Konflikte in Banken – Prävention und Lösung - ABG

Inhalt eG !! Titel Banken Marketing Verbund Steuer Recht!! TIPPS zur Kommunikationmit Presse und ÖffentlichkeitKommunikationKonflikte in Banken –Prävention und LösungPatrick Schewe, ABGHerr Müller: „...da kann man sowieso nichts machen. Bei dem Schmidtist Hopfen und Malz verloren. Mit dem red ich doch gar nicht mehr.Wenn der es nicht von selbst merkt...“Überall, wo Menschen zusammenarbeiten,gibt es unterschiedliche Meinungenund Ideen, wie etwas am Bestengelingen kann. Auch treffen unterschiedlichepersönliche Ziele aufeinander, sodass das Entstehen von Interessenkonfliktenganz natürlich ist. Diese Konfliktekönnen belastend sein und Angst undStress erzeugen oder ihre Spannung kannals treibende und motivierende Kraft fürein lebendiges und innovatives Miteinandergenutzt werden. Hierfür sind zweiFaktoren ganz entscheidend:1. Verantwortungsübernahmedes EinzelnenVerantwortung zu übernehmen heißt, dieeigenen Interessen und Erwartungenklar zu formulieren und dabei auch offenfür die Vorschläge und Ideen der anderenzu sein. Der Einzelne sollte sichfragen, was er dazu beitragen kann, dassseine eigenen sowie die gemeinsamenZiele erreicht werden können.2. Professionelle FührungProfessionell zu führen heißt, die Rahmenbedingungenherzustellen, die einegute und fruchtbare Zusammenarbeit ermöglichenund unter welchen die Potenzialedes Einzelnen genutzt werden. Sokönnen alle Beteiligten ihre Interessenund Erwartungen formulieren und einbringenund sicher sein, dass diese auchernst genommen und – soweit möglich –in der Arbeitsplanung und -gestaltungberücksichtigt werden. ProfessionelleFührung heißt auch, in regelmäßigen Abständenoffene Gespräche über die Zusammenarbeitzu führen.Und wenn keine Verantwortungsübernahmeund professionelleFührung gegeben ist?Bezogen auf das Eingangsbeispiel, führtdas dazu, dass Herr Müller die Zusammenarbeitmit Herrn Schmidt auf dasNötigste reduzieren und eventuell nurnoch schriftlich mit ihm kommunizierenwird, um gerade so mit ihm auskommenzu können. Dass dadurch Ideen und Arbeitsfreudebeeinträchtigt sowie das Betriebsklimabelastet werden, versteht sichvon selbst.Und wenn sogar der Vorgesetzte glaubt,dass es wenig Sinn macht, noch mit HerrnSchmidt zu sprechen, wird dieser diesspüren und beginnen, sich innerlich vonder Bank zu lösen. Diese innere Kündigungbedeutet, dass Herr Schmidt beschlossenhat, die Bank nicht zu verlassen.Vielmehr wird er in Zukunft penibeldarauf achten, sämtliche Vorteile seinerPosition zu nutzen und nur noch das Minimalsollgerade eben zu erfüllen.Ist dieses Stadium erreicht, spricht manvon einem „kalten Konflikt“. Eine Konfliktparteizieht sich innerlich zurück(„Mein Chef ist für mich gestorben unddie Bank ebenfalls!