Anno 1970 – congena startet - congena GmbH

congena Texte 2010 

Rückblick in 

die Zukunft des 

Büros 

Eckhard Miketta 3 

Anno 1970 – congena startet 

Idee und Wirklichkeit eines Beratungsunternehmens 

Maren Puffert 11 

Rückblick in die Zukunft 

20 Jahre Entwicklung Kombibüro 

Susanne Köster-Liebrich 21 

Vom Zellenbüro zum Business Club 

Deutschlands erster Business Club für 

1.850 Mitarbeiter der dvg in Hannover 

Christoph Kitterle 27 

»Smart Working« 

10 Jahre danach – Ein Business Club für die 

CREDIT SUISSE in Zürich 

Richard Puell 31 

Das Layout-Raster 

Die Geburt wahrer Flexibilität 

Wolfram Fuchs 37 

Nutzwert-Ranking 

Benchmark der Flächenwirtschaftlichkeit 

zeitgenössischer Bürohäuser 

Frank Meitzner 43 

Mieterhandbuch 

Orientierungshilfe für Nutzer und Investoren 

Christiane Behmer, Alexander Zachmann 47 

Belegungs- und Umzugsplanung mit Visio 

Schon wieder ein neues Instrument? 

Wolfram Fuchs, Maria Unbehauen 57 

LHI Pullach 

Standortwechsel vom Herzen der Stadt ins Grüne

Mirjana Loitzl 1 


Rückblick in die Zukunft des Büros 

congena wird 40! Zugegebenermaßen 

erfüllt uns das mit einem gewissen Stolz. 

Wir wollten aber bewusst darauf verzichten, 

uns aus diesem Anlass selbst zu 

beweihräuchern, zumal die meisten der 

heutigen Mitarbeiter nur wenig zu diesem 

langjährigen Bestehen beitragen konnten. 

Stattdessen wollten wir ein schönes 

Fest feiern – mit [ehemaligen] Kunden, 

langjährigen Wegbegleitern und unserem 

aktuellen Team. Es blieb jedoch nicht aus, 

dass wir im Zusammenhang mit dem 

40. Geburtstag auch über die Vergangenheit 

der congena nachgedacht haben, 

manche mit Nostalgie, andere mit Stolz 

und vor allem unsere jungen Kollegen mit 

einer gewissen Neugier auf den Werde- 

gang dieses Unternehmens. In diesem 

Nachdenken haben wir festgestellt, dass 

es ein durchaus spannender – manchmal 

auch unsteter – Lebenslauf ist, den es sich 

lohnt, mit anderen zu teilen. 

Unter anderem sind zahlreiche Innovationen, 

Instrumente und zukunftsweisende 

Projekte entstanden, die eine Erwähnung 

wert sind. Diese Innovationen und Instrumente 

setzen wir nach wie vor selbstverständlich 

ein, wobei sogar viele der jungen 

congena Mit arbeiter deren Entstehung gar 

nicht mehr kennen. Nachdem wir zu dem 

Ergebnis gekommen waren, dass diese für 

unsere Kunden und Geschäftspartner genauso 

interessant sein könnten, haben wir 

uns entschieden, die »Jubiläumsausgabe« 

der congena Texte eben diesen Innovationen 

und Instrumenten zu widmen. 

Wir wollen Sie an der Geburtsstunde der 

congena teilhaben lassen, in der sich zehn 

junge Berater in die Selbstständigkeit aufmachten. 

Ein prägender Lebensabschnitt 

in der Geschichte der congena war die 

Entdeckung des Kombibüros im hohen 

Norden von Schweden, das auch noch 

nach 20 Jahren seine Daseinsberechtigung 

hat. Wir haben dieses aber natürlich auch 

weiterentwickelt und stellen Ihnen am Beispiel 

der dvg die Entstehung des Business 

Clubs vor und dessen Reifeprozess bis zum 

aktuellen Projekt »Smart Working« für die 

Credit Suisse in Zürich. 

Neben konzeptionellen Ansätzen sind 

auch zahlreiche Instrumente entstanden, 

die sowohl unsere Arbeit als auch die 

unserer Kunden erleichtern. Darunter 

zu nennen sind das Layout-Raster, das 

Mieterhandbuch und das Umzugs- und 

Flächenmanagement mit Visio. 

Wir wollen aber natürlich nicht nur in der 

Vergangenheit schwelgen, sondern Ihnen 

auch noch eines unserer jüngsten Projekte 

vorstellen, den Neubau für die LHI in 

Pullach. 

Wir wünschen Ihnen einen spannenden 

Einblick in 40 Jahre congena!

Eckhard Miketta 3 



Idee und Wirklichkeit eines Beratungsunternehmens 

Spurensuche 

40 Jahre congena! Andere Beratungsfirmen 

mögen in dieser Zeit stärker gewachsen 

sein, aber die Mehrzahl unserer 

Mitbewerber hat sich schon im ersten 

Jahrzehnt ihres Bestehens wieder aus dem 

Markt verabschiedet. Wir haben es also 

geschafft! Nicht immer waren die Zeiten 

üppig, dafür aber stets anspruchsvoll und 

auch bei selbstkritischer Betrachtung im 

Großen und Ganzen recht erfolgreich. 

Was also hält eine Firma so lange zusammen 

und am Leben? Ein Keim liegt sicher 

in der Gründungsidee. Gehen wir also auf 

die Suche nach Spuren, soweit sie noch 

sichtbar sind. 

Mission impossible – oder? 

Die Zahl der gut meinenden Warner 

war groß, die Warnungen durchaus bedenkenswert. 

Ob es nicht jugendlicher 

Leichtsinn sei, so früh die Selbstständigkeit 

zu wagen, ob das Geschäftsmodell denn 

hinreichend ausgereift, so überhaupt 

erfolgreich sein könne und schließlich, 

besonders schwerwiegend, die Bedenken 

zur geplanten partnerschaftlich-demokratischen 

Struktur. »Das kann auf Dauer 

nicht funktionieren«, gaben sich viele 

Geschäftsfreunde überzeugt. Schlagender 

Gegenbeweis ist die Tatsache 40-jährigen 

Bestehens und Funktionierens, das – es sei 

freimütig zugegeben – nicht durchgehend 

reibungsfrei und hin und wieder recht 

anstrengend war. Existentiell war der 

gemeinsame Glaube an die eigene Stärke: 

wir werden es gemeinsam schaffen, 

wachsen in jeder Beziehung, uns schneller 

weiterentwickeln als die anderen. 

Gründerzeit 

Ohne Übertreibung, unsere Gründerzeit 

war fast so bewegend wie die Obama 

Vorwahlzeit: Optimistisch, engagiert, unkonventionell, 

sehr diskussionsfreudig und 

konstruktiv streitbar. 

Uns einte die Auffassung: wir wollen es 

anders machen und wir wollen es besser 

machen. Deshalb verlassen wir unsere 

Stammfirma und starten völlig neu. Dazu 

brauchte es Mut, zündende Ideen und die 

Bereitschaft, sich in zahlreichen Gebieten 

auf Neuland vorzuwagen. Vieles davon 

war bei den zehn Gründern vorhanden. 

»congena hält, was andere versprechen«, 

so hieß die Leitidee und der nicht eben 

bescheidene Anspruch. Konkret und in 

wohltönender Beratersprache formuliert 

bedeutete es: 

• congena als Marke für unbestritten 

erstklassige Beratungsqualität im 

Markt zu etablieren, 

• die Entwicklung der Leistungsgebiete 

mit viel Kreativität voranzutreiben, 

• jedem Mitarbeiter individuelle Entwicklungsmöglichkeiten 

bei gleichzeitig 

hohem Freiheitsgrad einzuräumen und 

damit 

• ein wirkungsvoller Magnet für potentielle 

Kunden und Bewerber zu werden. 

Die Bildung der Gründergruppe kam für 

die Beteiligten eher überraschend. Sie war 

das Ergebnis eines Soziogramms, einem 

zu jener Zeit beliebten und eher spielerisch 

eingesetzten Psychologenwerkzeug: 

Gefragt wurde, welche Mitarbeiter sich 

untereinander besonders wertschätzen 

oder eher weniger. Dieses Wertschätzungsdiagramm 

ergab klare Konturen für 

eine Subgruppe und war der entscheidende 

Beschleuniger zum Start in den 

Ausstieg. Obwohl eine starke persönliche 

und inhaltliche Affinität zur Herkunftsfirma 

bestand, fiel der Weggang aus einer 

sich fortschrittlich gebenden aber eher 

ideologielastigen, häufig utopienahen und 

schon etwas machtverkrusteten Organisationsstruktur 

nicht allzu schwer. 

Im Mittelpunkt der Diskussion vor der 

Firmengründung stand das gemeinsame 

Grundgesetz, die Firmensatzung. In seiner 

juristischen Perfektion ein achtenswertes 

und bis heute nur wenig verändertes 

Dokument. Ein gemeinsames Selbstver- 

ständnis und eine Firmenphilosophie 

wurden zwar als relevant erachtet und als 

Beratungsleistung auch verkauft, waren 

aber zunächst noch kein zentrales Thema – 

ein Manko, das erst mit vielen Anläufen in 

den Folgejahren nachzuarbeiten war. 

Eckhard Miketta 

congena GmbH 

Gründungsmitglied 

Berater



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Leben und arbeiten 

in der congena 

Das Startkapital war im Wesentlichen das 

Know-how der Berater aus diversen Organisationsprojekten, 

insbesondere Bau- 

und Prozessplanungen, präsentiert anhand 

einer umfangreichen Referenzliste mit 

ersten Adressen aus der Bundesrepublik 

Deutschland, dem europäischen Ausland 

und den USA! 

In der Selbsteinschätzung sahen sich 

die meisten Gründer als sehr markante, 

kraftvolle, überzeugte Individualisten mit 

beraterischem Sendungsbewusstsein und 

hohem inhaltlichen Anspruch. Sie schufen 

die Grundlage für einen dynamischen 

Start und eine beachtliche Innovationsrate 

einerseits, agierten anderseits auch häufig 

eher genial, d.h. kreativ-individualistisch, 

als »congenial« = »ebenbürtig klug« und 

teamorientiert. Unterschiedliche Standorte 

wirkten hinderlich für das Zusammenwachsen. 

Zur eher geringen face to face- 

Kommunikation kam erschwerend, dass 

die Mehrzahl der Gründer intensive, starke 

Sender und gleichzeitig hochempfindliche 

Empfänger waren. In heutiger Terminologie 

wäre von einer hohen E-Mail-Sendefrequenz 

mit größtmöglichem Verteilerkreis 

die Rede. 

Natürlich wurden nicht nur die formelle 

Satzung, sondern auch die dahinter 

liegenden Wertvorstellungen intensiv 

erörtert. Ergebnis war das gemeinsame 

Bekenntnis zur Abkehr von »überlieferten« 

und zweifelsfrei diagnostizierten 

Schwachstellen. 

Wichtig war es uns, keine Machtstrukturen 

zu betonieren, z.B. durch Privilegien 

für die Gründer, sondern Marschallstäbe 

für alle, die es verdienen. Das hieß konkret 

• Geschäftsführer werden auf begrenzte 

Zeit gewählt und 

• neuer Partner zu gleichem Anteil wird, 

wer die definierten Leistungs- und Sozialkriterien 

erfüllt und das Mehrheitsvotum 

der Altpartner erhält. 

Einen hohen Stellenwert hatte auch die 

Neupositionierung auf dem Markt. Im 

Kern war es die Abkehr vom präpotenten 

Allmachts- [wir können fast alles] und 

Besserwisseranspruch. An seine Stelle 

sollte die Reduzierung auf unsere Kernkompetenzen 

und wenige ausgewählte 

Leistungsgebiete treten. Die Forderung 

»vertiefen statt verbreitern«, später eleganter 

formuliert als »Intensivierung statt 

Extensivierung«, war nicht ohne Weiteres 

realisierbar und hat noch viele Jahre die 

strategische Diskussion bestimmt. Hier 

entstand eine starke Ambivalenz zum 

zeitweise verfolgten Konzept des »Hausberaters« 

für alle Beratungsthemen in 

mittleren Unternehmen. Viele mittelständische 

und wenig beratererfahrene Unternehmer 

zogen es vor, alles aus einer Hand 

zu erhalten, wenn sie einmal Vertrauen 

zum Berater gefasst hatten. Auch die 

Gründung von Tochtergesellschaften stand 

zunächst für den Anspruch, Grundlagen 

für einen breit gefächerten Beratungsverbund 

zu legen. Erst die diversen Markteinbrüche 

haben in der Folgezeit dem 

Konzept »schlank, fit und kompetent« 

zum nachhaltigen Durchbruch verholfen. 

Dazu gehörte auch die »Entideologisierung« 

des Beratungsanspruchs und die



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Ausrichtung an den Interessen des Unternehmens 

und damit nicht nur an denen 

des Unternehmers bzw. Managers. Weder 

das Auftreten als Heilsbringer noch die kritiklose 

Übernahme der Wertvorstellungen 

des Klienten waren Bestandteil unseres 

Rollenverständnisses. Angestrebt wurde 

in diesem Zusammenhang die Rolle des 

Begleiters, Förderers, Moderators von Wertediskussionen 

zur Unternehmensethik. 

Schwieriger als gedacht erwies sich 

die Abkehr vom Soziologendeutsch als 

Planungssprache. Mit ihr ließ sich relativ 

leicht, wenn auch nicht nachhaltig, Fachautorität 

herstellen. Das Unternehmen 

nunmehr als »soziotechnisches System zu 

betrachten, dessen Komplexität zu reduzieren 

ist, indem prägnante Hypothesen 

aufzustellen und gegebenenfalls zu falsifizieren 

sind«, war natürlich völlig richtig, 

aber eben nicht für jeden verständlich. Die 

Kritik wohlwollender Kunden hat uns hier 

schnell zu einer verstehbaren Sprache geführt. 

Kleinere Rückfälle ins Dogmatisch- 

Missionarische blieben bei selbstkritischer 

Betrachtung nicht aus. Gelegentlich gab es 

noch Anleihen beim 68er-Gedankengut. 

Der Vortrag »Hierarchie als Relikt autoritärer 

Herrschaftselemente« vor einem 

Kreis zukünftiger Vorstandsmitglieder stieß 

auf nur geringe, also eigentlich gar keine 

Zustimmung bei den Angesprochenen 

und begrenzte das Akquisitionspotential 

spürbar. 

Vertrauen 

Vertrauen und Verlässlichkeit, das war 

allen Beteiligten von Anfang an klar, ist 

unser wichtigstes Grundkapital. Und zwar 

in zweierlei Beziehung: als selbstverständlicher 

Anspruch im Verhältnis zu unseren 

Kunden und, ebenfalls von hohem Stellen- 

wert, als Grundlage und ständige Heraus- 

forderung für das Verhältnis untereinander. 

Hier waren viele Frontlinien aufzuweichen, 

potentielle Konfliktfelder wahrzunehmen 

und unter möglichst geringen Reibungsverlusten 

zu entschärfen. Als besonders 

brisant erwiesen sich drei Konfliktfelder: 

• Gründer, die eine Rendite für ihr hohes 

persönliches Risiko erwarteten 

versus Nachwuchsberater, die sich ins 

gemachte Nest setzen wollten und die 

energisch die partnerschaftlichen Versprechungen 

einforderten. 

• Männliche Berater [und nur die gab es 

zur Gründerzeit!] mit hohem Anspruch 

ans Back office versus Sekretariatsmitarbeiterinnen 

[!], die selbst gestalten, 

mitreden und sich behaupten wollten. 

• Berater, deren Expansionsdrang weit 

über den deutschsprachigen Markt 

hinaus ging versus »Realos«, die sich 

zunächst im heimischen Markt etablieren 

wollten. 

Wie fast alles zur Gründerzeit wurden 

auch diese Konfliktlinien mit viel Verve 

angegangen: So zogen 15 congena Mitarbeiter 

für fünf Tage zur Klausur in einen 

klostergleichen Ort. Zur Leitung engagiert 

war ein gruppendynamischer Trainer. 

Der hatte ein passendes Referenzprojekt 

vorzuweisen: die drastische Senkung 

der Mordquote unter Fischern in einem 

skandinavischen Dorf. Das Ergebnis war



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von hohem analytischem Wert und hat 

viel verborgene Spannungen ans Licht gebracht. 

Auch ein Soziogramm musste wieder 

zur Beziehungsklärung herhalten. Die 

Fluktuationsquote erhöhte sich zwar als 

Folge dieser Übung. Der Trainer bewertete 

das als reinigendes Gewitter, das ohnehin 

fällig gewesen wäre. 

In den Folgejahren war der Vertrauensaufbau 

in der Beziehung zu unseren Kunden 

eine uneingeschränkte Erfolgsstory. Intern 

wurde die für die Vertrauenssicherung 

notwendige Akzeptanz der Unterschiedlichkeit 

nur begrenzt erreicht. Nach und 

nach setzte sich die Erkenntnis durch, 

dass die unterschiedlichen Stärken sich 

durchaus sinnvoll ergänzen können. 

So führte der Mix aus »intellektuellen 

Visionären« und »handlungsorientierten 

Pragmatikern« zu äußerst ansprechenden 

Präsentationen vor erlauchten [heute Dax-] 

Gremien. Intern ließ die mögliche Synergie 

zu wünschen übrig. Zur konstruktiven 

Zusammenführung der mit einem starken 

Ego ausgestatteten Gründer fehlte der 

allseits akzeptierte Moderator. 

Auch wenn insgesamt viel Zeit und Energie 

in die Offenlegung und Klärung der internen 

Beziehungen geflossen ist, hat sich 

der Aufwand für eine »congena Vertrauensorganisation« 

gelohnt. Die Grundwerte 

Vertrauen, offene Kommunikation, Verzicht 

auf egoistisches Anspruchsdenken, 

hoher individueller Freiheitsspielraum und 

transparente Kontrolle haben sich letztlich 

durchgesetzt und somit die Grundlage für 

den langfristigen Fortbestand und die Weiterentwicklung 

des Unternehmens gelegt. 

Der schmerzliche Preis bestand im Ausscheiden 

derjenigen Gründungspartner, 

die diese Grundwerte nicht voll mittragen 

konnten und wollten. 

Partner werden ist schon schwer... 

Auch wenn wir versucht haben, jedem 

Newcomer die Anforderungen des Beraterjobs 

im Allgemeinen und der congena 

Herausforderungen im Besonderen deutlich 

zu machen, ist vielen Mitarbeitern erst 

im praktischen Alltag deutlich geworden, 

wie komplex und anstrengend die gefor- 

derten Leistungen tatsächlich sind. In den 

ersten Jahren haben im Durchschnitt von 

vier »Neuen« zwei die Probezeit überstanden 

und einer ist Partner geworden. Ein 

Ergebnis, das auf den ersten Blick zwar 

hart aussieht, aber sowohl ein Spiegelbild 

der rigorosen Kundenanforderungen 

darstellte, als auch der Unterschätzung der 

beruflichen Herausforderungen geschul - 

det war. 

Spannend erwies sich der durchgehend zu 

beobachtende drastische Mentalitätswechsel 

nach der Partnerwerdung. Aus dem für 

seine Rechte eintretenden Angestellten 

wurde über Nacht der mitentscheidende 

Unternehmer. Gehälter wurden vom Einkommens- 

zum Kostenfaktor. 

Die zur Gründung getroffene Entscheidung, 

Partner zu gleichen Anteilen zu 

schaffen, erwies sich für die Entscheidungsfindung 

hin und wieder als recht 

hinderlich. Die Tücken einer auf Konsens 

abzielenden Diskussionskultur traten 

besonders beim Umgang mit Unterschieden 

hervor. Wie gehen wir um mit 

unterschiedlicher Leistung, Qualifikation, 

Bezahlung? 

Von einem externen Berater wurden 

wir auf den grundlegenden Zwiespalt 

hingewiesen: »Die Etablierten erwarten 

Leistung, Sicherheit, Anpassung, die 

Nichtkonformen erwarten Gleichheit, 

Durchschaubarkeit, Gerechtigkeit.« Die 

unterschiedlichen Auffassungen zu Gleichheit 

und Gerechtigkeit und die daraus 

abzuleitenden Konsequenzen begleiteten 

uns mit unterschiedlicher Intensität viele 

Jahre. 

Die Annahme langfristig gleicher bzw. 

sich ausgleichender Leistung, gleichen 

Engagements erwies sich schließlich 

nach überwiegender Meinung als Irrtum. 

Die Korrektur in Form eines leistungsorientierten 

Bezahlungssystems ohne 

Aufgabe des partnerschaftlichen Prinzips 

erreicht zu haben, war sicher eine interne 

»Hochleistung«. 

Auch der Versuchung, allzu langwierige 

Konsensfindungsprozesse durch Berufung



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von klaren Entscheidungsautoritäten abzukürzen, 

wurde erfolgreich widerstanden. 

Das antiautoritäre Gedankengut einiger 

Gründer blieb noch lange Zeit erhalten. 

Der Markt entscheidet: 

Die Leistungspalette 

Als Newcomer auf dem Beratungsmarkt 

steckten wir viel Mühe in die Kreation 

eines herausragenden Leistungs- und 

Alleinstellungsmerkmals, nach damaliger 

Lesart »USP = unique selling proposition« 

genannt. Wie sollten wir uns unterscheiden 

von den eher traditionell aufgestellten 

deutschen und den zu dieser Zeit schon 

sehr professionell auftretenden amerikanischen 

Mitbewerbern? 

Attraktiv für unsere Auftraggeber war 

die inhaltlich offene, methodisch sehr 

strukturierte Vorgehensweise, die nicht 

Ergebnisse vorwegnahm oder gar Gefälligkeitsergebnisse 

erzeugte, sondern mit 

einer Vielfalt von Planungsinstrumenten 

zu teilweise spekulativ neuen Konzepten 

führte. Auch die volle Einbeziehung der 

Führungskräfte und Mitarbeiter des Unternehmens 

in Arbeits-, Diskussions-, Informations- 

und Entscheidungsprozesse war 

Anfang der 70er Jahre noch keineswegs 

die Norm, sondern eher ungewohnt. 

Mit dieser Beratungsphilosophie konnten 

die vorliegenden Erfahrungen aus Beratungsprojekten, 

z.B. den für deutsche 

und US-amerikanische Firmen geplanten 

Bürolandschaften und den zahlreichen 

Prozessoptimierungen [vulgo: Auftragsabwicklung] 

genutzt werden, um teilweise 

spektakulär neue Ansätze zu entwickeln. 

Hierbei haben sich drei Verfahren zur 

Entwicklung eines Beratungsprodukts 

bewährt. 

Genesis 1 

Das Unternehmen fasst Vertrauen zur 

congena aufgrund erfolgreicher Projekte 

im bewährten Leistungsspektrum und 

bietet in einem mit viel Freiraum ausgestatteten 

Projekt, z.B. »die Organisation ist 

auf die Anforderungen der Zukunft vorzubereiten«, 

die Chance, grundlegendes 

Neuland zu betreten. 

Auf dieser Basis sind z.B. hochinnovative 

Projekte zur Managementeffizienz [»was 

tun eigentlich unsere Führungskräfte und 

was sollten sie tun?«] zur Standardisierung 

von F&E-Prozessen [Organisation hoch- 

Darstellung des 

Leistungsgebiets 

Bauplanung 

im Jahr 1972



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komplexer Prozesse] und zur Strukturierung 

von Werbeagenturen [Organisation 

von kreativen Prozessen] entstanden. 

Genesis 2 

Auf vielen Beratungsgebieten entsteht ein 

massiver Innovationsdruck, weil sich das 

Wissen auf Kundenseite weiterentwickelt. 

Das verlangt vom Berater neuartige Problemlösungen, 

die im Hause des Kunden 

nicht oder noch nicht erbracht werden 

können. So führte die Forderung von Kunden, 

die eigenen Beratungsergebnisse im 

Unternehmen umzusetzen, zur Entwicklung 

des congena Leistungsgebiets Training. 

Mittlerweile haben viele Firmen ihre 

eigenen Trainingsabteilungen aufgebaut 

und kaufen jetzt nur noch die Ausbildung 

der Trainer extern ein. Auch die Einzelberatung 

von Führungskräften hat sich unter 

dem Eindruck einer anspruchsvolleren 

Nachfrage auf immer höheres Niveau 

begeben. Zu Beginn als Hilfe zum persönlichen 

Life Styling deklariert, entstand in 

einem weiteren Schritt das populäre Coaching 

mit einer fast unermesslichen Zahl 

von Mitbewerbern, um in der nächsten 

Entwicklungstufe zum »Train the Coach«, 

also der Befähigung der Führungskräfte 

zum Coachen ihrer Mitarbeiter, zu mutieren. 

Neue Leistungsgebiete sind aber nicht 

nur im Rahmen von Kundenprojekten 

und konkreten Kundenanforderungen 

entstanden. 

Genesis 3 

Im congena Labor wurden durch eine 

Synthese aus Projekterfahrungen, Beratung 

durch externe Wissenschaftler und 

intensives Studium einschlägiger Literatur 

neue Angebote entwickelt und auf 

Managementsymposien und -seminaren 

vorgestellt. Erfolgreichstes Beispiel ist 

die Strategieplanung, die insbesondere 

im Bankenbereich über Jahrzehnte zum 

Kernangebot gehörte. Natürlich gab es 

auch Krisenzeiten, in denen der Mut zu 

Innovationen nachließ und in denen überwiegend 

Einsparungsideen nachgefragt 

wurden. Hier hat sich die congena Philosophie 

als stabil erwiesen. Der Versuchung, 

ein Leistungsgebiet »Kostensenkungs- und 

Rationalisierungsberatung« aufzubauen, 

wie viele andere es taten, wurde nicht nachgegeben. 

Der Grundidee, Arbeitsplätze 

zu erhalten, zu schaffen und kreativ zu 

gestalten ist congena treu geblieben. 

Entwicklungspfade 

Ein herausragendes Merkmal der congena 

war und ist die Bereitschaft, sich mit dem 

Erreichten nicht zufrieden zu geben, es 

permanent und oft auch grundsätzlich 

in Frage zu stellen und ständig weiter zu 

entwickeln. Drei Beispiele können dafür als 

Beleg dienen: congena Texte, die congena 

Broschüren und das Partnerschaftsmodell. 

