„The Mentalist“ mit Scrum Rollen? - Agile Tour Vienna

Warum „The Mentalist“?„Aufgrund der Fähigkeit des Protagonisten,scheinbar unwichtige Details aufzufassen,aus ihnen Schlussfolgerungen zu ziehen undMenschen zu analysieren……ein vermeintlicher Hellseher, der als Beraterfür die kalifornische Polizei tätig ist, obwohl TheMentalist sich darin unterscheidet, dass Janesich selbst nicht als Hellseher sieht undjeden, der behauptet ein Hellseher zu sein, alsSchwindler erachtet…“(Quelle: de.wikipedia.org)3

nützliche Skillsets für PO, SM, Team• Systemische (Organisations-)Beratung• Systemische Schleife, Hypothesenbildung, Reflexionund Feedback• Mediation in Teamkonflikten• 5-Phasen Modell der Mediation und dazugehörigeTechniken aus der Praxis• Frage- und Gesprächstechniken• Informationsgewinnung, „richtig“ Verhandeln,Moderation von Meetings u.a. in inhomogenen Teams• Körpersprache (Deutung und Einsatz)• Nonverbale Kommunikation (unbewusst undbewusst), Distanzzonen, kulturelle Unterschiede4

Scrum Product OwnerInterner Vertreter derKundenwünsche undBusiness-WerteVerantwortung fürVertrauensbeziehungzum Kunden undWahrheit über dieAnforderungen5

Scrum Product Owner• Zusätzlich zu Scrum wertvolles Skillset:• ein Product Owner ist ein Berater• er sollte Fragetechniken verinnerlicht haben• Hypothesenbildung zur Identifikation der „Wahrheit“• allparteilich statt neutral sein (Empathie zeigenkönnen)• gut mit Menschen umgehen können• keine Scheu vor unangenehmen Situationen haben6

Scrum Master• Zusätzlich zu Scrum wertvolles Skillset:• ein Team coachen können (≠ Befehle erteilen!)• Arbeitsumwelt des Teams optimieren – nichts istverboten wenn er Hindernisse aus dem Weg räumt• erstklassiger Techniker sein um das Team zuverstehen• kennt klassische Produktivitätskiller: Parkinson‘s Law,Studenten-Syndrom, Yesterday‘s Weather Principle,Brooks Law,…8

Übung 1: die „Fallen der Beratung“

Übung: „Fallen der Beratung“• wir sollten grundsätzlich immer wachsam sein• die kurzen Sprints bei Scrum sind ideal geeignetum rasch gegenzusteuern• oft ist es unangenehm solche Fallenanzusprechen und man ignoriert die Symptome• dazu sollten PO, SM und auch das Team denBackground und die Alarmsignale kennen!wir sehen uns nun 8 gefährliche Fallen an…12

Übung: „Fallen der Beratung“1. Selbstdiagnose-Falle2. Experten-Falle3. Mehr-vom-Selben-Falle4. Hidden-Player-Falle5. Öffentlichkeits-Falle6. Storchen-Perspektive-Falle7. Froschperspektive-Falle…und dann wäre da noch die gemeine „Hoffnungs-Falle“…Sie bekommen hierzu jetzt Handouts ausgeteilt!13

Lösung: „Fallen der Beratung“1. Selbstdiagnose-Falle• der Klient stellt eine (falsche) Selbstdiagnose und wir lassenuns durch diese „verführen“, laufen in diese Richtung weiter…2. Experten-Falle• der Berater / PO / SM konzentriert sich aufgrund einer„Vorliebe“ auf einen Lösungsweg und „blendet“ wichtige Infosaus, die ihn davon abbringen würden…3. Mehr-vom-Selben-Falle• man versucht zum zweiten Mal einen gleichwertigenLösungsansatz, der bereits einmal nicht funktioniert hat…4. Hidden-Player-Falle• es existiert im System ein Player, der nicht auf den ersten Blickerkennbar ist, der aber für die Erklärung des Systemverhaltenssehr wichtig oder sogar unabdingbar ist…14

Lösung: „Fallen der Beratung“5. Öffentlichkeits-Falle• ein Player im System würde vielleicht etwas ganz anderessagen, wenn der Chef nicht daneben steht…6. Storchen-Perspektive-Falle• aus der Storchenperspektive übersieht man leicht wichtigeDetails weil man „zu weit weg“ vom Problem ist…7. Froschperspektive-Falle• aus der Froschperspektive sieht man oft nur die ganznaheliegenden Dinge und verliert den Gesamtüberblick…15

