Was bedeutet Info-/Internet-Zeitalter? - IMW

Erkennen 

von 

Zukunftsmustern 

Hauptproblem des Managements 

von heute: 

Umgehen mit der Ungewissheit, 

der Unvorhersagbarkeit. 

Peter Kutis 

Folien TU Vorlesung, 15.11.2011 

Peter Kutis 


1

D1353 M1TT31LUNG Z31GT D1R, ZU W3LCH3N GRO554RT1G3N 

L315TUNG3N UN53R G3H1RN F43H1G 15T! 

4M 4NF4NG W4R 35 51CH3R NOCH 5CHW3R, 

D45 ZU L353N, 483R M1TTL3W31L3 K4NN5T DU D45 

W4HR5CH31NL1ICH 5CHON G4NZ GUT L353N, OHN3 D455 35 

D1CH W1RKL1CH 4N5TR3NGT. 

D45 L315T3T D31N G3H1RN M1T 531N3R 3NORM3N 

L3RNF43HIGKEIT. 

8331NDRUCK3ND, OD3R? 

DU D4RF5T D45 G3RN3 KOP13R3N, 

W3NN DU 4UCH 4ND3R3 D4M1T 83G315T3RN W1LL5T. 

Peter Kutis 


Peter Kutis 


2

Peter Kutis 


Peter Kutis 


3

Szenariodenken 

Es ist verfehlt, auch nur den Versuch zu machen, aus der 

Geschichte zu extrapolieren - etwa, in dem wir aus den 

gegenwärtigen Tendenzen schließen, was morgen geschehen 

wird. Dass die Geschichte ein Strom ist, dessen Weiterfluß 

wenigstens teilweise voraussehbar sein soll, ist ein Versuch, 

aus einem Bild, einer Metapher, eine Theorie zu machen. Wir 

können aus der Gegenwart lernen, was zu erreichen möglich 

ist. 

NIC National Intelligence Council/ USA 

Karl R. Popper 

(Alles Leben ist Problemlöser, 1994) 

Global Scenarios to 2025 

• Scenario planning has become an increasingly important strategic planning 

tool as more corporations, organizations, and government agencies begin to 

use scenarios. This publication presents a set of three interdisciplinary, global 

scenarios to 2025 that provide different pictures of possible futures. 

What are scenarios? 

• Scenarios are plausible alternative views about how the future may develop. 

They differ from forecasting in that they do not attempt to predict the future 

based on linear extrapolations of the past. Scenarios do not seek to project the 

future. Instead, they focus on the identification of discontinuities and how 

these could potentially develop as a set over time. Scenario analysis allows us 

to anticipate future developments, and to evaluate strategies for responding to 

these events or conditions through an exploration of alternative futures. 

(Director of NIC: Koordination aller Geheimdienst-Infos für Präsidenten 

NIC eingeführt nach 9-11-Anschlag) 

Peter Kutis 


Peter Kutis 


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S I N N M Ä R K T E 

•Regionalität: Die Sinnmärkte des Nahen, Guten und Vertrauten 

•Tourismus: Die Sinnmärkte des Unterwegsseins und der Selbstveränderung 

•Spiritualität: Die Sinnmärkte des Transzendenten und Religiösen 

•Bildung: Wising Up – die Sinnmärkte des Schönen, Guten, Wahren 

Peter Kutis 


Peter Kutis 

•Körper und Genuss: Die Sinnmärkte des Selbermachens und des Selbstmanagements 

•Ethik-Konsum: Die Sinnmärkte der Nachhaltigkeit 

•Sozial-Kapitalimus: Die Sinnmärkte der guten Taten und des Gemeinsinns 

•Medien: Die Sinnmärkte der Nachrichten und Informationen, Bewusstseinsindustrie 2.0 


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Shopping 2020: 

Neue Consumer-Markets 

Szenario 1: Spaces of Identity 

Peter Kutis 


Peter Kutis 

Für den bewussten Konsumenten ist Shopping ein selbstverständlicher Bestandteil seiner Lebenswelt. 

Billige Tricks ziehen bei ihm nicht. Das, was er sucht, ist Authentizität. Der bewusste Konsument begibt 

sich dazu an Orte, an denen er ein Wohlgefühl hat und mit denen er sich identifiziert. Dazu zählt auch die 

Wiederaneignung des urbanen Raums. 

Szenario 2: Neo-Noblesse 

Der Luxus-Shopper der Zukunft ist kein demonstrativer Konsument, denn Luxus wird immer mehr in 

Erfahrungen und Lebensstilen gesucht, weniger in teuren Produkten. Die Neo-Dandys sind die 

Romantiker des modernen Konsums. Sie sehnen sich nach einem Aufbruch aus der Normalität, nach 

Wiederverzauberung und Erotisierung des Konsums. 

Szenario 3: Stand-up Consumer 

Mobiler Lifestyle in einer 24/7-Gesellschaft. Der prototypische Stand-up Consumer ist der global 

agierende Business-Nomade. Er sucht nach der Vereinfachung seines Alltags und intelligenter 

Unterstützungsdienstleistung, die ihn durch eine stressige Welt navigiert. Konsum findet hauptsächlich 

dort statt, wo uns Infrastrukturen und Kommunikationswege entlang führen. 

Szenario 4: Social-Shopping 

Die Zukunft des E-Commerce liegt im konsumentengetriebenen Dialog-Handel. In den „handelsfreien 

Handelszonen“ werden sich künftig Millionen von Menschen tummeln, die aktive Rollen (Verkäufer, 

Produkttester, Ratgeber etc.) einnehmen. Sie sind medienkompetent, kritisch, kreativ, selbstdarstellerisch 

und community-affin. 


