Erfolgsbedingungen für die Entsendung von ... - antropov.de

I
Erkenntnisse aus einer Unternehmensumfrage für Entsendungen von Führungskräften
in russische Tochterunternehmen
erarbeitet von Natalia Mollenhauer
An alle Russlandinteressierten!
Haben Sie auch Interesse an Russland?
Beim Lesen der nachfolgenden Masterarbeit Ihrerseits, wünsche ich mir, dass ich Ih-
nen einige Anregungen aus meinen Erkenntnissen für Ihr Unternehmen oder auch an-
dere Lösungsfindungen geben kann.
Auf der letzten Seite der Arbeit finden Sie zu der dargelegten Problematik meine ganz
persönliche Anmerkung & Lebenslauf.
Für mein nun beginnendes Berufsleben nach Erlangen meines Masterabschlusses für
European Studies ergeben sich für mich nachfolgende Ambitionen:
���� Fremdsprachensekretärin (Russisch, Deutsch, Englisch, Spanisch - bedingt) in
Unternehmen, Organisationen und öffentlichen Einrichtungen
���� Übersetzerin im Sprachendienst
���� Consulting im Personalmanagement für Mitarbeiterentsendungen in GUS-
Staaten
���� Sprachausbildung und -training in Russisch und Deutsch als Fremdsprache
���� Kundenbetreuung (Beratung, Verkauf, Export)

II
Masterarbeit
am
Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,
insbesondere Unternehmensplanung, Organisation und Personalwesen
Professor Dr. Wolfgang Dorow
in Zusammenarbeit mit
antropov & partner
chancen in russland nutzen
„Erfolgsbedingungen der Entsendungen von Führungskräften
in russische Tochterunternehmen“
Note 1,3
eingereicht am: 11.04.2006
bearbeitet von: Natalia Mollenhauer
eMail: natalia.mollenhauer@yahoo.de
Gutachter: Prof. Dr. W. Dorow
betreuender Wissenschaftlicher Mitarbeiter: Dipl.-Kfm. B. Bütow
E U R O P A – U N I V E R S I T Ä T V I A D R I N A F R A N K F U R T ( O D E R )

Inhaltsverzeichnis
III
Abbildungsverzeichnis V
Tabellenverzeichnis VI
Abkürzungsverzeichnis VII
1. Einleitung 1
2. Begriffliche Unterscheidungen 3
2.1. Multinationale Unternehmung 3
2.2. Auslandseinsatz 4
2.3. Internationale Führungskraft 6
3. Auslandsentsendung im Kontext der internationalen Unternehmensstrategie 7
3.1. Globalisierung als Herausforderung multinationaler Unternehmen 7
3.2. Strategieausrichtung 8
3.3. Entsendungsziele 11
4. Russische Föderation als strategischer Standort 12
5. Bedingungen für den Entsendungserfolg von Führungskräften nach Russland 14
5.1. Einflussfaktoren des Entsendungserfolges 15
5.1.1. Persönliche Voraussetzungen 15
5.1.2. Organisation und Position 19
5.1.3. Entsendungsgestaltung 20
5.1.3.1. Auswahl von Stammhausdelegierten 20
5.1.3.2. Vorbereitung auf den Auslandseinsatz 21
5.1.3.3. Betreuung der Entsandten 23
5.1.3.4. Wiedereingliederung 27
5.1.4. Familie 29
5.1.5. Gastlandumwelt 32
5.2. Erfolgskriterien 33
6. Empirische Analyse der Erfolgsbedingungen der Entsendungen deutscher
Führungskräfte in russische Tochterunternehmen 35
6.1. Auswahl der Untersuchungseinheiten 35
6.2. Befragung zu Erfolgsbedingungen der Entsendungen von Führungskräften 36
6.3. Inhaltsanalyse der Untersuchungsergebnisse 37
6.3.1. Erfolgsbedingungen aus der Entsandtenperspektive 38
6.3.1.1. Persönliche Voraussetzungen 38

IV
6.3.1.2. Organisation und Position 41
6.3.1.3. Entsendungsgestaltung 45
6.3.1.4. Familie 50
6.3.1.5. Gastlandumwelt 51
6.3.1.6. Allgemeine Informationen 55
6.3.2. Zusammenfassung der Ergebnisse aus der Entsandtenperspektive 55
6.3.3. Erfolgsbedingungen aus der Sicht des Unternehmens 59
6.3.3.1. Organisation und Position 59
6.3.3.2. Entsendungsgestaltung 62
6.3.3.3. Allgemeine Informationen 68
6.3.4. Zusammenfassung der Ergebnisse aus der Unternehmensperspektive 69
6.3.5. Vergleich einiger Aspekte der Untersuchung aus beiden Perspektiven 70
7. Schlussfolgerungen 74
8. Anhang 76
9. Literaturverzeichnis 85

Abbildungsverzeichnis
V
Abb. 1: Auslandserfahrung der Entsandten 40
Abb. 2: Russlanderfahrung der Entsandten 40
Abb. 3: Russischkenntnisse der Entsandten 41
Abb. 4: Führungsebenenzugehörigkeit der Entsandten 42
Abb. 5: Vertraglich angelegte Entsendungsdauer 42
Abb. 6: Tatsächliche Entsendungsdauer 43
Abb. 7: Beweggründe für Entsendungen 44
Abb. 8: Motivierung der Mitarbeiter durch die Muttergesellschaft 44
Abb. 9: Angewandte Vorbereitungsmaßnahmen bei den untersuchten Entsendungen 46
Abb. 10: Vorbereitungsdauer der Entsandten 47
Abb. 11: Umgesetzte Betreuungsaktivitäten seitens der Unternehmung 48
Abb. 12: Übernahme der Lebenshaltungskosten durch Unternehmung 49
Abb. 13: Vorwiegend gesprochene Sprache 53
Abb. 14: Entsendungsziele der Unternehmen 60
Abb. 15: Motivierung der Mitarbeiter für einen Auslandseinsatz 61
Abb. 16: Anforderungen an die zu entsendenden Mitarbeiter 63
Abb. 17: Entscheidungshilfen 63
Abb. 18: Vorbereitungsmaßnahmen 64
Abb. 19: Betreuungsaktivitäten 65
Abb. 20: Übernommene Lebenshaltungskosten 67
Abb. 21: Kriterien eines Entsendungserfolgs aus Unternehmenssicht 68

Tabellenverzeichnis
VI
Tabelle 1: Entsendungsformen und ihre Dauer 6
Tabelle 2: Bestimmung des Entsendungserfolgs der Entsandten anhand von Erfolgskriterien 38
Tabelle 3: Ablehnungsgründe für den Auslandseinsatz nach Russland 61
Tabelle 4: Unterschiede und Übereinstimmungen der Darstellung der Entsandten und der Per-
sonalbeauftragten hinsichtlich der meisten erfolgreichen Entsendungen 71

Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
AE Auslandseinsatz
AG Aktiengesellschaft
AGB Arbeitsgesetzbuch
VII
AIDS Acquired Immune Deficiency Syndrome
BIP Bruttoinlandsprodukt
bzw. beziehungsweise
Ca. etwa (lat. circa)
d.h. das heißt
DDR Deutsche Demokratische Republik
ebd. ebenda
EDV Elektronische Datenverarbeitung
et al. und andere (lat. et alii)
EU Europäische Union
f. folgende
ff. fortfolgende
FIAC Foreign Investment Advisory Council
FK Führungskraft
GmbH Gesellschaft mit begrenzter Haftung
GUS Gemeinschaft Unabhängiger Staaten
max. maximal
mind. Mindestens
N.N. “den Namen weiß ich nicht” (lat. nomen nescio)
o. oder
OECD Organization for Economic Cooperation and Development
PE Personalentwicklung
u.a. und andere
u.ä. und ähnliches
USA United States of America
usw. und so weiter
vgl. Vergleiche
z.B. zum Beispiel
z.T. zum Teil

1. Einleitung
1
Die zunehmende internationale Geschäftstätigkeit der Unternehmen und die Ausbreitung in-
ternationaler Direktinvestitionen haben eine Intensivierung des Auslandseinsatzes von Füh-
rungskräften zur Folge. Zahlreiche deutsche Unternehmen haben seit der politischen und wirt-
schaftlichen Wende Anfang der 90er Jahre die Vorteile des osteuropäischen Marktes und vor
allem Russlands erkannt. Seitdem expandieren und gründen sie Vertretungen in Russland. Zur
Führung ihrer Niederlassungen werden Führungskräfte nach Russland entsandt, da sie zentra-
le Aufgaben bei der Koordination der internationalen Unternehmensaktivitäten im Gastland
wahrnehmen und in den Tochtergesellschaften Schlüsselpositionen einnehmen.
Trotz der zunehmenden Bedeutung der Auslandseinsätze kommt es immer wieder zu vorzei-
tigen Abbrüchen von Entsendungen. Das liegt aber meist nicht allein an den Entsandten. De-
fizite bei der Entsendungsgestaltung stehen oft im Zusammenhang mit den entsendenden Un-
ternehmen selbst. Bei der Auswahl der zu entsendenden Mitarbeiter werden meist nur fachli-
che Eignungen in den Vordergrund gestellt, ohne dass ihre Befähigung für eine Tätigkeit in
einer fremden Kultur berücksichtigt wird. Oft wird die Vorbereitung sowie die Betreuung und
Wiedereingliederung unzureichend gestaltet.
Es gibt nur wenige Autoren (Holtbrügge 1995, Scherm 1996, Zander 2002 u.a.), die sich mit
den Schwierigkeiten des Entsendungsprozesses in die osteuropäischen Länder darunter auch
nach Russland auseinandergesetzt haben. Zahlreiche Autoren (Wirth 1992, Kühlmann 1995,
Hein 1999 u.a.) haben bereits auf erhebliche Lücken in der wissenschaftlichen Analyse bei
Auslandsentsendungen von Führungskräften allgemein hingewiesen. Es wurden zwar mehrere
Studien veröffentlicht, die die Ziele und Gestaltungsmöglichkeiten eines Auslandseinsatzes
durch Unternehmen aufweisen, jedoch werden die entsandten Mitarbeiter, ihre Probleme und
Bedürfnisse, die den Entsendungserfolg wesentlich beeinflussen, nur in geringem Maße ana-
lysiert.
Um ein ganzheitliches Bild einer Entsendungsgestaltung zu schaffen, ist es das Anliegen der
vorliegenden Arbeit, festzustellen, welche Bedingungen dem Erfolg von Führungskräfteent-
sendungen in russische Tochterunternehmen beitragen. Dabei scheint es wichtig aufzuzeigen,
welche Erfolgsbedingungen für Russlandeinsätze in der wissenschaftlichen Literatur darge-
stellt wurden. Danach ist festzustellen, welche der davon - anhand konkreter Beispiele - in der
Praxis umgesetzt werden: Einerseits aus der Sicht der Entsandten mit ihren erlebten Erfahrun-
gen und andererseits aus der Perspektive der üblichen Praxis der entsprechenden Unterneh-
men. Welche Möglichkeiten gibt es, diesen Prozess zu optimieren?