Lösung: „Fallen der Beratung“…die gemeine Hoffnungs-Falle:• ist besonders im Vorprojekt / Vertrieb relevant: In der Hoffnungauf ein großes Geschäft wird ein zu günstiger Preis oder einvöllig unrentables „Geschäft“ angeboten…• „wenn Sie zum Einstieg sehr günstig sind werden Sie unserStammlieferant“…• “das verdienen wir dann bei Erweiterungen und in der Wartung“…• “das ist ein strategisches Projekt für uns…“• im Scrum-Team Alltag:• PO zum Team: „wenn ihr dieses hochpriore Item noch auf dasSprint Backlog nehmt, dann müsst ihr im nächsten Sprint wenigermachen“• SM zum Team: „in diesem Scrum Projekt läuft noch alles etwasstressig und chaotisch. Da kann man aktuell garnix machen, beimnächsten Projekt wird es aber viel besser!“16

Übung 2: „Hypothesenbildung“

Wahrheitsfindung, aber wie?• wenn man einmal in eine vielleicht„unangenehme Wunde“ bohren muss…• oft traut man sich nicht und vergeudet wertvolle Zeit• das führt dann zu telling, accepting und guessing!• in der systemischen Intervention gibt es eineTechnik, die sich Hypothesenbildung nennt• sie ist Teil des systemischen Basismodells dersogenannten Systemischen Schleife.18

Systemische Schleife3Intervention entwickelnUmsetzung42Hypothesenbildung1Beobachtung, Informationen sammeln

Hypothesenbildung• Eine Hypothese hat einen beschreibendenund einen dynamisierenden Teil:• der beschreibende Teil zeigt dem Gesprächspartner,dass ich das System verstanden habe• der dynamisierende Teil soll den Gesprächspartnerzum Nachdenken bringen, anregen, und dadurchneue Sichtweisen ermöglichen• beschreibend: „dies & das habe ich verstanden“• dynamisierend: „…könnte es sein, dass…?“oder „es könnte sein, dass…“• im Konjunktiv, alles ist eine Möglichkeit20

HypothesenbildungEin Beispiel mit Herrn Schefe und Kümmerer • Kümmerer (beschreibend): „Ich habeverstanden, dass es Ihnen im Unternehmensehr wichtig ist, dass Ihre Mitarbeiter über denTellerrand blicken und eine offene Kultur fürVerbesserungen besteht.“• Kümmerer (nun dynamisierend): „Es könntesein, dass eine vorhandene Angst vor rigoroserÜberwachung oder einem Streber-Image IhreMitarbeiter daran hindert, Ideen ins Systemeinzugeben.“21

Hypothesenbildung• Schefe könnte nun…• nachdenklich werden „..Sie meinen wir kaufen eineneue IT-Lösung und das Problem liegt ganz woanders?“• ein aha-Erlebnis haben: „Ah darum reden die immerin der Kaffeeküche so komisch, wenn dieses Themaaufkommt. Aber dass die sich nicht mit mir zu redentrauen?“• explodieren „Was bilden Sie sich ein wer Sie sind!“22

Übung: Hypothesenbildung• Bilden Sie DREI (!) Hypothesen zum Beispielmit Herrn Kümmerer und Herrn Schefe!• Wer in einem Scrum Projekt könnteHypothesenbildung einsetzen?• In welchen Situationen?23

ausgewählte Fragetechniken

gezielter Einsatz von Fragen!Ziel: Gespräche / Meetings aktiv steuern: SM, PO, TeamOffene F. = längere Antworten, provokative F. = „Leben“ ineine „müde“ Diskussion bringen, geschlossene F. = langesGerede verkürzen• Offenen F.: „Was meinen Sie zu diesem Problem?“• Provokative F.: „Interessiert Sie dieser Punkt nicht, weil siedazu bisher keine Meinung geäußert haben?“• Geschlossene F.: „Bevorzugen Sie Lösung A oder B?“• Suggestivfragen sind verboten: „Sie sind doch auch dieserMeinung, oder?“• Überraschungsf., Fangf., Gegenf. etc. sind nur für erfahreneModeratoren geeignet (situationsbedingt)!

spannende Fragestellungen• Um wessen Problem handelt es sich? Wer istbetroffen/beteiligt? (relevante Umwelten)• Wie sehen andere das Problem (Parteilichkeit des AG;Gewinner/Bedrängter?)• Warum gerade jetzt?• Wie äußerst sich das Problem konkret?(Handlungsebene, wann/wer/wie, wann mehr/wenigeretc.)• Warum ich / wir? (Überweisungskontext)• Bisherige Lösungsversuche?26

paradoxe Fragestellungen• Wozu könnte das Problem gut sein?(wem/was stützt es?)• Wer profitiert am meisten vom Problem?• Was könnte man tun, um das Problem weiter zuverschlimmern? (Skalieren)• Was sind die Nicht-Ziele des Projekts / eines Features /einer User Story?• Was darf nicht in Frage gestellt werden?Und wir selber sollten uns fragen: Welcher „geheimeAuftrag“ könnte hinter dem Projekt / Feature / dieser UserStory stecken?27