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Volkswirtschaftliche Szenarien aus Herbst 2010 

ING-Szenarien Eurokrise 2012 

(Zweck: Vermögensalternativen für Kunden !) 

Peter Kutis 


Peter Kutis 

• Szenario 1 „Durchwursteln“ Prop2012: 60%/Prop2014:10% 

– Basisszenario, politische Mindestmaßnahmen weiterhin, Grie behält €, 

Grie-Anleihen -60%, andere Länder nicht betroffen, detto Banken 

• Szenario 2 Governance-Lösung Prop2012: 10% 

– Bankenwunsch: Begrenzte Umschuldung in Grie (-30%), weitergehende 

politische und fiskalische Integration durch Politik, Emission von 

Eurobonds bei stärkerer Lenkung (Transferunion), Euro-Rettungsschirm 

als „lender of last resort“, juristische Insolvenzregelung für Länder 

• Szenario 3 „Knappes Überleben“ Prop2012: 25%/Prop2014:30% 

– Grie raus aus €: Massenarbeitslosigkeit, Depression, Bankenrun, Anleihen 

– 70%,auch Irl+Port -40%, Span+Ital -20% haircut, europ.System-Banken 

von Staaten zu retten 

• Szenario 4 Euro-Crash Prop2012: 5%/Prop2014:10% 

– Worst-case-Szenario: mehrere Länder bankrott, EU zerbricht, Euro-Mark- 

Zone (D,A,Nl,Lux,Finn) neu, Grie -80%, Irl+Port -60%, Ital+Span -40%, 

F+Bel -20% 

Quelle: Presse 6.10.2011 


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EUROPÄISCHE KOMMISSION 

GRUPPE FÜR PROSPEKTIVE ANALYSEN 

Szenarien Europa 2010 

FÜNF BILDER DER ZUKUNFT EUROPAS 

GILLES BERTRAND (KOORD.) 

ANNA MICHALSKI 

LUCIO R. PENCH 

ARBEITSPAPIER, JULI 1999 

© EUROPÄISCHE KOMMISSION, GRUPPE FÜR PROSPEKTIVE ANALYSEN, 1999 

NACHDRUCK MIT QUELLENANGABEN GESTATTET 

Peter Kutis 

BCG, 9/2011 


Peter Kutis 


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Peter Kutis 


Peter Kutis 

Stand: Daten Bilanz 2008 


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Retropolation als Pfad der strategischen Neuausrichtung 

Peter Kutis 


Peter Kutis 


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SZENARIO-DENKEN 

IST 

SPIELEN MIT DEN 

WAHRSCHEINLICHKEITEN. 

Peter Kutis 


Peter Kutis 


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Peter Kutis 


Peter Kutis 


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Moderne Informationssysteme 

• Unterschied zwischen operativen (also Buchhaltung, Kostenrechnung, 

Controlling) und strategischen Informations- bzw Kommunikationssystemen, 

aber beide im Zusammenspiel für Überleben nötig (vgl beim 

Menschen elektrochemische und hormonelle Informationsverarbeitung) 

• Lineare Informationsverarbeitung vs. Rückkoppelungsschleifen zur 

Reaktion auf dynamische Veränderungen 

• Verdichtung nach oben: Entscheidungsinfos statt Datenfrust, um oben 

mehr frei schwingen zu können für strategischen Fokus (wenige 

Kennzahlen, erst bei Bedarf/Abweichung auch Vertiefung zulassen) 

• Unterscheidung DRINGEND und WICHTIG 

• Suche nach Informationsattraktoren und Einbau im strategischen Info- 

Netzwerk zur Verbreiterung der Info.quellen (Information darf niemals 

hierarchisch organisiert sein mit Wissensmonopol an der Spitze) 

• Informationen „erspielen“, indem unbewußtes und bewußtes Wissen 

sowie Intuition gezielt in Teams zu Informationen gekoppelt werden (zB 

Forschungsplan eines Mitbewerbers, Kundenbedürfnisse, Risikospiel, Verhalten der 

Mitbewerber auf bestimmte Strategie, etc) 

• Strategischer Radar zur Beobachtung der Marktführer und 

Hauptkunden 

Peter Kutis 


Peter Kutis 

Realität statt Spekulation: 

Forschung an neuen Prognosemodellen 

• Forschungsprojekt von Prof. Doyne Farmer, Santa Fe Institute/USA (komplexe 

Systeme, gründete erfolgreichen Hedgefonds, den er an UBS verkaufte), 

finanziert von George Soros´ INET (Institute of New Economic Thinking): 

• Agent-based Model mit Realitätsdaten realer Menschen als bottom-up- 

Ansatz ohne jegliche modellvereinfachende Annahme (wie bisher in 

makroökonomischen Prognosemodellen üblich und nötig: „Diese heutigen 

Modelle sind nicht mal gut genug um zu versagen!“) 

• Großer Datenkranz echter Menschen aus unterschiedlichsten Segmenten, 

daraus „Second Life-Model“, aus dem handfeste Prognosen über zukünftige 

Entwicklungen hochgerechnet werden sollen (im ersten Schritt zur 

Modellentwicklung für Immobilienmarkt) 

• Wirklichkeit ersetzt somit bisher übliche Spekulationen und grobe 

Vereinfachungen 

• Ergebnisse sind damit der Wirklichkeit viel (selbst-)ähnlicher 

• Gesamtprojektziel: Agent-based Model der Gesamtwirtschaft für exaktere 

makroökonomische Vorhersagen im Sinne von Szenario-Einschätzungen von 

erwarteten oder möglichen zukünftigen Entwicklungen als realistischeres 

Prognosetool 

Quelle: Profil, 17. Okt. 2011 


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Strategischer und operativer Beitrag zum Unternehmenserfolg 

