktivität 

/ 

• Personalmarketing Arbeitsmarktforschung / / 

Absolventenumfragen 

Personalmarketing / 

Absolventenumfragen 

• Demografischer Wandel: 

• Austrittsrisiko 

• Veränderungen Demografischer der Wandel: 

• • Engpassrisiko 

Austrittsrisiko 

Erwerbspersonenstruktur Veränderungen der (siehe 


erstes Erwerbspersonenstruktur ASC-Element) (siehe 

Sozio-kulturelles RF 

erstes ASC-Element) 

Sozio-kulturelles RF • Wertewandel (bspw. erhöhtes • Motivationsrisiko 

• Freizeitbedürfnis, Wertewandel (bspw. erhöhtes erhöhtes • (zurückgehaltene 

Motivationsrisiko 

Umweltbewusstsein) 

Freizeitbedürfnis, erhöhtes 

Leistung) (zurückgehaltene 

• Wertewandelforschung Umweltbewusstsein) / 


Leistung) 

• Mitarbeiterumfragen 

Wertewandelforschung / 


Mitarbeiterumfragen 

• Unzufriedene Mitarbeitende 

• Motivationsrisiko 

Motivationales RF 



Motivationales RF • Mitarbeiterumfragen 




Bemerkung: Kursiv geschriebene Signale gelten nur für die Bundesverwaltung 


Abbildung 26: Aufbau des ASC-Instruments (eigene Darstellung) 



Anzahl Personen 


Altersstruktur 



5 

5 

0 

0 

65 

65 

Altersklasse 

Altersklasse 

4 

Zentriert 

2 

3 

1 

balanciert 

Führung 

Führung 



Kultur 

Kultur 



1 sehr gut 

Abteilungs- 

Leiter 



Gesundheitsmanagement 


Wissensmanagement 


2 

Breichs- 

Leiter 

Arbeitskräfteangebot 

Personalfreistellung 


Die einzelnen Elemente werden nachfolgend genauer beschrieben. Diese Beschrei- 

bungen basieren zum grössten Teil auf den theoretischen Grundlagen der vorange- 

gangenen Kapitel. 

4.3 Analyse der Ausgangslage 

4.3.1 Ziele des Elements 

In diesem ersten Schritt geht es darum, dass sich die Personalverantwortlichen eines 

Unternehmens einen Überblick über die demografische Ausgangslage verschaffen. 

Dazu werden die allgemeine demografische Entwicklung und besonders die Entwick- 

lung der Erwerbsbevölkerung berücksichtigt. 

Zusätzlich müssen die Entscheidungsträger auch die Problembereiche einer betrieb- 

lichen Altersstruktur kennen. Sie sollten Wissen, welche Altersstrukturen problema- 

tisch sein können und wie eine ideale Altersstruktur aussieht. 

3 

… 

4 kritisch 

2007 

2007 

2012 

2012 

2017 

2017


Schliesslich sollen sich die Entscheidungsträger auch einen Überblick über die eige- 

ne Altersstruktur verschaffen und so stark besetzte Alterskategorien und Pensionie- 

rungswellen erkennen. 

4.3.2 Informationsgrundlage 

Für Informationen zur Bevölkerungsentwicklung und zum Erwerbspersonenpotenzial 

können die Studien des Bundesamtes für Statistik (vgl. BfS 2006a; 2006b; 2007b) 

ausgewertet werden. Die Inhalte dieser Studien wurden ausführlich im Kapitel De- 

mografische Entwicklung behandelt und werden an dieser Stelle nicht mehr wieder- 

holt. Falls die Unternehmung eine Arbeitsmarktforschung betreibt, kann auch diese 

eine nützliche Informationsquelle darstellen. 

Kenntnis über Problembereiche betrieblicher Altersstrukturen können sich Entschei- 

dungsträger durch den Abschnitt 2.2.2 dieser Arbeit verschaffen. Zusätzlich können 

auch weitere Studien oder Erfahrungswerte berücksichtigt werden. 

Als Informationsgrundlage zur Analyse der betrieblichen Altersstruktur dient das Per- 

sonalinformationssystem (Grunddaten) oder – falls vorhanden – die Personalstatisti- 

ken. Jedoch werden die allgemeinen Auswertungen der Personalstatistik den Infor- 

mationsbedürfnissen, die sich im Rahmen der beschriebenen Analyse stellen, nicht 

gerecht. 

4.3.3 Methodik/Instrumente 

Während die externen Studien zur allgemeinen Entwicklung nur aufbereitet und zu- 

sammengefasst werden müssen, werden zur Analyse der betrieblichen Altersstruktur 

aufwändigere Verfahren benötigt. In Abschnitt 2.3 wurden verschiedene Konzepte 

vorgestellt. Wenn Unternehmen bereits Software wie ASTRA, ABAS© oder ASA zur 

Analyse der Altersstruktur einsetzen, ist dies umso besser, da die Analysen so ver- 

einfacht und automatisiert durchgeführt werden können. Ansonsten können die aus 

dem Personalinformationssystem gewonnenen Daten in Excel ausgewertet und gra- 

fisch dargestellt werden. 

Je nach Grösse und Bedürfnissen der untersuchten Organisationseinheit, können 

unterschiedliche Varianten zur Altersstrukturanalyse eingesetzt werden. Nachfolgend 

sollen sinnvolle Auswertungsmöglichkeiten dargestellt werden.


4.3.3.1 Analyse der Ist-Altersstruktur 

Zur genauen Analyse der Ist-Altersstruktur sollten nicht nur Kennzahlen zu wenigen 

und grossen Alterskategorien betrachtet, sondern auf grafische Darstellung zurück- 

gegriffen werden, welche möglichst kleine und gleich grosse Alterkategorien abbildet. 

Dies ist wichtig, damit grosse Abstufungen zwischen den Alterskategorien erkannt 

werden können und die tatsächliche Altersstruktur nicht durch die Bildung von gros- 

sen Alterklassen verschleiert wird. Würden für die Beispielauswertung (siehe Abb. 

27) nur drei grosse Alterskategorien (bis 30; 31-50; über 50) gebildet, könnte man 

lediglich erkennen, dass die 31-50-Jährigen mit 59% die grösste, die über 50- 

Jährigen mit 25% die zweitgrösste und die unter 30-Jährigen mit 16% die kleinste 

Gruppe darstellen würden. Diese Reihenfolge würde sich auch ergeben, wenn die 

Altersstruktur ausgewogen wäre, da auch die Grösse der Alterskategorien dieser 

Rangordnung folgt. Zudem kann auch nicht erkannt werden, wie die Verteilung in- 

nerhalb dieser Gruppen aussieht. Trotzdem können gewisse Kennzahlen die Analyse 

der Altersstruktur unterstützen. Der Verfasser betrachtet bspw. die Anzahl potenziel- 

ler Pensionierungen (Mitarbeitende ab 55) und die tatsächlich geplanten Pensionie- 

rungen als eine Kennzahl mit angemessenem Informationsgehalt. 

Anteil in % 

30.0% 

25.0% 

20.0% 

15.0% 

10.0% 

5.0% 

0.0% 

Ist-Altersstruktur 

65 


Abbildung 27: Beispielauswertung für Ist-Altersstruktur (eigene Darstellung) 

weiblich 

männlich 

Gesamtergebnis 

Aus Sicht des Autors sind Liniendiagramme besser geeignet als Balkendiagramme, 

da in ihnen Unterschiede zwischen den Kohorten besser erkannt werden können und 

ein direkter Vergleich zwischen verschiedenen Linien (bspw. weib-


lich/männlich/gesamt oder Vergleiche zwischen anderen Personalgruppen) leichter 

fällt. Weiter sollte auch zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern unterschieden 

werden, da Frauen bei Familiengründungen eher und länger aus dem Erwerbsleben 

ausscheiden als Männer. 

Je nach Grösse der Unternehmung ist zudem eine weitere Unterteilung nach Abtei- 

lungen oder Bereichen notwendig. 

4.3.3.2 Fortschreibung der Altersstruktur 

Die einfache Fortschreibung oder die Fortschreibung unter Berücksichtigung von 

gewissen Annahmen zu Zu- und Abgängen hilft die zukünftige Altersstruktur einer 

Organisation zu verdeutlichen. Die einfache Fortschreibung, d. h. die simple Übertra- 

gung der Alterskategorien ist dabei die einfachste Form, bietet aber kaum zusätzli- 

chen Informationsgehalt. 

Die Fortschreibung unter Berücksichtigung von gewissen Annahmen resp. Erfah- 

rungswerten, ergibt ein realistischeres Bild. Dazu können die prozentualen Verände- 

rungen der letzten Jahre pro Altersklasse auf die nächsten Jahre (je nach gewünsch- 

tem Zeithorizont) hochgerechnet werden. Um die Auswirkungen von Annahmen be- 

züglich Einstellungen oder Fluktuation zu überprüfen oder um gewisse zukünftige 

Ereignisse zu berücksichtigen, können unterschiedliche Annahmen getroffen (bspw. 

erhöhte Einstellungsquoten bei den 21-30-Jährigen, weniger Frühpensionierungen) 

und so Szenarien gebildet werden. 


25 

20 

15 

10 

5 

0 


65 

Altersklasse 

2007 

2012 

2017 


25 

20 

15 

10 

5 

0 

Fortschreibung unter Beibehaltung der Rekrutierungs- und 

Freistellungsstrategie 

65 

Altersklasse 

Abbildung 28: Einfache Fortschreibung und Fortschreibung unter Annahme der Beibehaltung 

der Rekrutierungs- und Freistellungsstrategie (eigene Darstellung) 

Die Fortschreibung eignet sich jedoch nur für Organisationseinheiten mit grossen 

Mitarbeiterzahlen. Bei kleinen Personalgruppen können starke Ausprägungen von 

2007 

2012 

2017


einzelnen Ereignissen das Ergebnis stark verfälschen. Generell ist bei Fortschrei- 

bungen zu beachten, dass die getroffenen Annahmen offen gelegt werden, damit es 

nicht zu Fehlinterpretationen kommen kann. 

Aus dem oben genannten Grund sollte je nach Grösse der betrachteten Personal- 

gruppe auf eine Fortschreibung und die Bildung von Szenarien verzichtet werden. 

Trotzdem ist eine vertiefte Analyse von bestimmten Personalgruppen wichtig, da nur 

so konkrete Massnahmen wie bspw. die Planung einer Nachfolge, die vermehrte Ak- 

tivität auf dem Arbeitsmarkt oder auch spezielle Modelle zur Personalfreistellung im 

Rahmen von Pensionierungen abgeleitet werden können. Deshalb werden im nächs- 

ten Abschnitt die Bestimmung von Schlüsselfunktionen und deren Einordnung in das 

Altersstrukturportfolio beschrieben. 

4.4 Schlüsselfunktionen im ASC-Portfolio 

Je nach Funktion oder Funktionsgruppe unterscheiden sich das aktuelle und zukünf- 

tige Arbeitskräfteangebot, die aktuelle und zukünftige Arbeitskräftenachfrage, die 

Einarbeitungszeit, die Relevanz zur Sicherstellung der Leistungsfähigkeit sowie die 

Altersstruktur der Personengruppe, welche bestimmte Funktionen besetzen. 

4.4.1 Ziel des Elements 

Das Ziel dieses Elements ist es deshalb, Funktionen zu identifizieren, welche für den 

Erfolg einer Organisationseinheit entscheidend sind und nur längerfristig verfügbar 

gemacht werden können. 

4.4.2 Informationsgrundlagen 

4.4.2.1 Strategische Vorgaben 

Als Informationsgrundlage für die Bestimmung der Schlüsselgruppen dienen auf 

oberster Ebene die definierten Ziele, Aufgaben und Funktionen einer Organisations- 

einheit. Diese Vorgaben dienen als Rahmenbedingungen zur weiteren Bestimmung 

der Schlüsselfunktionen. Verändern sich diese Rahmenbedingungen, ergeben sich 

veränderte oder neue Aufgaben und Funktionen, welche zur Erfüllung der vorgege- 

benen Ziele notwendig sind. 

4.4.2.2 Stellenbeschreibungen / Funktionsbewertungen 

Als weitere Informationsgrundlagen zur Bestimmung der Schlüsselfunktionen können 

bestehenden Stellenbeschreibungen, Funktionsbewertungen und weitere Dokumente


(bspw. Kompetenzmodell), welche Auskunft über die Arbeitsschwierigkeit der betref- 

fenden Funktion geben, berücksichtigt werden. 

4.4.2.3 Externe Informationsquellen 

Zur Beurteilung der aktuellen und künftigen Arbeitsmarktsituation (Angebot und 

Nachfrage) sind zusätzlich externe Informationsquellen zu berücksichtigen, falls die- 

se nicht bereits im Rahmen der Arbeitsmarktforschung unternehmensspezifisch auf- 

gearbeitet wurden (vgl. Abschnitt 2.4.6). Zudem stellen die Erfahrungswerte der Per- 

sonalverantwortlichen aus Stellenausschreibungen der Vergangenheit eine wichtige 

Informationsquelle dar. 

4.4.2.4 Weitere Informationsquellen 

Unter Umständen wurden zu anderen Zwecken bereits Schlüsselfunktionen der Or- 

ganisationseinheit definiert. Bestehen bereits solche Konzepte, können diese ange- 

wendet werden. Sind keine Schlüsselfunktionen bestimmt, kann das nachfolgend 

erläuterte Instrument eingesetzt werden. 

4.4.3 Instrumente/Methodik 

4.4.3.1 Bestimmung von Schlüsselfunktionen 

Auf Basis der oben aufgeführten Informationsquellen und der Erfahrungswerte der 

Personalverantwortlichen können anhand der folgenden Kriterien Schlüsselfunktio- 

nen definiert werden (vgl. auch Abschnitt 2.4.4): 

• Strategische Relevanz: Hoher Ergebnis- / Leistungsbeitrag, grosser Verlust im 

Falle eines Wegganges. 

• Schwer ersetzbar: Spezifität & Seltenheit der Aufgabe, hoher Anteil an Erfah- 

rungswissen zur Ausführung der Aufgaben notwendig. 

Die Bestimmung von Schlüsselfunktionen ist nur eine von vielen Möglichkeiten, die 

Belegschaft zu segmentieren. Unter Umständen können andere Segmentierungen 

sinnvoller sein. Falls die Betrachtung der Personen, die eine Funktion wahrnehmen 

aus Sicht der Personalverantwortlichen wichtiger ist als die Funktion an sich, können 

auch die in Abschnitt 2.4.3 vorgestellten Personalportfolios zur Segmentierung ver- 

wendet werden. 

Eine weitere wichtige Anmerkung zu diesem Element ist, dass die Einteilung der 

Funktionen und Mitarbeitenden in Schlüsselgruppen und Nicht-Schlüsselgruppen ein


sehr heikles Thema ist. Inwieweit solche Strukturierungen gegenüber der Beleg- 

schaft kommuniziert werden, muss gründlich überdacht werden. 

Abbildung 29: Formular zur Bestimmung der Schlüsselfunktionen (eigene Darstellung) 

Als Hilfestellung zur Ermittlung der Schlüsselfunktionen kann das in Abbildung 29 

dargestellte Formular verwendet werden (siehe auch Anhang 3). 