2
Dementsprechend werden im nächsten Abschnitt die Begriffe multinationale Unternehmung,
Auslandseinsatz und internationale Führungskraft näher erläutert. Im dritten Kapitel der Ar-
beit wird die Auslandsentsendung im Kontext der internationalen Unternehmensstrategie dar-
gestellt. Dabei wird auf die Globalisierung als Herausforderung multinationaler Unternehmen,
ihre Strategieausrichtung und Entsendungsziele eingegangen.
Im vierten Abschnitt wird die Russische Föderation als strategischer Standort für zahlreiche
deutsche Unternehmen präsentiert.
Im darauffolgenden Kapitel werden die Bedingungen für einen Entsendungserfolg in Russ-
land, die in der wissenschaftlichen Literatur geschildert werden, beschrieben. Dabei werden
folgende Einflussfaktoren des Entsendungserfolgs wie persönliche Voraussetzungen, Organi-
sation und Position, Familie, Gastlandumfeld sowie Entsendungsgestaltung und Erfolgskrite-
rien erläutert.
Eine empirische Analyse der Erfolgsbedingungen von Entsendungen deutsche Führungskräfte
in russische Tochterunternehmen werden im sechsten Kapitel durchgeführt. Zunächst wird
hier auf die Auswahl der untersuchten Unternehmen eingegangen. Danach wird der Aufbau
und die Struktur der Fragebögen beschrieben. Die inhaltliche Analyse der Ergebnisse von
Erfolgsbedingungen aus der Entsandtenperspektive und die aus der Perspektive der entspre-
chenden Unternehmen werden in den beiden darauffolgenden Abschnitten der Arbeit behan-
delt. Anschließend werden die Ergebnisse zusammengefasst und einige Aspekte der Perspek-
tiven gegenübergestellt.
Die Ausführungen enden im letzten Abschnitt mit den Schlussfolgerungen aus den erreichten
Ergebnissen und einem allgemeinen Ausblick zu Entsendungen nach Russland.

2. Begriffliche Unterscheidungen
3
Um den weiteren Verlauf der Arbeit für jeden nachvollziehbar zu machen, scheint es zunächst
sinnvoll, die folgenden Begriffe wie multinationale Unternehmung, Auslandseinsatz und in-
ternationale Führungskraft zu definieren. Wie eng diese Begriffe zusammenhängen, wird im
Folgenden beschrieben.
2.1 Multinationale Unternehmung
Seit die Weltwirtschaft einem globalen Wandel unterlegen ist, nimmt die Bedeutung von Un-
ternehmen, die nicht nur Außenhandel betreiben, sondern Güter und Dienstleistungen außer-
halb ihres Ursprungslandes erstellen, ständig zu. In der Wissenschaft werden verschiedene
Kriterien angesetzt, um multinationale Unternehmen zu definieren. Sie beziehen sich auf die
Anzahl der Länder, in denen sie agieren, die Größe der Unternehmung, den prozentualen An-
teil des im Ausland erzielten Umsatzes, die Beschäftigten im Ausland, die unterschiedlichsten
Formen von Investitionen, Kooperationen und Allianzen. Demnach sind Definitionen für den
Begriff der multinationalen Unternehmung ebenso zahlreich wie verschiedenartig. Schöll-
hammer definiert multinationale Unternehmen durch folgende 3 „Wesensmerkmale“ (1992:
1863):
• Einzelne Unternehmen besitzen operative Einheiten in mehr als einem Land, die in
Bezug auf Eigentum miteinander verbunden sind und aus gemeinsamen Mitteln finan-
ziert werden;
• Zentrale Leitung der in- und ausländischen Organisationseinheiten und ihre weitestge-
hende Integriertheit;
• Der Erfolg und Wachstum des Unternehmens hängen von erbrachten Leistungen in
mehr als einem Land ab.
In diesem Zusammenhang wird oft der Begriff „Direktinvestition“ verwendet. Unter einer
Direktinvestition wird der „Kapitalexport“ verstanden, der „durch Wirtschaftssubjekte eines
Landes in ein anderes, um dort Immobilien zu erwerben, Betriebsstätten oder Tochterunter-
nehmen zu errichten und sich an ihnen mit einem Anteil zu beteiligen“ zustande kommt
(Gabler 1993: 806f.). Dabei wird mit dem Tochterunternehmen eine Kapitalgesellschaft ge-
meint, die von einem Stammhaus abhängt und die Form einer GmbH oder AG, deren Kapital
zu großem Teil (meistens 100%) die Muttergesellschaft besitzt (ebd. 3287). Allerdings gibt es
auch Abweichungen von diesem Verständnis, denn eine Tochtergesellschaft kann auch infol-
ge einer Kooperation (Joint Venture bzw. nicht 100%-ge Tochtergesellschaft) mit Kapitalbe-
teiligung sowie geteilter Geschäftsführung und geteilten Risikos zustande kommen, wobei

4
durchaus mehrere ausländische Unternehmen eine gemeinsame Tochterunternehmung bilden
(Schaan 1989: 4ff.).
Eine andere Betrachtungsweise multinationaler Unternehmen verfolgt Zeller (2001: 49). Er
erweitert das klassische Verständnis eines multinationalen Unternehmens mit Niederlassun-
gen im Ausland - dargestellt in den vorangegangenen Ausführungen - um folgende Merkma-
le: Auch kleine und mittlere grenzüberschreitend tätige Unternehmen sowie die neuen For-
men von Investitionen als auch Kooperationen und Allianzen sollten hier Berücksichtigung
finden. Dabei fügt er hinzu, dass auch ohne den Erwerb von Kapitalanteilen (z.B. über Lizen-
zen, Franchising usw.) ein internationales Unternehmen als ein multinationales Unternehmen
definiert werden kann.
In der vorliegenden Arbeit werden nur die multinationalen Unternehmen in Betracht gezogen,
die ihre miteinander verbundenen Organisationseinheiten in mehr als einem Land haben, eine
zentralisierte Leitung durch die Muttergesellschaft verfolgen, eigene Niederlassungen in Form
einer Tochtergesellschaft im Ausland besitzen und Vorteile aus regionalen Unterschieden
erzielen.
2.2. Auslandseinsatz
Laut der Definition von Wirth ist ein Auslandseinsatz als „eine zeitlich befristete Tätigkeit in
einer Unternehmenseinheit im Ausland“ (1998: 155) zu verstehen. In Anlehnung daran wird
im Sprachgebrauch der Unternehmenspraxis zwischen fünf Formen des Auslandseinsatzes
unterschieden: Dienst- oder Geschäftsreise, Abordnung, Delegation, Versetzung (Scherm
1995; Groenewald & Neubeiser 2000; Hogh 2000) und Übertritt (Groenewald & Neubeiser
2000). Sie unterscheiden sich voneinander in Dauer sowie vertrags-, arbeits- steuer- und ver-
sicherungsrechtlichen Rahmenbedingungen. In der einschlägigen Literatur gibt es unter-
schiedliche Auffassungen über die Dauer der Auslandseinsatzformen: Scherm (1995: 193)
gibt der Dienstreise (auch Groenewald & Neubeiser 2000: 10, Hogh 2000: 14f.) und der Ab-
ordnung 3 Monate, wobei er keine genaue Abgrenzung der Dauer darstellt aber hinzufügt,
dass die Übergänge fließend sind. Bei der Dienstreise bleibt der Arbeitsvertrag ohne Ände-
rungen bestehen (Groenewald & Neubeiser 2000: 10). Die Abordnung wird aber von Groe-
newald & Neubeiser als grenzüberschreitender Personaleinsatz bis zu 2 Jahren beschrieben,
wobei der bisherige Arbeitsvertrag mit dem Stammhaus um einen zusätzlichen Abordnungs-
vertrag ergänzt wird (ebd. 10). Hogh dagegen beziffert die Dauer der Abordnung mit 6 Mona-
ten (Hogh 2000: 14f.).
Eine Delegation wird laut Scherm mit einer Dauer von 3 bis 14 Monaten angesetzt (höchstens
24 Monate), wobei der Stammhausvertrag mit den Gehalts- und Zulagenvereinbarungen be-