Anliegen der congena Texte war es, 

Kunden, Wissenschaftler und congena 

Mitarbeiter über Projekterfahrungen 

berichten zu lassen und kritisch zu analysieren. 

So wurde schon im ersten Heft 

das »Harzburger Modell« unter die Lupe 

genommen. Mit dem Artikel »Innovative 

Planung« und »Spekulative Planung« 

wurde der Versuch unternommen, sich in 

beraterisches Neuland vorzutasten. Diesem 

Vorsatz ist die Redaktion, deren Mitglieder 

stets ehrenamtlich tätig waren, treu geblieben. 

Auch wenn viel Wochenendarbeit 

damit verbunden war, hat die Redaktionsarbeit, 

das heißt die Themenauswahl, 

Autorensuche, Autorenmotivation, die 

Artikelkorrektur und das Produktions- und 

Vertriebsmanagement viel Spaß gemacht. 

Besonders die Autorenverhandlungen mit 

namhaften Professoren und Spitzenmanagern 

auf Augenhöhe lieferten uns als 

Jungberatern einen gewissen Kick. Der 

Abo- und Leserkreis blieb stets überschaubar, 

weshalb in wirtschaftlich schwierigeren 

Zeiten regelmäßig die Existenz der 

congena Texte umstritten war. Die positive 

Resonanz der Leser aus dem aktuellen und 

potentiellen Kundenkreis half aber stets 

den Überlebensbefürwortern zum Sieg. 

Die inhaltliche Breite und die gelegentliche 

Weitschweifigkeit der ersten Jahre 

ist schrittweise einer immer stärkeren 

Fokussierung gewichen. Die Hefte wurden 

thematischen Schwerpunkten gewidmet 

und sie wurden zielorientierter und konzentrierter, 

um ausgewählten Zielgruppen 

kompakte und kompetente Informationen



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zu liefern. Nicht Auflage, Werbung oder 

Verkauf standen im Mittelpunkt, sondern 

brauchbares Wissen in lesbarer Form 

bereitzustellen. Auch diese Philosophie 

wurde von jeder neuen Redaktion auf den 

Prüfstand gestellt und hat sich letztlich 

stets behaupten können. Den sich ändernden 

ästhetischen Ansprüchen wurde durch 

professionelle Änderungen von Grafik und 

Layout Rechnung getragen. Die congena 

Texte sind im Laufe der Jahre inhaltsschwerer 

und schöner geworden. 

In anderer Form und mit wesentlich mehr 

grundsätzlicher Veränderung stellen die 

congena Broschüren den Wandel des 

Leistungsspektrums und des Beratungsangebotes 

dar. 

Sie markieren den Entwicklungspfad der 

sich ändernden Leistungen, Beratungsstile 

und nicht zuletzt der Kundenwünsche. 

Die Startbroschüre stand, das Deckblattfoto 

beweist es, im Zeichen der Gründer 

und der congenialen Planungsmethodik 

als Kernangebot. Die fachliche Expertise 

war noch im Anfangsstadium. Der eher 

generalistische Berater mit methodischem 

Know-how, die Beherrschung von Kommunikationstechniken 

und vor allem die 

partnerschaftliche Einbeziehung der Kunden 

in den Planungsprozess standen im 

Mittelpunkt. Die Produktion war archaisch 

mit den Hauptwerkzeugen Schreibmaschine, 

Schere und Klebestift. 

Mit zunehmender Projekterfahrung und 

interner Weiterentwicklung war im nächsten 

Anlauf die detaillierte Darstellung 

des gesamten höchst anspruchsvollen 

Leistungsspektrums die zentrale Aussage. 

Kompetenz sollte nicht mehr über Personen, 

sondern schwerpunktmäßig über 

fundierte inhaltliche Darstellung vermittelt 

werden. 

Die Konzentration auf wenige ausgewählte 

Leistungsgebiete führte dann zur 

markanten Erhöhung der Lesbarkeit durch 

kompakte, nur mehr inhaltliche Texte. 

Um die Nutzerfreundlichkeit weiter zu 

erhöhen, wurde schließlich die Selbstdarstellung 

mit Hilfe einer geschlossenen 

Broschüre aufgegeben und durch eine 

auf die spezifischen Kundeninteressen 

abgestimmte Sammlung von Foldern und 

Lesezeichen reduziert. In Zeiten und im 

Zeichen des Internets wurde schließlich 

wieder jedwede Information zur Verfügung 

gestellt über Leistungspalette, Firma, 

Personen und Expertise mit beliebiger Auf- 

und Abrufmöglichkeit. Die Webdesigner 

sind an die Stelle der »Schnipsel-Redakteure« 

der ersten Stunde getreten. 

Wider Erwarten vieler congena Freunde 

und congena Mitbewerber hat das Partnerschaftsmodell 

seine Bewährungsprobe 

im Großen und Ganzen bestanden. Die 

Kernelemente sind weitgehend erhalten 

geblieben und haben insbesondere im Beratungssektor 

viele Nachahmer gefunden, 

auch wenn sie meist mit ungleichen Anteilen 

und Senioritätsprivilegien konstituiert 

sind. Auch die Institution der gewählten 

Deckblatt congena 

Startbroschüre



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Geschäftsführung, die in der Branche seltener 

anzutreffen ist, hat sich bewährt. 

Natürlich war das Partnermodell keineswegs 

konfliktfrei. Das freiwillige Ausscheiden 

war juristisch und finanziell klar 

geregelt und verlief deshalb im Normalfall 

reibungslos. Schwieriger war der Umgang 

mit Partnern, die in ihrer Entwicklung 

stagnierten und so von Outperformern 

zu Underperformern geworden waren. 

Als einziges Mittel hat sich hier der Grupendruck 

erwiesen, ein wirksames aber 

auch ein zeitaufwendiges und nerviges 

Instrument. 

Mit der Wahl der Geschäftsführung im 

zweijährigen Turnus sollte ursprünglich 

einer Verkrustung von Machtstrukturen 

vorgebeugt werden. In der Praxis hat 

sich dann gezeigt, dass Kontinuität und 

Stabilität von nicht zu unterschätzender 

Bedeutung sind. Die Folge war eine relativ 

geringe Fluktuation in der Positionsbesetzung. 

Die Frage, ob die congena nicht 

trotz allem Anschein ein hierarchisch geführtes 

Unternehmen ist, muss wohl jede 

Generation neu und für sich beantworten. 

Erfahrungsgemäß wird sie von Partnern 

einerseits und [Noch-]Nichtpartnern anderseits 

stets unterschiedlich bewertet. 

Worauf es ankommen wird 

Zwei Pfeiler des Gründungsgedanken sind 

stabil geblieben und bedürfen liebevoller 

Pflege und vorbeugender Instandhaltung: 

die Sicherung permanenter Innovation des 

Leistungsangebots und die wahrscheinlich 

in Zukunft noch höher zu priorisierende 

Förderung des Wertebewusstseins aller 

»congenialen«. 

Ohne Zweifel sind Umsatzdruck und das 

Streben nach kurzfristigen Erfolgen wirksame 

Innovationsbarrieren. Innovation hat 

als Grundvoraussetzung die Schaffung 

eines Innovationsklimas, das neuartige 

Ansätze und Experimente zulässt und fördert. 

Und es gehört der Mut dazu, querdenkende 

Köpfe aufzunehmen und ihnen 

Freiraum zuzugestehen. Die Erhaltung 

und ständige Erneuerung der innovativen 

Energie wird sicher einer der entscheidenden 

Erfolgsfaktoren für die Zukunft der 

congena sein. Untrennbar verbunden mit 

der Innovationssicherung ist die Pflege 

des Wertegefüges. Dass Wirtschaft Werte 

braucht, um langfristig zu überleben, ist 

mittlerweile Allgemeingut. Der Entwicklung 

von gemeinsamen Wertvorstellungen 

wurde in der congena seit Mitte der 70er 

Jahre aktiv betrieben und im immer wieder 

aktualisierten Leitbild dokumentiert. Die 

Erfahrungen aus elegant formulierten Leitbildhochglanzbroschüren 

zahlreicher Unternehmen 

machen aber wegen ihrer geringen 

Nachhaltigkeit eher nachdenklich. 

Häufig werden sie nur noch für Bewerber 

und Besucher aus dem Archiv geholt. 

Für die congena der Zukunft sind die 

Schlussfolgerungen klar. Die Fragen der 

internen Zusammenarbeit und des Zusammenhalts 

müssen von jeder Generation 

wieder neu diskutiert und entschieden 

werden. Was müssen wir tun, um: 

• das Vertrauen in unserer Organisation 

auszubauen und Vertrauen zu sichern, 

• Akzeptanz und Wertschätzung 

explizit und deutlich zu vermitteln, 

• die Gerechtigkeit bei der Verteilung 

des Arbeitseinsatzes und der Honorierung 

der Arbeitsleistung zu steigern, 

• eine offene und sanktionsfreie Kommunikationskultur 

zu ermöglichen,die 

Weiterentwicklung aller Mitarbeiter 

aktiv zu unterstützen, 

• Neuen und Neuem eine reelle Chance 

einzuräumen und so Innovation sicherzustellen? 

Wenn diese Diskussion ehrlich und kontinuierlich 

geführt wird, sind die nächsten 

40 Jahre keine Utopie.

Maren Puffert 11 



20 Jahre Entwicklung Kombibüro 

Wie alles begann 

Vor 40 Jahren wurde die congena gegründet, 

vor ca. 20 Jahren hat die congena 

begonnen, sich mit dem Kombibüro zu 

beschäftigen. Was wird davon in 20 Jahren 

noch Bestand haben? 

Ungefähr die Hälfte ihrer Lebenszeit also 

hat sich die congena mit der Geburt, 

der Fürsorge beim Heranwachsen und 

der Entwicklung dieses Bürokonzeptes 

beschäftigt. Ein Konzept, das heute seinen 

festen Platz in der Büroorganisation hat, 

das Katalysator für viele kleine und große 

Entwicklungsschritte war und ist und das 

in seiner Reinkultur bis heute seine Bedeutung 

gewahrt hat. 

Fassen wir kurz die wesentlichen Erwartungen 

und Fragen, die uns damals beschäftigt 

haben, zusammen. 

Das Kombibüro stand für Folgendes: 

• Privatheit und Rückzug ermöglichen, 

gleichzeitig das Angebot an der Gemeinschaft 

teilzunehmen – dadurch 

Erweiterung des Erfahrungshorizontes 

und bewusster Umgang mit individuellen 

Entscheidungsspielräumen. Haben 

wir gelernt, damit umzugehen? 

• Transparenz soll Arbeitsinhalte, -formen 

und -verhalten offen zeigen und Auseinandersetzungen 

hierüber anregen. 

Lässt es auch die notwendigen Geheimnisse 

zu? 

• Das Angebot von Distanz und Nähe 

gleichermaßen schafft notwendige 

und wünschenswerte Komplexität. 

Reichen die Grenzen aus? 

• Die Austauschbarkeit von Räumen 

schafft funktionale Flexibilität. Vermittelt 

sie auch den Eindruck der Austauschbarkeit 

von Menschen? 

• Die Kombizone bietet vielfältige Berührungspunkte, 

um neue Erfahrungen zu 

machen und alte auszutauschen. Wie 

ist es mit der Angst vor der totalen 

Überwachung? 

Was ist in der Zwischenzeit geschehen und 

welche Fragen sind bis heute unbeantwortet? 

Welche Entwicklungsschritte müssen 

gepflegt, welche in andere Bahnen gelenkt 

werden? 

In ein paar ungeordneten Jahresschritten 

sollen die Geschichte des Kombibüros und 

seine bis heute bestehenden Potenziale 

aufgezeigt werden. 

1988 Auf Entdeckerpfaden 

Eine kleine Gruppe congena Berater 

machte sich auf den Weg nach Stockholm. 

Wir hatten von einem Büroraumkonzept 

gehört, das in die Auseinandersetzung der 

80er Jahre »Großraum versus Gruppenraum 

versus Zellenbüro« eine total neue 

Dimension brachte, verbunden mit einem 

neuen Blick auf das, was ein Büro in Zukunft 

leisten müsse. Die Schweden hatten 

sich mit diesem Thema schon zehn Jahre 

lang beschäftigt, bis wir, das heißt die congena, 

in Deutschland darauf aufmerksam 

wurden. 

Die Anforderungen an den Arbeitsplatz 

der Zukunft liege in folgendem 

Spannungsfeld, so der Architekt des 

ersten Kombibüros in Stockholm, Svantje 

Sjömann: 

• Auf der einen Seite werde die zukünftige 

Büroarbeit von Spezialisten geprägt, 

die bei höchster Konzentration 

[z.B. vor dem Bildschirm] und Kreativität 

[z.B. bei der Erarbeitung strategischer 

Konzepte] Spitzenleistungen 

erbringen müssen. 

• Auf der anderen Seite wird von denselben 

Personen im nächsten Augenblick 

erwartet, als Mitglied eines Teams 

Routinearbeiten zu erledigen, an adhoc 

Besprechungen teilzunehmen, 

über die wesentlichen Vorgänge seiner 

Kollegen und Mitarbeiter Bescheid zu 

wissen und periphere Wahrnehmungsfähigkeiten 

»im Vorbeigehen« zu 

entwickeln. 

Maren Puffert 


Beraterin

Maren Puffert 


12 


Das erste Kombibüro 

Zander & Ingeström, 

Stockholm, 1979 

Versetzen wir uns einen Augenblick in das 

Jahr 1988 zurück. Nur 20 Jahre und doch 

eine immense Entwicklungsstrecke: 

• Die Zeit der Großrechner ist vor ihrem 

Niedergang. 

• congena erhält seine ersten Computer. 

• Die Kugelkopfschreibmaschine verliert 

ihre Bedeutung, sehr zum Leidwesen 

ihrer bisherigen Nutzer. 

• Die Auswertung von Daten über Lochkarten 

ist noch nicht ganz verschwunden 

[Lochkarten im Hollerith Format 

fi nden noch heute in den US-amerikanischen 

Wahlautomaten Verwendung]. 

• Faxgeräte stellen den Standard in der 

Datenübermittlung dar. 

• Das www wird von Tim Berners-Lee 

erfunden. Es dauerte bis 1993, bis 

jeder Laie auf das weltweite Netz zugreifen 

konnte. 

• Büroräume sind entweder noch die 

Großräume aus den 60er und 70er 

Jahren oder die immer noch klassischen 

Zellenbüros – einige Varianten 

von Gruppenbüros versuchen sich zu 

behaupten. 

• Die Ölkrisen der 70er und 80er Jahre 

haben ihre Spuren hinterlassen, das 

Bewusstsein für Energiekosten und 

Primärenergieverbrauch steigt – damit 

geraten die Großraumbüros in noch 

stärkerem Maße in die Kritik. 

Europa hatte sich nach dem 2. Weltkrieg 

durch Wiederaufbau und Wirtschaftsentwicklung 

in eine Saturiertheit hinein 

entwickelt, von der absehbar war, dass sie 

durcheinanderzugeraten drohte. Das Ausruhen 

auf Erreichtem schien nicht mehr 

möglich. 

Wie schnell die sich ankündigende, aber 

sich nur langsam abzeichnende technische 

Revolution der 90er Jahre unser Leben 

verändern würde, haben wir damals nur 

geahnt, nicht vorausgesehen. 

Bleiben wir in 1988. Die Idee, vielleicht sogar 

die Notwendigkeit, die Büroarbeitswelt 

neu zu denken, war bestimmend für die 

Zeit – das Kombibüro war der Protagonist. 

Schon 1988 hat uns Mr. Dickson von 

Anticimex in Stockholm in einem Interview 

auf die Frage: »Wie schätzen Sie die Bedeutung 

Ihres neuen Kombibüro Hauses 

für Ihr Image am Markt ein?« eine klare 

Antwort gegeben: »Wir bekommen die 

besseren Mitarbeiter.« 

Viele Skeptiker versuchten, unsere Begeisterung 

zu bremsen, ohne Erfolg. In 

Deutschland sei dieses Konzept nicht 

marktfähig! In Skandinavien, ja – niemals 

in Deutschland! So die mehrheitlichen 

Reaktionen. Die deutsche Firma Bosch hat 

sich auf Drängen der Schweden getraut,

Maren Puffert 


13 


in Stockholm ein Kombibüro Haus zu bauen. 

Es musste aber rückbaubar sein in ein 

Zellenbüro – für alle Fälle. Es ist bis heute 

ein Kombibüro! 

1989 Planung für das erste 

Kombibüro Haus in Deutschland 

Unsere Bemühungen, den Gegenbeweis 

anzutreten, hatten ziemlich schnell Erfolg. 

Die Firma Edding, allen gestalterischen 

Berufen vertraut als Farbstifthersteller, 

entschloss sich noch im gleichen Jahr nach 

eingehender Beratung für ihre Firmenzentrale 

ein Kombibüro planen und bauen zu 

lassen. 1990 wurde es bezogen. 

Das Bewusstsein unserer Auftraggeber, 

sich auf ein Konzept einzulassen, das 

zumindest in Deutschland noch nicht 

Standard war, sich auf etwas einzulassen, 

das enorme Umwälzungen in der Belegschaft 

nach sich ziehen würde – über das 

Maß war sich niemand ganz im Klaren, wir 

auch nicht – sich auf etwas einzulassen, 

wofür es auf dem deutschen Markt noch 

nicht selbstverständlich die geeigneten 

Möbel und Ausbauelemente gab – das 

erforderte auf allen Seiten besonderen 

Pioniergeist: 

• Von den congena Beratern: die feste 

und unerschütterliche Überzeugung, 

unsere Auftraggeber richtig zu beraten. 

• Von unseren Auftraggebern: einen 

großen Vertrauensvorschuss. 

Wir sind damals mit unseren potenziellen 

Auftraggebern viel nach Skandinavien 

gereist, um die realen Beispiele zu zeigen 

und die Erfahrungen der Unternehmen 

sprechen zu lassen. Es war eine schöne 

Zeit – heute sind die Beispiele auch in 

Deutschland zu sehen. 

Das Edding Bürohaus hatte bereits alle wesentlichen 

Elemente eines Kombibüros: 

• Das Einzelbüro knapp 10 qm groß. 

Seine Maße von 2,28 x 4,10 m 

gehören noch heute zu den Standards. 

• Die Fassadenanschlüsse als Glaselemente. 

• Die Organisierbarkeit der Bürotrennwände. 

• Die Vollverglasung zur Mittelzone. 

Grundriss Edding 

Ahrensburg

Maren Puffert 


14 


Komponenten der 

Team Prowall von 

NKR/3K Möbel 

Die deutsche Büromöbelindustrie war 

damals noch nicht auf diese neuen Anforderungen 

eingestellt. Deshalb wurden 

Wände und Möbel aus Finnland bezogen. 

Es hat noch einige Jahre gedauert, bis die 

deutschen Möbelhersteller nachzogen. 

Noch im Frühjahr 1991 hat Wilfried 

Klapprott in der Süddeutschen Zeitung 

geschrieben: »Bedenklicher aber … ist die 

mangelnde Bereitschaft der deutschen 

Möbelindustrie, sich mit neuen konzeptionellen 

Denkansätzen zur Büroraumgestaltung 

auseinanderzusetzen. Dem Kombibüro 

etwa … verweigert das offizielle 

»Büroforum« unter recht fadenscheinigen 

Ausflüchten die Diskussion.« 

1992 Das Kombibüro – 

Schule des Handelns? 

Kann das Kombibüro zu einer Schule des 

Handelns werden, war eine Frage, der wir 

in dieser Zeit nachgegangen sind. Was 

kann das Kombibüro anderes leisten? 

Welche gesellschaftlichen Bedürfnisse 

und | oder Defizite befriedigt das Kombibüro 

eher als konventionelle Büros? 

Richard Sennet hat Anfang der 90er Jahre 

sein Buch »Verfall und Ende des öffentlichen 

Lebens – die Tyrannei der Intimität« 

geschrieben und dort Fragen aufgeworfen, 

die uns von Bedeutung schienen für 

die Beurteilung der Entwicklungschancen 

des Kombibüros. 

Er erkennt, dass »die Angst vor der Anonymität, 

die in der Gesellschaft umgeht, 

die Menschen veranlasst, die Gemeinschaft, 

der sie sich zugehörig fühlen, 

zunehmend einzuengen.« Kann das 

Kombibüro die Anonymität aufheben? Wir 

meinten – und meinen das bis heute – ja! 

Indem wir Räume schaffen, in denen ein 

soziokultureller Austausch und intellektuelle 

und argumentative Auseinandersetzungen 

vorgesehen und gewollt sind. 

»Alles im Griff« war eines unserer praktischen 

Argumente, wenn wir Nutzer vom 

Kombibüro Konzept überzeugen wollten. 

Das kleine persönliche Büro, ohne hierarchische 

Unterscheidungen für jeden Funktionsträger 

geeignet, in dem alles in Reichweite 

vom Arbeitsplatz aus im »Stuhlumdrehen« 

erreichbar ist, das hatte es bis dahin nicht 

gegeben – bei gleichzeitiger Teilhabe an 

dem gemeinschaftlichen Betrieb des Unternehmens 

in der Kombizone. 

Die ersten Wandorganisationen waren 

einfache Hängesysteme aus Skandinavien. 

Ein Schienensystem wurde auf der Wand 

montiert, konnte jederzeit nachgerüstet 

werden und war kostengünstig, wenn 

auch nicht immer sehr schön. Bis Mitte 

der 90er Jahre waren diese Systeme nicht 

zu schlagen. Selbst die Schreibtische wurden 

bei einigen Herstellern an die Wand 

gehängt. Die Organisationsmittel waren 

vielfältig: Regalböden, Sideboards, Ablageschalen, 

integrierte Stehpulte, Zeichenbretter 

[gab es damals noch], Flip Chart 

Ständer, PC Halter … 

Erst Mitte der 90er Jahre begannen die 

deutschen Büromöbelhersteller, erst die 

Beispiel einer 

Team Prowall von 

NKR/3K Möbel

Maren Puffert 


15 


kleinen, allmählich auch die größeren, 

sich mit den neuen Anforderungen auseinanderzusetzen 

– nicht nur zum Nutzen 

der neuen Büroform, sondern auch zur 

Verbesserung der Funktionalität von konventionellen 

Büros. 

1999 Das virtuelle Unternehmen 

Darüber geredet wurde schon lange, was 

damit gemeint war, konnte auch in diesem 

Jahr noch nicht eindeutig beantwortet 

werden. Die einen sagten: »Ist doch ein 

alter Hut – meine Sekretärin arbeitet schon 

lange zwei Tage in der Woche zu Hause«, 

die anderen: »Weltfremde Utopie! In 

unserer Branche muss man ständig in direktem 

persönlichen Kontakt sein.« 

Wo standen wir denn 1999? congena hat 

im Frühjahr 1999 in Zusammenarbeit mit 

dem Hernstein Institut Wien ein Symposium 

veranstaltet, das sich genau mit dem 

Thema beschäftigte: »Virtuality – Zukunft 

von Raum und Arbeit«. 

Im Wesentlichen waren die Entwicklungen 

eingetreten, auf die wir uns mit unseren 

neuen Raumangeboten seit 1988 in vielen 

Projekten und mittlerweile für mehrere 

tausend Arbeitsplätze eingerichtet hatten. 

Längst war das Kombibüro keine exklusive 

congena Leistung mehr – es war in großer 

Breite adaptiert worden. 

Als Ergebnis des Symposiums gab es Konsens 

über drei Thesen, wie und wo wir im 

Jahr 2010 arbeiten werden. Die Reihenfolge 

bildet auch die Rangfolge ab: 

• Die Corporate Identity des Unternehmens 

bietet die kulturelle Klammer für 

Mitarbeiter, besonders für diejenigen, 

die unterwegs arbeiten. 

• Neue Technologien ermöglichen die 

virtuelle Arbeitsorganisation – unabhängig 

von Zeit und Raum. 

• Der Wechsel zwischen Arbeit, Lernen, 

Freizeit und verschiedenen Lebensphasen 

wird mit größerer individueller 

Flexibilität gestaltet. 

Am Ende des Symposiums wollten alle 

aber doch wissen, wie es denn nun wirklich 

aussieht, das Büro im Jahr 2010? 

Es wird ein »Wohlfühl Büro«, war die 

allgemeine Meinung. Ein Ort, der Gestaltbarkeit 

von Funktionserfüllung und 

soziale Identifikation und Kommunikation 

gleichermaßen sicherstellt und – vor allem 

– der alle Sinne anspricht. War hier der 

Wunsch Vater des Gedankens? 

Bilder: iStockphoto

Maren Puffert 


16 


Grundriss dvg 

Business Club mit 

den Bereichen 

Business Center 

Team Center 

und Lounge 

Was davon ist eingetreten? Man ist geneigt 

zu sagen, nicht alles, aber immer 

mehr und immer häufiger! Schauen wir 

uns die Geschichte weiter an! 

Bereits Ende 1999 wurde Deutschlands 

erster Business Club bezogen: die dvg 

[heute Finanz Informatik] in Hannover. Ein 

spektakuläres Gebäude in Messe Nähe, 

ursprünglich geplant für 1.050 Arbeitsplätze, 

bezogen mit 1.300 Arbeitsplätzen für 

1.850 Mitarbeiter. 

Was war geschehen? 

Alle drei oben genannten Thesen konnten 

mit dem dvg Projekt evaluiert werden. Die 

wesentlichen Ideen, die das Kombibüro 

Konzept sicherstellen wollte, wurden 

Bestandteil des Business Club Konzeptes: 

Rückzug und Privatheit einerseits, gleichzeitig 

Information und Kommunikation, 

auch und besonders informelle Kommunikation. 

Etwas Entscheidendes kam aber 

hinzu. 

Die Heimat der Mitarbeiter in einem Business 

Club ist nicht mehr das eigene Büro, 

sondern ein Club mit einer Vielfalt an Aufgabenszenarien. 

