Aus dem Unbundling ergibt sich substantieller Anpassungsbedarf ...

M. Cord / B. Hannes / B. Hartmann / J. Kellerhoff / D. Weber-Rey
Management, Betrieb und Instandhaltung
verloren gehen. Außerdem würde
eine ganzheitliche, spartenübergreifende
Asset-Strategie erschwert.
Hypothese Ausbau der Vertriebskompentenz:
Unbundling zwingt zu einer
Doppelung von Vertriebskompetenzen:
In der Netzgesellschaft werden sich
Vertriebskompetenzen zum Beispiel zur
Gestaltung einer eigenen Vertriebsstrategie
für Netzprodukte, Produktentwicklung
und -kalkulation sowie Vertragsmanagement
(bedingt durch Zweivertragsmodelle)
herausbilden. Operative
Vertriebskompetenz wird allerdings
nur in geringem Umfang notwendig
sein, da das Hauptprodukt, die Netzdurchleitung,
in der Regel vom Kunden
proaktiv nachgefragt werden wird.
Diese Ausgestaltung führt natürlich zu
Verlusten von Markt- und Kostensynergien,
hat aber auch Vorteile aufgrund
der Nähe von Produkt- und Vertriebskompetenz,
z. B. wenn es um den Vertrieb
von technischen Produkten, wie
Netzserviceleistungen für Dritte, Power
Quality oder ähnliches, geht.
Hypothese Neugestaltung der Customer-Service-Funktion:
Durch die Gestaltung
einer Customer-Service-Gesellschaft
lassen sich operative Vertriebssynergien
wahren:
Der größte Anteil der operativen
Synergien aus Customer Care (Front-,
Mittel- und Backoffice-Funktionen
eines Call Centers), Kundenabrechnung
sowie Mess- und Zählerwesen lässt sich
aber durch eine Customer-Service-
Einheit mit eben diesen Funktionen
wahren. Um den Vorgaben des
informatorischen Unbundling Rechnung
zu tragen, muss diese Einheit als
rechtlich unabhängige Tochtergesellschaft
ausgestaltet werden, die
diskriminierungsfrei Informationen
über Netzkunden nur an die
Netzgesellschaft und Vertriebskundeninformationen
nur an die Vertriebseinheit,
geregelt über Service-Level-
Agreements, weitergibt. Neben der Sy-
nergiewahrung ergibt sich bei dieser
Lösung auch eine weitgehende Einhaltung
des Prinzips „one face to the customer“.
Alternative Lösungen, z.B. die
Dopplung von Customer Care und Abrechnung
in Netz und Vertrieb oder
Verbleib des Mess- und Zählerwesens
in der Netzgesellschaft, sind weniger
synergie- oder schnittstellenoptimal.
Hypothese Shared-Services: Die Ausgestaltung
der kaufmännischen Funktionen
als Shared-Services-Einheit erleichtert
die unternehmerische Koordination
und wahrt Synergien:
Kaufmännische Unterstützungsfunktionen
wie Personalwesen, Buchhaltung,
Materialwirtschaft, Juristische
Dienste oder IT-Support fungieren
bereits heute bei vielen EVU als interne
Service Provider und sind über
Service-Level-Agreements mit den
Kernfunktionen verbunden. Dieser
Trend wird sich durch die Reaktion auf
das Unbundling weiter verstärken, um
Synergien über die getrennten
Einheiten Netz und Vertrieb zu wahren.
Diese Einheiten können als Bereiche
oder eigenständige Tochtergesellschaften
geführt werden. Der „Bereich“ hat
den Vorteil der Vereinfachung der
unternehmerischen Koordination in der
Unternehmensgruppe mit Hilfe
einheitlicher Standards, die Alternative
„Tochtergesellschaft“ führt zu einer
besseren Abschöpfung von Geschäftsvolumina
aus Drittmarktpotentialen.
Hypothese Customer-Service als Plattform:
Die Customer-Service-Gesellschaft
wird sich als zentrale Datendrehscheibe
im entflochtenen EVU etablieren:
Ein zentrales Thema des informationellen
Unbundlings ist der diskriminierungsfreie
Umgang mit Kundendaten.
Die Möglichkeit der Ausgestaltung
einer Customer-Service-Gesellschaft
zur Wahrung operativer Synergien
wurde oben bereits geschildert.
Zusätzlich bildet diese Gesellschaft
eine ideale Plattform für alle energie-
wirtschaftlichen Datenströme des
„unbundled“ EVU. Vorteile einer solchen
Ausgestaltung sind die Minimierung
der datentechnischen und prozessualen
Schnittstellen, die Sicherstellung
einer homogenen Datenqualität
sowie eine identische Servicequalität
gegenüber Netz und Vertrieb. Alternativ
kann diese Datenplattform (zusammen
mit dem Mess- und Zählerwesen) auch
bei der Netzgesellschaft, z. B. in der
Netzsteuerung, angesiedelt werden.
Diese Ausgestaltung wäre allerdings
bei Zentralisierung von Customer Care
und Abrechnung schnittstellenintensiver.
Hypothese systemtechnische Separierung:
Durch Trennung von Mandanten
oder Dopplung von Systemen wird sicher
unbundling-konform separiert:
Die im informatorischen Unbundling
geforderte diskriminierungsfreie Behandlung
von Kundendaten setzt
Anpassungen bei den in den EVU
verwendeten Systemen zu Energiedatenmanagement,
Kundenabrechnung
und CRM voraus. Grundsätzlich sind
mit abnehmendem Umsetzungsaufwand
vier systemtechnische Lösungsalternativen
denkbar:
� Separate IT-Applikationen
� Separate Mandanten auf einer
Applikation
� Getrennte Buchungskreise oder
� Eine Separierung lediglich durch
Zugangsberechtigung
Welche Lösungsalternativen sich als
„unbundling-konform“ herausstellen
werden, wird erst die Praxis zeigen.
Eine Trennung durch Buchungskreise
oder Zugangsberechtigungen ist in der
Realität durch die beteiligten Unternehmen
einfach zu modifizieren und
deshalb wohl nur bedingt tauglich.
Fazit
Wie sieht nun eine unbundling-konforme
Aufbauorganisation unter weitgehender
Synergiewahrung für ein voll
258 ZfE – Zeitschrift für Energiewirtschaft 27 (2003) 4