Peter Kutis 


Peter Kutis 


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Attraktor in einer Organisation: 

Informeller Führer (wie erkennbar ? Durch Befragungen) 

Aufgabe, bewußt u/o unbewußt: Informationskumulationsfeld 

(vgl. Lorenz-Attraktor bzw „Schmetterlingseffekt“) 

Erkennen und richtiges Einsetzen als „Mitspieler“ 

neben offiziellen Führern der Hierarchie 

(verstärkt als Soliton Veränderungen) 

Peter Kutis 

Zum Unterschied zur klassischen Hierarchie mit deren offiziellen Führern 

mit zusätzlicher Gefahr gemäß 1. Peter – Prinzip: 

„Jeder wird solange befördert, bis er/sie den 

level of incompetence erreicht hat !“ 

Zusatzgefahr: …und oft bleibt er dort oder wird sogar noch 

weiter nach oben „gelobt“, wodurch Problem lediglich auf 

anderen Bereich verschoben wird. 

(Beispiel: tüchtiger Verkäufer, mäßiger Verkaufsleiter, 

katastrophaler Vertriebsgeschäftsführer) 

Spiel ist eine Befreiung aus den Zwängen der 

Gegenwart. 


Peter Kutis 


15

FINITE SPIELE: 

Aus der überprüften Vergangenheit und Gegenwart in die 

Zukunft schließen (zB Werbekonzept überprüfen) 

INFINITE SPIELE: 

Aus der Zukunft die Gegenwart und Vergangenheit 

verändern (zB Auswirkung eines bestimmten Szenarios auf eigene 

Unternehmensstrategie) 

SCHACHPIEL 

mit 

vorhersagbaren Regeln, 

Zügen und bekannten Mitspielern 

STABILITÄT 

STRATEGIE 

OFFENES SPIEL 

mit 

Peter Kutis 


Peter Kutis 

unvorhersagbaren Regeln, 

und Abläufen mit unbekannten Mitspielern 

INSTABILITÄT 


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Beispiel: Daimler Vorstandsspiel-Klausur zur SMART-Entscheidung 

Peter Kutis 


Peter Kutis 


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Peter Kutis 


Peter Kutis 


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STRATEGISCHES MANAGEMENT ALS RATIONALE METHODE 

* Portfolio, IST-SOLL-Vergleiche, Prognosetechnik, Konzepte 

und Vorstandsvorlagen (die vielleicht „diagonal“ gelesen 

werden), Informationsverarbeitung als Problemdiskussion. 

AUTOPOIETISCHES MANAGEMENT ALS INTUITIVE METHODE 

* Herbeiführung außergewöhnlicher Bewusstseinszustände 

(Zeitlosigkeit, verändertes Bedeutungserlebnis), Spaß, 

Spiel, Kommunikation als Lösungsdiskussion. 

Peter Kutis 


Peter Kutis 


19

„MEME“ als Quasi-Gene der Erinnerung 

ZIEL: eigene Intuition 

kennenlernen 

METHODIK: 

Für ein bevorstehendes 

Treffen die Situation 

"in Gedanken"durchspielen 

ZIEL: Gefühle aus 

dem "Bauch" 

METHODIK: 

Entspannungsübung 

"Geistesblitze" 

ZIEL: eigene Intuition 

in Gang setzen 

METHODIK: 

Entspannung, Kopf frei 

* schweben --> Wüste 

* Berg, alter weiser Mann 

* Gespräch 

Rollenspiel 

ja 

Ideen bekommen 

ja 

Innere Stimme 

ja 

nein 

nein 

nein 

ZIEL: Gedanken eines anderen 

(anwesenden) erfassen 

METHODIK: 

* ich kann es 

* ich bewerte nicht 

* ich bin nicht destruktiv 

* ich lese (höre) zwischen 

Gedanken lesen 

den Zeilen 

* "Verheimlicht er/sie mir was?" 

INTUITIONSÜBUNGEN 

(Quelle: Richard M. Contino, Intuitive Intelligenz 1997, Wien) 

"Phantasie ist wichtiger als Wissen. Denn das Wissen ist begrenzt, doch die 

Phantasie umfaßt die ganze Welt, ist der Impuls für den Fortschritt und der 

Anfang der Evolution." Albert Einstein 

ja 

ja 

ja 

ja 

ja 

Intuitive 

Brücke 

nein 

Blockaden 

Ahnungen 

Mentale 

Störungen 

nein 

Stil 

Hilfsmittel für eigene Intuition 

* Schüssel mit Wasser 

* Gegenstand, der zur Person Bezug hat 

"Ich möchte wissen, was NN gerade macht." 

Blockaden durch fremde Umgebung 

Blockaden durch fremde Gedanken 

* Umgebung wechseln 

* Person meiden 

* "Was für ein herrlicher Tag!" 

Zulassen nichtkörperlicherGefühle 

- "Kopf frei." 

* negative Gedanken (Falter u. Lichtquelle) aufschreiben 

(5 Min/d) jeweils zu anderer Tageszeit 

* Entspannungsübung und bei jedem negativen 

Gedanken laut STOP sagen 

* negative Äußerungen im Team sich nicht 

aufschaukelnlassen 

eigenen intuitiven Stil suchen 

* sehen (visueller Typ) 

* wissen (analytischer Typ) 

* hören (auditiver Typ) 

* fühlen (kinästhetischerTyp) 

Peter Kutis 


Peter Kutis 


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Verhalte Dich entsprechend den Gesetzen 

deines inneren Selbst, 

Vertraue der Richtigkeit deiner Intuition. 

