Organisation und Personal - IMW

TermineDatum Zeit Einheit Thema05.10.2010 ab 14:00 1 Vorbesprechung12.10.2010 14:00 – 15:30 2 Gegenstand und Aufgabe, Existenz von Organisationen09.11.2010 14:00 – 15:30 3 Transaktionskostentheorie16.11.2010 14:00 – 15:30*15:30 – 17:0007.12.2010 14:00 – 15:30*15:30 – 17:004567Netzwerke & EffizienzbewertungOrganisationsgestaltungAufgabenverteilung und PersonalbedarfPersonalbeschaffung21.12.2010 14:00 – 15:30* 8Koordination, Delegation15:30 – 17:00 9 Koordinationsmechanismeni11.01.2011 14:00 – 15:30*15:30 – 17:001011Motivation und FührungAgency, Entlohnung18.01.2011 14:00 – 15:30 12 Ablauforganisation und Planung25.01.2011 14:00 – 15:30 13 Klausurvorbreitung, Fragestunge (optionalOrt: Thresianumgasse, HS 1* Kurze Pause zwischen den Einheiten bei Doppeleinheiten© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

KursgliederungOrganisation und Personal: Gegenstand und Aufgabe1.1 Organisation und Personal als funktionale Teilbereiche der Betriebswirtschaftslehre1.2 Organisationstheorie und Organisationsbegriffe1.3 Personalmanagement1.4 Methodische GrundlagenGrundlagen der Organisationstheorie21E 2.1 Entstehung t von Organisationen2.1.1 Arbeitsteilung2.1.2 Transaktionskosten2.1.3 Unternehmensnetzwerke – eine Mischform zwischen Markt und Hierarchie2.2 Effizienzkriterien für Organisationen2.2.1 Der Zielerreichungsansatz2.2.2 Der Ressourcen-Ansatz2.2.32 Der Stakeholder-Ansatz2.2.4 Prozessorientierte Effizienzbegriffe2.2.5 Der Competing Values-Ansatz2.3 Organisatorische Gestaltungsvariablen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

KursgliederungAufgabenverteilung3.1 Organisationsstrukturen3.1.1 1 Grundlagen3.1.2 Gliederungsprinzipien und Organisationsstrukturen3.2 Personalwirtschafta t3.2.1 Personalbedarf3.2.2 PersonalauswahlSteuerung dezentraler Strukturen4.1 Koordination4.1.1 Weisungsrechte4.1.2 Koordinationsmechanismen4.2 Motivation4.2.1 Grundlagen4.2.2 Motivationstheorien4.2.3 Anreizsysteme4.2.4 Variable vs. fixe Entlohnung4.2.5 Entlohnungsformen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

KursgliederungProzessorganisation5.1 Konzepte und Methoden prozessorientierter t Organisationsgestaltungt 5.1.1 Leitgedanken prozessorientierter Organisationsgestaltung5.1.2 Methoden prozessorientierter Organisationsgestaltungg g5.2 Unternehmensplanung als Prozess der Steuerungsebene5.2.1 Begriff und Ziele der Unternehmensplanung5.2.2 Aufbau der Unternehmensplanung5.2.3 Interdependenzen und Koordination von Teilplänen5.2.4 Phasenschema der Planung© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

LeistungskontrolleVorlesungsprüfung50 Multiple-Choice Fragen4 Antwortmöglichkeiten (Anzahl richtiger Antworten angegeben)1 Punkt je vollkommen richtig beantworteter FrageDatum Zeit Ort02.12.2010 14:00 – 16:00 Audimax, Getreidemarkt31.01.2011 13:00 – 15:00 Audimax, Getreidemarkt02.03.2011 14:00 – 16:00 Audimax, GetreidemarktAnmeldung via TISS© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

UnterlagenPrüfungsstoff:Skriptum Köszegi/Vetschera:Organisation und Personalim Sekretariat des Bereichs Arbeitswissenschaftund Organisation erhältlich (€ 7,-)Folien zur VorlesungDownload unter http://www.imw.tuwien.ac.at/aw> Staff > Michael FilzmoserVertiefende Literatur:Picot, A./Dietl, H./Franck, E. (2008): Organisation:Eine ökonomische Perspektive, Schäffer-PoeschlWolff Birgitta/Lazear Edward (2001):Einführung in die Personalökonomik. Schäffer-Peoschl© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Organisation und PersonalGegenstand und Aufgabe1.1 Organisation und Personal als funktionaleTeilbereiche der Betriebswirtschaftslehre1.2 Organisationstheorie und Organisationsbegriffe1.3 Personalmanagement14 1.4 Methodische Grundlagen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Organisation und Personal als funktionale BWLAndere FunktionalbereicheOrganisation und PersonalUnternehmen e e as alsEinheitRealisation vonEntscheidungenunproblematischUmwelt rationalUnternehmen besteht ausmehreren PersonenMitarbeiter haben eigeneInteressenBeschränkte Rationalität© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Organisation und PersonalOrganisationiAbstrakte StellenPersonalKonkrete Personen☺© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

PersonalmanagementAufgaben des PersonalmanagmentsPersonalbeschaffungPersonaleinsatzPersonalentwicklungPersonalfreisetzung© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

OrganisationsbegriffeOrganisation ist ein ...Soziales System, in dem mehrere Personen zurVerwirklichung gemeinsamer (und individueller)id Ziele zusammenwirken institutioneller OrganisationsbegriffSystem von Regeln zur Steuerung des Verhaltensder Organisationsmitgliederit funktionaler Organisationsbegriff© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

OrganisationstheorieEmpirische OrganisationsforschungUntersuchung des empirischen Phänomens"Organisation"Entscheidungshilfe für PraxisHandlungsempfehlungen für "optimale"organisatorische Regelungen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Grundlagen der Organisationstheorie2.1 Entstehung von Organisationen2.1.1 Arbeitsteilung2.1.2 Transaktionskosten2.1.3 Unternehmensnetzwerke– eine Mischform zwischen Markt und Hierarchie2.2 Effizienzkriterien für Organisationen221DerZielerreichungsansatz2.2.1 2.2.2 Der Ressourcen-Ansatz223DerStakeholder 2.2.3 Stakeholder-Ansatz2.2.4 Prozessorientierte Effizienzbegriffe225DerCompetingValuesAnsatz2.2.5 Values-Ansatz2.3 Organisatorische Gestaltungsvariablen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

ArbeitsteilungVertikale Arbeitsteilung:Trennung zwischen ausführenden undkoordinierenden TätigkeitenHorizontale tl Arbeitsteilung:AbittilZerlegung ausführenderTätigkeiten© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

ArbeitsteilungVorteileNachteileSpezialisierung,LerneffekteKoordinationwenigerUmrüstvorgängeeinseitige iti BelastungNutzung technischerhProduktionsmittelMonotonie© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Koordinationsformen in Organisationengleich ungleich ungleich Informationgleich gleich ungleich KalküleSelbstabstimmung:Gruppenmitglieder legen ihreAktionspläne individuell festmöglich,nichteffizientInfo-austauschn(n-1)nichtmöglichGruppenabstimmung:möglich, Info- möglich,Aktionspläne werden gemeinsam nicht austausch Qualif.für alle verbindlich festgelegt effizient < SA Gruppe?Hierarchie eac eInstanz legt Aktionspläne für alleMitglieder festmöglich,effizientInfoaustausch(n-1)effizientmöglich,Qualif.Instanz ?eher eff.© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Arbeitsteilige LeistungserstellungKoordination durchInstitutionenZentrale EntscheidungWeisungHierarchieDezentraleEntscheidungindividuelleidZielegemeinsamePreiseMarktZiele Vertrauen Netzwerk© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Grundlagen – Neoklassisches ModellVollkommener Markt:– Anonymität der Akteure: Homogenität der Produkte– keine Marktmacht: viele Anbieter & viele Nachfrager– vollkommene Information über Anbieter & Produkte– freier MarktzugangPreis als Steuerungsmechanismus (Information)Gleichgewicht (und Pareto-Effizienz)Akteure– Wertmaximierungsprinzip– Rationalität© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Marktversagen (Coase, 1937)Marktmacht & keine homogenen ProdukteIntransparenz: fehlende Information über ProdukteFehlende Märkte: Unsicherheit, externe EffekteTransaktionskosten &ineffiziente Allokation von RessourcenAlternative Formen der Organisation:Firma, Netzwerk, Markt, Staat© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Grundlagen TransaktionskostentheorieTransaktion als Bezugseinheit (mikroökonomische Analyse)Verhaltensannahmen h (‚Organizational Man‘)– Beschränkte Rationalität– Kalkulierender Opportunismus– RisikoneutralitätFirma als Governance-Struktur (nicht alsProduktionsfunktion)Interdisziplinäre Perspektive (Vertragsformen undKonfliktlösungsmechanismen)Institutionen = sanktionierbare Erwartungen, die sich auf dieVerhaltensweisen eines oder mehrerer Individuen beziehen(Picot et al. 2008, S 10)© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Anteil der Transaktionskosten an d. Wertschöpfung© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

TransaktionskostenTransaktion = Austausch von Leistungund GegenleistungTransaktionskosten:Kosten, die bei der Abwicklung einer Transaktion entstehent Allgemein: Kosten für die Koordination wirtschaftlicherhAktivitäten© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Ablauf einer TransaktionPlanungsphase Anregung Transaktionskosten:VollzugsphaseSucheAuswahlVertrags-abschlussVorvertragliche Phase:• Kosten der Suche• Kosten der AnbahnungAbschlußphase:• Kosten der VereinbarungDurchführung,Kontrolle,DurchsetzungAnpassungNachvertragliche Phase:• Kosten der Abwicklung• Kosten der Kontrolle• Kosten der DurchsetzungMichaelis, 1985• Kosten der Anpassung© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

KerntheseDie Höhe der Produktions- undTransaktionskosten, die für eine Transaktionanfallen, variieren systematisch mit1. Institutionellen Regelungen (z.B.Organisationsform)2. Eigenschaften der Leistung und derUmwelt© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 200627

Bestimmungsgrößen von TransaktionskostenOpportunismus &Beschränkte RationalitätEigenschaftender AkteureEigenschaftender Leistungund UmweltSpezifitätUnsicherheit & KomplexitätInstitutionelleRegelungenz.B. OrganisationsformHöhe derTransaktions-kosten© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Organizational Failure Framework (Williamson)TransaktionsatmosphäreTransaktionshäufigkeitVerfügbarkeit Kapital/Know HowbeschränkteRationalitätUnsicherheitKomplexitätUmwelt-faktorenVerhaltensannahmenInformationsverkeilungOpportunismusSpezifitätPicot et al., 1996© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Institutionelle Regelungen: VertragsformenKlassischer (vollständiger) Vertrag (Markt)– Präzise Bestimmung des Gegenstandes und der Konditionen, Autonomieder Partner daher ist Identität irrelevant– Konflikte werden über den Rechtsweg gelöstNeoklassischer (unvollständiger) Vertrag (Hybride)– Identität der Partner relevant durch bilaterale Abhängigkeit– Anpassungs- und Sicherungsklauseln– Institutionalisierte privatrechtliche Konfliktlösungsmechanismen(Schiedsgerichtsbarkeit)Relationaler (forbearance) Vertrag (Hierarchie)– Langfristige Vertragsbeziehungen und bilaterale Abhängigkeit– Einbindung über Sozialbeziehungen (explizite und implizite Vertr.)– Konflikte werden intern/durch Vertragspartner gelöst (Macht, Anweisung)© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 200630