5
stehen bleibt (Scherm 1995: 193). Bei Hogh dauert dagegen eine Delegation in der Regel 6
Monate bis 2 Jahre (Hogh 2000: 14f), nach Groenewald & Neubeiser dauert sie mehrere Jah-
re, wobei hier noch eine Option des zusätzlichen Delegationsvertrages besteht (2000: 10).
Die Versetzung erfolgt nach Scherm für eine Dauer von 4 bis 8 Jahren (mindestens 2 Jahre)
und wobei ein Vertrag mit besonderer Gehaltsfindung mit der Tochtergesellschaft selbst ver-
einbart wird (1995: 193). Hogh stellt die Versetzung als langfristigen Personaleinsatz mit ei-
ner Dauer von 2 bis 5 Jahren dar (2000: 14f). Groenewald & Neubeiser betrachten die Ver-
setzung allgemein als eine Personalentsendung für mehrere Jahre (2000: 10).
Als fünfte Form des Auslandseinsatzes ist der Übertritt zu nennen, der zeitlich unbefristet ist
(ebd. 10). Mit der wachsenden Präsenz der Wirtschaft in Russland wählen deutsche Konzerne
bei längerfristigen Entsendungen in die russische Tochtergesellschaft immer häufiger den
Übertritt, wobei der deutsche Arbeitsvertrag aufgehoben wird und ein neuer mit der Tochter-
unternehmung geschlossen wird. Die soziale Absicherung wird somit rein privat gestaltet.
Rechtlich und steuerlich gesehen, ist es die einfachste Variante, da der Mitarbeiter das Ar-
beits- und Sozialversicherungssystem nach deutschem Recht verlässt und das Beschäfti-
gungsverhältnis nur noch nach russischem Recht besteht. Dennoch kommt der Übertritt in der
Praxis seltener als die vorab genannten Entsendungsformen vor. Ein Grund dafür könnte die
Scheu der deutschen Entsandten sein, das gesamte Einkommen in Russland zu beziehen, und
aus dem deutschen Sozialversicherungssystem (auf Zeit) auszusteigen. Das ist aber objektiv
oft unproblematisch zu gestalten, weil einerseits westliche Banken ein Privatkundengeschäft
in Russland aufbauen und die Devisengeschäfte wesentlich liberalisiert wurden. Andererseits
können die Leistungen aus dem deutschen Sozialversicherungssystem bei bedachter Planung
durch freiwillige Versicherungen abgedeckt werden (Wistinghausen 2005).
Zum besserem Verständnis sind die oben dargestellten Formen der Entsendung und ihre Dau-
er laut der bereits erwähnten Autoren in der Tabelle 1 noch einmal zusammengefasst worden.
Diese unterschiedlichen Auffassungen der Autoren Scherm, Groenewald & Neubeiser und
Hogh zu Entsendungsformen und -dauer weisen jedoch eine Übereinstimmung bei der Dienst-
reise auf, sie dauert bei allen Autoren bis zu drei Monaten.
Abgesehen von der Dauer der Auslandseinsatzformen, werden in dieser Arbeit alle Einsatz-
formen, die länger als drei Monate dauern, als Entsendung bezeichnet, d.h. außer der Dienst-
reise. Im Vordergrund werden die Delegation und Versetzung stehen, weil sie eine gewisse
Notwendigkeit der Anpassung an die Gastlandumwelt mit sich bringen.

Tabelle 1: Entsendungsformen und ihre Dauer
Entsendungsform
Autor
6
Scherm Groenewald & Neubei-
ser
Hogh
Dienstreise 3 Monate 3 Monate 3 Monate
Abordnung 3 Monate >2 Jahre >6 Monate
Delegation 3-14 (max. 24) Monate mehrere Jahre 6 Monate- 2 Jahre
Versetzung 4-8 (mind. 2) Jahre mehrere Jahre 2-5 Jahre
Übertritt - zeitlich unbefristet -
Quelle: Eigene Darstellung
2.3. Internationale Führungskraft
Als Hauptakteure des Auslandseinsatzes sind internationale Führungskräfte zu betrachten.
Laut der Definition von Hogh ist eine Führungskraft als eine Person zu verstehen, die „ in-
nerhalb der betrieblichen Personalstruktur an einer Stelle angesiedelt ist, an der sie die Befug-
nis hat, betriebliche Entscheidungen selbst zu treffen und durchzuführen“ (2000: 12). Die
Führungskraft kann sowohl Besitzer als auch Angestellter des Unternehmens sein. Besitzer
oder Gesellschafter des Betriebes können nicht entsandt werden, sondern führen eigenverant-
wortlich Geschäftsreisen zum Zweck der Gewinnmaximierung aus ihrem eingesetzten Eigen-
kapital durch. Somit werden nur leitende Angestellte entsandt.
Die Führungskräfte, die ins Ausland entsandt werden, sind in Anlehnung an Schneider Träger
des Kommunikationsprozesses des Unternehmens (1996: 129). Sie vermitteln Entwicklungs-,
Erzeugnis-, Fertigungs-, Vermarktungskenntnisse u.a. Die Führungskräfte beeinflussen die
Art und Weise sowie die Geschwindigkeit des Internationalisierungsprozesses des Unterneh-
mens. Sie vermitteln Informationen aus dem Stammhaus zur Tochtergesellschaft und umge-
kehrt. Die Aufgaben sind sehr verantwortungsvoll und ihre erfolgreiche Erfüllung trägt zum
Erfolg des ganzen Unternehmens bei, was wiederum die Wettbewerbsfähigkeit der Unter-
nehmung stärkt. Daher werden verschiedene Anforderungen an Führungskräfte gestellt, die
Gegenstand von umfangreichen Auswahlverfahren geworden sind.
Es gibt eine Reihe von Anforderungen an Führungskräfte, wobei neben den Fach- und Füh-
rungsqualitäten auch physische und psychische Anforderungen sowie Fremdsprachenkennt-
nisse zu einer möglichst erfolgreichen Entsendung befähigen. Die fachliche Qualifikation ist
von großer Bedeutung. Da kann es durchaus sinnvoll sein, Mitarbeiter zu entsenden, die eher
etwas überqualifiziert zu sein scheinen, um die anstehenden Herausforderungen bewältigen
und sich in der Niederlassung behaupten zu können. Bei der Führungsqualität ist es notwen-

7
dig, dass der Mitarbeiter mit geeigneten Führungsstilen vertraut ist und dadurch von den Ein-
heimischen akzeptiert wird (Kammel & Teichelmann 1994: 75).
3. Auslandsentsendung im Kontext der internationalen Unternehmensstrategie
Im Zuge der zunehmenden Internationalisierung werden neue Aufgaben an die Unternehmen
gestellt. Um sie erfolgreich zu meistern, entwickeln internationale Unternehmen verschiedene
Strategien. Dabei nehmen Auslandseinsätze in ihrer Bedeutung zur Erhaltung der Wettbe-
werbsfähigkeit vieler multinationaler Unternehmen zu.
3.1. Globalisierung als Herausforderung multinationaler Unternehmen
Die weitreichenden Veränderungen des wirtschaftlichen Umfeldes multinationaler Unterneh-
men im Laufe der letzten beiden Jahrzehnte und die Dynamik in der aktuellen Globalisie-
rungsetappe hat nach der Meinung von Linnemann folgende Ursachen: Seit der 2. Hälfte der
80er Jahre wurde die Bildung des Europäischen Binnenmarktes und der Nordamerikanischen
Freihandelszone vollzogen; Öffnung der mittel- und osteuropäischen Länder und deren Über-
gang zum marktwirtschaftlich orientierten System mit Wettbewerb; Technologische Verände-
rungen in Computer- und Informationstechnologie ermöglichten Verbindung in Produktion
und Logistik ("Just-in-time"-Produktionsweise und die Bedeutung der Mikroelektronik als
Schlüsselindustrie für andere Branchen, sekundenschnelle und weltweite Finanztransaktionen
und Preisvergleiche) (Linnemann 1993: 17). Dabei werden neue Arbeitsplätze geschaffen und
zugleich Millionen anderer zerstört (Kreißig & Kabatscheva 2002: 71). Die Internationalisie-
rung betrifft nicht mehr nur große Konzerne sondern zunehmend auch mittelständische Be-
triebe, die auch ihre Mitarbeiter ins Ausland entsenden (Zehetmair 1998: 257).
Diese Prozesse wirken sich stark auf das Personalmanagement multinationaler Unternehmen
aus. Hier lassen sich folgende Merkmale anführen (Mayrhofer 1991: 126ff.):
• Die Aufgabenerweiterung lässt sich durch die Zunahme an administrativen und perso-
nalbezogenen Schwerpunkten beschreiben.
• Eine größere Anzahl von zu berücksichtigenden Einflussfaktoren mit einem höheren
Grad an Verschiedenartigkeit sowie Unsicherheit schließt insbesondere sprachliche
und gesellschaftliche Lebensfaktoren im Gastland ein.
• Stärkerer Eingriff in das private Leben der Mitarbeiter impliziert beispielsweise Ver-
gütungsaspekte, Wohnungsangelegenheiten und Gesundheitsversorgung.
• Nur große multinationale Unternehmen besitzen in der Regel einen besseren und grö-
ßeren Personalstamm mit Auslandsspezialisten.