Auf diese Weise wirst Du Erfolg haben. 

(I Ching) 

STRESS REDUZIERT DAS IMMUNPOTENZIAL 

Peter Kutis 


Peter Kutis 

(SOWOHL DES MANAGERS ALS AUCH DES UNTERNEHMENS) 

UND SOMIT 

DIE LEBENSERWARTUNG. 


21

3. Organisation und ihre Strukturen 

im dynamischen Veränderungsprozess 

ORGANISATION + + + STRUKTUR 

Als Organisation eines System 

werden dessen konstitutiven Beziehungen 

verstanden. Veränderungen 

in der Unternehmensorganisation sind 

somit Identitätsänderungen. 

Peter Kutis 


Peter Kutis 

Als Struktur eines Systems werden 

dessen tatsächlichen Beziehungen 

verstanden. Veränderungen in der 

Unternehmensstruktur sind somit 

Umfeldanpassungen. 

IDENTITÄT + + + 

TURBULENZ 


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Das Nicht-Tun hat keine Kenntnisse, 

es hat keine Fähigkeiten, doch es gibt 

nichts, was es nicht wüsste 

und es gibt nichts, was es nicht könnte 

Lie-Zi 

Es ist die Aufgabe des Generals, zu schweigen und damit für 

Geheimhaltung zu sorgen; standhaft und gerecht, um damit die 

Ordnung aufrechtzuerhalten. Er muss fähig sein, seine Offiziere und 

Männer mit falschen Berichten und Täuschungen zu verwirren, um 

sie völlig unwissend zu halten. 

Sunzi (ca. 500 v. Chr.), Die Kunst des Krieges 

Peter Kutis 


Peter Kutis 


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HIERARCHIE + + + HETERARCHIE 

leitet sich aus dem Griechischen 

hiero (heilig) und arche 

(Ordnung/Herrschaft) ab und 

bedeutet somit System der Unterund 

Überordnung in der 

Unternehmensstruktur 

Peter Kutis 

leitet sich aus dem Griechischen 

hetero (ungleich/verschieden) und 

arche (Ordnung/Herrschaft) ab und 

bedeutet somit verschiedenartige 

und flexible Ordnung in der 

Unternehmensstruktur 

OLIGARCHIE POLYKRATIE 

BÜROKRATIE 

+ + + 

+ + + 

Lenken: Planen, Organisieren, Kontrollieren Führen: Vision, Selbstorganisation, Motivation 

Neue Arbeitswelt 

Matthias Horx, Trendforscher, November 2011: 

SELBSTORGANISATION 

• Arbeitswelt im Strukturwandel: 

von der Industriewelt in die kreative Ökonomie 

• Basis der „alten“ Arbeitssicherheit war ein strenges Regime von Zeit, 

Verfügbarkeit und Verbindlichkeit nach dem Deal „Sicherheit gegen 

Abhängigkeit“ 

• Moderne Menschen wollen innere und äußere Flexibilität und damit neue 

Arbeitsmodelle im Sinne von Zeit, Inhalt, Selbstverwirklichung, Entlohnung 

etc 

• Zwang zu Kreativität, Innovation und Kommunikation als neue 

Herausforderungen: 

Geld verdient man im tertiären und neuen quartären Sektor nicht mehr mit 

reproduzierten Produkten, sondern mit Innovation und Selbstveränderung 

• In der neuen Arbeitswelt wird der „organization man“ als Mann in den 

traditionellen Kommandohierarchien obselet, was die Arbeitskultur und die 

Managementstile nachhaltig ändern wird 


Peter Kutis 


24

Pathologische Hierarchie-Pyramiden 

Wenn sich die erste Person, 

die sich am Telefon meldet, 

deinen Anruf nicht beantworten kann, 

dann ist es eine Bürokratie. 

Peter Kutis 

Lyndon B. Johnson, US-Präsident 


Peter Kutis 

Durchbrechen der Hierarchie-Pyramide 

durch 

heterarchische Netzwerk-Strukturen 


25

Structure follows Strategy 

Historische Entwicklung der Strategie- und Organisationsansätze 

Peter Kutis 


Peter Kutis 


26

Basiselemente und deren Auswirkungen bei den tradierten Organisationsbaustilen 

Adaption der Organisationsform 

Peter Kutis 


Peter Kutis 


27

Organisation zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung 

Reorganisationsbedarf bei sich wandelnden Märkten 

Peter Kutis 


Peter Kutis 


28

Fraktale Unternehmensorganisation 

Peter Kutis 


Peter Kutis 


29

Konzept des virtuellen Unternehmens 

Peter Kutis 


Peter Kutis 


30

Mittel zur strategischen Unternehmenskontrolle 

• Bildung harter/stabiler Aktionärskerne 

• Satzungsmäßige Verankerung einer spezifischen Aktie mit Sonderrechten, 

„golden share“, in EU nur mehr in einigen Bereichen wie Rüstung erlaubt, aber 

wegen russischer und chinesischer Aufkaufpläne gerade neu belebt 

• Stimmrechtslose Aktien (vgl Magna) 

• Höchststimmrechte bzw Mehrfachstimmrechte (in EU im Auslaufen; Vgl VW- 

Urteil für relativen Mehrheitseigentümer Porsche, gegen Land Niedersachsen) 

