Aus dem Unbundling ergibt sich substantieller Anpassungsbedarf ...

Energiewirtschaft
Einleitung
Die Vorschriften der sogenannten Beschleunigungsrichtlinien
Strom und Gas
gehen über die bisherigen Entflechtungs-
Anforderungen im deutschen Energiewirtschaftsgesetz
weit hinaus, indem sie
fordern, ein Verwaltungs- und ein
gesellschaftsrechtliches Unbundling einzuführen.
Noch vor Bekanntwerden der
endgültigen Pläne der Bundesregierung
zur Umsetzung der Beschleunigungsrichtlinien
in nationales Recht
zeichnet sich ab, dass dieser Schritt den
Ordnungsrahmen auch für deutsche
Energieversorgungsunternehmen maßgeblich
verändern wird: Für deutsche
EVU wird deshalb in einzelnen Unternehmensbereichen
bereits zum 1. Juli
2004 Handlungsbedarf bestehen.
Vorausschauend handelnde Unternehmen
haben daher bereits jetzt begonnen,
den Umfang der notwendigen
Änderungen zu erkunden und Handlungsstrategien
vorzubereiten. Der
Beitrag erläutert zunächst wesentliche
rechtliche und betriebswirtschaftliche Aspekte
unterschiedlicher Unbundling-Formen
und skizziert die absehbaren wesentlichen
Änderungen des rechtlichen
Ordnungsrahmens. Vor diesem Hintergrund
beschreibt er anschließend Grundzüge
von Entwicklungsmöglichkeiten für
Unternehmen unter den neuen Rahmenbedingungen
in gesellschaftsrechtlicher
Hinsicht. Schließlich entwirft der Beitrag
thesenartig Grundzüge des möglicherweise
zu verändernden Marktauftritts von
Energieversorgern.
Rechtliche und
betriebswirtschaftliche
Aspekte des Unbundling*
Das Europäische Parlament und der Rat
der Europäischen Union haben am 26.
Juni 2003 neue Richtlinien über ge-
Konsequenzen der Unbundling-Vorgaben
für die deutsche Energiewirtschaft –
Skizze möglicher Umsetzungsmodelle
und Hypothesen zum Marktauftritt
meinsame Vorschriften für den Elektrizitäts-
und Erdgasbinnenmarkt ("Beschleunigungsrichtlinien")
1 erlassen.
Die Beschleunigungsrichtlinien sind am
5. August 2003 in Kraft getreten; mit
Wirkung zum 1. Juli 2004 werden die
Richtlinien 96/92/EG und 98/30/EG
aufgehoben. Die Beschleunigungsrichtlinien
schreiben vertikal integrierten
Energieversorgungsunternehmen vor,
dass sie ihren Netzbetrieb 2 von den
wettbewerblich tätigen Bereichen des
Energieversorgungsunternehmens
("EVU") in Hinblick auf Rechtsform,
Organisation und Entscheidungsgewalt,
sowie in Hinblick auf interne und
externe Informationsweitergabe und bei
der Rechnungslegung entflechten müssen.
1 Richtlinie 2003/54/ EG des Europäischen
Parlaments und des Rates vom 26. Juni 2003 über
gemeinsame Vorschriften für den Elektrizitätsbinnenmarkt
und zur Aufhebung der Richtlinie
96/92/EG ("BRL-Strom"); Richtlinie 2003/55/EG
des Europäischen Parlaments und des Rates vom
26. Juni 2003 über gemeinsame Vorschriften für
den Erdgasbinnenmarkt und zur Aufhebung der
Richtlinie 98/30/EG ("BRL-Gas").
2 Als „Netzbetrieb“ definieren die Richtlinien
den Betrieb, die Wartung sowie
erforderlichenfalls den Ausbau des Netzes in
einem bestimmten Gebiet und gegebenenfalls die
Verbindungsleitungen zu anderen Netzen sowie
die Sicherstellung der langfristigen Fähigkeit des
Netzes, eine angemessene Nachfrage nach
Verteilung von Elektrizität bzw. nach Transport
von Gas zu befriedigen (vgl. Art. 2 Ziff. 4 und 6
BRL Strom und BRL Gas).
Dr. Matthias Cord, Dr. Berthold Hannes
Dr. Bernhard Hartmann, Dr. Jens Kellerhoff
Daniela Weber-Rey
Intendierte
Regulierungswirkung von
Unbundling-Bestimmungen
Der Begriff „Unbundling“ steht für
„Entflechtung“ oder „Trennung“ und
meint die im regulatorischen Ordnungsrahmen
für eine bestimmte Branche
vorgegebene Pflicht der Trennung eines
betriebsnotwendigen Netzes – des
Elektrizitäts-, Gas-, Telekommunikations-
oder eines sonstigen Netzes –
von anderen „Teilbereichen“ dieser
Branche, also z. B. von der Erzeugung
oder dem Vertrieb an Endkunden.
In der ökonomischen Theorie sind verschiedene
Netzindustrien – bspw. Telekommunikations-
oder Elektrizitäts-
und Gasnetze – herkömmlich als
natürliche Monopole betrachtet worden.
Als natürliches Monopol wird eine
ökonomische Situation bezeichnet, in
der ein einzelnes Unternehmen einen
relevanten Markt zu günstigeren Konditionen
versorgen kann als zwei oder
mehr Unternehmen, die zu denselben
Bedingungen Zugang zu der Einrichtung/Technologie
haben wie das einzelne
Unternehmen. Diese Situation ist in
der leitungsgebundenen Energiewirt-
* Dr. Jens Kellerhoff,
Daniela Weber-Rey, LL.M.
Clifford Chance Pünder
Frankfurt am Main
** Dr. Matthias Cord, Dr. Berthold Hannes,
Dr. Bernhard Hartmann
A.T. Kearney GmbH
Berlin/ Düsseldorf/ Stuttgart
ZfE – Zeitschrift für Energiewirtschaft 27 (2003) 4 251

M. Cord / B. Hannes / B. Hartmann / J. Kellerhoff / D. Weber-Rey
schaft gegeben, da der Bau konkurrierender
Parallelleitungen fast nie wirtschaftlich
ist. Ein Betreiber von Strom-
und Gasnetzen hat somit typischerweise
ein natürliches Monopol inne.