Jeder Club gliedert sich in 

drei Bereiche: 

• Das Business Center 

Es ist die zentrale Anlaufstelle für Club 

Mitglieder. Hier fi ndet sich ein ständig 

besetztes Sekretariat und gemeinsam 

genutzte Infrastruktur [Garderoben, 

Schließfächer für den persönlichen 

Koffer, Postfächer, Aufl adestation für 

Handys, Büromaterialdepot, Document 

Center...] 

• Das Team Center 

Es bietet eine Vielfalt von Arbeitsplätzen: 

Einzelbüros, offene Gruppenarbeitsplätze, 

Steharbeitsplätze, Rückzugsräume, 

Besprechungszonen und 

Projekträume 

• Die Lounge 

Sie ist der Ort, an dem informelle Besprechungs- 

und Arbeitsplätze angeboten 

werden. Das Ambiente vermittelt 

mit Sofas, Bistrotischen, Stehpulten 

und Terrassen einen Lifestyle, der im 

Kontrast zu den eher funktional gestalteten 

Business- und Team Centern 

steht. 

Mit diesem Projekt hatte die Idee des 

Kombibüros einen weiteren Schritt in die 

Zukunft gemacht!

Maren Puffert 


17 


2005 Evaluation 

In den ersten Jahren des Jahrtausends war 

viel passiert. Der Business Club war kein 

Exot mehr, die Frage nach der Bewertung 

der unterschiedlichen Raum- und Organisationskonzepte 

wurde aber drängender. 

Wir wollten nicht der Gefahr modischer 

Strömungen unterliegen. Wir wollten wissen, 

was wir bewirken. 

Deshalb finanzierten wir eine wissenschaftliche 

Arbeit, die sich mit der methodischen 

Bewertung von Arbeitsprozessen 

in unterschiedlichen räumlichen Umgebungen 

beschäftigte. Als kleine praktische 

Anwendung wurden Vorher-Nachher- 

Befragungen in Unternehmen vorgenommen, 

die vor einer räumlichen und organisatorischen 

Veränderung standen. 

Die Bewertungsgruppen waren: 

• Nutzerprofil 

• Büroraumkonzept 

• Unternehmerische Erfolgskriterien 

Wir wollten wissen, ob und welche Aspekte 

der Arbeitsumgebung in Zusammenhang 

mit den wirtschaftlichen Erfolgskriterien 

stehen. Es stellte sich eine hohe Korrelation 

zwischen Wohlbefinden und Produktivität 

heraus. Das Wohlbefinden war umso 

höher, je positiver die Gestaltung der 

Arbeitsumgebung beurteilt wurde. Wie 

erwartet, ergaben sich auch deutliche 

Beziehungen zwischen dem räumlichen 

Angebot von Rückzugsmöglichkeiten 

und konzentrierter Einzelarbeit sowie den 

Interaktionsmöglichkeiten und Kommunikations- 

und Interaktionsangeboten. 

Ausschnitt aus dem 

Online-Fragebogen: 

Das Kriterium 

Konzentration wird 

mit fünf Fragen 

evaluiert.

Maren Puffert 


18 


Die Mittelwerte der 

Büroraumkriterien 

sind nach dem Umzug 

[gelb] im Wesentlichen 

besser als 

vorher [blau] 

Die Resultate waren in zweierlei Hinsicht 

von Bedeutung: Sie belegten den hohen 

Einfluss der räumlichen Situation auf 

unternehmerische Erfolgsfaktoren. Sie 

zeigten jedoch auch auf, wo Unzufriedenheiten 

waren und somit ein Verbesserungspotential 

für uns bestand. 

Dies war der Anfang von einer verstärkten 

Beschäftigung mit dem Thema Change 

Management. Das Thema war nicht neu 

für uns – die Dimension seiner Bedeutung 

schon. 

Wir brauchten nun auch professionelle 

Werkzeuge, um die von uns initiierten 

Veränderungsprozesse verantwortungsvoll 

steuern zu können. So haben wir einen 

dem Planungsprozess folgenden Katalog 

von Instrumenten und Verfahren entwickelt, 

die je nach Situation, Bedarf und 

Unternehmenskultur in den verschiedenen 

Print 

01 Bürokonzept 

02 Ihr Arbeitsplatz 

03 Arbeitsumfeld 

04 Ambiente 

05 Belegungsplanung 

06 Tipps & Tricks 

07 Der Umzug 

Nutzerhandbuch 

Projektchronik 

Events 

Führungskräfte-Workshop 

Infomarkt 

Bemusterungen 

Drehbuchwerkstätten 

Umzugswerkstätten 

House-Warming 

Projektphasen eingesetzt und angewendet 

werden konnten: 

• Events 

Informationsveranstaltungen und 

Events sollten Meilensteine des Projektes 

markieren. Das Neue sollte 

schrittweise bekannt gemacht werden, 

Erlebnisse und Emotionen sollten mit 

dem Neuanfang verbunden werden. 

• Print 

Printinformationen vermitteln mit laienverständlichen 

Texten, Grafiken und 

Bildern nutzerrelevante Informationen, 

fördern das Verständnis für Veränderungen 

und erläutern die Chancen für 

die Betroffenen. 

• Intranet 

Das Intranet dient neben der papierlosen 

interaktiven Bereitstellung von 

Printmedien vor allem dem regelmäßigen 

Dialog. 

Intranet 

FAQ- Forum 

Virtueller Rundgang 

Chancen Forum 

Umfrage: Ist ... Wird 

Grobbelegungspläne 

Ergebnisoptimierung 

Feinbelegungspläne 

Umzugshandbuch 

Umfrage: War ... Ist 

Auswirkungen auf 

die unternehmerischen 

Erfolgsfaktoren 

zeigten sich hauptsächlich 

beim Wohlbefinden 

Medienmix für ein 

zielgerichtetes 

Projektmarketing

Maren Puffert 


19 


Das Projektmarketing ist ein wesentlicher 

Baustein auf dem Weg zum Erfolg für ein 

neues Bürokonzept. Wann tritt ein Unternehmen 

richtigerweise in den Dialog mit 

seinen Mitarbeitern? Viele Unternehmen 

scheuen diesen Prozess. Die Leute sollen 

arbeiten und nicht reden. Die Mitarbeiter 

reden aber und je weniger sie wissen, desto 

mehr und diffuser. 

Also, so früh wie möglich die Mitarbeiter 

in Veränderungsprozesse einbeziehen 

– das ist unsere Erfahrung. Wir haben 

Beispiele, in denen diese Einsicht nicht 

bestanden hat. Wir, zu spät gerufen, 

konnten einen Flächenbrand zwar noch 

vermeiden, das Vertrauen war aber gestört 

und die erwünschte Akzeptanz nicht mehr 

zu erreichen. Wir haben es auf eine einfache 

Formel gebracht: 

Qualität x Akzeptanz = Erfolg 

2010 Smart Working 

Die zweite Hälfte des ersten Jahrzehnts 

wurde durch die geänderte wirtschaftliche 

Situation in Deutschland und Europa 

geprägt. Die Notwendigkeit, Flächenwirtschaftlichkeit 

und Nutzungsflexibilität 

verschärft auf den Prüfstand zu stellen, 

bekam einen neuen Stellenwert. Mit wenig 

Fläche optimal umzugehen, hatten wir 

gelernt – schon 1999 im dvg Projekt. Hier 

konnten wir an unsere Projekterfahrungen 

der 90er Jahre unmittelbar anknüpfen. 

Smart Working, einer von vielen Namen, 

der die Business Club Philosophie aufgegriffen 

hat und widerspiegelt. Die Szenarien 

werden möglicherweise vielfältiger, 

an der grundsätzlichen Aussage hat sich 

aber bis heute nichts geändert: 

• Jeder Mitarbeiter findet den Arbeitsplatz, 

der für seine Tätigkeit am besten 

geeignet ist. 

• Informelle Informations- und Kommunikationsangebote 

in attraktivem 

Ambiente schaffen Mehrwert gegenüber 

dem persönlich zugeordneten 

Arbeitsplatz. 

• Das Unternehmen verschafft sich 

»atmende« Belegungskapazitäten, 

um starke Schwankungen der Mitarbeiterzahlen 

ohne Anpassung der 

Nutzflächen zu verkraften. 


Das Kombibüro hat etwas bewirkt in der 

Bürolandschaft, ein vergleichbarer neuer 

Impuls ist für die nächsten 20 Jahre nicht 

zu erwarten. Wir haben jedoch seine Entwicklungspotenziale 

mit Sicherheit noch 

nicht ausgeschöpft. Das liegt daran, dass 

mit der Einführung von Kombibüros Denkstrukturen 

in Deutschland und Europa 

aufgerissen wurden, die vielleicht nur mit 

der Übernahme der amerikanischen Großraumbüros 

in den 60er Jahren vergleichbar 

sind. 

»Offenheit in Kopf und Raum«, das haben 

die Kombibüros erreicht! Mit zunehmender 

Technisierung und damit mehr 

Unabhängigkeit von Ort und Zeit, wird die 

Erledigung der Arbeit immer weniger an 

einen festen Ort gebunden sein. Der feste 

Ort wird deshalb nicht an Bedeutung verlieren, 

sondern sogar gewinnen. Weil eine 

Verortung in einer Welt der Geschwin - 

digkeit und Flüchtigkeit eine elementare 

Überlebensbedeutung erhält – wie schon 

Richard Sennet Anfang der 90er Jahre in 

»Verfall und Ende des öffentlichen Lebens 

– die Tyrannei der Intimität« erkannt hat.

Veranstaltungsreihe der congena 20 


Kunst als Kommunikationsmittel 

congena Zwischenraum November 2008 

Dr. Peter Shaw spricht über »Kunst als 

Kommunikationsmittel«. Sein Unternehmen 

»art matters« ist eine Agentur an der 

Schnittstelle von Kunst und Wirtschaft. 

Sein Arbeitsfeld ist die Begleitung von 

Veränderungsprozessen in Unternehmen: 

change matters. Veränderung bewirken, 

heißt Einstellungen zu verändern. 

Veränderung wird wirksam, wenn Führungskräfte 

lernen, die vier Perspektiven 

Verstehen, Gestalten, Vermitteln und Verwirklichen 

zu einer homogenen Gesamtsicht 

zu verbinden. Künstler produzieren 

Innovationen. Sie entwerfen, verdichten 

und kommunizieren neue Sichtweisen auf 

Gegenwart und Zukunft und liefern so 

Impulse für eine Gesellschaft, deren Fortschritt 

maßgeblich von der Durchschlagskraft 

innovativer Ideen abhängt. 

Peter Shaw und sein Partner Norbert 

Schulz sind überzeugt, dass diese Impulse 

– weit über die Begrenzungen des Feuilleton 

hinaus – dazu beitragen können, 

konkrete wirtschaftliche Herausforderungen 

zu bewältigen. art matters erschließt 

das Potential zeitgenössischer Künstler 

für Führungskräfteentwicklung, Standortmarketing 

und visuelle Kommunikation, 

um die Veränderung zu emotionalisieren 

und die Mitarbeiter für den Wandel zu 

begeistern. 

Warum Künstler? Künstler sind Profis im 

Verdichten von komplexen Sachverhalten 

auf ihren Wesenskern. Sie sind Experten 

für Metaphern, die Herausforderungen 

und Lösungen auf den Punkt bringen. Sie 

wissen um die Kreativität und die notwendigen 

Rahmenbedingungen für erfolgreiche 

Veränderungen. Und sie bringen 

eine klare und unverstellte Außensicht auf 

Unternehmen mit. 

Was bewirken die Workshops? Die Teilnehmer 

erarbeiten neue Zugänge zu 

aktuellen Herausforderungen. Durch die 

Auseinandersetzung mit Erfolgsrezepten 

aus Kunst und Kultur entstehen kraftvolle 

Assoziationen und Erfahrungen, die über 

die Beschränkungen der häufig eingefahrenen 

Denk- und Kommunikationsmuster 

in Unternehmen hinaus weisen und Lust 

machen auf Veränderung.

Susanne Köster-Liebrich 21 



Deutschlands erster Business Club für 1.850 Mitarbeiter der dvg in Hannover 

Der Business Club ist eine Antwort auf 

die gewandelten Arbeitsabläufe und Arbeitsformen 

in den Unternehmen. Flexible 

Arbeitszeiten und Orte, Work Life Balance, 

Arbeiten im Team und in Projekten, ein 

Wechsel zwischen Konzentration und 

Kommunikation erfordern eine Vielfalt an 

Nutzungsmöglichkeiten und Atmosphären 

in einem Büro. So werden teure Flächen 

optimal ausgelastet, leer stehende Büros 

gehören der Vergangenheit an und Produktivität, 

Motivation und Identifikation 

sind hoch. 

Ein räumliches Vorbild sind die Business 

Lounges in Flughäfen und Bahnhöfen, die 

Kaffeetische, Schreibtische und informelle 

Sitzgruppen nebeneinander zum Entspannen, 

Arbeiten und Konferieren anbieten. 

Zweites räumliches Vorbild ist der traditionelle 

Britische Club, in dem es weder 

Schreibtische noch Büros gibt, dafür 

Kaminfeuer, Bibliothek und entspanntes 

Ambiente. Das reicht als Treffpunkt für 

Mitglieder in unterschiedlichen Berufen, 

Rollen und Tagesabläufen, die nichts 

verbindet als die soziale Zugehörigkeit 

zu einer Institution, die den persönlichen 

Erfolg fördert. 

Anstelle von persönlichen Arbeitsplätzen 

bieten Business Clubs eine Vielfalt an 

Arbeitsorten, die je nach Tätigkeit und 

Arbeitsstil zeitweise genutzt werden. 

Wenn es früher hieß: »Hier ist Ihr Platz – 

von neun bis fünf!« heißt es im Business 

Club: »Wählen Sie einen Arbeitsort, der 

zu Ihrer augenblicklichen Tätigkeit passt 

und Ihrer Produktivität dient.« Die Rolle 

des persönlichen Arbeitplatzes als Heimat 

übernimmt die Mitgliedschaft in einer 

räumlich und sozial überschaubaren 

Nachbarschaft, dem Club, der sich durch 

informell gestaltetes Ambiente vom traditionellen 

Bürograu unterscheidet: »Hier 

lässt es sich gut leben – und arbeiten.« 

Die Flexibilität des Bürokonzeptes unterstützt 

die Flexibilität seiner Nutzer und der 

Abläufe. 

Zukunft leben 

Bereits in den 90er Jahren veränderte moderne 

Informations- und Kommunikationstechnologie 

die Unternehmen nachhaltig. 

Die Arbeit in wechselnden Projektgruppen, 

Teamarbeit und Abstimmungen in 

Besprechungen – ob geplant oder ungeplant 

– nahmen immer größeren Raum 

ein. Gleichzeitig wurde die Büroarbeit 

zunehmend unabhängig von Ort und Zeit. 

Als IT Dienstleister für die Sparkassenorganisation 

verstand sich die dvg [heute 

Finanz Informatik] als Vorreiter, was die 

Nutzung dieser neuen Möglichkeiten 

betraf. Sie stieß jedoch an die eigenen 

Grenzen diesen Fortschritt, der für den 

Geschäftserfolg des Unternehmens 

unerlässlich war, in dem bestehenden 

konventionellen, unflexiblen Bürogebäude 

umzusetzen. Unter anderem musste die 

zunehmende Projektarbeit in Zellenbüros 

organisiert werden, wodurch mitunter 

viele Mitarbeiter zwei vollwertige Bildschirmarbeitsplätze 

belegten. 

Für den schnellen Austausch von Informationen 

und Wissen sowie für kreatives und 

motiviertes Arbeiten war ein zukunftsfähiges 

Bürokonzept dringend erforderlich. 

Ein neues Bürogebäude sollte entstehen, 

das Leitbild und Werte der neuen Unternehmenspositionierung 

unterstützte. 

Die Ziele und Visionen für die »neue 

dvg« lauteten: Effizienz der Arbeit, 

Flexibilität in der Zusammenarbeit und 

Transparenz der Prozesse für eine hohe 

Dienstleistungsqualität. 

Aus dem Architektenwettbewerb im Jahr 

1996 ging die Hascher+Jehle, Heinle, 

Wischer und Partner Planungsgemeinschaft 

dvg als Realisierungspartner hervor. 

Wäh-rend das Gebäude ursprünglich als 

Kombibüro geplant war, zeichnete sich 

bereits bei Baubeginn Platznot im Neubau 

ab. Unerwartet hohes Personalwachstum 

und eine projektbedingt sehr variable Zahl 

an freien Mitarbeitern drohten den Neubau 

bereits bei Bezug zu sprengen. 

Susanne 

Köster-Liebrich 

congena GmbH

Susanne Köster-Liebrich 


22 


Grundriss der 

Eingangsebene mit 

Gebäudestruktur 

Arbeitsschwerpunkte 

bei der Umsetzung 

Was tun? 

zu 

Gebäude 2 

Anstatt das Bauvorhaben während der 

Bauzeit zu erweitern, entschied sich das 

Unternehmen dafür, das Kombibürokonzept 

zum »Business Club« weiterzuentwickeln. 

Das Konzept ermöglichte 

zum einen durch eine Optimierung der 

Flächenauslastung die Reduzierung der 

hohen Gemeinkosten und war gleichzeitig 

geeignet, Burgdenken, Hierarchien und 

Besitzstände zu überwinden. »Offenheit 

in Kopf und Raum« war das Ziel in einem 

Unternehmen, das seine Wertschöpfung 

durch die Entwicklung neuer Technologien 

erzielt. 

dvg Business Club 

Business Club 

[Büro- und Raum- 

Konzept] 

70% der Mitarbeiter arbeiteten in Projekten, 

also in wechselnden interdisziplinären 

Teams. Neue Mitarbeiter und Ideen 

müssen schnell integriert werden können. 

Für Konzentration und Kommunikation 

benötigen sie flexible Arbeitsplatzangebote 

mit modernster technischer 

Ausstattung. 

Willkommen im Club 

Bürokommunikation 

Nonterritoriale Arbeitsplätze waren auch 

Ende der 90er Jahre kein Novum mehr. 

Mit 1.850 Mitarbeitern war die dvg zur 

damaligen Zeit jedoch das erste Unternehmen 

in Deutschland, das sich in dieser 

Größenordnung dieser Herausforderung 

stellte. 

Unternehmens- und 

Führungskultur 

Aufgrund der Entscheidung für den Business 

Club musste die Planung kurzfristig 

auf das neue Raum- und Bürokonzept 

umgestellt werden. Fünf Projekte wurden 

aufgesetzt, um die Anforderungen des 

zukünftigen Business Clubs zu planen. 

Ein intensives Change Management- 

Projekt sollte Führungskräften und Mitarbeitern 

die neue Denkweise nahebringen 

und sie auf die neue Arbeitsweise mit 

Desk–Sharing und den Veränderungen in 

der Personalführung vorbereiten. 

Die üblichen Abwesenheitszeiten durch 

Besprechungen, Dienstreisen, Fortbildung, 

Urlaub und Krankheit wurden gemessen. 

Zielorientiertes 

Personalmanagement 

Profi t- und 

Cost-Center 

Das Ergebnis zeigte eine durchschnittliche 

Anwesenheit am persönlichen Arbeitsplatz 

von weniger als 70% [Durchschnitt 61% 

im konventionellen Büro]. Damit war der 

Grundstein für die Planung gelegt. 

Wo ursprünglich 1.050 gleiche Arbeitsplätze 

in Kombibüros geplant waren, sollten 

1.300 unterschiedliche Arbeitsplätze für 

1.850 Mitarbeiter entstehen. Für 100% 

der Mitarbeiter standen damit lediglich 

75% an Arbeitplätzen zur Verfügung. 

Eine wichtige Voraussetzung für das Gelingen 

lag darin, dass sich die Mitarbeiter mit 

ihrer Nachbarschaft, ihrer Arbeitsumgebung 

und ihren Aufgaben identifizieren – 

trotz Verlust des persönlich zugeordneten 

Arbeitsplatzes. 

Erschließung 

Hauptstraße zur Horizontalerschließung 

des Gebäudes 

Vertikalerschließung 

Aufzüge 

Symbole 

Garderoben |Schließfächer 

Konferenzbereich 

Espressobar 

WC



23 


Das Konzept bietet nicht mehr jedem Mitarbeiter 

einen persönlichen Bildschirmarbeitsplatz, 

aber jeder Mitarbeiter hat die 

Möglichkeit, bei Bedarf einen solchen zu 

nutzen. Wissenstransfer, Austausch von 

Wissen und Können, Knowledge Management 

wird unterstützt durch Transparenz 

und informelle Begegnungsmöglichkeiten 

am Arbeitsplatz, Espressobars und dezentrale 

Besprechungsmöglichkeiten. Atmende 

Belegungskapazität [bei Wachstum 

höhere Flächenauslastung anstelle von Flächenzuwachs] 

und einfaches Umbelegen 

»plug & work« unterstützen die organisatorischen 

Anforderungen der Projektarbeit 

und fangen Schwankungen in den Personalzahlen 

auf. 

Der erste Business Club für 1.850 Mitarbeiter 

wurde aus der Taufe gehoben und 

für alle eingeführt: Stabsabteilungen, Entwicklung, 

Vertrieb und Administration. 

Bürokonzept und modulare Standards 

Bei der Größe des Projektes galt es, Orientierung 

und Identifikation zu schaffen. 

Jede Abteilung hat ihre eigene Heimat. 

Innerhalb der Abteilung weicht der persönliche 

Arbeitsplatz unterschiedlichen 

Arbeitsszenarien und Begegnungsangeboten. 

Der Business Club der dvg sieht für 

jede Abteilung drei Zonen vor: Business 

Center, Team Center und Lounge. 

Erste Anlaufstelle in jedem Bereich ist das 

»Business Center«. Hier finden sich alle 

Serviceangebote für die Abteilung: Das 

Sekretariat als zentrale Anlauf- und Informationsstelle 

– der einzige fest belegte 

Arbeitsplatz. Die gemeinsam genutzte 

Infrastruktur: Garderoben, Schließfächer 

für die persönlichen Koffer, Postfächer mit 

Ladestationen für schnurlose Telefone, 

das Depot für Verbrauchsmaterial, die 

offene Espressobar, das Document Center 

[vernetzte Digitaldrucker mit Fax, Kopierer 

und Digital Sender] sowie die Besprechungsräume 

und die Bibliothek. 

An das Business Center schließt sich 

jeweils das »Team Center« an. Es bietet 

eine Vielfalt an offenen und geschlosse- 

nen Arbeitsmöglichkeiten: Einzel- und 

Doppelarbeitsplätze im geschlossenen 

Büro, 2er und 4er Gruppenarbeitsplätze 

in offenen Bereichen sowie Projekträume. 

Alle Bildschirmarbeitsplätze, die kontinuier - 

lich über den Tag genutzt werden, sind 

tageslichtorientiert. Lediglich temporäre 

Steharbeitsplätze, die nicht in die Arbeitsplatzbilanz 

einfließen, befinden sich in der 

Mittelzone. Darüber hinaus finden sich in 

der Mittelzone offene Gruppenarbeitsplätze 

und kleine Besprechungsmöglichkeiten. 

Die Gruppenablagen dienen als akustische 

Grundriss dvg 

Business Club 

mit den Bereichen 

Business Center 

Team Center und 

Lounge



24 


Abschirmung und können als temporäre 

Ablageflächen genutzt werden. Die persönliche 

Papierablage beträgt nur noch 

zwei Laufmeter pro Person! 

Die dritte Zone bildet die »Lounge« mit 

Sitzmöbeln und informellen Arbeits- und 

Besprechungsplätzen. Von dort aus 

besteht Zugang zu den innen liegenden 

Terrassen in den Glashallen. Das wohnliche 

Ambiente vermittelt Life Style im Kontrast 

zu den eher funktional gestalteten Business- 

und Teamcentern. 

Ergonomie und Regeln 

1999 war die Einhaltung der Arbeits- 

stättenverordnung [ArbStättV], der 

Bildschirmarbeitsplatzverordnung [BildschArbV] 

sowie der Deutschen Normen 

DIN 4543-1 »Flächen für die Aufstellung 

und Benutzung von Büromöbeln« und die 

DIN 4543-2 »Ergonomische Gestaltung 

von Büroarbeitsplätzen« verpflichtend. 

Sie waren Voraussetzung für die Geneh- 

migung der Planung durch Arbeitnehmervertretungen 

und Aufsichtsbehörden. 

Erste Flachbildschirme kamen zwar auf 

den Markt, aber flächendeckend waren 

Röhrenbildschirme im Einsatz, die entsprechende 

Tischtiefen und Abstandsflächen 

erforderten. 

Modernste Bürotechnik, die heute eine 

Selbstverständlichkeit ist, war Voraussetzung 

für die gewünschte flexible Nutzung 

der Arbeitsszenarien. Zum einen kamen 

elektrisch höhenverstellbare Tische sowie 

individuell anpassbare Bürodrehstühle und 

eine individuell steuerbare Beleuchtung 

zum Einsatz. Zum anderen unterstützte die 

technische Ausstattung des Arbeitsplatzes 

die neue Arbeitsform durch elektronischen 

Workflow statt Formularwesen, das 

persönliche Profil und Daten wurden im 

Netzwerk hinterlegt, schnurlose Telefone, 

Mobiltelefone … 

Für das störungsfreie und erfolgreiche tägliche 

Miteinander der Gruppe im Business 

Blick in ein Team Center 380 m lange Erschließungsachse im Grünen 

Business Center



25 


Club wurde ein »Drehbuch« geschrieben: 

Arbeitsplatzsuche, Desk Sharing, Clean 

Desk, Sprechdisziplin, Wände frei lassen, 

Papierarchivierung, Bewegung im Gebäude, 

Mobiliarbewegung, Heizen und 

Lüften, blendfreies Arbeiten und Rücksichtnahme. 

Diese Regeln gewährleisten 

die Akzeptanzsicherung und das Wohlbefinden 

der Mitarbeiter. Im Sinne einer 

»Bedienungsanleitung« stellen sie einen 

unabdingbaren Baustein bei der Realisierung 

nonterritorialer Arbeitsformen dar. 