4.4.3.2 ASC-Portfolio 

Sind die Schlüsselfunktionen bestimmt, kann über die Bestimmung der Altersstruktur 

innerhalb der entsprechenden Funktionsgruppe (Y-Achse) und der Beurteilung der 

Arbeitsmarktsituation (X-Achse) das ASC-Portfolio erarbeitet werden. Das Portfolio 

kann je nach Bedarf und Anzahl Mitarbeitenden pro Schlüsselfunktion für Personen- 

gruppen, aber auch für Einzelpersonen eingesetzt werden. Dazu müssen jedoch die 

beiden Achsenwerte unterschiedlich hergeleitet werden: 

Personengruppen 

Zur Beurteilung auf der Ebene Personengruppe muss pro Schlüsselfunktion die Al- 

tersstruktur und die Einarbeitungszeit bewertet werden. Ist eine Personengruppe 

stark zentriert und der älteren Mitarbeitendengruppe zuzuordnen, ist eine hohe Be- 

wertung zu vergeben (4); Bei einer ausgewogenen Altersstruktur oder einer weniger 

stark zentrierten und / oder jüngeren Altersstruktur können bessere Werte vergeben 

werden (1, 2 oder 3).


Nachfolgend wird eine Beispielbewertung für die fiktive Schlüsselgruppe „Abteilungs- 

leiter“ vorgenommen. Das Ausmass der Zentrierung wurde mit 3 als eher problema- 

tisch beurteilt. Zudem besteht eine lange ideale Einarbeitungszeit für neue Mitarbei- 

tende von 3 Jahren, weshalb dies mit dem kritischen Wert 4 beurteilt wurde. Gewich- 

tet mit je 50% ergibt sich ein Y-Achsenwert von 3.5. 

Bewertung Gewichtung 

Abteilungsleiter 

(1-4) X in % = 

Altersstruktur (Vertikale) 

Ausmass der Alterszentrierung 

Einarbeitungszeit für neuen Mitarbeitenden 

Arbeitskräfteangebot (Horizontale) 

Pool an intern vorhandenen Nachwuchskräften / 

Nachfolgekandidaten 

Pool an extern vorhandenen Nachwuchskräften / 


Arbeitgeberimage innerhalb der betrachteten 

Personengruppe 

Tabelle 7: ASC-Bewertungsraster für Personengruppen (eigene Darstellung) 

3 

4 

1 

2 

100% 

50% 

50% 

100% 

50% 

50% 

Ergebnis 

Bei der Beurteilung des Arbeitskräfteangebots wurde festgestellt, dass intern keine 

verfügbaren Mitarbeitenden bestehen, die gewillt und befähigt sind, diese Stelle zu 

übernehmen. Deshalb muss die Situation auf dem externen Arbeitsmarkt beurteilt 

werden. Glücklicherweise besteht auf dem Arbeitsmarkt ein beträchtliches Angebot 

an potenziellen Nachfolgern auf diese Stelle (deshalb Wert 1) und auch das Arbeit- 

geberimage des betreffenden Unternehmens für diese Personalgruppe kann als gut 

(Wert 2) beurteilt werden. Gewichtet mit ebenfalls je 50% gibt das einen X- 

Achsenwert von 1.5. 

Nach der Ermittlung dieser beiden Werte kann die betreffende Schlüsselgruppe, in 

diesem Fall die Abteilungsleiter, in das ASC-Portfolio übertragen werden. Analog 

können diese Beurteilungen für andere Schlüsselgruppen vorgenommen werden. 

3.5 

1.5 

2 

1.5 

0.5 

1


Betriebliche Altersstruktur 

4 

zentriert 

3 

2 

1 

balanciert 

1 

sehr gut 

Abteilungs- 

Leiter 


Abbildung 30: ASC-Portfolio für Schlüsselfunktionen (eigene Darstellung) 

Einzelpersonen 

2 

… 

3 

4 

kritisch 

Ein ähnliches Vorgehen kann auf der Ebene von Einzelpersonen angewendet wer- 

den. Hierbei werden die Unterkriterien der Achsen jedoch anders definiert. Bei der Y- 

Achse wird das Verhältnis zwischen Einarbeitungszeit und Zeit bis zur Pensionierung 

ermittelt. Ist die ideale Einarbeitungszeit (Y) grösser als die Zeit bis zur Pensionie- 

rung oder zum Austritt aus anderen Gründen, ergibt sich ein Verhältniswert, der grös- 

ser als eins (>1) ist, was bereits als kritisch aus Sicht des Know-How Verlustes be- 

trachtet werden muss. 

Sind intern potenzielle Nachfolgekandidaten vorhanden, sollten diese mit dem Ziel 

der Stellenübernahme in ein Nachfolgeprogramm aufgenommen werden, damit ein 

Wissenstransfer stattfinden kann. Ist dies der Fall, erweist sich die Arbeitskräftean- 

gebotsituation als wenig problematisch (Bewertung 1). Sollte dies jedoch nicht der 

Fall sein, muss wie beim Beispiel für Personalgruppen das externe Arbeitskräftean- 

gebot betrachtet und bewertet werden.


Kriterium 

Altersstruktur (Vertikale) 

Zeit bis zur Pensionierung 

Einarbeitungszeit für neuen Mitarbeitenden 

Kriterium 

Arbeitskräfteangebot (Horizontale) 

Pool an intern vorhandenen Nachwuchskräften / 


Pool an extern vorhandenen Nachwuchskräften / 


Arbeitgeberimage innerhalb der betrachteten 

Personengruppe 

Monate 

oder Jahre 

Tabelle 8: ASC-Bewertungsraster Einzelpersonen (eigene Darstellung) 

X 

Y 

Verhältniswert 

Y / X 

Bewertung Gewichtung Ergebnis 

(1-4) X in % = 

100% 

Die verschiedenen bestimmten Schlüsselpersonen können so bewertet und im ASC- 

Portfolio eingetragen werden (siehe Abb. 31). Damit verschaffen sich die Personal- 

verantwortlichen einen Überblick über die Anzahl und das Ausmass von kritischen 

Stellen innerhalb der Organisationseinheit. Die Unterkriterien können nach Bedarf 

und Gutdünken angepasst oder ergänzt werden. 

Einarbeitungszeit / 

Zeit bis zur Pensionierung 

>1 

1 


4.5 Personalrisikoanalyse 

Nachdem die Schlüsselfunktionen bestimmt und mit Hilfe des ASC-Portfolios bewer- 

tet wurden, werden in diesem Element die altersstrukturellen Chancen und Gefahren 

für die einzelnen Schlüsselfunktionen resp. -personen ermittelt. 


Gewisse Ereignisse im Umfeld einer Organisation können einen erheblichen Einfluss 

auf die Belegschaft einer Organisation haben, welche nicht durch die bisher erfolgten 

Analyseschritte erfasst werden konnten. Im Rahmen dieses Elements sollen deshalb 

für die relevanten Personengruppen (Schlüsselpersonen resp. -funktionen) Risiken 

analysiert werden. Dabei werden vorwiegend Einflussfaktoren auf die betriebliche 

Altersstruktur ausserhalb und innerhalb der Organisationseinheit aufgedeckt und be- 

wertet. Es müssen Signale, welche künftig einen Einfluss auf die betriebliche Alters- 

struktur haben erkannt sowie deren Ausmass bewertet werden. 


Die Risikoanalyse bedient sich nicht bestimmter Informationsgrundlagen. Hier sind 

die Personalverantwortlichen verpflichtet, die Risikofelder aus dem Blickwinkel der 

betrieblichen Altersstruktur zu betrachten. Dazu dienen Artikel aus Fachzeitschriften, 

Zeitungen, Studien und andere Informationsquellen sowie Erfahrungswerte der Per- 

sonalverantwortlichen. Besteht eine allgemeine Personalrisikoanalyse, ist es sinnvoll, 

die dort identifizierten Risiken vorab zu betrachten. Generell kann eine allgemeine 

Risikobetrachtung zweckmässiger sein, als eine, die nur auf die Altersstruktur bezo- 

gen ist. 

4.5.3 Instrumente/Methodik 

Für die Personalrisikoanalyse wurden zwei Hilfestellungen erarbeitet: 

• Einerseits das Analyseraster für Personalrisiken, in welchem für verschiedene 

Risikofelder mögliche Signale und Informationsquellen aufgeführt werden und 

schliesslich die potenziellen Personalrisiken für die Organisationseinheit nach 

Kobi (1999; 2006) angegeben werden. 

• Andererseits eine Tabelle zur Risikobewertung, in welcher das (altersstrukturelle) 

Risiko beschrieben, die Eintretenswahrscheinlichkeit sowie das Auswirkungs- 

ausmass so gut wie möglich abgeschätzt werden muss und mögliche Gegen- 

massnahmen definiert werden sollen (siehe Tabelle 9).



Politisch-rechtliches RF 


Ökonomisches RF 


• Änderungen im Sozialversicherungsgesetz 

(bspw. PUBLICA-Gesetz) 

• Weitere relevante Gesetzesänderungen 

resp. -vorschläge 

• Gesetzes Vorschläge / Politische 

Diskussion (gilt auch als Quelle für 

die weiteren Punkte dieses RF) 

• Erweiterung der gesetzlichen Pflichten 

• Erweiterung der Ziele & Aufgaben der 

Organisationseinheit (Änderung in der 

Organisationsverordnung oder Leistungsauftrag) 




Arbeitsbedingungen relativ 

weniger attraktiv 

werden oder Pensionierung 

attraktiver 

• Engpassrisiko (fehlende 



(falsch qualifizierte Mitarbeitende) 


• Technologische Entwicklungen, welche 

die Anforderungen an Mitarbeitende 

und damit die Berufsbilder verändern 

• Generelle Konjunkturentwicklung 

(inkl. Globalisierung) 

• Entwicklung auf den Arbeitsmärkten 

(Angebot & Nachfrage) 

• Arbeitgeberimage / -attraktivität 

• Arbeitsmarktforschung / Personalmarketing 

/ Absolventenumfragen 

• Demografischer Wandel: Veränderungen 

der Erwerbspersonenstruktur 

(siehe erstes ASC-Element) 

Sozio-kulturelles RF • Wertewandel (bspw. erhöhtes Freizeitbedürfnis, 

erhöhtes Umweltbewusstsein) 

Motivationales RF 

• Wertewandelforschung / Mitarbeiterumfragen 










(zurückgehaltene Leistung) 




Tabelle 9: Analyseraster für Personalrisiken (eigene Darstellung; Risikofelder in Anlehnung an 

Hentze/Kammel 1993: 96 & Kobi 1999: 27 ff.)


Anhand des abgebildeten Analyserasters für (altersstrukturelle) Personalrisiken, wel- 

ches keine abschliessende Risikokategorisierung und Auflistung der Signale dar- 

stellt, können Risiken innerhalb der verschiedenen Felder identifiziert, bewertet und 

gesteuert werden. Zur Unterstützung kann das nachfolgend dargestellte Formular zur 

Risikobewertung genutzt werden. 

Risikofeld 

Beschreibung des altersstrukturellen 

Personalrisikos 

Risikobewertung 

Eintretens- 

W’keit 

Auswirkungsausmass Gegenmassnahme 

Tabelle 10: Formular zur Risikoidentifikation und -bewertung (eigene Darstellung in Anleh- 

nung an Kobi 1999:18) 

Das Formular beinhaltet neben einer Bezeichnung des Risikofeldes und der verbalen 

Beschreibung (Identifikation) des Risikos zwei Spalten, welche zur Messung resp. 

Bewertung des Risikos dienen sollen. Dabei sollen einerseits die Eintretenswahr- 

scheinlichkeit des definierten Szenarios und andererseits das Ausmass der Auswir- 

kungen im Falle eines Eintretens abgeschätzt werden. Der ermittelte Wert gibt einen 

Hinweis darauf, welche Priorität der weiteren Betrachtung dieses Risikos beigemes- 

sen werden muss und welche Relevanz das Risiko hat. Dies kann – wenn möglich – 

auf Basis von konkreten Zahlen, d.h. Wahrscheinlichkeit in % und Auswirkungsaus- 

mass in Franken, oder über den Einsatz einer Skala bspw. von 1 bis 5 geschehen. In 

der letzten Spalte werden mögliche Gegenmassnahmen formuliert, damit beim Ein- 

treten des Risikos bereits bestimmte Handlungsalternativen bestehen. Dieses Vor- 

gehen entspricht dem Risikozyklus des integrierten Personalrisikomanagements (vgl. 

Kobi 1999: 19; Kobi 2006: 21, siehe Abschnitt 2.4.5 Früherkennung), in welchem Ri- 

siken identifiziert, gemessen, gesteuert und weiter überwacht werden sollen.


4.6 Erarbeitung des Massnahmenprogramms 


In diesem letzten Element geht es schlussendlich darum, aus den aufgezeigten Ana- 

lyseelementen des ASC ein Programm von Handlungsalternativen abzuleiten. Hier- 

bei sollen nun die unterschiedlichen Massnahmen priorisiert und deren detaillierte 

Ausgestaltung geplant werden. 


Als Informationsgrundlage dienen die vorangegangenen Analyseelemente, in wel- 

chen jeweils schon Massnahmen abgeleitet bzw. identifiziert wurden, sowie zusätzli- 

che Hilfestellungen zur Ausgestaltung der jeweiligen Massnahme. Weiter sollten be- 

reits eingesetzte Programme (bspw. Gesundheitsmanagement oder Diversity Mana- 

gement) analysiert und berücksichtigt werden. 

4.6.3 Instrumente 

Als einziges Instrument in diesem Element, neben der Prozessübersicht, wird ein 

Überblick zu den möglichen Handlungsfeldern gegeben. Dieser Überblick soll dazu 

dienen, die verschiedenen Massnahmen aus den anderen Elementen zu strukturie- 

ren und zu koordinieren. Wichtig in diesem Zusammenhang sind auch die Priorisie- 

rung und die Allokation von Ressourcen zur Verwirklichung dieser Massnahmen. 

4.6.3.1 Prozessübersicht 

Die Prozessübersicht zeigt das Vorgehen zur Ableitung eines Massnahmenpro- 

gramms, welches auf den vorangehenden Schritten aufbaut. 

Auflisten der möglichen 

Handlungsalternativen 

> Welche 


wurden im Rahmen der 

Analyseschritte 

identifiziert? 

> Wo gibt es 

Überlappungen? 

Zusammenstellen und 

Planen des 

Massnahmenprogramms 

> Priorisierung der 

unterschiedlichen 


> Allokation von 

Ressourcen zur 

Durchführung der 

Massnahmen 

Umsetzung des 


> Bestimmen von 

Verantwortlichen für 

die Umsetzung des 

Programms resp. der 

Teilprogramme 

> Implementierung der 

Massnahmen 

Überprüfung des 


> Definition von 

Kennzahlen und Key 

Performance 

Indicators (KPIs) 

> Regelmässige 

Überprüfung dieser 

Kennzahlen und KPIs 

Abbildung 32: Prozessübersicht zur Ableitung des Massnahmenprogramms (eigene Darstel- 

lung)


4.6.3.2 Überblick zu möglichen Handlungsfeldern 

Der Überblick zu den möglichen Handlungsfeldern kann als Gestaltungsrahmen für 

Massnahmen genutzt werden. Er verdeutlicht, dass eine Vielzahl an Massnahmen, 

welche sich über den ganzen Prozess des Personalmanagements erstrecken und 

auch Querschnittsfunktionen wie Personalmarketing, Gesundheitsmanagement und 

Wissensmanagement betreffen, durchgeführt werden können (siehe Abb. 33). 





Führung und Kultur 

Führung und Kultur 











Abbildung 33: Gestaltungsrahmen für Massnahmen des Altersstrukturcontrolling (eigene Dar- 

stellung) 

Ein weiterer wichtiger Aspekt bei der Gestaltung von Massnahmen ist einer, welcher 

grundsätzlich als nur bedingt gestaltbar gilt: Führung und Kultur. Im Rahmen der 

Führung und Kultur ist besonders die Wertschätzung gegenüber älteren Mitarbeiten- 

den wichtig. Erfahrungen zeigen, dass das Bedürfnis an Wertschätzung durch Vor- 

gesetzte und Kollegen mit dem Alter noch ansteigen (vgl. Köchling 2006: 185 f.). 