• Maximierung des Streubesitzes 

• Meldepflichten ab bestimmter Beteiligungshöhe bzw Gesamtoffert ab 25 % 

• Privatisierungskommissionen 

• Privatisierungsgesetze (Rahmen oder Fall bezogen) 

• Wettbewerbsbehörden auch zur Zustimmung von Verkäufen in strategischen 

Bereichen (dzt EU-Diskussion) 

• Rückkaufsrechte für eigene Aktien (oft Vorratsbeschluss) 

• Verkaufsbedingungen vorab festgelegt mit poison pills und golden parachutes 

Kooperationen, Allianzen, Synergien 

• Motto: Gesamterfolg ist mehr als Summe der Teilerfolge 

• Schnelligkeit/Schlagkraft gemeinsam erhöhen vor simpler Größe 

• Formen 

– Strategische Allianzen 

• Abgabe von Randbereichen oder outsourcing von Hilfsfunktionen bei 

gleichzeitiger Einbindung in gemeinsames Systemnetzwerk 

• 50:50 Allianzen gleich starker Partner mit neuen 

Konsensfindungsmethoden 

• Allianzen auf Zeit bzw für bestimmtes Ziel (zB Entwicklung) 

– Fusionen 

– Regionale Allianzen 

– Lizenzpartnerschaften 

– Wertschöpfungspartnerschaften horizontal und vertikal im Unterschied von 

sub-contracting 

Peter Kutis 


Peter Kutis 


31

Die Plan- und Berichtshierarchie 

Peter Kutis 


Peter Kutis 

Lebensfähige Strukturen durch Parallelorganisation 

Orden 


32

Fallbeispiele 

Beispiel für eine offene, heterarchisch organisierte Struktur: 

Online-Enzyklopädie WIKIPEDIA: 

Freies Wissen, wo jeder frei mitarbeiten kann mittels open-source-Software, 

dzt. in 250 Sprachen, 

250 Mio Besucher pro Monat = weltweit eine der meistgenutzten Webseiten 

2001 von Jimmy Wales/USA gegründet 

Peter Kutis 


Peter Kutis 


33

Peter Kutis 


Peter Kutis 

Der in Sydney ansässige Unternehmensverband Technical and Computing Graphics (TCG) besteht 

in Form eines Netzwerkes aus etwa 14 kleinen Unternehmen, die unterschiedliche Computerdienstleistungen 

anbieten und zusammen als eines der innovativsten australischen Unternehmen im Bereich 

tragbarer Datenstationen, Computergrafik, Barcode-Systeme,, elektronischer Datenaustausch, elektronische 

Identifizierungssysteme und ähnliche Anwendungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnik 

betrachtet werden kann. Das TCG-Netzwerk operiert wie ein vielgliedrig organisiertes, 

pluralistisches System, das die kreative Vielfalt der beteiligten Partnerunternehmen für die Neuproduktentwicklung 

in einer Struktur zusammenführt, die sowohl Kooperation als auch Wettbewerb fördert. 

Entscheidend dabei ist eine der Heterarchie folgende Idee der Rollendifferenzierung, wobei die Definition 

von Zuständigkeiten im Führungssystem situationsbezogen unter den Partnern ausgehandelt wird. 

So übernimmt beispielsweise jenes Partnerunternehmen im TCG-Netzwerk die Führungsrolle im 

Produktentwicklungsprozess, welches eine neue Geschäftschance im Markt identifiziert hat. 

Der Projektleiter hat die Aufgabe, Entwicklungspartner zu finden, den Markt nach potentiellen Kunden 

zu untersuchen und andere TCG-Unternehmen in den Entwicklungsprozess zu involvieren. Darüber 

hinaus kann er als temporärer Netzknoten bezeichnet werden, durch den Informationen und Ressourcen 

ins Netzwerk hinein und heraus fließen. Damit bilden sich im TCG-Netzwerk unterschiedliche, 

fluktuierende Hierarchien mit überlappender Mitgliedschaft aus. Während einem Unternehmen bei der 

Entwicklung eines Neuproduktes die Rolle der Projektleitung zugewiesen wird, kann es in einem 

anderen Projekt die Rolle des Implementierenden oder Co-Entwicklers übernehmen. 

In diesem Sinne gelingt es dem TCG-Netzwerk, eine flexible Spezialisierung von Personen, Gruppen 

und Unternehmen zu schaffen, mit denen wiederum bestimmte Rollenerwartungen korrespondieren. 

Gleichzeitig verfügt TCG über wenige gemeinsame Regeln und kein hierarchisches Management, 

wodurch die Organisation die Fähigkeit erlangt, sich kontinuierlich hinsichtlich eines veränderten 

Bedarfes zu reformieren. Die charakteristischen Merkmale des Unternehmensnetzwerkes sind im 

Kasten auf der nächsten Seite zusammengefasst. 


34

Charakteristische Merkmale des Unternehmensnetzwerkes 

am Beispiel TCG 

* Wechselseitige Unabhängigkeit 

Das TCG-Netzwerk besteht aus unabhängigen Unternehmen, 

zwischen denen bilaterale Vertragsbeziehungen 

bestehen. 

Grundsätzlich ist das Netzwerk für neue Unternehmen 

offen, sofern sie sich den gemeinsamen Regeln für ein 

kooperatives Zusammenarbeiten unterwerfen. Innerhalb 

des Netzwerkes gibt es keine hierarchische 

Führungsstruktur. 

* Partner bevorzugt 

Partnerunternehmen wird bei ähnlichem Leistungsprofil 

prinzipiell der Vorzug vor Externen gegeben. 