In den dem Netzberieb benachbarten
Geschäftsbereichen von Versorgungsunternehmen,
insbesondere den Bereichen
Erzeugung und Vertrieb, ist
Wettbewerb hingegen möglich und von
den Beschleunigungsrichtlinien auch
ausdrücklich gewünscht. Die Beibehaltung
der natürlichen Monopolaktivitäten
Übertragung (transmission), Verteilung
(distribution) und Netzbetrieb
(system operation) in demselben
vertikal integrierten Unternehmen
bietet jedoch – der ökonomischen
Theorie nach – diesen Unternehmen
einen Anreiz, ihre Monopolstellung
gegen Wettbewerber und zum Vorteil
konzernverbundener Unternehmen einzusetzen.
Ein Netzmonopolist ist nämlich
in der Lage, den funktionierenden
Wettbewerb zum Nachteil fremder
Netznutzer auf verschiedene Art und
Weise zu stören, beispielsweise durch
diskriminierende Zugangsbedingungen,
prohibitiv hohe oder diskriminierend
eingesetzte Netznutzungsentgelte sowie
durch strategisch eingesetzte Investitionen
in das bestehende Netz. Aus der
Perspektive der Beschleunigungsrichtlinien
stellen Unbundling-Maßnahmen
ein flankierendes Mittel zur Erreichung
der Richtlinienziele dar, funktionsfähigen
Wettbewerb auf den Energiemärkten
sicherzustellen und Diskriminierung
durch vertikal integrierte Monopolunternehmen
in Bezug auf
wettbewerblich gestaltete wirtschaftliche
Aktivitäten zu verhindern. Die
Vorgaben der Beschleunigungsrichtlinien
verfolgen daher die Ziele,
� das natürliche Monopol „Netz“ von
anderen, nicht den Bedingungen des
natürlichen Monopols unterliegenden
und daher wettbewerbsorientierten
Unternehmensbereichen zu entflechten,
� dadurch die Transparenz des Netzbereichs
zu erhöhen und
� – mittelbar – eine wirksame Aufsicht
über Netzmonopole zu erreichen.
Unbundling-Formen
Mit Blick auf die Regelungsintensität
lassen sich - in absteigender Reihenfolge
- fünf Typen des Unbundling unterscheiden.
Dieser Abschnitt skizziert
zunächst die Steuerungswirkung, die
den verschiedenen Typen des Unbundling
jeweils beigemessen wird, bevor er
beschreibt, welchen Inhalt dieser Typus
des Unbundling in den Richtlinien gefunden
hat.
Eigentumsrechtliches Unbundling
Die schärfste – und nach Ansicht von
Marktbeobachtern effektivste – Unbundling-Form
ist die vollständige
Trennung der Wettbewerbs- von den
Monopolbereichen in der Form, dass
das Eigentum an einem Versorgungsnetz
in eine eigenständige Rechtspersönlichkeit
überführt und jegliche Form
der gesellschaftsrechtlichen Bindung zu
den anderen Bereichen – also auch eine
Führung als verbundenes Unternehmen
– unterbunden wird. Diese Form des
Unbundling wird als eigentumsrechtliches
(ownership) Unbundling bezeichnet.
Im Gegensatz zu allen anderen
Unbundling-Formen wird dem Ownership-Unbundling
zugetraut, sämtliche
Anreize und technischen Möglichkeiten
zu diskriminierendem Verhalten vollständig
zu beseitigen. Obwohl gegen
diese Form des Unbundling verschiedentlich
vorgebracht worden ist, sie
behindere Entscheidungen bezüglich
Investitionen in das Versorgungsnetz
und sei verfassungsrechtlich bedenklich,
haben sich, z.B. in Großbritannien,
Schweden, Norwegen und Finnland,
keine signifikanten Probleme jedenfalls
in der praktischen Durchführung im
Zusammenhang mit dieser Form des
Unbundling ergeben.
Die Beschleunigungsrichtlinien schließen
eine Verpflichtung zum Ownership-
Unbundling ausdrücklich aus.
Gesellschaftsrechtliches (legal)
Unbundling
Weniger einschneidend ist die gesellschaftsrechtliche
Trennung der Aktivitäten
in voneinander unabhängige Organisationseinheiten
mit eigenständiger
Rechtspersönlichkeit. Diese Form wird
als gesellschaftsrechtliches (legal) Unbundling
bezeichnet. Bei dieser Variante
liegen der Betrieb und sämtliche unternehmerischen
und Investitionsentscheidungen
über das Netz bei einer
Geschäftsleitung, die von dem Eigentümer
der Erzeugungs- und Vertriebsaktivitäten
unabhängig ist. Bisherige Erfahrungen
mit Netzbetriebsgesellschaften,
die selbst nicht Eigentümer der betriebenen
Anlagen waren, haben gezeigt,
dass diese Art des Unbundling bei fehlendem
Einfluss der Geschäftsleitung
des entflochtenen Unternehmens nur
eine abgeschwächte Unbundling-
Wirkung haben kann.
Nach den Beschleunigungsrichtlinien
müssen Übertragungs- und Fernleitungsnetzbetreiber
zwingend bis zum
1. Juli 2004 "zumindest in Rechtsform,
Organisation und Entscheidungsgewalt"
von dem integrierten EVU unabhängig
sein. Die Richtlinien lassen es
für Verteilernetzbetreiber zu, das gesellschaftsrechtliche
– nicht hingegen das
organisatorische und informationelle –
Unbundling bis zum 1. Juli 2007 zurückzustellen;
hieraus ergibt sich, dass
auch Verteilernetzbetreiber bereits zum
1. Juli 2004 Verpflichtungen zur Umsetzung
der Unbundling-Vorgaben auf
Unternehmenebene unterliegen. Die
Mitgliedstaaten sind jedoch berechtigt,
bei Verteilernetzbetreibern diejenigen
vertikal integrierten Unternehmen, die
weniger als 100.000 Kunden beliefern,
von der Pflicht zum gesellschaftsrechtlichen
Unbundling auszunehmen (sogenannte
de-minimis-Klausel). Grund dieser
Ausnahmeregelung ist, dass die
Umsetzung des Unbundling einen relativ
hohen Restrukturierungsaufwand
erfordern würde, der angesichts des bei
mittleren und kleinen EVU vergleichsweise
geringen Diskriminierungspotentials
nicht gerechtfertigt wäre. Stellte
252 ZfE – Zeitschrift für Energiewirtschaft 27 (2003) 4

man lediglich auf die Kundenzahl ab,
würden in Deutschland viele kleine und
mittelgroße Stadtwerke unter diesen
Wert fallen. Wegen der Einbeziehung
der Kriterien der Europäischen Fusionskontrollverordnung,
wonach bei der
Definition des „vertikal integrierten
Unternehmens“ auf das Gesamtunternehmen
bzw. die gesamte Unternehmensgruppe
abzustellen ist, sind jedoch
bei der Berechnung des relevanten
Schwellenwerts Kunden eventueller
verbundener Unternehmen einzubeziehen.