Spezifität (Asset Specifity)Spezifität = Widmung der Ressource„Je größer die Wertdifferenz zwischen der beabsichtigten Verwendung und derzweitbesten Verwendung der jeweiligen Ressource ist, desto höher ist dieSpezifität der Transaktion.“ Picot et al., S 59Standort (Site Specifity)Ressource steht nur an einem bestimmten Ort zur VerfügungPhysisch (Physical Asset Specifity)Ressource kann nur für einen spezifischen Zweck eingesetzt werdenHumankapital (Human Assest Specifity)Fähigkeiten, die nur für einen bestimmten Zweck eingesetzt werden könnenDedicated AssetInvestition in nichtspezifische Anlage, dieaber nur für geplante Transaktionerfolgt und bei deren Wegfall Überkapazität entstehenZeitlich (Time related Asset Specifity)Ressource kann nur kurzfristig genutzt t werden Williamson 1989© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Charakteristika der TransaktionTransaktionsspezifische Investitionen (asset specificity)– Senken über die Realisierung von Spezialisierungsvorteilenanfallende Produktionskosten– Erhöhen Abhängigkeit zwischen Partnern (Opportunitätskosten)Unsicherheit (uncertainty)– Parametrische Unsicherheit (situative Bedingungen)g – Verhaltensunsicherheit (opportunistisches Verhalten)Häufigkeit der Transaktion (frequency)– Skalen- und Synergieeffekte senken Produktions- undTransaktionskosten© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Kostenwirkungen von TransaktionscharakteristikaSpezifischeInvestitionenUnsicherheitHäufigkeitProduktionskosten- ~ -Transaktionskosten+ + -© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Markt vs. HierarchieVergleich: z.B. Leistung mit hoher Spezifität / häufige TransaktionenKosten Markt HierarchieSuche hoch geringAnbahnungVereinbarungAbwicklungKontrolleDurchsetzunghocheher hocheher geringeher geringhochgeringeher geringghochhochgeringAnpassung hoch gering© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Markt vs. HierarchieVergleich: z.B. Leistung mit geringer Spezifität / häufige TransaktionenKosten Markt HierarchieSuche eher gering geringAnbahnungVereinbarungAbwicklungKontrolleDurchsetzunggeringeher geringggeringeher geringgeringgeringeher geringghocheher hochgeringAnpassung gering gering© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Kosten von Markt und HierarchieKosten von Suche, Verein-barung und dAnpassung(Transaktionskosten i.e.S)Kosten von Abwicklung undKontrolle (Koordination undMotivation)(Organisationskosten)Organisationsgrad© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Transaktionskosten und SpezifitätKostenKoordination überden MarktHierarchischehKoordination© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006SpezifitätPicot et al., 1996

Informationstechnologie und TransaktionskostenStandardsFlexible FSGlobale NetzeSpezifitätKomplexitätStandardsDatenbankenAuswertungenTransaktionskostenInformationsübermittlungInformationsverarbeitungDirekte Reduktion© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Arbeitsteilige LeistungserstellungKoordination durchInstitutionenZentrale EntscheidungWeisungHierarchieDezentraleEntscheidungindividuelleidZielegemeinsamePreiseMarktZiele Vertrauen Netzwerk© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Unternehmensnetzwerke„ein Unternehmungsnetzwerk stellt eine auf dieRealisierung von Wettbewerbsvorteilen zielendeOrganisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, diesich durch komplex-reziproke, eher kooperativedenn kompetitive und relativ stabile Beziehungenzwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlichjedoch zumeist abhängigen Unternehmungenauszeichnet. “Sydow, 1995© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Netzwerke: EigenschaftenGemeinsame Ziele (Shared goals)Gemeinsames Wissen (Shared expertise)Gemeinsame Aufgabe (Shared work)Gemeinsame Entscheidungen(Shared decision making)Gemeinsame Prioritäten(Shared timing and issue prioritization)Gemeinsame Verantwortlichkeit und Vertrauen (Sharedresponsibility, accountability and trust)Gemeinsamer Erfolg(Shared recognition and reward)© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006Rockart/Short, 1991

DefinitionVERTRAUENVertrauens-handlungVertrauenserwartungVertrauen ist ...... die freiwillige Erbringung einerriskanten Vorleistung unter Verzichtauf explizite Sicherungs- undKontrollmaßnahmen gegenopportunistisches Verhalten ...... in der Erwartung,dass der Vertrauensnehmermotiviert ist, trotz Fehlen solcherSchutzmaßnahmen, freiwillig aufopportunistisches Verhalten zuverzichten.© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Transaktionskosten in NetzwerkenMarktHierarchieSuche ↓ Motivation ?Anbahnung ↓Vereinbarung ↓Abwicklung ≈Kontrolle ↓Durchsetzung ↓Anpassung ≈Kontrolle ↓Koordination ↓© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Klassifikation von NetzwerkentetrischgenheitasymmAusg gewogmmetrisc ch asymKlassische HierarchieinternesNetzwerkStabiles (strategisches)Netzwerkdynamisches Netzwerk- Regionales Netzw.- Virtuelles Untern.ein UnternehmenmehrereRechtsform© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Horizontale/vertikale NetzwerkeVertikalesNetzwerkEndprodukteWertschöpfungsketteZwischenprodukteHorizontalesNetzwerkRohstoffe© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

IntegrationsgradEigenentwicklung und EigenerstellungKapitalbeteiligung an Lieferanten/AbnehmernLieferantenansiedlungEntwicklungskooperationLangzeitvereinbarungen für spezifische TeileJahresverträge (Lieferrahmenverträge)Spontaner Einkauf am MarktabnehmendervertikalerIntegrationsgrad© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006Picot 2008

Formen von NetzwerkenInternes Netzwerk:Netzwerkartige Organisation innerhalb einesUnternehmens, Koordinationsstelle (Broker) verbindetweitgehend autonome TeilbereicheStabiles Netzwerk:Führendes Unternehmen bindet andere Unternehmen(v.a. Zulieferer) eng an sichDynamisches Netzwerk:Flexible Kooperation mehrerer selbständigerUnternehmenMertens/Faißt, ß, 1996© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Internes NetzwerkEntwicklungFertigungBrokerVorprodukteVertriebMertens/Faißt, 1996© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Stabiles NetzwerkZuliefererZuliefererLeaderZuliefererZuliefererMertens/Faißt, 1996© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Dynamisches NetzwerkEntwicklungFertigungBrokerVorprodukteVertriebMertens/Faißt, 1996© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Interorganisationale UnternehmensverfassungTechnical and Computer Graphics (24 australische Firmen), 200 MASelbständige Netzwerkfirmen, die durch bilaterale Verträge koordiniertwerdenGegenseitige Bevorzugung der Firmen beim Abschluss von VerträgenAusschluss von Konkurrenz zwischen den NetzwerkfirmenerkfirmenGegenseitige NichtausbeutungFlexibilität und Wahrung der Geschäftsautonomie t der GruppenfirmenDemokratische Verfassung des NetzwerkesNichtbeachtung der Regeln führt zum AusschlussEintritt neuer Firmen ist erwünschtAustritt ist jederzeit möglichBeziehungen einzelner Netzwerkfirmen zu externen Dritten möglich© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006aus Picot 2008

Virtuelles UnternehmenNetzwerk rechtlich selbständiger UnternehmenErscheint gegenüber Kunden wie ein einzigesUnternehmenKonzentration der Mitglieder auf Kern-kompetenzendynamische Konfigurationevtl. zeitliche BegrenzungUnterstützung tüt durch Informationstechnologiet i© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Weitere Beispiele für UnternehmenskooperationenLizenzierungJoint VentureKonsortiumStrategische AllianzKapitalbeteiligungengGenossenschaftenFranchise-OrganisationenKeiretsu© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Beispiel Keiretsu© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Weitere Beispiele: www.fas.at© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Arbeitsteilige LeistungserstellungKoordination durchInstitutionenZentrale EntscheidungWeisungHierarchieDezentraleEntscheidungindividuelleidZielegemeinsamePreiseMarktZiele Vertrauen Netzwerk© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Was ist eine gute Organisationsform?Effizienzkriterien© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

WirtschaftlichkeitsprinzipEffizienz =Output(Produkte oder Leistungen)Input(Produktionsfaktoren)© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Effizienz von OrganisationenInputs Transformationsprozess OutputsRessourcenansatz Prozessansatz ZielerreichungsansatzEffizienz einer Organisationwird an ihrer Fähigkeitgemessen, die benötigten t Inputszu erhaltenEffizienz einer Organisationwird daran gemessen, wie gutder TransformationsprozesserfolgtEffizienz einer Organisationwird idan ihren Outputs t gemessen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

RessourcenansatzBewertungsgröße:Wie gut ist Organisation in der Lage, die zurLeistungserstellung erforderlichen Ressourcen zubeschaffen?Vorteile:✔ Einfache Messung durch BeobachtungNachteile:✘ Keine Aussage über Nutzung der Ressourcen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Effizienz von OrganisationenInputs Transformationsprozess OutputsRessourcenansatz Prozessansatz ZielerreichungsansatzEffizienz einer Organisationwird an ihrer Fähigkeitgemessen, die benötigten t Inputszu erhaltenEffizienz einer Organisationwird daran gemessen, wie gutder TransformationsprozesserfolgtEffizienz einer Organisationwird idan ihren Outputs t gemessen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Ziele: Beispiel Salzburger Flughafen 2007Qualitative Ziele– Standortsicherungt – Erfüllung der Kundenwünsche– Mitarbeiterzufriedenheit– Langfristige Partnerschaften– Gesellschaftliche Reputation– Moderne, leistungsfähige Infrastruktur– Erfüllung der volkswirtschaftlichen AufgabenQuantitative Ziele– Moderates Wachstum– Wirtschaftliche h Ziele:– 8% Eigenkapital-Rentabilität– 8% EBIT-Margin– Beibehaltung einer gesunden Finanzstruktur© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006 web-access 31.03.2009

Ziele: Beispiel HPKundenloyalitätWir verfolgen das Ziel, unseren Kunden die qualitativ hochwertigsten und wertvollsten Produkte, Services und Lösungen bereit zu stellen, umdadurch ihren Respekt und ihre Loyalität zu erlangen und zu bewahren.GewinnWir verfolgen das Ziel, ausreichend Gewinn zu erwirtschaften, um das weitere Wachstum unseres Unternehmens zu finanzieren, unserenAktionären angemessene Renditen zu sichern und um Ressourcen bereitzustellen, die wir zum Erreichen der anderen Unternehmenszielebenötigen.MarktführerschaftWir wollen das Wachstum unseres Unternehmens sichern, indem wir Märkte, auf denen wir bereits vertreten sind, mit sinnvollen und innovativenProdukten, Services und Lösungen bedienen. Außerdem wollen wir in neue Bereiche vorstoßen, die auf unsere Technologien und Kompetenzenaufbauen und die Interessen unserer Kunden berücksichtigen.WachstumWir sehen in den Veränderungen des Marktes eine Chance für mehr Wachstum, um unsere Gewinne und Fähigkeiten in den Dienst derEntwicklung und Bereitstellung innovativer Produkte, Services und Lösungen zu stellen, die den neu entstehenden Ansprüchen unserer Kundengerecht werden.MitarbeiterInnenWir wollen MitarbeiterInnen von HP am Erfolg des Unternehmens beteiligen, der durch sie erst möglich wird. Wir bieten unseren MitarbeiterInnenleistungsorientierte Beschäftigungsmöglichkeiten und schaffen mit ihnen eine sichere und kreative Arbeitsumgebung, in der sowohl dieVielseitigkeit als auch die Individualität jedes Einzelnen geschätzt wird. Außerdem möchten wir dazu beitragen, dass unsere MitarbeiterInnenZufriedenheit und Erfüllung bei ihrer Arbeit finden.FührungsqualitätenWir wollen auf jeder Hierarchiestufe Führungskräfte fördern, die Verantwortung übernehmen für das Erreichen unserer Unternehmensziele undunsere Grundwerte personifizieren.Gesellschaftliche VerantwortungErfolg im Geschäftsbereich durch gesellschaftliches Engagement. Eine gute Einbindung in die Gesellschaft ist gut für das Unternehmen. Wirkommen unseren Verpflichtungen gegenüber der Gesellschaft nach, indem wir uns an jedem unserer Standorte in der Welt als wirtschaftliche,geistige und soziale Institution etablieren.© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006web-access 31.03.2009

ZielerreichungBewertungsgröße:Erreichung der OrganisationszieleVorteile:✔ZielkongruenzNachteile:✘Messung✘Zielkonflikte© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Zielbildung in OrganisationenInteressensgruppen formulierenZiele für dieOrganisationKerngruppeautorisiertZiele derOrganisationFormalzieleKonkretisierung imPlanungsprozessSachziele© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Interessensgruppen (Stakeholder)Gruppe Ziele ee SanktionsmöglichkeitenteEigentümer Gewinn, Entzug des EigenkapitalsExistenzsicherung Wechsel des ManagementsAbi Arbeitnehmer Einkommen ik Streik, Motivation, i KündigungSicherheit, ArbeitsplatzgestaltungGläubiger Zinsen, Sicherheit Fälligstellung/Nichtverlängerungvon Krediten, KonkurseröffnungKunden Preis,Qualität nicht kaufen, negative InformationenService, Termine rechtliche Schritte KonditionenLieferanten Absatz, Lieferstopp, EigentumsvorbehalteZahlungKonditionenStaat Umwelt rechtliche SanktionenBeschäftigungEntzug von FörderungenNachbarn Umwelt Boykotte, Aktionen, rechtliche Schritte© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