* Begrenzter Wettbewerb 

Der Wettbewerb unter den Partnern ist begrenzt, um 

vertrauensvolle Beziehungen aufbauen zu können. 

* Keine kurzsichtige Ausbeutung 

Partnerunternehmen versuchen nicht, kurzfristige Gewinne 

auf Kosten ihrer Kooperationspartner zu erwirtschaften, 

* Flexibilität und Geschäftsautonomie 

Die Flexibilität des Netzwerkes resultiert aus der Fähigkeit 

der Partnerunternehmen, auf identifizierte 

Geschäftschancen schnell zu reagieren. Sofern nicht 

gegen gemeinsame Abmachungen und Regeln verstoßen 

wird, ist ein Zustimmung der anderen Netzwerkpartner 

nicht erforderlich. 

* Netzwerkdemokratie 

Das Netzwerk verfügt weder über ein zentrales 

Entscheidungsgremium noch über eine formale 

Führungsstruktur. 

Peter Kutis 

* Ausschluss 

Partner, die sich opportunistisch verhalten, und gegen 

gemeinsame Regeln verstoßen, können aus dem 

Netzwerk durch Abbruch der Geschäftsbeziehungen 

ausgeschlossen werden. 

* Subcontracting 

Das Netzwerk beinhaltet keine Unternehmen, die ausschließlich 

als Subcontractor eingebunden werden. 

Vielmehr besteht die Erwartung, dass jedes Unternehmen 

auch neue Geschäfte für das Gesamtnetzwerk akquiriert. 

* Eintritt 

Das Netzwerk ist offen für neue Partnerschaften. 

Potentielle Partner können keine finanzielle Unterstützung 

vom Netzwerk erwarten, sondern müssen extern Kapital 

akquirieren. 

* Austritt 

Prinzipiell kann jedes Unternehmen das Netzwerk verlassen. 

Da es jedoch keine veräußerbaren Geschäftsanteile 

gibt, muss ein Austritt fallweise verhandelt werden. 

Quelle: Miles/Snow (1995), S. 9 (adaptiert) 

Struktur eines fraktalen Softwareunternehmens mit 155 

Mitarbeitern, 36 Kompetenzteams, 9 Kompetenzcentern und 

3 Geschäftsbereichen 


Peter Kutis 


35

Team-Definition: 

Ein Team ist eine kleine Gruppe von Personen, 

deren Fähigkeiten einander ergänzen und die sich 

für eine gemeinsame Sache, gemeinsame 

Leistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitseinsatz 

engagieren und gegenseitig zur Verantwortung 

ziehen. (Mc Kinsey) 

SEMCO – Management (1) 

Peter Kutis 


Peter Kutis 

• Flat circular organization: 12 Ebenen auf 4 reduziert: counsellors-partners-coordinatorsassociates, 

gleichzeitig miteinander verwoben 

• No Org-charts: nur wenn für Erklärung von Prozessen nötig, aber sobald wie möglich wieder 

zu vernichten 

• Flexitime: freie Arbeitszeiteinteilung mit Kollegen (auch shopfloor-level !), keine 

Zeiterfassungskontrolle 

• Manufacturing cells statt assembly lines für mehr Verantwortung und Autonomie; eigene 

Vorgaben, Produktivitätsziele und Vorschläge möglich 

• Self-set pay: Mitentscheid bei Gehalt auf fast allen Ebenen 

• Salary surveys: Mitarbeiter sollen Gehälter am Markt aktiv vergleichen und an Unternehmen 

berichten 

• Profit-sharing: Basis-Prozentsatz am Unternehmensgesamtgewinn zur Verteilung verhandelt 

(ca. 25 %), dann eigenständige Verteilung in den Abteilungen, Firmen, etc. 

• Transparency: alle Unternehmensinfos werden veröffentlicht, plus Kurse für Verstehen (z.B. 

Bilanzlesen für Arbeiter) 

• Risk salary: freiwilliges Programm: in schlechten Zeiten -25 %, in guten +125% 

• Keine Statussymbole, keine Reisevorschriften (Kategorie etc): Korrektiv Kollegen 

• Headline one page memos only 

• No Vacation accumulation: jeder muss Urlaub im Jahr verbrauchen wegen Erholung/Abstand 

• Hepatitis leave: sabbatical für mehrere Wochen oder Monate alle 2 Jahre möglich 

• Lost in space: junge Mitarbeiter dürfen 12 Monate in 12 verschiedenen Abteilungen ohne Chef 

und bestimmter Aufgabe Erfahrung sammeln 

Quelle: Ricardo Semler. Maverick (Einzelgänger). UK 1993, www.semco.locaweb.com.br/en 


36

SEMCO – Management (2) 

Peter Kutis 

• Factory committee: zwingend in jeder business unit einzusetzen plus Einbindung Gewerkschaft 

sowie regelmäßiger institutionalierter Dialog mit Management, alle Themen genereller 

Bedeutung 

• Management by walking-around: keine Mauern, nur Pflanzen als Barrieren 

• Reverse evaluation: vor Aufnahme/Beförderung muss es Interviews und Bewertung von 

Kollegen und zukünftigen Mitarbeitern geben 

• Regelmäßige Bewertung auch der Vorgesetzten durch anonyme multiple-choice-Fragebögen 

von Mitarbeitern 

• Down-bossing auch im Verhalten, keinerlei Diskrimierung 

• Mitarbeiter werden als mündige Bürger in allen Belangen angesehen: keine Zwangsprogramme 

(z.B. Sport, etc.), nur Unterstützung, wenn selbst gewünscht 

• Gegen Entfremdung: jede business unit maximal 150 Mitarbeiter 

• Elimination of support-staff (Sekretär(in),Assistant(in),Rezeptionist, etc.): jeder selbst 

typing,copying,coffeeing,guest fetching, etc. 