Angesichts der zunehmenden
Verflechtung zischen größeren und
kleineren Versorgungsunternehmen lässt
sich absehen, dass sich der
Anwendungsbereich der de-minimis-
Klausel verringern wird.
Organisatorische Unbundling
Das sogenannte organisatorische Unbundling
trennt die Teilbereiche Netzbetrieb
einerseits und Erzeugung/Vertrieb
andererseits so voneinander, dass ein
erhöhter Grad an Eigenständigkeit
zwischen den Unternehmensbereichen
geschaffen wird. Deshalb können eine
Trennung der unternehmerischen Entscheidungsgewalt
über die einzelnen
Bereiche und – in Verbindung mit dem
informationellen Unbundling – möglicherweise
auch eine personelle Trennung
der in den Bereichen Netzbetrieb
und Erzeugung / Vertrieb Beschäftigten
notwendig werden.
Gesellschaftsrechtliches und organisatorisches
Unbundling lassen sich zwar
terminologisch klar trennen, in der
praktischen Umsetzung zeigt sich
jedoch, dass einzelne organisatorische
Massnahmen wohl zwingend auch gesellschaftsrechtliche
Implikationen haben
werden.
Die Beschleunigungsrichtlinien enthalten
detaillierte Vorgaben zum organisatorischen
Unbundling: Erstens ist es
bei integrierten Versorgungsunternehmen
den für die Leitung des Netzbetreibers
zuständigen Personen untersagt,
betrieblichen Einrichtungen des integrierten
EVU anzugehören, die direkt
oder indirekt für den Betrieb in den
Konsequenzen der Unbundling-Vorgaben für die deutsche Energiewirtschaft
Bereichen Erzeugung, Übertragung und
Versorgung zuständig sind. Der Leitung
des Verteilernetzbetreibers sind zweitens
tatsächliche Entscheidungsbefugnisse
einzuräumen, die er unabhängig von
dem integrierten EVU ausüben kann,
wobei Koordinierungsmechanismen
zwischen integriertem EVU und
Netzbetreiber ebenso möglich sein
sollen wie eine Rentabilitätskontrolle.
Der Verteilernetzbetreiber muss
schließlich sicherstellen, dass berufsbedingte
Interessen der für die Leitung
des Verteilernetzbetreibers zuständigen
Personen nicht deren Handlungsunabhängigkeit
beeinträchtigen, und ist
verpflichtet, ein Gleichbehandlungsprogramm
aufzustellen, das der Verhinderung
diskriminierenden Verhaltens
durch den Netzbetreiber dient.
Informationelles Unbundling
Jeder Verteilernetzbetreiber hat Informationen
über Verbrauchsmenge und Verbrauchslast
der an sein Netz angeschlossenen
Kunden. In einem liberalisierten
Energiemarkt sind dies wichtige
Informationen, da die Kenntnis der
'Kundengewohnheiten' jedenfalls großer
Energiekunden es gestatten, diesen
Kunden günstigere Angebote für ihren
individuellen Verbrauch zu machen als
andere Versorgungsunternehmen, die
über diese Informationen nicht verfügen.
Die Beschleunigungsrichtlinien haben
daher Vorschriften zum informationellen
Unbundling eingeführt: Der Netzbetreiber
ist dazu verpflichtet, die Vertraulichkeit
wirtschaftlich sensibler Informationen
zu wahren, die er in Ausübung seiner
Geschäftstätigkeit erhalten hat, und
zu verhindern, dass Informationen über
seine eigenen Tätigkeiten, die wirtschaftlich
vorteilhaft sein könnten, in
diskriminierender Weise offengelegt
werden. Bei wirtschaftlich vorteilhaften
Informationen aus seinem eigenen Bereich
hat der Netzbetreiber somit die
Möglichkeit, diese Informationen vollständig
vertraulich zu behandeln, sie
also auch nicht anderen Unternehmensbereichen,
wie etwa dem Vertrieb, zugänglich
zu machen, oder sie vollständig
offen zu legen, also auch dem Vertrieb
eines dritten Unternehmens Zugriff auf
diese Daten zu verschaffen. Diese Vorschriften
sind bereits zum 1. Juli 2004 in
nationales Recht umzusetzen und werden
wegen der erheblichen Bedeutung
des Datenmanagements für die unternehmensinternen
Abläufe große Bedeutung
in der Unternehmenspraxis erlangen.
Die Unternehmen werden mit Blick auf
diese Verpflichtung zur datenbezogenen
Nichtdiskriminierung dauernd überwachen
müssen, ob die Informationspflichten
eingehalten worden sind. Eine
Verletzung dieser Pflichten kann möglicherweise
sogar Ansprüche von Wettbewerbern
auf Grundlage wettbewerbsrechtlicher
Vorschriften nach sich ziehen.
Der deutsche Gesetzgeber wird
– zwingend angesichts des eindeutigen
Wortlauts der Richtlinien – Regelungen
im nationalen Recht finden müssen, die
diesen europarechtlichen Vorgaben
nachkommen.
Buchhalterisches Unbundling
Am wenigsten einschneidend für ein
betroffenes Unternehmen ist das
sogenannte rechnerische Unbundling
(teilweise auch buchhalterisches Unbundling
genannt), bei dem integrierte
Unternehmen in ihrer internen Buchführung
getrennte Konten für die Bereiche
Erzeugung, Übertragung, Verteilung
und Versorgung in der Weise führen
müssen, als ob sie getrennte Unternehmens-Einheiten
wären. Diese in der
Elektrizitätsbinnenmarktrichtlinie vorgesehene
Form des Unbundling ist im
Energiewirtschaftsgesetz (EnWG) mit
§§ 9 Abs. 2, 9a EnWG bereits in
deutsches Recht umgesetzt worden. Der
Idee nach berechnet ein vertikal
integriertes Unternehmen für die Netzinanspruchnahme
seinen Erzeugungs-
und Vertriebssparten dieselben Preise,
die es Dritten in Rechnung stellt.
