Auf dem Weg zum Team - Haufe Akademie

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GRUPPENARBEIT SERIE: PSYCHOLOGIE IN HR
Auf dem Weg zum Team
SERIE. Unternehmen setzen viele Teams ein, um in der Gruppe Aufgaben besser
zu lösen. Doch deren Leistung hängt von einigen psychologischen Faktoren ab.
Von Jens Brennholt
Es gibt kaum eine Stellenanzeige,
kein Anforderungsprofi l, in dem
nicht „Teamfähigkeit“ gefordert
ist. Doch häufi g ist nicht wirklich
klar, welche Leistung von einem teamfähigen
Mitarbeiter überhaupt erwartet
werden kann. Die Psychologie zeigt dazu
wichtige Erkenntnisse auf.
Vom Taylorismus zur Gruppenarbeit
Die Diskussion und Umsetzung der
Gruppenarbeit als Form der Arbeitsorganisation
beginnt mit ihrem Gegenteil:
dem arbeitsteiligen Taylorismus – die
Zergliederung der Arbeit in kleinste Produktionsschritte.
Deshalb wurde schon
Anfang des 20. Jahrhunderts in Deutschland
Gruppenarbeit diskutiert und er-
probt. Doch gegen den wirtschaftlichen
Erfolg des Fließbands vermochte sich die
Gruppenarbeit nicht durchzusetzen. In
den folgenden Jahrzehnten wurden einige
wissenschaftliche Untersuchungen
zur Gruppenarbeit durchgeführt. Eine
der bekanntesten ist die Hawthorne-
Studie (1933), die ihren Namen durch die
Untersuchungen des Soziologen George
Elton Mayo, Professor der Harvard Business
School, in Werken der Western Electric
Company in Hawthorne, USA, erhielt.
Ziel der Betrachtungen war es zunächst,
den Einfl uss von Veränderungen der Arbeitsbedingungen
auf die Arbeitsproduktivität
zu erkennen. Es stellte sich aber
heraus, dass vor allem der Effekt der
veränderten Beziehungen zwischen den
Gruppenmitgliedern sowie zu deren Vorgesetzten
und nicht die Veränderung der
Bis aus einer losen Gruppe ein echtes Team wird, durchlaufen die Mitglieder einige Phasen.
SERIE
● Ausgabe 8/2010:
Psychologe statt Menschenkenner
● Ausgabe 9/2010:
Personenbeurteilung
● Ausgabe 10/2010: Motivation
● Ausgabe 11/2010: Führung
● Ausgabe 12/2010: Gruppenarbeit
Rahmenbedingungen, wie Beleuchtung
oder Arbeitszeit, Grund für die Produktivitätssteigerungen
waren.
1949 führte das Tavistock-Institut,
London, eine weitere bekannte Studie zur
Gruppenarbeit durch. Die Auswirkungen
der Mechanisierung und der Arbeitsteilung
im englischen Steinkohle bergbau
sollte untersucht werden. Im gleichen
Jahr wurde ein Programm zur technologischen
Erneuerung des Bergbaus gestartet.
Schon nach kurzer Zeit war trotz
der Mechanisierung die Produktivität
geringer als erwartet. Durch die Einführung
der neuen Technologien wurden bestehende
Arbeitsgruppen aufgelöst und
stattdessen eine arbeitsteilige Arbeitsform
eingeführt.
In einer Grube kombinierten die Bergleute
die traditionelle Gruppenarbeit
mit der neuen Technologie, sodass sich
Arbeitsteilung und Aufl ösung der Arbeitsgruppen
vermeiden ließen. Das Ergebnis
war geringerer Absentismus und
Fluktuation, gesunkene Unfallzahlen, ge-

stiegene Arbeitsmotivation und höhere
Produktivität als in anderen Gruben.
Das Tavistock-Institut schlussfolgerte,
dass die Einführung neuer Technologien
nicht nur eine Optimierung der Arbeitsorganisation
bedingt, sondern auch das
soziale System beachtet werden muss.