„Quick List“ nach Mahan Khalsa

Flipchart: Quick List Technik• Make a quick list!• Make sure the quick list is complete!• Which issues are most important?• Go into detail!• Summarize!• Prioritize!„Structure the conversation“ bedeutet „leading thedance!“29

Tipps zu Quick List• Strukturierung des Gesprächs• unser „Klient“ ist fachlicher Experte• Wir sind die Kommunikationsexperten• 1-2 (offene) Fragen stellen, zuhören, strukturieren• durch Gestik unterstützen!• erst später ins Detail gehen• Vom Groben zum Detail!• zuerst nur die „key issues“ (nicht bei einem issue zulange hängen bleiben und dann bleibt keine Zeit)• die Schlüsselwörter aufschreiben – so wie„Kapitelüberschriften“30

Tipps zu Quick List• „What else?“• Haben wir etwas vergessen, ist die Liste vollständig?• nach „pain“ / „gain“ suchen: „Search for a problem orresult!“• immer wieder fragen „Was fehlt noch auf der Liste?“• Wenn die Liste am Flipchart erstellt ist:• ins Detail gehen – jeden Punkt der Liste besprechen:„Collect evidence & impact!“• zwischendurch Erkenntnisse zusammenfassen„Summarize!“• priorisieren! „What matters most?“31

worauf muss ich aufpassen?• manchmal wählt unser Gesprächspartner beimPriorisieren das letzte „issue“ auf der Liste alsdas wichtigste!• manchmal steht dieses nur drauf, weil wir 10 malnachgefragt / nachgebohrt haben • wer nicht aufpasst verliert „hidden issues“…• …und verschwendet wertvolle Zeit mit Unwichtigem!• gerne redet unser Gesprächspartner 1h über„unwichtiges Zeug“ und erst in den letzten 5minkommt er zu den wesentlichen Punkten…32

Fazit

Probleme beim „Mentalist spielen“• man kann es schwer im „Trockentraining“ üben• es wird „persönlich“ = kann „unangenehm intensiv“ sein fürjemanden, der das nicht gewohnt ist• wenn man dabei „entdeckt“ wird, kann man das Vertrauenanderer verlieren• der Wissens- und Erfahrungsaufbau in diesem Umfeld gehtnicht mit einem „1-Tages-Training“• manche der Techniken sind sehr gefährlich und könnenSchaden an Personen anrichten• entweder nur identifizieren und dann ExpertInnen dazu holen(Mediator, systemische Beraterin, Teamcoach,…)• oder sich selber bzw. PO und SM in diese Richtung intensiv undvertiefend fortbilden

Literaturempfehlungen• “Let’s get Real or let’s not Play” (Audio Book Version!)(von Mahan Khalsa – gibt es bei Amazon.co.uk)• Mediation in Gruppen und Teams (Oboth, Seils)• Einführung in die systemische Organisationsberatung (Königswieser, Hillebrand)• Verbotene Rhetorik (Beck)• How to Measure Anything (Hubbard)• O/N/E/C/T/A (Hrsg.): 20 Jahre Wiener Schule der Organisationsberatung ,Wien, 1996• Foerster, Heinz von: Kybern(ethik), Merve, 1993• Gester, Peter/u.a.: Systemisches Handeln und Denken im Management, Heidelberg, 1996• Grossmann/Krainz/Oswald (Hrsg.): Veränderungen in Organisationen, Gabler, 1995• Königswieser, Roswitha; Exner, Alexander: Systemische Intervention. Architekturen und Designs fürBerater und Veränderungsmanager, Klett-Cotta, 1998• Mingers, Susanne: Systemische Organisationsberatung. Eine Konfrontation von Theorie und Praxis,Campus, 1996• Senge, Peter M./u.a.: Das Fieldbook zur Fünften Disziplin, Clett-Kotta, 1996• Senge, Peter M.: Die fünfte Disziplin, Klett-Cotta• Watzlawick/Beavin/Jackson: Menschliche Kommunikation, Formen, Störungen, Paradoxien, Hans Huber

short facts CSS GmbH• Microsoft Gold Certified Partner, Microsoft ISV, Kentico Gold Partner• gegründet 1995, Standort 1030 Wien• Gewerbe: IT Dienstleistung, Multimedia Agentur, Computerhandel• 26-köpfiges Team mit IT-Fachausbildung (FH, TU)• 7 Teammitglieder verfügen über Scrum Zertifizierungen (CSM, CSPO)

endeDipl.-Ing.(FH) Sven Schweiger sven.schweiger@css-web.netCSS GmbH computer-systems-supportlandstraßer hauptstraße 167 A-1030 wientel. +43-1-712 18 21internet: www.css-web.net und www.css-mobile.netFotografien: Gert Krautbauer / München / Wien 2011