Wichtigste Neuerung der Beschleunigungsrichtlinien
ist, dass die neu geschaffene
Regulierungsbehörde zukünftig
ein Recht auf Einsichtnahme in
die Rechnungslegung von Versorgungs-
ZfE – Zeitschrift für Energiewirtschaft 27 (2003) 4 253

M. Cord / B. Hannes / B. Hartmann / J. Kellerhoff / D. Weber-Rey
Bild 1: Gesellschaftsrechtliche Grundmodelle im Rahmen der Unbundling-Diskussion
Im Rahmen der Unbundling-Diskussion lassen sich vier gesellschafts-rechtliche Grundmodelle
unterscheiden:
Modell "Divisionale Struktur"
EVU AG/GmbH
Vorstand/Geschäftsführung
Spartenleiter Spartenleiter Spartenleiter Spartenleiter
Erzeugung Netz Vertrieb
1) Typ ist in Variante denkbar, dass Querschnittsbereiche in der Holding angesiedelt werden.
unternehmen haben wird, die nach dem
Richtlinientext gestatten sollen, zur
Vermeidung von Diskriminierung,
Quersubventionen und Wettbewerbsverzerrungen
bei den Versorgungsunternehmen
geführte Kunden zu kontrollieren.
Gestaltungsmodelle
Zentrale
Dienste
Modell "Netz in Tochtergesellschaft"
Erzeugung Vertrieb
Netz
100%
Zentrale
Dienste
Vor diesem Hintergrund ergeben sich unterschiedliche
Grundmodelle für Strukturierungsmöglichkeiten
des gesellschaftsrechtlichen
Unbundling im einzelnen
Unternehmen (Bild 1).
Nicht jedes dieser Modelle ist nach gegenwärtigem
Stand gleich geeignet für
jedes Unternehmen. Insbesondere die
Variante des Holding-Modells kann zudem
sehr umsetzungsintensiv sein.
Modell "Divisionale Struktur"
Gerade für bisher vollständig integrierte
EVU interessant ist die Strukturvariante
"Divisionale Struktur", bei der
keine gesellschaftsrechtlichen Umstrukturierungen,
sondern allenfalls organisatorische
Veränderungen zur Herstellung
zu erwarten wären (Bild 2):
Modell "Holding" 1)
Modell "Holding" 1)
Holding
Erzeugung Netz Vertrieb
Die Beschleunigungsrichtlinien gehen
ihrem Wortlaut nach davon aus, dass
eine organisatorische und informatorische
Entflechtung auch ohne rechtliche
Entflechtung zulässig ist: Denn die Mitgliedsstaaten
können die Umsetzung
der rechtlichen Entflechtung aller Verteilernetzbetreiber
bis zum 1. Juli 2007
zurückstellen, während die Anforderungen
hinsichtlich des informationellen
und organisatorischen Unbundling
bereits zum 1. Juli 2004 in nationalstaatliches
Recht übernommen und von
den Unternehmen in ihrer Unternehmenspraxis
umgesetzt sein müssen.
Eine den Richtlinien-Anforderungen im
Grundsatz entsprechende Variante wäre
also eine rein organisatorische ohne
gleichzeitige rechtliche Entflechtung.
Es ist allerdings fraglich, inwiefern eine
Organisation des Netzbetriebs als eigene
Sparte im vertikal integrierten Unternehmen,
also eine rein organisatorische
Trennung der Sparte "Netz" ohne
Vornahme von rechtlichen Entflechtungsschritten,
mit geltendem deutschem
Gesellschaftsrecht in Einklang
stünde: Eine Abweichung von dem
gesetzlichen Regelfall der gemein
schaftlichen Geschäftsführung
und -verantwortung,
die der Unternehmensleitung
sämtliche Bereiche
des Unternehmens unterstellt,
ist nämlich nur zu
einem gewissen Grade
möglich. Nach geltendem
Gesellschaftsrecht ist jedenfalls
eine vollständige
Einzelzuständigkeit eines
Spartenleiters auf Ebene
der Unternehmensführung
nicht umsetzbar, und in
jedem Fall muss der Geschäftsleitung
ein Kernbereich
unternehmerischer
Führungsfunktion verbleiben.
Außerdem hat auch
die Schaffung einer eigenständigen
Spartenleitung
unterhalb der Geschäftsleitung
rechtliche Grenzen.
Die Umsetzung der beiden
Untervarianten des Modells „Divisionale
Struktur“, bei denen ein eigenständiger
Spartenvorstand oder Spartengeschäftsführer
(Spartentrennung auf
Ebene der Unternehmensleitung) oder
eine Spartenleitung unterhalb der Unternehmensleitung
etabliert werden,
würde daher zumindest eine entsprechende
gesetzgeberische Klarstellung erfordern,
bevor sie als mit den Unbundling-Anforderungen
konform angesehen
werden könnten (Bild 2).
Ob die Umsetzung in den Mitgliedstaaten
der Gemeinschaft auf die Besonderheiten
des jeweiligen nationalen Gesellschaftsrechts
Rücksicht nehmen kann,
ist zurzeit ebenfalls unklar: Fraglich ist
insbesondere, ob – und wenn ja: inwieweit
– die Kommission bereit sein wird,
eine nationale Umsetzung, die den Minimalstandards
der Richtlinien insbesondere
im Blick auf die organisatorische
Entflechtung nicht (vollständig)
Rechung trägt, als (zumindest für eine
Übergangsfrist) richtlinienkonform zu
tolerieren.
254 ZfE – Zeitschrift für Energiewirtschaft 27 (2003) 4
Zentrale
Dienste
Modell "Netz in Muttergesellschaft"
Netz
100%
Erzeugung Vertrieb
Zentrale
Dienste

Gestaltungsvarianten Tochtermodell
und Holding-Modell
Ebenfalls denkbare Strukturvarianten in
gesellschaftsrechtlicher Hinsicht wären
Gestaltungsvarianten, bei denen das Netz
entweder als Tochtergesellschaft eines bis
auf den Netzbereich weiterhin integriert
geführten Rumpf-EVU weitergeführt
wird, oder eine Struktur, die im
Extremfall sämtliche bisher integriert
geführten Unternehmensbereiche zu
Tochtergesellschaften einer Holding-
Gesellschaft macht (Bild 3):
Argumente gegen die Wahl des Modells
Tochtergesellschaft sind in der Ausgangsgangsstruktur
nicht unmittelbar zu
erkennen, im Gegenteil: Das Modell
Tochtergesellschaft ist insofern bereits in
der Richtlinie angelegt, als
Art. 15 Abs. 2 lit. c B-RL Strom zum
einen die eigenständigen Entscheidungsbefugnisse
des Verteilernetzbetreibers
festlegt, andererseits „geeignete Koordinierungsmechanismen“
des „Mutterunternehmens“
über den Verteillernetzbetreiber
ausdrücklich eingeräumt werden.
