Erfolgsfaktoren bei der Beratung - Wirtschaftspsychologie aktuell

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Erfolgsfaktoren
bei der Beratung
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eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
Editorial
Liebe Leserinnen und Leser,
beraten und verkauft – mit dem Image der Berater steht es nicht zum Besten. Vermeintlich
einfache Rezepte für komplexe Prozesse, verpackt in bunte Powerpoint-Präsen tationen,
das sind nur einige der Vorwürfe.
War so mancher Manager vor einigen Jahren noch beeindruckt von den flotten Sprüchen,
so lassen sich die Einkäufer von Consulting-Leistungen heute nicht mehr so leicht blenden.
Dennoch bleibt die Professionalisierung bei der Beraterauswahl oft eine Wunschvorstellung.
Denn je strukturierter und formalistischer ein Unternehmen den Auswahlprozess
gestaltet, desto mehr Tricks finden die Mitarbeiter, um die Regeln zu umgehen.
Das hat der Organisationsexperte Professor Alfred Kieser von der Universität Mannheim
herausgefunden.
Auch die Beratung selbst ist noch immer so etwas wie eine Blackbox. Keiner weiß genau,
was dort eigentlich passiert und was wie wirkt. Was macht eine Beratung erfolgreich?
Welche Rolle spielt die Persönlichkeit eines Beraters? Das alles sind psychologische Fragestellungen,
die noch besser erforscht werden müssten. Mit ihrem Verfahren, das die
Interaktionen zwischen Berater und Kunden analysiert, liefert die Braunschweiger Psychologieprofessorin
Simone Kauffeld dabei einen wertvollen Ansatz mit teils erstaunlichen
Ergebnissen.
Beratung ist eine komplexe Tätigkeit, die vielfältige Kompetenzen erfordert. Berater müssen
fachliches Wissen vermitteln, Gespräche zeitlich strukturieren und in die gewünschte
Richtung lenken. Sie müssen gute Kommunikatoren sein und brauchen das notwendige
Einfühlungsvermögen, um ihren Gesprächspartner zu überzeugen. Doch je komplexer
unsere Welt wird, desto gefragter sind Experten, die die vielen Fäden professionell entwirren
und dabei helfen, sie wieder zu einem neuen Ganzen zusammen zu führen.
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Bärbel Schwertfeger, Dipl.-Psych.
Chefredakteurin der „Wirtschaftspsychologie aktuell“
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eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
Inhaltsverzeichnis
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Der professionalisierte Klient: Wunschdenken oder
Wirklichkeit?
N. Jung, A. Kieser
Viele Unternehmen haben zwar den Einkauf von Beratern formalisiert und
bürokratisiert, doch die Vorschriften werden oft unterlaufen, und die damit
suggerierte Objektivität und Rationalität bei der Auswahl von Beratern gibt es
faktisch nicht. Das zeigt eine empirische Studie.
Persönlichkeit bestimmt Beratungserfolg: Eine Studie
zeigt Zusammenhänge
H. Schneider, S. Kauffeld
Was macht einen Berater erfolgreich? Welche Rolle spielen dabei die Persönlichkeit
und der berufliche Ehrgeiz eines Beraters? Die Ergebnisse einer Feldstudie
im Bereich Verkaufsberatung geben Hilfestellungen für die richtige Personalauswahl.
Wie statt warum: Was das Prinzip der lösungsorientierten
Beratung Personalmanagern bringt
T. Leipoldt, B. Lenhart
Die Erwartungen an Personaler als sogenannte Business-Partner in Bezug auf
ihre Beratungs-, Coaching- und Change-Kompetenz sind hoch. Die lösungsorientierte
Beratung ist dabei eine geeignete Methode, um in der Rolle eines internen
Beraters rasch überzeugende Ergebnisse zu erzielen.
Presencing – wie Lernen und Handeln von der Zukunft her
funktionieren
I. Kohlhofer, H. Jäckel
Management-Methoden basieren meist auf alten mentalen Modellen und werden
der immer komplexeren Realität nicht mehr gerecht. Die Beratung nach
dem Presencing-Ansatz hinterfragt bisherige Erklärungsmuster, rückt neue
Zusammenhänge in den Fokus und nutzt die Intuition, um eine bisher nicht
denkbare Zukunft zu antizipieren.
Auf der Suche nach der Core Story: Im Kern steht immer
eine Geschichte
M. Müller
Die Entwicklung einer Core Story hilft Unternehmen und Einzelpersonen, ihre
berufliche oder geschäftliche Identität zu schärfen, und bietet gleichzeitig eine
Blaupause für die Kommunikation nach außen.
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eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
Der professionalisierte Klient:
Wunschdenken oder Wirklichkeit?
N. Jung, A. Kieser
Viele Unternehmen haben zwar den Einkauf
von Beratern formalisiert und bürokratisiert,
doch die Vorschriften werden
oft unterlaufen, und die damit suggerierte
Objektivität und Rationalität bei der
Auswahl von Beratern gibt es faktisch
nicht. Das zeigt eine empirische Studie.
Es ist noch nicht allzu lang her, da wurden
in der wissenschaftlichen Literatur wie
auch in der Presse Berater als rhetorisch
versierte „Händler in Problemen, Praktiken
und Sinn“ charakterisiert. Sie würden
Lösungen für Probleme verkaufen, von deren
Existenz die Manager vor dem Auftritt
der Berater nichts geahnt hätten. Manager
wurden als Opfer der Überredungskunst
der Berater geschildert. Sie seien „beraten
und verkauft“.
Neuerdings wollen Beobachter der Szene
jedoch eine Aufrüstung aufseiten der Klienten
erkannt haben. Die Klienten, so wird
vielfach betont, würden systematischer
und selbstbewusster – rationaler – im Umgang
mit Beratern. Sogar von einer „Klienten-Professionalisierung“
ist die Rede, die
die Klienten sozusagen auf Augenhöhe mit
den Beratern als „Experten“ bringt (wobei
allerdings oft übersehen wird, dass deren
Expertentum längst nicht gesichert ist). In
einer empirischen Untersuchung sind wir
der Frage nachgegangen, wie stark sich das
Management von Beratungsprozessen tatsächlich
verändert hat und welche Chancen
und Risiken damit einhergehen.
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Klienten-Professionalisierung – was
ist das?
Diejenigen, die über Klienten-Professionalisierung
berichten – oder diese fordern –,
lassen keine Zweifel an deren Vorteilen.
Zweifelsohne trage sie etwa zu einer Erhöhung
der Beratungsqualität und zu einer
Senkung der Beratungskosten bei. Was sich
tatsächlich hinter dem Begriff verbirgt, ist
allerdings nicht so einfach auszumachen.
Nach Michael Mohe, Juniorprofessor für
Business Consulting an der Universität Oldenburg,
geht es darum, Klienten mit Expertise
zur Auswahl und Steuerung von
Beratern sowie zur Kooperation mit ihnen
auszustatten. Die Tipps für die Klienten leiten
sich dabei nicht selten direkt aus ver-
Dr. Nicole Jung,
Diplom-Kauffrau,
wissenschaftliche Mitarbeiterin an
der Universität Mannheim
jung@orga.bwl.uni-mannheim.de
Professor Dr. Dr. h. c.
Alfred Kieser,
Inhaber des Lehrstuhls für
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
und Organisation an der
Universität Mannheim
kieser@bwl.uni-mannheim.de
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istockphoto/pinopic
eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
Genehmigung von Budgets für Berateraufträge: Oft erst nach
strikter Kosten-Nutzen-Rechnung
muteten „Best Practices“ ab, die einzelne
größere Unternehmen in ihrem Umgang
mit Beratern zur Schau stellen. Was die Auswahl
von Beratern anbelangt, wird etwa
auf verschiedene Selektionsstufen und
Auswahlrunden oder strategisch angepasste
Beschaffungsstrategien verwiesen.
Um die Steuerung von Beratern effektiver
zu machen – die Rede ist in diesem Zusammenhang
auch von Governance-Mechanismen
der Beratung –, wird die Schaffung adäquater
Anreiz- und Kontrollmechanismen
empfohlen. Als Teil der Governance wird
auch die Evaluation abgeschlossener Beratungsprojekte
gesehen. Ergebnisse solcher
Evaluierungen können dann wieder für
Aus wahl ent schei dungen in zukünftigen
Projek ten herangezogen werden.
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Einschaltung zentraler Stellen
Den Befürwortern einer Klienten-Professionalisierung
erscheint es zweckmäßig,
Expertise und Verfahren zu Auswahl und
Steuerung der Berater in zentralen Einheiten
des Unternehmens zu verankern, um
deren Anwendung bei allen Beratungsprojekten
in gleichem Umfang sicherzustellen.
Dafür kommt etwa der zentrale
Einkauf in Betracht, aber auch das Inhouse-
Con sul ting kann eine wichtige Rolle bei
der Koordination und Evaluation von Beratungsprojekten
übernehmen. Ein gewünschter
Effekt der Einschaltung solcher
zentralen Stellen ist es, die mitunter engen
persönlichen Beziehungen zwischen Beratern
und den sie anfordernden Managern
auf Distanz zu bringen, die in der Vergangenheit
nicht selten zu überflüssigen Beratungsaufträgen
und übertrieben positiven
Einschätzungen abgelaufener Projekte geführt
haben. Nicht mehr persönliche Beziehungen
sollen zu Aufträgen führen und der
wechselseitigen Förderung von Interessen
dienen, sondern es soll nur eine absolut
erforderliche Beratung von den dazu am
besten qualifizierten Beratern geben.
Sinnvolle Professionalisierung?
Auf den ersten Blick scheint eine solche
Klienten-Professionalisierung ein sinnvolles
und folgerichtiges Unterfangen. Auf den
zweiten Blick ist das nicht mehr so klar. An
welchen Merkmalen etwa kann der Klient
eine objektiv fundierte Auswahl von Beratern
durchführen, wenn er diese Leistung
vor dem konkreten Projekt nicht greifen,
sehen, schmecken oder hören kann und
es auch nicht möglich ist, identische Leistungen
zu reproduzieren? Er kann allenfalls
die Lösungsvorschläge, die Präsentationen
und die Persönlichkeit der Berater auf sich
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eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
wirken lassen. Aber diese Eindrücke sagen
kaum etwas über die in einem eventuellen
Projekt tatsächlich erbrachten Leistungen
aus. So vernünftig die Forderung nach
einer Ex-post-Evaluierung von Projekten
auch ist, bei genauerem Hinsehen dürfte
sich ihre Umsetzung als höchst problematisch
erweisen: Wie soll man die Leistung
des Beraters von anderen Einflüssen isolieren,
wie etwa der Konjunktur, den Aktivitäten
der Wettbewerber oder den mehr
oder minder qualifizierten Beiträgen der
eigenen Mitarbeiter bei der Implementierung
einer Lösung? Zudem erfüllen Berater
nicht nur die Funktion, überlegene Lösungen
bei der Gestaltung von Strategien
oder Prozessen zu schaffen; sie werden
auch geholt, weil sie einzuführende oder
bestehende Maßnahmen gegenüber den
Banken, der Öffentlichkeit und den eigenen
Mitarbeitern als beste Praktiken legitimieren.
Wie soll man solche Funktionen
bewerten? Derartige Fragen lassen Zweifel
aufkommen, inwieweit die Klienten-Professionalisierung
tatsächlich ein sinnvolles
und realistisches Projekt darstellt.
Ergebnisse einer empirischen Studie
Überlegungen dieser Art haben uns zu einem
empirischen Projekt veranlasst, in dem
folgende Fragen im Mittelpunkt standen:
Gibt es tatsächlich eine Entwicklung,
die sich als Klienten-Professionalisie rung
kennzeichnen lässt?
Welches sind die Hintergründe für die
Einführung neuer Praktiken, die in die
Richtung von Klienten-Professionalisierung
weisen?
Wie werden neue Vorgehensweisen im
Alltag eines Beratungsprojekts gehandhabt
und gelebt, wie kommen sie zur
Anwendung?
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Welche (potenziellen) Chancen und Risiken
sind mit den gefundenen Veränderungen
aufseiten der Klienten verbunden?
Welche Schlüsse lassen sich hieraus für
die Frage nach dem Sinn einer Klienten-
Professionalisierung ziehen?
Wir sind diesen Fragen durch Fallstudien
in acht Unternehmen unterschiedlicher
Größe und Branchenzugehörigkeit nachgegangen.
Ausnahmslos ging es dabei um
Beratungsprojekte in Zusammenhang mit
IT. Solche Projekte bieten den Vorteil, dass
sie handfester sind und eine Beurteilung
von Qualität eher zulassen als etwa Strategieprojekte.
In unseren Interviews stellten
wir zunächst bei etlichen Befragten ein
großes Misstrauen bis hin zur Geringschätzung
gegenüber der Beratungsbranche
fest. Beratern zu vertrauen wird zunehmend
als schwierig empfunden. Den Beratungen
wird vorgeworfen, dass sie einen
Großteil ihrer Arbeit auf das Generieren
von Managementmoden und Folgeaufträgen
konzentrieren. Als besonders kritisch
gegenüber Beratern erweisen sich dabei
ehemalige Berater, die heute Führungspositionen
in Unternehmen haben.