EffektivitätsdimensionenBetrachtungsebeneIntern/mikro Extern/makroHuman RelationsOffenes SystemenbilitätnschafteFlexibureigentStruktuSt tabilitätZiele: Entwicklung derMitgliederMittel:Zusammenhalt,EinstellungenInterne ProzesseZiele: Stabilität, KontrolleMittel:Informationssysteme,KommunikationZiele: Wachstum, Erwerb vonRessourcenMittel:FlexibilitätRational-zielorientiertZiele: Produktivität, EffizienzMittel:Planung, ZieleQuinn/Rohrbaugh, h 1983© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Effizienz von OrganisationenInputs Transformationsprozess OutputsRessourcenansatz Prozessansatz ZielerreichungsansatzEffizienz einer Organisationwird an ihrer Fähigkeitgemessen, die benötigten t Inputszu erhaltenEffizienz einer Organisationwird daran gemessen, wie gutder TransformationsprozesserfolgtEffizienz einer Organisationwird idan ihren Outputs t gemessen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Prozessbezogene EffizienzkriterienKoordination (Frese)– KoordinationseffizienzMotivation (Frese)– MotivationseffizienzAnforderungskompatibilität Stelle-Mitarbeiter (Laux)– Kalkülkompatibilität– Informationskompatibilität© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

KoordinationseffizienzKoordinationseffizienzVermeidung vonAutonomiekosten bwz.Verbesserung derEntscheitungsqualitätVermeidung vonAbstimmungskosten bzw.Vermeidung von EntscheidungsundKommunikationskostenVerbesserung derInformationsbasisVerbesserung derMethodenbasisVermeidung vonVermeidung von(Know-how) beider Informations-verarbeitungKosten desEinsatzes vonRessourcenKosten desEinsatzes vonZeitFrese, 1993, S 296© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

KoordinationseffizienzZerlegung g vonEntscheidungenSegmentierungStrukturierungWelcheWelcheIn welchem Maße erfolgt eineInterdependenzen Potentiale werdenhierarchische Aufspaltung vonentstehen? getrennt? Entscheidungen?ProzeßeffizienzRessourcen-effizienzMarkteffizienzDelegationseffizienznach Frese, 1993, S 299© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

KoordinationseffizienzAutonomiekosten verursachendeEinflussfaktorenEffizienzkriterienMarktinterdependenzenRessourceninterdependenzeninterne LeistungsverflechtungenRessourcenpotentialMarkteffizienzProzeßeffizienzRessourceneffizienzMarktpotentialDelegationseffizienzhierarchische Aufspaltung© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

MotivationAnpassung an Ziele desIndividuumsZiele desIndividuumGemein-sameZielvorstellungenZiele derOrganisationAnpassung an Ziele derOrganisation© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

MotivationseffizienzMotivationseffizienz:iVermeidung von Verlusten aufgrund abweichender Ziele der MitgliederAutonomieeffektPositionierungseffektEntbürokratisierungseffektti i ktGruppierungseffekt© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006 nach Frese, 1993

AnforderungskompatibilitätEigenschaften desAufgabenträgers :Eigenschaften derAufgabe: Ressourcen Qualifikation Strukturiertheit Variabilität Umfang Komplexität© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 200676

QualifikationKalkülkompatibilität"… ist das Ausmaß der Übereinstimmung zwischen der Fähigkeit(bzw. den Möglichkeiten) eines Entscheidungsträgers,gInformationen (mit Hilfe von Entscheidungskalkülen) zuverarbeiten, und der Bedeutung, dem Umfang und derKomplexität der ihm übertragenen Entscheidungsprobleme."(Laux/Liermann, 1993)© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 200677

QualifikationInformationskompatibilität"… ist das Ausmaß der Übereinstimmung zwischen demInformationsstand eines Entscheidungsträgers (überHandlungsalternativen lt ti und deren Konsequenzen) bzw.dessen Fähigkeit (und Möglichkeiten), Informationeneinzuholen und zu speichern, und demjenigenKenntnisstand, der im Rahmen des jeweiligenAufgabengebietes für das Treffen "guter" Entscheidungenerforderlich ist."(Laux/Liermann, 1993)© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 200678

Übersicht EffizienzkonzepteMotivationseffizienz(Gestaltung von Feinstruktur):• Autonomieeffekt• Positionierungseffekt• Bürokratisierung• GruppierungseffektKoordinationseffizienz(Gestaltung von Grobstruktur):• Markteffizienz• Prozesseffizienz• Ressourceneffizienz• DelegationseffizienzKompatibilität(Fit Stelle & Inhaber):• Anreizkompatibilität (WOLLEN)• Anforderungskompatibilität (KÖNNEN)Zielansatz(Fit Struktur & Ziele):• Zielerreichungsansatz• Stakeholder-Ansatz• Competing Values© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Organisatorische GestaltungsvariablenGestaltungsvariablenAufbauorganisationAblauforganisationRegelt:Wer ist wofürzuständig?Wer darf wemAnweisungen erteilen?Regelt:Was hat in welcherReihenfolge wie und wozu erfolgen?© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Aufgabenverteilung3.1 Organisationsstrukturen3.1.1 Grundlagen3.1.2 Gliederungsprinzipien und Organisationsstrukturen32 3.2 Personalwirtschaft3.2.1 Personalbedarf3.2.2 Personalauswahl© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

OrganisationsgestaltungGrundkonzeptArbeitsteilungKoordinationsbedarfGestaltungsaufgabe• Wie weit sollen Aufgaben zerlegtwerden? (Gr. d. Differenzierung)• Nach welchen Kriterien?(Struktur)• Wie werden Entscheidungengetroffen? (Delegation)• Wie werden Entscheidungenverschiedener Personenkoordiniert? (Koordination)Hierarchie • Wie kann rollenkonformesVerhalten der Organisationsmitgliedererreicht werden?(Motivation)© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Beispiel: Hämmerle Kaffee© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 200683

Beispiel: Basler Versicherung© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006Stand April 201084

Beispiel:© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 200685

Beispiel: Reinhold & Mahla AG© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Beispiel: Bayer (108.000 MA)© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006Stand April 201087

Beispiel: Götz-Schmidtverlag (DE)© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006Stand April 201088

Beispiel: Pfadfinder Lagerorganisation© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 200689

DualproblemOrganisatorischeDifferenzierungOrganisatorischeIntegration© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

AufgabenverteilungGesamtaufgabeAufgabenanalyseTeilaufgabenAufgabensyntheseStellenAbteilung© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Aufgabenanalyse BeispielBereitstellen vonFahrzeugen fürden MarktForschen undentwicklenBeschaffen Fertigen Absetzen VerwaltenVorfertigen Hauptfertigen MontierenSchleifen Schweißen Fräsen Bohren Schrauben© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006 Schreyögg 2008

Beispiel Aufgabenstrukturblatt© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006 Zingel 2002

Fragen der Aufgabenverteilung‣KlassifikationNach welchen Merkmalen können Aufgabenunterschieden werden?‣Grad der Differenzierung (Spezialisierung)Wie weit sollen Aufgaben zerlegt werden?‣KriterienAuf welche Art sollen Aufgaben zerlegt werden?© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Klassifikation von AufgabenStrukturiertheit(Bekanntheit von Inputs, Outputs und Lösungsweg)Variabilität(Konstante Inputs, Outputs, TransformationsprozesseHäufigkeitÄhnlichkeithk itzwischen mehreren Aufgaben (Synthese)© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Strukturiertheit und VariabilitätniedrigStrukturiertheithochVariab bilitäthoch h nied drigwenig strukturiertstabilBsp.: Kunsthandwerkwenig strukturiertvariabelBsp.: Forschunghoch strukturiertstabilBsp.: Massenproduktionhoch strukturiertvariabelBsp.: Bauunternehmen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Aufgaben-synthese© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Einflussgrößen Grad der DifferenzierungVerringerteQualifikations-anforderungenKurzeEinarbeitungszeitLerneffekteDifferenzierung(Spezialisierung)Monotonie DemotivationeinseitigeBelastungKoordinationsaufwandGrößeVariabilität© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

IT & Re-Integration von FunktionenFragmentierter ProzessLieferantEntwicklung Konstruktion Einkauf Fertigung Versand Verkauf ServiceKundeIntegrierter ProzessProduktentwicklungProduktbereitstellungKundenbetreuungRockart/Short, t 1991© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Integration - BeispielTraditionelle Struktur (Financial Management)Unterstützung1336455Fachkräfte 9243-AnalyseStrategiet Integrierte Struktur (Financial Management)Handelallg.VerwaltungUnterstützungFachkräfte912 Fachleute, 3 EDV-SystemeHandel83Portfolio-managemt.PortfolioaufbauStrategieentwicklungKundenverwaltungVenkatraman, 1991© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Kriterien der Aufgabenanalyse und -syntheseVerrichtungenObjekte– Produkte– Kundengruppen– RegionenArbeitsmittel (Maschinen)Rang (Entscheidung & Ausführung)Prozessphase (Planung, Realisierung & Kontrolle)© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Darstellung: OrganigrammUnterstellung(Hierarchische Beziehung)InstanzStabstelleKoordinierende/beratende FunktionFayol’scheBrückeAusführendeStellenAbteilung© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

AufgabenverteilungNach FunktionenNach Objekten(Produkte)Funktionale Funktions- Produkt-DivisionaleOrganisation management management Organisation© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Funktionale OrganisationsstrukturUnternehmens-leitungBeschaffung Produktion VertriebForschung& EntwicklungSchnittstellen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Beispiel: Hämmerle Kaffee© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006105

Divisionale OrganisationsstrukturUnternehmensleitungProduktgruppe 1 Produktgruppe 2 Produktgruppe 3B P V B P V B P VRessourcen?© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Beispiel: Bayer AG (Konzern-Holding); 2008Group Management Board:Chairman; Strategy & HumanRessources; Finance; Innovation,Technology & EnvironmentBayerHealthCareBayer CropScienceBayerBayerBayerMaterial Business TechnologyScience Services ServicesCurrentaITHumanRessources© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

FunktionsmanagementUnternehmensleitungZentralesControllingZentraleF & EEuropa USA Asien© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

ProduktmanagementUnternehmensleitungProdukt-ManagementZentraleF & EBeschaffung Produktion Vertrieb© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Formen internationaler UnternehmenstätigkeitGlobale Unternehmung:Einheitliche Produkte weltweit angebotenZiel: Effizienz durch economies of scaleMultinationale Unternehmung:Spezifische Produkte für regionale TeilmärkteZiel: optimale Anpassung an nationale MärkteInternationale Unternehmung:Regionale Anpassung zentral entwickelter TechnologieZiel: Synergie in Forschung & EntwicklungTransnationale Unternehmung:Ziel: Verbindung aller EigenschaftenBartlett/Goshal, l 1987© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Globale UnternehmungUnternehmensleitungF&EProduktionRegion 1 Region 2 Region 3Vertrieb Vertrieb Vertrieb© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Multinationale UnternehmungUnternehmensleitungRegion 1 Region 3F&E Prod. Vertrieb F&E Prod. VertriebRegion 2F&E Prod. Vertrieb© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Internationale UnternehmungUnternehmensleitungF&ERegion 1 Region 2 Region 3Prod. Vertrieb Prod. Vertrieb Prod. Vertrieb© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Konzept transnationaler UnternehmungEffizienz Anpassung TransferGlobaleMultinationaleInternationaleUnternehmung Unternehmung UnternehmungTransnationaleUnternehmung© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