Die Ergebnisse aus der Privatwirtschaft (siehe Kapitel 6) im zweiten Teil dieser Arbeit 

geben wertvolle Hinweise, welche Gestaltungsmassnahmen („Good Practices“) 

Schweizer Grossunternehmen innerhalb dieser Handlungsfelder einsetzen.

ASC TEIL II: EMPIRISCHE ERKENNTNISSE 81 

TEIL II: EMPIRISCHE ERKENNTNISSE 

Im zweiten Teil der vorliegenden Masterarbeit werden empirische Erkenntnisse zum 

Themengebiet Altersstrukturcontrolling dargelegt. Einerseits wurde das im vorange- 

henden Kapitel vorgestellte Instrument des Altersstrukturcontrolling in der Bundes- 

verwaltung übungshalber durchgespielt und so getestet. Andererseits wurden quali- 

tative Befragungen bei fünf Schweizer Grossunternehmungen durchgeführt, um die 

aktuell eingesetzten Analyseinstrumente und Massnahmen in Bezug auf die Alters- 

struktur darzulegen. 

5 Fallstudie Bundesverwaltung 

Das im vorangehenden Kapitel vorgestellte, auf theoretischen Konzepten basierende 

Altersstrukturcontrolling-Instrument wurde im Rahmen eines Workshops mit dem 

Eidgenössischen Personalamt (EPA) eingesetzt und hinterfragt. Zusätzlich wurde 

das Instrument weiteren Personalverantwortlichen aus unterschiedlichen Departe- 

menten in einer 90-minütigen Diskussion vorgestellt und ihr kritisches Feedback aus 

der Perspektive ihres Departements eingeholt. Der genaue Studienaufbau und 

-ablauf wird nachfolgend erläutert. 

5.1 Studiendesign 

In diesem Abschnitt wird nach dem Phasenschema von Zikmund (2003: 59; siehe 

auch Kapitel 6 Erkenntnisse aus der Privatwirtschaft) kurz die Durchführung der Fall- 

studie erläutert. 

Problemdefinition 

Die zugrunde liegenden Problemstellungen der Fallstudie können wie folgt formuliert 

werden: Ist das theoretisch erarbeitete Altersstrukturcontrolling-Instrument in der 

Bundesverwaltung sinnvoll einsetzbar? Welche Elemente können verbessert wer- 

den? Wo können Ergänzungen vorgenommen werden? 

Forschungsdesign 

Es wurden zwei unterschiedliche Forschungsmethoden eingesetzt: 

• Einerseits wurde ein Workshop beim Eidgenössischen Personalamt durchgeführt. 

Zu diesem Zweck wurden vorab umfangreiche Handlungsanweisungen formuliert, 

in welchen die quantitative Altersstrukturanalyse des Personalamts bereits durch


den Autor auf Basis von Daten des Personalinformationssystems vorgenommen 

wurde. Diese wurden anschliessend an die drei Teilnehmenden versandt. Im 

Rahmen des Workshops wurden dann die einzelnen Analyseschritte des ASC- 

Instruments inhaltlich diskutiert und anschliessend Verbesserungsvorschläge un- 

terbreitet. 

• Andererseits wurde das ASC-Instrument im Rahmen von 90-minütigen Gesprä- 

chen anderen Personalverantwortlichen der Bundesverwaltung vorgestellt, wel- 

che dann aus der Perspektive des jeweiligen Departements resp. der Verwal- 

tungseinheit Rückmeldungen gaben. 

Untersuchungseinheiten 

Das EPA wurde ausgewählt, da es das Kompetenzorgan der Bundesverwaltung für 

personalwirtschaftliche Fragestellungen ist. Durch den Workshop konnte das EPA 

das Instrument kennen lernen und gleichzeitig Hinweise für Verbesserungen geben. 

Die Teilnehmenden (Regula Hofer, Personalchefin EPA; Thomas Schmutz, Vizedi- 

rektor, Leiter Geschäftsbereich Personalwirtschaft und Controlling, Geschäftslei- 

tungsmitglied; Andrea Schneider, Leiterin Personalcontrolling) stellen die wichtigsten 

Entscheidungsträger betreffend Altersstrukturcontrolling dar und wurden von Andrea 

Schneider ausgewählt, welche das Projekt seitens des EPA betreute. 

Die Personalverantwortlichen aus anderen Verwaltungseinheiten wurden ebenfalls 

durch Frau Schneider ausgewählt. Dabei wurden Verwaltungseinheiten und Perso- 

nen berücksichtigt, die sich bereits mit altersstrukturellen Problemen beschäftigt oder 

grundsätzlich ein Interesse am Themengebiet haben. Es handelt sich um Personal- 

verantwortliche der Generalsekretariate des Eidgenössischen Volkswirtschaftsdepar- 

tements GS-EVD, des Eidgenössischen Departements des Innern GS-EDI und des 

Eidgenössischen Departements für Verteidigung, Bevölkerungsschutz und Sport GS- 

VBS sowie der Eidgenössischen Zollverwaltung EZV. Die genauen Angaben zu den 

Interviews finden sich im Interviewerverzeichnis im Anhang dieser Arbeit. 

Datenerhebung 

Zur Durchführung der Altersstrukturanalyse beim EPA wurden für die Handlungsan- 

weisungen die Daten zur Ist-Altersstruktur sowie die Zu- und Abgänge der letzten 

fünf Jahre pro Altersklasse aus dem Personalinformationssystem des EPA gezogen 

und in Microsoft Excel aufbereitet.


Die Rückmeldungen aus dem Workshop sowie aus den Interviews mit den Personal- 

verantwortlichen anderer Verwaltungseinheiten wurden in Form von Protokollen (sie- 

he Feedback-Formular im Anhang 6) erfasst und zur Überprüfung und Klärung von 

Missverständnissen einige Tage nach den Treffen den Personalverantworltlichen 

zugesandt. 

Auswertung und Interpretation 

Die Protokolle wurden nach den unterschiedlichen Analyseschritten des ASC- 

Instruments strukturiert. Dabei wurden Kritikpunkte und Verbesserungsvorschläge 

berücksichtigt. 

Verfassen der Resultate 

Die Ergebnisse aus der Untersuchung werden im nachfolgenden Abschnitt präsen- 

tiert. Dabei werden zuerst allgemeine Kritikpunkte und danach jene zu den jeweiligen 

Analyseschritten präsentiert. Gewisse kleine Verbesserungsvorschläge wurden be- 

reits im konzeptionellen Teil (Kapitel 4) vorgenommen. 

5.2 Ergebnisse 

5.2.1 Allgemeine Kritikpunkte 

Grundsätzlich wurde das Altersstrukturcontrolling-Instrument sehr positiv wahrge- 

nommen. Die Vorteile wurden von den Befragten darin gesehen, dass auf einfache 

Weise die Situation bezüglich der Altersstruktur analysiert werden kann. Besonders 

die Visualisierung der Situation der Schlüsselfunktionen stellt ein managementge- 

rechtes Analysetool resp. Reportingtool dar und wurde als hilfreiche Erweiterung der 

quantitativen Analysen (bspw. durch ASTRA) betrachtet. 

Die Befragten des GS-EVD und des GS-EDI können sich einen periodischen Einsatz 

zum Check der altersstrukturellen Situation (bspw. parallel zur Strategieentwicklung) 

gut vorstellen. Die Personalverantwortlichen des EPA regten zudem an, dass die Er- 

gebnisse der Analyse, insbesondere die Einschätzungen der Altersstruktur, des Ar- 

beitsmarktes und der Risiken, von einer externen Stelle überprüft und allenfalls er- 

gänzt werden könnten. Aus Sicht des Verfassers würde die Aufgabe der externen 

Prüfstelle aus Sicht der anderen Verwaltungseinheiten dem EPA zukommen.


Die verfassten Handlungsanweisungen, welche im Rahmen des Workshops mit dem 

EPA eingesetzt wurden, sind als gut eingeschätzt worden. Jedoch wurden sie auch 

als zu umfangreich empfunden, da die demografische Ausganglage vertieft erläutert 

wird. Eine Markierung dieser allgemeinen Informationsteile wurde deshalb angeregt, 

damit diese erkannt und – bei bereits vorhandenem Wissen – überfolgen werden 

können. 

5.2.2 Altersstrukturanalysen 

Die in Kapitel 4 vorgestellte quantitative Analyse der Altersstruktur wurde als sinnvoll 

betrachtet, da dadurch ein Überblick über die Situation bezüglich der Altersstruktur 

geschaffen wird. Das Problem bei dieser gesamthaften Analyse ist jedoch, dass sie 

wenig aussagekräftig ist. Eine weitere Segmentierung der Belegschaft bspw. nach 

Departementsbereichen, Ämtern oder Lohnklassen ist je nach Grösse der betrachte- 

ten Verwaltungseinheit zwingend, damit altersstrukturelle Probleme entdeckt werden. 

Bei der Fortschreibung unter Berücksichtigung von Erfahrungswerten und Annahmen 

ist darauf zu achten, dass die Organisationseinheiten genügend gross sind, damit 

Unregelmässigkeiten resp. starke Ausprägungen bei den Zu- und Abgängen aufge- 

fangen werden können. Das EPA bspw. ist mit rund 100 Mitarbeitenden zu klein, um 

in der Fortschreibung realistische Ergebnisse zu liefern. 

Für das VBS wiederum ist eine Fortschreibung durchaus hilfreich und könnte dank 

grossen Mitarbeitergruppen qualitativ gute Fortschreibungsergebnisse liefern, unter 

der Voraussetzung, dass die getroffenen Annahmen für Zu- und Abgänge präzise 

und realistisch sind. 

Weiter wurde eine Gegenüberstellung der Altersstruktur der Belegschaft mit jener der 

Erwerbsbevölkerung angeregt, damit die eigene Altersstruktur verglichen werden 

kann. Aus Sicht des Verfassers kann diese Gegenüberstellung helfen die eigene Si- 

tuation zu relativieren. Jedoch ist sie wenig pragmatisch, wenn es darum geht Mass- 

nahmen zu entwickeln. 

5.2.3 Schlüsselfunktionen und ASC-Portfolio 

Die Bestimmung von Schlüsselfunktionen wurde als wichtig empfunden, da dadurch 

die Diskussion über diese angestossen wird. Eine Person betonte, dass es wichtig 

sei in erster Linie Funktionen zu betrachten und nicht die Personen, welche diese


Funktionen besetzen. Die Bestimmungskriterien wurden grundsätzlich als einfach, 

zweckmässig und ausreichend erachtet. Die Befragten des EDI wiesen jedoch darauf 

hin, dass wichtige persönliche und soziale Eigenschaften wie Persönlichkeit und 

Teamfähigkeit damit nicht erfasst werden. Der Verfasser betrachtet dies als wertvol- 

len Hinweis, welcher allerdings im Rahmen der Schlüsselfunktionsbestimmung 

schwierig zu berücksichtigen ist, wenn primär Funktionen und nicht Personen beur- 

teilt werden. 

Weiter hat eine Person angemerkt, dass Schlüsselfunktionen je nach Arbeitsmarktla- 

ge variieren können. Dies wird aus Sicht des Autors durch den Eintrag in das ASC- 

Portfolio berücksichtigt, in welchem das Arbeitskräfteangebot beurteilt werden muss. 

Die Bestimmung von Schlüsselfunktionen wurde von den Befragten des VBS als nur 

eine von vielen Möglichkeiten zur Segmentierung der Belegschaft betrachtet. Des- 

halb merkten sie berechtigterweise an, dass durch diese Bestimmung das Bild zu 

eng gefasst werden könnte. 

Beim Altersstrukturcontrolling-Portfolio wurde angemerkt, dass der Begriff Arbeitge- 

berimage nicht eindeutig ist. Dabei war nicht klar, welche Elemente zum Arbeitgeber- 

image gehören. Der Verfasser meinte mit dem Begriff die Gesamtheit aller Aspekte, 

welche die Attraktivität eines Arbeitgebers ausmachen. Folglich scheint der Begriff 

Arbeitgeberattraktivität der Treffendere zu sein. 

5.2.4 Altersstrukturelle Risikoanalyse 

Die Risikoanalyse stiess bei allen Befragten auf grosses Interesse. Je nach Verwal- 

tungseinheit wurden unterschiedliche Risiken verschieden stark betont. Welche wei- 

teren Risikofelder oder Risiken betrachtet werden, sollte jede Organisation, die eine 

solche Analyse durchführt, selbst entscheiden. 

Als wertvoller Hinweis, kann der Einbezug bestimmter identifizierter Risiken zur Be- 

stimmung der Annahmen für die Fortschreibung der Altersstrukturanalyse (Schritt 1) 

gesehen werden. Die Schwierigkeit dabei besteht jedoch in der Identifikation der 

quantifizierbaren und relevanten Risiken, die einen Einfluss auf die Zu- und Abgänge 

haben. 

Weiter wurde gewünscht, dass die Ergebnisse der Risikoanalyse in das ASC- 

Portfolio einfliessen, damit die Ergebnisse beider Analyseschritte in einer Darstellung


ersichtlich sind. Aus Sicht des Verfassers ist eine solche Verschmelzung nicht ohne 

die Änderung der Y-Achse möglich, da ansonsten Erkenntnisse des ASC-Portfolios 

verzerrt würden und die Risiken in einer zusammengefassten Darstellung nicht mehr 

ersichtlich wären. 

Dennoch ist eine andere Darstellungsmöglichkeit denkbar, in welcher nach wie vor 

das Arbeitskräfteangebot (Horizontale) für Schlüsselfunktionen beurteilt wird, die Ver- 

tikale beurteilt jedoch nicht mehr die Altersstruktur, sondern das generelle Personal- 

risiko der Schlüsselfunktionen. Dieses würde das Austrittsrisiko aufgrund von Pensi- 

onierungen und anderen Austrittsrisiken, das Engpassrisiko bspw. aufgrund von er- 

weiterten Aufgabenbereichen, und falls möglich oder notwendig das Anpassungsrisi- 

ko sowie das Motivationsrisiko umfassen (siehe Abb. 34). Es sollten nur die Risiken 

berücksichtigt werden, welche zu einem neuen oder erhöhten Bedarf bei den 

Schlüsselfunktionen führen. 

Personalrisiken 





4 

hoch 

3 

2 

1 

tief 

1 

sehr gut 

2 


Abbildung 34: Personalrisiko-Arbeitskräfteangebot-Portfolio (eigene Darstellung) 

3 

4 

kritisch 

Diese Darstellung hätte den Vorteil, dass alle Personalrisiken (inkl. das Austrittsrisiko 

aufgrund von Pensionierungen), welche über die Personalrisikoanalyse erfasst und 

bewertet werden, im ASC-Portfolio abgebildet werden könnten. 

5.2.5 Definition Massnahmenprogramm 

Zur Definition des Massnahmenprogramms wurden nur wenige Bemerkungen ge- 

macht: Eine Person betonte, dass es grundsätzlich wichtig sei, aufgrund der Analy- 

sen auch tatsächlich Massnahmen zu ergreifen. Der gegebene Handlungsrahmen


resp. das Aufzeigen von potenziellen Handlungsfeldern wurde als nützliche Hilfestel- 

lung erachtet. Schliesslich bestätigten die Befragten des VBS, dass nicht eine oder 

ein paar wenige Massnahmen als Reaktion auf den demografischen Wandel genü- 

gen, sondern ein Paket von unterschiedlichen Massnahmen geschnürt werden müs- 

se, welches auf die Bedürfnisse der Verwaltungseinheit abgestimmt sei. Dabei muss 

nichts neu erfunden, sondern lediglich vorhandene Konzepte und Ideen umgesetzt 

werden. Dabei seien insbesondere die Rolle der Führungskräfte sowie die Verände- 

rung der Kultur entscheidende Aspekte. 