Formalisierte Beantragung
Deutlich zu spüren ist in den meisten Unternehmen
auch eine Entwicklung in Richtung
eines mehr formalisierten, deutlich
stärker geregelten Weges der Beantragung
von Beratungsprojekten. Budgets sind in
fast allen Unternehmen nicht nur einer generellen
Kürzung, sondern auch einer strikteren
Verwaltung unterworfen. Zumindest
größere Projekte müssen heute in nahezu
allen Unternehmen bei abteilungs- und
funk tions übergreifenden Projektgremien
und im Rahmen einer Projektportfolio-
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eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
Steue rung formell beantragt werden. Ihnen
müssen teilweise äußerst detaillierte
Kosten-Nutzen-Rechnungen beziehungsweise
sogenannte Business Cases präsentiert
werden, die zum Beispiel anhand des
Kapitalwerts eines Projekts dessen Vorteilhaftigkeit
aufzeigen sollen. Genügte vormals
ein Hinweis auf die Aktualität und den
Neuig keitsgrad einer IT-Lösung, scheint
dies nun nicht mehr ausreichend. Investitionen
in neue Lösungen und innovative
Projekte bedürfen ex ante einer Demonstration
beziehungsweise Verifizierung ihres
Beitrags und Nutzens für die Geschäftstätigkeit.
Für den spezifischen Nutzen der
Beratungsleistung gilt dies indes nicht –
hier sind nur die Kosten zu berücksichtigen,
denen eine pauschale Erfolgsvermutung
gegenüberzustehen scheint. In einigen
Unternehmen wurden darüber hinaus
Richt linien eingeführt, die die Überprüfung
intern vorhandener und nicht ausgeschöpfter
Kapazitäten vorschreiben.
Buying Center und Beauty Contest
Auch die Prozesse zur Auswahl von Beratungen
unterliegen radikalen Änderungen.
Traditionell basierten Auswahlentscheidungen
in den untersuchten Unternehmen
vor allem auf bisherigen Erfahrungen und
Beziehungen und wurden pragmatisch
und dezentral gehandhabt. Heute gibt es
vielfach ausführliche Richtlinien, die von
formal geregelten Ausschreibungen über
a priori festgezurrte Listen mit Auswahlkriterien,
die Formung bereichs- und hierarchieübergreifender
Buying Center bis hin
zu sogenannten Beauty Contests reichen,
bei denen mehrere Berater gegeneinander
antreten. Nicht zuletzt schließen sie auch
die Einschaltung beziehungsweise Aufwertung
des zentralen Einkaufs ein. Während
vor einigen Jahren auch Vertragsgestaltung
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Formale Ausschreibungen und Beauty Contest: Die Berater
müssen sich den neuen Auswahlprozessen stellen
und -abschluss mit der Beratung häufig
durch die jeweiligen Anforderer erfolgten,
obliegt dies heute fast ausschließlich den
Einkäufern. Diese führen im Anschluss an
die Entscheidung für eine Beratung noch
einmal umfassende Preisverhandlungen
durch. Gleichzeitig werden juristische Aspekte
mit der Rechtsabteilung abgeklärt
und Rahmenverträge (sofern nicht bereits
vorhanden) abgeschlossen. Die meisten
der Unternehmen zielen dabei darauf ab,
zwar nicht erfolgsorientierte beziehungsweise
leistungsabhängige Vergütungselemente
einzuführen, aber zumindest die
bislang fast ausschließlich vorherrschenden
Zeit- und Materialverträge durch Werk- und
Festpreisverträge zu ersetzen. Nicht selten
sind im Vorfeld eines Projekts auch Vorstudien
mit begrenztem Umfang vorgesehen,
um ein klareres Bild der gewünschten Ergebnisse
zu erhalten.
Deutlich weniger Aufmerksamkeit wird der
Erfolgskontrolle des abgeschlossenen Projekts
gewidmet. Eine umfassende Evaluierung
und Versuche einer zumindest ansatzweisen
Isolierung oder gar Quantifizierung
istockphoto/studiovision
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eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
des Beitrags der Berater oder des Erfolgs
der in Anspruch genommenen Leistungen
waren in keinem der von uns untersuchten
Unternehmen vorgesehen.
Unterlaufen der Richtlinien
Die befragten Manager sind mit der Zunahme
an Formalisierung und Bürokratisierung
des Beratungsprozesses nicht recht
glücklich. Dies liegt insbesondere an ihrem
wahrgenommenen und/oder tatsächlichen
Macht- und Kompetenzverlust, der vor allem
mit der Zentralisierung von Entscheidungen
und Kompetenzen einhergeht.
Dieser Umstand führt auch zu – zumeist
erfolgreichen – Versuchen, die formalen
Richtlinien zu unterlaufen. Sowohl Manager
als auch Einkäufer ließen durchblicken, dass
nicht immer alles nach Vorschrift läuft. Entscheidungen
für Berater würden oft bereits
sehr früh durch die Beteiligten und (immer
noch) nach Nasenfaktor getroffen; der formale
Prozess müsse dann nachträglich für
die Akten geführt werden. Auch würden
größere Projekte in kleinere Pakete aufgeteilt,
um nicht die Grenze zu überschreiten,
ab der ein formaler Projektantrag oder die
Beteiligung eines Lenkungsausschusses
verlangt wird. Budgets würden bei der Beantragung
großzügig kalkuliert.
Kosten reduzieren
Festzuhalten ist zudem, dass weniger die
skeptischeren Einstellungen gegenüber
dem Leistungsvermögen der Berater oder
ein Bemühen um mehr Beratungsqualität
zur Umgestaltung des Beratungsmanagements
beigetragen haben. Vielmehr konnten
sich die Manager in den untersuchten
Unternehmen angesichts der Wirtschaftskrise
der Notwendigkeit nicht verschließen,
Beratungsleistungen – die einen großen,
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direkten und gut sichtbaren Kostenblock
bilden – zu reduzieren. In Krisensituationen
ist es besonders wichtig zu signalisieren,
dass man kostenproduzierende Prozesse im
Griff hat. Detaillierte Kosten-Nutzen-Analysen,
eine umfassende Beteiligung verschiedener
Personen, mehrere Auswahlrunden,
„objektive“ Kriterienkataloge oder gar die
generelle Überprüfung, ob überhaupt externe
Hilfe notwendig ist, erwecken den
Eindruck, dass das Unternehmen sowohl
die Berater als auch die internen Prozesse
unter Kontrolle hat. Angesichts der aktuellen
Entwicklungen hat der „Mythos des
Vertrauens in Berater“ (offiziell) ausgedient,
und das Allheilmittel rationaler Vorgehensweisen
sowie die Hinwendung zu einem
neuen Expertentum kommen zum Einsatz.
Der neue Klient entspricht dem Bedürfnis
der Shareholder und der Öffentlichkeit
nach Transparenz und einem aktiveren, kritischeren
und kostenbewussteren Verhalten
im Umgang mit Beratungen.
Gleichzeitig sind die mit der neuen Formalisierung
und Zentralisierung suggerierte
Objektivität und Rationalität in der Auswahl
faktisch nie gegeben. Kriterienkataloge beinhalten
immer auch subjektive Einschätzungen
und Bewertungen. Die ganzen
Verfahren seien, so bringt es ein von uns
befragter Chief Information Officer auf den
Punkt, selbst bei vollständiger Befolgung
ein wenig „pseudo“. Im Endeffekt überlege
man nach allen Auswahlrunden und Kriterien,
mit wem man glaubt, zusammenarbeiten
zu können, und wem man Vertrauen für
dieses Projekt schenkt. Allerdings entlasten
die formalisierten Verfahren die Manager
von der Verantwortung für ihr Vertrauen –
anderen, aber auch sich selbst gegenüber.
Schließlich können sie sich rechtfertigen,
sich Beratern (weiterhin) anzuvertrauen
und sich (weiterhin) auf sie zu verlassen,
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eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
weil sie alles Menschenmögliche getan haben
und sich sicher sein können, dass die
ausgewählten Berater vertrauenswürdige
Exemplare einer ansonsten kritisch zu betrachtenden
Branche sind.
Chance für bessere Ergebnisse bei
Beratungsprojekten?
Der Umstand, dass (einzelne) Manager
der Beratung kritischer und reflektierter
begegnen und dies vereinzelt sogar eine
Selbst reflexion beinhaltet, könnte jedoch
eine Basis für bessere, zielführendere Ergebnisse
von Beratungsprojekten und
damit eine Chance darstellen. Relevant ist
in diesem Zusammenhang zudem, dass
verstärkt Wert auf die Umsetzung vorgeschlagener
Strategien und die Mitverantwortung
der Berater gelegt wird, oder auf
die stärkere und frühzeitigere Einbindung
eigener Überlegungen der Mitarbeiter in
ein Projekt. Gleichzeitig könnte allein die
Signal wirkung, die mit den Maßnahmen
einhergeht – die Klienten sind nicht nur
kritischer und systematischer, sondern die
Berater müssen sich auch auf harte Konkurrenz
gefasst machen –, auf Beratungsseite
Ansporn für höhere Anstrengungen und
sauberere, individuellere und realistischere
Konzeptionen sein. Und selbstverständlich
können Maßnahmen wie etwa verschiedene
Auswahlrunden, Teamarbeit oder
detaillierte Ausschreibungsunterlagen mit
klaren, durchdachten Anforderungen dazu
führen, dass die Angebote der Berater jenseits
oberflächlicher Powerpoint-Folien
eine höhere Qualität, Realitätsnähe und
kundenindividuelle(re) Konzeptionen sowie
ein realistisches Preis-Leistungs-Gefüge
aufweisen (müssen) und Auswahlentscheidungen
somit fundierter als zuvor getroffen
werden können. Ob und inwieweit dies
letztlich der Fall ist, hängt nicht nur davon
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ab, wie konsequent die neuen Praktiken in
den Projekten tatsächlich umgesetzt werden,
sondern auch davon, inwieweit deren
grundsätzliche Grenzen reflektiert und berücksichtigt
werden. Auch die Frage niedrigerer
Beratungskosten oder Einkaufspreise
durch die zentralisierten Maßnahmen
ist längst nicht geklärt. Die Unternehmen
stellen die Kosten selten umfassend gegenüber,
verwenden unterschiedliche Maßstäbe
und beachten insbesondere die (indirekten)
Kosten, die durch höhere Formalisierung
und Personalintensität entstehen,
nicht. Wenige Anreize bestehen zudem unter
aktuellen Voraussetzungen für den Berater,
Ideen oder Verbesserungen, die etwa
während des Projekts aufkommen, weiterzuverfolgen
und grundlegende Aspekte zu
hinterfragen. Schließlich legen Festpreisverträge
den exakten Leistungsumfang
fest, und aufwendige Änderungsanforderungen
kratzen am Image der Berater.
Weiterführende Literatur
Jung, N. (2010). Fakten und Fiktionen der
Klientenprofessionalisierung: Eine kritische
Analyse des Umgangs mit Beratungsleistungen.
Wiesbaden: Gabler.
Kieser, A. (2003). Wissenschaft und Beratung.
Heidelberg: Winter.
Mohe, M. (2003). Klientenprofessionalisierung.
Marburg: Metropolis.
Petmecky, A. & Deelmann, T. (Hrsg.)
(2005). Arbeiten mit Managementberatern:
Bausteine für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.
Berlin: Springer.
Treichler, C., Wiemann, E. & Morawetz,
M. H. (Hrsg.). (2004). Corporate Governance
und Managementberatung: Strategien
und Lösungsansätze für den professionellen
Beratereinsatz in der Praxis. Wiesbaden:
Gabler.
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eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
Persönlichkeit bestimmt Beratungserfolg:
Eine Studie zeigt Zusammenhänge
H. Schneider, S. Kauffeld
Was macht einen Berater erfolgreich? Welche
Rolle spielen dabei die Persönlichkeit
und der berufliche Ehrgeiz eines Beraters?
Die Ergebnisse einer Feld studie im Bereich
Verkaufsberatung geben Hilfestellungen
für die richtige Personalauswahl.
Beratung nimmt in unserer Kultur einen
hohen Stellenwert ein und stellt nicht nur
eine psy cho logische Tätigkeit und Dienstleistung,
sondern eine gesellschaftliche Institution
dar. Menschen suchen immer häufiger
Fach leute in verschiedensten Bereichen
auf, um Lösungen für ihre Anliegen und
Antworten auf ihre Fragen zu erhalten. Auch
Unternehmen setzen verstärkt Verkaufsberater
ein, um ihren Profit zu steigern. Daher
ist es aus psychologischer Sicht sinnvoll
und notwendig, genauer zu untersuchen,
welche Faktoren Beratung erfolgreich machen.
Welche Berater führen erfolgreich
Beratungen durch? Welche Rolle spielt die
Persönlichkeit eines Beraters? Beraten beruflich
ehrgeizige Personen besser?