8
• Die Aufmerksamkeit hinsichtlich der Maßnahmen der Internationalisierung wird auf
Fach- und Führungskräfte mit geeigneter Qualifikation und Vergütung gerichtet.
• Soziokulturelle Aspekte (Hemmungen, Konflikte) nehmen an Bedeutung zu.
3.2. Strategieausrichtung
Infolge des Globalisierungsprozesses entwickeln multinationale Unternehmen verschiedene
Strategien internationaler Personalpolitik, um wettbewerbsfähig zu bleiben, da internationale
Führungskräfte hier eine große Rolle als Vermittler der Unternehmensphilosophie spielen.
Unterschiedliche Philosophien der Unternehmen hinsichtlich des Rests der Welt schränken
die Planungsmöglichkeiten der Führungskräfteentsendung ein (Stahl 1998: 10). Es ist anzu-
merken, dass solche Grundorientierungen ein Teil der gesamten Unternehmenskultur sind
(Dülfer 2001: 464f.). Entsprechend der Grundausrichtung der Unternehmenskultur betreiben
internationale Konzerne ihre internationale Strategie der Unternehmensleitung (Weber &
Festing 1999: 439f.).
Dazu wurde eine Klassifikation der Internationalisierungsstrategien von Perlmutter (1969:
9ff.) entwickelt. Als ethnozentrisch wird eine Strategie bezeichnet, die die Dominanz der Un-
ternehmenskultur des Stammhauses gegenüber den Niederlassungen im Ausland beinhaltet.
Infolgedessen werden die Führungspositionen in den Tochterunternehmen von Stammhaus-
mitarbeitern besetzt. Als Vorteil dieser Strategie ist Kenntnis der Ziele, Politiken, Strategien
und Handlungen des Stammhauses. Das dient einer perfekten Umsetzung der Anliegen der
Muttergesellschaft in ihrer ausländischen Niederlassung. Vorteilhaft für das Unternehmen ist
auch die hohe technische und managementbezogene Kompetenz des Stammhausdelegierten,
was eine hohe Qualität der durchzuführenden Arbeit bedeutet. Damit führt eine effektive Ver-
ständigung und Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung des Mutterunternehmens, wobei
die gemeinsame Muttersprache und Herkunft hilft, zu einem konstanten und objektiven In-
formationsaustausch. Infolgedessen lässt sich eine verhältnismäßig einfache und tiefe Kon-
trolle der Wertschöpfungsprozesse der ausländischen Niederlassung realisieren (Borg & Har-
zig 1996: 287). Bei der ethnozentrischen Strategie sind jedoch drei wesentliche Nachteile
festzustellen: Als erstes werden zunehmende Ablehnungen der Entsendungen von Stamm-
hausmitarbeitern aus verschiedenen Gründen genannt, was die Angst vor dem fremden Land
(kulturelle, politische, rechtliche, sozio-ökonomische Rahmenbedingungen), ablehnende Ein-
stellung des Ehepartners (Ungewissheit bezüglich einer eigenen Arbeitsstelle, u.a.), Schwie-
rigkeiten in Bezug auf Ausbildungsmöglichkeiten der Kinder, die Angst vor Karrierenachtei-
len während der Entsendung und nicht zuletzt die Befürchtung der Rückkehrprobleme sein
können. Ein weiterer Nachteil dieser Strategie sind die hohen Entsendungskosten, denn der

9
Verdienst des Entsandten fällt im Ausland meistens um das Dreifache höher aus als bisher,
zuzüglich einiger für das Einsatzland bestimmter Zulagen. Außerdem entstehen Kosten durch
die Gewährung zusätzlicher Urlaubstage, Weiterzahlung der Sozialleistungen im Heimatland
und Übernahme von zusätzlichen Ausgaben des Entsandten, z.B. Ausbildung der Kinder,
Kranken- und Unfallversicherungen. Als dritter Nachteil dieser Strategie wurden Schwierig-
keiten im Gastland genannt, die sich vor allem auf Konflikte zwischen Entsandten und loka-
len Mitarbeitern hinsichtlich der Rollenverteilung beziehen. Das erklärt sich durch schwin-
dende Aufstiegsmöglichkeiten der einheimischen Mitarbeiter, da die Leitungsposition in der
ausländischen Tochtergesellschaft durch Stammhausdelegierte besetzt wird. Es kann sogar
dazu kommen, dass einheimische Führungskräfte die Niederlassung mit negativer Wirkung
auf die Gesamtsituation der Tochterunternehmung verlassen. Außerdem besteht in mehreren
Gastländern eine Abneigung gegen Leitungsmachtübertragung an Ausländer. Als Maßnah-
men dagegen sind begrenzte Erteilungen von Arbeitsgenehmigungen, Festlegung von Quoten
bei Expatriates (sie beschränken den Ausländeranteil an der Mitarbeiterzahl oder der Gesamt-
anzahl einzelner Unternehmen) und die generelle Versperrung mancher Berufsfelder für Aus-
länder (Pausenberger 1983: 49ff.).
Die polyzentrische Strategie ist genau das Gegenteil der bereits erwähnten ethnozentrischen
Strategie und besagt die Selbständigkeit der ausländischen Niederlassungen in Bezug auf die
Wahl der Mittel zur Erreichung von gemeinsamen Zielen. Sie stellt eine Personalarbeit dar,
die nach lokalen Prinzipien durchgeführt wird, d.h. alle Führungspositionen werden durch
lokale Mitarbeiter besetzt (Perlmutter 1969: 9ff.). Diese Strategie hat folgende Vorteile: Bes-
sere Vertrautheit mit der lokalen Kultur und Umwelt, was zu besseren Beziehungen zu loka-
len Partnern und staatlichen Institutionen führt. Demzufolge wird die Integration der Tochter-
unternehmung in das Gastland leichter gelingen. Innerhalb der Tochtergesellschaft als auch
mit den Geschäftspartnern des Gastlandes besteht eine effektive Kommunikation ohne
Sprachprobleme. Dabei entfallen hohe Entsendungskosten in Form von Auslandszulagen und
zusätzlichen Leistungen. Durch die kontinuierliche Besetzung von Führungspositionen in der
ausländischen Niederlassung von lokalen Mitarbeitern wird dem häufigen Wechseln von ent-
sandten Führungskräften vorgebeugt (Pausenberger 1983: 49ff.). Hier sind einheimische Mit-
arbeiter hochmotiviert und hoffen auf beruflichen Aufstieg, wodurch sich die Produktivität
der Niederlassung verbessert (Borg & Harzig 1996: 287). Als Nachteil dieser Strategie tritt oft
eine geringe Informiertheit der einheimischen Führungskräfte über die Unternehmensphiloso-
phie und Produktkonzept der Muttergesellschaft auf, was die Führung der Tochtergesellschaft
nach den Vorstellungen des Stammhauses erschwert. Bei dieser Strategie ist es schwierig,

10
komplexe Technologien in die ausländische Niederlassung zu transferieren. Nicht zuletzt zu
erwähnen ist die Tatsache, dass, wenn es zu Konflikten zwischen Unternehmens- und Gast-
landinteressen kommt, den Gastlandinteressen der Vorrang eingeräumt wird (Pausenberger
1983: 49ff.). Dazu kommen Kommunikationsprobleme zwischen den Führungskräften in der
ausländischen Niederlassung und denen des Stammhauses. Bei dieser Strategie werden die
Aufstiegsmöglichkeiten für Führungskräfte im Stammhaus eingeschränkt, ebenso Möglich-
keiten zum Sammeln von Auslandserfahrungen (Borg & Harzig 1996: 287). Der häufige
Mangel an internationalen Erfahrungen und nichtausreichende Fachkenntnisse lokaler Mitar-
beiter erschweren die Durchführung der Strategie (Regnet 2000: 57).
Die geozentrische Strategie ist eine Mischung aus den Unternehmungskulturen der Niederlas-
sungen und des Stammhauses. Das betont die Integration der Kulturen und betreibt eine Per-
sonalpolitik, bei der die Besetzung der Führungspositionen durch Mitarbeiter unabhängig von
ihrer Herkunft - meistens sind es Drittlandsangehörige - stattfindet. Die Auswahl solcher Füh-
rungskräfte wird streng nach der Maßgabe ihrer Qualifikation durchgeführt (Perlmutter 1969:
9ff.). Nach Auffassung von Pausenberger ist hier die kulturelle Neutralität von Vorteil, die zur
Unternehmensloyalität in Entscheidungsfindungen führt und sich positiv auf das Unterneh-
mensklima auswirkt (1983: 49ff.). Solche Führungskräfte verfügen über ein hohes Maß an
Auslandserfahrung. Sie sind kostengünstiger als Stammhausführungskräfte aber im Vergleich
zu einheimischen sind die Kosten hoch. Nachteilig sind ähnliche Abneigungen seitens der
Gastländer wie gegen Stammhausdelegierte. Auch eine ungenügende Informiertheit über das
Umfeld im Gastland und über die Unternehmensphilosophie der Muttergesellschaft wirken
nachteilig, aber im Vergleich zu Stammhausdelegierten sind sie meistens besser darüber in-
formiert. In diesem Fall werden die Aufstiegsmöglichkeiten der Einheimischen auch einge-
schränkt (Borg & Harzig 1996: 287).
Die regiozentrische Strategie stellt eine Mischung aus den obengenannten Strategien dar, bei
der die regionalen Besonderheiten in Kultur, Wirtschaft, Recht und Politik im Vordergrund
stehen. Hier hängt die Besetzungsstrategie vom Geschäftsfeld und der verfolgten Produkt-
/Marktstrategie ab. In Fällen, wo Landeskenntnisse von großer Bedeutung sind (z.B. bei Le-
bensmitteln), werden entweder lokale Mitarbeiter oder solche aus Drittländern für die Leitung
der ausländischen Unternehmung eingesetzt (polyzentrische oder geozentrische Strategie). Im
Gegensatz dazu, wo das Know-how eines Produktes für die Tochtergesellschaft ausschlagge-
bend ist, werden hier Stammhausmitarbeiter eingesetzt (ethnozentrische Strategie) (Kammel
& Teichelmann 1994: 31).