5.3 Zwischenfazit und Beantwortung der Forschungsfrage 

Mit der Fallanalyse bei der Bundesverwaltung wurde getestet, ob das entwickelte 

Instrument zum Controlling der betrieblichen Altersstruktur sinnvoll einsetzbar ist. Die 

präsentierten Ergebnisse aus dem Workshop beim Eidgenössischen Personalamt 

sowie aus den durchgeführten Interviews mit Personalverantwortlichen aus Verwal- 

tungseinheiten verschiedener Departemente zeigen, dass das Instrument seine Ziele 

erfüllt und es mit angemessenem Aufwand einsetzbar ist. Die gemachten Kritikpunk- 

te zeigen gewisse Problembereiche wie bspw. im Bereich der Fortschreibung und bei 

der Bestimmung der Schlüsselfunktionen auf. Diese sind jedoch primär mit dem kon- 

kreten Einsatz des Instruments verbunden und sollten deshalb bei dessen Anwen- 

dung beachtet werden. 

Ansonsten können die gemachten Hinweise wie die Prüfung durch eine organisati- 

onsexterne Stelle, die Verbindung des ASC-Portfolios mit den Personalrisiken oder 

eine Gegenüberstellung der Organisationsdemografie mit der Erwerbsbevölkerung 

das Instrument ergänzen oder es nach Bedarf der Anwender anpassen. 

Besonders erfreulich war, dass die Befragten aus dem Generalsekretariat des Eid- 

genössischen Departements des Innern sowie des Eidgenössischen Volkswirt- 

schaftsdepartements eine Aufnahme des ASC-Instruments in ihr Toolportfolio als 

durchaus wünschenswert erachteten.


6 Erkenntnisse aus der Privatwirtschaft 

In diesem Kapitel werden Ergebnisse aus der qualitativen Erhebung zum Thema Al- 

tersstrukturcontrolling bei fünf Grossunternehmen der Schweiz zuerst einzeln prä- 

sentiert und anschliessend zusammengefasst. Zuvor wird jedoch Aufbau und Ablauf 

der Studie genauer erläutert. 

6.1 Studienaufbau und -ablauf 

Das systematische Vorgehen bei der Durchführung einer Untersuchung ist grund- 

sätzlich immer dasselbe und unterscheidet sich je nach Quelle nur geringfügig. Die 

dieser Untersuchung zugrunde liegende Vorgehensheuristik richtet sich nach dem 

Phasenschema von Zikmund (2003: 59). 

Problem Discovery 

and Definition 

Research 

Design 

Sampling 

and so on 

Data 

Gathering 

Discovery and 

Definition 

Abbildung 35: Stages of the Research Process (Zikmund 2003: 59) 

Conclusions and 

Report 

Data Processing 

and Analysis 

In der praktischen Durchführung einer Untersuchung überschneiden sich die Phasen 

oft zeitlich und sind stark voneinander abhängig (vgl. Zikmund 2003: 59). In Abbil- 

dung 35 wird angedeutet, dass der eigentliche Forschungsprozess nach dem Ver- 

fassen der Resultate (Conclusions and Report) nicht abgeschlossen ist. Vielmehr 

sind neue, aus der Untersuchung hervorgegangene Fragen und Probleme zu beant- 

worten. Nachfolgend wird das Vorgehen in den einzelnen Phasen genauer erläutert.


6.1.1 Problemdefinition (Problem Discovery and Definition) 

Eine gute Problemdefinition ermöglicht Forschern klare Forschungsfragen und -ziele 

zu formulieren (vgl. Zikmund 2003: 61). Gegenstand dieser Arbeit bildet das Control- 

ling von betrieblichen Altersstrukturen wie es in Abschnitt 2.3 definiert wurde. Zurzeit 

existieren keine Studien über das Altersstrukturcontrolling in Schweizer Unterneh- 

men. Deshalb soll mit dieser Studie ein erster Einblick über die in den Unternehmen 

eingesetzten Instrumente und Massnahmen gewährt und – falls vorhanden – „Good 

Practices“ identifiziert werden. Dazu stellen sich folgende Forschungsfragen: 

• Welche Ziele bestehen bezüglich der betrieblichen Altersstruktur? 

• Welche Instrumente zur Analyse der betrieblichen Altersstruktur werden ein- 

gesetzt? 

• Welche Massnahmen werden aus den in der Analyse gewonnenen Erkennt- 

nissen abgeleitet? 

• Wo sind Funktionen des Altersstrukturcontrolling organisatorisch einzuord- 

nen? 

6.1.2 Forschungsdesign (Research Design) 

Grundsätzlich handelt es sich beim vorliegenden Untersuchungsprozess um eine 

explorative Forschung. Exploration wird als Vorgehen definiert, welches gestützt auf 

kenntlich gemachtem Vorwissen aus der Literatur und unter Verwendung von Me- 

thoden der empirischen Sozialforschung zu einem vertieften Verständnis und einer 

besseren Beherrschung von Systemen der Unternehmung gelangen will (vgl. Thom 

1984: 146). „In der explorativen Forschungskonzeption geht es weniger um die Veri- 

fikation bzw. die Falsifikation von Hypothesen, sondern vielmehr um die Hypothesen- 

findung und -präzisierung“ (Zaugg 2002: 10). Dabei wird eine sachlich-analytische 

Forschungsstrategie angewandt, welche „[...] auf die Durchdringung komplexer Zu- 

sammenhänge und die Erarbeitung von Handlungsgrundlagen […]“ (Grochla 1978: 

72) ausgerichtet ist. 

Um den Anforderungen des Forschungsdesigns gerecht zu werden, kommen die 

beiden folgenden Methoden der Sozialforschung zur Anwendung.


• Experteninterviews: Ein Experteninterview gilt als spezielle Anwendungsform des 

Leitfadeninterviews (vgl. Flick 2005: 139). Der Befragte interessiert dabei weniger 

als Person denn in seiner Eigenschaft als Experte für ein bestimmtes Handlungs- 

feld (vgl. Flick 2005: 139). Dabei werden auch Kriterien und Techniken des prob- 

lemzentrierten Interviews angewandt (vgl. Mayring 2002: 69; siehe auch Datener- 

hebung). 

• Dokumentenanalyse: Die „Dokumentenanalyse will Material erschliessen, das 

nicht erst vom Forscher durch die Datenerhebung geschaffen werden muss. Do- 

kumentenanalyse zeichnet sich durch die Vielfalt ihres Materials aus. Die qualita- 

tive Interpretation des Dokuments hat einen entscheidenden Stellenwert“ (May- 

ring 2002: 47). 

Als Orientierungshilfe beim Entwurf des Interviewleitfadens sowie auch bei der Ana- 

lyse der Dokumente helfen die in Teil I erarbeiteten Konzeptionellen Grundlagen in- 

klusive des Bezugsrahmens. Der Interviewleitfaden wurde nach den Aktionsparame- 

tern des Altersstrukturcontrolling aufgebaut. 

6.1.3 Untersuchungseinheiten (Sampling) 

Untersucht werden die eingesetzten Instrumente zur Analyse der Altersstruktur sowie 

die umgesetzten Massnahmen in fünf Schweizer Grossunternehmen. Dazu wurden 

Experten von Personalabteilungen der folgenden Unternehmen befragt: 

• ABB; 

• IBM; 

• Schweizer Grossbank (Anonymisierung verlangt); 

• Schweizerische Post; 

• Wirtschaftsprüfungs- & Beratungsunternehmung (Anonymisierung verlangt). 

Es wurden bewusst grosse Unternehmen in wissensintensiven Branchen ausge- 

wählt, welche u. A. für ihre innovative Personalpolitik bekannt sind. Wissensintensive 

Branchen benötigen eine höhere Anzahl an qualifizierten Mitarbeitenden, damit sie 

ihre Leistungen erbringen können. Zudem sind gerade qualifizierte Arbeitskräfte 

knapp auf dem Arbeitsmarkt, weshalb vermutet wird, dass in diesen Unternehmen 

interessante Instrumente zur Überwachung der Altersstruktur vorhanden sind. Auch 

die Unternehmensgrösse war ein wichtiges Auswahlkriterium, da in Grossunterneh-


men altersstrukturelle Probleme verstärkt auftreten können und eher umfassende 

Konzepte entwickelt werden als in kleinen Unternehmen. 

Personen aus Personalabteilungen dieser Unternehmen wurden mittels schriftlicher 

Projektbeschreibung und Anfrage (siehe Anhang 7) gebeten, sich für die Untersu- 

chung zur Verfügung zu stellen. Bis auf eine Unternehmung, welche oben nicht auf- 

geführt ist, haben alle zugesagt. Danach wurden Termine für das ungefähr 90- 

minütige Interview vereinbart und auf Wunsch der Interviewleitfaden zur Vorbereitung 

zu geschickt. 

6.1.4 Datenerhebung (Data Gathering) 

Die Experteninterviews wurden mit Hilfe eines strukturierten Interviewleitfadens (vgl. 

Anhang) durchgeführt. Es handelt sich hierbei um ein so genanntes problemzentrier- 

tes Interview (vgl. Diekmann 2005: 450 ff.; Flick 2005 134 ff.), indem mittels Fragen 

und Erzählanreizen ein bestimmtes Problem thematisiert wird. Das Interview ist 

durch drei zentrale Kriterien gekennzeichnet (vgl. Flick 2005: 135): Problemzentrie- 

rung, d. h. die Orientierung des Forschers an einer relevanten gesellschaftlichen 

Problemstellung; Gegenstandsorientierung, d. h., dass die Methoden am Gegens- 

tand orientiert entwickelt bzw. modifiziert werden sollen; schliesslich die Prozessori- 

entierung in Forschungsprozess und Gegenstandsverständnis. Als zentrale Kommu- 

nikationsstrategien im problemzentrierten Interview werden der Gesprächsseinstieg, 

allgemeine Sondierungen, spezifische Sondierungen und Ad-hoc-Fragen genannt 

(vgl. Flick 2005: 135). 

Bei der Formulierung der Fragen wurde darauf geachtet, dass keine Suggestivfragen 

(leading questions; Fragen, die Antworten vorgeben) und keine wertenden Fragen 

(loaded questions; Fragen, welche sozialerwünschte Antworten provozieren oder 

emotional belastet sind) gestellt werden (vgl. Zikmund 2003: 336 f.). Die Reihenfolge 

der Fragen orientiert sich auf der ersten Ebene nach dem erstellten Bezugsrahmen. 

Innerhalb des jeweiligen Themenblocks wurden die Fragen nach der Trichtertechnik 

(funnel technique) aufgelistet (vgl. Zikmund 2003: 345), d. h. generelle Fragen wer- 

den zuerst gestellt. Zusammen mit dem Einstiegsteil des Interviewleitfadens erfüllt 

das formulierte Vorgehen die Anforderungen an die oben erwähnten Kommunikati- 

onsstrategien des problemzentrierten Interviews (vgl. Flick 2005: 135).


Die Interviews wurden zur Erleichterung der Gesprächsführung und zum Präzisieren 

der Auswertung aufgezeichnet. Das Protokoll des Interviews wurde einige Tage nach 

der Durchführung an die / den Interviewten gesendet, damit diese die protokollierten 

Aussagen nachlesen konnten. Dadurch sollten allfällige Missverständnisse erkannt 

und beseitigt werden. 

Zusätzlich zu den Protokollen wurde bei der Durchführung der Interviews auch nach 

Dokumenten zum Themengebiet gefragt, welche für das Dokumentenstudium ver- 

wendet werden können. 

6.1.5 Auswertung und Interpretation (Data Processing and Analysis) 

Zur Auswertung der Experteninterviews wurde für jedes Interview ein Protokoll er- 

stellt. Dieses Protokoll wurde thematisch nach den verschiedenen Analyseinstrumen- 

ten und Massnahmen des Altersstrukturcontrolling geordnet und durch die zusätzlich 

erhaltenen Dokumente der jeweiligen Unternehmung ergänzt. Auf Basis dieser the- 

matisch geordneten Protokolle und der Zusatzdokumente wurde der Ist-Zustand des 

Altersstrukturcontrolling analysiert und „Good Practices“ identifiziert. Geleitet nach 

den Kernfragen resp. Forschungsfragen erfolgt somit eine qualitative Inhaltsanalyse 

des Interviews sowie der zur Verfügung stehenden Dokumente. 

6.1.6 Verfassen der Resultate (Conclusions and Report) 

Die Resultate der Studie werden im nachfolgenden Abschnitt dargelegt. Dabei wird 

für jede Unternehmung ein Kurzportrait erstellt und danach die Ergebnisse der inhalt- 

lichen Analyse, gegliedert nach Analyseinstrumenten und Massnahmen, präsentiert. 

Besonders interessante und einzigartige Konzepte werden dabei vertieft behandelt. 

Anschliessend erfolgen eine Zusammenfassung der Ergebnisse aus den Unterneh- 

men sowie ein Fazit. 

6.2 Ergebnisse 

6.2.1 ABB 

6.2.1.1 Unternehmensprofil 

ABB (Asea Brown Boveri) ist eine weltweit führende Unternehmung für Energie- und 

Automationstechnik. Der Konzern beschäftigt etwa 110'000 Mitarbeitende in rund 

100 Ländern und erwirtschaftete 2006 einen Umsatz von $ 24,412 Mrd. In der


Schweiz beschäftigt ABB rund 5'600 Mitarbeitende an verschiedenen Produktions- 

und Forschungsstandorten (vgl. ABB 2008: Online; ABB 2007: 1 ff.). 

Der Interviewpartner ist Leiter des Recruiting Centers, welches in der Human Re- 

source Management Abteilung der zentralen Dienste eingeordnet ist. 

6.2.1.2 Altersstrukturziele 

Die ABB betrachtet eine gesunde Altersmischung als wichtigen Erfolgsfaktor für das 

Unternehmen. Konkrete Ziele in Form von Quoten bestehen nicht, da es schlussend- 

lich um die Kompetenz der Mitarbeitenden und nicht um deren Alter geht. 


Die ABB erhebt ihre Altersstruktur in umfangreichen Reports und dazugehörenden 

Grafiken. Es werden monatlich das Durchschnittsalter, das Dienstalter sowie die Al- 

tersverteilung der verschiedenen Organisationseinheiten ausgewertet. Dabei wird die 

Altersstruktur auch in den verschiedenen Hierarchiestufen abgebildet. Eine Fort- 

schreibung oder eine Szenariorechnung wird zwar nicht durchgeführt, die wesentli- 

chen Einflussgrössen werden jedoch berücksichtigt. 

Im Rahmen des Hochschulmarketings wird auch der Arbeitsmarkt beobachtet: Die 

Studenten- und Absolventenzahlen der technischen Studiengänge, deren Herkunft, 

deren genaue Studienrichtung sowie die Qualität ihrer Abschlüsse wird verfolgt. In 

diesem Zusammenhang wird auch beobachtet, wie sich das Arbeitgeberimage ent- 

wickelt. 


Die Handlungsfelder der ABB im Zusammenhang mit der demografischen Entwick- 

lung sind sehr umfangreich. In folgenden Gestaltungsbereichen werden altersstruk- 

turspezifische Massnahmen ergriffen, welche grundsätzlich für alle Mitarbeitenden 

gelten: 

• Grundsatz der Chancengleichheit; 

• Arbeitsmarktfähigkeit / Weiterbil- 

dung über ganzes Erwerbsleben; 

• Wertschätzung; 

• Work-Life-Balance; 

• Entlöhnung; 

• Berufliche Vorsorge; 

• Altersgerechte Arbeitsgestaltung;


Von den aufgelisteten Rahmenbedingungen / Massnahmen / Modellen / Grundsät- 

zen ist speziell die Entlöhnung hervorzuheben: Unabhängig vom Alter erfolgt die Ent- 

löhnung gemäss einer transparenten Bewertung des Arbeitsplatzes und der Leis- 

tungsbewertung des Mitarbeitenden. Da in diesem System der Lohn nicht mit dem 

Alter ansteigt, werden ältere Mitarbeitende nicht benachteiligt. 