Extrinsischer und intrinsischer
Beratungserfolg
Beruflicher Erfolg ist das Ergebnis einer beruflichen
Leistung. Eine Leistung ist dann
als Erfolg zu werten, wenn ein persönliches
berufliches Leistungsziel erreicht oder
übertroffen ist. Häufig wird dabei zwischen
extrinsischem und intrinsischem Berufserfolg
unterschieden. Extrinsischer Erfolg
ist objektiv und beobachtbar. Zu dessen
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Beschreibung werden meist drei Kriterien
genannt: Einkommen, hierarchische Position
oder beruflicher Aufstieg sowie berufliches
Ansehen oder Stellung im Beruf.
Unter intrinsischem Berufserfolg wird die
subjektive Einstellung zum eigenen Beruf
wie beispielsweise die Arbeitszufriedenheit
verstanden. Während der Berater auf der einen
Seite versucht, für seine eigenen Ziele
zu arbeiten (extrinsische Motivation), wird
auf der anderen Seite die Problemsituation
des Klienten thematisiert und besprochen
(intrinsische Motivation). Am Beispiel der
Finanz- und Versicherungsberatung werden
diese zwei Faktoren des Erfolgs deutlich.
Die extrinsische Motivation liegt meistens
im Versuch begründet, den Kunden zu
Henrike Schneider,
Diplom-Psychologin,
wissenschaftliche Mitarbeiterin
am Institut für Psychologie,
Lehrstuhl Arbeits-, Organisations-
und Sozialpsychologie der Technischen
Universität Braunschweig
h.schneider@tu-braunschweig.de
Prof. Dr. Simone Kauffeld,
Diplom-Psychologin,
Professorin am Institut für Psychologie,
Leiterin des Lehrstuhls
Arbeits-, Organisations- und
Sozialpsychologie der Technischen
Universität Braunschweig
s.kauffeld@tu-braunschweig.de
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eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
Gewissenhaftigkeit Gewissenhafte Personen kennzeichnet ihre sorgfältige, verlässliche,
selbstdisziplinierte und organisierte Arbeitsweise.
Extraversion Extraversion beschreibt eine gesellige, herzliche, erlebnishungrige, aber
auch aktive, durchsetzungsfähige und dominante Art.
Emotionale
Stabilität
binden und ein Produkt zu verkaufen. Die
Dienstleistung Beratung wird demnach
zum Zweck der eigenen Profitsteigerung
angeboten. Die intrinsische Motivation des
Beraters besteht dagegen vor allem in der
empfundenen Zufriedenheit im Kontakt
mit dem Kunden. Der Berater bemüht sich,
zur besseren Befindlichkeit des Kunden beizutragen.
Dies kann durch die unmittelbare
Befriedigung seiner psychischen und sozialen
Bedürfnisse geschehen. Intrinsisch ist
der Berater demnach erfolgreich, wenn er
seine Tätigkeit als Hilfe für den Klienten bei
der Lösung seines Problems wahrnimmt.
Beruflicher Ehrgeiz und
Beratungserfolg
In Berufsfeldern, die durch eine hohe
Selbstverantwortlichkeit und einen hohen
Gestaltungsspielraum geprägt sind,
kommt dem beruflichen Ehrgeiz eine besondere
Bedeutung als Antreiber zu. Beruflich
Ehrgeizige streben nach Leistung,
Anerkennung und Weiterkommen und
richten ihr Handeln auf ihren beruflichen
Erfolg aus. Sie setzen sich eher mit Qualitätsstandards
bei der Arbeit auseinan-
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Von emotionaler Stabilität wird gesprochen, wenn eine Person in sich
ruhend, zufrieden, ausgeglichen und rücksichtsvoll ist.
Verträglichkeit Verträglichkeit beschreibt den Grad, in dem ein Individuum anderen
gegenüber vertrauensvoll, altruistisch, gutherzig, kooperativ und tolerant
agiert.
Offenheit für neue
Erfahrungen
Merkmale der Big-Five-Persönlichkeitsfaktoren
Offenheit für neue Erfahrungen wird Menschen zugesprochen, die durch
hohen Einfallsreichtum, Vielseitigkeit und Aufgeschlossenheit gekennzeichnet
sind.
der und haben den Anspruch, besondere
Leistungen zu erbringen und Qualitätsstandards
zu erfüllen oder sogar zu übertreffen.
Sie bevorzugen Aufgaben mit
überdurchschnittlicher Schwierigkeit. Sie
setzen sich aber nicht nur herausfordernde
Ziele für sich selbst und fühlen sich für
diese verantwortlich, sondern suchen auch
eine Arbeitsumgebung, in der sie ein Feedback
über ihre Leistung erhalten. Ein hoher
beruflicher Ehrgeiz sollte somit einerseits
extrinsischen Berufserfolg (in der Verkaufsberatung
etwa abgeschlossene Geschäfte,
Gehalt, Beförderung, beruflicher Aufstieg)
und andererseits intrinsischen Berufserfolg
(zum Beispiel Arbeitszufriedenheit durch
den Kontakt zum Kunden und Befriedi-
Beruflicher
Ergeiz
Persönlichkeit
Beruflicher
Erfolg
Beruflicher Ehrgeiz hat als Antreiber eine besondere
Rolle
12
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eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
gung von dessen Bedürfnissen und Anliegen)
fördern. In der Forschung gibt es Hinweise,
dass in vertrieblichen Beratungsberufen
eine erhöhte Leistungsorientierung
zu Verkaufserfolg führt. Sie kann durch den
Mitarbeiter selbst oder durch äußere Einflüsse
– wie das Vorleben durch den Vorgesetzten
– gefördert werden. Durch welche
vermittelnden Prozesse der Zusammenhang
zwischen Leistungsorientierung und
Beratungserfolg zustande kommt, ist noch
ungeklärt.
Persönlichkeit und Beratungserfolg
Auch die Persönlichkeit eines Menschen
beeinflusst seine individuelle berufliche
Leistung – etwa das Engagement in sozialen
Interaktionen. Die Persönlichkeit setzt
sich aus verschiedenen Eigenschaften zusammen.
Dies sind überdauernde Merkmale,
in denen sich Menschen unterscheiden
und die ihr Verhalten in konkreten Situationen
beeinflussen. Seit den 1980er-Jahren
hat sich mit dem sogenannten Big-Five-Ansatz
von Paul T. Costa und Robert R. McCrae
(deutsche Fassung von Peter Borkenau und
Fritz Ostendorf, 1993) eine einheitliche
und allgemeingültige Terminologie zur
Beschreibung der Persönlichkeit durchgesetzt.
In einer Vielzahl faktorenanalytischer
Studien erwiesen sich folgende fünf abstrakte
Faktoren als weitgehend stabil: Gewissenhaftigkeit,
Extraversion, emotionale
Stabilität, Verträglichkeit und Offenheit für
neue Erfahrungen (siehe Tabelle oben).
In der Literatur finden sich Belege, dass
diese Persönlichkeitsfaktoren mit dem
beruflichen Ehrgeiz von Verkaufsberatern
in Verbindung stehen. Gewissenhaftigkeit
zeigt die höchsten und Verträglichkeit
die geringsten Zusammenhänge mit
Leistungsmotivation. In der Studie soll da-
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Das Hauptergebnis: verträgliche, umgängliche und offene
Finanzberater(innen) sind besonders erfolgreich
her ein Modell über den Zusammenhang
zwischen beruflichem Ehrgeiz und Persön
lich keit über prüft werden. Unserem
Modell zu fol ge vermitteln die einzelnen
Persönlichkeits eigenschaften der Big Five
die positive Beziehung zwischen beruflichem
Ehrgeiz und extrinsischen sowie
intrinsischen Aspekten des beruflichen Erfolgs
von Beratern. Demnach soll eine Beziehung
zwischen Leistungsorientierung
und den Facetten des Erfolgs der Berater
über die einzelnen Big-Five-Faktoren zustande
kommen.
Untersuchung im
Finanzdienstleistungsbereich
Für die Untersuchung wurde eine Onlinebefragung
mit 214 Beratern des Finanzdienstleistungsbereichs
durchgeführt. Ein
Viertel der Befragungsteilnehmer waren
Frauen. Das durchschnittliche Alter lag bei
M = 36,52 Jahren (Min = 21 Jahre; Max = 62
Jahre).
Die Befragungsteilnehmer wurden um
eine Selbsteinschätzung zu den fünf Persönlichkeitseigenschaften
gebeten. Hierzu
wurde das Messinstrument „Ten-Item Personality
Inventory“ (TIPI) eingesetzt (Gos-
istockphoto/sturti
13
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eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
1. Beruflicher Ehrgeiz 4.47 1.10
2. Gewissenhaftigkeit 5.83 0.92 .29**
ling, Rentfrow & Swann Jr., 2003; deutsche
Fassung von Muck, Hell & Gosling, 2007). Zur
Erhebung der Leistungsorientierung wurde
eine Skala (beruflicher Ehrgeiz) des Fragebogens
zur Messung der Arbeitsmotivation
(AVEM) von Schaarschmidt und Fischer
(1996, Schaarschmidt, 2004) verwendet.
Zusätzlich beantworteten die Finanzberater
Fragen, die sich auf ihr zuletzt geführtes
Beratungsgespräch bezogen. Sie wurden
gebeten einzuschätzen, ob sich der Kunde
an ihre Empfehlungen halten würde (Übernahme
des Rates), und sie bewerteten
Aussagen zur Kundenbindung sowie zur
Kundengewinnung. Diese Einschätzungen
wurden als Kriterien für extrinsischen Beratungserfolg
herangezogen. Als zusätzliche
extrinsische Erfolgsmaße wurden die
Teilnehmer nach ihrem Bruttojahresgehalt
und nach ihrer aktuellen Position im Unternehmen
(mit oder ohne Leitungsfunktion;
Anzahl der unterstellten Mitarbeiter) gefragt.
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M SD 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
3. Extraversion 5.39 1.19 .27** .14*
4. Verträglichkeit 5.67 1.01 .07 .13 † .14*
5. Emotionale
Stabilität
5.68 1.01 .18** .33** .34** .14*
6. Offenheit 5.73 0.99 .30** .32** .36** .16* .73**
7. Extrinsischer
Beratungserfolg
8. Intrinsischer
Beratungserfolg
4.73 0.64 .18** .14* .23** .23** .19** .21**
5.26 0.46 .30** .17* .24** .29** .23** .29** .67**
Anmerkungen: N = 214; **p≤.01; *p≤.05; †p≤.10; a: erhoben durch ein Item
Die stärksten Zusammenhänge mit beruflichem Ergeiz finden sich für die Persönlichkeitsdimensionen Gewissenhaftigkeit,
Extraversion und Offenheit
Um den intrinsischen Beratungserfolg abzubilden,
wurden vier Kriterien verwendet.
Die Fragen betrafen die Sicherheit des
Beraters über die Korrektheit der Empfehlung,
eine Einschätzung zur Qualität der
Beratung aus Kundensicht, eine Einschätzung
zur Zufriedenheit aus Kundensicht
und zum Nutzen für den Kunden. Diese vier
Kriterien Sicherheit, Qualität, Zufriedenheit
sowie Nutzen wurden zur Gesamtskala intrinsischer
Beratungserfolg zusammengefasst.
Ergebnisse: Beruflicher Ehrgeiz und
Beratungserfolg hängen zusammen
Die Analysen über korrelative Zusammenhänge
zeigen, dass beruflicher Ehrgeiz
positiv mit extrinsischem Beratungserfolg
(Gesamtskala, Kundenbindung und Kundengewinnung)
zusammenhängt (siehe für
alle Ergebnisse Tabelle oben). Zudem lässt
sich auch ein positiver Zusammenhang
zwischen beruflichem Ehrgeiz und intrin-
14
Zum Inhaltsverzeichnis

eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
sischem Beratungserfolg finden (Gesamt -
skala, Sicherheit, Qualität, Zufriedenheit
und Nutzen). Die Antwort auf unsere eingangs
gestellte Frage, ob beruflich ehrgeizige
Personen besser beraten, lautet:
Beruflich ehrgeizige Personen haben mehr
extrinsischen und mehr intrinsischen Berufserfolg.
Inwieweit hängt der berufliche Ehrgeiz eines
Beraters nun mit seiner Persönlichkeit
zusammen? Die stärksten Zusammenhänge
können wir für die Persönlichkeitsdimensionen
Offenheit, Gewissenhaftigkeit
und Extraversion finden. Keinen bedeutsamen
Zusammenhang gibt es zwischen
der Verträglichkeit der Finanzberater und
ihrem beruflichen Ehrgeiz. Welche Berater
beraten erfolgreich?
Gewissenhaftigkeit: Der Persönlichkeitsfaktor
Gewissenhaftigkeit korreliert
tendenziell positiv mit extrinsischem
Beratungserfolg (Gesamtskala, Kundengewinnung).
Zudem hängt die Gewissenhaftigkeit
eines Beraters signifikant
positiv mit dem intrinsischen Beratungserfolg
(Gesamtskala, Sicherheit, Qualität
und Zufriedenheit) zusammen. Diese Ergebnisse
stehen im Einklang mit bisherigen
Forschungsstudien. Eine gewissenhafte
Arbeitsweise führt zu einer größeren
Wahrscheinlichkeit, befriedigende
formelle (zum Beispiel Gehalt oder Beförderung)
und informelle Arbeitsbelohnungen
(zum Beispiel Anerkennung
oder Respekt) zu erhalten.