Sowohl die Hawthorne- als auch die Tavistock-Studie
fanden aber aufgrund des
Zweiten Weltkriegs und des folgenden
Wirtschaftsaufschwungs noch kaum Widerhall
in der betrieblichen Praxis.
80er-Jahre: Die Gruppenarbeit boomt
In Deutschland erlebte das Thema Gruppenarbeit
in den 1970er-Jahren im Zug
der Diskussion um die Humanisierung
der Arbeitswelt eine Renaissance. In den
80er-Jahren nutzten Unternehmen die
Gruppenarbeit zur Lösung betrieblicher
Fragestellungen unter Einbeziehung
der Mitarbeiter (Stichwort „Qualitätszirkel“).
Seinen Boom erlebte die Gruppenarbeit
Ende der achtziger, Anfang
der neunziger Jahre in der öffentlichen
Diskussion um die produktiveren und
leistungsfähigeren Arbeitsformen in der
japanischen Industrie („Japan-Debatte“)
sowie der Veröffentlichung der MIT-Studie
„Die zweite Revolution der Automobilindustrie“
1992 und dem Konzept der
„Lean Production“ beziehungsweise des
„Lean Managements“.
Mit Ende des alten und Beginn des
neuen Jahrtausends wurden stärker die
Probleme und Grenzen der Gruppenar-
MANAGEMENT
GRUPPENARBEIT
beit diskutiert. Interkulturelle Teams, Adhoc-Teams
oder virtuelle Teams stellten
neue Herausforderungen an Mitarbeiter,
Führungskräfte und Personaler. Auch
die Frage, wie Teamarbeit auf höchsten
Hierarchieebenen im Unternehmen implementiert
und wie erfolgreich sie gelebt
werden kann, wurde kritisch diskutiert.
Im Laufe dieser sich ändernden Diskussion
über Teamarbeit kam auch immer
mehr der Personalbereich in den Unternehmen
in den Fokus. So wurde deutlich,
dass Mitarbeiter und Führungskräfte
für Teamarbeit qualifi ziert und betriebliche
Bedingungen für die erfolgreiche
Teamarbeit, zum Beispiel im Sinne der
Flexibilisierung der Entgelt- und Arbeitszeitsysteme,
geschaffen werden mussten.
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36 GRUPPENARBEIT
Schauen wir heute in die betriebliche
Realität, sind wir von Teams und Gruppen
geradezu umzingelt. Da gibt es die
Gruppe oder das Team als Organisationseinheit,
Prozessteams, Fertigungsinseln,
Kundenteams, KVP-Teams, Lernstattgruppen,
Projektteams, Qualitätszirkel,
Problemlösungsteams und Task Forces,
Serviceteams, Managementteams, teilautonome
beziehungsweise selbstregulierende
Arbeitsgruppen und viele andere
mehr. Kaum ein Begriff wird so infl ationär
verwendet wie der Begriff Team.
Doch was unterscheidet ein Team von
einer Gruppe? Der Begriff Gruppe wird
oft als eine Organisationsform wahrgenommen,
in der ein loser Zusammenhalt,
das heißt, eine geringe Kohäsion,
der Mitglieder besteht, welche sich an
Einzelinteressen ausrichten. Ein Team
hingegen wird eher mit Dynamik, hohem
Commitment gegenüber der Organisation
einerseits und dem Team andererseits
sowie hoher Motivation verknüpft.
Phasen der Teamentwicklung
Bis aus einer Anzahl von Mitarbeitern,
die eine gemeinsame Aufgabe übertragen
bekommen, ein Team wird und sie
zur Teamarbeit fähig sind, müssen sie
sich erst durch die gemeinsame Interaktion
entwickeln und gruppendynamische
Prozesse durchlaufen. Das bekannteste
Modell zur Beschreibung dieser Teambildung
sind die vier Phasen der Teamentwicklung
des Psychologen Bruce W.
Tuckman aus dem Jahr 1965. Dieses
Modell bildet den idealtypischen Verlauf
eines Gruppenprozesses vom Kennenlernen
bis zum gemeinsamen erfolgreichen
Arbeiten ab (siehe Kasten). 1970
erweiterte Tuckman sein Modell um eine
fünfte Phase, dem „Adjournning“ (Trennungs-
oder Aufl ösungsphase). Damit
trägt er dem immer häufi geren temporären
Aspekt der Teamarbeit, zum Beispiel
in Projekten, Rechnung.