OrganisationsformenWelche dieser alternativen Organisationsformen istbesser?Abhängig von der Strategie des Unternehmens:Chandler: „Structure follows Strategy“Beurteilung: Vergleich der Effizienzkriterien– Koordinationseffizienz– Motivationseffizienzi i© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Vergleich Effizienzkriterien (1)Effizienz- funktionale Organisation divisionale OrganisationKriterienProdukte, Kundengruppen,RegionenProzess-• Ressourceninter- • Berücksichtigung voneffizienzdependenzenLeistungsverflechtungenRessourceneffizienzMarkteffizienzDelegationseffizienz• Leistungsverflechtungen• Ressourcen-Pooling• Spezialisierungsvorteile• Göß Größendegressionsvorteileil• Berücksichtigung vonMarktinterdependenzen• Bündelung von Nachfrage• geringere Autonomiekosten• Abstimmungskosten (vertikalerInformationsaust.)• Überlastung der oberenEbenendurch autonome Bereiche☺ • Redundanz• Zentralbereiche könnenRessourceneffizienz i erhöhen☺ bei Produkt-Divisionen(homogene Produkte):• SubstitutionskonkurrenzVerzicht auf Synergieeffektebei regionalen Divisionen:• Nutzung von Synergien undBerücksichtigung vonInterdependenzen• fehlende Problemumsicht –höhere Autonomiekosten• geringeregAbstimmungskosten☺☺© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Vergleich Effizienzkriterien (2)Effizienz-KriterienMotivationseffizienzfunktionale Organisation• wenig Autonomie• Gefahr der Bürokratisierungund Kontrolle• Hoher GradananDifferenzierung(Spezialisierung) undMonotonie• NiedrigePositionierungseffekte (wenigdirektes Feedback durch denKunden)divisionale OrganisationProdukte, KG, Regionen• Autonomie(Entscheidungsdelegation andie Bereiche)• Entbürokratisierungseffektebei autonomen Teilbereichen• PositivePositionierungseffekte• Gruppierungseffekte durchbreites Anforderungsprofil☺© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

MatrixorganisationleonnktionaganisatioFuOrgtFunktionsbezogeneSichtweiseeinfache Unterstellungmehrfache hf hUnterstellungProduktbezogeneSichtweiseiFun nktionsagemenmanaMat trixisationorganiProdu uktmentmanagealetionDivisionarganisatDOreinfache UnterstellungFord/Randolph, d 1992© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

MatrixorganisationULF u n k t i o n e nO b j e k t eStellen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Beispiel: Götz-Schmidtverlag (DE)© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006Stand April 2010120

ProjektorganisationFunktionale Bereicherojekte Pr© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

MatrixorganisationVorteileNachteileBessere InformationFlexiblerer RessourceneinsatzHöhere ProblemlösungsfähigkeitReicheres ArbeitsumfeldEntwicklung von TeamfähigkeitZusätzliche StrukturenUnklare Verantwortlichkeittli itKoordinationsaufwandKompromisseAutoritätsverlustVerunsicherungFord/Randolph, d 1992© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Aufgabenverteilung und PersonalmanagementAufgabenverteilungStellenAnforderungenAnforderungenAnforderungenQualifikationenPersonalmanagement Personen QualifikationenQualifikationen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Personalbeschaffung und EinsatzplanungOrganisationsstruktur(Stellen)gplanunPe ersonalb bedarfsPerso onalbest tandPersonaleinsatzplanung© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

PersonalbedarfQuantitativ:wie viele PersonenQualitativ:welche QualifikationenZeitlich:wann?Örtlich:in welchen Bereichen, Abteilungen...?© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Personalbedarf quantitativLeistungsprogrammStrukturEffizienzIstbestandabsehbareVeränderungenPersonaleinsatzbedarf+ Reservebedarf= Bruttobedarf+/- fortgeschriebenerBestand© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006© Univ.Prof. Dr.= NettobedarfPersonalbeschaffungPersonalenwicklungOutplacementtPersonal undFührung 12Personal und Führung

BruttobedarfgeplantesLeistungsprogrammMethoden:Summarische Methoden:erfahrungsbasiertAnalytische Methoden:Aufgaben und Zeitstudien;Prozessanalyse, ZeitbedarfBerechnungsmodell Tätigkeit, geplanter OutputStatistische Methoden: multiple,nicht-lineareRegressionsmodelle,TrendschätzungenPersonalbedarf© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006© Univ.Prof. Dr. Personal und 12

Summarische Methoden– Schlüsselzahlen/Kennzahlenz.B. Verhältnis ProfessorInnen zu StudentInnen– Leitungsspannez.B. Ideale Leitungsspanne = 6– BenchmarkingVergleich mit anderen Unternehmen der gleichen Branche– Expertenbefragung (einfach oder nach Delphi)Befragung von z.B. Betriebs- oder AbteilungsleiterInnen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006© Univ.Prof. Dr. Personal und 12

Analytische MethodeGrundstrukturPBm⋅t=PB: Personalbedarfm: Anzahl Leistungseinheiten =Tdurchschn. Anfall d. Aufgabe (geplanter Output)t: Zeitbedarf/LeistungseinheitT: Arbeitszeit pro PersonMehrere Leistungsarten (Aufgabenkategorien) m in∑PB: Personalbedarf( mi⋅ ti)m i : Anzahl Leistungseinheiten der Kategorie i= 1 t i : Zeitbedarf/Leistungseinheit der Kategorie iT: Arbeitszeit pro PersonPBi=T© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006© Univ.Prof. Dr. Personal und 12

RegressionsmodellePers sonalbe edarfP =i x iEinflussgröße(n)© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Vor- und Nachteile der MethodeSummarischeAnalytischeRegressions-VerfahrenVerfahrenmodelle• exakt• allgemeine• empirischerErfahrungs- und • zeit- und kostenaufwendigZusammenhangRichtwerte• einfach• vergangenheits-orientiert• nebenWirtschaftlichkeitauch andere Ziele• Koeffizienten ausproduktionstechn.Wissen (Prozesse)• deterministisch• ausschließlich aufWirtschaftlichkeitausgerichtet• Koeffizientenstatistischgeschätzt• Unsicherheitberücksichtigt• erforderthistorische Daten© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006© Univ.Prof. Dr. Personal und 13

Brauche ich die Besten/die Richtigen?Deutschland-Geschäftsführer von Mercuri Urval Albert Nussbaum gab den Geschäftsführern statt guterTipps Stoff zum Nachdenken mit: … "Brauche ich die Besten oder brauche ich die Richtigen? Stehenvielleicht formale Anforderungen zu sehr im Vordergrund? Liegt der Erfolg nicht in der Passung? Istwirklich das Maximum gefragt, oder geht es um das Optimum?" Oft, so Nußbaum, würden dieFachvorgesetzten falsch denken und nach dem "Maximum" verlangen. Das erzeuge Extreme imUnternehmen. … Also was tun, kam die Frage. "Nach normalen Sterblichen suchen und wissen, das LichtSchatten erzeugt", so die Antwort. Schnelle seien tendenziell fehleranfällig, Extravertierte könntentendenziell nicht so gut zuhören, erinnert Nußbaum daran, dass Wunderwuzzis mehr Mystifikation dennRealität sind. Die Gretchenfrage nach den Kernkompetenzen der Zukunft beantwortete er so: "Wenn dieWelt morgen nicht mehr so ist wie heute, dann müssen wir dafür sorgen, dass wir Leute haben, diemitgehen können". Also: Abschied von statischen Modellen. Konkret im Kanon der Zukunftskompetenzenunter anderem: Belastbarkeit, Sprachen, kulturelle Fähigkeiten, Intelligenz und Offenheit,Lernfähigkeit und -wille, IT-Kompetenzen.Psychologische EntscheidungskriterienHarten Stoff lieferte Nußbaum, als er an die Psychologie erinnerte und Untersuchungen der Mercuri-Urval-Kunden auf vier Kontinenten präsentierte: Tatsächlich würden sich Bewerber aufgrund sympathischerVorgesetzter, interessanter Aufgaben und wirtschaftlicher Stärke des Unternehmens entscheiden.Arbeitgeber aufgrund von Sympathie, passender Ausbildung und Leistungsfähigkeit. Nußbaum: "Dawerden dann Anforderungsprofile geändert, Präferenzlisten auf den Kopf gestellt." Man neige eben dazu,sich zu klonen. "Mini me"-Syndrom nennen diesen menschlichen Faktor andere Berater. Ob diesermenschliche Faktor letztlich auch darüber entscheidet, wer geht?(Karin Bauer, DER STANDARD, Printausgabe, 2./3.5.2009)2009)© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006© Univ.Prof. Dr. Personal und 13

Fragestellungen qualitativer PersonalbedarfQualifikationsniveauSind besser ausgebildete Mitarbeiter besser für den Job?Sind besser ausgebildete Mitarbeiter die zusätzlichen Kosten wert?Wie sieht der Trade-off zwischen Qualität und Quantität aus?Wie qualifiziert ist “hoch qualifiziert”?QualifikationsprofileWelches Qualifikationsniveau kommt für einen bestimmten Arbeitsplatzin Frage?Wie sollen die notwendigen Fähigkeiten definiert werden?Geht es um die formale Ausbildung oder gibt es sinnvolle andereKriterien?© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

ProduktivitätEffizienz=====OutputInputOutput/ZeitInput/ZeitProduktivitätLohnsatz© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Beispiel ProduktivitätTyp A: Hohe ProduktivitätUmsatz: 100.000 €/MonatLohnkosten: 9 €/StundeTyp B: Geringe ProduktivitätUmsatz: 70.000 €/MonatLohnkosten: 6 €/StundeLohnkosten/Monat:9 * 8 * 20 = 1.440Mitarbeiter für 700.000 Umsatz:700.000000 / 100.000 000 = 7Lohnkosten gesamt:7 * 1.440 = 10.080Lohnkosten/Monat:6 * 8 * 20 = 960Mitarbeiter für 700.000 Umsatz:700.000000 / 70.000 000 = 10Lohnkosten gesamt:10 * 960 = 9.600100.000000 70.000000= 11.111 < 11.666 =96© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

AnforderungsprofileGenfer SchemaREFA SchemaBeispieleKönnenVerantwortungBelastungKenntnisseGeschicklichkeitVerantwortunggeistige Belastungphysische BelastungAusbildung, ErfahrungHandfertigkeit, etc.Für eigene Arbeit, Arbeitanderer, für Sicherheit, etc.Aufmerksamkeit, Denktätigkeitdynamisch, statisch, einseitigStaub, Lärm, Hitze, Schmutz,Umgebungseinflüsseg Umgebungseinflüsseg Nässe, Dämpfe, Unfallgefahr, etc.Scholz, 2000© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Personalbeschaffung – Auszug aus einem GesprächsprotokollMaier: Ich finde, wir sollten einfach mit einem hohen Gehalt werben. Dann bewerben sich vielequalifizierte Leute, und wir suchen uns die besten davon aus.Huber: Nette Idee, aber sie kostet viel. Ich finde wir sollten lieber niedrige Einstiegsgehälter bietenund denen, die im Job gute Ergebnisse bringen, später mehr zahlen.Bauer: Klingt beides gut. Wie wäre es, wenn wir einfach ein bestimmtes Qualifikationsprofil inunserer Stellenanzeige fordern und dann zahlen, was nötig ist, um die Leute zubekommen?Huber: Auch nicht schlecht, aber der Vorteil meines Ansatzes besteht darin, dass wir nur denenmehr zahlen, die wirklich was leisten – nicht denen, die wir dann eh wieder entlassen.Maier: Aber wer wird für so ein niedriges Einstiegsgehalt arbeiten? Nur so Pfeifen, die sonst nichtsfinden. Wenn wir Top-Leute wollen, müssen wir von Anfang an gescheit zahlen.Bauer: Vielleicht, i aber wenn wir Super-Gehälter anbieten, wird sich die halbe Welt bei unsbewerben. Damit verstopfen wir unser Personalbüro. Außerdem: woher sollen wir wissen,wen aus so einer Riesenmenge von Bewerbern wir am besten gebrauchen können?Huber: Wie wäre es, wenn wir überhaupt einen Stücklohn zahlen? Die, die nicht viel für uns bringenverdienen dann überhaupt wenig ….© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006Aus: Wolf/Lazear (2001)