Extraversion: Eine gesellige, herzliche,
aber auch aktive und durchsetzungsstarke
Persönlichkeit (Extraversion)
hängt deutlich mit extrinsischem Beratungserfolg
(Gesamtskala, Übernahme
des Rates, Kundenbindung, Kundenge-
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winnung signifikant, Anzahl der Mitarbeiter
tendenziell) zusammen. Mit dem
intrinsischen Beratungserfolg lassen
sich ebenfalls positive Korrelationen
mit Extraversion finden (Gesamtskala,
Sicherheit, Qualität, Zufriedenheit).
Emotionale Stabilität: Unsere Ergebnisse
zeigen, dass emotionale Stabilität
positiv mit extrinsischem Erfolg (Bruttojahresgehalt,
Übernahme des Rates,
Kun den bin dung, Kunden gewinnung)
und intrinsischem Erfolg (Gesamtskala,
Sicher heit, Qualität, Zufriedenheit,
Nutzen) zusammenhängt. Verkäufer
müssen häufig mit einer hohen Anzahl
nicht verkaufter Produkte und Absagen
und zunehmenden Zweifeln an ihrer
Vertrauens würdigkeit umgehen. Dies
können ernst zu nehmende Stressoren
sein. Personen, die negativen Stressoren
stand halten können, lassen sich davon
anscheinend nicht entmutigen und zeigen
weiter gute Arbeitserfolge.
Verträglichkeit: Der Persönlichkeitsfaktor
Verträglichkeit hängt ebenfalls positiv
mit extrinsischem Beratungserfolg
zusammen. Zudem korreliert Verträglichkeit
mit dem intrinsischen Beratungserfolg.
In Studien mit verschiedensten
Berufsgruppen waren bisherige Ergebnisse
zur Verträglichkeit sehr unterschiedlich.
In einigen Studien fand man
einen negativen Zusammenhang, in anderen
einen positiven Zusammenhang
zwischen Verträglichkeit und beruflichem
Erfolg. Aktuell wird diskutiert, dass
die Beziehung zwischen Verträglichkeit
und beruflichem Erfolg von der Art des
Berufs moderiert wird. In Berufen, in denen
Beziehungen und Interaktionen zu
anderen im Vordergrund stehen, wirkt
sich Verträglichkeit positiv auf den Erfolg
15
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eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
Mediator-Modell Anmerkung
Gewissenhaftigkeit mediiert die positive Beziehung
zwischen beruflichem Ehrgeiz und intrinsischem
Beratungserfolg
Extraversion mediiert die positive Beziehung
zwischen beruflichem Ehrgeiz und extrinsischem
Beratungserfolg
Offenheit für neue Erfahrungen mediiert die positive
Beziehung zwischen beruflichem Ehrgeiz und extrinsischem
Beratungserfolg
Offenheit für neue Erfahrungen mediiert die positive
Beziehung zwischen beruflichem Ehrgeiz und intrinsischem
Beratungserfolg
Bestätigte vermittelnde Zusammenhänge
aus. Dies bestätigen unsere Ergebnisse
aus dem Berufsfeld Finanzberatung, das
stark durch Interaktionen mit Kunden
geprägt ist.
Offenheit: Der Faktor Offenheit hängt
positiv mit dem extrinsischen Beratungserfolg
zusammen und korreliert
mit intrinsischem Beratungserfolg.
Individuelle Selbstwahrnehmung eng
mit intrinsischem Erfolg verbunden
Zusammenfassend lässt sich feststellen,
dass alle Persönlichkeitseigenschaften Zusammenhänge
mit dem erhobenen Beratungserfolg
zeigen. Die stärksten Zusammenhänge
zwischen den Persönlichkeitsdimensionen
und beruflichem Erfolg finden
wir für die Dimensionen Verträglichkeit,
Extraversion und Offenheit. Insgesamt zeigen
sich durchweg stärkere Beziehungen
zwischen den Persönlichkeitsmerkmalen
und den intrinsischen Erfolgsfaktoren als
zwischen den Persönlichkeitsmerkmalen
und den extrinsischen Erfolgsfaktoren. Ein
Grund dafür könnte darin liegen, dass individuelle
Unterschiede in der Persönlichkeit
powered by
Mit den intrinsischen Erfolgsaspekten: intrinsischer
Beratungserfolg (gesamt), Zufriedenheit
und Qualität
Mit Kundenbindung als Aspekt des extrinsischen
Beratungserfolgs
Mit Kundengewinnung als Aspekt des extrinsischen
Beratungserfolgs
Mit Qualität und Zufriedenheit als Aspekte
des intrinsischen Beratungserfolgs
die gefühlsmäßigen Reaktionen auf die eigene
Arbeit beziehungsweise die eigene
Karriere beeinflussen. Dadurch bedingen
die Persönlichkeitsmerkmale eines Menschen,
wie er sich selbst wahrnimmt. Die
individuelle Selbstwahrnehmung ist eng
mit intrinsischen und weniger mit extrinsischen
Erfolgen verbunden.
Mediator-Modelle
Zusätzlich zu den korrelativen Zusammenhängen
haben wir überprüft, ob die
verschiedenen Persönlichkeitsmerkmale
als Mediator fungieren, das heißt, für die
Beziehung zwischen beruflichem Ehrgeiz
und Beratungserfolg verantwortlich sind.
Für das Modell sprechen vier Indizien (im
Kasten oben die bestätigten vermittelnden
Zusammenhänge im Überblick). Zum einen
zeigt sich Gewissenhaftigkeit als Mediator
zwischen beruflichem Ehrgeiz und intrinsischem
Beratungserfolg (Gesamtskala,
Zufriedenheit, Qualität). Ist ein Berater sehr
ehrgeizig, heißt das, er setzt sich herausfordernde
Ziele und strebt nach großem
Erfolg. Aber nur vermittelt durch eine gewissenhafte,
das heißt fleißige, diszipli-
16
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eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
nierte und zuverlässige Arbeitsweise, führt
beruflicher Ehrgeiz zu intrinsischem Erfolg.
Dann vermuten Berater, dass die Beratung
dem Kunden genutzt hat, weil sie eine gute
Beratungsleistung vollbracht haben.
Ehrgeizige extravertierte Berater sind
gesellig und kontaktfreudig
Darüber hinaus vermittelt Extraversion die
Beziehung zwischen beruflichem Ehrgeiz
und extrinsischem Erfolg. Sind Berater beruflich
sehr ehrgeizig, zeigt sich das bei
extravertierten Beratern in einer geselligen
und kontaktfreudigen Art. Extravertierte
Berater fühlen sich anscheinend wohler
im Umgang mit Fremden und genießen
die Unterschiedlichkeit der verschiedenen
Kontakte, die der Beruf des Verkaufens und
Beratens mit sich bringt. Andere Studien
zeigen den Einfluss von Networking (das
Beziehungsnetz aktiv aufbauen und erweitern)
auf Gehaltserhöhungen und Beförderungen.
Offenheit mediiert einerseits die Beziehung
zwischen beruflichem Ehrgeiz und extrinsischem
Erfolg (Kundengewinnung) und andererseits
die Beziehung zwischen beruflichem
Ehrgeiz intrinsischem Erfolg (Qualität,
Zufriedenheit). Dies verdeutlicht, dass es
für beruflichen Erfolg in Beratungssituationen
Offenheit und Flexibilität aufseiten des
Beraters benötigt, um auf individuelle Bedürfnissen
der Kunden zu reagieren, damit
die selbst gesteckten Beratungsziele, aber
auch die Kundenziele erreicht werden.
Fazit: Persönlichkeit sollte stärker
beachtet werden
Die Ergebnisse dieser Untersuchung können
unter anderem bei der Personalauswahl
und beim Einsatz von Beratern ge-
powered by
nutzt werden. Dabei sollte stärker auf die
Persönlichkeit geachtet werden. So sollte
bei Berufen, die besonderes Augenmerk
auf die Kundenbindung legen, nach beruflich
ehrgeizigen und extravertierten
Beratern gesucht werden. Soll dagegen die
Zufriedenheit der Kunden gesteigert werden,
sollten eher beruflich ehrgeizige, offene
oder gewissenhafte Berater eingesetzt
werden.
Weiterführende Literatur
Barrick, M. R., Steward, G. L. & Piotrowski,
M. (2002). Personality and job performance:
Test of mediating effects of
motivation among sales representatives.
Journal of Applied Psychology, 87, 43–51.
Judge, T. A. & Kammeyer-Mueller, J. D.
(2007). Personality and career success. In
H. P. Gunz & M. A. Peiperl (Eds.), Handbook
of Career Studies (pp. 59–78). Thousand
Oaks, CA: Sage.
Ng, T. W. H., Eby, L. T., Sorenson, K. L. &
Feldman, D. C. (2005). Predictors of objective
and subjective career success A
meta-analysis. Personnel Psychology, 58,
367–408.
Seibert, S. E. & Kraimer, M. L. (2001). The
five-factor model of personality and career
success. Journal of Vocational Behavior,
58, 1–21.
Smithikrai, C. (2007). Personality traits and
job success: An investigation in a Thai
sample. International Journal of Selection
and Assessment, 15, 134–138.
Vinchur, A. J., Schippmann, J. S., Switzer
F. S. & Roth, P. L. (1998). A meta-analytic
review of predictors of job performance
for salespeople. Journal of Applied Psychology,
83, 586–597.
17
Zum Inhaltsverzeichnis

eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
Wie statt warum: Was das Prinzip der lösungsorientierten
Beratung Personalmanagern bringt
T. Leipoldt, B. Lenhart
Die Erwartungen an Personaler als sogenannte
Business-Partner in Bezug auf
ihre Beratungs-, Coachingund Change-
Kompetenz sind hoch. Die lösungsorientierte
Beratung ist dabei eine geeignete
Methode, um in der Rolle eines internen
Beraters rasch überzeugende Ergebnisse
zu erzielen.
Viele Unternehmen haben in der Vergangenheit
Verbesserungssysteme implementiert
und ihre Prozesse optimiert.
Doch weil der Druck, Produktivitätspotenziale
zu realisieren, weiter anhält, konzentrieren
viele sich nun verstärkt auf ihre
Mitarbeiter und deren Zusammenarbeit.
Damit steigen auch die Erwartungen an
die Coaching- und Change-Kompetenz
der Personalmanager im Unternehmen.
Personaler müssen aus einer Vielzahl von
Weiterbildungsmöglichkeiten das Angebot
auswählen, das sie für diese Herausforderung
bestmöglich qualifiziert. Wer
sich dabei für eine bestimmte Methode
entscheidet, sollte sich im ersten Schritt
informieren, welches Beratungsverständnis
ihr zugrunde liegt. Was ist das Grundverständnis,
wodurch Veränderung entsteht?
Damit geht neben der Methode
auch ein bestimmtes Rollenverständnis
des Beraters einher, und nicht alle sind für
unternehmensinterne Personalmitarbeiter
geeignet. Wichtiger als die Methode selbst
ist also, ob sie in einer Rolle anwendbar ist,
die die Geschäftsführung bei der eigenen
Personalabteilung akzeptiert.
powered by
Eine Reihe von Methoden beruht auf einem
Veränderungsverständnis, bei dem der Berater
zum Fachmann wird. Dazu gehören
Methoden, die davon ausgehen, dass Veränderung
durch besseres Wissen entsteht.
Hier erkennt der Berater mit seiner kritischen
Analysefähigkeit falsche Überzeugungen
und findet bessere Alternativen,
um in entsprechenden Situationen beim
Gesprächspartner die passenden Überzeugungen
zu aktivieren. Der Berater fungiert
als Experte für besseres Wissen.
Ein weiteres Grundverständnis ist, dass
Veränderung durch besseres Verstehen
entsteht und dass verborgene Motive zur
ständigen Wiederholung problematischer
Thilo Leipoldt,
Diplom-Psychologe,
Niederlassungsleiter der
PTA – Praxis für teamorientierte
Arbeitsgestaltung, München
t.leipoldt@pta-muenchen.de
Benedikt Lenhart,
Diplom-Ökonom,
Vice President Human Resources,
IMS Gear, Donaueschingen
benedikt.lenhart@imsgear.com
18
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IMS Gear
eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
Um Produkte und Prozesse zu optimieren, ist eine gute Zusammenarbeit wichtig
Verhaltensweisen führen. Der Berater ist
auch hier Fachmann – nämlich für die Entschlüsselung
unerkannter Motive, Beziehungsmuster
und Handlungsfaktoren. Ziel
ist es, die Bremse zu lösen, anstatt stärker
aufs Gas zu treten. Das Risiko beim Einsatz
solcher Methoden ist, dass Personaler als
Besserwisser erlebt werden, die von der
Praxis keine Ahnung haben und die folglich
von den Praktikern auch nicht akzeptiert
werden. Der Prophet im eigenen Land gilt
eben oftmals nichts, ganz gleich wie gut er
ist.
Berater auf Augenhöhe
Anders ist es bei der lösungsorientierten
Beratung: Hier agiert der Berater auf Augenhöhe
des Gesprächspartners. Er bewirkt
Veränderungen, indem er verstärkt,
was bereits wie gewünscht funktioniert.