11
In der vorliegenden Arbeit wird eine Untersuchung der Entsendungen von Führungskräften
aus dem Stammhaus in die ausländischen Niederlassungen präsentiert, was der ethnozentri-
schen Strategie entspricht, da sich viele Unternehmen immer noch in der Aufbauphase befin-
den und eine solche Strategie für den direkten Einfluss und eine ständige Kontrolle ratsam ist
(Zander 2002: 308). Welche Ziele von multinationalen Unternehmen mit der ethnozentrischen
Strategie verfolgt werden, wird im nächsten Abschnitt behandelt.
3.3. Entsendungsziele
Ein Auslandseinsatz kann mehrere Ziele sowohl seitens der Unternehmung als auch seitens
der Mitarbeiter verfolgen, die entsandt werden. Becker stellt folgende sieben Ziele des Aus-
landseinsatzes aus der Sicht des Unternehmens dar (2002: 386f.): Als erstes nennt er den
Know-how Transfer, was die Übertragung von Wissen und Technologie vom Stammhaus zum
Tochterunternehmen und umgekehrt (aus der Tochtergesellschaft zur Muttergesellschaft) mit-
tels Expatriates bedeutet. Zweitens, wird Auslandseinsatz als Teil der Laufbahnplanung prä-
sentiert, d.h. als Teil eines Entwicklungsprogramms von Nachwuchskräften insbesondere für
die Entwicklung ihrer Führungsfähigkeiten. Viele Auslandseinsätze haben den Ersatz fehlen-
der Führungskräfte in der Auslandsniederlassung zum Ziel, was größtenteils in den Ländern
Osteuropas der Fall ist. Außerdem führt eine Entsendung zur Umsetzung einer einheitlichen
Führungspolitik im ganzen Konzern, was durch die Heranbildung eines einheitlichen unter-
nehmerischen Bewusstseins erfolgt. Ein Auslandseinsatz dient ebenso der Ausbildung des
Führungspersonals in der ausländischen Tochterunternehmung, der auch Teil des Know-how
Transfers, bezogen auf Personal, ist. Eine einheitliche Kommunikation (Informationsaus-
tausch) zwischen Stammhaus und Tochtergesellschaft ist auch eines der Ziele eines Aus-
landseinsatzes, bei dem große Transparenz und Vertrauen im Konzern gefragt sind. Als letz-
tes Ziel wird hier die Repräsentanz des Stammhauses in verschiedenen ausländischen Ent-
scheidungsgremien dargestellt, was die Mitwirkung des internationalen Unternehmens in Fra-
gen der Geschäftstätigkeit im Gastland und die unmittelbare Informiertheit des Stammhauses
darüber bestimmt. Kammel & Teichelmann setzen die Liste der Unternehmensziele von Ent-
sendungen fort. Als nächstes wäre die Entwicklung eines globalen Bewusstseins bei den ent-
sandten Führungskräften zu nennen. Multinationale Unternehmen streben damit auch eine
bessere Zusammenarbeit von Mitarbeitern unterschiedlicher Herkunft und Kultur an. Durch
Entsendungen von Mitarbeitern wird eine Interessenssicherung vor Ort verfolgt. Des weiteren
wäre die Umsetzung von Unternehmensstrategie und Übertragung von Elementen der Corpo-
rate Identity (Identifikation mit dem Unternehmen, dessen Zielen und Werten) anzuführen.

12
Von großer Bedeutung sind für Unternehmen neue Erkenntnisse über bestimmte Märkte, Ge-
schäftsbedingungen, Besonderheiten des Landes u.ä. Aus der Sicht des Unternehmens soll ein
Auslandseinsatz der Wahrnehmung von Koordinations-, Kontroll- und Kommunikationsauf-
gaben im Konzern dienen (Kammel & Teichelmann 1994: 65ff.).
Diese Ziele der Auslandsentsendungen aus Sicht des Unternehmens hätten jedoch keine Rea-
lisierungsmöglichkeit oder nur zu einem sehr hohen Preis, wenn nicht auch die Mitarbeiter
selber daran interessiert wären. Ihre Motivation ist für eine Entsendung ins Ausland aus-
schlaggebend und enthält verschiedene Ziele, die die Mitarbeiter verfolgen: Sie hoffen auf
eine Verbesserung der allgemeinen Berufschancen infolge der gesammelten Auslandserfah-
rung nicht nur im Unternehmen, wo sie zum Entsendungszeitpunkt angestellt sind. Die Errei-
chung einer höheren Qualifikation und entsprechend steigende Karrierechancen befinden
sich an der Spitze der Erwartungen der Entsandten. Als ein nicht weniger interessantes Argu-
ment ist ein höheres Einkommen und dementsprechend die Erwartung höherer Ersparnisse zu
nennen, denn eine Auslandsentsendung mit verantwortungsvoller Aufgabe geht meistens mit
einer guten Vergütung einher. Einige Mitarbeiter fordern von sich mehr Entscheidungsfreiheit
und Selbständigkeit in Managementfragen, wobei eine Auslandsentsendung ihnen diese Mög-
lichkeit zu bieten vermag. Viele hoffen auf einen höheren Status als in der Muttergesellschaft,
was vor allem in asiatischen Ländern der Fall ist. Ein weiteres Ziel des Auslandseinsatzes
basiert teils auf einer unbefriedigten Abenteuerlust und soll den Wunsch, etwas Neues kennen
zu lernen, erfüllen (Kammel & Teichelmann 1994: 65ff.). Als letztes Ziel der Entsendungen
aus der Sicht der Mitarbeiter nennt Becker die Flucht von Problemen persönlichen Charak-
ters (2002: 387), was sicher keine weit verbreitete Absicht unter Expatriates darstellt aber
zumindest in diesem Kontext erwähnt werden sollte.
4. Russische Föderation als strategischer Standort
In letzter Zeit wird oft festgestellt, dass die russische Wirtschaft „boomt“, indem seit 2000 das
BIP jährlich zwischen 4,7 und 7,3 % wächst (Willershausen 2005: 38). Das ist vor allem auf
den steigenden Export von Energie und Rohstoffen, verbunden mit steigenden Energieprei-
sen, und auf eine robuste Nachfrage zurückzuführen (Waldersee 2005: 1). Immer mehr aus-
ländische Unternehmen fassen daher Fuß in Russland, insbesondere aber in Moskau. Für
Moskau als Einsatzort spricht Folgendes: Hier befinden sich alle zentralen Machtorgane, 13%
der russischen Bevölkerung, der größte Teil des russischen Business, eine weit verzweigte
Transport- und Kommunikationsstruktur, ein gut entwickeltes Bankennetz sowie hochqualifi-
ziertes und lernfähiges Personal (Subkow 2006: 1).

13
Russland hat sich mittlerweile zu einem attraktiven Standort für Investitionen - auch deut-
scher Konzerne - entwickelt. Etwa 3.500 deutsche Unternehmen haben ihre Vertretungen in
Russland (Willershausen 2005: 38). Zahlreiche Unternehmen betreiben in Russland Markt-
eintrittstrategien, wobei die Nähe zum Kunden für viele Firmen entscheidend ist. Der russi-
sche Markt ist im Gegensatz zum deutschen noch nicht gesättigt und Erzeugnisse von hoher
Qualität werden immer mehr nachgefragt. Deutsche Firmen führen hier nicht nur Export oder
Joint Venture durch, sondern gründen auch eigene Tochtergesellschaften. Nach der Auffas-
sung von Holtbrügge spielen neben Marktmotiven auch Kostenmotive eine große Rolle, wobei
insbesondere Lohnkostenvorteile genutzt werden (1995: 5ff.), da der Lohnanteil trotz hoher
Qualifikation der Mitarbeiter in vielen Branchen an den Herstellungskosten für Fertigproduk-
te in Russland 80 % niedriger als in führenden OECD-Staaten ist (Zschiedrich et al. 2004:
66ff.). Weiter gilt, dass viele Standorte mittel- und osteuropäischer Länder, die 2004 Mitglied
der EU wurden, relativ teurer wurden. Das fördert Verlagerungstendenzen in Richtung Russ-
land. Der Technologiemangel ruft den Bedarf nach gezielter Modernisierung und Rekonstruk-
tion von Ausrüstungen, Anlagen und Maschinen in der russischen Industrie hervor. Das ent-
spricht den Möglichkeiten der deutschen Wirtschaft. Auch Kosten wie für Energie oder Roh-
stoffe fallen im Vergleich zu Westeuropa nicht besonders hoch aus (ebd. 66ff.). Auch die Be-
schaffungsstrategie ist in diesem Zusammenhang zu erwähnen, d.h. der Zugang zu den gro-
ßen Vorkommen an Bodenschätzen und Rohstoffen. Es wird allerdings als ein Motiv von ge-
ringerer Bedeutung betrachtet, da dieser Bereich vom russischen Staat sehr geschützt ist
(Holtbrügge 1995: 6).
Es gibt jedoch Hindernisse, die die Investitionstätigkeit deutscher Firmen in Russland be-
schränken. Es sind unsichere wirtschaftliche und rechtliche Rahmenbedingungen wie Inflati-
on und Korruption zu verzeichnen, obwohl hier seit Anfang der 90er Jahre bereits große Fort-
schritte erreicht wurden. Dazu kommt die geringe Bereitschaft deutscher Banken vor allem
den kleinen und mittelständischen Unternehmen Kredite für ihre Russland-Aktivitäten zu ge-
währen (Waldersee 2005: 1). Im Rahmen einer aktuellen Studie des Foreign Investment Ad-
visory Council (FIAC) wurde festgestellt, dass in fast allen Gebieten der russischen Rechts-
normen große Fortschritte in Richtung eines modernen Rechtssystems gemacht wurden
(FIAC 2005). Im Investitionsbereich sind bei der Umsatzsteuer auf Investitionsgüter „ver-
nünftige Regelungen“ eingeführt worden. Es wurden in der letzten Zeit Steuerrechtsprozesse
zum Vorteil der Steuerzahler und Investoren entschieden. Kritisiert wird von lokalen Investo-
ren jedoch die uneinheitliche und oft nicht zu verstehende Umsetzung dieser Normen, wobei
diesbezüglich positive Tendenzen im täglichen Rechtsverkehr allmählich auftreten. Für 2006