PersonalbeschaffungWo können wir geeignete Mitarbeiter finden?Wie kann ein Unternehmen unerwünschte Bewerbungenaussondern und gleichzeitig Interviewkosten begrenzen?Wie kann man ungeeignete Leute von einer Bewerbung abhalten?Wie können wir herausfinden, ob Bewerber geeignet sind?Sollte ein hohes oder niedriges Einstiegsgehalt geboten werden?Sollte es eine Probezeit geben? Wenn ja, wie hoch soll der Lohnwährend dieser Zeit sein? Wie hoch sollte die Gehaltssteigerunganschließend sein?Sollten wir leistungsabhängige Löhne (Stücklohn) oder Zeitlöhneanbieten?© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Beispiel: Studie IG Metall (2006)45 großen Firmen verschiedener Branchen, darunterElektro-, IT-, Telekommunikations- und MaschinenbauEinstiegsgehälter nach Studienrichtung:– Ingenieure, Informatiker und Naturwissenschaftler zwischen38.383 und 46.340 Euro.– Betriebs- und Volkswirte zwischen 35.321 und 45.223 Euro.© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006139

Einstiegsgehälter MaschinenbauLaut einer Gehaltsstudie des VDI (Verein Deutscher Ingenieure) 2006verdienen Ingenieure im Maschinenbau im Schnitt 51.100 EuroIngenieur-Sachbearbeiter: 42.900 EuroProjektingenieur: 46.400 EuroProjektmanager: 56.200 EuroGruppenleiter: 59.700 EuroAbteilungsleiter 64.000 EuroBereichsleiter: 75.400 EuroHochschulabsolventen steigen laut VDI mit 37.600 Euro ein.Spannbreite der erhobenen Gehälter liegt zwischen 34.000 und41.600 Euro© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Ingeneurkarriere.de (2005)© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006141

Einstiegsgehälter (Spiegel online 2006)© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Beispiel: Jahresgehälter I&K BrancheJahresgehälter nach dem Studium mit Berufserfahrungmit FührungsverantwortungMarketing 58.753 65.284 96.682682Beratung 57.247 69.109 98.640Software-Entwicklung 45.183 55.208 80.640Vertrieb 39.771 53.053 130.619Projekt-Management 53.429 85.853Variabler Gehaltsbestandteil Gesamt Fix VariabelVertriebsbeauftragter 83.833 56.423 33%Marketing-Spezialist 65.284 54.745 16%Projekt-Manager 53.429 48.903 8%Projekt-Manager, Leitung 85.853853 68.989 20% Studie aus 2006:Junior-Berater 42.881 40.297 6% 26.000 MA in 52Beratung, Leiter 98.640 79.393 20% Unternehmen(Quelle:Software-Entwicklung, Einsteiger 45.183 43.445 4%Süddeutsche.de,Software-Entwicklung, Leiter 100.752 79.441 21%Mai 2009)© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006143

Externer vs. interner ArbeitsmarktExterner ArbeitsmarktInterner ArbeitsmarktNeue IdeenGeringes Risiko Fachkenntnisse gut Schnelles Verfahrenspezifizierbar Kenntnisse interner AbläufeInformationen über Konkurrenz Motivation Image GeringeKostenAuswahlmöglichkeitenli hk it Fluktuationsgefahr Fehlende FachkenntnisseUnsicherheitRivalitäten Fehlende Betriebskenntnisse "Beförderungsautomatik"nach Scholz, 2000, S.394© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Wie findet man geeignete Arbeitskräfte?Asymmetrische Information:Arbeitnehmer (Bewerber)Arbeitgeber (Unternehmen)●●Kenntnisse undFähigkeitenBereitschaft, dieseeinzusetzen●●Anforderungen derStellelangfristige Entwicklungdes Unternehmens© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Asymmetrische InformationInformationsbeschaffung– Auswahlverfahren– ProbezeitSelf Selection© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Personalbeschaffung: AblaufSucheVorauswahlEndauswahlEinstellung© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

PersonalsucheStellenanzeigenArbeitsamtVermittlerdirekte AnwerbungInternetScholz, 2000© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

PersonalsuchedirektKontaktindirektBew werberaktivpass siv●●●AnwerbungStellenanzeigenInternet●●●●Head HunterArbeitsamtVermittlerAbit Arbeitsamtt© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Vorauswahl - ScreeningFormale VoraussetzungenBewerbungsunterlagen– Bewerbungsschreiben– Lebenslauf– ZeugnisseAusbildungFragebögenFrühere Tätigkeiten© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Endauswahl - Einstellungsinterview• Freies Interview vs. (teil-)strukturiertes Interview• Verschiedene Fragemethoden (Zirkuläre Fragen,Methode der kritischen Ereignisse, etc.)• Verschiedene Arteneinzeln Jury GruppenInterviewerBewerberIn© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006© Univ.Prof. Dr. Personal und 15

Interview: Probleme• Primacy-Effekt• Halo-Effekt• Projektion (= “Mini me”-Effekt)• Stereotypen• Realnormierte Messung• Kontrast-Effekt Sehr niedrige Prognosevalidität (Stehle 1980): 0,0000 – 025 0,25© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

EinstellungstestsPersönlichkeitstests– Subjektiv, objektiv, projektiv Prognosevalidität (Stehle 1980): 0,20 - 0,40Fähigkeitstests– Leistung– Konzentration & Aufmerksamkeit– Intelligenz Prognosevalidität (Stehle 1980): 0,10 - 0,30© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006© Univ.Prof. Dr. Personal und 15

Assessment CenterMehrere BewerberMehrere BeobachterVorgegebener Ablauf mitmehreren Aufgabenstellungen:– Fallstudien– "In-Basket"– Gruppendiskussionen– Interviews– Präsentationen Relativ hohe Prognosevalidität (Stehle 1980): 0,40 – 0,70© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Dimension X Assessment Methode MatrixDimensionZwischenmenschlichesVerhaltenLeistungsverhaltenIntellektuelleFähigkeitenMotivationsfähigkeitEntscheidungsverhaltenÜberzeugungsfähigkeitLeistungsmotivationWerte/ /InteressennAuswahl vonmind. 2 qualitative Methoden jeDimensionPsych.TestsSensibilitätDurchsetzungTeamfähigkeitAusdauerZielsetzungenEnergiBelastebarkeitAnalysefähigkeitKreativitätOrganisationIntelligenztests x xLeistungstests x x x x xPersönlichkeitstests x x x x x x x x x xGruppendiskussion x x x x x x x x x xPräsentationen x x x xRollenübungen x x x x x x x x x x xVideo‐Simulationen x x x xFallstudien x x x x x x x x x x xWirtschafts‐/Planspiele x x x x x x x x x x x x xAC‐SimulationPostkörbex x x x x x x© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006Adaptiert von Weinert, 2004

PersonalauswahlZiel =- gewünschte MA anzuziehen- nicht gewünschte MA so effizient wie möglich auszusortierenUmgang mit Problem der asymmetrischen Information:Informationsbeschaffung– Auswahlverfahren– ProbezeitSelf Selection© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Wirtschaftlichkeit von EinstellungstestsOhne Einstellungstestp Wahrscheinlichkeit MA qualifiziertp q qg q1 p qv ug qGewinn, wenn MA qualifiziertMit Einstellungstestt t v uVerlust, wenn MA unqualifiziertg qcc Kosten des TestsTest vorteilhaft wenn ...g q c >p q g q 1 p q v u➢ Wahrscheinlichkeit unqualifizierthochc

Probezeit BeispielMr. Right: 120.000/Jahr Gewinn mit SicherheitMrs. Risk: 300.000000 oder -100.000; 000; p=0 0.5Vergleich: mit/ohne Probezeit, Vergleich 1 u. 3. JahreOhne ProbezeitMit Probezeit:900.000 900.000t=3 geeignett=3geeignett=2t=2t=1300.000t=1© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006- 100.000000ungeeignetg- 300.000ungeeignet-100.000

Self SelectionAdverse Selection… tritt auf, wenn durch bestimmte Verfahrensweisensystematisch die falsche Art von Mitarbeiternangezogen, die gewünschte Zielgruppe aber nichterreicht wird.© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Self Selection: StücklohnVorteil für Qualifizierteo qwzo qProduktivität qualifizierto uProduktivität unqualifiziertz Alternativlohnsatz (Zeitlohn)Alternative ti Beschäftigungw Sü StücklohnAngebot StücklohnNachteil für Unqualifiziertezo wzuw zo qo uAlternative BeschäftigungAngebot tStücklohnProblem: Monitoring-Kosten!© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Self Selection: ProbezeitVorteil für Qualifiziertew 1T 1 w 2T w qAlternative Besch.Nachteil für UnqualifizierteNach ProbezeitProbezeitw 1T 1 1 p w 2p w T ww qw uw 1w 2TpAlternativlohnsatz qualifiziertAlternativlohnsatz unqualifiziertLohn ProbezeitLohn danachBeschäftigungsdauerEntdeckungswahrscheinlichkeitAlternative Beschäftigungw 1T 1 1 p w 2p w uT w u Entlassung nach ProbezeitWeiterbeschäftigungProbezeitT w qT 1 w 2w 1T T 1 p w uT 1 1 p w 2© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Self Selection: ProbezeitT w qT 1 w 2w 1T T 1 p w uT 1 1 p w 2w 1T w qqualifiziertT T 1 p w umögliche Kombinationenunqualifiziert© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006w 2

Self Selection: Probezeit, sichere EntdeckungT w qT 1 w 2w 1T T 1 p w uT 1 1 p w 2w 1p 1:T w qT 1 w 2w 1w uT w qmögliche Kombinationenw u© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006w 2

Self Selection: Probezeit, keine EntdeckungT w qT 1 w 2w 1T T 1 p w uT 1 1 p w 20 T T 1 T T 1w 1p 0:T w qT 1 w 2w 1T w uT 1 w 2T w qT w u© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006w 2

ZusammenfassungZiel der Personalauswahl ist gewünschte MA anzuziehen und die Zahlder nicht gewünschte MA so effizient wie möglich auszusortierenMethoden– Screening von Qualifikationsnachweisen: dann effizient wennReferenz für qualifizierte leicht zu erwerben ist und für andere nicht.– Leistungsabhängige Verträge (Self Selection)– Probezeit mit niedrigerem Gehalt: dann effizient wenn wenigqualifizierte kaum Chancen haben, während der Probezeitunentdeckt zu bleibenUnternehmen mit Probezeit und leistungsabhängiger Entlohnungziehen leistungsstärkere MA an, müssen aber höhere Löhne zahlen.© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Steuerung dezentraler Stukturen4.1 Koordination4.1.1 Weisungsrechte4.1.2 Koordinationsmechanismen4.2 Motivation4.2.1 Grundlagen4.2.2 2 Motivationstheorien4.2.3 Anreizsysteme4.2.4 Variable vs. fixe Entlohnung4.2.5 Entlohnungsformen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

KoordinationArbeitsteilungHorizontal:Zerlegung vonausführenden AufgabenAufgabenverteilungVertikal:Trennung vonEntscheidung undAusführungVerteilung vonEntscheidungsrechtenZuordnung derEntscheidungsaufgabenVerteilung vonWi WeisungsrechtenEinfluss auf Entscheidungs-undausführende Aufgaben andererStellen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

KoordinationVerteilung vonEntscheidungsrechtenhid hVerteilung vonWeisungsrechten?? ?EntscheidungAusführung© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Verteilung von WeisungsrechtenEinliniensystemStab-Linien-SystemMehrliniensystem© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