Wenn man in komplexen Situationen und
Systemen die Aufmerksamkeit der Beteiligten
auf alles lenkt, was noch nicht wie
powered by
gewünscht funktioniert, und damit auf die
Fehlersuche, dann entwickeln die Beteiligten
eine hohe Kreativität, um die Schuld
für den Ist-Zustand in die Schuhe anderer
zu schieben. Hilfreicher ist oft, unvoreingenommen
zu beobachten, was alles bereits
wie gewünscht funktioniert, um in kleinen
Schritten mehr davon zu tun. Der lösungsorientierte
Berater lenkt die Aufmerksamkeit
des Gesprächspartners auf beobachtbares
Verhalten, auf die Ausnahmen
vom Problemzustand und auf die eigenen
Stärken und Kompetenzen. Das erlebt der
Gesprächspartner als positive Bestätigung,
sodass Engagement und Kreativität für
neue Wege freigesetzt werden. Der Berater
bleibt in guter Erinnerung und wird gern
wieder aufgesucht. Seine Akzeptanz im
Unternehmen wird so gestärkt.
Verantwortung für die Lösung
Im unternehmerischen Kontext verbreitet
sich die lösungsorientierte Beratung unter
19
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eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
dem Begriff „Reteaming“. Sie hilft Teams,
aber auch Einzelnen, Probleme konstruktiv
zu lösen und Ziele auf effizientem Weg
zu erreichen, verbessert die Zusammenarbeit
und gestaltet Veränderungsprozesse
nachhaltig. Entwickelt wurde Reteaming
von dem Psychiater Ben Furmann und
dem Sozialpsychologen Tapani Ahola,
beide Co-Direktoren des Instituts für Kurztherapie
in Helsinki. Im deutschsprachigen
Raum koordiniert der Pädagoge, Betriebswirt
und Organisationsberater Wilhelm
Geisbauer seit 1998 die Ausbildung zum
Reteaming-Coach. Reteaming ist konsequent
zukunfts- und lösungsorientiert und
regt Menschen an, gewünschte Veränderungen
zustande zu bringen. Auf eine Problemanalyse
wird dabei ganz verzichtet.
Reteaming folgt dem Motto: „Keiner ist für
das Problem, jeder aber für die Lösung verantwortlich.“
Neuorganisation in der
Personalabteilung
Das mittelständische Unternehmen IMS
Gear in Donaueschingen ist ein international
aufgestellter Spezialist der Zahnradund
Getriebetechnik mit einer klaren
Vision und Strategie. Die stetige Pflege
der Kundenbeziehungen und Kompetenzen
sowie die Optimierung der Produkte
und Prozesse bilden die Basis des Unternehmenswachstums.
In den vergangenen
zehn Jahren hat sich die stark administrativ
ausgerichtete Personalabteilung des
Automobilzulieferers über ihre Mitarbeit
in Projekten weiterentwickelt. Ziel ist es,
die Beratungskompetenz auszubauen
und eine prozessorientierte Organisation
umzusetzen. Mit der Standardisierung
und Beschreibung der Arbeitsabläufe kam
die Frage nach einem Standard für Beratungsaufgaben
auf. Alle neun Mitarbeiter
powered by
der Personalabteilung an zwei Standorten
sollten nach einem gemeinsamen Standard
für die Lösung von menschlichen
und zwischenmenschlichen Problemen
geschult werden. Start der Qualifizierung
war ein zweitägiger Abteilungsworkshop.
Die aktuelle Situation war geprägt durch
die zusätzlichen Aufgaben zur Umsetzung
der Kapazitäts- und Kostenanpassungen
im Unternehmen. Und das in einer Situation,
in der die Personalabteilung zudem
mit der Einarbeitung neuer Mitarbeiter
beschäftigt war. Die Mitarbeiter wussten
nicht, wie sie das alles bewältigen sollten.
Im Workshop sollten einerseits wirksame
Lösungen für die Leitfrage entwickelt
werden: „Wie gestalten wir unsere Zusammenarbeit,
um die aktuelle Situation
erfolgreich zu meistern?“ Andererseits
sollten die Teilnehmer für sich selbst die
lösungsorientierte Vorgehensweise kennenlernen
und erfahren.
Motivierendes Bild: Die bessere
Zukunft im Blick
Der Ablauf wurde nach dem Reteaming-
Konzept gestaltet. Zunächst wurden die
Workshop-Teilnehmer aufgefordert, sich
auszumalen, wie sie in Zukunft zusammenarbeiten
müssten, um die aktuelle Situation
erfolgreich zu meistern. Ergebnis: das motivierende
Bild einer besseren Zukunft. Danach
wurden Verhaltensziele gesammelt,
um den angestrebten Zustand zu erreichen
– als Brücke in die gewünschte Zukunft.
Der nächste Schritt war die Einigung auf
ein einziges dieser Ziele – nämlich darauf,
sich gegenseitig so zu unterstützen, dass
jeder gemäß seinen Rollen und Aufgaben
handeln kann. Die Konzentration auf ein
Ziel erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit
und beeinflusst häufig auch andere Ziele
günstig.
20
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eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
powered by
Traditionelles Verständnis von
Beratung
Rolle des Beraters Experte oder Fachmann, der über
einen Wissensvorsprung verfügt
Wirkmechanismus für
Veränderung
Berater richtet
die Aufmerksamkeit
auf ...
Charakteristik der
Vorgehensweise
Geeigneter
Gegenstandsbereich
Reparieren von Abweichungen zum
Soll-Zustand
• Problemzustand
• Schwächen bzw. Entwicklungsbedarf
• Abweichungen
• Problemanalyse und Ursachenforschung
• Projektplanung
Dann wurde der Nutzen definiert, den die
Personaler selbst und andere von der Erreichung
dieses Ziels haben. Die Teilnehmer
identifizierten die Stärken und Fähigkeiten
im Team, die ihnen auf dem Weg zur Zielerreichung
helfen würden. Sie planten die
nächsten Schritte auf dem Weg zur Erreichung
des gewählten Ziels und schätzten
auf einer Skala von eins bis zehn ein, wo
sie aktuell standen und wo sie nach sechs
Monaten stehen wollten. Auch der Umgang
mit möglichen Rückschritten wurde
betrachtet – da man nach einem Schritt
zurück oft besser und mit optimierter Strategie
zum Ziel kommt.
Lösungsorientierte Beratung
Agiert auf Augenhöhe
Verstärken dessen, was bereits wie
gewünscht funktioniert
• Ausnahmen vom Problemzustand
• Stärken und Kompetenzen
• Fortschritte
• Beschreibung des Zielzustands
• Strategie der kleinen Schritte
Technische Problemlösung Veränderung von menschlichen
Verhaltensweisen
Auswirkungen • Reduzierter Aufwand bei der
Lösungsfindung
• Gefahr, dass Problemanalysen zu
Schuldzuweisungen und Rechtfertigungen
führen
• Risiko, dass Zusammenarbeit erschwert,
Kreativität beeinträchtigt
und Motivation verhindert wird
• Stärkt die Veränderungsfähigkeit
des beratenden Systems
• Fördert die Eigenverantwortung
• Setzt positive Energie und Motivation
für die Lösungsfindung
und Umsetzung frei
Motto Jedem Problem seinen Experten Probleme sind verkleidete Ziele
Unterschiede zwischen traditioneller und lösungsorientierter Beratung
Üben mit Kollegen beim
Qualifizierungsworkshop
Ein halbes Jahr später fand dann ein eintägiger
Qualifizierungsworkshop in lösungsorientierter
Beratung statt. Der erste Teil
bestand aus einem Rückblick auf die eigene
Erfahrung mit lösungsorientiertem Ar bei -
ten im Rahmen des Abteilungsworkshops
sechs Monate vorher. Der zweite Teil war
eine Einführung in die Grundlagen der lösungsorientierten
Beratung. Im dritten Teil
übten die Teilnehmer, wie sie einen Kolle gen
mit lösungsorientierten Fragen bei einem
konkreten Anliegen unterstützen können.
21
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eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
Geplante Fortschritte: Alle ziehen am
gleichen Strang
Der Rückblick startete mit der Frage: Wer
hat im vergangenen halben Jahr welchen
wertvollen Beitrag zur Erreichung der gemeinsamen
Zielsetzung geleistet? Zwar
waren nicht alle nächsten Schritte, die sich
die Gruppe im Abteilungsworkshop vorgenommen
hatten, abgearbeitet. Trotzdem
waren sich die Teilnehmer einig, dass sie
den geplanten Fortschritt auf dem Weg
zur Zielerreichung gemacht hatten. Bei der
konkreten Planung für die weitere Zielerreichung
zählten die Mitarbeiter vier Maßnahmen
auf, die schon angestoßen worden
waren, wenn auch noch nicht umgesetzt.
Das zeigte deutlich, wie gut die Gruppe
ihre Aktivitäten auf ein gemeinsames Ziel
hin ausgerichtet hatte: Alle ziehen am gleichen
Strang in die gleiche Richtung.
Die Grundlagen der lösungsorientierten
Beratung wurden durch einen Trainerinput
und eine vertiefende Gruppendiskussion
zu folgenden Themen vermittelt:
das Verständnis von Veränderung, das
dem lösungsorientierten Ansatz zugrunde
liegt;
die Unterschiede zur traditionellen
problemorientierten Herangehensweise
zur Bearbeitung menschlicher und
zwischenmenschlicher Probleme und
lösungsorientierte Fragen, um lösungsorientierte
Beratung möglichst schnell
selbst anzuwenden und zu üben.
Das Frage-Set zur Vorbereitung auf das
praktische Üben im dritten Teil des Qualifizierungsworkshops
lautete wie folgt:
Was ist Ihre Frage?
Was genau wollen Sie erreichen? Wel-
powered by
Schafft positive Stimmung: Die Gesprächspartner bei der Entwicklung
eigener Ideen zur Lösung unterstützen
che Ideen haben Sie schon, wie Sie das
angehen können?
Welche Stärke beziehungsweise besondere
Fähigkeit haben Sie, die Ihnen dabei
hilft?
Was ist Ihr nächster Schritt?
Der lösungsorientierte Berater will den
Gesprächspartner dabei unterstützen, sich
darüber klar zu werden, was er erreichen
will. Er will ihn anregen, erste Ideen zur
Zielerreichung zu entwickeln – und zuletzt
dazu, den nächsten Schritt konkret zu machen.
Die ersten beiden Fragen helfen, die
Ausgangssituation und den gewünschten
Zielzustand zueinander in Bezug zu bringen.
Die Fragen drei und vier aktivieren
die Kreativität des Gesprächspartners, eigene
Lösungen zu entwickeln. Die fünfte
Frage übersetzt die Lösungsidee in einen
umsetzbaren, konkreten Schritt – ganz im
Sinne der in Unternehmen geforderten
Umsetzung.
Stolperstein „Warum?“
Die praktische Anwendung in Übungsgesprächen
unter den Teilnehmern zeigten
IMS Gear
22
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eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
zwei Stolpersteine. Erstens bemerkten
die Teilnehmer, wie stark sie in der traditionellen
Vorgehensweise verhaftet sind,
Problem lösung mit Ursachenforschung zu
beginnen. Häufig tauchten in den Übungsgesprächen
Warum-Fragen auf – zum Beispiel
„Warum hast du das so gemacht?“.
Das „Warum“ zwingt aber die Gesprächspartner,
sich zu rechtfertigen, warum etwas
nicht funktioniert. In der lösungsorientierten
Beratung wird deshalb mit „Wie?“ gefragt.
Das „Warum“ ist untersagt. Das „Wie“
bewirkt dagegen Antworten, die stärker
beschreibend und weniger wertend sind
und die Lösungen vorbereiten.
Unterstützung bei der Ideen-
Entwicklung: Einfach, aber nicht leicht
Zweitens bemerkten die Teilnehmer, wie
stark die Neigung ist, als Berater eigene
Lösungen vorzuschlagen, anstatt den Gesprächspartner
bei der Entwicklung eigener
Ideen zu unterstützen. Aber: Die eigenen
Ideen umzusetzen macht mehr Spaß
und erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit.
Der lösungsorientierte Berater nutzt seine
Ideen, indem er die dazu passende Frage
stellt – die Frage, auf die die Lösung im Kopf
des Beraters eine mögliche Antwort wäre.
Damit erschließt der Berater eine Quelle für
Fragen, mit denen er das kreative Potenzial
des Gesprächspartners freisetzt. Fazit: Die
lösungsorientierte Methode ist einfach,
aber nicht leicht.
Die Teilnehmer erlebten bereits das Kennenlernen
der Methode als Entlastung, weil
sie fortan nicht mehr versuchen mussten,
die Probleme anderer zu lösen. Menschen
dabei zu unterstützen, eigene Ideen umzusetzen,
steigert zudem die Wirksamkeit der
eigenen Beratung. Als Erleichterung erlebten
die Teilnehmer die starke Fokussierung
powered by
auf Stärken und Ressourcen. Der Fokus auf
das Gute schafft eine positive Stimmung, in
der es mehr Spaß macht, Neues auszuprobieren.
Das setzt bei allen Beteiligten konstruktives
Engagement frei. Zum Abschluss
bewerteten die Teilnehmer die Methode
der lösungsorientierten Beratung als absolut
praktikabel.