14
sind weitere Erleichterungen von Investitionen in Sicht. Es wurde festgestellt, dass „in Russ-
land die Chancen die Risiken überwiegen“, weil 80% der ausländischen Investoren ihre Tä-
tigkeit in Russland als erfolgreich definieren (ebd.).
5. Bedingungen für den Entsendungserfolg von Führungskräften nach Russland
Viele deutsche Unternehmen sind erst seit kurzer Zeit in Osteuropa aktiv und zwar seit dem
Zerfall der Sowjetunion und des Ostblocks, deshalb konnten bisher keine klaren Erfolgsanaly-
sen zum Personaleinsatz in Russland durchgeführt werden (Zander 2002: 307). In der ein-
schlägigen Literatur gibt es sogar keine einheitliche Definition des Begriffs „Entsendungser-
folg“. Die meisten Forscher umgehen dieses Problem, indem sie anstatt der konkreten Defini-
tion des Begriffs die Einflussfaktoren der Erscheinung identifizieren (Hein 1999: 37). Prob-
lematisch ist auch festzulegen, in welchem Verhältnis „interkulturelle Anpassung“ und „Ent-
sendungserfolg“ stehen. Es konnte zwar noch kein konkreter Zusammenhang zwischen einer
gelungenen Anpassung des Entsandten an die Gastlandbedingungen und dem Erfolg des Aus-
landseinsatzes nachgewiesen werden, aber eine missglückte Anpassung hat durchaus negative
Auswirkungen auf den Erfolg einer Auslandstätigkeit (Scherm 1995: 201). Nach der Analyse
der einschlägigen Literatur hat sich herausgestellt, dass einige Autoren (Stahl 1998: 56f.,
Black et al. 1992a: 60ff.) die beiden Begriffe als Synonyme verwenden. Daher ist es schwie-
rig, eine klare Definition des Entsendungserfolgs oder Misserfolgs zu geben. Dafür werden in
der vorliegenden Arbeit Einflussfaktoren des Entsendungserfolgs und die daraus resultieren-
den Erfolgskriterien zur Bestimmung des Erfolgs einer Entsendung dargestellt.
Außerdem ist anzumerken, dass eine Entsendung des Mitarbeiters mehrere Beteiligten wie
Unternehmenseinheiten (Mutter- und Tochtergesellschaft) sowie Personen und Personen-
gruppen (entsandter Mitarbeiter, seine Familie, lokale Mitarbeiter, Personalverantwortliche)
impliziert. So kann der Entsendungserfolg aus mehreren Perspektiven bestimmt werden, die
sich voneinander unterscheiden aber auch Ähnlichkeiten aufweisen können (Tung & Punnett
1993: 41). Hier könnte noch die Perspektive der Gesellschaft hinzugefügt werden, wenn bei-
spielsweise Entsendungen weltweit zu einer kulturellen Feinfühligkeit und Verbundenheit der
Völker und Staaten führen (Engelhard & Hein 1996: 86f.). Aus Sicht der Tochterunterneh-
mung ist eine Entsendung als erfolgreich zu betrachten, wenn z.B. eine gewisse Selbständig-
keit und Entscheidungsfreiheit der Gesellschaft gewahrt wird (ebd. 1996: 87). Aus der Per-
spektive der mitausgereisten Familienangehörigen wird der Auslandsaufenthalt als erfolg-
reich bezeichnet, wenn er beispielsweise interessant war (Hein 1999: 77). So könnte die Be-
stimmung des Entsendungserfolges durch den entsandten Mitarbeiter mittels Erreichung sei-
ner persönlichen Ziele vor allem der Übernahme größerer Verantwortung und des Karriere-

15
vorteils erklärt werden (Engelhard & Hein 1996: 89). Aus Sicht des entsendenden Unterneh-
mens ist der Entsendungserfolg durch die Erreichung der unternehmensbezogenen Ziele zu
verstehen (ebd. 1996: 87f.).
Da die Betrachtung der Perspektiven sämtlicher unmittelbar am Entsendungsprozess Beteilig-
ten in der vorliegenden Studie den Rahmen der Arbeit sprengen würde, ist für die Untersu-
chung der Erfolgsbedingungen eine Auswahl zu treffen. Demzufolge richtet sich die vorlie-
gende Arbeit in erster Linie an die Perspektive der entsandten Mitarbeiter und an die der per-
sonalverantwortlichen Führungskräfte der entsendenden Unternehmenseinheit (Personalabtei-
lungsleiter bzw. Zuständige für Entsendungen) und somit an die Perspektive des entsenden-
den Unternehmens. Der Perspektive der Entsandten wird in der vorliegenden Arbeit mehr
Aufmerksamkeit geschenkt als der des Unternehmens, weil oft ihre Probleme von den Unter-
nehmen bei der Beurteilung nicht berücksichtigt werden, was auch aus Defiziten der Entsen-
dungsgestaltung resultiert (Stahl 2002: 280).
5.1. Einflussfaktoren des Entsendungserfolges
Unter Erfolgsfaktoren werden „Merkmale“ verstanden, „die maßgeblich über den Erfolg eines
Auslandseinsatzes entscheiden, also positiv auf den Erreichungsgrad der perspektivenunab-
hängigen Zielkategorien wirken“ (Engelhard & Hein 1996: 91), d.h. unabhängig von der Per-
spektive des Entsandten und der des Unternehmens dem Entsendungserfolg beitragen. Das
Spektrum der Einflussfaktoren des Entsendungserfolgs von Führungskräften ist sehr breit,
doch sie in fünf Gruppen zusammengefasst werden: Persönliche Voraussetzungen, Organisa-
tion und Position, Gastlandumwelt, Entsendungsgestaltung und Familie (Stahl 2002: 294ff.).
Im Folgenden werden diese Erfolgsfaktoren einzeln beschrieben.
5.1.1. Persönliche Voraussetzungen
Persönlichkeitsbezogene Merkmale lassen sich in Motive, Einstellungen / Werte, Fähigkeiten,
Kenntnisse, Charakterzüge und biographische Merkmale der zu entsendenden Personen unter-
teilen, die zum Erfolg einer Entsendung beitragen könnten.
Unter Motiv wird der innige Wunsch (dazu näher im Abschnitt 3.3.) nach Aufnahme einer
Auslandsposition des Entsandten verstanden (Hein 1999: 116).
Einstellungen und Werte schließen Einfühlungsvermögen, Ambiguitätstoleranz und ein ge-
ring ausgeprägter Ethnozentrismus ein (Hein 1999: 116, Stahl 2002: 294). Einfühlungsvermö-
gen bildet die Grundlage für interkulturelle Empfindlichkeit und Verständnis (Hummel &
Jochmann 1998: 139). Es bietet sich an, Führungskräfte aus ehemaligen DDR-Betrieben dafür
einzusetzen. Sie könnten eher notwendige Fähigkeiten in Bezug auf Sprache und Kultur be-

16
sitzen, ein besseres Verständnis der Probleme haben und oftmals auf langjährige Kontakte
und Beziehungen bauen. Aber möglicherweise würden solchen Führungskräften die Erfah-
rungen im marktwirtschaftlichen Management fehlen (Zander 2002: 307). Ambiguitätstole-
ranz wird durch die Fähigkeit, in einer kritischen Situation zu existieren und aktiv an deren
Bewältigung zu arbeiten, definiert (Gabler 1993: 111). Unter Ethnozentrismus wird die „Ein-
stellung“ oder „Auffassung“ verstanden, „die das eigene soziale Kollektiv (Gruppe, Schicht,
Volk, Nation, Rasse u.a.) in den Mittelpunkt stellt und gegenüber anderen, fremden als hö-
herwertig, überlegen interpretiert“ (Brockhaus Enzyklopädie 1990: 603). Auch die interkultu-
relle Kompetenz ist von großer Bedeutung und verlangt das Bewusstsein, dass die eigene Kul-
tur nur eine von vielen ist, dass sich in jeder Kultur eigene Vorstellungen darüber befinden,
was Menschen voneinander erwarten (Clement & Clement 2000: 213). Toleranz, gegenseiti-
ges Verstehen, Zusammengehörigkeitsgefühl, Sensibilisierung für gemeinsame Normen und
Grundwerte, die Entdeckung von Möglichkeiten gegenseitiger Ergänzung und Bereicherung
sind auch Bestandteile der interkulturellen Kompetenz (Pawlik 2000: 14). Besonders bei
Russlandeinsätzen müssen die Entsandten kulturell aufgeschlossen und beziehungsfähig sein
(Hoppe & Pezoldt 1996: 175).
Außerdem sind für Auslandsentsendungen die Fähigkeit zur Entwicklung beständiger zwi-
schenmenschlicher Beziehungen, zum Umgang mit Missdeutungen, zur „korrekten Verhal-
tensprognose“, zur Stressbewältigung, zur Anpassung an fremde soziokulturelle und klimati-
sche Bedingungen, allgemeine Managementqualitäten (Hein 1999: 116) wie z.B. hohe Kom-
munikations-, Überzeugungs-, Konflikt- und Teamfähigkeit (Kammel & Teichelmann 1994:
74f.) von Bedeutung. Loyalität, Identifikation mit den Unternehmenszielen und -werten sind
für ein sensibles Ausbalancieren von Interessengegensätzen im Gastland und im Stammhaus-
land unabdingbar (ebd. 74f.). Eine weitere wichtige Voraussetzung ist eine große intellektuel-
le Flexibilität, die für die Lösung von Problemen, die durch die andauernden Reformen im
Transformationsprozess Russlands verursacht werden, notwendig ist (Zander 2002: 307).
Zu den notwendigen Kenntnissen bei Russlandeinsätzen zählt durchaus ein sicherer Umgang
in der russischen Sprache (Zander 2002: 307, Baumgart & Jänecke 1997: 111, Hoppe & Pe-
zoldt 1996: 175) in verbaler und nonverbaler Form (Hein 1999: 116). Das Fremdsprachenni-
veau in Russland könnte als niedrig eingeschätzt werden. Nach durchgeführten Untersuchun-
gen hat Holtbrügge festgestellt, dass sehr wenige, vor allem ältere, russische Führungskräfte
ausreichende Deutsch- oder Englischkenntnisse haben. Auffallend ist, dass Englisch als inter-
nationale Geschäftssprache in Russland kaum eine Bedeutung zukommt (Holtbrügge 1995:
141f.). Die Körpersprache von Russen und Deutschen wird unterschiedlich genutzt und z.B.