14 Prinzipien von Henri Fayol (1916)(1) Arbeitsteilung(8) Zentralisationti(2) Formale Autorität(9) Hierarchie(3) Disziplin(4) Einheit etder Kontrolleto (10) Ordnung(11) Soziale Gerechtigkeit(Unity of Control)(12) Loyalität der Mitarbeiter(5) Einheit der Auftragserteilung(13) Initiative(Unity of Command)(14) Gemeinschaft(6) Unterordnung(sprit de corps)(7) Faire Entlohnung© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Einliniensystem: Henry FayolKlare BefugnisseLanger InstanzenzugHohe Belastung der InstanzenFayol'scheBrücke© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Stab-Linien-SystemAufgabe: BeratungVerantwortlichkeittli itKeine eigenen Weisungsrechtegegenüber LinienstellenStab-Linien-Konflikt© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Scientific Management von Frederick Taylor (1911)Basierend auf analytischen Zeit-Bewegungsstudien:ArbeitsteilungTrennung von Hand- und Kopfarbeit (craft & clericalwork)Spezialisierung (Arbeitsteilung in) der Führung(Funktionsmeistersystem)Verschiebung von Kontrolle und Entscheidungsrechtenauf das Management (dis-empowerment of workers)Stücklöhne als Anreizsysteme und Bestrafungssysteme(zur Vermeidung von soldiering & shirking)Auswahlverfahren h für Mitarbeiter (Testverfahren)Konflikt-Management für Arbeitskonflikte© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Mehrliniensystem: F. TaylorNutzung der Fachkompetenz(Evtl.) Entlastung der InstanzenKürzere DienstwegeKonflikteUnklare Verantwortlichkeit© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Leitungsspanne und Gliederungstiefeiefe erungstiGliedeLeitungsspanne© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Kennzahlen HierarchieL av= 2,35G min = 3G av=474,7I/S = 14/20L max= 4G max= 6 L min = 2L min = ? G min = ?L max = ? G max = ?L av = ? G av = ?Stellenrelation: Instanzen / Stellen = ?© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Bestimmungsgrößen der LeitungsspanneVorteile großerLeitungsspannenWenigerInstanzenkurzerDienstwegLeitungsspanneVorteile kleinerLeitungsspannenEntlastung derInstanzenMotivationEmpirische ErgebnisseHomogenitätFormalisierung© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Verteilung von EntscheidungsrechtenDelegationsproblem:Welchen Hierarchieebenen sollen welche Entscheidungsrechtezugeordnet werden?Koordinationsproblem:Wie können die einzelnen Entscheidungen aufeinanderabgestimmt werden?Anreiz-/Kontrollproblem:Wie kann zielkonformes Verhalten der Organisationsmitgliedersichergestellt werden?© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

DelegationsproblemEntscheidung durchInstanz• begrenzte Kapazität• begrenztes WissenDelegation anEntscheidungsträger• Unsicherheit über Qualität• Unsicherheit über Ziele© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

DelegationsgradDelegation ist um so ausgeprägter, je… mehr Entscheidungen auf "unteren" Ebenen getroffenwerden (können)… wichtiger die auf unteren Ebenen getroffenenEntscheidungen sind… mehr andere Stellen von den auf unteren Ebenengetroffenen Entscheidungen berührt werden… weniger Abstimmung mit übergeordneten Stellengefordert wird© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006Kieser/Kubicek, 1992

Messung der DelegationDelegationsmessungdirektindirektobjektiv:tatsächlicheKompetenzensubjektiv:empfundeneKompetenzen- Leitungsspanne- Ghl Gehalt- ...© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Einflussgrößen DelegationGröße(+)FormaleKoordinationUmwelt-dynamikDiversifikation(+)(+)(+)Delegation© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Informationstechnik und DelegationZentralisierungspotenzial:– Höhere Problemlösungskapazität der Instanz– Besserer Zugriff auf DetailinformationenDezentralisierungspotenzial:– Verfügbarkeit von Methoden und Expertenwissen– Bessere Kontrollmöglichkeiten– Aufgabenintegrationg– Entlastung unterer Ebenen von Routinetätigkeiten (Kaskadeneffekt)Funktionsverlust des mittleren ManagementsOrganisatorische Gestaltungsspielräume© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

ArbeitsteilungVertikale Arbeitsteilung:Trennung zwischen ausführenden undkoordinierenden TätigkeitenHorizontale tl Arbeitsteilung:AbittilZerlegung ausführenderTätigkeiten© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Verteilung von EntscheidungsrechtenDelegationsproblem:Welchen Hierarchieebenen sollen welche Entscheidungsrechtezugeordnet werden?Koordinationsproblem:Wie können die einzelnen Entscheidungen aufeinanderabgestimmt werden?Anreiz-/Kontrollproblem:Wie kann zielkonformes Verhalten der Organisationsmitgliedersichergestellt werden?© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Horizontale KoordinationRestriktionenverbund:Aktionen eines Bereiches schränken Handlungsmöglichkeiten desanderen Bereiches einErfolgsverbund:Aktionen eines Bereiches beeinflussen Erfolg desanderen BereichesRisikoverbund:Beeinflussung des Gesamtrisikos durch gleiche / gegenläufigeEntwicklungen in den Bereichen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Risikoverbund© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

KoordinationRestriktionenverbund:Aktionen eines Bereiches schränken Handlungsmöglichkeiten desanderen Bereiches einErfolgsverbund:Aktionen eines Bereiches beeinflussen Ef Erfolg desanderen BereichesRisikoverbund:Beeinflussung des Gesamtrisikos durch gleiche / gegenläufigeEntwicklungen in den BereichenBewertungsverbund:Bewertung von Aktionen in einem Bereich hängt von Aktionen desanderen Bereiches ab© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

BewertungsverbundKostenUmweltqualität© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

KoordinationsmechanismenKoordinationsmechanismen sollen sicher stellen, dass inVerbundsituationen trotz bestehender Interdependenzenoptimale Entscheidungen im Sinne des Unternehmensgetroffen werden.ZentralistischeKoordinationsmechanismeni iZentrale entscheidet über Zuteilungund Verwendung e von Ressourcen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006DezentraleKoordinationsmechanismenBereich entscheidet überVerwendung, z.T. auch Menge vonRessourcen

KoordinationsmechanismenVerwenndungEntscheidungs-Ressourcenmenge (Zuteilung)rechte zentral dezentralDirekte Weisungzentral ProgrammePläneAlternativplanung Verrechnungs-dezentral Budgets preise(Lenkpreise)© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Beispiel AlternativplanungBereich ABereich BProjekt Kapital- Gewinn Rendite Projekt Kapital- Gewinn Renditebedarf % bedarf %A1 10 3 30 B1 5 2 40A2 5 1,25 25 B2 5 1 20A3 5 0,5 10 B3 5 0,75 15A4 5 0,25 5 B4 5 0,5 1003 0,3X1X20,3Y1Budget: 20 Mio;Alternativzinssatz: 10 %0,20,1X3X40,20,1Y2Y3Y45 10 15 20 5 10 15 20© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Beispiel Alternativplanung & BudgetAus der Sicht der Instanz (bei 10 % Alternativ-Rendite):Projekte Investierte Gewinn aus Rest Gesamt-Mittel Projekten gewinnY1 5 2 15 3,5Y2 10 3 10 4Y3 15 3,75 5 4,25Y4 20 4,25 0 4,25X1 10 3 10 4X1 + Y1 15 3+2 5 5,5X1 + Y2 20 3+3 0 6X2 + Y1 20 4,25+2 0 6,25X3 20 4,75 0 4,75© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Koordination durch LenkpreiseDie Zentrale verrechnet den einzelnen Bereichen fürdie zugeteilten Investitionsmittel einen bestimmtenZinssatz vErwirtschafteter Ertrag über v verbleibt in denBereichenRealisation nur solcher Projekte, deren Ertrag über vliegtFestlegung des Lenkpreises v?© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Beispiel VerrechnungspreiseBereich ABereich BProjekt Kapital- Gewinn Rendite Projekt Kapital- Gewinn Renditebedarf % bedarf %A1 10 3 30 B1 5 2 40A2 5 1,25 25 B2 5 1 20A3 5 0,5 10 B3 5 0,75 15A4 5 0,25 5 B4 5 0,5 10Festlegung des Verrechnungspreises v?Bereich ABereich BVerrechnungs- Projekte Ef Erfolg Projekte Ef Erfolg Gesamt- Gesamtpreisinvest erfolg≤ 0,2 A1, A2 4,25 B1, B2 3 25 unzulässig0,20 0,25 A1 3 B1 2 15 5 (+0,5)© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Beispiel Verrechnungspreise (1)ZwischenproduktAbteilung 1 Abteilung 2Verrechnungspreis vKosten k k 2+vErlöse v pproduziert wenn k ≤ v v ≤ p - k 2v ≤ dProduktion für Gesamtunternehmen vorteilhaft:k+k k 2 ≤ pk ≤ dVerrechnungspreis: k ≤ v ≤ d© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Beispiel Verrechnungspreise (2)k L < d L < k H < d HLLHLLHHH© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Beispiel Verrechnungspreise: Perfekte InformationErfolgErwart.Zustand p biP bei Prod. Prod. Ef ErfolgLL Ф LLd L –k L > 0 ja Ф LL(d L -k L )HL Ф HLd L –k H < 0 nein 0LH Ф LH d H – k L >0 ja Ф LH (d H - k L )HH Ф HHd H –k H > 0 ja Ф HH(d H -k H )E= Ф LL (d L - k L ) + Ф LH (d H - k L ) + Ф HH (d H – k H )© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Verrechnungspreise: Unvollständige Informationk Ld Lk Hd HVerrechnungspreis LL LH HL HH Erwartungswert t Erfolgv < k Ln/j n/j n/j n/j 0k L≤ v ≤ d Lj/j j/j n/j n/j Ф LL(d L-k L) + Ф LH(d H-k L)d L

Einflussgrößen Koordinationsmechanismen(-)Pers.Weisungen(+)Größe(+)(+)Selbst-abstimmungProgramme(+)(+)(+)UmweltdynamikPläne(+)Internatio-nalisierung© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

MotivationBereitschaft zugeteilte Aufgaben durchzuführen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Arten von AnreizenIntrinsische Anreize:liegen in der Aufgabenerfüllung selbst begründetEti Extrinsische i Anreize:Bedürfnisse außerhalb des Aufgabenbereiches© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Intrinsische AnreizeAufgabe➢Abgeschlossenheit➢Vielfalt➢RückkopplungAutonomie➢Entscheidungen➢KontrolleMotivationFührung© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

MotivationstheorienInhaltstheorienFaktoren, die Einfluss auf dieMotivation habenStatischProzesstheorienBeschreiben Entwicklung vonMotivationDynamisch●●●Bedürfnispyramide(Maslow)ERG-Theorie(Alderfer)Faktorentheorie(Herzberg)●●●Anreiz-Beitragstheorie(Simon)Gerechtigkeitstheorie(Adams)Erwartungstheorie(Vroom)© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Bedürfnispyramide (Maslow)SelbstverwirklichungWachstumBedürfnisnach AnerkennungAnspruchsniveauAnspruchsniveauSoziale BedürfnisseSicherheitsbedürfnissePhysiologische BedürfnisseDefizit© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

ERG-Theorie (Alderfer)(G) Wachstum(Growth)(R) Beziehung(Relatedness)(E) Existenzsicherung(Existence)➢ Empirisch besserabgesichert➢ Keine Hierarchie➢ Komplexe Beziehungenzwischen Ebenen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Faktorentheorie (Herzberg)Hygienefaktoren Mangel hat negativeAuswirkungen auf MotivationMotivatoren Können Motivation steigern➢ Arbeitsbedingungeng➢ Bezahlung➢ Kontrolle➢ Anerkennung➢ Aufstiegsmöglichkeiten➢ Selbstverwirklichung© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Gerechtigkeitstheorie (Adams)Eigene SituationOutputInputUnternehmenVergleichspersonOutputInputVergleichO eO v unfairI eO eI eO eI vO vI vO vunfairVergleichsperson besserfairunfairI e I v Vergleichsperson schlechterKorrektur:➢Input p verändern➢Bewertung verändern➢Vergleichsperson wechseln➢"Aussteigen"© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Erwartungstheorie VroomHandlung(H)ErwartungErgebnis1. Ebene (E1)InstrumentalitätErgebnis2. Ebene (E2)Mittel für ................................... Ziel=Mittel für ………………………….… ZielValenzmodell: Valenz (E1) = Instrumentalität (E1-E2) E2) * Valenz (E2)Kraftmodell: Anstrengung (H) = Erwartung (H-E1) * Valenz (E1)Anstrengung (H) = Erwartung (H-E1) * Instrumentalität (E1-E2) * Valenz (E2)© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Kontrolle & VerantwortungKontrolle & Entscheidung (Ressourcen):niedrighochVerantwortung (erfolgsabhängige Entlohnung):niedrighochEntrepreneurship© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Beispiel SAFELITE Glass600 Filialen USA: montieren Fahrzeugglas(Windschutzscheiben, etc.)1994 Einführung Leistungsorientierte Entlohnung mitBasisstundensatzProduktivitätssteigerung ität t i von 36 Prozent; 2/3 davon aufbereits vorhandene Mitarbeiter zurückzuführen(Anreizfunktion & Selbstselektion)Durchschnittliches Entgelt stieg um 9 %Messkosten?Qualität?Gewinn?© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006 Lazear, 1996