Training der Veränderungsfähigkeit
Für das Unternehmen sind in der lösungsorientierten
Beratung qualifizierte Mitarbeiter
in der Personalabteilung eine lohnende
Investition. Die Form der Beratung
schärft den Blick für die Wahrnehmung
der eigenen Rolle. Das gilt insbesondere
für die Übernahme der Verantwortung in
den fachlichen Befugnissen in Abgrenzung
zur Unterstützung der Führungskräfte in
ihren Führungsfragen. Personaler führen
viele Gespräche über alle Hierarchiestufen
hinweg. Lösungsorientierte Fragen schaffen
dabei schnell einen Nutzen beim Gesprächspartner.
Sie bewirken Impulse zur
Problemlösung, regen die Eigenmotivation
der Mitarbeiter an und fördern so letztlich
auch ihre Veränderungsfähigkeit im Sinne
der Gesamtziele des Unternehmens.
Weiterführende Literatur
Eidenschink, K. (2003). Grundverständnis:
Was bewirkt Veränderung? Wirtschaft +
Weiterbildung, 11–12/2003, 15.
Geisbauer, W. (Hrsg.). (2006). Reteaming:
Methodenhandbuch zur lösungsorientierten
Beratung (2. Aufl.). Heidelberg: Carl-Auer.
Ulrich, D. (1998). Das neue Personalwesen:
Mitgestalter der Unternehmenszukunft.
Harvard Businessmanager, 20, 59–69.
23
Zum Inhaltsverzeichnis

eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
Presencing – wie Lernen und Handeln von
der Zukunft her funktionieren
I. Kohlhofer, H. Jäckel
Management-Methoden basieren meist
auf alten mentalen Modellen und werden
der immer komplexeren Realität nicht
mehr gerecht. Die Beratung nach dem
Presencing-Ansatz hinterfragt bisherige
Erklärungsmuster, rückt neue Zusammenhänge
in den Fokus und nutzt die
Intuition, um eine bisher nicht denkbare
Zukunft zu antizipieren.
Die aktuelle Krise ist noch nicht bewältigt
und wird uns auch noch länger beschäftigen.
Was wir jedoch dadurch gelernt haben:
Unsere globalisierte Welt hat einen
Vernetzungsgrad und eine Komplexität
erreicht, die mit herkömmlichen Management-Methoden
kaum noch zu bewältigen
ist. Die Zukunft wird anders sein als
eine Variante der Vergangenheit und der
gegenwärtigen Realität. Ein Schlüssel für
einen wirkungsvollen Umgang mit Krisen
liegt daher darin, die Fähigkeit des schöpferischen
Tätigwerdens gemeinsam neu zu
erlernen. Welches sind die inneren Quellen,
aus denen heraus Einzelne oder Gruppen
wirksam werden, wenn sie wahrnehmen,
kommunizieren und handeln? Claus Otto
Scharmer, Dozent an der Sloan School of
Management am Massachusetts Institute of
Technology (MIT) in Boston, hat mit seinen
Kollegen die Bedingungen für fundamentale
Innovationsund Erneuerungsprozesse
erforscht. Das Ergebnis ist ein Ansatz für
Führung und Lernen, um Zugang zu noch
nicht manifesten zukünftigen Potenzialen
zu erhalten, diese in die Welt zu bringen
powered by
und umzusetzen. Scharmer bezeichnet
dieses Lernen und Handeln von der Zukunft
her als „Presencing“. Dahinter steht
ein Kunstwort aus „Presence“ (Gegenwart)
und „Sensing“ (hinspüren).
Zukünftiges Potenzial realisieren?
Presencing erlaubt, tiefere Felder der gemeinsamen
Wahrnehmung und Willensbildung
zu erschließen. Dabei lautetet
die zentrale Frage für eine transformative
Veränderung: „Wie können wir aus den
Mustern der Vergangenheit aussteigen
und das beste zukünftige Potenzial realisieren?“
Unser Denken und Handeln basiert
auf Gewohnheitsmustern (mentalen Mo-
Ingrid Kohlhofer,
Mag. phil., Studium der Katholischen
Theologie und Geschichte,
Gesellschafterin bei Trigon
München
ingrid.kohlhofer@trigon.de
Harald Jäckel,
Dipl.-Kfm., Studium der
Betriebswirtschaft,
Gesellschafter bei Trigon München
harald.jaeckel@trigon.de
24
Zum Inhaltsverzeichnis

eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
dellen), bei denen ein vertrauter Stimulus
eine gewohnte Reaktion auslöst. Es sind
tief verwurzelte Annahmen, die in unser
Tun einfließen. Sie repräsentieren das, was
in unserer Vergangenheit erfolgreich war
und was uns auch in Zukunft erfolgreich
machen lassen soll. Wie eine Landkarte, die
wesentliche Merkmale einer Landschaft
darstellt, aber nicht die Landschaft selbst
ist, geben uns unsere mentalen Modelle
Orientierung und ermöglichen sinnvolles
Handeln. Sie helfen uns, unsere Erfahrung
zu interpretieren. Es sind individuelle Landkarten
und sie repräsentieren die eigene,
spezifische Sichtweise. Eine gemeinsame
Sicht verschiedener Personen entsteht erst
durch Kommunikation. Um sich aus den
Verhaltensmustern der Vergangenheit zu
lösen (Komfortzone), ist eine tiefere Ebene
der Aufmerksamkeit nötig. Erforderlich ist
eine Öffnung des Denkens, des Fühlens
und des Willens, die mit drei Kernkompetenzen
verbunden ist. Die Fähigkeit zur
Öffnung des Denkens basiert auf dem
Vermögen, analytisch und intellektuell
unvoreingenommen zu denken und zu arbeiten.
Die Fähigkeit zur Öffnung des Fühlens
ist gleichbedeutend mit emotionaler
Intelligenz (der Fähigkeit, sich in andere
und andere Kontexte hineinzufühlen). Die
Öffnung des Willens hängt mit dem Vermögen
zusammen, die alte Intention loszulassen
und neue Intentionen kommen
zu lassen. Presencing setzt voraus, dass
diese Kompetenzen auf individueller und
kollektiver Ebene ausgebildet werden. Um
die Zukunft in der Gegenwart zu erspüren,
sind die Veränderung grundlegender seelischer
Gewohnheiten und die Gestaltung
neuer Bewusstseinsqualitäten notwendig.
Es geht darum:
aufmerksam zu werden und aus Gewohnheitshandeln
auszusteigen;
powered by
bekannte Erklärungsmuster zu verlassen
und mit offenem Blick hinzu schauen;
Fähigkeiten des Fühlens aus dem emotionalen
Reagieren zu befreien und zum
Erspüren der Realität zu kommen;
den eigenen Willen so zu lockern und
zu öffnen, damit die Zukunftssignale
spürbar werden können;
mit schöpferischer Fantasie Ideen für
die Zukunft zu entwickeln;
konkrete Handlungen und Prototypen
für die zukünftige Realität auszuarbeiten;
neue Vorgehensweisen, Strukturen und
Prozesse zu schaffen, in denen sich das
Neue verkörpern kann.
Wie handelt man gemeinsam?
Die größte Herausforderung bei Veränderungsprozessen
liegt unserer Erfahrung
nach im gemeinsamen Handeln. Die unterschiedlichen
Weltbilder, Verhaltensmuster
und Interessen der Akteure lassen zwar oft
die Erarbeitung gemeinsamer Ziele und
Strategien zu. Das heißt aber nicht, dass die
Akteure dann auch zügig und mit Engagement
gemeinsam handeln. Viele Unternehmen
konnten nicht auf Veränderungen in
ihrem Umfeld eingehen, obwohl sie diese
sehen konnten. Um gemeinsam zu handeln,
bedarf es einer gemeinsamen Willensbildung.
Sonst bleiben Prozesse in den Strukturen
der Vergangenheit („Wir nicken und
machen weiter wie bisher“) stecken. Doch
um die Öffnung des Denkens, des Fühlens
und des Willens hinzubekommen, müssen
wir uns inneren Widerständen stellen:
„Die Stimme des Urteilens“ blockiert die
Öffnung des Denkens durch das Abspulen
alter Denkschablonen.
„Die Stimme des Zynismus“ blockiert
die Öffnung des Fühlens: Zynismus um-
25
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eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
fasst emotionale Handlungen, die zur
Distanzierung führen.
„Die Stimme der Angst“ blockiert die
Öffnung des Willens: Angst vor ökonomischem
Misserfolg oder Scheitern hindert
uns loszulassen.
In unserer Zeit der Überflutung mit Bildern
und Informationen sind wir gezwungen,
Wesentliches von Unwesentlichem zu
trennen. Was dabei verloren gehen kann,
ist die Fähigkeit, sich in eine Situation empathisch
und vorbehaltlos hineinzuversetzen
und nicht schon innerlich Ja oder
Nein zu sagen. Im Presencing-Konzept hat
die Beobachtung der Ist-Situation – ohne
Beurteilung – höchste Priorität. Es gibt
immer tausend Gründe, die Ist-Situation
zu relativieren oder als aussichtslos zu interpretieren
(„Das haben wir schon hundert
Mal versucht, und nie ist es etwas
geworden!“). Presencing setzt darauf, zunächst
mit Stakeholder-Interviews und Erkundungsreisen
Material zur Diagnose zu
sammeln. Ziel ist die unverstellte Sicht auf
das, was ist.
Wie wir auch aus der aktuellen Gehirnforschung
wissen, ist ein Entschluss, der nur
auf einem intellektuellen Konzept beruht,
in der Umsetzung nicht nachhaltig. Die
Diagnose muss beeindrucken, also die
Gefühle der Beteiligten ansprechen und
Betroffenheit auslösen. Nur dann entsteht
trotz Risiken Handlungsbereitschaft. Doch
bevor das Neue sich zeigt, muss das Alte
Platz machen. So heißt es nach der intensiven
Diagnose und dem Ins-Bild-Setzen
(zum Beispiel durch Metaphern, gespielte
Szenen, Unternehmenstheater), innerlich
Abstand zu gewinnen, eine Auszeit zu nehmen
und die Eindrücke dem Unbewussten
zur Verarbeitung anzuvertrauen. Dann
kann der Glücksmoment eintreten, dass
powered by
das Bild einer zukunftsorientierten Lösung
entsteht, die stufenweise ausgemalt und
im Kontakt mit der Umwelt umgesetzt
werden muss.
Presencing ist zuallererst eine Haltung,
die bestimmte methodische Indikationen
nach sich zieht. Zu einem Beratungsansatz
wird es erst durch den jeweiligen Berater
selbst. Dabei gibt es unterschiedliche Anwendungsformen.
Einige verwenden Teile
des Ansatzes als Erklärungsmodelle (zum
Beispiel in Trainings), andere nutzen ihn
als Innovationsmethodik. Bei der Entwicklungsberatung
Trigon verbinden wir den
Ansatz mit eigenen Methoden und verwenden
ihn auf der Organisationsebene
– für Themen wie die strategische Neuausrichtung
der Organisation, die Vorbereitung
auf neue Entwicklungen oder die
Identifizierung strategischer Wachstumsfelder.
Ein Praxisbeispiel
20 Geschäftsführer von Non-Profit-Organisationen,
die alle Mitglieder eines Verbands
sind, sorgen sich um dessen Zukunftsfähigkeit.
Sie entscheiden zunächst in einem
eineinhalbtägigen Workshop, Innovationsimpulse
für die Zukunft zu erarbeiten. Alle
Personen sind seit vielen Jahren in ihrem
Beruf tätig und besitzen sehr hohe Fachkompetenz.
Aufmerksam werden, innehalten
Ausgangspunkt eines Presencing-Prozesses
ist immer eine klare Frage, die sich im
Lauf des Prozesses verändern oder verdichten
kann. Jeder Teilnehmer formuliert
seine Frage zur Zukunft des Verbands und
untersucht sie mit zwei Kollegen hinsichtlich
der Kriterien: Klarheit, Konkretheit, Lösungsorientierung.
26
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fotolia/Woodapple
eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
Presencing bedeutet aufmerksam zu werden, hinzuspüren, loszulassen und mit dieser Haltung Probleme zu lösen
Mit offenem Blick hinsehen
Im zweiten Schritt wird die Frage auf die
Diagnose der Situation des Verbands gerichtet.
Als Instrument dient das Quadrantenmodell
nach Ken Wilber (siehe Grafik
Seite 28). In vier Feldern wird zusammengetragen,
wie man die Situation als
Person innerlich erlebt, wie sie in der Gemeinschaft
innerlich erlebt wird, wie sich
das Verhalten des Verbands oder seiner
Mitglieder aus objektiverer Sicht darstellt
und wie der Verband im Gesamtsystem
wirkt. Die Ergebnisse werden im Plenum
gezeigt und verdichtet. Im Dialog wird
aus den vielen Fragen die zentrale Frage
für die Zukunft des Verbands herausgearbeitet.
Hinspüren
Um das Gefühl einzubeziehen, werden
etwa hundert Farbbilder ausgelegt. Die
Teil nehmer wählen spontan eins davon –
passend zur Frage und ihrem inneren Erle-
powered by
ben – und suchen in Dreier-Gruppen nach
tiefer liegenden unterbewussten Motiven
ihrer Wahl. Dabei sind oft viele überrascht,
welche Botschaften in den Bildern stecken.