Ambiente 

Das individuell gestaltete Büro musste 

zugunsten eines gemeinsam genutzten 

Bereichs aufgegeben werden. Um für 

die Mitarbeiter dennoch Identifikation, 

Wohlbefinden und Heimat zu schaffen, 

wurde besonderer Wert auf das Ambiente 

gelegt. Der damals noch wenig verbreitete 

Einsatz von Holz und Glas im Büro schafft 

ein angenehmes und ruhiges Ambiente. 

Zeitgenössische Kunstwerke aus der 

Sammlung der Sparkassenstiftung und 

bunte Sitzmöbel setzen farbliche Akzente. 

Die Gärten in den Glashallen und im 

Freien verbinden Außen- und Innenräume. 

Transparenz schafft fließende Übergänge 

zwischen Büro und Natur. Die Wege über 

die Brücken und die Mall – ein Wechsel 

zwischen Außen- und Innentemperatur 

– machen die Natur mit Sonne, Licht und 

Dunkelheit, Kälte und Wärme in der Arbeitswelt 

erlebbar. 

Der Business Club hat in der dvg eine 

Fangemeinde gefunden. Viele der heutigen 

Mitarbeiter kennen ihr Unternehmen 

gar nicht anders, langjährige Mitarbeiter 

möchten nicht mit der alten Welt tauschen. 

Auch im organisatorischen Wandel 

hat sich das Konzept bewährt. Seit dem 

Bezug haben das Bürokonzept und die Arbeitsform 

zwei große Umstrukturierungen 

begleitet und unterstützt. 

Sitzgruppen als Ruhezonen oder als Arbeitsplätze im Garten Blick in einen Projektraum 

Team Center



Beruf oder Passion 

congena Zwischenraum März 2009 

Mit großer Leidenschaft schilderten Roman 

Niewodniczanski und Stéphane Thuriot, 

Chef Sommelier im Königshof München, 

den Gästen des congena Zwischenraums 

am 19. März 2009 die Arbeit in der Weinbauregion 

Saar. 

Weingut van Volxem: Am Anfang stand 

die Vision, an die Tradition der Region 

anzuknüpfen und ihr den angestammten 

Platz in der Weltspitze zurückzugeben. 

Denn bevor der Saar Riesling fast in der 

Bedeutungslosigkeit versank, gehörte er 

Ende des 19. Jahrhunderts mit seiner unvergleichlichen 

Eleganz und Finesse in die 

absolute Spitzenliga der begehrtesten und 

damit teuersten Weine der Welt. 

Die Realität sah bis vor einem halben 

Jahrzehnt ganz anders aus. Zum einen 

hatte die Saar wie alle anderen deutschen 

Anbaugebiete nach den Katastrophen 

der beiden Weltkriege viele traditionelle 

Absatzgebiete verloren und zum anderen 

scheiterte ein Weingut nach dem anderen 

an den enorm hohen Kosten des Steilhanganbaus, 

mit der Folge, dass die einst 

weltberühmten Steillagen aufgegeben 

wurden. 

Diese Ausgangssituation war es, die Roman 

Niewodniczanski reizte. 

Er kaufte im Jahr 2000 einen traditionsreichen, 

berühmten Betrieb, ein ehemaliges 

Klosterweingut im historischen Zentrum 

von Wiltingen, der bedeutendsten Weinbaugemeinde 

der Saar, der in Konkurs geraten 

war, jedoch einst strahlenden Klang 

besaß. Van Volxem hat Besitz in den legendären 

Kernparzellen der besten Lagen 

der Saar und einen besonderen Schatz: 

uralte, zum Teil wurzelechte Rebstöcke auf 

skelettreichen, aber äußerst unterschiedlichen 

Schieferböden – ein weltberühmtes 

Gelände, das bereits seit der preußischen 

Lagenklassifikation von 1865 zur Klasse 

höchster Bonität – Grand Cru – gehört! 

Dann beginnt eine sehr harte handwerkliche 

Arbeit. Das Traditionsgut wird renoviert, 

in den hoch und extrem steil über 

der Saar liegenden Weinbergen werden 

Böden aufgelockert und Unmengen von 

Humus eingebracht. 

Sehr spät wird extrem selektiv in mehreren 

Durchgängen geerntet, die Spitzenlagen 

meistens tief im November. 

Die Reben profitieren auch vom relativ 

kühlen Klima ihres nördlichen Anbaugebietes, 

das 50 bis 100 m höher liegt als 

die Spitzenlagen der Mosel. Denn bei den 

großen Rieslingen der Saar garantieren 

die großen Temperaturschwankungen 

zwischen Tag und Nacht sowie die lange 

Vegetationsperiode von bis zu 160 Tagen 

von der Blüte bis zur Vollreife, dass sie ihre 

komplexen Aromen langsam ausreifen 

lassen können. 

Der »größte Jahrgang der letzten Jahrzehnte 

an der Saar« konnte 2007 eingebracht 

werden. Das warme Frühjahr 

mit der frühesten Rebblüte aller Zeiten, 

die wertvollen, moderaten Niederschläge 

in den Sommermonaten und der schier 

unendlich lange »Goldene Herbst« boten 

phantastische Bedingungen für einen 

großen Jahrgang! 

Ein eindrucksvoller Spagat zwischen 

Tradition und Avantgarde mit dem Ziel, 

Einzigartiges zu produzieren und so einen 

bedeutenden Beitrag zur Re-Profilierung 

der Weinregion Saar zu leisten.

Christoph Kitterle 27 


»Smart Working« 

10 Jahre danach – Ein Business Club für die CREDIT SUISSE in Zürich 

Seit vielen Jahren bemüht sich die Credit 

Suisse darum, ihren Mitarbeitern zukunftsorientierte 

und attraktive Arbeitsumgebungen 

anzubieten. So wurde ab 2005 

ein Multi Space Concept eingeführt. 

Meist offene Arbeitsplätze gruppieren 

sich um einen »Marktplatz« mit allen 

Gemeinschaftsfunktionen: Espressobar, 

Besprechung, Bürotechnik, Rückzugsräume. 

Nach der erfolgreichen Umsetzung 

des Multi Space Concepts an zahlreichen 

Standorten der Credit Suisse ist 2009 die 

Idee gereift, im Rahmen eines Pilotprojektes 

zu überprüfen, ob das Multi Space 

Concept in Richtung einer nonterritorialen 

Nutzungsstrategie weiterentwickelt 

werden kann. Im Rahmen eines »Smart 

Working« genannten Projektes soll ein 

Business Club eingerichtet werden. Dabei 

verfolgt die Credit Suisse folgende Ziele: 

• Arbeitsumfeld für verschiedene 

Arbeitsformen 

• Verbesserung von Konzentration, 

Kommunikation und Austausch 

• Neue Wahlfreiheiten für die Mitarbeiter: 

Wann arbeite ich wie und wo? 

• Bessere Vereinbarkeit von Beruf und 

Familie [ausgewogenere Work-Life- 

Balance] 

• Identifikation der Mitarbeiter mit dem 

Arbeitsumfeld 

• Steigerung der Mitarbeitermotivation 

• Steigerung der Produktivität 

• Verbesserung der Flächenauslastung 

• Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit 

• Alleinstellungsmerkmal auf dem Arbeitsmarkt 

durch attraktive Arbeitsbedingungen 

Anfang 2009 ging congena als Realisierungspartner 

aus dem Ideenwettbewerb 

zur Umsetzung eines Business Clubs an 

einem Züricher Standort der Credit Suisse 

hervor. Ende 2009 erteilte die Geschäftsführung 

grünes Licht für die Realisierung 

eines Business Clubs als Pilotprojekt mit 

200 Mitarbeitern. Schnell war allen Beteiligten 

klar, dass sich der Business Club 

deutlich vom bestehenden Multi Space 

Concept unterscheiden muss, um die Idee 

von einer neuen und zukunftsorientierten 

Arbeitswelt glaubhaft vermitteln zu 

können. Unterschiedliche Atmosphären 

sollten die Vielfalt der verschiedenen Arbeitsplatz- 

und Kommunikationsangebote 

unterstützen. Die Idee legte nahe, für 

diese Aufgabe einen weiteren Planer mit 

entsprechendem Kreativitätspotential ins 

Projektteam aufzunehmen. Mit dem Züricher 

Architekturbüro Camenzind Evolution 

konnte ein Partner gewonnen werden, 

der bereits dem Projekt Google in Zürich 

ein unverwechselbares Erscheinungsbild 

verliehen hat. 

Organisation 

Im Business Club wird die eindeutige 

Zonierung des Multi Space Concepts 

weiterentwickelt. Der überwiegende Teil 

der Mitarbeiter bewegt sich, abhängig von 

der Aufgabenstellung, flexibel innerhalb 

unterschiedlicher Arbeitsplatzszenarien. 

Lediglich Sonderarbeitsplätze und 

Assistenzstellen werden fest vergeben. 

Zunächst wird eine Sharingrate von 80% 

angestrebt, das heißt, 200 Mitarbeiter teilen 

sich 160 Arbeitsplätze. Bei einem erfolgreichen 

Verlauf des Pilotprojektes und 

entsprechenden Potentialen ist es denkbar, 

diese Ratio zu steigern. 

Voraussetzung für eine solche Sharingrate 

ist die teilweise Einführung von Heimarbeitsplätzen. 

Ein Teil der Belegschaft 

kann bis zu 40% der Arbeitszeit an einem 

Heimarbeitsplatz verbringen. Derzeit wird 

davon ausgegangen, dass etwa 15 bis 

20% der Mitarbeiter von zu Hause aus 

arbeiten können. 

Technik 

Die technischen Rahmenbedingungen 

müssen gewährleisten, dass die Mitarbeiter 

jederzeit und überall ohne Einschränkung 

arbeitsfähig sind. Dazu gehört 

unter anderem, dass alle Mitarbeiter mit 

Laptops ausgestattet werden. Im Business 

Club finden sie einheitliche Docking Stationen, 

Monitore und Tastaturen vor, die 

sicherstellen, dass ein bildschirmgerechtes 

Arbeiten an allen Arbeitsplätzen möglich 

ist. Außerdem können sich die Mitarbeiter 

an jedem beliebigen Arbeitsplatz mit 

der eigenen Telefonnummer anmelden. 

Alle Kommunikationszonen sind mit 

Christoph Kitterle 


Berater

Quiet Area 


Ein Business Club für die Credit Suisse 

28 


Home Base City Lounge Project Zone 

Club Lounge 

Home Base 

Home Base 

Grundriss Pilotprojekt 

Strom- und Datenanschlüssen bzw. WLAN 

ausgerüstet. 

10 Jahre danach 

Meeting Business Garden Reading Room Meeting 

Bis jetzt klingt alles wie beim Business 

Club der dvg – bis auf einige wenige technische 

Neuerungen. Kann es sein, dass es 

in den letzten 10 Jahren keine merklichen 

Veränderungen gegeben hat? Natürlich 

nicht. 

Gerade die technischen Neuerungen 

haben maßgeblichen Einfluss auf die 

Konzeption des Business Clubs. Durch die 

günstige Verfügbarkeit von Laptops wird 

die Arbeit noch unabhängiger von Ort 

und Zeit. Während sich die Mitarbeiter der 

dvg noch an einem stationären Rechner 

einloggen mussten, können sich die Mitarbeiter 

heute völlig frei bewegen und ihren 

Arbeitsort wählen – zusätzlich unterstützt 

vom heute immer gängiger werdenden 

WLAN. 

Durch die örtliche Unabhängigkeit ergeben 

sich neue organisatorische Potenziale. 

Während die Mitarbeiter der dvg noch in 

Nachbarschaften organisiert sind, die in 

drei funktionale Zonen gegliedert sind, 

können die Mitarbeiter der Credit Suisse 

»ausschwärmen«. Aufgrund der menschlichen 

Natur benötigen auch die Mitarbeiter 

der Credit Suisse eine »Heimat«. Die 

Vielfalt der über die Standardarbeitsplätze 

hinausgehenden Szenarien ist jedoch wesentlich 

breiter, weil sie sich nicht bereichsbezogen 

wiederholen. 

Auch gestalterisch eröffnet die Technik 

neue Möglichkeiten. Während Ende der 

90er Jahre die Bildschirmarbeit noch an einen 

[Schreib]Tisch gebunden war, können 

heute auch Sessel und Sofas als Arbeitsplatz 

dienen – ganz wie zu Hause. Diesen 

Trend hat auch die Industrie erkannt und 

bietet inzwischen sogar Sitzmöbel an, 

welche die Arbeit am Laptop unterstützen. 

Damit folgt auch die Gestaltung von Büros 

dem allgemeinen Trend zu Wohnlichkeit 

und Wohlfühlatmosphäre. Als die dvg gestaltet 

wurde, galt der Einsatz von natürlichen 

Materialien und Farbe noch als innovativ 

oder gar mutig. Inzwischen werden 

[natürliche] Materialien und Farbe gezielt 

als Ausdruck der Unternehmenskultur und 

zur Unterstützung konzeptioneller Aspekte 

eingesetzt. 

Für unterschiedliche Aufgaben und Stimmungen 

bietet das Pilotprojekt sieben 

Arbeits- und Aufenthaltsszenarien: 

Home Base 

Bei aller Flexibilität und Freiheit, die aufgabenbezogene 

nonterritoriale Büroflächen 

bieten, muss für die Mitarbeiter eine 

räumliche Identität an einem bereichs-, 

team- oder gruppenbezogen fest definierten 

Ort gewährleistet werden. Diese Home 

Bases sind jeweils in den Gebäudeecken 

platziert. Hier werden die Einzelräume 

angesiedelt, die zwar nicht fest zugeordnet 

sind, für die Teammanager jedoch 

ein privilegiertes Nutzungsrecht haben. 

In direkter Nachbarschaft sind die Assis- 

Home Base 

Quiet Area



29 


tenzarbeitsplätze angesiedelt, die als »First 

Point of Contact« im Zugangsbereich 

liegen und neben wenigen Sonderarbeitsplätzen 

als einzige Arbeitsplätze einen fest 

zugeordneten Stauraum erhalten. Hier 

befindet sich das persönliche Schließfach, 

das jedem Mitarbeiter für vertrauliche Unterlagen, 

aber auch private Gegenstände 

zur Verfügung steht. Die Gruppenablage 

bietet jedem Mitarbeiter Raum für seine 

persönliche Ablage. Der Stauraum für 

gruppenbezogene Ablage liegt entlang 

der Kerne. Darüber hinaus ist ein zentrales 

Archiv mit Schieberegalanlage vorgesehen. 

Die in den Homebases geplante Mittelzone 

bietet ergänzend zu den Standardarbeitsplätzen 

eine Reihe zusätzlicher 

Funktionen: 

• Lounge als entspannte Besprechungsmöglichkeit 

für vier Personen 

• Stehbesprechung für kurze Besprechungen 

»im Vorbeigehen« 

• Think Tank als Rückzugsmöglichkeit 

für besonders konzentrierte Arbeitsphasen, 

vertrauliche Telefonate oder 

Besprechungen zu zweit oder dritt 

• Touchdown Arbeitsplätze bieten eine 

kompakte und nutzerfreundliche Infrastruktur 

für kurze Aufenthalte im Büro 

• Garderobe 

• Document Center bieten die bürotechnische 

Infrastruktur dezentral an: 

Kopierer, Drucker, Fax, Scanner oder 

Multifunktionsgeräte 

Lounges 

Die Lounges sind in den Eingangsbereichen 

angesiedelt und vermitteln so den 

[aller]ersten Eindruck vom Business Club. 

An dieser Stelle soll die Chance genutzt 

werden, mit einem angemessenen Auftritt 

die Botschaft des Business Club Prinzips 

zu vermitteln. Im Zentrum der Lounges, an 

der Schnittstelle der Hauptverkehrsachsen, 

liegen die Espressobars. Während die 

eine Lounge als formelle »Club Lounge« 

gestaltet wird, erhält die zweite Lounge 

einen informellen Charakter als »City 

Lounge«. Mit ihrer Großzügigkeit und der 

hochwertigen Material- und Mobiliarwahl 

vermitteln die Flächen ein entspanntes und 

anspruchsvolles Club Ambiente. 

Quiet Areas 

Dank ihrer Lage an den Gebäudeenden 

weisen die Quiet Areas einen geringen 

Durchgangsverkehr auf und eignen sich 

dadurch für konzentriertes und ruhiges 

Arbeiten. Wer sich unterhalten oder 

telefonieren will, muss dies außerhalb 

der Quiet Area tun. Die Ausstattung mit 

höhenverstellbaren Standardtischen ermöglicht 

langfristiges, konzentriertes und 

bequemes Arbeiten. Während die Arbeitsplätze 

an der Fassade cubiclelartig angedacht 

sind, werden die innen liegenden 

Arbeitsplätze in ein Innenausbauelement 

integriert, das einen Höhlencharakter vermittelt 

und den Rückzug unterstützt. 

3D Darstellung 

der verschiedenen 

Arbeits- und Aufenthaltsszenarien



30 


Project Zone 

Diese Fläche ist für die kurz- oder mittelfristige 

Projektarbeit in Teams von bis zu 

acht Personen vorgesehen. Die Fläche soll 

aber auch für die tägliche Arbeit genutzt 

werden können. Abschirmende Elemente, 

die von den Projektanforderungen abhängig 

variabel frei aufgestellt werden können, 

sorgen für akustischen und visuellen 

Schutz. Fest installiert sind aufgestapelte 

Boxen, die als Projektablage und zur Abschirmung 

dienen sowie eine Technikzone 

mit einem Multifunktionsgerät. 

Meeting 

Die beiden Meeting Bereiche bieten insgesamt 

4 kleine und 2 große Besprechungsräume, 

die entsprechend dem Stand der 

Technik mit Beamer und Telefonkonferenzanlage 

ausgestattet sind. Neben den bereichsnahen 

Besprechungsräumen auf der 

Etage können für größere Veranstaltungen 

Räume in einem zentralen Konferenzzentrum 

gebucht werden. 

Business Garden 

Der Business Garden schafft mit seinem 

dichten Grün und dazu passendem Mobiliar 

einen bewussten Kontrast zu den Standardbüroflächen. 

Materialien und Farben 

unterstützen den kommunikativen und 

extrovertierten Charakter dieses Bereichs. 

Das Arbeitsplatzangebot kann sowohl als 

Bildschirmarbeitsplatz als auch für Besprechungen, 

Projektarbeit oder Brainstorming 

in kleinen Teams mit bis zu vier Personen 

genutzt werden. Darüber hinaus bieten 

zwei kleine Lounges Raum für informellen 

Gedankenaustausch. 

Reading Room 

Die Atmosphäre des Reading Rooms ist 

einer Bibliothek entliehen. Wie im Business 

Garden soll auch hier eine Umgebung entstehen, 

die sich stark von den Standardarbeitsplätzen 

unterscheidet. Im Vordergrund 

stehen Rückzug und konzentrierte 

Arbeit. Wie in den Quiet Areas herrscht 

auch hier ein Rede- und Telefonverbot. 

Das Pilotprojekt soll ab November 2010 in 

Betrieb genommen werden. Ein gezieltes 

Change Management wird die Nutzer auf 

die neue Arbeitsweise vorbereiten und 

mit Potentialen und Freiheiten, aber auch 

Regeln vertraut machen. Spannend wird 

der Dialog mit den Nutzern während der 

ersten Nutzungsphase. Erst dann wird sich 

herausstellen, wie das Angebot unterschiedlicher 

Arbeitsszenarien genutzt wird 

und ob sich die neue Freiheit positiv auf 

die Zufriedenheit und die Produktivität der 

Mitarbeiter auswirkt.

Richard Puell 31 



Die Geburt wahrer Flexibilität 

Grundriss | Gebäude 

Centraal Beheer, 

Apeldoorn, 1973 

Architekt: 

Herman Hertzberger 

Herr Puell, ich glaube, man kann Sie als 

»Erfi nder« des Layout-Rasters bzw. 

Layout-Moduls bezeichnen. 

Stimmt! Den Namen Layout-Raster habe 

ich erfunden, jedoch nicht das System. 

Die Entstehung des Prinzips führt zurück 

in die Zeit, in der es nur die zwei großen 

ideologisch besetzten Alternativen der 

Büroorganisation gab: die Großraum- bzw. 

Bürolandschaft oder das konventionelle 

Zellenbüro. Verschiedene Planer, Architekten 

und Berater haben versucht, diese 

Polarität aufzubrechen. Dazu gehört 

unter anderem das Projekt von 1972 für 

die Rückversicherung Centraal Beheer 

in Apeldoorn des Architekten Herman 

Hertzberger. Der Grundriss basiert quasi 

auf einem Layout-Raster. Er hat es nicht 

als Layout-Raster bezeichnet – der Begriff 

war ja noch nicht erfunden – sondern 

dem Strukturalismus zugeordnet, einer 

Architekturrichtung der damaligen Zeit. 

Außerdem hat er eine soziale Komponente 

hinzugefügt, nämlich »größte individuelle 

Freiheit am Arbeitsplatz«. Wie so oft 

darf man diese Leistung nicht allein dem 

Architekten zugute halten. Das Unternehmen 

gab die Maxime vor: »Nur wer sich 

an seinem Arbeitsplatz wohl fühlt, wird 

auch gute Leistung für das Unternehmen 

bringen!« 

Der Grundriss basiert auf einer Aneinanderreihung 

quadratischer Module für 

jeweils mindestens vier Arbeitsplätze, die 

von einem orthogonalen Wegesystem 

durchschnitten werden. Die sich daraus 

ergebenden Quadranten [Ankerplätze] in 

den Ecken des Grundmoduls sind frei verfügbar 

und bieten Freiraum für die Anordnung 

und Gestaltung eines Arbeitsplatzes. 

Hertzberger hat dieses Angebot an Arbeitsplatzflächen 

als polyvalente, vielfach 

nutzbare Arbeitsplatzflächen definiert. 

Ankerplätze für Arbeitsplätze 

Wie groß ist das Grundmodul in dem 

Entwurf? 

Das Grundmodul hat eine Seitenlänge von 

9 x 9 m und damit 81 qm. 

Nachdem ich das Gebäude durch mehrere 

Besichtigungen kennengelernt hatte, 

hat mich dessen Intelligenz überzeugt. 

Bei organisatorischen Veränderungen 

mussten nicht Räume verändert werden, 

sondern lediglich die Anordnung der 

Arbeitsplätze in den frei gestaltbaren 

Flächen. Ungeheuer war hier die Freiheit, 

Richard Puell 


ehemaliger Berater 

und Gesellschafter

Richard Puell 


32 


die das Unternehmen seinen knapp werdenden 

Mitarbeitern gewährte, um sie 

bei der Stange zu halten. Die Mitarbeiter 

konnten in ihren »Viertelchen« tun, was 

sie wollten. Manche hatten Vogelkäfige 

mit Kanarienvögeln oder Papageien dabei, 

andere ließen sich zuwachsen von Lianen 

und Orchideen oder hatten Hamsterkäfige 

am Schreibtisch. Es war eine wilde, wilde 

Sache … 

Centraal Beheer war zweifelsohne eine 

Anregung für das Gebäude der AWK 

Koblenz, das 1980 auf der Grundlage der 

organisatorischen Vorplanung und Wettbewerbsauslobung 

der congena entstand. 

Hier wurde ein ganz ähnlicher Versuch 

gemacht. Der Architekt Hans Struhk hat 

den Großraum aufgebrochen, um das 

Ausgesetztsein, die Überkommunikation 

des Großraums zu reduzieren. Speziell in 

den Außenkonturen finden sich große 

Ähnlichkeiten mit dem Projekt Centraal 

Beheer von Herman Hertzberger. 

Welchen Bezug haben diese beiden 

Projekte zum Layout-Raster? 

Beide Projekte hatten es erreicht, im 

Bürogroßraum ohne großen Aufwand 

Veränderungen der Belegung herbeiführen 

zu können – aber vor allem baulich. Das 

Bestreben war es nun, in großen, offenen 

und unstrukturierten Flächen Wiederholungen 

bzw. Flächendefinitionen zu finden, 

in denen Ähnliches passieren konnte, 

wie in den Gebäuden Centraal Beheer 

oder AWK, ohne deren räumliche bzw. 

bauliche Strukturen. Das führte zu dem 

Vorschlag fester Formen, z.B. für die Banco 

Industrial de Cataluña, wo innerhalb 

vorgegebener kleiner Standardflächen 

Freiheit für die Anordnung der Arbeitsplätze 

besteht. 

Grundriss 

AWK Koblenz,1982 

Architekt: 

Hans Struhk

Richard Puell 


33 


Layout-Raster 

Banco Industrial de Cataluña, Barcelona, 1978 

Architekten: Fargas & Tous 

In diesem Fall sind organische Bereiche 

entstanden, die durch feste Elemente 

abgegrenzt waren. In diesen Bereichen 

konnten kleine Gruppen organisiert werden, 

mit Bezug zur Nachbarschaft, weil 

nie gewährleistet werden kann, dass eine 

Gruppe genau in einen Bereich passt. 

Handelt es sich bei den festen Elementen 

tatsächlich um eine bauliche Begrenzung? 

Nein, es sind entweder frei gestellte 

Schränke oder Stellwände, die auch eine 

akustische Wirkung haben sollten. Die 

Planung ist leider nie bildgetreu realisiert 

worden. Die Flächen sind konventionell 

frei möbliert worden – konventionell 

im Sinne der lange zuvor entwickelten 

Bürolandschaft. Das hat auch sofort zu 

Schwierigkeiten geführt, unter anderem 

zur Ablehnung durch Führungskräfte, die 

offen mitten drin saßen. Trotzdem – in 

Verbindung mit dem Projekt Banco Industrial 

de Cataluña ist der Begriff Layout- 

Raster entstanden. 

Wodurch war es bedingt, dass sich das 

Layout-Raster von der organischen Form 

zu dem rechteckigen Modul entwickelt 

hat, wie wir es heute in der Regel 

einsetzen? 