Zusätzlich bestehen weitere Modelle und Instrumente, bei welchen ältere Mitarbei- 

tende stärker im Zentrum stehen. Diese werden nachfolgend kurz erläutert. 

• Route 45: Dies ist die Bezeichnung für einen zweitägigen Workshop, in welchem 

die Mitarbeitenden zwischen 45 und 55, die sich ungefähr in der Hälfte ihres Er- 

werbslebens befinden, eine Standortbestimmung vornehmen und den weiteren 

Verlauf ihrer Karriere planen. Dabei werden Kompetenzen und die interne Ar- 

beitsmarktfähigkeit überprüft sowie die Zufriedenheit mit der Arbeitssituation be- 

wertet. 

• Mentoring: Durch ein Mentoring-Tandem erfolgt ein Transfer des Wissens und der 

Erfahrung von älteren Mitarbeitenden zu den Jüngeren. Wertvolles Wissen lässt 

sich so erhalten und vermehren. Zudem eröffnet der Mentor seinem Mentee den 

Zugang zum über Jahre gewachsenen Netzwerk innerhalb des Unternehmens. 

• Programm 57+: In diesem Programm werden Mitarbeitende und deren Partnerin- 

nen / Partner bewusst mit langer Vorlaufzeit auf den Ruhestand vorbereitet. Die 

Vorbereitung umfasst finanzielle, gesundheitliche (wie kann die Gesundheit über 

das Rentenalter hinaus erhalten werden) und sozial-psychologische (wie kann der 

Mitarbeitende mit der neuen Lebenssituation umgehen?) Aspekte. 

• Alternative Karriere bei Consenec: Mit dem erreichen des 60igsten Lebensjahr 

müssen die obersten Kader von ABB Schweiz ihre Positionen für jüngere Mitar- 

beitende freigeben. Bis zum regulären Rentenalter von 65 können sie dann bei 

der Consulting-Firma Consenec als Berater arbeiten. Consenec gehört ABB, 

Alstom und Bomardier und soll das Know-How der betreffenden Mitarbeitenden 

erhalten und diese gleichzeitig von der Führungsverantwortung entlasten. 

Die oben aufgeführten Konzepte und Modelle der ABB können alle als innovative 

Lösungsansätze betrachtet werden und stellen somit „Good Practices“ dar.


6.2.1.5 Organisation 

Das generelle Personalcontrolling wird zentral vom Human Resource Management 

aus vorgenommen. Werden innerhalb von Geschäftsbereichen Probleme festgestellt, 

wird eine vertiefte Ursachenanalyse vorgenommen. Die Umsetzung der Massnah- 

men wird grundsätzlich durch die Linie vorgenommen, wobei natürlich gewisse Pro- 

gramme durch das HRM geplant und ausgeführt werden müssen (Route 45, Pro- 

gramm 57+). 

6.2.2 IBM 


IBM (International Business Machines Corporation) bezeichnet sich als das welt- 

grösste Unternehmen der Informationstechnologie, welches Computersysteme, Soft- 

ware, Netzwerke, Speichertechnologie bis hin zu Mikroelektronik und dazugehörende 

Service- und Beratungsleistungen anbietet. 2006 erwirtschaftete IBM mit ca. 355'000 

Mitarbeitenden in 170 Ländern einen Umsatz von $ 91,424 Mrd. In der Schweiz be- 

schäftigt IBM rund 3'100 Mitarbeitende. Der Hauptsitz befindet sich in Zürich- 

Altstetten (vgl. IBM 2007: 1 & 4 ff.; IBM 2008a: Online; 2008b: Online). 

Der Interviewpartner ist HR-Services Manager für den Bereich Bereich Personalin- 

formatik und Compensation / Benefits verantwortlich. Dies umfasst die Koordination 

aller Prozesse des Personalwesens sowie die Lohn-, Anreiz- und Sozialleistungssys- 

teme. 


IBM strebt eine möglichst gleichmässig verteilte Altersstruktur an. Man möchte ver- 

hindern, dass die Belegschaft jedes Jahr ein Jahr älter wird. Bei Stagnation der Be- 

legschaftszahl, Zuwachs aus Outsourcinggeschäften und kaum Neueinstellungen ist 

der Handlungsspielraum zur Beeinflussung der Altersstruktur jedoch gering. 


In einer Workforce-Scorecard werden quartalsweise nebst anderen Kennzahlen der 

IBM-Belegschaft aus dem Personaldatensystem ausgewertet. Dabei wird die Alters- 

struktur getrennt nach Geschlecht in einem Liniendiagramm ausgewiesen. Über ein 

Standardauswertungstool (Brio) können die Personalleiter einzelnen Teilbereiche der 

Unternehmung ausserdem selbst vertiefte Auswertungen vornehmen. Zudem ist auf 

Lotus-Basis (wie Excel) ein Tool in Arbeit, welches die heutige Altersstruktur der ver-


schiedenen Berufsgruppen / Berufsfamilien unter der Annahme von Austritts- und 

Anstellungquoten extrapoliert. Die Projektion macht jedoch erst ab mindestens 100 

Mitarbeitenden Sinn. 

Bei gewissen Fachpersonengruppen (bspw. Personen, die alte Programmierspra- 

chen wie Assembler oder COBOL beherrschen), die selten sind und bei deren Ver- 

lust bestimmte Produkte nicht mehr verkauft werden könnten, wird die Altersstruktur 

resp. die Wahrscheinlichkeit eines Abgangs oder einer Pensionierung in den nächs- 

ten 5-6 Jahren überwacht. Daraus werden gezielte Retentionmassnahmen oder Teil- 

pensionierungenlösungen abgeleitet. 

Eine Voraussetzung für das Erkennen von solchen Fachpersonengruppen ist die de- 

taillierte Erfassung der Qualifikationen (Kenntnisse und Erfahrung) der Mitarbeiten- 

den. Dazu führt jeder Mitarbeitende im Professional Development Tool / Datenbank 

seinen Satz („Skils-Set“) an Kenntnissen und Erfahrungen sehr detailliert auf. Ver- 

knüpft mit diesem Tool ist der „individual development plan“ IDP, welcher Ausbil- 

dungsdefizite und Ausbildungsaktivitäten erfasst, die auf die mit dem Vorgesetzten 

vereinbarten Ziele der Mitarbeitenden ausgerichtet werden. 


Bei IBM bestehen mehrere Konzepte, welche als Massnahmen auf die demografi- 

sche Entwicklung und die Veränderung der betrieblichen Altersstruktur verstanden 

werden können: 

• Arbeitsgestaltung und Massnahmen der Gesundheitsförderung; 

• Diversity Management; 

• Nachfolgeplanung / Talentmanagement; 

• Altersgerechte Weiterbildung. 

Die letzten beiden Massnahmen werden im Folgenden noch genauer betrachtet: 

Nachfolgeplanung / Talentmanagement: Bei IBM werden Talente früh erfasst und mit 

dem „Top-Talent-Flag“ gekennzeichnet. Die Talente durchlaufen zusätzliche Ausbil- 

dungsprogramme und Beurteilungen und werden bei besonders hohem Potenzial 

einem Mentor resp. Senior Manager zugeteilt mit dem Endziel, das Talent später 

diese Position übernehmen zu lassen. Zudem werden für jede höhere Position „Ben-


ches“ geführt. Ein „Bench“ ist eine Liste von Mitarbeitenden, welche die Fähigkeit 

haben, die betreffende Position nach einigen Zwischenschritten zu übernehmen. 

Altersgerechte Weiterbildung: Bei IBM setzt sich die Arbeitsgruppe „Mature Workfor- 

ce“ mit dem Lernverhalten älterer Mitarbeitenden auseinander. Auf Basis dieser Er- 

kenntnisse werden die Instruktoren ausgebildet und sensibilisiert. Das Projekt ist 

noch in den Anfängen und es wird nur für Schulungen umgesetzt. Elektronische 

Ausbildungskurse (80% aller Kurse) sind nicht tangiert. 


Generell kann Personalarbeit bei IBM als Linienarbeit betrachtet werden. Der HR- 

Abteilung kommen primär beratende Funktionen zu. Analysen werden aber im HR 

erstellt und in Form der Workforce Scorecard an die Linie weitergeleitet. 

6.2.3 Schweizer Grossbank SGB 


Die untersuchte Unternehmung (nachfolgend SGB genannt) ist ein weltweit agieren- 

des Finanzdienstleistungsinstitut, welches ihre Kunden in allen Finanzfragen berät. 

Damit die Anonymisierung gewährleistet werden kann, werden keine weiteren Anga- 

ben bezüglich Bilanzsumme oder Mitarbeiterzahlen gemacht. 

Die beiden Interviewpartnerinnen sind unter anderem zuständig für das Projekt 50+, 

welches sich mit den älteren Belegschaftssegmenten bei der SGB beschäftigt. Die 

Aussagen zum Informations- und zum Aktions-Mix beziehen sich deshalb primär auf 

das Projekt 50+. Diese Tatsache verunmöglicht es ein ganzheitliches Bild aller Mass- 

nahmen aufzuzeigen, welche in das Themengebiet Altersstrukturcontrolling fallen 

würden. Dafür wird ein weiterer Ansatz vorgestellt, wie die Thematik des demografi- 

schen Wandels angegangen werden kann. 


Die Interviewpartnerinnen konnten keine konkrete Aussage über die Ziele der SGB 

bezüglich der Altersstruktur machen. Ziel ihres Projekts war, klare Massnahmen für 

die Alterklasse 50+ zu entwickeln. 


Für das Projekt 50+ wurden zwei Analyseverfahren eingesetzt: Einerseits wurde die 

Altersstruktur der SGB analysiert. Die Altersgruppe der über 50-Jährigen wurde ge-


nauer analysiert, d.h. es wurde untersucht, in welchen Bereichen diese Personen 

arbeiten und welche Berufsbilder durch sie wahrgenommen werden. Neben der Be- 

triebsdemografie wurde auch die generelle demografische Entwicklung betrachtet. 

Andererseits wurden die Bedürfnisse der diskutieren Alterskategorie untersucht. Da- 

zu wurde eine Mitarbeiterbefragung bei den Angestellten der Gruppe 50+ durchge- 

führt, welche sich mit den folgenden Fragestellungen auseinandersetze: Wie werden 

Arbeitsbedingungen, Arbeitszeitmodelle, Pensionierungsmöglichkeiten, Gesundheits- 

förderung und Wertschätzung wahrgenommen und welche Änderungen bzw. Neue- 

rungen würde sich diese Personengruppe wünschen? Zudem wurde vorab auch die 

normale Mitarbeiterumfrage auf die behandelte Problemstellung ausgewertet, wo- 

durch erste Erkenntnisse gewonnen sowie Unterschiede zwischen den Altersklassen 

festgestellt werden konnten. 


Die SGB ein hat sehr breites Sport- und Gesundheitsangebot zur Förderung der Ge- 

sundheit der Mitarbeitenden, welches das Verhalten, die körperliche und mentale 

Gesundheit sowie die soziokulturelle Umgebung der Mitarbeitenden berücksichtigt. 

Weiter wird ein Seminar für Mitarbeitende ab 50 durchgeführt, in welchem über eine 

Stärken-Schwächen-Analyse eine Standortbestimmung vorgenommen wird, durch 

welche die Mitarbeitenden bei der Planung des bevorstehenden Abschnittes der Er- 

werbstätigkeit unterstützt werden sollen. Zudem existieren Pensionierungsvorberei- 

tungsseminare, die über die finanziellen und rechtlichen Möglichkeiten der (Früh-) 

Pensionierung informieren. 

Neben den beschriebenen bereits existierenden Massnahmen sind weitere Projekte 

in Arbeit: Eines beabsichtigt in Zusammenarbeit mit Fachhochschulen die Entwick- 

lung von altersgerechten Aus- und Weiterbildungsmodulen in Bezug auf Methodik 

und Didaktik. Ein Weiteres prüft auf die Gruppe der über 50-Jährigen zugeschnittene 

Arbeitszeitmodelle. Und schliesslich werden konkrete Mentoringprogramme geprüft, 

welche bis anhin auf Eigeninitiative der Mitarbeitenden resp. der Linienverantwortli- 

chen durchgeführt wurden. 


Es existiert keine zentrale Ansprechstelle für den Umgang mit älteren Mitarbeiten- 

den. Konzepte, Studien und Handlungsfelder werden aber zentral erarbeitet und für-


die Umsetzung der Massnahmen sind dann die dezentralen Linienbereiche zustän- 

dig. 

6.2.4 Schweizerische Post 


Die Schweizerische Post ist mit rund 42'000 Mitarbeitenden die zweitgrösste Arbeit- 

geberin der Schweiz. Sie versorgt die Bevölkerung und Wirtschaft mit Dienstleistun- 

gen des Post- und Zahlungsverkehrs sowie mit Angeboten im öffentlichen Verkehr 

(vgl. Post 2007; Post 2008: Online). 

Die interviewten Personen arbeiten in der zentralen Personalabteilung des Post Kon- 

zerns, sind für das Personalcontrolling zuständig und mit der Entwicklung von Hand- 

lungsstrategien in Bezug auf den demografischen Wandel betraut. 


Die Altersstruktur soll derart ausgeprägt sein, dass die Leistungsfähigkeit der Unter- 

nehmung gewährleistet werden kann. Im Rahmen des Managemets der Vielfalt wer- 

den gemischte Teams angestrebt, wobei das Alter neben Geschlecht, Sprache und 

Weiteren ein Aspekt darstellt. 


Im Rahmen eines Projektes zur Betriebsdemografie der Post wurden verschiedene 

Analysen durchgeführt: 

• Analyse der Altersstruktur: Die Entwicklung der Altersstruktur der letzten sieben 

Jahre wurde über einen Vergleich der Altersstruktur von 1999 mit der von 2006 

dargelegt. Weiter wurden die Einflussfaktoren auf die Altersstruktur (Eintritte und 

Austritte) genauer aufgezeigt. Zudem wurden die Daten von 2006 mit der jährli- 

chen Veränderung pro Lebensalter auf die Zukunft (konkret: 2010) hochgerechnet 

und die unterschiedlichen Fluktuationsraten pro Alterskategorie dargelegt. 

• Auswirkungen: Mögliche Auswirkungen der veränderten Altersstruktur auf die be- 

rufliche Vorsorge, die Entwicklung der Abwesenheiten, die Unternehmenskultur, 

die Personalzufriedenheit, die Führung und Zusammenarbeit sowie auf die Rekru- 

tierung wurden umrissen. 

Neben den, im Projekt „Demografie“ durchgeführten Prognosen zur Entwicklung der 

Altersstruktur, wird das Software-Tool ASTRA (vgl. Abschnitt 2.4.2) den verschiede-


nen Bereichen zur Analyse ihrer Altersstruktur versuchsweise angeboten. Dieses 

lässt sich aus Sicht des Interviewten erst ab 1’000 Mitarbeitenden sinnvoll einsetzen. 

Weiter wurde auch die Entwicklung der Karrieredauer bei der Post über einen Ver- 

gleich des durchschnittlichen Eintrittsalters mit dem durchschnittlichen Pensionie- 

rungsalter über die letzten sieben Jahre abgebildet. 