Der gemeinsame Austausch zu Fragen wie
„Was fehlt mir?“, „Was suche ich, was nicht
möglich ist?“ oder „Von welchen Hypothesen
gehe ich dabei aus?“ objektiviert
die Einzelsichtweisen und führt meist zu
erstaunlichen Gemeinsamkeiten in der
Einschätzung der Situation. Es wird schnell
deutlich, was den Beteiligten am Verband
fehlt – zum Beispiel fehlender Austausch,
lange schwelende Konflikte, persönliche
Kränkungen – all die „heißen“ Themen,
über die vorher geschwiegen wurde.
Loslassen
Nachdem sich jeder der Beteiligten seine
Gefühle vergegenwärtigt hat, heißt die
Herausforderung: zwei Stunden an nichts
zu denken, sich stressfrei zu beschäftigen
und sich innerlich zu befreien, zum Beispiel
27
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eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
individuell
kollektiv
allein spazieren gehen, auf dem Bett liegen
– und die Seele arbeiten lassen.
Moment der Intuition
Fast alle Menschen kennen spontane Intuition:
Man fasst augenblicklich einen wichtigen
Entschluss und weiß, was zu tun ist.
Daran gilt es anzuknüpfen. Die Mitglieder
der Gruppe beschreiben sich gegenseitig
Erlebnisse, Umstände oder Orte, die bei ihnen
zu intuitivem Handeln geführt haben.
Eine Möglichkeit ist, sich innerlich wieder
dort hinzubegeben und mit der aktuellen
Frage an das vergangene eigene Erlebnis
anzuknüpfen. Dieser Schritt ist eine Sequenz
der Stille und Öffnung auf hohem
konzentriertem Niveau. Man muss sich
meditativ vorbereiten und dann bewusst
wahrnehmen, was an zukünftigen Lösungen
erscheint.
Das Zukunftsbild ausmalen
Der Austausch über die individuellen Erleb-
powered by
Ich
Vier Perspektiven des Lebens (Quadrantenmodell nach Ken Wilber)
innerlich äußerlich
Persönliches inneres Erleben
Gedanken
Gefühle/Bedürfnisse
Willensimpulse
Meine inneren Fähigkeiten
Du/Wir
Gemeinschaftliches inneres Erleben
Kultur/Werte
Resonanz auf soziales Miteinander
Resonanz auf Vorgehen
Einschätzen/Bedeutung beimessen/Beurteilen
in der Gruppe
Es (Singular)
Objektiv wahrnehmbares Verhalten
Beschreibbare Verhaltensdynamik
Äußere Fähigkeiten
Es (Plural)
System/Organisation
Aufbau/Ablauforganisation
Input/Output
Daten/Fakten
nisse ist für die Teilnehmer spannend und
energiespendend. Die unterschiedlichen
Ansätze lassen sich im Dialog wie Puzzleteile
zusammensetzen. Eine Zukunftsgestalt
zeigt sich und bietet konkrete Ansätze
zur Ausarbeitung. Beim Verband ist eine
Neustrukturierung fällig, Konflikte müssen
aktiv bearbeitet werden, und ein neues
Handlungsfeld muss erschlossen werden.
Hier endet der Workshop, und das Material
wird an die verantwortliche Kerngruppe
übergeben.
Prototypen bilden – hervorbringen
Eine Kerngruppe aus dem Kreis der Teilnehmer
und Mitarbeitern des Verbands setzt
sich mit den Zukunftsimpulsen auseinander.
Sie erarbeiten im kontroversen Dialog
Möglichkeiten der Umsetzung. Wichtig ist
es in dieser Phase, engagierte Akteure aus
verschiedenen Bereichen und Hierarchieebenen
des Systems zusammenzubringen,
die für zukünftige Ergebnisse vor Ort ver-
28
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eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
antwortlich sind. Wenn die Konzeption bis
zum Ende durchdacht ist, entstehen erste
Prototypen und klare Handlungsansätze
für die nächsten ersten Umsetzungsschritte.
Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten
werden definiert. Die Umsetzung
kann beginnen. Es wird ein neues
Strukturmodell des Verbands entwickelt:
Neuordnung der Führungskonzeption, Definition
der notwendigen Organe, Beschreibung
der Funktionen und die Vorbereitung
ihrer personellen Besetzung.
Erproben und umsetzen
In den Phasen der Konkretisierung und
Realisierung tauchen ständig neue Fragen
auf. Die verantwortliche Kerngruppe
bezieht dann immer wieder Personen aus
dem Innen- und Außenkreis des Verbands
ein und kommuniziert den Weg der Umsetzung
stetig. So ist zusätzlich ein Netzwerk
entstanden, das mit neuen Augen und
hohem Verantwortungsbewusstsein auf
die weitere Entwicklung schaut. Ein Beirat
überwacht aus Sicht verschiedener Stakeholder-Gruppen
die Arbeitsergebnisse und
gibt Impulse für kontinuierliches Lernen.
Fazit: Aktives Nutzen der Intuition
ermöglicht Antizipieren der Zukunft
Viele Management-Methoden basieren
auf alten, mentalen Modellen. Sie lassen
nur eine bestimmte Anzahl von Variablen
zu und schreiben meist die Vergangenheit
einfach weiter. Bestimmte Glaubenssätze
wie etwa das „Business Mantra“ vom ewigen
Wachstum werden nicht hinterfragt.
So taucht die Forderung nach Nachhaltigkeit
vielleicht in der Zielformulierung auf,
wird aber beim konkreten Vorgehen nicht
beachtet. Presencing ist ein systemischer
Ansatz, der einlädt, die tieferen Quellen gemeinsamer
Wahrnehmung und Willensbil-
powered by
dung zu erschließen. Bisherige Erklärungsmuster,
Selbst- und Fremdbilder werden
hinterfragt und Zusammenhänge in den
Fokus gerückt, die bisher nicht bedacht
wurden. Die aktive Nutzung der Intuition
ermöglicht, die Zukunft zu antizipieren. Das
bisher „Nicht-Denkbare“ wird denkbar, und
das Ergebnis ist ein originäres und neues
Produkt.
Weiterführende Literatur
Scharmer, C. O. (2009). Theorie U: Von der
Zukunft her führen. Heidelberg: Carl-
Auer.
Ballreich, R. (2004). Presencing: Wie
kommt das Neue in die Welt? Trigon
Themen, 1/2004, 4–6. Verfügbar unter:
http://www.trigon.at/german/news/pdf/
TrigonThemen_104.pdf [10.8.2010]
29
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eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
Auf der Suche nach der Core Story:
Im Kern steht immer eine Geschichte
M. Müller
Die Entwicklung einer Core Story hilft
Unternehmen und Einzelpersonen, ihre
berufliche oder geschäftliche Identität
zu schärfen, und bietet gleichzeitig eine
Blaupause für die Kommunikation dieser
Identität.
Zum Kick-off-Meeting mit dem Berater
sind der Geschäftsführer und zwei leitende
Mitarbeiter einer kleinen Internetfirma
gekommen, die eine lokale Handwerkersuche
im Internet anbietet. Die Geschäfte des
Unternehmens laufen mittelprächtig, und
wie das Vorgespräch ergeben hat, erhoffen
sich der Geschäftsführer und sein Investor,
dass der Umsatz durch eine Verbesserung
des Internetauftritts wächst. Ziel der Beratung
ist daher die Neukonzeption und Fokussierung
des Internetportals. Nach der
Auftragsklärung stellt der Berater die Frage
nach der Core Story des Unternehmens.
Er erläutert, dass die Core Story als eine
Art „Geschichte in einem Satz“ den Kern
der Geschäftstätigkeit oder der Marke des
Unternehmens zusammenfasst. So könnte
etwa die Core Story eines Autoherstellers
lauten: „Wir bauen hochwertige Autos, um
Menschen Spaß am Fahren zu vermitteln.“
Sie könnte aber auch lauten: „Wir entwickeln
nachhaltige Konzepte, um die Mobilitätsbedürfnisse
von morgen befriedigen
zu können.“ Beide Core Storys drücken
verschiedene strategische Ansätze aus und
erzählen unterschiedliche Geschichten
des Unternehmens in die Zukunft hinein:
Im ersten Fall konzentriert sich das Unter-
powered by
nehmen ganz auf das Bauen von Autos, im
zweiten sind die Autos nur ein (wenn auch
im Moment noch zentraler) Teil der Tätigkeit.
Der Berater bittet den Geschäftsführer und
seine beiden Mitarbeiter, die Core Story
ihres Unternehmens aufzuschreiben. Sie
haben nur zwei Minuten Zeit dafür. Nach
einigen Diskussionen steht folgende Aussage
auf dem Flipchart: „Wir bieten eine
umfassende Handwerkerplattform für alle
Bedürfnisse.“
„Dumme Fragen“ für konkrete
Antworten
Nun beginnt die eigentliche Arbeit. Der Berater
beginnt, „dumme Fragen“ zu stellen:
Was heißt „alle Bedürfnisse“? Was meinen
Sie mit „umfassend“? Bedeutet das wirklich,
dass auf der Plattform alle Fragen, die im
Zusammenhang mit Handwerkern auftreten,
beantwortet werden? „Nein, das nicht“,
meint der Geschäftsführer. Also wird ein
anderer Begriff für „umfassend“ benötigt.
Dr. Michael Müller,
Professor für Medienanalyse und
Medienkonzeption an der Hochschule
der Medien in Stuttgart,
Mitbegründer der Beratergruppe
System + Kommunikation in
München
mueller@sys-kom.de
30
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eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
Und so geht es weiter. Nach zwei Stunden
harter gemeinsamer Arbeit ist die folgende
Formulierung gefunden: „Die Plattform XY
ermöglicht dem Kunden durch ein ausgefeiltes
Suchsystem, genau den richtigen
Handwerker für seinen Bedarf zu finden.“
Dir Formulierung ist länger geworden, konkreter
und genauer; die Suchfunktion wird
zum Alleinstellungsmerkmal. Mit diesem
Ergebnis vertagen wir uns für eine Woche
und vereinbaren, bis dahin alle Konsequenzen
und konzeptionellen Anforderungen
zu sammeln, die sich aus dieser Core Story
für den Internetauftritt ergeben, um dann
auf sicherer Basis in die Neukonzeption einzusteigen.
Wozu braucht man eine Core Story?
Die erste Reaktion der meisten Unternehmer
oder Unternehmensteams auf die Bitte,
in einem Satz aufzuschreiben, was den
Kern ihres Geschäfts, ihrer Tätigkeit ausmacht,
ist eher entspannt: Das kann doch
nicht so schwer sein! Dann scheiden sich
die Geister: Während manche schnell einen
Satz hinschreiben (oft ist es der Slogan des
Unternehmens), kommen andere ins Grübeln,
schreiben, streichen aus, schreiben
wieder etwas und bekennen, dass sie nicht
gedacht hätten, wie schwer es sein könne,
die eigene Core Story zu formulieren.
Etwa 80 Prozent der Klienten erleben diese
Schwierigkeiten, die für sie bereits eine erste
Selbsterkenntnis sind: Im Grunde können
wir gar nicht genau sagen, was wir eigentlich
tun. Auch die Anforderung, einen Satz
zu formulieren und nicht nur Stichpunkte
aufzulisten, wird von den an Powerpoint-
Präsentationen gewöhnten Managern
meist als klärende Herausforderung empfunden:
Sie erleben, wie das Formulieren
von ganzen Sätzen zur Klarheit zwingt.
powered by
Wie auch immer die erste Formulierung
entsteht – sie wird auf ein Flipchart geschrieben
und ist der Ausgangspunkt für
die weitere Arbeit. Jetzt ist das Gespür des
Beraters für die unklaren Stellen der Geschichte
gefordert, seine Fähigkeit, genau
die Fragen zu stellen, die verborgenes Wissen
an die Oberfläche bringen, neue Ideen
entstehen lassen und dem Unternehmen
erlauben, weiterzugehen auf dem Weg zur
Klarheit: „Was bedeutet denn ... genau?“,
„Welchen anderen Begriff könnte man für
... verwenden?“, „Was verstehen Ihre Kunden
unter ...?“ Die Haltung des Beraters ist
ressourcenorientiert. Denn niemand kennt
sein eigenes Geschäft so gut wie der Geschäftsführer
oder Gründer eines Unternehmens.
Doch dieses Wissen schlummert
oft im Ungefähren und im Nicht-Bewussten.
Die Arbeit an der Core Story ist damit
ein Prozess des Bewusstmachens dessen,
was man immer schon tut. Wie häufig in
der Beratung ist auch hier das Ergebnis
(die formulierte Core Story) nur der halbe
Zweck der Arbeit; die andere Hälfte ist das
Erleben des Prozesses, des „langsamen Verfestigens
der Gedanken“. Dieser Prozess ist
gewissermaßen die nachträgliche gedankliche
Gründung des Unternehmens: die
Selbstvergewisserung der eigenen Identität.