“).Der Mitarbeiter macht Dienst nachVorschrift und verhält sich gegenüberdem betreffenden Vorgesetzten neutraloder sogar überhöflich, aber kalt. Hatteder Mitarbeiter früher gerne diskutiert,so ist er heute zum unkritischen Ja-Sagergeworden. Kollegen und Kunden gegenübertritt er unmotiviert auf. Erspricht nicht mehr von unserer, sondernvon der Bank, von denen da oben usw.Doch bevor es so weit kommt, ist schonvieles schief gelaufen.Die Eskalationsphasen vonKonfliktenKonflikte lassen sich in die folgenden Eskalationsphaseneinteilen.Phase 1: Oft beginnt es harmlos. Man ärgertsich über den anderen undversucht, ihn bei passender Gelegenheitmit spitzen Bemerkungenzu treffen. In dieser Phase!!Patrick Scheweist Berater für Konfliktmoderation und Teamentwicklungan der Akademie BayerischerGenossenschaften. Tel.: (0 84 61) 6 50-1362.sind Spaß und Ernst noch nichteindeutig zu unterscheiden.Phase 2: In Phase 2 kommen erste Anfeindungenund Verletzungenins Spiel. Noch schlucken dieBetroffenen diese runter undmachen gute Mine zum bösenSpiel aus Angst, als kleinkariertwahrgenommen zu werden. Sietun so, als ob ihnen das Ganzenicht ernsthaft etwas ausmacht.Innerlich aber beginnt es bei ihnenlangsam zu kochen. In einemgünstigen Moment könnte manden anderen ja einfach daraufansprechen, aber die günstigeGelegenheit ergibt sich leidernie. Und außerdem ist man sichnicht sicher, ob man die Angelegenheitnicht ein wenig überbewertetund alles vielleicht dochgar nicht so schlimm ist.Phase 3: In dieser Phase werden weitereEreignisse verzerrt und konfliktintensivierendwahrgenommen.Diese Wahrnehmung kann berechtigtsein, wie z.B. bei nichteingehaltenen Absprachen oderverletzenden Äußerungen, siekann aber auch unberechtigtsein, wie z.B. bei Unstimmigkeitenaufgrund von Missverständnissen.Und so füllt sich dasFass, das irgendwann überlaufenwird. Mit der Sache an sichhat dies alles nur noch wenig zutun; massive Störungen der Beziehungzwischen den Beteilig-28Genossenschaftsblatt ● 7.2003

VersicherungWirtschaftInternWuDAgrarBildungOnlineInserateten dominieren die Sachverhalte.Durch weitere kleine Vorfälleist dann schnell die viertePhase erreicht.Phase 4: Nun gibt es kein Zurück mehr.Mit zunehmender Eskalationverlieren die Beteiligten das ursprünglicheStreitthema immermehr aus den Augen und bewegensich nur noch auf der persönlichenEbene. Spätestens jetztwird klar, dass der Konflikt angesprochenwerden muss. Jedochherrschen möglicherweiseRatlosigkeit und Angst davor,wie man die Sache ansprechenkann, ohne dabei selbst außerKontrolle zu geraten.Phase 5: Diese Phase kann nach zwei sehrunterschiedlichen Mustern verlaufen.Konfliktmuster 1: Es kommtzum großen Knall. Die Konfliktparteiengeraten aneinander, etwanach dem Motto: „Jetzt habeich mal richtig Dampf abgelassenund ihm meine Meinung direktins Gesicht gesagt!“ Umdiese Entladung konstruktiv zunutzen, ist es unbedingt notwendig,direkt nach dem „Knall“ gemeinsamdarüber zu sprechen,wie man in Zukunft miteinanderumgehen und zusammenarbeitenmöchte. Ein solches Gesprächfindet jedoch selten statt.Viel häufiger kommt es zu einemschnellen Rückzug und zur nachträglichenVerharmlosung der Situation(„Ich hatte halt einenschlechtenTag; Schwamm drüberetc.