• Working at home forciert 

• Satellite programme: Hilfe und Vernetzung bei Selbständig-Machen 

• Family silverware: bei 70 % Eignung wird eigener Mitarbeiter bei Jobbesetzung bevorzugt 

• Clean-outs: 2 Mal jährlich ein Nachmittag shut-down in allen Abteilungen für Auskehren jedes 

Arbeitsplatzes (Dokumente, Papiere bis zu alten Maschinen) 

Quelle: Ricardo Semler. Maverick. UK 1993 

SEMCO Principles and Values 


Peter Kutis 

1 – To be a dependable and reliable company; 

2 – Value honesty and transparency over and above all temporary interests; 

3 – Seek a balance between short-term and long-term profit; 

4 – Offer products and services at fair prices which are recognized by customers as the 

best on the market; 

5 – Provide the customer with differentiated services, placing our responsibility before profits; 

6 – Encourage creativity, giving support to the bold; 

7 – Encourage everyone's participation and question decisions that are imposed from the top down; 

8 – Maintain an informal and pleasant environment, with a professional attitude and free of 

preconceptions; 

9 – Maintain safe working conditions and control industrial processes to protect our personnel and the 

environment; 

10 – Have the humility to recognize our errors and understanding that we can always improve. 

Corporate Democracy and Participative Management 


37

The last Lecture: Really Achieving your Childhood Dreams, 18.9 2007 

Randy Pausch, Professor für Computerwissenschaften, 

Carnegie Mellon University/ Pittsburgh/USA, 1960 – 25.7.2008, Pankreaskrebs 

Kein Vortrag über Leidensweg und das Sterben, sondern über das Leben: 

Projektsemester „Erfinde Deine eigene virtuelle Realität“ als Spiel im Projektteam 

ETC: Entertainment Technology Center mit eigenem Master-decree 

Träume träumen und zu realisieren versuchen 

Spaß haben bei allem („Es macht Spaß, das Unmögliche zu versuchen.“) 

Be prepared: Luck is where preparation meets opportunity ! 

Loyalität ist keine Einbahnstrasse 

Wie helfen Dir Menschen (Erkenntnis: Alleine geht´s nicht): 

immer Wahrheit sagen 

ehrlich entschuldigen 

Fokus auf andere, nicht nur auf sich selbst 

Internet: w_.cmu.edu/uls/journeys/randy-pausch/index 

Randy Pausch: Last Lecture. Die Lehren meines Lebens. Bertelsmann 2008 

Peter Kutis 


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SELBSTORGANISATION 

SELBSTLERNFUNKTIONEN 

(Recht auf Irrtum) 

SELBSTERHALTUNGSFUNKTIONEN 

(Recht auf Wachstum) 

SELBSTSTEUERUNGSFUNKTIONEN 

(Recht auf Entscheidung) 

OFFENE STRUKTUR 

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Wird die Wissensgesellschaft chaotisch sein? 

Peter Kutis 


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Was bedeutet Info-/Internet-Zeitalter? 

• Wandel/Dynamik: 

– 15 % der Chinesen sprechen Engl. = #1 englischsprachiges Land in 3 J 

– 2010: 540.000 englische Worte = 5* mehr als zur Shakespeare-Zeit 

– Indien als brain trust: 25% Inder mit über-DS IQ > US- 

Gesamtbevölkerung (ca. 300 Mio) 

• Arbeitswelt,Sozialumfeld: 

– 10 gefragteste Jobs 2010 gab es 2000 noch nicht 

– 1 von 4 Unselbständigen < 1 Jahr bei gleichem Arbeitgeber 

1 von 2 < 5 J. 

– Schätzung US-Arbeitsmin.: heutige Schüler werden mit 38 J bereits DS 

10-14 Jobs gemacht haben 

– 2009: 1 von 8 US-Eheschließung erfolgt nach online-Bekanntschaft 


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• Info.volumen der NY-Times aus 1 Woche > Mensch über gesamte 

Lebenszeit im 18.Jhd. 

• Erreichen von 50 Mio. Menschen Marktdurchdringung: 

– Radio 38 J. 

– TV 13 J. 

– Internet 4 J. 

– iPod 3 J. 

– Facebook 2 J. 

• Exponentielle Zeit: 2009 31 Bill.Google-Suchen/Monat, 2006: 2,7 Bill 

• Schnelllebigkeit: 1.kommerzielle Textmessage: 12/1999, 

2010: pro Tag > Weltbevölkerung (ca. 1,35 Mrd) 

• Technische Information: Verdoppelung alle 2 Jahre 

– Technikstudent mit 4 Jahres-Studium: Hälfte, was im 1.Jahr gelernt 

wurde, ist im 3.Studiumsjahr bereits veraltet ! 

Quelle: Presse, 6.10.2011 

D,Nl: je 12 unter Top 200 

Ö: 1 ! 