Karriereplanung mit der Core Story
In ähnlicher Weise wird die Methode auch
bei der Karriereberatung oder bei der beruflichen
Neuorientierung von Einzelpersonen
angewendet – unabhängig davon,
ob diese selbstständig oder als Angestellte
arbeiten. Auch hier geht es um die Entwicklung
der beruflichen Identität – im Zentrum
jeder erfolgreichen Laufbahn steht eben
auch eine gute Geschichte.
31
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eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
Peter M., 49, leitet seit acht Jahren die Unternehmenskommunikation
eines mittelständischen
Unternehmens mit etwa 800
Mitarbeitern. Er hat das Gefühl, in Routine
zu ersticken und gleichzeitig in einer beruflichen
Sackgasse zu stecken. Bei seinem
Unternehmen, aber auch bei anderen Mittelständlern
gibt es für ihn in der Unternehmenskommunikation
nach eigener
Einschätzung keine neuen Herausforderungen
mehr, und in einem Großunternehmen
müsste er wohl wieder von unten anfangen,
da man ihm als Mittelständler nicht
zutraut, die Kommunikation eines Konzerns
zu leiten. Das hat man ihn in mehreren Bewerbungsgesprächen
spüren lassen. Die
beiden Optionen, die M. offenbar zur Verfügung
stehen, als er zur Beratung kommt,
erscheinen ihm daher wenig verlockend:
Er kann in seiner jetzigen Position „bis zur
Rente“ bleiben oder bei einem Großunternehmen
wieder „von unten“ anfangen. Er
sagt selbst, er sei ratlos, was seine Karriere
und damit auch die Zufriedenheit mit der
beruflichen Tätigkeit betreffe.
Werte herausarbeiten
Der Berater bittet M., seine Berufsbiografie
zu erzählen – mit den wichtigsten Stationen,
den Erlebnissen und Ereignissen, die
besonders im Gedächtnis geblieben sind,
den angenehmen ebenso wie den unangenehmen.
Wenn der Klient mit seiner Erzählung
zu Ende ist, wird darüber gesprochen,
was ihm selbst beim Erzählen und
was dem Berater beim Zuhören aufgefallen
ist. M. findet es erstaunlich, dass er ziemlich
ausführlich von seinem ersten Job erzählt
hat, bei dem er in der Personalentwicklung
eines großen Unternehmens beschäftigt
war. Er berichtete mit spürbarer Freude von
Projekten, die er betreut, und Ideen, die er
eingebracht hat. Er selbst hatte diese Pha-
powered by
se ganz aus seinem Fokus verdrängt, sah
sich beruflich nur als Kommunikator. Aufbauend
auf diesem Gespräch werden die
Werte herausgearbeitet, die ihm beruflich
wichtig sind, und dann in mehreren Stufen
seine berufliche Core Story. Am Ende
der etwa zweistündigen Sitzung haben wir
folgende Formulierung gefunden: „Ich mache
Menschen und Unternehmen erfolgreich,
indem ich sie professionell bei ihrer
Kommunikation und der Entwicklung ihrer
Möglichkeiten unterstütze.“
Feintuning für die Geschichte
In den folgenden Sitzungen wird die Kerngeschichte
einem Feintuning unterzogen
und die sich daraus ergebenden konkreten
Handlungsoptionen für M. erarbeitet: Welche
Tätigkeitsfelder passen dazu und welche
nicht? M. erlebt es als Befreiung, dass
er einerseits nicht mehr nur im engen Feld
der Unternehmenskommunikation suchen
muss, andererseits aber durch die Core Story
eine Richtschnur hat, welche Voraussetzungen
eine Stelle erfüllen muss, damit sie
für ihn und seine Wünsche passt.
Räume öffnen und Grenzen ziehen
Die Entwicklung einer stimmigen Core Story
nimmt weder bei Unternehmen noch
bei Einzelpersonen den gesamten Beratungsprozess
ein, steht aber an einer zentralen
Stelle. Eine gut erarbeitete Geschichte
öffnet einerseits Räume, setzt andererseits
aber auch Grenzen und bietet damit Orientierung.
Einzelpersonen hilft sie, ihre Karriereplanung
oder Jobsuche zu fokussieren.
Peter M. etwa konnte sich mit seiner neuen
Core Story von seiner Fixierung auf die
Unternehmenskommunikation befreien. Er
suchte fortan nach Aufgaben, die Personalentwicklung
und Kommunikation mitein-
32
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istockphoto/Yuri_Arcurs
eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
Wenn die Mitarbeiter die Core Story ihres Unternehmens aufschreiben sollen, wird klar: Nicht Fakten, sondern
Geschichten treiben sie an
ander verbanden, und fand schließlich eine
Position in einem Technikkonzern, bei dem
er für die Evaluation und interne Kommunikation
der Führungskräfteentwicklung zuständig
ist. Auf der anderen Seite schränkt
eine gut formulierte Kerngeschichte aber
auch die Optionen ein. Reine Jobs als Kommunikator
kamen für M. ab diesem Zeitpunkt
nicht mehr in Frage.
Ähnlich verhält es sich bei der Core Story einer
Firma: Sie lenkt den Fokus auf bestimmte
Entwicklungsmöglichkeiten und schließt
andere aus. Für ein Unternehmen, das im
Internet ein Reiseportal betrieb, wurde
im Beratungsprozess die Core Story „XY
bietet im Internet die beste und sicherste
Buchung für Reisen aller Art an“ entwickelt.
Damit hatte sich das Unternehmen auf einen
konkreten Fokus festgelegt, der künftig
bei der Unternehmensentwicklung, aber
powered by
auch in der Unternehmenskommunikation
im Mittelpunkt stehen würde: die Qualität
und Sicherheit des Buchungssystems. Andere
Services „rund um die Reise“ (wie der
Geschäftsführer den Unternehmenszweck
zu Beginn unseres Prozesses beschrieben
hatte), etwa die Entwicklung eines aufwendigen
Online-Reiseführers, fielen weg
oder rutschten in der Prioritätenliste ganz
nach unten. Das Unternehmen konnte sich
ganz darauf konzentrieren, was den Kern
seiner Geschäftstätigkeit und damit auch
den Kern seiner Positionierung im Wettbewerb
ausmachte: Man war überzeugt,
die sicherste, benutzerfreundlichste und
schnellste Buchungstechnologie zu haben.
Identität ist das, was erzählt wird
Die Entwicklung einer Core Story ist letztlich
nichts anderes als die Entwicklung und
33
Zum Inhaltsverzeichnis

eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
Schärfung der beruflichen oder geschäftlichen
Identität in narrativer Form. Der
amerikanische Psychologe Jerome Bruner
hat bereits Ende des letzten Jahrhunderts
in seinem Buch „Sinn, Kultur und Ich-Identität“
auf die Bedeutung von Geschichten
für die Identität hingewiesen. Denn es sind
die Geschichten, die man selbst über sich
erzählt, aber auch die Geschichten, die andere
über einen selbst erzählen, oder diejenigen,
in denen man in irgendeiner Art
„vorkommt“, die zusammen unsere Identität
ausmachen: Ich bin derjenige, der in
eine bestimmte Familie hineingeboren ist,
die selbst eine Geschichte hat und in der
Geschichten erzählt werden. Ich bin derjenige,
der bestimmte Erlebnisse hatte, Erfahrungen
machte, an Ereignissen beteiligt
war und über den bestimmte Geschichten
von anderen erzählt werden. Nicht umsonst
verwenden wir ja mit dem Lebenslauf,
dem Curriculum Vitae, eine narrative
Form, wenn wir Fremden eine erste Vorstellung
von uns geben wollen.
Episodisches Gedächtnis
Die moderne Gehirnforschung hat die außerordentliche
Bedeutung von Geschichten
für die Identitätsbildung weiter hervorgehoben.
Man weiß mittlerweile, dass jeder
Mensch unterschiedliche im Gehirn verortbare
Typen von Gedächtnis hat. Einer dieser
Gedächtnistypen ist das episodische beziehungsweise
autobiografische Gedächtnis,
das Episoden, Geschichten speichert und
das unter anderem die Aufgabe hat, identitätsrelevante
Inhalte aufzubewahren, wie
es der Gehirnforscher Gerhard Roth (2003)
in seinem Buch „Fühlen, Denken, Handeln“
beschreibt.
Die Erarbeitung und die Bewusstmachung
der eigenen beruflichen Core Story sind
powered by
also eine Arbeit an einem Teil der eigenen
Identität: Wofür stehe ich mit meiner
beruflichen Arbeit und was will ich damit
erreichen/verändern? Ähnliches gilt natürlich
auch für die Identität eines Unternehmens,
eines Teams, einer Arbeitsgruppe.
Die Kerngeschichte schärft die berufliche
oder geschäftliche Identität: Wofür stehe
ich, was tue ich und mit welchem Ziel?
Der Begriff Core Story betont dabei nicht
nur, dass es um den Kern dieser Identität
geht, sondern auch, dass sie den Kern aller
Geschichten darstellt, die diese Identität
(er)fassbar und kommunizierbar macht.
Eine Geschichte ist eine zeitlich geordnete
Folge von Ereignissen, innerhalb derer eine
Veränderung geschieht. Die Core Story
bietet gewissermaßen die Blaupause, nach
der sich jede (erzählbare) Geschichte des
Unternehmens, des Individuums (in beruflicher
Hinsicht) entwickeln muss. Wenn
Peter M. von nun an erzählt, was er beruflich
macht, ist das eine Geschichte, in der
er von den Veränderungen berichtet, die
durch seine kommunikativen und fördernden
Tätigkeiten angestoßen oder begleitet
wurden. Und das Internetunternehmen,
das ein Handwerkerportal betreibt, wird
vor allem Geschichten erzählen, in denen
Menschen den richtigen Handwerker auch
für schwierige Anforderungen gefunden
haben.
Handeln und Kommunizieren aus
einem Kern heraus
Eine Core Story bietet damit gleich zwei
große Vorteile: Sie stellt eine Leitlinie für
das geschäftliche und berufliche Handeln
zur Verfügung und sie ist gleichzeitig Hohlform
für die Kommunikation. Denn aus ihr
lassen sich Geschichten entwickeln und
Erlebnisse zu Geschichten schärfen, die ge-
34
Zum Inhaltsverzeichnis

eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
wissermaßen den Kern der Marke (auch der
Marke „Ich“) ausdrücken. Eine der konkreten
Geschichten von Peter M. lautete etwa:
„Ich habe gesehen, dass ein Geschäftsfeld
unseres Unternehmens Mitarbeiter mit
bestimmtem Profil braucht. Ich habe mir
dann einige Mitarbeiter ausgewählt und
für sie eine Qualifizierungsmaßnahme organisiert.
Dabei war es nicht immer leicht,
die Vorgesetzten dieser Mitarbeiter von der
Notwendigkeit der Maßnahme zu überzeugen.
Aber jetzt geben mir alle recht: Der Geschäftsbereich
hat eindeutig gewonnen.“
Leitlinie für Kommunikation
Mit der Entwicklung der Core Story eines
Unternehmens oder einer Einzelperson
hat man daher nicht nur die Identität entwickelt
und geschärft, sondern gleichzeitig
eine Leitlinie für die gesamte Kommunikation
dieser Identität gewonnen. Denn
Kommunikation, die wirklich bei den Menschen
ankommt, ist die Kommunikation
in Geschichtenform. Der Gehirnforscher
Manfred Spitzer (2007) formulierte das so:
„Nicht Fakten, sondern Geschichten treiben
uns an, lassen uns aufhorchen, betreffen
uns und gehen uns nicht mehr aus
dem Sinn. Wir vergessen gerne, dass wir
viel mehr von Geschichten bestimmt sind,
als wir wahrhaben wollen. (...) Geschichten
enthalten Fakten, aber diese Fakten verhalten
sich zu den Geschichten wie das Skelett
zum ganzen Menschen.“
Weiterführende Literatur
Bruner, J. (1997). Sinn, Kultur und Ich-Identität:
Zur Kulturpsychologie de Sinns. Heidelberg:
Carl-Auer.
Frenzel, K., Müller, M. & Sottong, H.
(2005). Das Unternehmen im Kopf: Story-
powered by
telling und die Kraft zur Veränderung.
Wolnzach: Kastner.
Frenzel, K., Müller, M. & Sottong, H.
(2006). Storytelling: Die Kraft des Erzählens
fürs Unternehmen nutzen. München: dtv.
Roth, G. (2003). Fühlen, Denken, Handeln:
Wie das Gehirn unser Verhalten steuert.
Frankfurt am Main: Suhrkamp.
Spitzer, M. (2007). Lernen: Gehirnforschung
und die Schule des Lebens. München:
Spektrum.
35
Zum Inhaltsverzeichnis

eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
Impressum
eDossier
Erfolgsfaktoren bei der Beratung
Chefredaktion
Bärbel Schwertfeger, Dipl.-Psych.
Redaktionsleitung
Isabel Nitzsche, M.A. phil., Dipl.-Journ.
Redaktionsbüro printTV
Pettenkoferstr. 24 , 80336 München
Telefon: +49 (0) 89 260 266 20
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Layout und Satz
Tanja Bregulla, Aachen
Bildnachweise
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Seite 6, Seite 8, Seite 13, Seite 33:
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Seite 19, Seite 22: IMS Gear
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