Als letzte Analyse im Bereich der Altersstruktur kann der Vergleich der Altersstruktur 

mit sechs anderen Firmen im Rahmen des Berner HR-Benchmarking aufgeführt wer- 

den. 


Massnahmen die altersstrukturelle Probleme reduzieren sollen, sind momentan in 

folgenden Bereichen festzustellen: 

• Nachfolgeplanung: Für Kaderstellen werden Nachwuchskräfte gezielt aufgebaut. 

Dies geschieht in Form von Mentoringprogrammen. 

• Gesundheitsmanagement: Bei der PostMail wird bspw. die Methode ProPräsenz 

eingesetzt, welche Abwesenheiten durch Qualifikation, Prävention und Rehabilita- 

tion zu reduzieren versucht. 

Weiter sind Massnahmen in den folgenden Bereichen angedacht resp. vom Autor 

des Berichtes Projekt „Demografie“ der Post vorgeschlagen: 

• Verbessern der Rahmenbedingung zur Flexibilisierung des Rentenalters. Eine 

Reduktion des Beschäftigungsgrades vor dem offiziellen Rentenalter und eine 

Beschäftigung darüber hinaus sollen möglich sein. 

• Unternehmenskultur: Die Konzernleitung soll die Bedeutung älterer Mitarbeiten- 

den erkennen und den Wert von altersgemischten Teams, altersneutraler Rekru- 

tierung und Entwicklungschancen bekräftigen. 

• Arbeitsmarktfähigkeit und Lernkultur: Berufsunabhängige Weiterbildung und ei- 

geninitiative Anstrengungen zur Weiterbildung sollen höher gewichtet werden. 

• Rekrutierung: Durch die vermehrte Beschäftigung von Praktikanten und Lernen- 

den soll das Arbeitgeberimage verbessert werden. 


Das Personalinformationssystem der Post ermöglicht es allen Bereichen altersstruk- 

turelle Analysen durchzuführen. Es bestehen allerdings keine Regelungen, welche


eine Durchführung von solchen Analysen auferlegen würde. Die Kompetenz würde 

beim Zentralbereich des Konzerns liegen. 

Massnahmen werden grundsätzlich von der Linie ausgestaltet. Das Group HR hat 

aber gewisse Steuerungsmöglichkeiten im Bereich der Rekrutierung oder der Perso- 

nalfreistellung. 

Ein definierter Prozess zur Durchführung einer Analyse der Altersstruktur oder zur 

Gestaltung von Massnahmen besteht nicht. 

6.2.5 Wirtschaftsprüfungs- & Beratungsunternehmung 


Die untersuchte Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmung (nachfolgend 

WBU) gehört zu den Big-Four Prüfungsgesellschaften und ist in den klassischen Be- 

reichen Assurance (Wirtschaftsprüfung), Tax (Steuerberatung) und Advisory (Bera- 

tung) tätig. Weltweit werden rund 140'000 Mitarbeitende beschäftigt. 

Die interviewte Person ist Projektmanagerin im Personalmanagement der WBU. Sie 

leitet das Projekt „People Matter“, welches die Themen Diversity Management, 

Health Management und Alternative Karriere- bzw. Arbeitsmodelle umfasst. 


Bei der WBU wird eine Karrierestruktur angestrebt, die mehr oder weniger mit dem 

Alter verbunden ist. Diese sieht eine Pyramide mit vielen jüngeren Angestellten (Ju- 

niors, Assistants, Assistant Manager) und immer weniger Älteren (Manager, Senior 

Manager, Directors und Partnern) vor. Deshalb wird darauf geachtet, dass Neuein- 

stellungen als Juniors resp. Assistants nicht mehr als 30 Jahre alt sind. 


Die WBU überwacht ihre Altersstruktur primär über monatliche Reports, in welchen 

das Alter, die Fluktuation, die Ratingstruktur, die Hierarchiestufe, die Überstunden 

und auch die Nationalität der Mitarbeitenden unterteilt nach den Teilbereichen des 

Unternehmens erfasst werden. 

Im Zusammenhang mit der demografischen Entwicklung werden Studien zur Ent- 

wicklung der Bevölkerungsstruktur und weitere zur Entwicklung des Arbeitsmarktes 

berücksichtigt. Für zusätzliche Informationen zu diesen Studien werden die Verfasser


und Publizisten bei Bedarf auch direkt angesprochen. Generell ist das persönliche 

Netzwerk von Experten eine wichtige Informationsquelle für die WBU. 

Bei konkreten Fragestellungen (bspw. Karrieremodelle) werden die Bedürfnisse der 

Mitarbeitenden erhoben, um bedürfnisgerechte Lösungen entwickeln zu können. 


Die Massnahmengestaltung bei der WBU im Zusammenhang mit der demografi- 

schen Entwicklung und der betrieblichen Altersstruktur konzentrieren sich aktuell auf 

die Bereiche Diversity, alternative Karriere- und Arbeitsmodelle und Gesundheitsma- 

nagement: 

• Im Bereich Diversity werden vermehrt Frauen in den Fokus der Rekrutierungsbe- 

mühungen gestellt, da im Arbeitsmarktsegment der gut ausgebildeten Frauen 

noch viel ungenutztes Potenzial besteht. Zudem wird auch die Ausweitung der 

Rekrutierung auf Arbeitsmärkte im Ausland als mögliche Alternative betrachtet. 

• Der Bereich der alternativen Karriere- und Arbeitsmodelle ist im Aufbau. Der ver- 

stärkte Einsatz von Teilzeitstellen, die Anpassung der Arbeitszeit an den Ge- 

schäftszyklus, das Job-Sharing sowie weitere Konzepte werden als mögliche Al- 

ternativen untersucht. In diesem Zusammenhang wird auch die „up or out“- 

Philosophie hinterfragt. Die WBU möchte zukünftig auch horizontale Karrieren 

ermöglichen und die Pflicht des stetigen Aufstiegs abschaffen. 

• Im Bereich Gesundheitsmanagement existiert das „Employee Assistant Pro- 

gramm“, welches als Anlaufstelle für Probleme der Mitarbeitenden in allen Le- 

bensbereichen zu verstehen ist. Das geht von der Wohnungssuche bis hin zu 

psychischen Belastungen wie z. B. Burnout. Zusätzlich bestehen weitere Angebo- 

te zum Stressabbau und zur Gesundheitsförderung wie Kurse zu autogenem 

Training, Chi Gong, Fitnessclub-Abonnements zu reduzierten Preisen, Erholungs- 

räume und andere. 

Im weiteren Sinne können auch die Massnahmen zur Reduktion der Frühfluktuation 

durch die zweitägigen Probeaudits für Interessenten im Bereich Wirtschaftsprüfung 

und das erweiterte Angebot an Praktikumsplätzen den Massnahmen zur Reduktion 

von Problemen aufgrund des demografischen Wandels zugeordnet werden.



Die Personalreports werden von der zentralen Personalabteilung erstellt und als Ent- 

scheidungsgrundlage an die Bereiche geliefert. Dabei wird zwischen Management- 

Report, welcher nur an die Geschäftleitung geht, und allgemeinem Personalreport 

unterschieden. Die konkrete Gestaltung von Massnahmenprogrammen liegt in der 

Verantwortung der Bereichsleiter. 

6.3 Zusammenfassung der Ergebnisse 

Bei allen untersuchten Unternehmen waren die Auswirkungen des demografischen 

Wandels ein Thema, jedoch wurden unterschiedliche Ansätze gewählt, diese Thema- 

tik anzugehen. Eine integrale Lösung, welche aufbauend auf der periodischen Analy- 

se der Altersstruktur ein Massnahmenprogramm ableitet, konnte bei keinem der Un- 

ternehmen festgestellt werden. Trotzdem wurden unterschiedliche Analysemethoden 

identifiziert und interessante Massnahmenkonzepte entdeckt. 

ABB, IBM und die Schweizerische Post gaben als Ziele bezüglich der Altersstruktur 

eine ausgewogene Verteilung resp. die Schaffung von (alters-)gemischten Teams 

an. Das Alter wurde jedoch grundsätzlich als sekundär betrachtet, da primär die Qua- 

lifikationen der betreffenden Mitarbeitenden zählen. Die WBU strebt verbunden mit 

ihrem Karrieremodell eher eine jugendzentrierte Altersstruktur an. 

In ihren Personalreports werteten alle Unternehmen Kennzahlen zur betrieblichen 

Altersstruktur aus. Dabei wird meist mit Kennzahlen oder Grafiken zur Altersvertei- 

lung die Ist-Situation, unterteilt nach Unternehmensbereichen / Organisationseinhei- 

ten, dargelegt. Ausserhalb dieser Personalreports wird generell auch die Entwicklung 

der Bevölkerungsstruktur verfolgt. Nur die Post nahm im Rahmen ihres Projektes zur 

Demografie, in welchem auch die Auswirkungen der veränderten Altersstruktur ver- 

tieft analysiert wurden, eine Fortschreibung der Belegschaftsstruktur vor und bietet 

den Bereichen das ASTRA-Tool an. Bei IBM ist ein solches Instrument auf Basis ei- 

nes Tabellenkalkulationsprogramms in Entwicklung. Zudem überwacht IBM bei raren 

und wertvollen Skills das Alter der Mitarbeitenden und den Arbeitsmarkt. Weiter ist 

bei IBM die Erfassung der individuellen Fähigkeiten der Mitarbeitenden fortschrittlich 

und eng mit den Weiterbildungsmassnahmen verknüpft. 

Bei ABB wird die betriebliche Altersstruktur weniger tiefgehend analysiert, dafür wur- 

de ein umfassender Aktions-Mix entwickelt, welcher einige innovative Massnahmen


wie bspw. das altersunabhängige Lohnssystem, der Übergang in eine Beraterlauf- 

bahn ab 60 oder die Standortbestimmungs- und Pensionierungsvorbereitungssemi- 

nare umfasst. Programme zur Gesundheitsförderung, zur altersgerechten Gestaltung 

des Arbeitsplatzes, zur Gewährleistung der Chancengleichheit, zur verstärkten Rek- 

rutierung von Frauen sowie der Einsatz von Mentoring- und anderen Wissenstrans- 

ferprogrammen sind weitere Massnahmen, die von den Unternehmen als Reaktion 

auf den demografischen Wandel entwickelt wurden. 

6.4 Fazit 

Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, welche altersstrukturellen Ziele bei fünf 

Schweizer Grossunternehmen verfolgt, welche Analyseinstrumente eingesetzt, wel- 

che Massnahmen ergriffen werden und wo Analyse und Massnahmengestaltung or- 

ganisatorisch eingeordnet sind. Durch die Untersuchung dieser Aspekte konnten 

vorwiegend auf der Aktionsseite (Aktions-Mix) interessante „Good Practices“ identifi- 

ziert werden. Diese wurden bewusst nicht gekennzeichnet, da je nach Bedürfnissen 

und Anforderungen der Unternehmen andere Massnahmen geeignet sein können. 

Auf der Informationsseite (Informations-Mix) konnten wenige klare „Good Practices“ 

identifiziert werden, da meist nur innerhalb der Personalreports einige Kennzahlen 

und / oder Altersverteilungen ausgewertet werden. Nur die Schweizerische Post hat 

bis anhin eine vertiefte Analyse der betrieblichen Altersstruktur im Rahmen eines 

Projektes durchgeführt. Bei IBM kann die genaue Überwachung des Alters der Mitar- 

beitenden und des Arbeitsmarktes bei raren und wertvollen Skills als „Good Practice“ 

genannt werden. Dies entspricht der Grundidee des Altersstrukturcontrolling- 

Portfolios, erfolgt jedoch weniger systematisch, sondern eher auf Initiative und Erfah- 

rungswerten der Linienvorgesetzten.

ASC TEIL III: SCHLUSSBETRACHTUNGEN 105 

TEIL III: SCHLUSSBETRACHTUNGEN 

In den Schlussbetrachtungen werden abschliessend spezifische und allgemeine 

Gestaltungsempfehlungen zum Altersstrukturcontrolling abgegeben. Im Kapitel Fazit 

und Ausblick werden Schlussfolgerungen gezogen und die weitere Entwicklung skiz- 

ziert. Zum Schluss werden das methodische Vorgehen der Arbeit sowie die Arbeit an 

sich kritisch gewürdigt. 

7 Gestaltungsempfehlungen 

Ein zentrales Anliegen der Betriebswirtschaft ist die Entwicklung von wirklichkeitsna- 

hen, instrumentalen Aussagensystemen (vgl. Schweitzer 2000: 6). Dementspre- 

chend werden in der vorliegenden Arbeit Gestaltungsempfehlungen zur Problemstel- 

lung abgegeben. Mit dem Altersstrukturcontrolling-Instrument wurden in Kapitel 4 

bereits detaillierte Empfehlungen zur Gestaltung eines Analyseinstruments vorgelegt. 

In diesem Kapitel gelangen weitere Gestaltungsempfehlungen zur Erläuterung, wel- 

che aus den Erkenntnissen der konzeptionellen Grundlagen, dem empirischen Teil 

der Arbeit sowie weiteren Überlegungen resultieren. Die Empfehlungen stellen keine 

vollständige und abschliessende Problemlösung dar. Vielmehr handelt es sich um 

ausgewählte Aspekte, welche es vordergründig zu beachten gilt. 

7.1 Gestaltungsempfehlungen für die Bundesverwaltung 

Für die Bundesverwaltung werden nachfolgend drei spezifische Gestaltungsempfeh- 

lungen abgeben: Die vorhandenen Kennzahlensysteme sollten erweitert, das in Kapi- 

tel 4 vorgestellte Altersstrukturcontrolling-Instrument sollte bei Bedarf eingesetzt und 

umfassende und aufeinander abgestimmte Massnahmen sollten geplant und umge- 

setzt werden. 

7.1.1 Erweiterung der Kennzahlensysteme 

Damit sich verschiedenste Entscheidungsträger auf strategischer Ebene, wie der 

Bundesrat oder die parlamentarischen Kommissionen, ein Bild der Situation bezüg- 

lich der Altersstruktur machen können, müssen die bestehenden Kennzahlensyste- 

me erweitert werden. In den personalpolitischen Führungskennzahlen (vgl. Eidge- 

nössisches Personalamt 2007: 20 f.) werden, unterteilt nach Geschlecht und ver- 

schiedenen Bereichen, die Altersstruktur der Bundesverwaltung sowie das Durch-


schnittsalter bereits dargelegt. Diese Angaben könnten mit weiteren prospektiven 

Kennzahlen wie potenziellen Pensionierungen und / oder geplanten Pensionierungen 

in der Folgeperiode ergänzt werden. 

Dies ist wichtig, damit Entscheidungen getroffen oder zu mindest Diskussionen an- 

gestossen werden können, welche einen längeren Wirkungsvorlauf (bspw. Änderun- 

gen im Bundespersonalgesetz wie die Modifikation des Lohnsystems oder die Flexi- 

bilisierung des Rentenalters) haben oder längerfristig ausgerichtet sind. Dies ermög- 

licht den Entscheidungsträgern ein proaktives Handeln. 

7.1.2 Einsatz des ASC-Instruments 

Damit die Amtsdirektion und deren Personalverantwortliche tatsächlich Massnahmen 

ableiten können, sind vertiefte Analysen bezüglich der Organisationsdemografie nö- 

tig. Welche Analysemöglichkeiten grundsätzlich bestehen (siehe Abschnitt 2.4 In- 

strumente des Altersstrukturcontrolling) und wie diese systematisch eingesetzt wer- 

den können (siehe Kapitel 4 Altersstrukturcontrolling-Instrument), wurde weiter oben 

im Text bereits ausführlich dargelegt. Die Personalverantwortlichen der verschiede- 

nen Verwaltungseinheiten sollten mit dem ASC-Instrument vertraut gemacht werden, 

damit es tatsächlich eingesetzt werden kann. Dazu wären allenfalls Schulungen not- 

wendig. Zudem sollten sie – falls nötig – die verschiedenen Elemente je nach ihren 

Bedürfnissen anpassen und unterschiedlich vertieft betrachten. Für Verwaltungsein- 

heiten mit grossen Mitarbeiterzahlen wie das VBS ist bspw. der erste Schritt der Ana- 

lyse der Belegschaftsstruktur und eine allfällige Fortschreibung detaillierter durchzu- 

führen als für jene mit weniger Mitarbeitenden wie bspw. das EPA. 