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wird im Gespräch bei Russen die verbale Kommunikation durch körpersprachliche Aktionen
unterstützt, was in Deutschland als selbstdarstellerisch aufgefasst wird, während die Körper-
sprache der Deutschen von Russen eher als spärlich und als Zeichen der Nichtbeteiligung am
Gespräch eingeschätzt werden kann (Rothlauf 1999: 340). Außerdem umgehen russische
Frauen generell den Händedruck zur Begrüßung oder zum Abschied (Löwe 2002: 183f.). All
das und einiges mehr ist wichtig zu wissen, wenn es um entscheidende Vereinbarungen oder
verschiedenen Situationen in der Kommunikation während des Einsatzes geht.
Fachliche Kompetenz gehört auch zu den notwendigen Kenntnissen (Hein 1999: 116) und
impliziert meist ein Hochschulstudium, zusätzliche Qualifikationen, praktische Erfahrungen
in möglichst vielen Funktionen des Unternehmens, EDV-Kenntnisse, Weiterbildungs- und
Entwicklungsprogramme u.ä. (Kammel & Teichelmann 1994: 74f.). Außerdem ist das fun-
dierte Wissen über kulturelle Besonderheiten des Gastlandes bei den Auslandseinsätzen von
immenser Bedeutung (Hein 1999: 116). Auch die folgenden Anforderungen gelten als wichti-
ge Voraussetzung für einen Russlandeinsatz: Detaillierte Kenntnisse der historisch-
ideologischen, politischen, sozialen und ökonomischen Hintergründe der gegenwärtigen Situ-
ation des Einsatzlandes, gerade vor dem Hintergrund der Jahre seit dem 2. Weltkrieg, in de-
nen sich Deutsche und Russen einander sehr prägten (Zander 2002: 307). Die Russen bemän-
geln bei den westlichen Expatriates oft ein unzureichendes Verständnis der wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen und der soziokulturellen Umwelt in Russland (Holden et al. 1998: 32).
Hinzu kommt die Notwendigkeit umfangreicher Kenntnisse der Mitarbeiter über sozialisti-
sche Management- und Arbeitsmethoden sowie -prinzipien, die auch heutzutage teilweise
noch praktiziert werden, da sie im Bewusstsein der Menschen noch stark verankert sind (Zan-
der 2002: 307, Holden et al. 1998: 59). In Russland als eines der osteuropäischen Transforma-
tionsländer hatte die kommunistische Partei vor der Perestrojka noch starken Einfluss auf die
Personalpolitik. In den letzten Jahren, vor allem nach der Wende, wurden erste Schritte in
Richtung des Personalmanagements westlicher Prägung durch osteuropäische Niederlassun-
gen von multinationalen Unternehmen sowie durch Unternehmen mit ausländischer Beteili-
gung gemacht. Den Mitarbeitern wird noch eine geringe Bedeutung als Erfolgsfaktor zuge-
schrieben. Die Gestaltung der Arbeitszeit, der Arbeitsinhalte sowie der Anreizsysteme und die
Personalbeurteilung werden als unwichtig angesehen. Es gibt kaum Mittel für Anreizsysteme,
Weiterbildung und Training des Personals, höchstens für Trainingmaßnahmen von Führungs-
kräften, wobei vor allem betriebswirtschaftliche Kenntnisse, Einblicke in die strategische Un-
ternehmensführung und Führungs-, Kommunikations- und Sprachfähigkeiten vermittelt wer-

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den. Das verschärft das bereits vorhandene formale Verhältnis zur Arbeit und die damit ver-
bundenen Disziplinprobleme (Lang et al. 1998: 330ff.).
Auslandserfahrung gehört auch zu den wichtigen Fakten, mit denen ein Entsandter vertraut
sein sollte. In internationalen Unternehmen gelingt es zur Zeit kaum noch einer Führungs-
kraft, die Spitze des Unternehmens zu erreichen, wenn nicht in der Karriereentwicklung ge-
wisse Auslandserfahrungen gesammelt wurden. Diese Unternehmen haben die Auslandser-
fahrung bereits als Auswahlkriterium fest für die Besetzung von wichtigen Managementfunk-
tionen integriert (Fritsch 2000: 103). Als Expatriates für Russland empfehlen sich Mitarbeiter,
die bereits einen längeren Aufenthalt in Russland durch Studium, Praktika und Reisen hatten
(Hoppe & Pezoldt 1996: 175). Ein relativ erfahrener Entsandter kann die Fremdartigkeit neu-
er Umstände im Gastland mit einem hohem Maß an Toleranz erleben und sich darauf anpas-
sungsfähiger einstellen können (Thomas 2000: 41). Eine weitere wichtige Voraussetzung für
den Entsendungserfolg sind Stammhauskenntnisse (Stahl 2002: 294), damit die Stammhaus-
philosophie auf diese Weise in der Tochterunternehmung optimal umgesetzt werden kann.
Hein listet eine Reihe von - für den Auslandseinsatz – begünstigenden Charakterzügen auf,
wie „unbefleckter Charakter, diplomatischer Verstand, stabile körperliche Konstitution,
Selbstvertrauen, Geduld, Höflichkeit, Energie, Selbstwertgefühl, Selbstbehauptung, Vertrau-
en, Initiative, Persönlichkeit, Freundlichkeit, generelle Zufriedenheit, Integrität, Aufrichtig-
keit, Ruhe, Selbstbeherrschung“ (Hein 1999: 116).
Es sind noch einige biographische Merkmale zu nennen wie Alter und Familienstand (Hein
1999: 140). Bezüglich des Alters der zu entsendenden Mitarbeiter müssen die Unternehmen
nach bestimmten Kompromissen suchen: Junge Mitarbeiter sind flexibler und motivierter in
Bezug auf Karriere als ihre älteren Kollegen, aber fachliches Wissen und Erfahrung fehlen
oft, was bei den älteren Mitarbeitern nicht der Fall ist. Deshalb kann das Alter der Entsandten
allein bei einer Auslandsentsendung nicht an der ersten Stelle stehen (Kammel & Teichel-
mann 1994: 75). Hinsichtlich der allgemeinen Anforderungen an internationale Führungskräf-
te ist anzumerken, dass ein spezifisches Anforderungsprofil entsprechend den spezifischen
Anforderungen des Einsatzlandes entwickelt werden sollte. Dabei wäre unter Berücksichti-
gung des Familienstandes beispielsweise auch die familiäre Flexibilität der Kandidaten zu
beachten (Dülfer 2001: 543f.). Im Hinblick auf Geschlecht der Entsandten ist Folgendes fest-
zustellen: Keines der befragten Unternehmen in der Studie von Domsch & Lichtenberger
macht Differenzierungen der zu entsendenden Mitarbeiter nach ihrem Geschlecht. Als
Nachteile könnten aber bei den Entsendungen von weiblichen Führungskräften geschlechts-
spezifische Akzeptanzprobleme in bestimmten Ländern, Rollenverhalten bei den Ehepartnern,

19
Konflikt zwischen Beruf und Familie, Anbindung der beruflichen Entwicklung der Frauen an
die der Lebenspartner sein (Domsch & Lichtenberger 1992: 106). Dabei erleben weibliche
Führungskräfte eine spezielle Situation: Nur etwa 3% der Entsendungen aus deutschen Unter-
nehmen werden von weiblichen Führungskräften durchgeführt (ebd. 96).
5.1.2. Organisation und Position
Was die organisatorischen und aufgabenbezogenen Faktoren angeht, so sind vorhandene qua-
lifizierte einheimische Mitarbeiter als eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg der Toch-
tergesellschaft anzusehen. Die lokalen Mitarbeiter sollten dabei als Mittler der Kultur des
Gastlandes auftreten. Es ist jedoch anzumerken, dass die Zusammenarbeit mit dem Stamm-
haus ohne Unterbrechung verlaufen sollte. Die Möglichkeit der Kontaktpflege bzw. Besuche
in das Stammhaus erlauben dem Entsandten, seine Rolle zwischen lokalen Anpassungsnot-
wendigkeiten und Abstimmungserfordernissen mit der Zentrale verhältnismäßig konfliktfrei
zu gestalten. Stahl ist der Meinung, dass die Kontaktpflege mit dem Stammhaus erst dann
erfolgt, wenn eine bestimmte Selbständigkeit im Entscheidungsprozess seitens der Mutterge-
sellschaft dem Entsandten gewährt wird und dabei auch Einflussmöglichkeiten des Expatriate
auf Entscheidungen im Stammhaus eingeräumt werden. Damit die Kommunikation mit dem
Stammhaus positiv und kontinuierlich verläuft, sollte das Stammhaus dem Entsandten eindeu-
tige Kompetenzrichtlinien erteilen. Das trägt dazu bei, dass der Expatriate nur dafür verant-
wortlich ist, was seinem Aufgabengebiet entspricht. Eine weitere wichtige Voraussetzung für
den Entsendungserfolg von Führungskräften nennt Stahl die eindeutige und konfliktfreie Rolle
des Entsandten. Es ist offensichtlich, dass ab dem Moment, wenn der Entsandte seinen Posten
in der Tochtergesellschaft antritt, er in das Beziehungsgeflecht der Unternehmung gerät, das
unweigerlich mit Rollenkonflikten verbunden ist. Es zeigt sich in Situationen, wo der Ent-
sandte die angestrebte Position der einheimischen Mitarbeiter einnimmt oder von Einheimi-
schen nicht akzeptiert wird, weil er sich nicht durchsetzen konnte. Das alles behindert eine
effektive Arbeit der Tochtergesellschaft und beeinflusst den Erfolg der Entsendung negativ.
Damit das nicht eintritt, sind strukturelle Anpassungen und eine eindeutige Festlegung der
Aufgabenfelder des Entsandten notwendig. Nach Auffassung von Stahl sollte nicht nur der
Entsandte Kenntnisse über das Gastland besitzen, sondern auch das Stammhaus, damit der
Erfolg der Entsendung auch seitens der Zentrale Unterstützung findet (Stahl 2002: 294).