Bereits dies lässt erkennen, dass eine Gestaltung
als eigenständige Tochtergesellschaft
in der Vorstellung der Richtlinien
eine mögliche Gestaltungsvariante wäre.
Bei einer Umsetzung im deutschen
Gesellschaftsrecht wäre allerdings zu betrachten,
dass zu der (gesellschafts)-rechtlichen
Selbständigkeit des Netzbetreibers
auch noch dessen wirtschaftliche Unabhängigkeit
jedenfalls für den diskriminierungsrelevanten
Bereich treten müsste. In
gesellschaftsrechtlicher Hinsicht stünden
grundsätzlich sämtliche anerkannten
Gesellschaftsformen zur Verfügung,
mithin juristische Personen (AG, GmbH)
ebenso wie Personengesellschaften
(insbesondere KG und GmbH & Co KG).
Die geforderte Unabhängigkeit hinsichtlich
der Organisation und Entscheidungsgewalt
erfordert allerdings einen
Grad an Weisungsunabhängigkeit mit
Blick auf den zu entflechtenden Bereich
des Netzbetreibers, der sich beispielswiese
bei einer GmbH als Netzbetreiberin
nur mit einer Satzungsgestaltung
herstellen ließe, die das Weisungsrecht
der Gesellschafter gegenüber dem
Konsequenzen der Unbundling-Vorgaben für die deutsche Energiewirtschaft
Bild 2: Modell „Divisionale Struktur“
Modellüberblick „Divisionale Grundstruktur“
EVU AG/GmbH
Vorstand/Geschäftsführung
Erzeugung Netz Vertrieb
Untervariante 1: Spartengeschäftsleitung
Vorstand
/ Geschäftsführung
Untervariante 2: Spartenleiter unterhalb der
Geschäftsleitung
Bild 3: Modelle Netz in Tochtergesellschaft
und Holding-Modell
GmbH-Geschäftsführer jedenfalls so
weit einschränkt, dass Einzelweisungen
im Tagesgeschäft ausgeschlossen sind.
Weniger einschneidend erscheint diese
Gestaltungsvariante hingegen bei einer
Gestaltung als Aktiengesellschaft, bei
der schon nach dem gesetzlichen Modell,
von dem insofern keine Ände-
rungen möglich sind, der Vorstand die
Gesellschaft in eigener Verantwortung
leitet.
Weiterer Ausdruck der angestrebten
wirtschaftlichen Unabhängigkeit des
Netzbetreibers ist, dass er einerseits weit
reichende Entscheidungsunabhängigkeit
im Tagesgeschäft (Betrieb, Wartung und
Ausbau der Netze) behalten muss, es dem
Mutterunternehmen aber andererseits
freisteht, Aufsichtsrechte eines Mutterunternehmens
auszuüben und koordinierend
Vorgaben für das Tagesgeschäft
zu machen. In diesem Zusammenhang
ist dem Mutterunternehmen gestattet,
einen Finanzplan zu genehmigen und
Verschuldungsgrenzen eines Tochterunternehmens
festzusetzen.
Anpassungsbedarf an die konkrete
Unternehmenssituation
Je nach den Gegebenheiten des betroffenen
Unternehmens werden diese
Grundmodelle im Einzelfall abgewandelt
und angepasst werden müssen. Um
lediglich ein Beispiel hierfür zu geben:
Das Modell "Tochtergesellschaft" demonstriert
eine Möglichkeit unbundling-konformer
Umsetzung der Richtlinien-Vorgaben
durch Ausgründung, Abspaltung
oder andere Verfahren der Separierung
eines Netzbereichs in eine
eigenständige Gesellschaft. Dasselbe
Grundmodell kommt zur Anwendung,
wenn benachbarte Kommunalversorger
sich aus betriebswirtschaftlichen Erwägungen
entschließen, künftig ihre jeweiligen
Netzbetriebe in einer gemeinsamen
Gesellschaft in Form eines Gemeinschaftsunternehmens
zu führen.
Pläne der Bundesregierung
Die Bundesregierung hat im Monitoring-Bericht
und in anderen Stellungnahmen
wiederholt zum Ausdruck gebracht,
dass sie an der Umsetzungsfrist
zum 1. Juli 2004 grundsätzlich festhalten
will. Zurzeit wird erwogen, eine
Verschiebung der gesellschaftsrechtlichen
Entflechtung für Verteilernetzbetreiber
über den 1. Juli 2004 im Entwurf
der EnWG-Novelle vorzuschla-
ZfE – Zeitschrift für Energiewirtschaft 27 (2003) 4 255
Zentrale
Dienste
Erzeugung Netz
Vertrieb Zentrale
Dienste
Vorstand / Geschäftsführung
Spartenleiter Spartenleiter Spartenleiter Spartenleiter
Erzeugung Vertrieb
Netz
Modell Netz in Tochtergesellschaft
Holding-Modell
Zentrale
Dienste
Erzeugung Vertrieb Zentrale Dienste
Netz
Vertrieb
Netz
100%
Holding
Erzeugung
Zentrale
Dienste

M. Cord / B. Hannes / B. Hartmann / J. Kellerhoff / D. Weber-Rey
gen. Hierfür ist Voraussetzung, bis zu
diesem Zeitpunkt ein kohärentes
Gesamtkonzept für die Entflechtung
auf unterschiedlichen Stufen vorzulegen.
Für Verteilernetzbetreiber ist dies
wichtig – nicht nur, um verlässliche
Planungdaten für den Weg bis zur
endgültigen Umsetzung im Jahr 2007
zu haben; Unternehmen, die freiwillig
früher entflechten wollen, müssen
ebenfalls eine Orientierung für die
gestellten Anforderungen erhalten.
Schließlich bedarf auch die
Entwicklung vergleichbarer Alternativen
(wie eines Code of Conduct), wie
sie von den Beschleunigungsrichtlinien
als Wahlmöglichkeit vorgesehen ist,
klarer Vorgaben für die im nationalen
Rechtsrahmen zu erfüllenden
Anforderungen.