Das ist eine gute Frage. Das Layout-Raster 

war von Anfang an ein viel zu enger 

Begriff, weil sich dahinter eigentlich Wichtigeres, 

Problematischeres versteckt. Die 

ständigen Veränderungen von organisatorischen 

Einheiten in einem Unternehmen 

bedingen ständige Belegungsveränderungen, 

die für Unternehmen einen sehr, sehr 

großen Aufwand darstellen. Der Wunsch 

bestand darin, Systeme zu entwickeln, 

die diese sich ständig verändernden Belegungen 

stark vereinfachen. Das ist nur 

möglich und sinnvoll, wenn wir mit vielen 

gleichen Modulen arbeiten. 

Ein wichtiger Einschub: Flexibilität der 

Büroräume und -flächen wird meistens 

sowohl von Architekten als auch von 

Unternehmen missverstanden. Sie setzen

Richard Puell 


34 


Flexibilität gleich mit einem Angebot 

unterschiedlicher Flächen und Räume: 

größere, offene Flächen von mittlerer bis 

Großraumgröße, daneben ein Sortiment 

kleinerer, auch geschlossener Räume, 

Zellenbüros. Teamarbeit sei nur in Gruppenräumen 

möglich, konzentriertes Arbeiten, 

Denken, Forschen, solle in Schutz 

bietenden Einzelräumen stattfinden. Der 

Aufwand, Abteilungen ihren organisatorischen 

Anforderungen entsprechend 

unterzubringen, sie umzusiedeln, sie neu 

zu organisieren und dem heterogenen 

Raumangebot anzupassen, ist jedoch 

außerordentlich hoch, nahezu unmöglich 

und von den Mitarbeitern höchst kritisch 

begleitet. 

Höchste wünschenswerte Flexibilität ist 

erreicht, wenn sämtliche Arbeitsplätze 

schnell und mit geringstem Planungsaufwand 

ihre Aufstellungsfläche finden und 

Umbelegungen mit wenigen Handgriffen 

– nur mit dem Umzug der persönlichen 

Akten – stattfinden können. Das gewährleistet 

nur ein Projekt, das mit einer Vielzahl 

gleicher Flächen auskommt. Daneben 

stehen immer auch die dezentralen Sonderflächen 

wie Besprechungsräume, Copy 

Center, Teeküchen, Garderoben, Toiletten 

usw. Diese haben jedoch ihren festen Platz 

und werden von Belegungsänderungen 

nicht berührt. Das nenne ich Flexibilität, 

wenn es mir gelingt, mich hinzusetzen 

und an einem einzigen Tag 200 Mitarbeiter 

in neue Flächen zu rochieren. 

Diese Forderung spricht wohl entweder für 

das Großraumbüro, das mitunter diese 

Idee verfolgt, oder die Weiterentwicklung 

dieser Idee, das Kombibüro. 

Nein! Das Großraumbüro ist und bleibt 

eine organisatorische Plackerei, wenn Umbelegungen 

anstehen. Hilfreich allerdings 

ist ein rigid definiertes Belegungs- sprich 

Layout-Raster. 

Überlegungen, diese wünschenswerte, 

schnell und leicht zu nutzende Flexibilität 

zu erreichen, lösen sich von der Ausgangsbezeichnung 

Layout-Raster, lösen 

sich damit auch vom Großraum, von der 

Bürolandschaft. 

Beispielsweise das Projekt Verwaltungszentrum 

der Stadtsparkasse München ist 

ein konventionell geordneter Grundriss. 

Zentraler Flur, links und rechts konventionelle 

Büroräume. Während der 

Belegungsplanung gab es die Idee, den 

ganzen Grundriss, das gesamte Gebäude 

ausschließlich in gleiche 3-achsige Räume 

aufzuteilen. Sie wären geeignet für zwei 

Sachbearbeiter oder einen Gruppenleiter, 

ein Abteilungsleiter erhielte den Nebenraum 

als Besprechungsraum dazu. Diese 

Form der Nutzung eines konventionellen 

Grundrisses ist ebenfalls von höchster 

Flexibilität, von sehr schneller Veränderbarkeit 

und sehr leichter Handhabung für die 

zuständige Organisation – sie löst jedoch 

nicht das Problem, das ursprünglich zur 

Idee der Großraumbürolandschaft geführt 

hat, nämlich den Mangel an offener 

Kommunikation. 

Und dies führt uns ziemlich direkt auf die 

skandinavische Lösung, die ich erstmals 

als Leiter eines internationalen Seminars 

in London kennengelernt habe. Skandinavische 

Teilnehmer kamen auf mich zu 

und fragten: »Kennen Sie das Kombibüro? 

Have you ever seen it? What’s your idea 

about it? Do you use this form of offices?« 

Ich musste eingestehen, dass mir 

diese Form unbekannt war. Sie haben mir 

Grundrisse gezeigt und ich habe gedacht: 

»Hoppla hopp«, das ist doch eine klasse 

Idee! 

Wir hatten ähnliche Lösungen für Bürolandschaften 

auch schon in Erwägung 

gezogen, jedoch immer wieder verworfen, 

weil sie zu einer Zwei-Klassen-Gesellschaft 

führten: privilegierte Einzelräume an 

der Fassade und Arbeitsplätze, von der 

Fassade abgeschnitten, überwiegend in 

offenen, innen liegenden Flächen. 

Hier kam eine Lösung, die zeigte, wir 

können allen den kleinen Einzelraum 

geben und nutzen den Innenraum nur als 

Verkehrsfläche und für die notwendigen 

Sonder- und Gemeinschaftsflächen. Das 

Projekt Zander & Ingeström ist vermutlich 

das erste in dieser Art realisierte Bürohaus. 

10 qm Büros an der Fassade, innen liegende 

Flächen für Sondernutzungen.

Richard Puell 


35 


Kombibüro Grundriss von Zander & Ingeström, Stockholm, 1979 

Ist der quadratische Grundriss typisch für 

die damalige Zeit, sozusagen aus dem 

Großraumbüro hervorgehend, oder war 

die Form projektspezifi sch bedingt? Heute 

kennen wir das Kombibüro eher in einer 

lang gestreckten Form mit einem geringeren 

Anteil an Sonderfl ächen. 

Die Frage zwingt mich zum Nachdenken – 

kleine Pause also! 

Das liegt wohl daran, dass heute in der 

Regel versucht wird, Baukörper und Strukturen 

zu schaffen, die sowohl für Kombibüros 

als auch konventionelle Zellenbüros 

(siehe congena Texte 2001) geeignet sind. 

Zurück zum Kombibüro: Wir haben damals 

sehr schnell erkannt, dass es sich 

lohnen müsste, darüber mehr Bescheid 

zu wissen, um diese Büroform qualifiziert 

vorschlagen zu können. Das hat dazu 

geführt, dass wir 1987 nach Schweden 

gereist sind, wo uns einer der Miterfinder, 

Svantje Sjömann, die Theorie und die 

Absichten des Kombibüros erläutert und 

vorgeführt hat. Wir waren so begeistert, 

dass wir sofort nach der Rückkehr das 

Heft congena Texte 1/2 88 herausgegeben 

haben und es allein dem Kombibüro 

gewidmet haben. Dieses Heft war ein 

Renner! Sogar unsere Mitbewerber haben 

sich darum gerissen! 

Nun der Bezug zum Layout-Raster: Gerade 

das Kombibüro erfüllt genau die Möglichkeit, 

auf einfachste Weise die schnellsten 

Belegungen samt mühelosen Änderungen 

zu schaffen, besonders dann, wenn jede 

dieser Zellen mit einem Standardarbeitsplatz 

ausgestattet wird. Die Investitionskosten 

einschließlich Bürotrennwände 

mögen zwar etwas höher sein, amortisieren 

sich aber im Gebäudebetrieb durch die 

Vereinfachung von Umbelegungen.

Richard Puell 


36 


Heute sprechen wir nicht mehr vom 

Layout-Raster, sondern vom Layout-Modul. 

Handelt es sich dabei nur um einen 

neuen Namen oder beinhaltet der neue 

Begriff auch eine konzeptionelle Weiterentwicklung? 

Im Prinzip steckt die gleiche Absicht dahinter. 

Der Begriff Layout-Raster bezieht 

sich stärker auf die geometrische Aufteilung 

eines Grundrisses in einem offenen 

System, speziell in einer Bürolandschaft. 

Das Layout-Raster war nicht zwangsläufig 

rechteckig, wie das Beispiel der Banco 

Industrial de Cataluña zeigt. Und es bezog 

sich damals nicht auf einzelne Arbeitsplätze, 

sondern auf kleine Gruppenflächen, 

wie auch im Beispiel Centraal Beheer. In 

jenem Fall entspricht das quadratische 

Grundmodul für vier Arbeitsplätze dem 

Layout-Raster. 

Der Begriff Layout-Modul bezieht sich stärker 

auf den organisatorischen Aspekt des 

Grundrisses. Ziel bleibt die Flexibilität. Ist 

das Layout-Modul die kleinste tagesbelichtete 

Einheit, die mit einem Arbeitsplatz belegt 

werden kann, dann ist es Belegungswerkzeug 

und ein Prüfinstrument für die 

maximale Nutzung. Die Verschiebung, 

Entwicklung führt also von Kleingruppen 

in definierten Teilflächen zu individuellen 

standardisierten Arbeitsplätzen. 

Diese Entwicklung scheint interessant vor 

dem Hintergrund der Entwicklung von 

Bürokonzepten. Das Layout-Raster diente 

der Strukturierung von Großräumen, um 

diese übersichtlicher und menschlicher zu 

machen … 

… und einfacher zu bewirtschaften … 

Mit dem Fokus auf die Flexibilität und der 

Entdeckung des Kombibüros ist das 

Layout-Modul entstanden, das gleichzeitig 

eine gewisse Starrheit zur Folge hat. Wir 

beobachten in den letzten Jahren wieder 

einen Trend zu offenen Büroraumstrukturen 

im Sinne eines Business Clubs und 

glaubten, an die Grenzen des Layout- 

Moduls gestoßen zu sein, wenn es 

darum geht, nicht streng orthogonale 

Systeme zu planen. Es könnte jedoch die 

Wiederentdeckung des Layout-Rasters 

bzw. eine Wiederbelebung bedeuten! 

Ich möchte noch auf den Nutzen des 

Layout-Rasters bzw. Layout-Moduls 

zurückkommen. Der ursprüngliche 

Mehrwert ist sehr deutlich geworden. 

Ein unschätzbarer Nutzen der heutigen 

Form des Layout-Moduls ist die Arbeitserleichterung, 

die es mit sich bringt. Auf 

der Basis von Arbeitsplatzmodulen 

können rechnerisch sehr schnell 

Flächenbedarfe ermittelt oder bestehende 

Grundrisse analysiert werden. Wurde 

das Layout-Raster auch schon so 

eingesetzt? 

Nein, das Layout-Raster ordnete Flächen, 

schaffte spezifische auf Großraumflächen 

abgestimmte Belegungsstrukturen. Den 

Layoutmodulen, Arbeitsplatzmodulen, 

entsprachen früher die »Arbeitsplatztypen«, 

die Basis der Bedarfsrechnungen 

und damit der Belegung der Bürolandschaften 

waren. 

Noch ein Fazit: Wir starteten mit der 

Neugier in Sachen Layout-Raster, fanden 

zur Flexibilität – ihren räumlichen wie 

organisatorischen Anforderungen – und 

landeten plötzlich beim Kombibüro. 

Warum? Weil hier die entscheidenden 

übergeordneten Kriterien – Zusammenarbeit 

im Team und ungestörtes 

individuelles Arbeiten – bei höchster 

Flexibilität im gleichen Raumkonzept 

erfüllt werden. Ich bin und bleibe deshalb 

ein Fan des Kombibüros und wir – 

die congena – sollten stolz sein, es 

nach Deutschland gebracht zu haben. 

Den Dialog führten Richard Puell und 

Mirjana Loitzl.

Wolfram Fuchs 37 



Benchmark der Flächenwirtschaftlichkeit zeitgenössischer Bürohäuser 

Kundennutzen ist in der Büroimmobilienbranche eher ein Marketing-Schlagwort als eine 

Wettbewerbsdisziplin. Im Preiskampf wird regelmäßig übersehen, dass die Wirtschaftlichkeit 

für den Nutzer in viel höherem Maß von der Nützlichkeit eines Quadratmeters 

abhängt als von der maximalen Preisdifferenz vergleichbarer Angebote. 

Mit dem Nutzwert-Ranking lässt sich die für den Nutzer relevante Flächenwirtschaftlichkeit 

messen, vergleichen und optimieren. Das Ergebnis ist in Euro und Cent darstellbar 

und kann eine dem konventionellen Preisargument überlegene Wettbewerbsstrategie 

begründen: € pro Mitarbeiter statt € pro Quadratmeter. 

Nicht jeder Quadratmeter ist nützlich 

Quadratmeter sind die übliche Handelseinheit 

am Immobilienmarkt. Das ist allerdings 

aus drei Gründen weder zeitgemäß 

noch zielführend bei der Beurteilung der 

Flächenwirtschaftlichkeit von Bürogebäuden. 

Erstens sind Quadratmeterangaben bei 

Bürohäusern selten vergleichbar, weil 

Mietflächen trotz DIN-Norm und GIF-Richtlinie 

1 regelmäßig unterschiedlich berechnet 

werden. Mal wird Brutto- oder Netto- 

Grundfläche vermietet. Oft kommen preiskosmetische 

Aufschläge für allgemeine 

oder fiktive Flächen hinzu. Mitunter werden 

auch reine Miet- oder sogar nur 

Hauptnutzflächen abgerechnet. Für zusätzliche 

Verwirrung sorgt die Anpassung 

der Berechnungsmethode an die konjunkturelle 

Lage. 

Zweitens sagen Quadratmeterangaben 

wenig über die Anzahl und Qualität möglicher 

Arbeitsplätze aus. Niemand braucht 

Quadratmeter an sich, sondern funktionale 

Arbeitsplätze und Infrastrukturflächen. 

So sind Flächen ohne Tageslicht für 

Arbeitsplätze kaum zu gebrauchen. Infrastruktureinrichtungen 

in Fassadennähe 

sind dagegen oft eine Verschwendung 

teurer Büroflächen. 

Drittens verschleiern bloße Flächenangaben 

für die Nutzung entscheidende Unterschiede 

der Architektur: 

Die Baukörpergeometrie beeinflusst nicht 

nur die Flächeneffizienz. Blockbebauungen, 

Zeilen- und Kammstrukturen, Punkt- 

und Atriumhäuser unterscheiden sich vor 

1 Berechnungsverfahren der Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche 

Forschung 

allem durch charakteristische Verkehrsflächenanteile 

und Verhältnisse von hoch- 

zu minderwertigen Flächen. Baukörpertypische 

Merkmale wie Wegelängen, Durchgangsverkehr, 

das Angebot an zentralen 

Flächen beeinflussen zudem die Betriebsausgaben, 

die Qualität der Arbeitsplätze 

und die Kosten der Geschäftsprozesse. 

Die Erschließung kann nicht nur repräsentativ 

oder sparsam sein. Lage und Gestaltung 

entscheiden auch über Erreichbarkeit, 

Aufteilbarkeit und Nutzbarkeit der 

Flächen für unterschiedliche Funktionen, 

je nachdem, ob die Erschließung zentral 

oder dezentral angeordnet ist, den Grundriss 

perforiert oder tangiert, Nutzungszonen 

trennt oder gliedert. 

Ein Fassadenraster von 1,25 m ist aufgrund 

des Siegeszuges von Flachbildschirmen 

und Laptops ausreichend. Weit verbreitet 

sind indes Raster, die zur Unterbringung 

der gleichen Arbeitsplatzanzahl bis 

zu 30 % mehr Fläche erfordern. Dabei 

hängt die Qualität eines Arbeitsplatzes 

mehr von der Gestaltung der Fassaden 

und der Büroräume ab als von dem einen 

oder anderen zusätzlichen Quadratmeter. 

Mit der Gebäudetiefe verhält es sich ähnlich. 

In Deutschland weit verbreitet sind 

Grundrisstiefen um 12 Meter. Flächenwirtschaftlich 

sind sie nur, wenn sie, wenig 

zeitgemäß, vorwiegend mit Doppelzimmern 

an Mittelfluren genutzt werden. 

Größere Gebäudetiefen erweitern die Gestaltungsspielräume 

der Büroorganisation, 

ermöglichen moderne Büroformen, die bei 

gleicher Arbeitsplatzqualität 10 bis 20 % 

Fläche sparen. Vor allem dann, wenn unterschiedliche 

Nutzungsstrategien in der 

Planung berücksichtigt wurden – insbe- 

Wolfram Fuchs 


Berater

Wolfram Fuchs 


38 


sondere beim Brandschutz und der technischen 

Gebäudeausrüstung. Allzu große 

Gebäudetiefen erhöhen indes den Investitionsaufwand, 

Energieverbrauch und die 

Betriebskosten für mechanische Belüftung 

und künstliche Beleuchtung. Bei Gebäudetiefen 

ab 15 Metern überwiegen diese 

Nachteile. 

Spreu und Weizen 

Jeder einzelne Einflussfaktor hat erhebliche 

Auswirkungen auf die Nützlichkeit. 

Hinzu kommen die unübersichtlichen 

Wechselwirkungen zwischen den Faktoren. 

Sie vergrößern die künstlerischen Gestaltungsspielräume 

von Architekten. Und 

sie erleichtern es Projektentwicklern, flächenwirtschaftliche 

Nachteile zu verschleiern. 

Vor allem aber erschweren sie Nutzern, 

günstige von ungünstigen Angeboten 

zu unterscheiden. 

Der Nutzwert hilft, die Spreu vom Weizen 

zu trennen. Er bewertet die Wechselwirkungen 

und damit die für den Nutzer relevante 

strukturelle Flächenwirtschaftlichkeit 

von Bürogebäuden. Zur Bewertung reicht 

es in der Regel, ein Regelgeschoss zu analysieren: 

• Brutto-Grundfläche, 

• Nutzfläche [ Netto-Mietfläche], 

• Anzahl tagesbelichteter Layoutmodule 

[abhängig vom Fassadenraster mindestens 

2,50 x 3,75 m], abzüglich eines 

Mindestbedarfs von zwei Quadratmetern 

pro Layoutmodul für arbeitsplatzübergreifende 

Infrastruktur, die kein 

Tageslicht erfordert. 

• Zur Bewertung der effektiven Arbeitsplatzkapazität 

kann eine durchschnittliche 

Belegungsdichte von 0,8 Layoutmodul 

pro Arbeitsplatz angenommen 

werden. 

Der Vergleich von 177 zeitgenössischen 

Bürohäusern unterschiedlicher Größe in 

Deutschland, Österreich und der Schweiz 

zeigt, dass es um beträchtliche Unterschiede 

geht: 

• ± 19 Prozent beim Herstellungsaufwand 

[Brutto-Grundflächenaufwand 

pro Quadratmeter Netto-Mietfläche], 

der über die Baukosten den Mietpreis 

beeinflusst, 

• ± 36 Prozent bei der Belegungskapazität 

der Mietflächen, die den Flächenverbrauch 

pro Arbeitsplatz bestimmt. 

• Der Nutzwert repräsentiert schließlich 

die relativen Arbeitsplatzkosten 2 , die 

gegenüber einem mittleren Angebot 

um über 32 Prozent höher oder niedriger 

sein können. 

Ein niedriger Mietpreis kann zu 

teuer sein 

Im günstigsten untersuchten Objekt sind 

17,3 qm BGF pro Arbeitsplatz erforderlich, 

im ungünstigsten Fall 36,5 qm. Damit 

weist der Nutzwert eine größere Streubreite 

auf als die entsprechenden Mietpreise. 

Die Kosten pro Arbeitsplatz können also in 

einem effektiven Gebäude mit einem hohen 

Mietpreis pro Quadratmeter wesentlich 

geringer ausfallen als in einem weniger 

effektiven Gebäude mit einem deutlich 

niedrigeren Mietpreis. Freilich gibt es auch 

das Gegenteil: die Kombination aus hohem 

Mietpreis mit hohem Flächenverbrauch 

oder niedrigem Mietpreis und geringem 

Flächenverbrauch pro Arbeitsplatz. 

Bei den untersuchten Objekten gibt es jedenfalls 

keinen Zusammenhang zwischen 

Nutzwert und Mietpreis, der vor allem 

Standort und Ausstattung der Gebäude 

widerspiegelt. 

Es lohnt sich also, den Nutzwert zu ermitteln, 

zu vergleichen und zu optimieren. 

Bei den untersuchten Objekten mit insgesamt 

etwa 3,5 Mio. Quadratmetern 

• ist jedes dritte Hochhaus flächenwirtschaftlicher 

als ein durchschnittliches 

Gebäude mit weniger als fünf Regelgeschossen; 

2 Kosten pro Arbeitsplatz unter der Annahme gleicher 

Grundstückskosten, baulicher Standards und Nutzeranforderungen 

an Arbeitsplatzgestaltung und Innenausbau.

Wolfram Fuchs 


39 


• bietet jedes vierte Bürohaus mit weniger 

als fünf Regelgeschossen unterdurchschnittlichen 

Nutzwert; 

• hat nur eines von zwanzig Bürohäusern 

einen hervorragenden Nutzwert, 

der deutlich über dem Durchschnitt 

liegt. 

Die im Nutzwert abgebildete Flächenwirtschaftlichkeit 

eines Gebäudes ist weit gehend 

unabhängig vom Bürokonzept. Nur 

innerhalb des Rahmens, der durch den 

Nutzwert des Gebäudes defi niert ist, kann 

die Flächeneffi zienz eines Bürokonzeptes 

wirksam werden. Einzige Ausnahme 

bilden wenig nachgefragte und in ihrer 

Arbeitsplatzqualität kaum vergleichbare 

Großraumbüros, die ohne Raumzellen 

auskommen und unabhängig von Tageslicht 

und Ausbauraster verdichtet werden. 

Nutzwert bringt Mehrwert 

Das Nutzwert-Ranking kann für unterschiedliche 

Zwecke eingesetzt werden: 

• zum Flächenwirtschaftlichkeitsvergleich 

von Bürohäusern, also insbesondere 

bei der Bewertung konkurrierender 

Mietangebote oder Entwürfe in einem 

Architektenwettbewerb; 

• zur Analyse, Optimierung und Profi - 

lierung eines Entwurfs; jeder Architekt 

wird seine Kreativität und sein Können 

einsetzen, um einen Spitzenplatz zu 

belegen; 

• beim Finanzierungs-Rating nach Basel 

II, um die Chancen und Risiken im 

Vergleich mit Wettbewerbsobjekten 

zu bewerten; 

• um den Mehrwert im Preiskampf zu 

beziffern: € pro Arbeitsplatz statt € pro 

Quadratmeter; 

• bei der vertrauensbildenden Mieterberatung 

als Problemlösungspartner in 

der Akquisitionsphase. 

Die Aussagekraft des Nutzwert-Rankings 

lässt sich an den Ergebnissen eines Architektenwettbewerbs 

gut veranschaulichen: 

verschiedene Entwürfe mit dem gleichen 

Raumprogramm, auf dem gleichen Grundstück, 

mit den gleichen technischen und 

wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. 

Die Null-Achsen markieren die Mitte zwischen 

den Vergleichsobjekten mit den 

Minimal- und den Maximalwerten. 

Abseits dieser Nullachse, steigen [+] oder 

sinken [–] die 

• relativen Herstellungskosten 3 

Verhältnis Netto-Mietfl äche zu Brutto- 

Grundfl ächenaufwand 

• relativen Arbeitsplatzkosten 4 

Belegungskapazität der Netto-Mietfl 

äche mit tagesbelichteten Arbeitsplätzen 

• Die Multiplikation beider Faktoren 

ergibt den Nutzwert. 

3 relative Herstellungskosten unter der Annahme gleicher 

Grundstückskosten und Baustandards 

4 relative Arbeitsplatzkosten unter der Annahme gleicher 

Anforderungen an Arbeitsplatzgestaltung und Innenausbau

Wolfram Fuchs 


40 


Entwurf: Dominique 

Perrault, Paris. 

Nutzwert: 24,3 qm 

BGF pro Arbeitsplatz 

Entwurf: Feichtinger 

Architects, Wien. 


BGF pro Arbeitsplatz 

Ein Beispiel 

Zu bewerten waren sieben Wettbewerbsbeiträge 

für die Projektentwicklung eines 

Bürogebäudes am Handelskai in Wien. 

Drei Entwürfe bilden das Spektrum der angebotenen 

Lösungen ab: günstigster, mittlerer 

und ungünstiger Nutzwert. 

Im günstigsten Fall beträgt der Nutzwert 

20,2 qm BGF pro Arbeitsplatz, im ungünstigsten 

Fall sind 24,7 qm erforderlich. 

Erfahrungsgemäß liegt auch ohne Wettbewerb 

ein Potenzial von mindestens 20% 

zwischen einem guten Entwurf und dem 

Analyse der Regelgeschosse von drei Wettbewerbsentwürfen 

• Brutto-Grundfläche 

• Nutzfläche 

• Netto-Mietfläche: grau + blau + grün 

• Anzahl tagesbelichteter Layoutmodule 

• Flächenangebot für arbeitsplatzübergreifende Infrastruktur [grün] 

mit optimiertem Nutzwert. Zur Ermittlung 

des Siegerprojektes im Rahmen eines Planungswettbewerbes 

sind indes neben dem 

Nutzwert auch eine Reihe anderer Faktoren 

zu bewerten. Im Falle des Wiener 

Wettbewerbs entschieden sich die Projektentwickler 

nicht für den Entwurf mit dem 

günstigsten Nutzwert, sondern das Projekt 

mit dem überzeugendsten Gesamtkonzept. 

Durch das Nutzwert-Ranking der 

Wettbewerbsarbeiten wurde jedoch ein 

Optimierungsziel abgesteckt. Ergebnis der 

Planungsphase ist eine deutliche Verbesserung 

des Nutzwertes und damit der Gesamtkonzeption 

des Projektes.

Wolfram Fuchs 


41 


Entwurf: Dominique Perrault, Paris. 

