Interne Mediation: Anspruchsvolle Chance für Personalmanager

Aus: Wirtschaftspsychologie aktuell 3/2010 • > www.wirtschaftspsychologie-aktuell.deForumWichtig ist es jedoch, keine dogmatischenund ausschließlich internen Lösungenanzustreben. Vielmehr sollte man flexibleModelle wählen und im Einzelfall frei entscheiden,ob es sinnvoll ist, auch externeRessourcen hinzuzuziehen. Dies hat denVorteil, dass der interne Personaler einegewisse Freiheit gewinnt, nicht in jedemKonfliktfall in den Ring steigen zu müssen.Er kann den Auftrag gewissenhaftprüfen und gegebenenfalls auch einmaleinen Auftrag extern vergeben. Hinzukommt, dass manchmal der Blick von außenwichtig und hilfreich sein kann.Extern und intern verbindenDarüber hinaus bieten sich verschiedeneKonzepte für konkrete Fälle an. Hier istdie Experimentierfreude aller Beteiligtengefragt. Eine Möglichkeit besteht zumBeispiel darin, externe und interne Mediationmiteinander zu verbinden, etwain Form einer Co-Mediation. Dabei arbeitenzwei Mediatoren gleichzeitig mit denKonfliktparteien, wobei sie im Vorfeld ihrejeweilige Rollenverteilung klären. Vorteildieser Konstruktion ist, dass die Rollen imTandem so verteilt werden können, dassjeweils der eine Mediator die Gesprächsführungfür einen bestimmten Abschnittdes gesamten Prozesses übernimmt,während sich der andere als Beobachterbeispielsweise auf die Wahrnehmung derBeziehungs- und Körperspracheebenekonzentrieren kann. Auch in der Vor- undNachbereitung kann diese Zusammenarbeitsehr fruchtbar sein, indem verschiedeneBlickwinkel und Sichtweisenzusammengetragen werden.Teil der PersonalentwicklungDenkbar ist auch, die Mediation innerhalbder Personalabteilung im Kontextvon Personalentwicklung anzusiedeln,wenn Personaladministration und Personalentwicklungin zwei unterschiedlichenAbteilungen organisiert sind. In der Praxiszeigt sich, dass Mitarbeiter gegenüberder Personalentwicklung häufig niedrigereHemmschwellen empfinden und diehandelnden Personen als eher neutralwahrnehmen, weil sie keine Personalaktenführen und auch nicht für Gehalts-24themen oder gar arbeitsrechtliche Sanktionenzuständig sind.ImplementierungUm interne Mediation in der Praxis erfolgreichim Unternehmen zu implementieren,sollten folgende Kriterien beachtetwerden:Commitment der Geschäftsführung;Schaffung von Akzeptanz durch dieEinbeziehung aller relevanten innerbetrieblichenInstanzen, etwa Betriebsrat,Rechtsabteilung, Führungskräftevertretungin die Erarbeitung des Konzepts;gut definierter und strukturierter Prozessder internen Mediation, insbesondereDefinition klarer Rahmenbedingungenim Hinblick auf Diskretion und(inhaltliche Nicht-)Auskunftspflicht;Betonung der Freiwilligkeit für alle Beteiligten;Information und Transparenz;Definition des Rollenprofils der zuständigenPersonaler;Sicherstellung der Kompetenzen undProfessionalität sowie der angemessenenhierarchischen Zuordnung internerMediatoren;Motivation der Beteiligten, zum Beispieldurch Schulungen zum ThemaKonfliktmanagement;Verzicht auf allgemeingültige Regelnund Offenheit für situationsadäquateHerangehensweisen;Schaffung von zeitlichen Kapazitätenfür die Durchführung von Mediation.Die Implementierung interner Mediationbietet die große Chance, bewusst neueWege zu gehen. Empfehlenswert ist esdabei immer, neue Ideen in schon vorhandeneund erfolgreich verankerteModelle – beispielsweise in Personalentwicklungskonzepte– zu integrieren. Derwichtigste Punkt besteht jedoch im sukzessivenAufbau einer Vertrauenskultur,die den Einzug der Mediation erleichtertund von ihr weiter bestärkt werden kann.Das setzt jedoch tatsächlich den sorgfältigenUmgang mit sensiblen Themenvoraus. Denn bei Vertrauensbrüchenwäre die interne Mediation über Jahreverbrannt.Mediation passt zu modernem Management.Als struktureller Kulturbestandteilder Organisation sorgt sie dafür, dassdas Kommunikationsverhalten deutlicherwird, kleine Hindernisse schneller ausgeräumtwerden und die Gefahr eskalierenderKonflikte deutlich abnimmt. Wennes gelingt, Mediation zum integralen Bestandteilder Unternehmenskultur zu machen,steigt die Problemlösekompetenzder Mitarbeiter und damit auch ihre Zufriedenheit,was direkten Einfluss auf denErfolg des Unternehmens hat. Für Personalmanagerbietet sich so die Chance,einen relevanten Beitrag zur Wertschöpfungihrer Unternehmen zu leisten undso die eigene Arbeit aufzuwerten.AusblickNoch ist Mediation im innerbetrieblichenKontext nur wenig verbreitet. Als Bestandteildes HR-Managements steckt der Ansatzdaher noch in den Kinderschuhen.Insofern gibt es noch wenig erprobte Konzepte,dafür aber zahlreiche Handlungsoptionenund Umsetzungsmöglichkeiten.Allerdings, so bemerkt Elke Schwertfeger,sei Mediation ihrer Zeit voraus. VieleUnternehmen seien noch nicht reif fürdiesen anspruchsvollen Ansatz. InterneMediatoren brauchen also einen langenAtem und eine realistische Einschätzungihrer eigenen Möglichkeiten.Weiterführende LiteraturHaeske, U. (2003). Konflikte im Arbeitsleben.München: Kösel.Hösl, G. G. (2002). Mediation. München:Kösel.Kerntke, W. (2004). Mediation als Organisationsentwicklung.Bern: Haupt.Kloweit, J. (2008). Mediation im E.ON-Konzern. Zeitschrift für Konfliktmanagement,11 (6), 171–175.Martin, O. (2008). Mediation durchFührungskräfte: Voraussetzungen, Chancenund Risiken. Perspektive Mediation,4/2008, 184–187.Montada, L. & Kals, E. (2007). Mediation(2. Aufl.). Weinheim: Beltz.Schwertfeger, E. (2008). Interne MediatorInnenzwischen Wunsch und Wirklichkeit.Spektrum der Mediation, 29/2008, 10–11.4 24 Wirtschaftspsychologie aktuell 3/2010Aus: Wirtschaftspsychologie aktuell 3/2010 • > www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de