“). Bei einem solchen Ausgangist man nicht wirklich weitergekommen,daweder eine Klärungstattgefunden hat noch eineVereinbarung getroffen wurde.Konfliktmuster 2: Im Gegensatzzum ersten Muster bleibt hierder „Knall“ aus. Eine der Parteienzieht sich so weit zurück,dass es zum Einfrieren des Konflikteskommt, er also weiterhinbesteht und konserviert wird(kalter Konflikt).Was können Sie tun, damit es erstgar nicht so weit kommt?Professionelle Führung ist die beste Konfliktprävention.Dazu gehört vor allem,dass Sie als Führungskraft regelmäßigeTeambesprechungen einführen, in denenexplizit über die Art und Weise der Zusammenarbeitim Team gesprochen wird(strukturierte Teamreflexion). Dabei istwichtig, dass eine Atmosphäre geschaffenwird, in der sich die einzelnen Teammitgliederoffen zu unten stehenden Themenäußern können.!! Strukturierte TeamreflexionThemen:■ persönliche Empfindungen, Stimmungenund Gedanken,■ Beziehung zu Kollegen und zum Vorgesetzten;Wahrnehmung des Umgangsmiteinander,■ Arbeitsabläufe, Aufgaben und Ziele,■ persönliche Wünsche und Forderungen(„wenn alles nur nach mir ginge...“).Strukturierte Teamreflexionen sollten wenigstensalle drei Monate sowie immerdann durchgeführt werden, wenn schwierigeZeiten durchschritten werden. Dieprofessionelle Moderation solcher Teambesprechungenist nicht einfach, kannaber von jedem erlernt werden.Führungsseminare bieten eine guteMöglichkeit, Instrumente zur strukturiertenTeamsteuerung kennen zu lernenund zu trainieren.Und was können Sie tun, wenn derKonflikt bereits brodelt?Das Vorgehen in einer solchen Situationhängt von der Konfliktphase und demhierarchischen Verhältnis zwischen denBeteiligten sowie von der Anzahl der beteiligtenPersonen ab. Unabhängig davon,ob Sie Vorgesetzter oder Kollegesind: die Aussprache mit dem Konfliktpartnerist das Erste, was Sie unternehmensollten. Folgende Punkte sollten Siedabei beachten:Vereinbaren Sie kurzfristig (nicht mehrals drei Tage) einen Termin mit IhremKonfliktpartner. Sagen Sie ihm, worüberSie sprechen möchten, und wählen Sieeinen neutralen Ort (Besprechungszimmer).Führen Sie Ihr Gespräch nach derin der Checkliste beschriebenen Struktur.!! Checkliste zur Konfliktbearbeitung■ Der Einstieg: Je heikler die „Vorgeschichte“ist, umso schneller sollten Sie zumThema kommen, das Sie beide beschäftigt.■ Problemabgrenzung: Wo genau liegt dasProblem? Was stört Sie konkret?Der Konflikt muss klar benannt werden.Verwenden Sie dazu Ich-Botschaften undverbalisieren Sie Ihre Empfindungen.■ Zielermittlung: Nennen Sie Ihr Ziel imGespräch und fragen Sie Ihren Konfliktpartnernach seinem Ziel. AkzeptierenSie sein Ziel. (Das bedeutet nicht, dassSie zustimmen.)■ Gemeinsamkeiten: Betonen Sie Gemeinsames(Bedürfnisse, Ziele etc.).■ Lösungsmöglichkeiten: Sammeln Siemöglichst viele Lösungen, ohne siezu werten.■ Bewerten: Bewerten Sie die gesammeltenVorschläge.■ Konkretisieren: Legen Sie gemeinsamganz genau fest, wie die Lösung aussieht.■ Umsetzung: Vereinbaren Sie, wie dergemeinsame Lösungsweg umgesetztwerden kann und wer was macht.Kann bei einer Aussprache kein fruchtbaresErgebnis erzielt werden, so ist esratsam, eine dritte Person hinzuzuziehen.Voraussetzung ist, dass diese das Vertrauender Konfliktpartner genießt und überein hohes Maß an sozialer Kompetenzverfügt.Ist der Konflikt bereits sehr weit fortgeschrittenoder sind mehrere Personenbeteiligt, so ist es ratsam, einen externenBerater zu beauftragen, der eine Konfliktmoderationoder Teamentwicklungdurchführt. "Genossenschaftsblatt ● 7.200329