Tuckmans Modell erweckt den
Eindruck, dass die Phasen quasi automatisch
durchlaufen werden. Der Entwicklungsprozess
zum Team ist aber das
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Ergebnis steter intensiver Arbeit durch
die Teammitglieder. Treten Störungen in
einer Prozessphase auf, fällt das Team in
frühere Phasen zurück.
Ein ähnliches statisches Modell, das
heißt ein festes Phasenmodell, ist das
Punctuated-Equilibirum-Modell („Mittelpunktsübergang-Modell“)
nach Connie
J. Gersick (1988), Dozentin in Yale und
an der University of California. Sie beschreibt,
dass Projektgruppen, die nach
dem ersten Treffen sofort mit der Arbeit
beginnen, auf geringem Leistungsniveau
starten. In der Mitte zwischen
erstem Zusammentreffen und Projekt-
Deadline wacht das Team auf: Es wird
sich der Deadline bewusst und steigert
die Leistung. Diese Leistungssteigerung
geht oft mit Konfl ikten einher. Kurz vor
Projektende steigt die Leistung meist
nochmals an.
Leistung im Team
Gruppen werden in der Sozialpsychologie
oft in Bezug auf ihre Produktivität
und die Effektivität der Gruppenprozessse
hinsichtlich des generierten Outputs
betrachtet (siehe Tuckman oder
Gersick). Es ist aber schwierig, die Leistungssteigerung
der Teamarbeit als Ar-
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Die vier Phasen der Teamentwicklung
SERIE: PSYCHOLOGIE IN HR
beitsorganisationsform im betrieblichen
Umfeld zu evaluieren. Die Implementierung
der Teamarbeit geht erfahrungsgemäß
einher mit weiteren betrieblichen
Veränderungsprozessen, sodass der
Anteil der Teamarbeit an den positiven
Effekten schwer zu beurteilen ist.
Nicht nur deshalb reißt die Kritik an
der Teamarbeit nicht ab – und wurde in
den letzten Jahren intensiver. So differenziert
zum Beispiel der Management-
Vordenker Reinhard K. Sprenger in
formalisierte Teamarbeit und freiwillige
Zusammenarbeit. Er beklagt, dass Teams
eine Tendenz zum Gleichmachen der Individualität
haben, während freiwillige
Zusammenarbeit die Unterschiedlichkeit
erhalten und individuelle Stärken nutzen
will. Umso mehr müssen Personaler
darauf achten, dass die Teamarbeit auch
für die Aufgabenstellung zweckmäßig
ist.
Jens Brennholt
TUCKMAN-MODELL
FORMING: Orientierungsphase: Kennenlernen, freundlich, höfl ich, vorsichtig abtastend,
Streben nach Sicherheit, „Man“-Orientierung
STORMING: Konfl iktphase: Meinungsverschiedenheiten, Rollendifferenzierung, unterschwellige
Konfl ikte, Selbstdarstellung der Teammitglieder, Kampf um (informelle)
Führung, Cliquenbildung, „Ich“-Orientierung
NORMING: Organisierungs- beziehungsweise Regelphase: Entwicklung neuer Verhaltensregeln
und Normen für den Umgang mit Konfl ikten und der Arbeit, Feedback und Austausch
zwischen den Teammitgliedern führt zu neuen Gruppenstandards und Umgangsformen,
„Wir“-Orientierung
PERFORMING: Integrations- beziehungsweise Leistungsphase: Akzeptanz der Rollen sowie
Identifi kation mit dem Team und der Aufgabe, Flexibilität, Offenheit der Teammitglieder,
Solidarität, Leistungsausrichtung und zielgerichtetes Handeln, Arbeitsorientierung
ist Geschäftsführer von Input – Institut
für Personal- und Unternehmensmanagement,
Dozent der FHDW Paderborn
und Referent der Haufe Akademie.