Unbundling-Erfolgsstrategien
für Energieversorgungsunternehmen**
Die notwendige Umsetzung der Unbundling-Bestimmungen
im Unternehmen
wird aller Voraussicht nach – unabhängig
von der gesellschaftsrechtlichen
Struktur des individuellen EVU –
Auswirkungen auf fünf zentrale Themenbereiche
haben, die einen direkten
Bezug zum zukünftigen Marktauftritt
der Energieversorgungsunternehmen haben:
� Marketing/Markenbildung
� Produktentwicklung
� Kundenakquisition/Vertragsmanagement
� Customer Care
� Ablesung/Abrechnung
Die Auswirkungen werden nachfolgend
in fünf entsprechenden Basishypothesen
diskutiert:
Hypothese Marketing: Regionale und
kommunale Energieversorgungsunternehmen,
insbesondere diejenigen ohne
bundesweite Vertriebsambitionen, sollten
sich zunächst darauf beschränken,
mit einer (oftmals bereits bestehenden)
Dachmarke zu arbeiten.
Dafür sprechen nicht nur Effizienz-
Gründe, sondern insbesondere die
Möglichkeit zur Wahrung der
Unternehmensidentität nach innen und
außen. Mit diesen Maßnahmen muss
ein separates operatives Marketing für
Vertriebs- und Netzkunden entsprechend
den individuellen Bedürfnissen
der zukünftigen Vertriebs- und
Netzkunden einhergehen. Die Marketingkoordination
sollte jedoch vertriebsnah
angesiedelt werden.
Hypothese Produktentwicklung: Die
Produktentwicklung für Vertrieb und
Netz wird konsequent getrennt, um die
individuellen Bedürfnisse ihrer Vertriebs-
und Netzkunden besser berücksichtigen
zu können.
Mit der Umsetzung der Unbundling-
Vorgaben wird sich dieser bereits heute
erkennbare Trend weiter fortsetzen,
insbesondere weil damit ein implementierungsfähiger
„Innovationsschub“
zu erwarten ist, der aus einer direkten
Einbindung der jeweiligen Fachleute in
die Entwicklung resultiert.
In welcher Form hingegen die Entwicklung
von „Corporate“-Produkten zukünftig
erlaubt sein wird, an denen die
Vertriebs- und die Netzgesellschaft des
Energieversorgungsunternehmens
gemeinsam und zum beiderseitigen
Vorteil mitwirken, ist aus heutiger Sicht
noch nicht vorhersehbar.
Hypothese Kundenakquisition/Vertragsmanagement:
Als Konsequenz aus den
Vorgaben des informationellen Unbundling
werden zukünftig Kundenakquisition
und Vertragsmanagement getrennte Einheiten
in der Vertriebs- bzw. der Netzgesellschaft
sein müssen.
Sämtliche relevanten Kundendaten
liegen daher den jeweiligen Gesellschaften
direkt vor. Daraus ergibt sich,
dass Netz und Vertrieb ihre jeweiligen
Produktentwicklungen in Zukunft
selbst vermarkten. Dennoch erscheint
zumindest der Einsatz der Produkte des
jeweils anderen Unternehmens in
Bündelprodukten möglich.
Hypothese Customer Care: Die Energieversorgungsunternehmen
werden ihre
Customer-Care-Aktivitäten schrittweise
auf eine Shared-Services-Gesellschaft
übertragen.
Diese beispielsweise aus dem Unternehmen
heraus zu gründende Gesellschaft
ermöglicht es der Vertriebs- und
der Netzgesellschaft, gemeinsam mit
Kooperationspartnern kurzfristig eine
Sicherung bestehender Synergien zu
erreichen. Mittelfristig kann darüber
hinaus eine gemeinsame Optimierung
der Customer-Care-Center-Aktivitäten
zur maximalen Synergienutzung der
Shared-Services-Gesellschaft auf Basis
definierter Zielgrößen erfolgen.
Hypothese Ablesung/Abrechnung: Auch
Ablesungs- und Abrechnungsaktivitäten
werden zukünftig an eine Shared-Services-Gesellschaft
vergeben, um Synergieeffekte
zu optimieren.
Anforderungen an die
Aufbau- und
Ablauforganisation nach
dem Unbundling
Der veränderte Ordnungsrahmen stellt
auch deutsche Energieversorgungsunternehmen
vor das grundsätzliche Optimierungsproblem,
wie sie angesichts
der Verpflichtung, die Unbundling-
Anforderungen zu erfüllen, die in der
Vergangenheit unter großem Aufwand
realisierten Synergien auf der Markt-
und Kostenseite erhalten können.
Die Nachhaltigkeit der Synergien ist
nur zu erreichen durch Anpassungen in
der Aufbau- und Ablauforganisation sowie
in den IT-Systemen von integrierten
Stadtwerken, Regionalversorgern
und Verbundunternehmen.
Wichtiger organisatorischer Handlungsbedarf
besteht dabei z. B. hinsichtlich
der ggf. gebotenen Ausgründung einer
256 ZfE – Zeitschrift für Energiewirtschaft 27 (2003) 4

Bild 3: Anpassungsbedarf für integrierte EVU
Netzgesellschaft, dem Auf- und Ausbau
von Vertriebskompetenz im Netz, der
Neugestaltung von Customer-Service-
Funktionen sowie der Ausgestaltung
von kaufmännischen Funktionen als
Shared-Services-Einheiten. Parallel dazu
besteht Handlungsbedarf auch bei
der Anpassung von prozessualen
Schnittstellen zwischen Netz und Vertrieb,
einer Modifikation von Entscheidungs-
und Führungsprozessen,
der Neugestaltung von Informationsflüssen
sowie der systemtechnischen
Separierung der IT-Architektur eines
unbundling-konformen EVU. Die wesentlichen
Handlungsoptionen lassen
sich mit Hilfe von sechs Basishypothesen
diskutieren:
Hypothese Aufbau von Vertriebskompetenz:
Eine eigenständige Netzgesellschaft
macht umfangreichen Kompetenzaufbau
erforderlich:
Konsequenzen der Unbundling-Vorgaben für die deutsche Energiewirtschaft
Aus dem Unbundling ergibt sich substantieller Anpassungsbedarf für
integrierte EVU.
Auswahl
Aufbauorganisation
• Ausgründung
Netzgesellschaft?
• Aufbau Vertrieb
Netzleistungen?
• Neuorganisation von
Customer Service?