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• 2010: 4 Exabytes (4,0*10^19) an unique Informationen generiert > 

5000 Jahre zuvor 

• NTT/Japan: neues einzelnes Glasfaserkabel mit 14 Trill.Bits/sec = 

2660 CD´s oder 210 Mio Telefongespräche 

• Info-Leitungsmöglichkeit: Verdreifachung alle 6 Monate (Schätzung, 

dass dies zumindest 20 Jahre weiter anhält) 

• Zukunft ?: 2013 Supercomputer mit mehr 

Rechenoperationsmöglichkeiten als das sehr komplexe menschliche 

Gehirn 

• 2050: 1000 $-Computer leistet quantitativ mehr Rechenleistung als 

Gehirne der gesamten Menschheit 

Begriffe der Wissensgesellschaft 

Komplexität Art und Anzahl der Relationen zwischen Elementen eines Systems 

(Überschuss an Optionen) 

Managementziel: Komplexität reduzieren, mit Komplexität 

umgehen können 

Kompliziertheit Grad der Unterschiedlichkeit der Elemente eines Systems 

Managementziel: Unterschiedlichkeit zu erkennen und 

daraus Schlussfolgerungen zu ziehen 


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Kompetenz Ein Unternehmen ist ein System von unternehmensspezifischen 

Kompetenzen. Je spezifischer diese Kompetenzen ausgeprägt sind und 

je besser sie der Marktnachfrage entsprechen, desto wettbewerbsfähiger 

ist das Unternehmen 

Managementziel: positive Wissensbilanz erzielen, die dann wertvoll ist, 

wenn Unvorhergesehenes bewältigt werden kann 


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negative Wissensbilanz: ausschließlich Bedürfnisse der Kunden erfüllen 

positive Wissensbilanz: gegenwärtige und künftige Bedürfnisse der 

Kunden erraten zu wollen 

Elastizität Fähigkeit zu Visionen (forecast, foresight), zu Strategieevolution, 

Organisationsinnovationen 

Managementziel: Anpassungsfähigkeit fördern (d.h. Redundanz* zu 

tolerieren, Parallelentwicklungen zulassen, 

Heterarchien akzeptieren) 

* Redundanz .... die Wahrscheinlichkeit eines Fehlers fällt mit zunehmender Redundanz 

(wie überflüssiger Information) exponenziell (Eigenschaften eines Teams) 

Suche nach Veränderung in der Zukunft organisieren 

(besser in Teams als in einer Zukunftsabteilung) 


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Peter F. Drucker: Erkenntnisse 

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Ein Artikel Druckers in der US-Zeitschrift „Forbes ASAP“ (29. 8. 94) ist dem Thema „Infoliteracy“ gewidmet. Die Grundaussage 

ist eigentlich nur, dass der Chef auf keinen Fall die Festlegung des Informationsbedarfs des Unternehmens einem Informatiker 

oder Informationsmanager überlassen darf. Unternehmen werden heute um Informationen herum strukturiert. Und das ist 

Chefsache. In diesem Artikel sind auch für den amerikanischen Management-Professor ganz typische Erkenntnisse enthalten: 

- „Vor vielen, vielen Jahren prägte ich den Begriff „Profitcenter“. Heute schäme ich mich dafür, denn innerhalb eines 

Unternehmens kann es keine Profitcenter geben. Das sind alles nur Kostencenter. Der Gewinn kommt nur von 

außen. Wenn ein Kunde einen Wiederholungsauftrag gibt - und sein Scheck platzt nicht - hat man ein Profitcenter. 

Alles davor sind Kosten.“ 

- „Wenn wir von Weltwirtschaft sprechen, kann ich nur hoffen, dass niemand glaubt, dass man wirklich global 

agieren kann. Man kann es nicht. Die Informationen reichen nicht …. Das Unternehmen der Zukunft wird auf das 

konzentrieren, worüber es Informationen besitzt.“ 

- „Für die meisten Chefs ist die wichtigste Information nicht die über ihre Kunden, sondern die über die Nichtkunden. 

Dort spielen sich die Veränderungen ab.“ 

Als Beispiel führt Drucker die amerikanischen Kaufhäuser an. Niemand wusste mehr über seine Kundschaft als sie. Mit diesem 

Wissen konnten sie die Kunden und 28 Prozent Marktanteil bis zu den 80er Jahren halten. Nur: Sie wussten nichts über die 

Nichtkunden und ihre 72 Prozent Marktanteil. Und diese Nichtkunden begannen im Kaufe der 80er Jahre, das Kaufverhalten in 

den USA zu bestimmen. „Die Kaufhäuser wussten mehr und mehr über weniger und weniger.“ 

Trendletter 10/94 


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Der Übergang aus der Industrie- in die Wissensgesellschaft 

Industriegesellschaft Wissensgesellschaft 

Eine Ware war um so wertvoller, 

je weniger davon im Umlauf war. 

Je höher der Preis der Ware, 

desto mehr kann man verdienen. 

Handelsbarrieren und Zollschranken regeln 

den Warenstrom und die Verkäufer brauchten 

Visa, Arbeitsbewilligungen und 

Geldtransaktionen. 

Je mehr Netzwerkteilnehmer es gibt, desto 

wertvoller ist die Teilnahme (z.B. Faxgeräte). 

Herschenken kann im Netzwerk zur Gewinnmaximierung 

führen (z.B. Netscape oder 

Sun haben die ersten Millionen Kopien 

verschenkt). 

Ein Software-Hersteller benötigt weder ein 

Visum noch eine Arbeitsbewilligung, noch zahlt 

er Zoll, um weltweit sein Geld zu verdienen. 

Strategische Kernkompetenzen in der Wissensgesellschaft 


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1. Überlegene Beherrschung des Wertschöpfungsprozesses 

2. Eingespielte Mitarbeiter (Team) 

3. Bekanntheit der Marke 

4. Zugang zu den Kunden 

Quelle: Turnheim 


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Was bedeutet Info-/Internet-Zeitalter? - IMW

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