Erfolgsfaktoren bei der Beratung - Wirtschaftspsychologie aktuell

eDossier Erfolgsfaktoren bei der Beratung
weil sie alles Menschenmögliche getan haben
und sich sicher sein können, dass die
ausgewählten Berater vertrauenswürdige
Exemplare einer ansonsten kritisch zu betrachtenden
Branche sind.
Chance für bessere Ergebnisse bei
Beratungsprojekten?
Der Umstand, dass (einzelne) Manager
der Beratung kritischer und reflektierter
begegnen und dies vereinzelt sogar eine
Selbst reflexion beinhaltet, könnte jedoch
eine Basis für bessere, zielführendere Ergebnisse
von Beratungsprojekten und
damit eine Chance darstellen. Relevant ist
in diesem Zusammenhang zudem, dass
verstärkt Wert auf die Umsetzung vorgeschlagener
Strategien und die Mitverantwortung
der Berater gelegt wird, oder auf
die stärkere und frühzeitigere Einbindung
eigener Überlegungen der Mitarbeiter in
ein Projekt. Gleichzeitig könnte allein die
Signal wirkung, die mit den Maßnahmen
einhergeht – die Klienten sind nicht nur
kritischer und systematischer, sondern die
Berater müssen sich auch auf harte Konkurrenz
gefasst machen –, auf Beratungsseite
Ansporn für höhere Anstrengungen und
sauberere, individuellere und realistischere
Konzeptionen sein. Und selbstverständlich
können Maßnahmen wie etwa verschiedene
Auswahlrunden, Teamarbeit oder
detaillierte Ausschreibungsunterlagen mit
klaren, durchdachten Anforderungen dazu
führen, dass die Angebote der Berater jenseits
oberflächlicher Powerpoint-Folien
eine höhere Qualität, Realitätsnähe und
kundenindividuelle(re) Konzeptionen sowie
ein realistisches Preis-Leistungs-Gefüge
aufweisen (müssen) und Auswahlentscheidungen
somit fundierter als zuvor getroffen
werden können. Ob und inwieweit dies
letztlich der Fall ist, hängt nicht nur davon
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ab, wie konsequent die neuen Praktiken in
den Projekten tatsächlich umgesetzt werden,
sondern auch davon, inwieweit deren
grundsätzliche Grenzen reflektiert und berücksichtigt
werden. Auch die Frage niedrigerer
Beratungskosten oder Einkaufspreise
durch die zentralisierten Maßnahmen
ist längst nicht geklärt. Die Unternehmen
stellen die Kosten selten umfassend gegenüber,
verwenden unterschiedliche Maßstäbe
und beachten insbesondere die (indirekten)
Kosten, die durch höhere Formalisierung
und Personalintensität entstehen,
nicht. Wenige Anreize bestehen zudem unter
aktuellen Voraussetzungen für den Berater,
Ideen oder Verbesserungen, die etwa
während des Projekts aufkommen, weiterzuverfolgen
und grundlegende Aspekte zu
hinterfragen. Schließlich legen Festpreisverträge
den exakten Leistungsumfang
fest, und aufwendige Änderungsanforderungen
kratzen am Image der Berater.
Weiterführende Literatur
Jung, N. (2010). Fakten und Fiktionen der
Klientenprofessionalisierung: Eine kritische
Analyse des Umgangs mit Beratungsleistungen.
Wiesbaden: Gabler.
Kieser, A. (2003). Wissenschaft und Beratung.
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Mohe, M. (2003). Klientenprofessionalisierung.
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Petmecky, A. & Deelmann, T. (Hrsg.)
(2005). Arbeiten mit Managementberatern:
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Berlin: Springer.
Treichler, C., Wiemann, E. & Morawetz,
M. H. (Hrsg.). (2004). Corporate Governance
und Managementberatung: Strategien
und Lösungsansätze für den professionellen
Beratereinsatz in der Praxis. Wiesbaden:
Gabler.
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