• Kaufmännische
Funktionen als Shared
Services-Einheit?
• …
Integriertes Multi-Utility
Netz Erzeugung
Asset-
Management
Netzsteuerung
Betrieb
Asset-
Management
Anlagensteuerung
Kraftwerk 1
Vorstand
Vertrieb &
Trading
Bezug und
Handel
Marketing
Vertrieb
Großkunden
Mess- und
Kraftwerk 2
Vertrieb Standardkunden
Zählerwesen Instandhaltung Abrechnung
Controlling
Finanz- u.
Rewe
Organisation
Materialwirtschaft
Informationsflüsse/IT
• Anpassung von Informationsflüssen?
• Systemtechnische Separierung der
IT-Architektur?
• …
Da die vollständige Erfüllung der Unbundling-Vorgaben
eine gesellschaftsrechtliche
Trennung der Bereiche Netz
und Vertrieb voneinander erfordert,
erscheint die Ausgründung einer Netzgesellschaft
vorzugswürdig gegenüber
der Ausgründung einer Vertriebsgesellschaft
(Modell Tochtergesellschaft).
Denn das hochvolatile Vertriebsgeschäft,
in der Regel als Unternehmensbereich
ausgestaltet, bedarf einer größeren
unternehmerischen Nähe zur Unternehmensführung
als das von langfristigen
Technologie- und Investitionszyklen
sowie Regulatorvorgaben getriebene
Netzgeschäft. In einer Netzgesellschaft
würde neben den Vertriebskompetenzen
zum Beispiel auch zusätzlicher
Aufwand für die Geschäftsführung,
für technisches und kaufmännisches
Controlling und für die Budgetverwaltung
notwendig.
Eine Netzgesellschaft würde nach den
Prinzipien der Asset-Orientierung in die
funktionalen Einheiten Vertrieb Netzleistungen,
Asset Management, Netzführung
und Betrieb/Services gegliedert
sein. In einer solchen Struktur bestünde
auch die Möglichkeit, die Bereiche in
der Muttergesellschaft zu belassen und
die verbliebenden Bestandteile der
Netzgesellschaft nach amerikanischem
Vorbild als „regulated business“
auszugestalten. Für spartenübergreifend
organisierte EVU, wie die meisten
betroffenen Stadtwerke, stellt sich
zusätzlich die Frage, ob die vom Unbundling
betroffenen Sparten Gas und
Strom von den (noch) nicht betroffenen
Sparten Wasser und Wärme zu trennen
sind. Hier würden bei einer Trennung
der Sparten substantielle operative
Synergien durch eine spartenübergreifende
Ausgestaltung von Asset
ZfE – Zeitschrift für Energiewirtschaft 27 (2003) 4 257
IT
Ablauforganisation
• Anpassung Schnittstellen
Netz � Vertrieb?
• Anpassung Schnittstellen
Mess- und
Zählerwesen �
Abrechnung?
• Anpassung Controlling-
Prozesse?
• Anpassung von
Entscheidungs- und
Führungsprozessen?
• …

M. Cord / B. Hannes / B. Hartmann / J. Kellerhoff / D. Weber-Rey
Management, Betrieb und Instandhaltung
verloren gehen. Außerdem würde
eine ganzheitliche, spartenübergreifende
Asset-Strategie erschwert.
Hypothese Ausbau der Vertriebskompentenz:
Unbundling zwingt zu einer
Doppelung von Vertriebskompetenzen:
In der Netzgesellschaft werden sich
Vertriebskompetenzen zum Beispiel zur
Gestaltung einer eigenen Vertriebsstrategie
für Netzprodukte, Produktentwicklung
und -kalkulation sowie Vertragsmanagement
(bedingt durch Zweivertragsmodelle)
herausbilden. Operative
Vertriebskompetenz wird allerdings
nur in geringem Umfang notwendig
sein, da das Hauptprodukt, die Netzdurchleitung,
in der Regel vom Kunden
proaktiv nachgefragt werden wird.
Diese Ausgestaltung führt natürlich zu
Verlusten von Markt- und Kostensynergien,
hat aber auch Vorteile aufgrund
der Nähe von Produkt- und Vertriebskompetenz,
z. B. wenn es um den Vertrieb
von technischen Produkten, wie
Netzserviceleistungen für Dritte, Power
Quality oder ähnliches, geht.
Hypothese Neugestaltung der Customer-Service-Funktion:
Durch die Gestaltung
einer Customer-Service-Gesellschaft
lassen sich operative Vertriebssynergien
wahren:
Der größte Anteil der operativen
Synergien aus Customer Care (Front-,
Mittel- und Backoffice-Funktionen
eines Call Centers), Kundenabrechnung
sowie Mess- und Zählerwesen lässt sich
aber durch eine Customer-Service-
Einheit mit eben diesen Funktionen
wahren. Um den Vorgaben des
informatorischen Unbundling Rechnung
zu tragen, muss diese Einheit als
rechtlich unabhängige Tochtergesellschaft
ausgestaltet werden, die
diskriminierungsfrei Informationen
über Netzkunden nur an die
Netzgesellschaft und Vertriebskundeninformationen
nur an die Vertriebseinheit,
geregelt über Service-Level-
Agreements, weitergibt. Neben der Sy-
nergiewahrung ergibt sich bei dieser
Lösung auch eine weitgehende Einhaltung
des Prinzips „one face to the customer“.
Alternative Lösungen, z.B. die
Dopplung von Customer Care und Abrechnung
in Netz und Vertrieb oder
Verbleib des Mess- und Zählerwesens
in der Netzgesellschaft, sind weniger
synergie- oder schnittstellenoptimal.
Hypothese Shared-Services: Die Ausgestaltung
der kaufmännischen Funktionen
als Shared-Services-Einheit erleichtert
die unternehmerische Koordination
und wahrt Synergien:
Kaufmännische Unterstützungsfunktionen
wie Personalwesen, Buchhaltung,
Materialwirtschaft, Juristische
Dienste oder IT-Support fungieren
bereits heute bei vielen EVU als interne
Service Provider und sind über
Service-Level-Agreements mit den
Kernfunktionen verbunden. Dieser
Trend wird sich durch die Reaktion auf
das Unbundling weiter verstärken, um
Synergien über die getrennten
Einheiten Netz und Vertrieb zu wahren.