Die Zauberformel 

Die für Nutzer relevante Flächenwirtschaftlichkeit 

unterscheidet sich erheblich von 

der gängigen Formel für Projektentwickler 

und Investoren. Für Nutzer zählt das Verhältnis 

Netto-Mietfl äche pro Arbeitsplatz 

[je niedriger, desto besser]. Für den Projektentwickler 

ist ein günstiges Verhältnis 

von Mietfl äche zu Brutto-Grundfl äche [je 

höher, desto besser] entscheidend. Der 

Nutzwert ist die Zauberformel zur Optimierung 

beider Interessen. Die minimale 

Brutto-Grundfl äche pro Arbeitsplatz. 

Es gilt das Leitmotiv guter Architektur 

»Weniger ist mehr«. Die Minimierung des 

BGF-Aufwandes und der Baukosten bei 

gleichzeitiger Maximierung der Belegungskapazität 

und des Kundennutzens. 

Entwurf: Feichtinger Architects, Wien. 

Entwurf: Auer + Weber, München. 

Entwurf: Auer + 

Weber, München. 


BGF pro Arbeitsplatz



Führen – das Wissen vom richtigen Handeln 

congena Zwischenraum September 2009 

Mit »Führen – das Wissen vom richtigen 

Handeln« setzte Professor Dr. Nieschmidt 

am 17. September 2009 seinen Vortrag 

vom dritten congena Zwischenraum am 

17. März 2006 fort, der von »Tradition 

und Zukunft von Arbeit und Führung« 

handelte. Die komplexen Zusammenhänge 

vermittelte Prof. Dr. Nieschmidt wieder 

spannend, dicht und sehr unterhaltsam. 

Warum »arbeiten« wir also? Weil wir damit 

unser Leben realisieren. 

Die vom deutschen Idealismus gesehenen 

Dimensionen der Selbstverwirklichung 

in der Arbeit gehen im Alltag aber leider 

allzu oft verloren, da leitenden Angestellten 

Ideen fehlen, diese Selbstentfaltung 

des Einzelnen bei allen Aufgaben zu 

ermöglichen. 

Das Führungshandeln der Zukunft muss 

sich den neuen Anforderungen stellen, die 

sich aus der sozialen Dimension der Arbeit 

ergeben. 

Deshalb erweist sich nicht nur die Entwicklung 

der fachlichen Qualifikation des 

Mitarbeiters, sondern gerade auch die 

seiner sozialen Kompetenz als zentrale 

Führungsaufgabe des Vorgesetzten. Seine 

zentrale Aufgabe besteht darin, für die 

Entwicklung und Reifung des Mitarbeiters, 

für seine Selbstverwirklichung zu sorgen. 

Sein Führungshandeln entscheidet darüber, 

ob gerne gearbeitet wird oder nur 

gearbeitet werden muss – mit weitreichenden 

Folgen bei der Erschließung von 

Produktivitätspotentialen. 

Nur in dem Maße, in dem ein Vorgesetzter 

glaubwürdig und erfahrbar zum 

pädagogischen Förderer seiner Mitarbeiter 

wird, kann er sie auch kontinuierlich zu 

Leistungsbereitschaft und Engagement 

motivieren. 

Die nachwachsende Mitarbeitergeneration 

erwartet ein hohes Maß an Gesprächsfähigkeit, 

das heißt an Zuwendung, an entgegengebrachter 

Ernsthaftigkeit, vor allem 

an individueller Wahrnehmungs- und 

Urteilsfähigkeit von ihren Vorgesetzten. 

Verweigert ihnen die Arbeitswelt solche 

Kommunikation, solche Fremd- und 

Selbstachtung, werden sie sich eines Tages 

– und sei es nur partiell – der Arbeitswelt 

verweigern. 

Drei Führungsaufgaben werden damit 

vordringlich: 

1. Die Transparenz der Qualifikationsentwicklung 

gerade der jungen Mitarbeiter. 

2. Die weitestgehende, wenn nicht radikale 

Flexibilisierung der Arbeitszeit. 

3. Die Königsaufgabe des Vorgesetzten: 

die pädagogische Gestaltung von 

Arbeitsaufgaben als Lernfeld, d.h. 

fachliche Qualifikations- und soziale 

Kompetenzentfaltung des Mitarbeiters.

Frank Meitzner 43 



Orientierungshilfe für Nutzer und Investoren 

Für Immobilien im Planungsstadium gibt 

es meistens nur dürftige, für Laien unverständliche 

Bau- und Ausführungspläne. 

Die Vermietungsexposés werden meistens 

erst kurz vor Fertigstellung des Gebäudes 

angefertigt. Um die Jahrtausendwende 

begann congena deshalb, für Investoren 

wie STRABAG [SF-Bau] oder Wienerberger 

Instrumente zur Optimierung und Vermarktung 

ihrer Projekte zu entwickeln. 

Bei den Projekten Abakus in Dresden, 

ABC-Bogen in Hamburg und dem Hochhaus 

Vienna Twin Tower kam das congena 

»Mieterhandbuch« in seiner heutigen 

Form erstmals als Akquisitionshandbuch 

während der Planungs- und Realisierungsphase 

einer Immobilie zur Anwendung. 

Für den Investor ist das Handbuch ein 

Marketinginstrument, dem Mieter dient es 

als objektive Informationssammlung. 

Idee 

Das Mieterhandbuch wurde entwickelt, 

um den Prozess einer Standort- und 

Immobilienauswahl auf Investorenseite 

[Errichter, Vermieter] zu optimieren. Das 

Mieterhandbuch stellt die Immobilie mit 

dem Blick eines Mietinteressenten bzw. 

Nutzers dar. 

Nach einer positiven Standortbewertung 

durch den Nutzer folgt die Bewertung der 

Immobilie bzw. ihre Planung. Auch wenn 

das Objekt noch so gut ist, sind gute Unterlagen 

mit nachvollziehbaren und laienverständlichen 

Informationen, die jedoch 

meistens [noch] nicht vorliegen, in diesem 

Prozess unabdingbar. 

Um Informationen für den Nutzer verständlich 

und anschaulich aufbereiten zu 

können, ist eine umfassende Prüfung der 

Immobilie aus Nutzersicht erforderlich. 

Das Mieterhandbuch fasst die Vor- und 

Nachteile – sowohl wirtschaftliche als auch 

funktionale – zusammen und gibt ein 

objektives, transparentes Bild der untersuchten 

Immobilie wider. 

Produktprofilierung 

Im ersten Schritt wird die Produktprofilierung 

erarbeitet. Die allgemeinen Stärken 

und Schwächen werden ermittelt und bewertet: 

Umfeld, Nachbarschaft, Städtebau, 

Lage in der Stadt, Verkehrsanbindung, 

ÖPNV, Image... Um auf vergleichbare 

Wettbewerbsobjekte und deren Stärken 

und Schwächen reagieren zu können, werden 

auch Projekte in vergleichbaren Lagen 

und Qualitäten entsprechend analysiert. 

Die Stärken der Konkurrenten werden bei 

der eigenen Immobilie besonders unterstrichen, 

die Schwächen nach Möglichkeit 

vermieden. Die Weichen dafür werden im 

Rahmen einer ausführlichen Planungsanalyse 

gestellt. 

Planungsanalyse 

Die Planungsanalyse bewertet Kriterien, 

die ein zeitgemäßes Bürohaus mit Blick 

auf die Zukunft erfüllen muss: Wie funktioniert 

die langfristige Flexibilität? Kann 

das Haus für verschiedene Nutzeranforderungen 

mit angemessenem Aufwand 

verändert werden? Wie lassen sich Erschließung 

und Raumkonzepte verändern? 

Lassen Gebäudetiefen und -raster eine 

wirtschaftliche Umsetzung aller bekannten 

Büroformen zu? Bewegen sich Flächennutzungszahlen 

und der Nutzwert [s.a. 

congena Nutzwert-Ranking] in üblichen 

Dimensionen? 

Zur Ermittlung des Nutzwertes werden die 

objektspezifischen Flächenkennwerte auf 

der Basis eines Regelgeschosses ermittelt 

und dokumentiert. Der Nutzwert stellt 

dar, wieviel Fläche für ein tagesbelichtetes 

Büromodul angemietet bzw. errichtet werden 

muss. Dabei stellen sich die Ergebnisse 

zwischen verschiedenen Objekten sehr 

unterschiedlich dar. 

Aus der Planungsanalyse leiten sich 

Empfehlungen zur Verbesserung der 

Grundrissordnung und Anordnung einzelner 

Bauteile ab, soweit diese mit der 

Frank Meitzner 


Berater



44 


Funktionsdiagramm 

Eingang 

Architektur verträglich erscheinen. Falls 

notwendig werden Vorschläge zur Verbesserung 

der Gesamtordnung, des Erschließungskonzeptes, 

der Sonderbereiche [z. B. 

Konferenzbereiche, Restaurant, Ver- und 

Entsorgung, etc.], der Bürogeschosse 

sowie der dezentralen Sonderflächen [z. B. 

Sanitärräume, IT Verteiler, etc.] erarbeitet. 

Das Haustechnik Konzept wird auf Plausibilität 

und zeitgemäße Auslegung geprüft 

und falls notwendig werden Ansätze zur 

Optimierung dargestellt. 

Checkliste Analyse 

• Erschließung: Zugänge Besucher | Mitarbeiter, 

Garage, Sicherheitskonzept 

• Büroflächennutzung: für unterschiedliche 

Mieter, unter Berücksichtigung 

der Anforderungen verschiedener 

Branchen, unterschiedlicher Büroformen, 

von einfachen bis gehobenen 

Ansprüchen 

• Gebäudetiefen und -raster, das konstruktive 

System, Raumhöhen, Standarddetails 

für Fassaden, Decken, 

Böden, Trennwände, Anschlusspunkte, 

gebäudetechnische Ausstattung und 

deren Schnittstellen zu Innenausbau 

und Nutzung 

• Vermietbarkeit: Teilflächenvermietung, 

Wachsen und Schrumpfen, Nutzungsflexibilität 

• Arbeitsumweltbedingungen: Tageslicht, 

Beleuchtung, Ausblick, Sonnen- 

und Blendschutz, Raumlufttechnik, 

Klimakomfort [Fensterlüftung bis Vollklimatisierung] 

Schalldämmung und 

Akustik, ökologische Verträglichkeit 

Personalsynergie 

Poststelle 

Wareneingang 

Telefonzentrale 

Empfang 

Mitarbeiter 

Lieferanten 

Besucher 

zu den Büros 

Innerer Verkehrsstrom 

zu den Büros 

Flächensynergie 

Cafeteria, 

Warten, Pause 

Bibliothek 

Konferenz 

Schulung 

Medienlager 

WC, Garderobe 

• Dezentrale Flächen: WC, Teeküchen, 

Garderoben, Haustechnikverteiler etc. 

• Zentrale Flächen: Konferenzbereiche, 

Restaurant, Ver- und Entsorgung, Lager-, 

Archivfläche etc. 

Die Optimierungsvorschläge werden mit 

den beteiligten Planern und dem Investor 

diskutiert, bewertet und entsprechend 

in der Planung umgesetzt. Insbesondere 

wenn die Planung sehr weit fortgeschritten 

ist und umfangreiche Änderungen 

anstehen, kann sich dieser Prozess als 

schwierig darstellen. Hier gilt es, den 

langfristigen Nutzen und die kurzfristigen 

Maßnahmen gegeneinander abzuwägen. 

Das Handbuch 

Im Mieter- oder Akquisitionshandbuch 

werden die Ergebnisse der Analyse und 

der angepassten Planung zusammengefasst. 

Das Vermarktungskonzept stellt 

Informationen und Arbeitshilfen auf Basis 

nutzerorientierter Bausteine bereit. Damit 

bietet das Mieterhandbuch objektivierbare 

Ergebnisse von Analysen, Planungen und 

Qualitäten einer Büroimmobilie. 

Zur laienverständlichen Erläuterung und 

Illustration von Büroflächenmerkmalen und 

Verkaufsargumenten wird der Mieternutzen 

für unterschiedliche Mieteinheiten, Nutzungsstrategien 

und Ausbaustandards in 

einer leicht verständlichen, professionellen 

Art dargestellt. Dazu gehören Themen wie: 

• Erläuterung intelligenter Lösungsbausteine 

für die Büroarbeit der Zukunft 

• Instrumente und Arbeitshilfen für die 

Bedarfsklärung und Belegungsplanung 

• Tipps und Tricks zur Umzugsvorbereitung 

und Akzeptanzsicherung bei den 

Mitarbeitern 

• Synergie- und Serviceangebote des 

Vermieters vor, während und nach 

dem Bezug 

Die im Haus möglichen Büroformen [Zellen-, 

Gruppen-, Kombibüro mit den Möglichkeiten 

der nonterritorialen Nutzung] 

werden dargestellt und erläutert. Jede 

Büroform wird mit ihren Vor- und Nachteile 

beschrieben. Neben organisatorischen



45 


he Raumtypen werden benötigt? 

Sie den Mietflächenbedarf für die 

rbeitsplätze ermitteln, sollten Sie sich 

nen Augenblick von der Recheneinuadratmeter 

trennen und zunächst 

youtmodulen (LM) rechnen. Ein 

l entspricht der kleinsten möglichen 

einheit mit z.B. 2 Fassadenachsen 

75 m. Mit dieser Recheneinheit, wird 

utzwert einer Fläche (= Belegungsität 

mit Arbeitsplätzen) für Geübte 

pf rechenbar. Vorausgesetzt, Sie 

dem Mengengerüst an Mitarbeitern 

rechende Raumtypen zugeordnet. 

rlage haben wir Ihnen eine Reihe 

rbeitsplatztypen definiert. 

ezeichnung setzt sich aus Nutzwert 

ayoutmodul zusammen. Die prakti- 

Handhabung dieser Terminologie und 

gnung der beispielhaften Arbeitsypen 

für Ihren Bedarf können Sie an 

arstellung und Beschreibung übern. 

lich können Sie sich nach diesem 

er noch beliebig viele Arbeitsplatzausdenken. 

Wichtig ist nur, daß Sie 

ls eine realistische Annahme über die 

tigten Layoutmodule definieren. 

i ist zunächst unerheblich, wie tief die 

e sind, ob es sich um komplett 

lossene, teilweise verglaste Räume 

offene Zonen handelt (siehe hierzu 

ufstellungen auf den nächsten 

). 

Argumenten werden Arbeitshilfen auch die flächenwirtschaftlichen 

Auswirkungen dargestellt. 

7·Bedarfsplanung 

Nicht jedes Haus eignet sich für die 

Umsetzung aller Bürokonzepte, obwohl 

es eigentlich alle Nutzungsmöglichkeiten 

Wieviel Bürofläche wird benötigt? 

Anschließend ermitteln Sie analog dem 

Beispiel in der folgenden Tabelle die Anzahl 

der Layoutmodule, die Sie für Ihre Bürobereiche 

benötigen. Ein Layoutmodul 

entspricht im ABAKUS durchschnittlich 

21,4 m2 bieten sollte. 

Mietfläche, inkl. Verkehrs- und 

Nebennutzflächen für Toiletten, Elektroverteilräume, 

Teeküchen usw. Sie können 

die Summe der benötigten Layoutmodule 

entweder mit diesem Durchschnittswert 

multiplizieren (siehe Beispiel auf dem 

übernächsten Blatt), oder Sie suchen sich 

Mietbereiche mit der entsprechenden 

Anzahl Layoutmodule heraus und addieren 

deren Mietflächen. 

➔ Merke: Wenn Sie bei den Arbeitsplatztypen 

sparsam sind, werden Sie weniger 

gezeigt. 

Bürofläche benötigen als Sie denken. 

Um im Handbuch möglichst anschauliche 

Informationen zu liefern, werden die 

Belegungsoptionen beispielhaft mit Hilfe 

von standardisierten Einrichtungsmodulen 

erarbeitet. Dabei werden neben dem 

Spektrum der möglichen Büroformen auch 

die notwendigen Zusatzeinrichtungen 

Auch die zentralen Einrichtungen und 

deren Vorteile für den Nutzer werden 

dargestellt. Wie funktioniert beispielsweise 

der Empfang, wie werden Post oder andere 

Lieferungen im Haus verteilt? Kann 

sich der Mieter eine eigene Poststelle 

sparen, weil der Vermieter im Haus einen 

zentralen Postversand für alle Mieter organisiert? 

Welche Serviceeinrichtungen und 

Dienstleistungspakete werden sonst noch 

angeboten? 

Im Beispiel benötigen 60 Büroarbeitsplätze 

➔ 23 % in Einzelzimmern, davon 4 Führungskräfte 

in größeren Räumen, 

➔ 33 % in Doppelzimmern, 

➔ 43 % in Mehrpersonen- und Gruppenräumen 

eine Mietfläche von 905 m2 . Das sind 

durchschnittlich 0,7 Layoutmodule oder 

15 m2 pro Büroarbeitsplatz. 

Im Beispiel ergibt sich ein Gesamt-Mietflächenbedarf 

inklusive Sonderflächen von 

➔ 1.023 m2 für Zellenbüros (= 16,0 m2 /AP) 

oder 

➔ 949 m2 für Kombi-Büros und andere 

Büroformen (= 14,8 m2 /AP). 

• Zentrales Konferenzzentrum mit 

Service 

• Versorgung und Unterhalt von 

Espressobars oder Büroinfrastruktur 

• Zentrale Archivverwaltung 

• Catering 

ABAKUS- 

• IT und Netzwerkadministration 

Handbuch 

© SF-BAU/congena 

• Zentrale Büromaterialversorgung 

• Reinigung und Pflege der Mietbereiche 

Mit Hilfe von einfachen Kennwerten und 

einer kurzen Anleitung kann ein Mietinteressent 

oder auch der Vermieter oder 

Makler den überschlägigen Flächenbedarf 

selbst errechnen und mit Konkurrenzangeboten 

vergleichen. Dabei sind alle 

relevanten Kennwerte im Überblick 

transparent und verständlich aufbereitet. 

Kann ein Mieter in dem Objekt vielleicht 

weniger Fläche für seinen errechneten Bedarf 

anmieten als in einem anderen Haus? 

Plötzlich kann der Preis pro Quadratmeter 

eine untergeordnete Rolle spielen. 

Die Bau- und Ausstattungsbeschreibung 

wird nutzerorientiert aufbereitet. Dazu 

EZ FK-EZ Besprechung DZ/U-Form DZ/T-Form MP GR 

1 AP 1 AP AP 2 AP 2 AP 3 AP 8 AP 

à 1 LM à 1,5 LM à 1,5 LM à 0,75 LM à 0,75 LM à 0,5 LM à 0,375 LM 

Beispielhafte Arbeitsplatz-/Raumtypologie 

Symbolische Darstellung für die Grobbelegungsplanung zum Arbeiten mit Bleistift und Radiergummi. 

EZ 

DZ T-Form 

Standard-Einzelzimmer, ideal für ungestörtes Doppelzimmer mit klassischer T-Anordnung 

Arbeiten und Spezialisten. Bei wandorientier- (Blockstellung) und der Option für einen zuter 

Möblierung sind ein großzügiges Arbeitssätzlichen (Mini-) Arbeitsplatz. Geeignet für 

flächenangebot, Besprechungen direkt am Sekretariate und Sachbearbeiter. Ablagen 

Arbeitsplatz und bis zu 20 lfd. m ordnerhohe sind bei dieser Anordnung nur außerhalb der 

Ablagen im Greifradius möglich. 

Reichweite der Mitarbeiter möglich. 

FK-EZ 

Führungskräfte-Einzelzimmer, geeignet für 

Führungsaufgaben, die keine Repräsentation 

erfordern. Jederzeit umzuwandeln in Besprechungsraum, 

Doppelzimmer oder 3-Personenbüro. 

Besprechung 

für 6 bis 8 Personen. 

MP 

Mehrpersonenraum mit Besprechungsmöglichkeit. 

Geeignet für kleines Sachbearbeitungsteam. 

Diese Verdichtung ist nur bei 

wandorientierter Aufstellung der Arbeitsplätze 

denkbar und bietet bis zu 15 lfd. m ordnerhohe 

Ablagen in Reichweite der Arbeitsplätze. 

DZ U-Form 

GR 

Arbeitsplätze im Gruppenraum, nach Bedarf 

Doppelzimmer mit störungsvermeidender mit Stellwänden (3. Ebene) gegliedert. Durch 

U-förmiger Aufstellung der Schreibtische und Ablageblöcke als Begegnungsmöbel zwi- 

Option für einen zusätzlichen (Mini-) Arbeitsschen den Arbeitsplätzen und Nutzung der 

platz. Geeignet für Sekretariate und Sachbe- 3. Ebene sind bis zu 6 lfd. m ordnerhohe Abarbeitung. 

Durch Wandorganisation und Ablagen pro Mitarbeiter in Reichweite der Arlageblock 

als Begegnungsmöbel in der Raumbeitsplätze möglich. Unter Berücksichtigung 

mitte sind 30 lfd. m ordnerhohe Ablagen im der EU-Richtlinien ist eine Belegungsdichte 

Greifradius der Arbeitsplätze möglich. von 0,375 Layoutmodulen pro Arbeitsplatz 

erreichbar. 

EZ FK-EZ Besprechung DZ/U-Form DZ/T-Form MP GR 

1 AP 1 AP AP 2 AP 2 AP 3 AP 8 AP 

à 1 LM à 1,5 LM à 1,5 LM à 0,75 LM à 0,75 LM à 0,5 LM à 0,375 LM 

Detaillierte Darstellung für die Feinbelegungsplanung, geeignet für Möblierungs- und Umzugsplanung. 

Instrument zur Flächenbedarfsermittlung 

werden die baulichen Anforderungen für 

die erarbeiteten Konzepte präzisiert: von 

A, wie Ablageorganisation, bis Z, wie Zutrittskontrolle. 

Nachdem die Beschreibung 

meist der Information eines in der Regel 

nicht fachkundigen Mieters dient, wird 

besonderer Wert auf die Verständlichkeit 

der Inhalte gelegt. Bei einer Anmietung 

unterstützt die Mieterausbaubeschreibung 

die Umsetzung konzeptioneller Ziele und 

Anforderungen und gewährleistet die 

Leistungsabgrenzung sowie Kosten- und 

Terminsicherheit der Vertragspartner. 

Die Inhalte des Handbuchs können einerseits 

als gedruckte Ausgabe zusammen- 

Arbeitshilfen 

7·Bedarfsplanung 

AP = Arbeitsplätze 

LM = Layoutmodule 

ABAKUS- 

Handbuch 

© SF-BAU/congena



46 


gefasst werden, um Mietinteressenten 

gesammelte Informationen auf den 

Entscheidungsweg zu geben. Sie können 

aber auch als Grundlage für ein interaktives 

Instrument der vermieterseitigen 

Belegungsplanung dienen, um Mietinteressenten 

unmittelbar nach dem ersten 

Gespräch erste Belegungsvorschläge bie- 

ten zu können [Flächenbedarf, Flächenzuweisung, 

Etage, etc.]. 

Die Beratung 

Die strategischen Erläuterungen im Handbuch 

können auch eine unabhängige 

Beratung des Mieters erfordern. Das Spektrum 

der Dienstleistungen kann von der 

Belegungsplanung über die Einrichtungsplanung 

bis zur Umzugsplanung reichen. 

Die Beratung kann in Teilen sogar durch 

das Makler- bzw. Verkaufsteam erfolgen. 

In einem Training kann die Beratungskompetenz 

und die Professionalität der 

Kundenbetreuer gesteigert werden: 

• Unternehmensziele und Tendenzen 

der Büronutzungsstrategien 

• Kundenorientierung und Mehrwertstrategie 

• Systematische Bedarfsklärung: Regeln, 

Instrumente, Tipps & Tricks 

• Problemlösungen: Konzepte für Sonderflächen, 

Büroflächen, Arbeitsplatzauslastung, 

Synergie, Begegnungsqualität 

• Flächeneffizienz und -effektivität 

• Laienverständliche Darstellung und 

Bewertung von Alternativen 

• Serviceangebote vor, während und 

nach dem Umzug 

Das Handbuch dient zunächst als Trainingsleitfaden 

und anschließend als Beratungsfibel 

und Marketinginstrument mit 

Arbeitshilfen, Regeln und Richtwerten, 

Tipps & Tricks. 

Das Mieterhandbuch unterstützt maximale 

Transparenz und Objektivität in 

allen Entwicklungsphasen einer Immobilie. 

Frühzeitig erstellt, gewährleistet es 

optimale Funktionalität, größtmögliche 

Qualität und einen kundenorientierten 

Vertriebsprozess. 

Büroflächenstruktur 

Flächendaten 

Büromietflächen 

EG 2.070 m 2 

1. OG 4.144 m 2 

2. OG 4.124 m 2 

3. OG 2.854 m 2 

4. OG 2.419 m 2 

EG bis 4. OG 15.611 m 2 

Aufteilbarkeit 

EG 3 ME ab 240 m 2 

1. OG 3 - 16 ME ab 240 m 2 

2. OG 3 - 16 ME ab 240 m 2 

3. OG 6 - 9 ME ab 240 m 2 

4. OG 6 - 9 ME ab 130 m 2 

Erschließung 

Anzahl Foyers im EG 4 

Anzahl Erschließungskerne 6 

Aufzüge pro Erschließungskern 1 

Gliederung der Mietbereiche 

EG 4 HME 

2 , aufteilbar in 2 ME, 3 4 5 S 

1. bis 4. OG 6 HME 

1 2 5 , aufteilbar in je 2 ME, 3 4 6 

1. und 2. OG 4 VME 

1/2 2/3 4/5 5/6 , nutzbar als eigene 

Mieteinheiten oder als variable Schaltflächen 

zwischen den Hauptmieteinheiten 

Gemeinschaftseinrichtungen im EG 

5 N und 6 

Einzelhandel 

1 S 

ABAKUS-Konferenz-Center 

1 N 

Cafeteria 

Büroflächenstruktur: Alles auf einen Blick 

Stützenraster 

HME 7,54/5,08 x 5,50 m 

VME 7,10/4,50 x 5,50 m 

Nutzbare Gebäudetiefen 

HME 12,40 m 

VME 12,80 m 

Fassadenraster 

HME 2 x 1,375 = 12,75 m 

VME 3 x 0,916 = 12,75 m 

HME 5 S 

1 x 2,20 = 2,20 m 

Flächenwirtschaftlichkeit 

HME 21,3 m2 /LM 

VME 22,3 m2 /LM 

Durchschnitt aller Mieteinheiten 21,4 m2 /LM 

Lichte Raumhöhen, 

bis Unterkante abgehängte Decke 

Erdgeschoß 3,00 m 

Bürobereiche 2,75 m 

Flure 2,75 m 

Sanitärbereiche 2,50 m 

Deckenlasten 

Deckentraglast 5 KN/m2 = 12 lfm Akten 

Versorgungskerne 

Laufbreite der Treppen 1,30 m 

Traglast der Personenaufzüge 8 KN 

Aufzugskabinenmaße 1,10 m x 2,10 m 

Durchgangsbreite Aufzugstür 0,90 m 

N 

Fiedlerstraße 

Blasewitzer Straße 

Arbeitshilfen 

8·Ausstattung 

Erläuterungen 

ME Mieteinheit 

LM Layoutmodul 

= kleinste Raumeinheit 

HME Hauptmieteinheit 

VME Verbindungsmieteinheit 

ABAKUS- 

Handbuch 

© SF-BAU/congena

Christiane Behmer, Alexander Zachmann 47 



Schon wieder ein neues Instrument? 