7.1.3 Integrale Massnahmenplanung und -umsetzung 

Altersstrukturcontrolling soll nicht nur Informationen zur Ist-Situation der Altersstruk- 

tur liefern, sondern auch mögliche Handlungsfelder und Gestaltungsmassnahmen 

aufzeigen. Mit dem letzten Element des Altersstrukturcontrolling-Instruments ist dies 

bereits berücksichtigt. An dieser Stelle soll jedoch nochmals betont werden, dass 

aufgrund der Interdependenzen, die einzelnen Massnahmen nicht unabhängig von- 

einander aufgebaut werden sollten: Massnahmen des Arbeits- und Gesundheits- 

schutzes sind mit Änderungen in der Arbeitsorganisation (Personaleinsatz) verbun- 

den, welche wiederum mit Qualifizierungskonzepten (Personalentwicklung) verknüpft 

sind, die ihrerseits an die Entwicklung neuer Karriere- und anderer Arbeitszeitmodel- 

le gebunden sind; Dies hat schlussendlich auch Auswirkungen auf die Entgeltpolitik


(vgl. Schimany 2003: 464). Es ist somit eine Gesamtkonzeption erforderlich, welche 

die verschiedenen Gestaltungselemente aufeinander abstimmt. 

7.2 Allgemeine Gestaltungsempfehlungen 

Die drei Hauptgestaltungsempfehlungen für die Bundesverwaltung können auch für 

Organisationen der Privatwirtschaft von Bedeutung sein. Ein ausgereiftes Analysein- 

strumentarium zur Altersstruktur sollte vorhanden sein, damit effektive und effiziente 

Massnahmen erarbeitet werden können. Des Weiteren ist es sicher sinnvoll Mass- 

nahmen integral zu planen und umzusetzen. 

Auf Basis der Empfehlungen des Schweizer Arbeitgeberverbandes (vgl. 2006: 58/59) 

lassen sich die Massnahmen im Rahmen der Altersstrategie und somit des Alters- 

strukturcontrolling noch weiter spezifizieren: 

• Erarbeitung von neuen Arbeitszeitmodellen für ältere Mitarbeitende wie Flexibili- 

sierung des Rentenalters, Altersteilzeit, Staffetenmodell (stufenweises Abgeben 

von Aufgaben), Laufbahnreflexion / Sabbatical, Weiterbildung / Umschulung für 

eine Karriere danach; 

• Gezielte Förderung und Erhaltung der Qualifikationen von älteren Mitarbeitenden; 

• Altersgerechte Gestaltung des Arbeitsplatzes; 

• Fördern und unterstützen einer Lernkultur, wodurch die Arbeitsmarktfähigkeit si- 

chergestellt werden soll; 

• Altersgerechtes Weiterbildungsangebot; 

• Altersneutrale Gestaltung der Einstellungspolitik und Altersdurchmischung als Ziel 

der Personalpolitik; 

• Altersneutrale Anstellungsbedingungen, d. h. falsche Anreize und Hindernisse wie 

Dienstalterszulagen, höhere Sozialversicherungsprämien sollten möglichst ver- 

mieden werden. 

Diese Empfehlungen entsprechen mehr oder weniger den Herausforderungen an 

Unternehmen aufgrund des demografischen Wandels (siehe Abschnitt 2.1.3). Aus 

Sicht des Autors scheint die altersneutrale Gestaltung der Arbeits- und Einstellungs- 

bedingungen besonders wichtig zu sein, da dies eine Diskriminierung von bestimm- 

ten Alterskategorien verhindert und finanzielle Aspekte kein Argument mehr für oder 

gegen ältere resp. jüngere Mitarbeitende darstellen.


Die neuen Arbeitsmodelle sollten deshalb nicht nur auf Ältere ausgerichtet sein, son- 

dern den Bedürfnissen aller Alterskategorien gerecht werden, da vor dem Hinter- 

grund der demografischen Entwicklung nicht nur die Erhaltung der älteren Alters- 

segmente ein wichtiger Faktor ist, sondern auch die Gewinnung und Erhaltung der 

Jüngeren. Nur so kann längerfristig eine gesunde Altersdurchmischung der Beleg- 

schaft sichergestellt werden. 

8 Fazit und Ausblick 

Die vorliegende Arbeit hat als Hauptresultat den Begriff des Altersstrukturcontrolling 

definiert, und dazu ein Instrument entwickelt, welches bereits einen ersten Testlauf in 

der Bundesverwaltung erfolgreich durchlaufen hat. Weiter konnte durch Befragungen 

bei fünf Schweizer Grossunternehmen der allgemeine Stand der eingesetzten Analy- 

sen und Massnahmen im diskutierten Themengebiet aufgezeigt und so interessante 

Massnahmen als „Good Practices“ identifiziert werden. 

Vor dem Hintergrund des weiter fortschreitenden demografischen Wandels und des 

längerfristig knapper werdenden Arbeitskräfteangebots wird die regelmässige und 

vorausschauende Betrachtung der betrieblichen Altersstrukturen an Bedeutung ge- 

winnen. Sowohl in der Theorie (vgl. Blum/Becker/Zimmermann 2006; Köchling 2006; 

Mühlbradt/Schultetus 2004) als auch in der Praxis (siehe Kapitel 6) sind bereits Ana- 

lysemethoden vorgeschlagen bzw. im Einsatz. Das in dieser Arbeit entwickelte Al- 

tersstrukturcontrolling-Instrument kann als Weiterentwicklung und Ergänzung dieser 

Methoden gesehen werden. Es unterstützt Personalverantwortliche bei der Beurtei- 

lung der betrieblichen Altersstruktur sowie der Identifikation von Schlüsselfunktionen 

und bietet die Möglichkeit auch bei kleinen Personalgruppen die Altersstruktur pro- 

spektiv – über die Personalrisiken – zu analysieren. Auch dieses Instrument gilt es in 

Zukunft durch Anpassungen und Ergänzungen weiterzuentwickeln. Es könnten z. B. 

noch differenziertere oder weitere Kriterien zur Bestimmung der Schlüsselfunktionen 

erarbeitet und die Methoden zur Identifikation und Bewertung der altersstrukturellen 

Personalrisiken weiter verbessert werden. 

Bei den Massnahmen muss aus Sicht des Autors primär die Umsetzung angegangen 

werden, da viele geeignete Konzepte bereits bestehen. Gewisse Massnahmen wie 

die altersgerechte Weiterbildung und die Gesundheitsförderung lassen sich ohne


grosse Widerstände angehen und umsetzen. Andere Massnahmen wie die Verände- 

rung des Lohnsystems (altersunabhängige Entlöhnung) oder das Schaffen von Teil- 

zeitstellen für alle Hierarchiestufen gelten als Tabu-Themen (vgl. Holz/Da-Cruz 2007: 

18) und können nur längerfristig und behutsam angegangen werden. 

Als Massnahme zur Reduktion des Fachkräftemangels wird die vermehrte Rekrutie- 

rung von Frauen diskutiert (vgl. bspw. Braun 2007: 18; McCracken 2000: 159 ff.). 

Dies ist nicht nur aus Sicht des Fachkräftemangels, sondern auch aus der Perspekti- 

ve der Gleichberechtigung der Geschlechter eine wünschenswerte Entwicklung. Um 

die beschriebene demografische Entwicklung durch eine weiter sinkende Geburten- 

rate nicht noch zu beschleunigen, müssen Unternehmen und der Staat künftig ver- 

mehrt familienfreundliche Arbeits- und Lebensbedingungen schaffen. Nur so kann 

die demografische Herausforderung kurzfristig gemeistert werden, ohne diese lang- 

fristig noch zu vergrössern. 

9 Kritische Würdigung 

Die Entstehung der Arbeit verlief reibungslos und das Thema stiess durchwegs auf 

positive Resonanz: Dank der kompetenten Betreuung seitens der Universität Bern 

und der Zusammenarbeit mit der Bundesverwaltung konnten viele hilfreiche Anre- 

gungen in die Arbeit aufgenommen werden. Bei fünf von sechs angefragten Unter- 

nehmen konnten tatsächlich Interviews durchgeführt und so weitere interessante Er- 

kenntnisse gewonnen werden. 

Das methodische Vorgehen der Arbeit erwies sich grundsätzlich als zweckmässig. 

Mit dem Workshop beim Eidgenössischen Personalamt und den Interviews bei Per- 

sonalverantwortlichen anderer Verwaltungseinheiten konnte ein erster Test des In- 

struments durchgeführt, Meinungen aus unterschiedlichen Perspektiven eingeholt 

und Hinweise zur Verbesserung aufgenommen werden. Im Rahmen des Workshops 

wurden die einzelnen Analyseschritte weniger detailliert durchgeführt als sich dies 

der Autor vorgestellt hat. Allerdings war das aber nicht nötig, da die Teilnehmenden 

viele Fragestellungen durch ihre Erfahrung beantworten konnten. 

Der Interviewleitfaden für die Erhebung bei den fünf Unternehmen der Privatwirt- 

schaft eignete sich gut, um die verschiedenen Aspekte des Altersstrukturcontrolling 

zu erfragen. Einzig die Tatsache, dass einzelne Interviewpartner nur einen Teilbe-


reich des gesamten Themengebiets kannten, erwies sich teilweise als problematisch, 

da gewisse Bereiche nur oberflächlich erfragt werden konnten. 

Das erarbeitete Altersstrukturcontrolling-Instrument erfüllte – bis auf kleine Verbesse- 

rungen (siehe Kapitel 5) – die Erwartungen der Bundesverwaltung. Es hilft den An- 

wendern, die relevanten Einflussfaktoren auf die betriebliche Altersstruktur zu ver- 

stehen, die Ist-Situation zu erfassen und Handlungsfelder aufzudecken. Als Schwä- 

che kann die mangelnde bzw. nicht explizite Berücksichtigung des Personalbedarfs 

genannt werden. Der Personalbedarf wird nur im Rahmen der Bestimmung der 

Schlüsselfunktionen berücksichtigt. 

Aus Sicht des Verfassers liefert die Arbeit als Ganzes viele hilfreiche Empfehlungen 

zur Gestaltung von Analysen und Informationssystemen zur betrieblichen Altersstruk- 

tur und von möglichen Massnahmen, welche in der Praxis eingesetzt werden kön- 

nen. Indem der Begriff Altersstrukturcontrolling definiert wird und Instrumente aufge- 

zeigt werden, wird zudem für die Theorie ein Mehrwert geschaffen.

ANHANG 1: Einflussfaktoren der betrieblichen Altersstruktur 111 

ANHANG 

ANHANG 1: EINFLUSSFAKTOREN DER BETRIEBLICHEN ALTERS- 

STRUKTUR 

Die nachfolgend abgebildete Darstellung zeigt die direkten Einflussfaktoren, welche 

eine betriebliche Altersstruktur verändern. Grundsätzlich sind dies Zu- und Abgänge, 

die in der Darstellung in Anlehnung an die Abgangs- /Zugangstabelle des RKW 

(1990: 115) weiter detailliert werden. 

Zugänge 

Zugänge nach Alter 

• Geplante Zugänge 

• Rückkehrer aus 

Militärdienst / 

Krankheit / Sabbatical / 

Urlaub / etc. 

• Versetzung in 

Organisation 

• Übernahme aus 

Ausbildung 

• Sonstige Einstellungen 

Anteil in % 

18% 

16% 

14% 

12% 

10% 

8% 

6% 

4% 

2% 

Altersstruktur 

Bestand pro 

Altersklasse 


0% 

20–24 25–29 30–34 35–39 40–44 45–49 50–54 55–59 60–64 


Abgänge nach Alter 

• Pensionierung 

• Einberufung 

Militärdienst / Urlaub / 

etc. 

• Versetzung in andere 

Organisation 

• Ausbildung / 

Fortbildung 

• Entlassungen 

• Kündigungen 

• Tod 

Abgänge 

• Sonstige Abgänge

ANHANG 2: Interviewverzeichnis 112 

ANHANG 2: INTERVIEWVERZEICHNIS 

Das Interviewverzeichnis listet die durchgeführten Interviews und die zusätzlich er- 

haltenen Dokumente auf. 

Fallstudie Bundesverwaltung 

Abt, Daniel (2007) 

Interview zum Altersstrukturcontrolling-Instrument. Eidgenössische Zollverwal- 

tung EZV, Personaldienst, Bern, 23. November 2007 

Brändle, Sissy/Tschopp Martin (2007) 

Interview zum Altersstrukturcontrolling-Instrument. Generalsekretariat des 

Eidgenössischen Departements des Innern GS-EDI, Bern, 27. November 

2007 

Lüthi, Andreas/Matter, Philippe/Stocker, Desirée (2007) 

Interview zum Altersstrukturcontrolling-Instrument. Eidgenössisches Departe- 

ment für Verteidigung, Bevölkerungsschutz und Sport VBS, Bern, 30. Novem- 

ber 2007 

Schmutz, Thomas/Hofer, Regula/Schneider, Andrea (2007) 

Workshop zum Altersstrukturcontrolling-Instrument. Eidgenössisches Perso- 

nalamt EPA, Bern, 15. November 2007 

Wüthrich, Daniel (2007) 

Interview zum Altersstrukturcontrolling-Instrument. Generalsekretariat des 

Eidgenössischen Volkswirtschaftsdepartements GS-EVD Bern, 29. November 

2007

ANHANG 2: Interviewverzeichnis 113 

Erkenntnisse aus der Privatwirtschaft 

ABB 

Geissmann, Martin (2007) 

ABB (2005) 

IBM 

Experteninterview Altersstrukturcontrolling. ABB Schweiz, Human Resource 

Management, Baden, 29. Oktober 2007 

Generation 50+ bei ABB Schweiz. Personalmanagement ABB Schweiz, Ba- 

den 2005 

Hohmann, Egmont (2007) 

IBM (2007) 

SBG 

Experteninterview Altersstrukturcontrolling. IBM, HR Services, Zürich, 29. Ok- 

tober 2007 

IBM Switzerland – Workforce Scorecard 3Q 2007, Zürich-Altstetten, 2007 

S., C./T., A. 4 (2007) 

Experteninterview Altersstrukturcontrolling. SBG, Zürich, 24. Oktober 2007 

Schweizerische Post 

Berger, Daniel/Frischknecht, Simone (2007) 

Experteninterview Altersstrukturcontrolling. Die Schweizerische Post, Perso- 

nalcontrollling, Bern, 17. Oktober 2007 

Leumann, Christoph (2006) 

WBU 

Projekt „Demografie“ der Schweizerischen Post. Projektbericht, Bern 2006 

O., M. 4 (2007) 

Experteninterview Altersstrukturcontrolling. Wirtschafts- und Beratungsunter- 

nehmung, Gümligen / Zürich, 30. Oktober 2007 

4 Zur Gewährleistung der Anonymität werden nur die Initialen der Interviewpartner angegeben.

ANHANG 3: Formulare zum ASC-Instrument 114 

ANHANG 3: FORMULARE ZUM ASC-INSTRUMENT

ANHANG 3: Formulare zum ASC-Instrument 115





ANHANG 4: Handout Workshop EPA 120 

ANHANG 4: HANDOUT WORKSHOP EPA

ANHANG 4: Handout Workshop EPA 121

ANHANG 5: Handout ASC-I-Interviews Bundesverwaltung 122 

ANHANG 5: HANDOUT ASC-I-INTERVIEWS BUNDESVERWALTUNG

ANHANG 5: Handout ASC-I-Interviews Bundesverwaltung 123

ANHANG 5: Handout ASC-I-Interviews Bundesverwaltung 124

ANHANG 6: Feedback-Formular 125 

ANHANG 6: FEEDBACK-FORMULAR

ANHANG 7: Anfrage Experten 126 

ANHANG 7: ANFRAGE EXPERTEN 

Institut für Organisation und Personal (IOP), Engehaldenstr. 4, CH-3012 Bern 

Empfängeradresse 

Felicitas Muster 

Musterstrasse 1 

CH-1111 Dorf 

Bern, xx. Dezember 2007 

Masterarbeit „Altersstrukturcontrolling: Analyseinstrumente und Massnahmen“ 

Sehr geehrte(r) 

Die demografische Entwicklung in der Schweiz wie auch in anderen Industriestaaten stellt Unter- 

nehmen und speziell deren Personalverantwortliche in den nächsten Jahren vor grosse Herausfor- 

derungen: Durch eine tiefe Geburtenrate und eine steigende Lebenserwartung werden aktuelle und 

potenzielle Arbeitnehmende immer älter und knapper. 