Diese Einheiten können als Bereiche
oder eigenständige Tochtergesellschaften
geführt werden. Der „Bereich“ hat
den Vorteil der Vereinfachung der
unternehmerischen Koordination in der
Unternehmensgruppe mit Hilfe
einheitlicher Standards, die Alternative
„Tochtergesellschaft“ führt zu einer
besseren Abschöpfung von Geschäftsvolumina
aus Drittmarktpotentialen.
Hypothese Customer-Service als Plattform:
Die Customer-Service-Gesellschaft
wird sich als zentrale Datendrehscheibe
im entflochtenen EVU etablieren:
Ein zentrales Thema des informationellen
Unbundlings ist der diskriminierungsfreie
Umgang mit Kundendaten.
Die Möglichkeit der Ausgestaltung
einer Customer-Service-Gesellschaft
zur Wahrung operativer Synergien
wurde oben bereits geschildert.
Zusätzlich bildet diese Gesellschaft
eine ideale Plattform für alle energie-
wirtschaftlichen Datenströme des
„unbundled“ EVU. Vorteile einer solchen
Ausgestaltung sind die Minimierung
der datentechnischen und prozessualen
Schnittstellen, die Sicherstellung
einer homogenen Datenqualität
sowie eine identische Servicequalität
gegenüber Netz und Vertrieb. Alternativ
kann diese Datenplattform (zusammen
mit dem Mess- und Zählerwesen) auch
bei der Netzgesellschaft, z. B. in der
Netzsteuerung, angesiedelt werden.
Diese Ausgestaltung wäre allerdings
bei Zentralisierung von Customer Care
und Abrechnung schnittstellenintensiver.
Hypothese systemtechnische Separierung:
Durch Trennung von Mandanten
oder Dopplung von Systemen wird sicher
unbundling-konform separiert:
Die im informatorischen Unbundling
geforderte diskriminierungsfreie Behandlung
von Kundendaten setzt
Anpassungen bei den in den EVU
verwendeten Systemen zu Energiedatenmanagement,
Kundenabrechnung
und CRM voraus. Grundsätzlich sind
mit abnehmendem Umsetzungsaufwand
vier systemtechnische Lösungsalternativen
denkbar:
� Separate IT-Applikationen
� Separate Mandanten auf einer
Applikation
� Getrennte Buchungskreise oder
� Eine Separierung lediglich durch
Zugangsberechtigung
Welche Lösungsalternativen sich als
„unbundling-konform“ herausstellen
werden, wird erst die Praxis zeigen.
Eine Trennung durch Buchungskreise
oder Zugangsberechtigungen ist in der
Realität durch die beteiligten Unternehmen
einfach zu modifizieren und
deshalb wohl nur bedingt tauglich.
Fazit
Wie sieht nun eine unbundling-konforme
Aufbauorganisation unter weitgehender
Synergiewahrung für ein voll
258 ZfE – Zeitschrift für Energiewirtschaft 27 (2003) 4

Bild 4: Option für eine Multi-Utility-Holding
integriertes traditionelles deutsches
Stadtwerk aus? Bild 4 stellt eine mögliche
„Blaupause“ dar.
Das Unternehmen hätte die Funktion
einer operativen Holding mit den Bereichen
Vertrieb und Trading, Erzeugung
und Shared Services, die unmittelbar in
der Holding angesiedelt sind. Zwei Bereiche
würden rechtlich selbständig geführt
werden, nämlich Customer-Service-
sowie eine Mehrsparten-Netzgesellschaft
als jeweils eigenständige
Konsequenzen der Unbundling-Vorgaben für die deutsche Energiewirtschaft
Die Option einer Multi-Utility-Holding erfüllt die Unbundlingvorgaben unter weitgehender Erhaltung
operativer Synergien.
Modell Modell
Multi-Utility Customer Service
Netzgesellschaft Gesellschaft
Vertrieb
Netzleistungen
Asset
Management
Netzführung
Betrieb
Stromnetz
Betrieb
Rohrnetz
Multi-Utility
Customer Care
Abrechnung
Mess- und
Zählerwesen
Vertrieb +
Trading
Bezug und
Handel
Marketing
Vertrieb
Großkunden
Vertrieb
Standardkunden
Multi-Utility-Holding
Beteiligungsmanagement
Unternehmensentwicklung
Controlling
…
Erzeugung
Asset
Management
Anlagensteuerung
Kraftwerk 1
Kraftwerk 2
Instandhaltung
Shared
Services
Personalwesen
Buchhaltung
Finanzen und
ReWe
Juristische
Dienste
IT
Infrastruktur
Vorteile
� Weitgehende Erhaltung
operativer Synergien
� Erfüllung der Unbundling-
Vorgaben
� Möglichkeiten zur regionalen
Expansion und Kooperation
� Sicherstellung einer
unternehmerischen
Koordination
� Konsequente interne
Marktausrichtung
Tochtergesellschaften. Bei der Zuordnung
von Funktionen in der Mehrsparten-Netzgesellschaft
wäre es nach amerikanischem
Vorbild auch denkbar, eine
Trennung in ein „regulated business“
(mit den Funktionen „Asset Management“,
„Netzführung“ und „Vertrieb
Netzleistungen“) innerhalb der Netzgesellschaft
und ein „unregulated business“
(Netzbetrieb und Service“) als
Funktionsbereiche in der Holding vorzunehmen.
Wichtigste Vorteile einer
Struktur gemäß dieser Blaupause wären
– neben der weitgehendenSynergiewahrung
– eine vereinfachteunternehmerische
Koordination,
eine konsequente interneMarktausrichtung
sowie Möglichkeiten
zur regionalen
Expansion oder Kooperation
über die
beiden unabhängigen
Tochtergesellschaften.
Für die überregionalen
Verbundunternehmen
mit ihrer als RegionalversorgerausgebildetenFlächenorganisation
stellen sich für die
einzelnen Tochtergesellschaften
in der Fläche
weitgehend ähnliche
Fragen mit entsprechenden Lösungsansätzen
wie für die Stadtwerke.
Allerdings haben die Verbundunternehmen
konzernweit die Möglichkeit,
Synergieverluste in der Fläche
durch die Möglichkeit von Zentralisierung
der einzelnen Customer-Care-Gesellschaften
im Konzernrahmen (unter
Verbleib des Mess- und Zählerwesens
bei den dezentralen Netzgesellschaften)
sowie durch Elemente des operativen
Vertriebs aufzufangen.
ZfE – Zeitschrift für Energiewirtschaft 27 (2003) 4 259