Vollversion - Institut für Organisation und Personal - Universität Bern

ASC TEIL I: THEORETISCHES GRUNDKONZEPT 22
2.2.2 Problembereiche betrieblicher Altersstrukturen
Trotz Unterschieden in gewissen Leistungsparametern ist die Produktivität von älte-
ren Mitarbeitenden (zumindest bei nicht-physischen Tätigkeiten) nicht geringer als
jene von jüngeren. Aus dieser Perspektive sollten ältere Belegschaften nicht ein ge-
ringeres Leistungserbringungspotenzial aufweisen als jüngere und damit kein Prob-
lem darstellen.
Anteil in %
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Betriebliche Altersstrukturen
20–24 25–29 30–34 35–39 40–44 45–49 50–54 55–59 60–64
Alterskategorie
ausgewogene
Belegschaftsstruktur
jugendzentrierte
Belegschaftsstruktur
mittelalterzentrierte
Belegschaftstruktur
alterszentrierte
Belegschaftsstruktur
Abbildung 9: Schematische Darstellung unterschiedlicher Altersstrukturen (eigene Darstellung)
Gleichwohl scheinen gewisse betriebliche Altersstrukturen problematischer zu sein
als andere. Erfahrungsgemäss bekommen die Unternehmen unter den Bedingungen
des demografischen Wandels grössere Probleme, die entweder eine extrem homo-
gene Struktur aufweisen (jugendzentriert, mittelalterzentriert, alterszentriert; siehe
Abb. 9) und/oder keine fliessende Übergänge zu den jeweils anderen Altergruppen
haben, sondern deutliche Abstufungen aufweisen (Köchling 2006: 33). Die ausgewo-
gene oder ausgeglichene Altersstruktur, welche eine möglichst gleichmässige Vertei-
lung zwischen den unterschiedlichen Alterskategorien hat, gilt aus organisationsde-
mografischer Sicht als ideale Altersstruktur. „Mitarbeiter der mittleren, als besonders
leistungsfähig geltenden Altersgruppen bilden den Kern der Belegschaft. Gleichzeitig
kann auf die Erfahrung älterer und das aktuelle Wissen jüngerer Mitarbeiter zurück-
gegriffen werden, so dass sich die verschiedenen Stärken der Altersgruppen ergän-
zen und Schwächen ausgleichen können. Das ausgewogene Verhältnis zwischen