Extrinsische Motivation - EntlohnungssystemeWelche Entlohnungsformen gibt es?Welche Anreizwirkung haben bestimmteEntlohnungsformen?Welche Probleme können auftreten?Wie kann ich die richtige Entlohnung für meineMitarbeiter festlegen?Welche Entgeltkomponenten gibt es jenseits von Geld?© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

EntgeltdifferenzierungArbeitsanforderungenGrundlage: gedachte Normalleistung;Anwendung von verschiedenerArbeitsbewertungsverfahren.„Gleicher Lohnfür gleicheArbeit“ArbeitsleistungGrundlage: Grundsatz derLeistungsgerechtigkeit;Akkord- & Stücklohn, Prämien„Gleicher Lohnfür gleicheLeistung“EntgeltdifferenzierungUnternehmenserfolgMonetäre und nicht-monetäre Erfolgsgrößen;Bezugsgrößen: g Ertrag, Gewinn,Unternehmenswert, Strategie, etc.„Gleicher Lohnfür gleichenErfolg“QualifikationGrundlage: Erfolg des Unternehmensberuht auf Entwicklung & Nutzung desHumankapitals; Qualifikationslohn„Gleicher Lohnfür gleicheQualifikation“Sozialer undberuflicher StatusGrundlage:Unternehmenszugehörigkeit,hierarchische Position oder Status:Senioritätsentlohnung„Gleicher Lohnfür gleicheLoyalität “© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Agency-Theorie GrundmodellPrincipal(Instanz)Belohnung c(g)Erfolg g(a)AgentAktivität aUnsicherheit© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Agency - TheorieRationales (optimierendes) Verhalten von ökonomischenAkteuren (Prinzipal und Agent)Agent: Arbeitsleid -Trade Off zwischen Kompensationund dEinsatzPrinzipal: antizipiert Verhalten des Agenten in Gestaltungdes KompensationssystemsPartizipationsbedingung: Berücksichtigung des KontextesInformationsannahmen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Indifferenzkurven & OptimierungBelohnung cbesserErtrag(Belohnung)schlechter© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006Arbeitseinsatz a

Variable und fixe BelohnungBelohnung cBelohnungvariabelBelohnungmit fixemGrundanteil© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006Arbeitseinsatz a

Nettoerfolg für PrinzipalErtrag g(a)Belohnungc(g(a))g(a)Nettoerfolgc(g(a))© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006Aktivität a

Agency-Modellag(a)c(g)u(c,a)Aktivitätsniveau des AgentenGewinnfunktionKompensationsfunktionNutzenfunktion des AgentenOptimierungsproblem:Zielfunktion des Principali max g(a*) – c(g(a*))( Nebenbedingungen:Agent maximiert seinen NutzenPartizipationsbedingungu(a*, c(g(a*))) = max u (a, c(g(a)))u(a*,c(g(a*))) ≥ u min© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Variable EntlohnungsformenNach Input oder nach Output?Geeignete Basisvariable?1. Messbar2. Dem betreffenden Akteur hinreichend i h eindeutigzuordenbar3. Nicht zu stark von externen Einflüssen abhängig4. Kann durch den betreffenden Akteur hinreichend starkbeeinflusst werden© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

LohnformenFixVariabelVoraussetzung: Messbarkeit, Zuordnung, Beeinflussbarkeit von LeistungZeitlohnBezahlung nachArbeitszeit(Input)Stück-/AkkordlohnBezahlung nachOutputUnterstellt Zusammenhang zwischenLeistungsgrad und erzieltem Mengenergebnispro ZeiteinheitZeitakkord = Vorgabezeiten: Unterschreitungführt zu Entgeltleistung●●●●GleitzeitSchichtarbeitHeimarbeitTelearbeit● rein / mitMindestlohn● Zeit- /GeldakkordGeldakkord = Geldbetrag für best.Arbeitsleistung multipliziert mitZahl der Leistungen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Stundenlohn Zeit vs. AkkordlohnStunde enlohn14,51413,51312,51211,51110,51095 9,598,5875 7,576,565,554,55 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15Stk/hZeitlohnAkkord© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Stückkosten Zeit- vs. Akkordlohn1,61,51,41,3kostenStück1,21,11 ZeitlohnAkkord0,908 0,80,706 0,60,55 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15Stk/hRisiko von Leistungsschwankungenwird beim Akkord auf Mitarbeiter abgewälzt!© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Akkordlohn mit Mindestlohn19,51918,51817,51716,51615,551514,51413,51312,51211,51110,5109,55 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15Stk/hStundensatzStückkosten*10© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

LohnformenFixZeitlohnBezahlung nachArbeitszeit(Input)●●●●GleitzeitSchichtarbeitHeimarbeitTelearbeitVariabelStück-/ Prämien Team- Mitarbeiter-Akkordlohnentlohnung beteilgungenVoraussetzung: Messbarkeit, Zuordnung, Beeinflussbarkeit von LeistungBezahlung nachOutput●rein / mitMindestlohn● Zeit- /GeldakkordGrupenakkordGruppenprämienBezahlung nachZit Zeit, zusätzliche ätlihPrämie (Geld,Sachbezug oderSonderurlaub) fürbes. ErgebnissePrämien z.B. für●Menge● Qualität● Umsatz●Kundenzufriedenheit● Termine● ….Bezogen aufGruppe vomMitarbeitern●●(Direkte)Beteiligung amUnternehmenserfolg● Gewinn●Optionen● Aktien● ...© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Shirking/Freeriding© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Arten von Agency-ProblemenInformationsbarriereEigenschaften(HiddenCharacteristics)AgentInformationen(HiddenInformation)PrinzipalHandlungen(Hidden Action)beeinflusst© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006Vetschera, 2010

StrukturInformation vorVertragsabschlussInformation vorEntscheidungInformation nachEntscheidungVertrag Agent entscheidet ErgebnisHiddenCharacteristicsHiddenInformationHoldup(ex post sichtbar)Hidden action(nie sichtbar)Adverse Seec SelectionMoral Hazard© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Interdependente Leistungen: Groves-SchemaBereich ABereich BProjekt Kapital- Gewinn Rendite Projekt Kapital- Gewinn Renditebedarf % bedarf %A1 10 3 30 B1 5 2 40A2 5 1,25 25 B2 5 1 20A3 5 0,5 10 B3 5 0,75 15A4 5 025 0,25 5 B4 5 05 0,5 10Problem: Asymmetrische Information - Anreizgestaltung?Belohnung nachBereichserfolgBelohnung nachGesamterfolgAnreiz zur Aneignungvon RessourcenFree-RiderProblemGroves-Schema:Belohnungsgrundlage = eigener Isterfolg + Sollerfolge der anderen Bereiche© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006Kollusionsproblem!!

Erfolgsabhängige EntgeltdifferenzierungEmpirische Befunde:– zeigen kaum Auswirkungen von erfolgsabhängigerEntgeltdifferenzierung auf Markterfolg (Winter 2000, Murphy1999)Gründe– Multiple Tasking (Komplexität d. relevanten Erfolgsfaktoren)– Crowding – Out Phänomen (Frey/Osterloh 2000)– Hohe Anreize auch unsicheren Umwelten (widerspricht eigentlichPrincipal Agent Theorie, siehe Prendergast 2000/2004)© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Gründe für fixe EntlohnungGesetzliche/tarifvertragliche RestriktionenRisikoverteilungMessprobleme und -kostenEffizienzlöhneBeförderungsoptionen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Nicht-monetäre Anreize & Cafeteria System• Sachleistungen, Konsumvorteile• Nutzungsgewährungen• Beratungs-, Bank- und Versicherungsleistungen• ZusatzleistungenIndividualisierung vonEntlohnungJede(r) MitarbeiterIn hat dieMöglichkeit, innerhalb einesvorgegebenen Budgets zwischenverschiedenen Entgeltbestandteilenauszuwählen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006© Univ.Prof. Dr. Personal und 23

SenioritätsentlohnungEntlohnung steigt mit Alter/Betriebszugehörigkeit i it stark anZunahme des Humankapitalsverbessertes MatchingMacht der InsiderAnreiz (Pfand gegen Shirking)© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Relative Entlohnung (Turnier)Re elative Reihunng der MitarbeeiterFix vorgegebene Prämien fürRänge➢➢➢➢LeistungsturniereBeförderungsturniereAnreizwirkung durch DifferenzHöhe: Partizipation© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Relative EntlohnungVorteileNachteile✔Geringere Messkosten✔Sicherung gegen exogeneRisiken✔Wettkampfcharaktererhöht Motivation✔bei Teams anwendbar✗Kollusionsgefahr✗Leistungsreduktion beiheterogenen Teilnehmern✗Beeinflussung✗Konkurrenzdenken,Sabotage© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

ZusammenfassungGrundanforderung an Entgeltsysteme:Nachvollziehbarkeit & TransparenzDie Ef Erfolgsgrößen, an die Entlohnungselemente l t gekoppelt sindmüssen unzweifelhaft feststellbar sein und bestimmtenIndividuen oder Teams zugeordnet werden können.Die Art der Berechnung muss auf Basis dieser Kenngrößenregelgebunden und nachvollziehbar sein.Wolff, Lazear 2001© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Grundlegende Problematik LohnsystemeEntgeltspreizung (Schere zwischen Führungskräfte-Entlohnung und Mitarbeiter-Entlohung): Fehlen einesfunktionierenden MarktmechanismusEntgeltspreizung Männer/FrauenVolkswirtschaftliche Lohnquote (Verteilung derWertschöpfung zwischen ArbeitnehmerInnen undArbeitgeber)© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Prozessorganisation5.1 Konzepte und Methoden prozessorientierterOrganisationsgestaltung5.1.1 Leitgedanken prozessorientierter Organisationsgestaltung5.1.2 Methoden prozessorientierter Organisationsgestaltung5.2 Unternehmensplanung als Prozess der Steuerungsebene521BegriffundZielederUnternehmensplanung5.2.1 der 5.2.2 Aufbau der Unternehmensplanung523Interdependenzen 5.2.3 und Koordination von Teilplänen5.2.4 Phasenschema der Planung© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Bearbeitung einer KundenanfrageULBeschaffung Produktion Finanzen Vertrieb?© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

GeschäftsprozessBündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrereunterschiedliche Inputs benötigt werden und das für denKunden ein Ergebnis von Wert erzeugtHammer/Champy, 1995© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Wertkettenmodell von PorterUnters stützende eTätigk keitenUnternehmens-InfrastrukturPersonalTechnologieBereitstellung von RessourcenPrimäreTätig gkeitenLogistikBeschaffung Produktion LogistikVertriebMarketingServiceUnternehmensgrenze© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Kernprozesse3 elementare Kernprozesse nach Kaplan/MurdockProduktentwicklungAuftragsakquisition und -abwicklungLogistikHammer/Champy:max. 10 übergeordnete Prozessejeweils max. 6 UnterprozessePraktische Projekte:IBM: 140 Geschäftsprozesse© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Business Process RengineeringBPR ist ..."fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oderwesentlichen Unternehmensprozessen.DasResultat sind Verbesserungen umGrößenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbarenLeistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit"Hammer/Champy 1995• Fundamental• Radikal• Prozessorientiert• Verbesserung um Größenordnungen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Ziele von BPRKostenzieleQualitätszieleKundenorientierungFlexibilität© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

BPR-Vorgehensmodell von HammerMobilization● Create business process map●●●●Appoint process ownersFormulate strategyDetermine priorizationAssign team membersDiagnosis●●●●Bound & scope processUnderstand customer needsIdentify weaknessesSet targets for new designHes ss/Brecht,1995© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