»Umziehen ist mehr als nur Kisten schleppen. Entsprechende Werkzeuge müssen die 

gesamte Prozesskette von der Bedarfserhebung über die Planung der Belegung, des 

Inventars und der IT Ausstattung bis hin zur Umzugslogistik adäquat unterstützen. 

Denn der ›Endkunde‹ erwartet letztlich nicht weniger, als bei einer kaum spürbaren 

Unterbrechung an seinem neuen Arbeitsplatz von der ersten Minute an voll arbeitsfähig 

zu sein. Dieses Ziel haben wir in dem Projekt erreicht.« 

Alexander Zachmann 

Aufgabe 

Im Herbst 2007 begann die Sparkassen- 

Versicherung in Wiesbaden mit der Generalsanierung 

ihres Verwaltungsgebäudes. 

Die Interimsbesiedelung der angrenzenden 

Bauteile und eines Ausweichquartiers 

musste geplant, ein neuer Arbeitsplatzstandard 

etabliert und der Umzug von 

insgesamt 430 Arbeitsplätzen vorbereitet 

werden. Alexander Zachmann, Verantwortlicher 

für Nutzerprojekte, war überrascht, 

dass congena bei dieser Aufgabe nicht das 

bekannte CAD Werkzeug VectorWorks 

einsetzen wollte. Dieses hatte sich bereits 

bei der Umzugs- und Belegungsplanung 

der Standorte Stuttgart und Karlsruhe 

bewährt und wird dort weiterhin für die 

Dokumentation verwendet. Nun sollte 

die neue Aufgabe ausgerechnet mit Visio 

bewältigt werden?! Dieses Programm 

verwendete Herr Zachmann bisher für Grafiken 

mit technischem Charakter, wenn die 

Darstellungsmöglichkeiten der Microsoft 

Office Programme an ihre Grenzen stießen. 

Er ließ sich aber überzeugen, weil mit Visio 

neben der grafischen Planung auch die Datenbankarbeit 

übernommen werden kann. 

Der Einsatz von Visio wurde mit einem 

entsprechenden Vertrauensvorschuss bedacht, 

allerdings während der Projektlaufzeit 

auch angemessen kritisch betrachtet. 

Geschichte von Visio 

Die Geschichte von Visio beginnt 1990 mit 

der Gründung der ShapeWare Corp. Ihre 

Begründer haben die Idee, eine Software 

zu entwickeln, die Datenbankinhalte 

visualisieren kann und schaffen damit 

eine Grafiksoftware für standardisierte 

Geschäftsgrafiken. 

1992 startet Visio 1.0. 1995 wird die Firma 

in Visio Corp. umbenannt und geht mit 

neuem Namen an die Börse. Im Jahr 1999 

hat Visio 675 Angestellte und wird von 

Microsoft für ca. 1,3 Milliarden US-Dollar 

übernommen. 

Die weiteren Versionen 2002, 2003 und 

2007 erhalten die gewohnten Funktionalitäten 

der Office-Benutzeroberfläche 

und unter anderem verbesserte Austauschmöglichkeiten 

von CAD Daten. 

Die Version 2010 wird in der zweiten 

Jahreshälfte zur Verfügung stehen. Die Benutzeroberfläche 

ist der Palette von Office 

2010 angepasst. Echtzeitfunktionen z.B. 

der Farblegende und der Datenanbindung 

wurden weiterentwickelt. 

Eigenschaften 

Ein Visio Plan ist optisch nicht von anderen 

digitalen Grafikplänen zu unterscheiden. 

Daher wird Visio oft mit einem CAD 

Programm verwechselt, obwohl es vollkommen 

anders konzipiert ist. Die Zeichnungssymbole 

im Visio sind »intelligente« 

Bausteine. Sie tragen ihren persönlichen 

Datensatz, den der Anwender wie in 

Excel frei definieren kann. Das ist bereits 

ein zentraler Unterschied. Der Aufbau 

einer Visio Zeichnung weicht deutlich von 

einer CAD Zeichnung ab. Bei Visio stehen 

die Daten im Vordergrund! Zum Beispiel 

kann ein Möblierungsplan entstehen, 

indem Zeichnungssymbole [Shapes] aus 

Datenbanken direkt in den Plan importiert 

werden. Bei diesem Vorgang erhält ein 

Datensatz sein eigenes Symbol und wird 

gleichzeitig in Visio gespeichert. Wie das 

funktioniert, wird in den folgenden Planungsschritten 

dargestellt. 

Christiane Behmer 


Beraterin 


Abteilungsleiter 

Standortservice 

Wiesbaden und 

Immobilienwirtschaft 

SV SparkassenVersicherung 

Holding AG

Christiane Behmer, Alexander Zachmann 


48 


Möbelliste 

IST Aufnahme 

Planausschnitt 

entsprechend 

Möbelliste 

Raum-Nr. Bezeichnung Breite Tiefe Durchmesser Farbe Inventar-Nr 

A.201 Arbeitstisch 2000 mm 1000 mm weiß 698 

A.201 B-Stuhl 500 mm 500 mm blau 724 




A.201 Drehstuhl 650 mm 550 mm blau 721 

A.201 Runder Tisch 1000 mm dunkelgrau 723 

A.201 Sideboard 1200 mm 420 mm grau 732 

A.201 Sideboard 800 mm 420 mm dunkelgrau 734 





A.202 Drehstuhl 650 mm 550 mm blau 738 



A.203 Besprechungstisch 1600 mm 800 mm dunkelgrau 740 




A.203 B-Stuhl 500 mm 500 mm rot 753 










In der Praxis liegt meistens bereits bei 

Beginn der Planung eine Datensammlung 

vor. In diesem Beispiel ist es eine Möbelliste 

im Excel Format, die bei einer IST 

Aufnahme erstellt wurde. In jeder Zeile 

ist ein Möbelstück mit charakteristischen 

Eigenschaften beschrieben, welche sich 

visualisieren lassen: Möbeltyp, Zugehörigkeit 

zum Raum, Abmessungen, Farbe, 

Inventarnummer. 

Die Zieladresse für den Import ist die 

zugewiesene Raumnummer. Im Plan 

müssen also Büroflächen mit denselben 

Raumnummern vorhanden sein. Beim 

Import wird jedes Möbelsymbol [Shape] 

A.201 

28 qm 

A.202 

21 qm 

automatisch mit seinen richtigen Abmessungen 

dargestellt und im zugewiesenen 

Raum abgelegt. Der Anwender schiebt 

es nur noch an die gewünschte Stelle. Es 

entsteht ein Plan mit charakteristischen 

Möbelformen. 

Da die Shapes ihre Informationen aus der 

Liste mitgebracht haben, können sie mit 

einer »Farblegende« koloriert werden. 

Die Farben entstehen also aus den Daten! 

Wer daran zweifelt, kann sich die Daten 

als Text anzeigen lassen. Im Beispiel 

sind die Tische mit ihren Farbwerten 

beschriftet und die Sideboards mit ihrer 

Inventarnummer. 

A.203 

28 qm



49 


A.201 

28 qm 

A.201 

28 qm 

732 

733 

734 

weiß 

dunkelgrau 

A.202 

21 qm 

A.202 

21 qm 

weiß 

Sämtliche Visio Shapes bieten diese Funktionen. 

Ein Belegungsplan besteht mindestens 

aus Flächen-, Personen- und Inventar- 

Shapes. Die dynamische Verknüpfung von 

Daten, Grafik und Beschriftung ermöglicht 

eine flexible und sehr schnelle Umgestaltung 

des Plans. Im Projektverlauf wechselt 

ein Plan viele Male sein Aussehen, abhängig 

vom Informationsbedarf der Projektbeteiligten. 

Für den Möbelplaner können 

die Möbeltypen eingeblendet werden. 

Der Monteur braucht aber die Angabe 

der Breite für den Einbau von Sonderausstattungen. 

Für eine Präsentation nach 

weiß 

743 3 

A.203 

28 qm 

A.203 

28 qm 

4 697 

dunkelgrau dunkelgrau 

dunkelgrau dunkelgrau 

Abteilungen kann der Plan auf Knopfdruck 

entsprechend eingefärbt werden. Die 

Gebäudereinigungsfirma wiederum erhält 

einen Plan mit den unterschiedlichen 

Bodenbelägen. Die Gestaltung der Visio 

Zeichnung beruht auf den hinterlegten 

Daten. Die Auswertungsmöglichkeiten 

scheinen fast unbegrenzt. Gleichzeitig 

bietet Visio die Möglichkeit, Datenbankinformationen 

leichter verständlich zu 

machen und grafisch zu verifizieren. Sollte 

der Plan noch nicht dem gewünschten 

Aussehen entsprechen, liegt das an den 

hinterlegten Daten! 

Anzeige von 

Möbelinformationen 

grafisch 

Anzeige von 

Möbelinformationen 

mittels Beschriftung



50 


Raumzuordnung 

von Möbeln 

Im folgenden Beispiel wird geprüft, ob die 

Shapes automatisch die Raumnummer 

angenommen haben, auf deren Fläche sie 

liegen. Im Büro A.203 haben ein Tisch und 

ein Stuhl die falsche Zuordnung. Wenn die 

Möbeldaten aus Visio in Excel exportiert 

werden und dann aus diesem Bericht eine 

A.201 

28 qm 

Lieferliste generiert würde, wären die 

Zielangaben falsch! Also muss der Fehler 

in Visio behoben und bei diesen beiden 

Shapes die Raumnummern korrigiert 

werden – nicht die Farbformate! Denn 

die Formate werden von den hinterlegten 

Werten in der Datenbank gesteuert. 

Anwendungsgebiete 

A.202 

21 qm 

Visio ist ein Zeichen- und Diagrammtool 

zur Visualisierung, Untersuchung und 

Kommunikation komplexer Systeme und 

Prozesse. Visio unterstützt die Erstellung 

und Auswertung praktisch aller Arten von 

Plänen und Diagrammen für IT-Prozesse, 

Unternehmensabläufe, Projektplanungen, 

Raumplanungen und Asset-Management. 

Mit der Importfunktion von CAD Daten 

und der Programmierung der Zuordnung 

zum Raum ist es unter anderem sehr gut 

für die Flächen-, Mitarbeiter- und Inventarverwaltung 

geeignet. 

Der Einwand, dass auch CAD Programme 

Datenbankfunktionen enthalten und mit 

Datenbanken kompatibel sind, ist ernst zu 

nehmen. Was macht also den eigentlichen 

Mehrwert von Visio aus? Bei congena 

steht Visio auf dem Prüfstand. Denn es 

übernimmt Aufgaben des gewohnten 

A.203 

28 qm 

CAD-Programms, das erheblich bessere 

Konstruktionswerkzeuge bietet. Die Zeichenwerkzeug-Palette 

von Visio hingegen 

ist auch in einfachen Pixelprogrammen wie 

Powerpoint zu finden. Ein CAD Grundriss 

kann außerdem nur »eingebettet« und 

nicht bearbeitet werden. 

Der erste Vorteil wurde schon beschrieben. 

Das Grafiksymbol und sein Inhalt sind untrennbar 

verbunden, wie zwei Seiten einer 

Medaille. Der Plan entspricht immer zu 

100% den hinterlegten Daten! Wer schon 

einmal versucht hat, einen CAD Plan und 

eine Datenbank parallel zu pflegen, weiß, 

welches Fehlerpotenzial darin steckt. 

Der Anwender kann außerdem die Daten 

frei und ohne Hilfe eines Administrators 

erstellen. Dass Informationen durch Visio 

immer in Bilder umgesetzt werden, unterstützt 

besonders komplizierte Aufgaben, 

die benutzerdefinierte Daten erfordern.



51 


Das folgende Beispiel zeigt eine typische 

Anwendung der organisatorischen Pla- 

nung. Die Aufgabe besteht in der Umzugs - 

planung von 290 Arbeitsplätzen einer Behörde 

in München. Die Mitarbeiter ziehen 

innerhalb des Gebäudes um. Die Hälfte 

von ihnen arbeitet mit Aktenordnern, die 

anderen setzen Pendelregistraturmappen 

Büro FB IST vorher FB IST PEN IST vorher PEN IST FB SOLL PEN SOLL 

1101 0,0 0,0 43,2 43,2 6,0 27,0 

1102 3,0 3,0 23,1 23,1 

1201 14,6 14,6 0,0 0,0 

1202 3,6 3,6 29,6 29,6 6,0 24,0 

1203 3,5 3,5 22,3 22,3 4,0 16,0 

1204 1,6 1,6 20,0 20,0 4,0 12,0 

1205 2,8 2,8 12,0 12,0 4,0 24,0 

1206 3,2 3,2 23,7 23,7 2,0 6,0 

1207 2,0 2,0 21,7 21,7 5,0 12,0 

ein. Im Rahmen des Umzugs muss der 

Umbau der Schränke geplant werden. Für 

jedes Büro wird eine kleine Datengrafik 

erstellt, die sowohl den IST Stand der 

Fachböden (FB) und Pendelstangen (PEN) 

in einem Büro als auch die Differenz zum 

Bedarf vor der Planung dokumentiert. 

Die Datengrafik funktioniert wie ein 

kleiner Taschenrechner, mit dem die Stauraumplanung 

verfolgt wird. Die Farben 

der Pfeile [rot, grün, blau] zeigen den 

Status an: zu wenig, zu viel, genau richtig. 

Auf diese Weise behält der Planer den 

Überblick über die Stauraumplanung und 

die Kommunikation mit seinem Kunden 

wird erleichtert. Zitate: »Im Büro 4503 ist 

noch ein roter Pfeil. Können Sie da noch 

einen Schrank dazustellen?« »Prima! Jetzt 

sind alle Pfeile dieser Abteilung blau!« 

Grobbelegungsdaten 

der SparkassenVersicherung 

Ausschnitt aus der IST- 

Aufnahme und den 

Bedarfsmeldungen 

Datengrafik im Plan 

und ihr zugehöriges 

Datenfeld während 

der Planung



52 


1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 

Raumnummer 4501 

FB IST 15,6 

r 

r 

l 

r2 

r1 

4501 4503 4505 4507 4509 4511 4513 4515 4517 

FB Differenz -7,4 

PEN IST 4,0 

PEN Differenz 4,0 


Planausschnitt vor der Stauraumplanung 

FB IST 2,0 


PEN IST 15,0 



FB IST 2,0 


PEN IST 19,0 



FB IST 14,0 

Neben der freien Definition von Daten 

hat der Anwender in Visio auch Zugang 

zu kleinen Programmierungen, ähnlich 

wie in Excel. Damit kann ein interaktives 

Planungswerkzeug mit Daten, Grafiken 

und Funktionalitäten auf den Bedarf des 

Kunden zugeschnitten werden. Am Ende 

eines Projektes wird die Visio Datenbank 

als Dokumentation übergeben. Um die 

Daten im Betrieb zu pflegen, ist kein 

FB Differenz 0,0 

PEN IST 23,4 


l 

r1 r2 


FB IST 0,4 

m 


PEN IST 25,4 



FB IST 2,0 


PEN IST 11,0 


r 


FB IST 0,0 


PEN IST 16,4 



FB IST 13,0 

CAD Spezialist erforderlich. In der Regel 

ist eine eintägige Einführung in das Instrument 

ausreichend. 

Neben den beschriebenen funktionalen 

Vorteilen, bleibt der wirtschaftliche Vorteil 

zu erwähnen. Im Vergleich zu CAD Programmen 

ist Visio deutlich günstiger in 

der Anschaffung. 

60 cm 60 cm 40 60 cm 60 cm 60 cm 60 cm 60 cm 60 cm 60 cm 60 cm 60 cm 80 cm 80 cm 80 cm 80 cm 80 cm 80 cm 80 cm 80 cm 80 cm 80 cm 80 cm 

80 cm 80 cm 80 cm 80 cm 80 cm 40 cm 40 cm cm 60 40 cm 

40 cm 40 cm 

80 cm 

60 cm 40 cm 60 cm 60 cm 60 cm 

cm 40 cm 

6 

0 

4501 4503 4505 4507 4509 4511 4513 4515 4517 


FB IST 21,6 


PEN IST 0,0 



Planausschnitt nach der Stauraumplanung 

FB IST 19,0 


PEN IST 0,0 


5 

0 


FB IST 13,0 


PEN IST 0,0 



FB IST 13,0 


PEN IST 0,0 



FB IST 13,0 


PEN IST 0,0 



FB IST 13,0 


PEN IST 0,0 



FB IST 13,0 


PEN IST 0,0 



FB IST 13,0 



PEN IST 0,0 

PEN IST 0,0 





FB IST 0,0 

FB IST 23,0 



PEN IST 23,0 

PEN IST 0,0 


PEN Differenz 0,0



53 


Interview 

Der Interimsumzug in Wiesbaden ist längst abgeschlossen. Auch die Rückbesiedelung 

und die Neumöblierung fanden unter der Leitung von Herrn Zachmann statt. Die Planung 

erfolgte erneut mit Visio. Herr Zachmann ist Beobachter der Arbeit mit Visio geblieben. 

Nachdem er die »Neuerung« Visio von Anfang an begleitet hat, soll auch seine Kundensicht 

auf das Instrument beleuchtet werden. 

Herr Zachmann, wann haben Sie das erste 

Mal von Visio gehört? 

Visio ist in unserem Unternehmen an einzelnen 

Arbeitsplätzen schon seit Jahren im 

Einsatz. Ich selbst habe das Tool ergänzend 

zu Powerpoint genutzt, wenn es darum 

ging, Grafiken mit technischem Charakter 

anzufertigen, bei denen man auf Symbolbibliotheken 

zurückgreifen konnte. 

Welche Vorstellung hatten Sie von diesem 

Programm? 

Visio war bis dato als reines Zeichenprogramm 

im Einsatz. Die Hinterlegung und 

Auswertung von Attributen an einzelnen 

Datenelementen war nicht genutzt. In 

früheren Versionen – bevor Microsoft das 

Produkt übernommen hat – war dies wohl 

auch nicht möglich. 

Welche Erwartungen hatten Sie am 

Beginn unseres ersten Projekts, dem 

Interimsumzug in die Hohenstaufenstraße? 

Die grafische Abbildung der Besiedelungsinformationen, 

deren Hinterlegung in 

der »Visio-Datenbank« und die einfache 

Generierung von daraus abgeleiteten 

Informationen wie z.B. Stücklisten für die 

Umzugslogistik. 

Welche Erwartungen haben sich erfüllt? 

Die Planungsschritte konnten rasch um- 

gesetzt werden – sofern ein erfahrener 

Anwender das Tool bediente. Die Datenpflege 

ging um einiges zügiger, als wir 

dies vorher gewohnt waren. Die Datenkonsistenz 

zwischen grafischer Darstellung 

und Listenausgaben ist automatisch gegeben. 

Die ansonsten doppelte Führung der 

Informationen – in der Grafik und in Listen 

– ist entfallen. 

Welche Erwartungen müssen noch erfüllt 

werden? 

Das Werkzeug Visio mit angebundener 

Datenbasis stellt spezielle Anforderungen 

an den Anwender. Er arbeitet nicht »geführt«, 

wie in einer eigens entwickelten 

Anwendersoftware, sondern muss vor 

allem die spezielle Form der Datenhaltung 

in Visio verstehen. Die Hürde für das 

notwendige Grundverständnis ist hoch 

und der Zeitbedarf für die Einarbeitung 

ebenfalls. An dieser Stelle wären Vereinfachungen 

wünschenswert. 

Wann gab es Momente des Zweifels? 

Ich war stets überzeugt, dass wir mit congena 

und dem Einsatz des Werkzeugs die 

Projektziele erreichen würden. Skeptisch 

war ich hinsichtlich der späteren Nutzung 

des Werkzeuges, wenn die congena nicht 

mehr qualitätssichernd mitwirkt. Diese 

Skepsis hat sich gehalten. 

Wurden Sie auch überrascht? 

Der Umstieg vom reinen CAD Tool zu 

Visio, mit der Hinterlegung von Datenattributen 

in einer Datenbank, brachte eine 

Beschleunigung in der Variantenplanung, 

was unter dem hohen Zeitdruck, unter 

dem solche Projekte ablaufen, ein Qualitätskriterium 

ist. 

Welche Veränderung bei der Arbeit im 

Projekt haben Sie erfahren, die Sie Visio 

zuschreiben? 

Einerseits gingen die Variantenplanung 

und die entsprechenden Auswertungen 

zügiger voran. Die Veränderungen auf 

der grafischen Oberfläche führen zu einer 

konsistenten Veränderung der Datenbasis. 

Es entfiel der Doppelaufwand für die



54 


parallele konsistente Pflege der Daten. 

Ein zusätzlicher Abgleich von Grafik und 

Datenlisten war ebenso überflüssig. Damit 

war der gesamte Planungsprozess weniger 

fehleranfällig. 

Welchen Einfluss hat Visio auf Ihre 

Projektplanung? 

Das gesamte »congena-Toolset« zur Logistikplanung 

war für den Erfolg maßgeblich, 

nicht Visio alleine. Entscheidend ist die 

sehr gute Visualisierung der Daten. Alle 

Informationen sind grafisch und damit 

übersichtlich und verständlich dargestellt. 

Es gibt keine Abstraktion von Abläufen 

in Datenlisten. Die zeitlichen Zusammenhänge 

und die Abhängigkeiten zwischen 

den »Gewerken« werden transparent. 

Die Abstimmung des Projektverlaufs war 

auf dieser Basis zwischen allen Beteiligten 

sehr konstruktiv. Die Koordination der 

mitwirkenden Transportunternehmen, 

Handwerkern, IT-Dienstleistern etc. verlief 

reibungsloser. Letztlich waren die Abläufe 

sehr gut verzahnt, allen transparent und 

damit weniger fehleranfällig. Die Beteiligten 

haben den Planungs- und Steuerungsprozess 

im Nachgang entsprechend positiv 

gewürdigt. 

Kann Visio ein CAFM System ersetzen? 

Ein klares Nein. Visio könnte allenfalls ein 

Baustein eines CAFM Systems sein und die 

Daten präsentationsfähig darstellen. Das 

CAFM System deckt – wie der Name Computer 

Aided Facility Management nahelegt 

– einerseits den gesamten Dokumentationszyklus 

der Liegenschaften ab, von den 

Bauplänen bis hin zu den Wartungsprotokollen. 

Es muss weiterhin die Prozesse 

zur Unterhaltung und zum Betrieb von 

Gebäuden unterstützen und dazu auch 

eine Anbindung zum Finanzsystem haben. 

Natürlich müssen die im CAFM liegenden 

Informationen auch visualisiert werden. 

Die Systeme bringen diese Funktionen 

aber bereits mit. 

Die CAFM Systeme haben oftmals ihre 

Schwächen in der Besiedelungsplanung. 

Über Instrumente für eine dazu adäquate 

Logistikplanung verfügen sie in der Regel 

nicht. Für diesen Anwendungsbereich 

könnte das congena-Toolset eine sinnvolle 

Ergänzung sein. 

Um einen Planungsstandard zu erzielen, 

müsste an allen Standorten mit den 

gleichen Werkzeugen gearbeitet werden. 

Was sagen Ihre Mitarbeiter dazu? 

Die Mitarbeiter haben natürlich Vorlieben 

für die Werkzeuge, mit denen sie seit Jahren 

umgehen. Die Belegungsplanung wird 

an unseren Standorten mit unterschiedlichen 

CAD Werkzeugen erstellt. Das liegt 

in der Historie des Unternehmens, das in 

den vergangenen Jahren durch diverse 

Fusionen entstanden ist. In Stuttgart ist 

VectorWorks im Einsatz. In Mannheim wird 

AutoCAD eingesetzt. In Wiesbaden und 

in Kassel hat sich ja bereits Visio etabliert. 

Nachdem wir uns im Gebäudebetrieb derzeit 

neu aufstellen, wird auch das Handwerkszeug 

für die Besiedelungsplanung 

vereinheitlicht werden. Die Entscheidung 

wird im Kontext der Entscheidung für ein 

CAFM System getroffen. 

Spielt es nicht auch eine Rolle, dass Visio 

leicht erlernbar ist? Denn die Arbeitsoberfläche 

aus der Office-Palette ist jedermann 

vertraut. 

Dem kann ich eingeschränkt zustimmen. 

Für Mitarbeiter, die die Standardfunktionen 

von Word, Powerpoint und Excel 

versiert anwenden, ist Visio in der bei 

congena eingesetzten Form noch eine 

Stufe anspruchsvoller. Es muss zusätzlich



55 


ein Verständnis für die Datenstrukturierung 

und Datenhinterlegung entwickelt 

werden. Mit einem entsprechenden Schulungsaufwand 

ist das aber machbar. 

Kommen wir noch einmal zurück zur 

näheren Zukunft. Wie erhalten Sie heute 

präsentationsfähige Übersichten über alle 

Standorte? Wie vergleichen Sie Daten von 

Grundstücken, Gebäuden, Flächen, 

Belegung, Instandhaltung, Verbrauch 

usw.? 