Unter dem Arbeitstitel „Altersstrukturcontrolling: Analyseinstrumente und Massnahmen“ arbeitet 

Herr Markus Aeschbacher zurzeit am Institut für Organisation und Personal der Universität Bern an 

seiner Masterarbeit und beschäftigt sich mit dieser Problemstellung. Im Mittelpunkt stehen Instru- 

mente zur Analyse der Altersstruktur sowie daraus unmittelbar oder mittelbar abgeleitete Mass- 

nahmen. 

Neben einer Fallstudie beim Eidgenössischen Personalamt soll die Arbeit mit „Best Practice- 

Fällen“ aus der Privatwirtschaft ergänzt werden, welche mittels Expertenbefragungen erarbeitet 

werden. Deshalb möchten wir an Sie als Fachperson herantreten. Wir hoffen auf Ihr Interesse und 

es würde uns sehr freuen, wenn Sie sich als Experte zu einem solchen Interview bereit erklären 

würden. Der Arbeitsaufwand für Sie soll so gering wie möglich ausfallen: Für das Interview ist ma- 

ximal eineinhalb Stunden Dauer einzuplanen. Selbstverständlich werden wir Sie nach Abschluss 

des Projektes umfassend und kostenlos über die Resultate der Masterarbeit informieren. 

Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Norbert Thom 

Institutsdirektor 

Engehaldenstrasse 4 

3012 Bern 

Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche 

Fakultät 

Departement 

Betriebswirtschaftslehre 

Institut für Personal und 

Organisation (IOP) 

Tel. +41 (0)31 631 80 69 

Fax. 41 (0)31 631 82 30 

norbert.thom@iop.unibe.ch 

http://www.iop.unibe.ch

ANHANG 7: Anfrage Experten 127 

Um Ihre Bereitschaft an einem Experteninterview abzuklären, wird sich der Projektbearbeiter Herr 

Aeschbacher in den nächsten Tagen mit Ihnen telefonisch in Verbindung setzten. Er steht Ihnen 

ebenfalls jederzeit für weitere Auskünfte und Angaben zum Projekt zur Verfügung (Tel.: 079 474 

27 92 oder E-Mail: m.aeschbacher@students.unibe.ch). 

Mit bestem Dank für Ihre Unterstützung und freundlichen Grüssen 

Prof Dr. Dr. h. c. mult. Norbert Thom Dr. Adrian Ritz Markus Aeschbacher 

Projektleitung Projektbetreuung Projektbearbeiter

Anhang 8: Interviewleitfaden 128 

ANHANG 8: INTERVIEWLEITFADEN 

I. Einleitung 

• Danken für das Interview und den zeitlichen Rahmen (60-90 Minuten) des In- 

terviews kurz erklären. Abklären, ob der Interviewpartner mit der Aufnahme 

des Gespräches einverstanden ist, damit soll ein ungestörter Ablauf gewähr- 

leistet werden. Das Interview wird nur protokolliert und nicht transkribiert. Die 

Aufnahme wird ausschliesslich im Rahmen des vorliegenden Forschungspro- 

jektes verwendet und nach der Protokollierung gelöscht. Klären, ob Informati- 

onen anonymisiert werden sollen. 

• Vorstellen des Interviewers, des IOP, des KPM und der Arbeit 

Ziel des Interviews: Abfragen von „Good Practices“ des Altersstrukturcontrol- 

ling bei Unternehmen aus der Privatwirtschaft. Welche Analyseinstrumente zur 

Beurteilung der Altersstruktur werden eingesetzt? Welche Massnahmen wer- 

den daraus abgeleitet? 

• Darauf hinweisen, dass die systematische Beschäftigung mit der betrieblichen 

Altersstruktur noch in den Kinderschuhen steckt und dass dieses Interview 

dazu dienen soll den Ist-Zustand abzufragen und nicht was wünschenswert, 

denkbar oder sinnvoll wäre. 

• Genaues Vorgehen erläutern: Abfragen der Instrumente nach dem entworfe- 

nen Bezugsrahmen: Unmittelbare Aktionsparameter (Informations- und Akti- 

onsseite) und zum Schluss die Mittelbaren Aktionsparameter (Strategie, Kultur 

& Struktur). 

• Allfällige weitere Fragen des Interviewpartners zum Vorgehen, Thema etc. be- 

antworten und danach mit dem Interview beginnen. 

Intervieweranweisung: 

Bei den einzelnen Themengebieten zuerst die allgemeine Frage stellen und den 

Interviewpartner ausreden lassen. Danach die weitergehenden Fragen stellen, 

falls diese noch nicht bereits beantwortet wurden. Die Fragen sind neutral (wer- 

tungsfrei) formuliert und sie sollten möglichst auch so gestellt werden.


II. Fragenkatalog 

Einstieg 

(a) Was ist Ihre Funktion und Ihre organisatorische Einordnung? 

(b) Beschreiben Sie kurz Ihren Tätigkeitsbereich. 

(c) Seit wann üben Sie diese Funktion aus? Alter? 

A) Fragen zu den Zielen des ASC 

(a) Bestehen Ziele bezüglich einer anzustrebenden Altersstruktur? Aus- 

gewogenheit? Gemischte Teams? Bestimmter Anteil an alten resp. jun- 

gen Mitarbeitenden? 

(b) Werden aus den Zielen zur Altersstruktur Unterziele abgeleitet (bspw. 

Rekrutierungsquote)? 

B) Fragen zur Informationsseite des ASC 

(a) Werden Analysemethoden zur Beurteilung der Altersstruktur einge- 

setzt? Wie sind diese Analysetools ausgestaltet? 

(b) Werden Risiken erfasst, welche mit der betrieblichen Altersstruktur 

im Zusammenhang stehen? Nach welcher Systematik werden diese Ri- 

siken erfasst? Welche Personalgruppen werden betrachtet? Werden 

gewisse Gruppen noch genauer analysiert? Welche Informationsdoku- 

mente / Reports werden daraus erzeugt? In welcher Frequenz / Perio- 

dizität werden diese Analysen durchgeführt und Reports erstellt? 

(c) Wird eine Altersstrukturanalyse eingesetzt? Wie ist diese Analyse 

ausgestaltet? Welche Einflussfaktoren (Variablen) werden im Rahmen 

dieser Analyse erfasst? Welche Datentransformationen (bspw. Fort- 

schreibung) werden durchgeführt? Welche Personalgruppen werden 

betrachtet? Werden gewisse Gruppen noch genauer analysiert? Welche 

Informationsdokumente / Reports für welche Entscheidungsträger 

werden erzeugt? In welcher Frequenz / Periodizität werden diese Ana- 

lysen durchgeführt und Reports erstellt?


(d) Werden weitere personalwirtschaftliche Daten und Informationen 

erhoben, die bei der Analyse der Altersstruktur wichtige Hinweise für 

sinnvolle Massnahmen liefern könnten? Reports? Frequenz? 

(e) Werden Daten des externen Arbeitsmarktes berücksichtigt? Wer- 

den Daten von Organisationen die sich mit Arbeitsmarkt- & Berufsfor- 

schung auseinandersetzen betriebsspezifisch aufgearbeitet? Verände- 

rungen von Berufsbildern und künftiges Angebot berücksichtigt? Re- 

ports? Periodizität? 

(f) Sind andere Analysetools in Bezug auf die Altersstruktur im Einsatz, 

die durch die bis anhin gestellten Fragen nicht abgedeckt wurden? (Wie- 

derholung von (a)) 

C) Fragen zur Aktionsseite des ASC 

(a) Welchen Einfluss hat die betriebliche Altersstruktur auf die Rekrutie- 

rung? Auf welchen informatorischen Grundlagen werden Rekrutierungs- 

entscheide gefällt? Werden Daten zur Altersstruktur bei der Rekrutie- 

rung berücksichtigt? Werden Zielpersonen ihrer Altersgruppe entspre- 

chend angeworben? Wann entscheiden Sie sich für externe Rekrutie- 

rung (Einstellungsquote)? Wann entscheiden Sie sich für interne Rekru- 

tierung? 

(b) Welchen Einfluss hat die betriebliche Altersstruktur auf die Personal- 

entwicklung? Werden Nachwuchskräfte gezielt auf Positionen hin auf- 

gebaut, die aufgrund von Pensionierungen frei werden? Bestehen auf 

das Alter der Mitarbeitenden zu geschnittene Weiterbildungen? Werden 

auch ältere Mitarbeitende zur Teilnahme an Weiterbildungsangeboten 

motiviert? 

(c) Welchen Einfluss hat die Altersstruktur bei der Personalerhaltung 

(Motivation & Anreizsysteme)? Werden unterschiede zwischen Alters- 

gruppen berücksichtigt? Werden bei gewissen Altergruppen Erhaltungs- 

massnahmen intensiviert (bspw. bei jüngeren MA-Gruppen mit hoher 

Fluktuationsrate)?


(d) Welchen Einfluss hat die Altersstruktur auf die Personalfreistellung? 

Wird Altersteilzeit angeboten? Expertenstellen für Leute über dem Pensi- 

onierungsalter? 

(e) Welche Rolle spielt die Altersstruktur beim Wissensmanagement? 

Werden Programme zum Wissenstransfer zwischen älteren und jüngeren 

Mitarbeitenden eingesetzt? 

(f) Welchen Einfluss hat die Altersstruktur auf das Personalmarketing? 

Werden unterschiedliche Altersgruppen spezifisch angesprochen? Wie 

wird das Arbeitgeberimage gestaltet? Wird bei der Kommunikation das 

Alter der Zielgruppe berücksichtigt? 

(g) Welche Massnahmen zur altersgerechten Gestaltung der Arbeitsbe- 

dingungen bestehen? Werden alterspezifische Bedürfnisse für bei der 

Gestaltung der Arbeitszeit und Einsatzort berücksichtigt? 

D) Fragen zur Organisation des ASC 

(a) Welche organisatorischen Einheiten übernehmen die Analyseaufga- 

ben? Wer hat Entscheidungskompetenzen zur Initiierung von Analyse- 

aufgaben? 

(b) Welche organisatorischen Einheiten übernehmen die Gestaltung von 

Massnahmenvorschlägen? Wer ist für die Umsetzung der Gestaltungs- 

massnahmen verantwortlich? 

(c) Wie wird der Ablauf der Analyse, Massnahmenerarbeitung und Um- 

setzung gestaltet (Prozess)? 

E) Fragen zu mittelbaren Aktionsparametern des ASC 

(nur falls zeitlich möglich) 

(a) Spielt die betriebliche Altersstruktur bei der Ausgestaltung der HR- 

Strategie eine Rolle? 

(b) Wird bei der Gestaltung der Unternehmensstruktur die betriebliche 

Altersstruktur berücksichtigt? 

(c) Wird bei der Unternehmenskultur altersstrukturelle Aspekte disku- 

tiert? Werden Führungskräfte und Mitarbeitende auf den altersstrukturel-


len Wandel hin sensibilisiert? Welche Werte braucht eine Unternehmung, 

damit Wissenstransfer zwischen Alt und Jung sichergestellt werden 

kann? 

III. Ergänzungen 

• Nachfragen, ob der Interviewte noch etwas zu den abgefragten Themen er- 

gänzen möchte, das in der vorangegangenen Diskussion nicht zur Sprache 

kam. 

• Allfällige sonstige Unklarheiten bezüglich des Interviews klären. 

IV. Abschluss 

• Ziel des Interviews wiederholen 

• Für Teilnahme am Gespräch danken! 

• Anbieten, in ein paar Tagen einen Entwurf des Gesprächsprotokolls zur Kon- 

trolle vorzulegen. 

• Weiteres Vorgehen der Untersuchung erklären und anbieten, nach Abschluss 

eine Kopie der Arbeit oder eine Zusammenfassung der Resultate zuzusenden.

ANHANG 8: Interviewleitfaden 133 

BEZUGSRAHMEN 

Dem Leitfaden liegt der unten abgebildete Bezugsrahmen zum Altersstrukturcontrol- 

ling zu Grunde. Im Zentrum stehen die unmittelbaren und mittelbaren Aktionspara- 

meter der Unternehmung. 

Betriebliche 


• Organisationsgrösse 

• Branchenzugehörigkeit 

• Fremdimage 

• Belegschaftsstruktur 

• Personalinformationssystem 

Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen 

Generelle Bedingungsgrössen Aufgabenspezifische Bedingungsgrössen 

• ökonomisch 

• technologisch 

• rechtlich-politisch 

• Kennzahlensysteme 

• Alterstrukturanalyse 

• Personal-Portfolios 

• sozio-kulturell 

• physischökologisch 

Aktionsparameter der 

Unternehmensführung 

Mittelbare Aktionsparameter 

Kultur 

Personalziele 

Ziele des 


Informations-Mix Aktions-Mix 

• Personalrisiko- 

Analyse 

• Arbeitsmarktforschung 

Strategie 

• Potenzielle 

Arbeitnehmer 

• Kunden / Markt / 

Leistungsempfänger 

Struktur 

Unmittelbare Aktionsparameter 

Personelle 


• Alter 

• Rekrutierungsstrategien 

& Mitarbeiterbindung 

• Gesundheitsförderung 

• Qualifikationskonzepte 

• Übergeordnete 

Abteilung 

• Institutionen zur 

Info-Beschaffung 

• Qualifikation 

• Funktion 

• Werte, Einstellungen 

• Motivation 

• Persönliche Interessen 

• Erwartungen 

• Wissenstransfer 

• Arbeitsszeitgestaltung

ANHANG 9: Auswertung Interviews Privatwirtschaft 134 

ANHANG 9: AUSWERTUNG INTERVIEWS PRIVATWIRTSCHAFT

LITERATURVERZEICHNIS 135 

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Selbstständigkeitserklärung 147 

SELBSTSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG 

„Ich erkläre hiermit, dass ich diese Arbeit selbstständig verfasst und keine anderen 

als die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinnge- 

mäss aus Quellen entnommen wurden, habe ich als solche kenntlich gemacht. Mir ist 

bekannt, dass andernfalls der Senat gemäss dem Gesetz über die Universität zum 

Entzug des auf Grund dieser Arbeit verliehenen Titels berechtigt ist.“ 

Gümligen, 31.01.2008 Markus Aeschbacher

Vollversion - Institut für Organisation und Personal - Universität Bern

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