DiagnoseKontextanalyse:t – Abgrenzung des Prozesses– Austausch von Leistungen mit anderen ProzessenLeistungsanalyse:Welche Leistung soll der Prozess erbringen?– Sind alle Leistungen erforderlich?– Fehlen Leistungen?– Qualität?Prozessanalyse: (Aktivitäten)aus welchen Schritten besteht der Prozess?– Elemente (Schritte)– Beziehungen (zeitlich, sachlogisch)– Aufgabenträger© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Beispiel AUA: KontextanalyseReservierungAUAFlugreservierungBeschwerdenFlugi information nKundeAnfragen nBeschwe erdenFAIDCustomerRlti RelationDankschreibenChefsekretariattWocheninfoCrewProzess KundenserviceOperationControlFlight SafetyCrewcontrolCISWochenberichtGroundOperationsEinkaufCateringMarketingDuty FreeDo & CoLogistikFlightManager© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Beispiel AUA: Leistungsanalyse - QualitätsprofilAbteilung TechnikLeistungsbestandteil Bedeutung vorhandenInformation hochfehltLeistungsmerkmale Bedeutung erfüllt nicht erfülltAktualitäthochVollständigkeit mittelIdentifizierbarkeit hochStandardisierbarkeithochIstSoll© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Beispiel AUA: Prozessanalyse - AblaufkarteAblaufkarte Flight OperationslotPiSe ekretariatNr Ablaufstufen Verricht1 Holen d. PVR O I T S 12 Lesen dr. Sekretariat O I T S 23 Prüft Relevanz für Flottenchef O I T S 3Flo ottenchef4 Ablage bis Flottenchef kommt O I T S 45 Lesen dr. Flottenchef O I T S 56 Prüft Relevanz für Abteilung O I T S 67 Kopien erstellen O I T S 7Ha auspostspatchDitionsTe echnikGr round OperatSa afety8 Verteilung OI TS 89 Bearbeitung dr. Abteilung O I T S 9 9 9 910 Feedback erstellen O I T S 10 10 10 1011 Zurücksenden O I T S 1112 Ablage bis Flottenchef kommt O I T S 1213 PüftEl Prüft Erledigung O I T S 1314 Sekretariat legt PVR ab O I T S 14O (Operation) = BearbeitungsschrittI (Inspection) = KontrollvorgangT (Transport) = TransportvorgangS (Stopover) = Verzögerung© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Beispiel AUA: Redesign und StandardisierbarkeitStandardprozess und Sonderprozess:Standardisierbarkeitdi i ithoch mittel niedrigKomplexität des Inhaltesniedrig mittel hochHäufigkeit des Auftretenshoch mittel niedrigDringlichkeit der Informationniedrig mittel hochStandardisierbarkeitdi i ihoch mittel niedrigKomplexität des Inhaltesniedrig mittel hochHäufigkeit des Auftretenshoch mittel niedrigDringlichkeit der Informationniedrig mittel hoch© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

BPR-Vorgehensmodell von HammerMobilization● Create business process map●●●●Appoint process ownersFormulate strategyDetermine priorizationAssign team membersCh hange ManagementDiagnosisRedesign●●●●●●●●●Bound & scope processUnderstand customer needsIdentify weaknessesSet targets for new designCreate design conceptDevelop detailed designRedesign entire systemBuild prototypeTest, learn and iterateTransition●●●●●●Formulate transition strategyImplement pilotRealize initial benefitImplement succeeding releasesDevelop infrastructureRoll out and institutionalize1995Hes ss/Brecht,© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Eigenschaften neuer ProzesseIntegration von AufgabenMitarbeiter treffen Entscheidungen ("Empowerment")Natürliche Reihenfolge der ProzessschritteMehrere ProzessvariantenArbeit wird dort erledigt, wo es am sinnvollsten istWeniger Überwachung- und KontrollbedarfMinimum an AbstimmungCasemanagerMischung aus Zentralisierung und Dezentralisierung© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006Hammer/Champy, 1995

Parallelisierung von ProzessschrittenProzess vor ReengineeringProzess nach Reengineering© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

BPR und InformationstechnologieGemeinsame Neugestaltung g von Prozessen undInformationssystemen➔ Triage-Konzept• Automatisierte Bearbeitung einfacher Fälle• Unterstützung der Case-Worker in mittleren Fällen• Kommunikation mit Experten für schwierige FälleSteuerung der neuen ProzesseParallelisierung von Abläufen durch DatenbankenInformationstechnische Unterstützung des BPR-Projektesselbst• Dokumentation• Analyse© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Prozessführung... permanente Überwachung und Weiterentwicklung der Effektivitätund Effizienz sowohl einzelner Prozesse als auch der Gesamtheitaller Prozesse der UnternehmungPlant, gestaltet und beobachtet Prozess,bestimmt Führungsgrößen,g setzt Ziele,vergleicht Soll und Ist,leitet daraus Verbesserungsmaßnahmen ab undüberwacht deren UmsetzungNach: Österle, 1995© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Prozess als StrukturkriteriumFunktionFunktionaleSpezialisierungFunktionale Spezialisierung mitprozessorientierten StabsstellenProzessteam ausfunktionalen SpezialistenFunktions-/Prozess-MatrixorganisationCase-Management mitfunktionsorientierten StäbenCase-Management alsprozessorientierte Spezialisierung© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006Prozess Picot/Franck, 1995

Konsequenzen für AufbauorganisationMehrliniensystem (Matrix)Gleichzeitige Zentralisierung (durch EDV) undDezentralisierung (durch Empowerment)Geringerer Überwachungs- und Kontrollbedarf(vertikale Koordination)Weniger Schnittstellen t (geringerer horizontalerKoordinationsbedarf)Integration von Aufgaben (geringere Spezialisierung)Höherqualifizierung von Mitarbeitern© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

BPR: ProblematikEinseitige Orientierung an ProzesseffizienzUnternehmensgrenzen nicht analysiertOrganisationsstruktur unklarTop-Down-OrientierungEinmaliger VorgangVerlust an SpezialwissenCase Worker: soziale VereinsamungTheuvsen, 1996Picot/Franck, 1995© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

BPR vs. KaizenKaizenVerbesserungbestehenderProzesseBPRRadikaleNeugestaltungvon ProzessenDauerndEinmaligBottom-UpTop-Downbereichs-übergreifendlokall© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

ProzessentwicklungRevolutionAnalyseEntwurfImplementierungImplementierungEntwurfEvolutionBetriebAnalyseÖsterle, 1995© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

BPR-Vorgehensmodell von HammerMobilization● Create business process map●●●●Appoint process ownersFormulate strategyDetermine priorizationAssign team membersCh hange ManagementDiagnosisRedesign●●●●●●●●●Bound & scope processUnderstand customer needsIdentify weaknessesSet targets for new designCreate design conceptDevelop detailed designRedesign entire systemBuild prototypeTest, learn and iterateTransition●●●●●●Formulate transition strategyImplement pilotRealize initial benefitImplement succeeding releasesDevelop infrastructureRoll out and institutionalize1995Hes ss/Brecht,© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Intensität der VeränderungEvolutionäre Veränderung beschränkt auf einzelneDimensionen beschränkt auf einzelne Ebenen Wandel des Inhalts Kontinuität, gleiche Richtung inkremental logisch und rational ohne Paradigmenwechsel(Weltbild ändert sich nicht)Revolutionäre Veränderung mehrdimensional umfaßt alle Ebenen Wandel im Kontext Diskontinuität, neue Richtung revolutionär vermeintlich irrational, andereRationalität mit Paradigmenwechsel(Veränderung des Weltbildes)© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006MPH 262

10 Gründe für Widerstand gegen VeränderungGesichtsverlust Veränderung bedeutet, dass man vorher etwas falsch gemacht hatNot-invented here Syndrom Wir können es am BestenKontrollverlust Verlust von Macht und EinflussUnsicherheit man weiß nicht, was auf einen zukommt, Verlust von SicherheitSurprise, surprise automatische Verteidigung gegen ÜberrumpelungDifference Effekt Widerspruch zu bestehenden Normen und WertesystemÜberforderung kann ich das alles überhaupt schaffen?Überlastung zu viele neue Aufgaben zu bestehenden zu bewältigenSchlechte Erfahrungen mit früheren VeränderungenEchte Bedrohung Veränderung führt zu „echten“ Verlierern© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006MPH 263

Lewin-ExperimentKriegsjahre USA; LebensmittelknappheitErweiterung des Speiseplans um InnereienFeldexperiment mit amerikanischen i Hausfrauen– Vortragsgruppen– Diskussionsgruppen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Maßnahmen zur Überwindung von Widerstand1. Bewusstsein für Veränderungsnotwendigkeit schaffen:umfassende Information und Hintergründe für den anstehenden Wandel2. Aktive Teilnahme am Veränderungsgeschehen:Einbeziehung von und Kooperation mit Betroffenen („Betroffene zu Beteiligtenmachen“);Motivation und Entscheidung3. Teams als wichtigstes Wandelmedium:Wandel in Gruppen wird als weniger bedrohlich erlebt und Veränderungenwerden im Durchschnitt schneller vollzogen4. Rücksichtnahme auf Zyklus von Wandelprozessen:Auftauen alter Gewohnheiten sowie Beruhigungsphasen zum Stabilisierenberücksichtigen.© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006MPH 265

Modell nach LewinEffizienz-niveauwiderstrebendeKräfteidealeEntwicklungtreibende KräfterealeEntwicklungZeitPhase 1:AuftauenPhase 2:BewegenPhase 3:Einfrieren© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006MPH 266

Phasenverlauf erfolgreicher Wandelprozesse1. Druck und AufrüttlungKrisensignale (von innen und außen)2. Intervention und NeuorientierungDefreezing: Einführung von Change-Agents: Außenperspektive!3. Diagnose und ErklärungMoving in Teams: wichtig keine Tabus!4. Neue Lösungen und SelbstverpflichtungenUmgang mit Widerstand5. Experimentieren und ErgebnissucheWichtig: Commitment von oben6. Verstärkung und AkzeptanzRefreezing: positive Resultate und kontinuierliche Information© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006MPH 267

PlanungPlanung ist. . . gedankliche Vorstrukturierung späterer HandlungenMag, 1990. . . vorausschauende, d.h. gedankliche Festlegung gder Unternehmung für dieZukunftKuhn, 1990. . . vorausschauendes, systematisches Durchdenken und Formulieren vonZielen, Handlungsalternativen und Verhaltensweisen, deren optimale Auswahlsowie die Festlegung von Anweisungen zur rationellen Realisierung derausgewählten AlternativeZangemeister, 1970© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Betriebswirtschaftlicher PlanungsbegrifffunktionalinstitutionalPlanung als ProzessPlanungssystem:der Vorbereitung➢ Planungssubjektevon Handlungen➢ Planungsobjekte➢➢PlanungshandlungenPlanungsinstrumente© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Planung vs. ImprovisationPlanungImprovisation●Nimmt zukünftigeSachverhalte vorweg●Reaktion auf eingetreteneEntwicklungen●Hoher Zeitbedarf●Hohe Geschwindigkeit● Höhere Kosten ● Geringere Kosten● ● "Optimales" Ergebnis Suboptimales Ergebnis© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

PlanungszweckeMag, 1990Welge, 1985Handhabung der KomplexitätStrukturierungsfunktionOptimierungsfunktionSicherungsfunktionKreativitätsfunktionFlexibilitätsfunktionVerbesserung derInformationsversorgungInduzierung zieladäquatenVerhaltensVorgabe von LeistungsgrößenAbstimmung vonEinzelmaßnahmenSicherung desUnternehmensbestandes© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Hierarchischer Aufbau der PlanungGrund-satzplanungStrategische t PlanungTaktische PlanungF/E Log Prod. Absatz Pers. FinanzOperative PlanungF/E Logistik Produktion Absatz Personal Finanzen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

InterdependenzenStrategischTaktischHorizontaleInterdependenzenOperativVertikaleInterdependenzen© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Vertikale Koordinationretrograd progressiv Gegenstrom+ Zielkonvergenz + Motivation + beide Vorteile- Datenproblem - Koordination - Aufwand© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

ZeitstrukturReihunglangfristigStaffelunglangfristigSchachtelungkurz-fristigkurzfristigmittelfristigkurz-fristigmittel-fristigmittel-fristiglangfristigMag, 1990© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Rollende Planunglangfristiger Plankurzfristigkurz-fristiglangfristiger Plankurz-fristiglangfristiger Plankurzfristiglangfristiger Plan© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Flexible Planunga3ErgebnisEntscheidungssymbol;Entscheidungsknotene1a4ausgehende Strategie:= ein‐ Linien oder stellen mehrstufigeHandlungsalternativen Handlungsanweisung dar;a1a5(=Zeilen der Ergebnismatrix)e2a6a7a8Ereignissymbol;Zufallsknotenausgehende Linien stellen Ereignisse bzw.Szenario:=Zustände dar;Kombination verschiedenerEreignisse bzw. Zuständea2e3a9a10(= Spalten der Ergebnismatrix)i e4a11a12© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006Zeit