Wir haben noch kein CAFM System im 

Einsatz. Die Daten aus dem Bereich der 

Immobilienwirtschaft gewinnen wir einerseits 

aus den Finanzsystemen. Andererseits 

erheben wir Daten an unterschiedlichen 

Stellen im Betrieb und führen Sie vorwiegend 

in MS Excel zusammen. Auswertungen 

in Kennzahlenberichten werden 

ebenfalls in Excel visualisiert. 

Projektplan mit Visio, 

der wie ein »Daumenkino« 

gestaltet ist: 

Arbeiten, betroffene 

Bauteile und Termine 

können auf einen Blick 

erfasst werden. 

Können Sie sich einen Visio Gebäudeatlas 

vorstellen? Eine Sammlung von Gebäudeseiten, 

die Text, Pläne und Fotos enthalten. 

Die Textbausteine sind Datengrafiken, die 

über die Visio-Berichtsfunktion ausgewertet 

werden können. 

Von dem neuen CAFM System erwarte ich 

auch entsprechende Berichtsmöglichkeiten. 

Sofern die Visualisierung in speziellen 

Fällen dort nicht ausreichend ist, kann ich 

mir Visio als selektive Ergänzung durchaus 

vorstellen. Die Übernahme von Daten aus 

Vorsystemen und die Präsentation der so 

genannten Datengrafiken in Visio sind ja 

erfahrungsgemäß sehr einfach zu bewerkstelligen. 

Da bleibe ich gegenüber neuen 

und guten Ideen immer aufgeschlossen. 

Den Dialog führten Alexander Zachmann und 

Christiane Behmer. 

.

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congena Texte 


Spaß beiseite – 

Arbeit macht Spaß! 

Maren Puffert 

Dienst leisten – vom Diener zum 

Gestalter 

Jan Teunen 

Oikologische Unternehmenskultur 

– Nothing comes from nothing 


Herzlich Willkommen im Instant 

Offi ce – Professionell, fl exibel und 

schnell 

Dr. Martin Kleibrink 

Wohlfühlfaktor Arbeitsplatz – 

Müssen wir uns im Büro wohler 

fühlen als daheim? 

Stephan Schmidpeter 

Status – Marke oder Makel 

Mirjana Loitzl 

Gestaltung des Arbeitsplatzes 

– Individualität muss sein 

Herbert von Brandenstein 

Ergonomie – artgerechte 

Haltung? 

Conny Lang 

Spielregeln haben wir nicht nötig 

… oder vielleicht doch?! 

Dagmar Schreiber 

Feedback online – kein Scherz! 


Reif für den Wandel? 

Maren Puffert 

Nichts ist beständiger als der 

Wandel – auch in der congena 

Dr. Elke Deubzer 

Aristoteles für Veränderer – Von 

der Balance zwischen Erneuern 

und Bewahren 

Prof. Dr. Peter Nieschmidt 

Führungshandeln statt Führungstechniken 

Dr. Klaus v. Welser 

Vorgeschmack einer Kopernikanischen 

Wende 

Dr. Stefan Steidele 

Wandel erleben – Aspekte der 

Wahrnehmung: Über Standpunkt, 

Chronologie und Bedeutung 

Dr. Stefan Shaw 

The Art of Change – Was 

Unternehmen in Veränderungsprozessen 

von Künstlern lernen 

können 

Maren Puffert 

Gut beraten? – Kompetenzen im 

Wandel 

Wolfram Fuchs 

Willkommen – Die einzige 

Chance für den ersten Eindruck 

Dr. Martin Kleibrink, 


»Arbeitsplatz der Zukunft« – 

Ein Pilotprojekt der Credit Suisse 

Zürich 


Offenheit in Kopf und Raum – 

Von der Einführung eines neuen 

Bürokonzeptes 


Es liegt was in der Luft 

Christian Huber 

ClimaDesign – Ganzheitliches 

Planen und nachhaltiges Bauen 

René Sigg 

Lebenszyklusgerechte und 

nachhaltige Bauweise 

Rudi Scheuermann 

Fassaden als Resultat integraler 

Planung 

Prof. Klaus Daniels 

Klimakonzepte – Grundlagen der 

Behaglichkeit 

Verena Bartenbach, 

Prof. Christian Bartenbach 

Der Mensch denkt, Licht lenkt – 

Lebenselixier Licht 

Stefan Schierer 

Akustische Behaglichkeit in 

offenen Bürostrukturen 

Malte Kopmann 

Grün arbeiten statt schwarz 

ärgern – Begrünungskonzepte 

in Büros 

Matthias H.R. Müller, Karin Birner 

Im Labyrinth der Möglichkeiten 

Dr. Stefan Steidele 

Im Dunkeln – Wie fühlt sich der 

Mensch im Büro? 

Wolfram Fuchs 

Navi für Unternehmenskultur – 

Culture GPS 

Wolfram Fuchs, Maria Pott 

AOK Berlin Hauptverwaltung – 

Modernisierung im Rahmen einer 

Gebäudesanierung

Wolfram Fuchs, Maria Unbehauen 57 


LHI Pullach 

Standortwechsel vom Herzen der Stadt ins Grüne 

»Das habe ich so nicht erwartet«. Gerührt 

steht eine Mitarbeiterin des Münchner Finanzdienstleisters 

am Tag nach dem Umzug 

in der Lobby des neuen Bürohauses. 

Seit drei Jahren gab es die Sorge im Unternehmen, 

dass manche Mitarbeiter den 

Umzug an den neuen Standort nicht mitmachen 

würden. Neben dem längeren Arbeitsweg 

in die Gemeinde Pullach am südlichen 

Stadtrand von München wurde der 

Verlust der gewohnten und geliebten Umgebung 

und Büroqualität befürchtet. 

1997 war der erste große Umzug des Unternehmens 

– im Herzen von München. 

Vom noblen Lehel, ruhig gelegen zwischen 

Altstadt und Isar, an den Bahnhofplatz, 

direkt gegenüber dem Hauptbahnhof. 

Schon das war gewöhnungsbedürftig, 

aber die Vorteile halfen alsbald. Mittags 

oder abends schnell etwas einkaufen, beste 

Verkehrsanbindungen, Lokale für jeden 

Geschmack in Reichweite. Ein idealer 

Standort, wären da nicht der Straßenlärm 

und das Bahnhofsmilieu vor der Haustür. 

Und nun, 13 Jahre später, ein Standort, 

der nicht gegensätzlicher sein könnte. 

Frische Luft, Natur, Vogelgezwitscher, der 

Blick ins Isartal, ein Traumgrundstück zwischen 

Villen, der Burg Schwaneck und 

dem Bundesnachrichtendienst sind kaum 

Gründe für die Verlegung eines Finanzdienstleisters 

an den Stadtrand. 

Warum also zog das Unternehmen vom 

Bahnhofplatz ausgerechnet nach Pullach 

um? 

Warum? 

Wegen des ständigen Mitarbeiterzuwachses 

herrschte im Hauptsitz am Bahnhofplatz 

schon lange Raumnot. 1999 wurde 

deshalb neben dem bereits existierenden 

Standort in Pöcking am Starnberger See 

ein dritter Standort im Münchner Stadtteil 

Laim angemietet. Unter dem Kommunikationsgefälle 

und den Wegezeiten zwischen 

drei Standorten hatten viele zu leiden – 

unter anderem die Produktivität und die 

Gemeinkosten. Und dann kündigte die 

Süddeutsche Zeitung im Januar 2006 unter 

dem Titel »Riesenkrater in der Schalterhalle« 

den Umbau des Hauptbahnhofs an. 

Außerdem nahte das Ende des Mietvertrags, 

bei dessen Verlängerung mit einem 

deutlichen Anstieg der Kosten zu rechnen 

war. 

Die Lösung: ein Haus, das alle Mitarbeiter 

auf kurzen Wegen unter einem Dach versammelt. 

Das Grundstück in Traumlage 

am Pullacher Isarhochufer inmitten einer 

begehrten Villengegend erfüllte diese Kriterien. 

Es bot Platz für einen Neubau mit 

bis zu 350 Arbeitsplätzen. Auf benachbarten 

Grundstücken gibt es zudem Erweiterungsmöglichkeiten, 

spätestens wenn große 

Teile des Bundesnachrichtendienstes in 

den kommenden Jahren nach Berlin umziehen. 

Das Problem: es galt den neuen Standort 

so attraktiv zu gestalten, dass die Mitarbeiter 

die dezentrale Lage gerne in Kauf 

nähmen. 

Wolfram Fuchs 


Berater 

Maria Unbehauen 


Innenarchitektin 

Planung 

Blick ins Isartal

Wolfram Fuchs, Maria Unbehauen 

LHI Pullach 

58 


21 STG 

17.4/29.0 

A.10.02 

TREPPE 

15.9 m² 

Campus statt Bürohaus 

Damit der Neubau die vorwiegend dreigeschossigen 

Wohnhäuser in der Nachbarschaft 

nicht überragt und der Pullacher 

Gemeinderat dem Projekt zustimmt, haben 

die Münchner Architekten Mann + 

Partner das Gebäude so in das Gelände 

eingebettet, dass die unterste Büroebene 

ein Stockwerk unter der Umgebung und 

dem Eingang am Emil-Riedl-Weg liegt. 

Zentrales Architekturelement ist ein lichtdurchflutetes 

Atrium. Es verbindet den 

repräsentativen Empfang im Westen mit 

dem LHI-Restaurant im Osten. Zugleich ist 

es ein großzügiges Foyer für den Besucherempfang, 

die Konferenzräume und 

ein spektakulärer Ort für Veranstaltungen 

mit bis zu 300 Teilnehmern. Im Alltag verbindet 

dieser »Zwischenraum« alle Gebäudeteile, 

die sich auf vier Ebenen um das 

A.10.21 

BÜRO 

10.1 m² 

A.10.22 

BÜRO 

8.9 m² 

H.10.11 

ESPR.BAR 

17.2 m² 

H.10.01 

STEG 

83.5 m² 

21 STG 

17.4/29.0 

F F F F F 

F 

F 

F 

F 

F 

F 

F 

F F 

F 

F 

F 

F 

F 

H.10.02 

STEG 

10.5 m² 

21 STG 

17.4/29.0 

DACHFLÄCHE 

TERRASSENFLÄCHE ANLEITERBAR 

H.10.06 

TREPPE 

11.5 m² 

21 STG 

17.4/29.0 

DACHFLÄCHE 

Atrium gruppieren. Im Norden wird das 

Atrium durch einen 100 Meter langen Gebäuderiegel 

zur Straße und den anschließenden 

Gebäuden des Nachrichtendienstes 

abgegrenzt. Im Süden strecken sich 

Gartenhäuser fingerförmig in das Gelände. 

Durch die Krümmung der Fassaden, terrassenförmig 

zurückspringende Geschosse, 

begrünte Höfe und Böschungen bilden sie 

einen fließenden Übergang zu den benachbarten 

Häusern und dem Park der 

Burg Schwaneck. 

Brücken, Freitreppen und Glasaufzüge 

sind die verbindenden Elemente, die auf 

alltäglichen Wegen das Wir-Gefühl räumlich 

erlebbar machen. Espressobars sind 

direkt vor den Büroeinheiten angeordnet 

– mit Blick in das Atrium. Dabei ist das 

Atrium kein introvertierter Raum. Es bietet 

immer wieder Ausblicke in die Innenhöfe 

und die Landschaft, die das Haus umgibt. 


21 STG 

17.4/29.0 

21 STG 

17.4/29.0 

DACHFLÄCHE 

F F 


DACHFLÄCHE 

BEKIEST 

D.10.10 

LÜFTUNG BT D 

389.5 m² 

Außenansicht 

Gebäudestruktur


LHI Pullach 

59 


Das architektonische ist zugleich das kommunikative 

Kernstück des neuen Standorts. 

Das Atrium verbindet wie ein Campus die 

umliegenden Bauteile. Es inszeniert zufällige 

Begegnungen und macht das gesamte 

Unternehmen übersichtlicher, als es an jedem 

einzelnen der vorherigen Standorte 

war. Kurze Wege beschleunigen die Prozesse 

und machen sie effizienter. Innerhalb 

des Campus und in der unmittelbaren Umgebung 

gibt es zudem Entwicklungsmöglichkeiten, 

die innerstädtische Standorte 

kaum bieten können. 

Bürokonzept 

Die Büros sind durchgängig großzügig verglast, 

damit die grüne Umgebung des 

Standortes überall im Gebäude präsent ist. 

Raumhohe Glasfassaden verwischen die 

Grenzen zwischen außen und innen. Glasschwertanschlüsse 

der Trennwände an die 

Fassaden vergrößern das Panorama in den 

Büros um einen Erkereffekt. Die Heizkörper 

sind im Doppelboden untergebracht, 

so dass sie den Ausblick nicht stören. Glaswände 

mit raumhohen Türen versorgen 

die Gemeinschaftszonen zwischen den Büros 

mit Tageslicht und bieten überall Ausblick 

ins Grüne. Die Büros im Straßengebäude 

haben Glasschiebetüren zum Atrium, 

die wegen des kontrollierten Klimas 

im Atrium ganzjährig geöffnet werden 

können. 

Über 200 Arbeitsplätze sind in 1er und 2er 

Büros untergebracht. Für die meisten Büros 

gilt die Gleichung: zwei 1er Büros mit 

10 qm ergeben ein 2er Büro mit 20 qm – 

und umgekehrt. Der Innenausbau ist bei 

Bedarf mit überschaubarem Aufwand 

nach dieser Gleichung anzupassen. Rund 

zwei Dutzend größere Büros mit 15 qm 

ergaben sich durch Unregelmäßigkeiten 

der Grundrisse und sind überwiegend mit 

Führungskräften belegt. 

Neue Perspektiven in der Zusammenarbeit 

bieten rund 60 zusätzliche Arbeitsplätze in 

Teamzonen. Sie werden an insgesamt acht 

Grundrissenden der einzelnen Bauteile 

eingerichtet. Die Lage an den stillen Enden 

der Gemeinschaftszonen, der Ausblick in 

drei Himmelsrichtungen, die spezielle Ausstattung 

für Teamarbeit mit Workbenches 

und Teamlounges machen diese Bürozonen 

besonders attraktiv. 

Die Möblierung der Arbeitsplätze und Gemeinschaftszonen 

ist Ergebnis eines Wettbewerbs, 

den der Hersteller Dobergo gewann. 

Ziel bei der Ausschreibung war es 

u.a. ein Möbelsystem mit einem durchgängigen 

modernen und eleganten Gesamterscheinungsbild 

zu finden, das der transparenten 

Architektur entspricht, modular 

aufgebaut und mit einfachen Handgriffen 

an zeitgemäße Arbeitsweisen anzupassen 

ist. 

Der Standardarbeitsplatz besteht aus einem 

Arbeits- und einem mobilen quadratischen 

Beistelltisch. Die Kabelkanäle der 

Arbeitstische bieten Stauraum für Ladegeräte 

und Restkabel und sind von oben 

leicht zugänglich, damit der Tisch freigehalten 

werden kann für das, woran gerade 

gearbeitet wird. Der mobile Beistelltisch 

lässt sich frei im Raum verschieben, 

ist bis auf Steharbeitshöhe einstellbar und 

lässt sich als zusätzliche Arbeitsfläche für 

Atrium mit Empfang, 

Restaurant


LHI Pullach 

60 


Espressobar, Fassade, 

Teamkonferenz 

Modulares 

Stauraumsystem 

Besprechungen am Arbeitsplatz und als 

Stehpult nutzen. Rollcontainer werden 

durch ein Lederpolster zugleich zu einem 

bequemen Sitzhocker. Die Workbenches in 

den Teamzonen eignen sich durch ihre ruhige 

Lage an den Gebäudeenden und die 

durchgehende Beinfreiheit unter den Tischen 

auch für spontane Teamkonferenzen. 

Das Organisationspaneel, das als Abschirmung 

zwischen den Arbeitsplätzen 

angebracht ist, kann mit wenigen Handgriffen 

entfernt werden. 

Alle Trennwände verfügen über zwei waagrechte 

Organisationsschienen zum Aufhängen 

von Fachböden, Pinboards, Bildern 

und Garderobe. Akten sind in verschließbaren 

Schränken in einem modularen Boxensystem 

untergebracht. Treffpunkte für 

Stehkonferenz und DocuCenter sind aus 

den gleichen Modulen konstruiert. Die 

einzelnen Elemente können variabel ausgestattet 

werden [Ordner, Hängeregister, 

Zeitschriften, Schubladen] und je nach Bedarf 

auch später neu zusammengestellt 

werden – in den Büros und in den Gemeinschaftszonen. 

Klima 

Kühlung, Computer und Beleuchtung verbrauchen 

in Bürogebäuden den größten 

Anteil an Energie. Anders als in Wohnhäusern 

fällt das Heizen dagegen kaum ins 

Gewicht. In vielen Bürogebäuden vermisst 

man die Möglichkeit, an einem lauschigen 

Sommertag die Fenster aufzureißen oder 

bei einem winterlichen Schneegestöber die 

Heizung aufzudrehen. 

Die Mitarbeiter der LHI können Fenster 

nach Belieben öffnen und die Heizung regulieren. 

Die Leistung der Lüftungsanlage 

wird direkt und individuell beeinflusst, indem 

Fenster und Türen mehr oder weniger 

geöffnet und geschlossen werden. Aus 

den Fußbodenauslässen der Lüftungsanlage 

quillt genügend Frischluft, um die 

Raumluft zweimal stündlich zu erneuern. 

Solange die Fenster nicht allzu weit geöffnet 

werden, reicht der dabei entstehende 

geringe Überdruck, um Pollen oder andere 

Allergene von den Büros fernzuhalten. Die 

zugeführte Frischluft wird natürlich gefiltert 

und im Winter befeuchtet. 

Die Grundlast der Heizenergie wird als 

Erdwärme aus einer Tiefenbohrung gewonnen. 

Die mechanisch zugeführte 

Frischluft für die Büroräume wird über Erdwärmetauscher 

im Sommer gekühlt und 

im Winter gewärmt. Das Atrium beeinflusst 

die Energiebilanz als Klimapuffer 

ganzjährig positiv. Einstrahlungsgewinne 

verringern den Heizenergiebedarf auch bei 

bedecktem Himmel. Zudem verringert das 

Atrium die Hüllfläche, die der Witterung 

ausgesetzt ist. Die gesamte Abluft aus


LHI Pullach 

61 


dem Gebäude und dem Lichthof wird zur 

Wärmerückgewinnung genutzt. 

In Hitzeperioden lassen sich die Glasflächen 

des Atriums verschatten. In den Büroflächen 

minimieren bewegliche und feststehende 

Sonnenschutzvorrichtungen die 

Aufheizung der Räume. Der innen liegende 

Blendschutz ermöglicht es, die eingestrahlte 

Energie in kalten Jahreszeiten zu 

nutzen und Blendung gleichzeitig zu vermeiden. 

Für einen sparsamen Energiehaushalt 

sorgt außerdem die hochwertige 

Dämmung von Wänden, Fenstern, Decken 

und Dächern. 

Hocheffiziente langlebige Leuchtmittel 

maximieren die Energieausbeute, indem 

sie den Strom vorwiegend in Licht umwandeln 

und die Räume kaum aufheizen. Intelligente 

Regelungstechnik minimiert den 

Strombedarf durch eine tageslicht- und tageszeitabhängige 

Lichtabschaltung, die 

zonenweise durch Präsenzsensoren unterstützt 

wird. In allen Bereichen des Gebäudes 

wirken im Hintergrund energieeffiziente 

frequenzgesteuerte Motoren, die nicht 

mehr Strom aufnehmen, als es die gerade 

benötigte Leistung erfordert. 

Zur Gartenbewässerung wird Regenwasser 

in einer Zisterne gesammelt. Überschüssiges 

Regenwasser wird über Rigolen großflächig 

versickert. 

Kältemaschinen werden lediglich als Ergänzung 

der regenerativen Kühlung eingesetzt, 

in Bereichen mit hohen Wärmelasten, 

wie Server- und Konferenzräume, 

oder zur Kühlung der Betondecken in 

Hitzeperioden, wenn die regenerative 

Kühlung nicht ausreicht. Das Lüftungssystem 

kann in Hitzeperioden auch zur nächtlichen 

Entwärmung des Gebäudes eingesetzt 

werden. Dabei werden die Betondecken 

als Kältespeicher für den folgenden 

Tag abgekühlt. Im Winter können die 

Fenster geschlossen bleiben. Die erwärmte 

Frischluft, die den Büros zugeführt wird, 

strömt dann nicht wie im Sommer ins 

Freie, sondern über die Mittelzonen in den 

Lichthof, wo sie unter dem Glasdach abgesaugt 

wird. Die Wärme aus den Büros 

und der Sonneneinstrahlung im Atrium 

wird dabei entzogen und zur Heizung genutzt. 

Arbeitsbereiche, 

Innenzone


LHI Pullach 

62 


Die so erzielten Energiegewinne reichen in 

der Regel zur Aufheizung der Frischluft 

aus, so dass sich dieser Kreislauf selbst 

trägt. In Kälteperioden wird die Erdwärme 

zusätzlich über Heizkörper mit Thermostatventil 

in den Büros und die thermoaktiven 

Betondecken in den Mittelzonen verteilt. 

Beide Systeme können in Hitzepe- 

rioden auch zur Kühlung beitragen. Die 

Büroräume am Atrium profitieren im Winter 

zusätzlich von der direkten Einstrahlungswärme 

und im Sommer von der 

großflächigen Beschattung und kühlenden 

Durchlüftung des Lichthofes. Die Frischluft, 

die im Atrium nachströmt, wird ebenfalls 

über Pollenfilter gereinigt und über 

Erdwärmetauscher temperiert. 

Kunst 

Kunst spielt bei der LHI schon lange eine 

identitätsstiftende Rolle und verbindet Mitarbeiter 

und Unternehmen über das Alltägliche 

hinaus. Sieben Künstler beteiligten 

sich an dem Wettbewerb »Kunst im Unternehmen« 

für den neuen Standort. 

Auf dem Vorplatz werden ab Mitte August 

Mitarbeiter und Besucher der Skulptur 

»Aufschwung« vom Künstlerteam Inges 

Idee begegnen. Ein typisch oberbayerischer 

Barockputto bewegt sich in einer dynamischen 

Aufwärtsschleife von den Füßen auf 

den Kopf. Die dadurch entstandene extreme 

Profilierung verleiht der Skulptur die 

Eleganz einer großzügigen Freitreppe. 

Der japanische Künstler Yoshiyuki Miura 

entwickelte für das Atrium ein Mobile 

»Schwingungen des Raumes«. Ungefähr 

siebentausend gleichlange dünne Stahlstangen 

bilden vor der Haupttreppe in den 

Luftraum des Atriums einen exakten Kubus, 

in dem ein gelber Ellipsoid scheinbar 

schwerelos schwebt. Man erkennt deutlich 

die präzise räumliche Form und doch entzieht 

sie sich der exakten Betrachtung. Bewegt 

man sich, so verändert sich das Bild 

ständig. Bestehen bleiben jedoch die räumlichen 

Formen, der Kubus, die Stäbe und 

das darin schwebende Volumen aus Gelb. 

Der Fotograf Hubertus Hamm gestaltete 

die drei Stirnwände der Fingerbauteile im 

Atrium mit Metallreliefs. Die »Transformationen« 

verwandeln die Flüssigkeiten Wasser, 

Milch und Öl fotografisch in feste 

Form. Die Bilder entstehen durch Übersetzung 

der Grauwerte der Fotos in unterschiedliche 

Behandlungen der Metalloberflächen. 

Aus der Ferne betrachtet erkennt 

man die zugrunde liegenden Fotos, aus der 

Nähe sieht man nur ein abstraktes Muster 

von seltsamer Präzision und Eleganz. 

Change Management 

Der Umzug wurde kommunikativ von drei 

Kampagnen begleitet. Monatlich wurden 

interessierte Mitarbeiter zum Pullach- 

Stammtisch eingeladen, um sie über den 

aktuellen Stand des Projekts zu informieren 

und über Teilaspekte des Projekts zu 

diskutieren, manchmal verbunden mit Besuchen 

auf der Baustelle. Zehn Newsletter 

informierten die Mitarbeiter über Wissenswertes 

im Lauf der Zeit von der Standortwahl 

bis hin zu Tipps für den Umzug und 

den ersten Arbeitstag. Im Monatsrhythmus 

wurden einzelne oder Gruppen von Mitar- 

Kunstwerke von 

Hubertus Hamm, 

Yoshiyuki Miura und 

dem Künstlerteam 

Inges Idee


LHI Pullach 

63 


Die Planer 

Das große Ganze Eine erste Adresse Die Verbinder 

beitern zu Foto-Shootings auf die Baustelle 

eingeladen. Die Poster waren anschließend 

für vier Wochen im Unternehmen zu 

sehen mit kurzen Texten, die zwischen 

Motiv und einzelnen Geschäftsprozessen 

eine Brücke schlagen. 

Die Maßnahmen haben einiges bewirkt. 

Kein Mitarbeiter ging durch den Umzug 

verloren. Kaum einer wünscht sich an den 

alten Standort zurück. Die Rührung der 

Mitarbeiterin, die sich alle Befürchtungen 

bis zum ersten Arbeitstag im Campus Pullach 

bewahrt hat, ist der beste Beweis. 

Projektbeteiligte 

Gebäudeplanung: Mann + Partner Architekten, München 

Innenarchitektur: Landau + Kindelbacher, München 

Projektsteuerung: LHI Leasing GmbH, München 

Orientierungssystem: Convoi Corporate Architecture GbR, München 

Büromöbel: Dobergo GmbH, Lossburg-Betzweiler 

Bürokonzept und Organisationsberatung: congena GmbH, München 

Willkommen

Autoren 64 


Die Autoren in diesem Heft 

Christiane Behmer 

Congena GmbH 

München 



München 



München 



München 

Maren Puffert 


München 


SV SparkassenVersicherung Holding AG 

Wiesbaden 

Wolfram Fuchs 


München 



München 



München 

Richard Puell 


München 

Maria Unbehauen 


München

Anno 1970 – congena startet - congena GmbH

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