5.1.3. Entsendungsgestaltung
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Eine Auslandsentsendung kann ohne personenbezogene und zielgerichtete Gestaltung seitens
der Muttergesellschaft nicht dem Erfolg einer Entsendung beitragen. Hier sind Auswahl, Vor-
bereitung, Betreuung und Wiedereingliederung der Entsandten von großer Bedeutung.
5.1.3.1. Auswahl von Stammhausdelegierten
Für die Auswahl einer zu entsendenden Person gibt es zwei Möglichkeiten: externe oder in-
terne Stellenausschreibung. Eine externe Personalbeschaffung kommt dann in Frage, wenn
keine geeignete Person im Unternehmen zu finden ist aber auch im Unternehmensprozess
unentbehrlich ist. Aus den Zielen, die ein Unternehmen mit der Entsendung verfolgt, werden
entsprechend hohe Anforderungen an die zu entsendenden Personen gestellt. Eine Fehlbeset-
zung einer bedeutenden Auslandsposition könnte für das Unternehmen sehr teuer ausfallen.
Jeder Entsandte sollte die Ansprüche einer Entsendung erfüllen können (Kammel & Teichel-
mann 1994: 73). Die empirische Untersuchung von Pausenberger zeigt, dass in der Wirklich-
keit jedoch gehaltvolle Anforderungen meist fehlen und Fachkenntnisse von Mitarbeitern als
wichtigstes Auswahlkriterium vieler Unternehmen angesetzt werden (1983: 44ff.).
Es gibt eine Reihe von Auswahlverfahren, die der Verbesserung dieser Situation beitragen
und eine Bewerbereignung sorgfältig prüfen. Hier werden einige davon präsentiert. Durch
einen biographischen Fragebogen können Akzente gezielt auf entsprechende Erfahrungen,
Leistungen und sogar auf besondere Anforderungen wie Sozialisierung und Mobilität des
Entsandten gesetzt werden (Dülfer 2001: 560f.). Das psychologische Testverfahren dient der
Ermittlung der Anpassungsfähigkeit an die fremde landes- und unternehmenskulturelle Um-
gebung. Das wichtigste Ziel eines strukturierten Interview besteht darin, von den Bewerbern
zusätzliche Informationen über Motivation, Kommunikationsvermögen, Sprachkenntnisse u.ä.
zu bekommen. Dabei werden Antworten, Reaktionen und Verhaltensweisen der Bewerber
beachtet und genauestens analysiert (Kammel & Teichelmann 1994: 79). Die meisten deut-
schen Unternehmen setzen bei der Auswahl geeigneter Führungskräfte das strukturierte Inter-
view ein (Schuler 2000: 136). Das Assessment Center gehört zu den bedeutendsten systema-
tisch-umfassenden Auswahlverfahren, wobei es sich um eine Veranstaltung handelt, an der 6-
12 Kandidaten teilnehmen und Aufgaben wie Rollenspiel, Interviews, verschiedene Tests u.ä.
zum Einsatz, die realistische Situationen simulieren. Die international zusammengesetzten
Teilnehmergruppen absolvieren ein mehrsprachiges Testverfahren, wobei Anforderungsprofi-
le für Auslandseinsätze und internationale Personalentwicklung Berücksichtigung finden.
Dadurch werden Motivation, Sensibilität, Führungsfähigkeit, Kooperationsbereitschaft, Flexi-
bilität und andere Eigenschaften geprüft (Kammel & Teichelmann 1994: 80). Vorteilhaft ist

21
bei diesem Verfahren, dass die geeigneten Personen für den Auslandseinsatz von mehreren
Zensoren ausgesucht werden können (Obermann 2002: 14). Dabei sind jedoch die besonderen
Laborbedingungen und etwaige Interpretationsfehler zu beachten (Kammel & Teichelmann
1994: 80). An der Auswahl der zu entsendenden Mitarbeiter sind Geschäftsführung, Fachab-
teilung, Personalabteilung und Auslandsgesellschaft beteiligt. In den meisten Fällen wird die
Entscheidung von der Geschäftsführung getroffen (Wirth 1992: 155).
Nachdem die geeigneten Personen für den Auslandseinsatz gefunden wurden, werden sie auf
die bevorstehende Entsendung vorbereitet.
5.1.3.2. Vorbereitung auf den Auslandseinsatz
Diese Phase der Entsendungsgestaltung ist für den Erfolg des Einsatzes außerordentlich wich-
tig, wird jedoch oftmals stark vernachlässigt bzw. in der Relevanz unterschätzt, denn nur sel-
ten wird langfristig geplant und vorbereit. Obwohl es indessen spezielle Trainingsprogramme
gibt, ist die Vorbereitung der Führungskräfte nicht zufriedenstellend (Beyer 1991: 72). Erfolgt
die Vorbereitung der Entsandten auf den Auslandseinsatz zielgerichtet, so werden folgende
Aspekte einbezogen: Informationen über die politische, wirtschaftliche und soziale Situation
des Einsatzlandes; Informationsbeschaffung wichtiger rechtlicher und sozialer Aspekte von
Experten; Vermittlung von Besonderheiten der Geschäftsprinzipien im Gastland bezüglich
der Zusammenarbeit; Wahrnehmung von Besonderheiten eigener und fremder Gewohnheiten;
Betonung der Abhängigkeit von der Kultur im Denken und Handeln; interkulturelle Konflikt-
vorbereitung und entsprechende Lösungsmechanismen; Lernen und Üben von Verhaltenswei-
sen zur besseren Anpassung an die fremde Umgebung (Kammel & Teichelmann 1994: 84f.).
Laut der empirischen Untersuchung von Domsch & Lichtenberger hat sich für die informati-
onsorientierte Vorbereitung herausgestellt, dass die Schwerpunkte der Vorbereitung meistens
in der Vermittlung von Fachwissen und Fremdsprachenkenntnissen liegen, wofür vorwiegend
Seminare und Sprachkurse angeboten werden. Fremdsprachenkurse werden intern und extern
durchgeführt (Domsch & Lichtenberger 1990: 403f.). Für Russlandeinsätze sind im Besonde-
ren Vorbereitungsmaßnahmen zu Themen wie Geographie, politisches System, Geschichte,
Wirtschaftsstruktur des Landes und gesundheitliche Fragen in Form von Seminaren, Eigen-
studien des landeskundlichen Materials und die Befragung von GUS-Erfahrungsträgern von
großer Bedeutung. Diese Maßnahmen tragen einer richtigen sprachlichen Verständigung, der
Akzeptanz und Entwicklung persönlicher Kontakte zu Einheimischen in Russland bei (Hoppe
& Pezoldt 1996: 175f.), denn wer sich in Russland aufhält, muss die russische Seele begreifen
und anerkennen (Harss & Maier 1995: 32ff.). In Bezug auf die Vorbereitung des ersten Aus-
landseinsatzes gab die Mehrheit der Befragten in der Studie von Domsch & Lichtenberger an,

22
dass die Möglichkeit eines Auslandseinsatzes zwar früh genug angekündigt sei, aber die ei-
gentlichen Vorbereitungsmaßnahmen sehr kurzfristig ausfielen (1990: 403f.).
Zur kulturorientierten Vorbereitung gehören sogenannte Feldprogramme oder Training “on-
the-job“, die auf Informationsreisen und Urlaubsvertretungen für die zu entsendenden Mitar-
beiter und ihre Familien basieren, was einen Eindruck ihrer künftigen Umgebung vermitteln
soll (Kammel & Teichelmann 1994: 133). Laut der Ergebnisse der Untersuchung von Wirth
wird ein Look-and-see-Trip mit oder ohne Ehepartner als mögliche Entscheidungshilfe und
als Vorbereitungsmaßnahme den Entsandten von 52% der Unternehmen vor der Entsendung
angeboten, wobei sich die Mitarbeiter und ihre Familie im Gastland selbst orientieren können
(1992: 199). Dazu gehören auch Sensitivity Trainings, wo die Teilnehmer ein Gefühl für
Probleme und kulturelle Einflüsse der Gastländer entwickeln, indem sie in die Lage versetzt
werden, individuelle Bedürfnisse, Gruppenprozesse u.ä. wahrzunehmen. Der Erfahrungsaus-
tausch mit bereits heimgekehrten Führungskräften aus der ausländischen Vertretung tragen
dazu bei, dass sich die Führungskräfte mit typischen Situationen des Einsatzlandes auseinan-
dersetzen, denn Ratschläge, Empfehlungen oder Lösungsvorschläge für die eine oder andere
Situation sind für Entsandte von großer Bedeutung, manchmal auch lebensnotwendig
(Domsch & Lichtenberger 2003: 519f.). Um das Wissen, Verhalten und Werte der Entsandten
auf den Einsatz einzustimmen, wird in manchen Unternehmen ein interkulturelles Manage-
menttraining im Rahmen der internationalen Unternehmensführung praktiziert (Macharzina
1995: 769ff.). Hinsichtlich der Anerkennung der kulturellen Vielfalt gibt es Trainingskonzep-
te wie experimentelles Lernen durch Simulationsmethoden, das durch Rollenspiele interkultu-
relle Erfahrung im Verhalten vermittelt und Methoden der kognitiven Verhaltensmodifikati-
on, die auf positive und negative Bestätigungen für bestimmte Verhaltensweisen der Füh-
rungskräfte im Einsatzland basieren. Beim Letztgenannten wäre ideal, wenn der Trainer aus
dem Gastland käme. Bei dieser Methode ist aber zu bedenken, dass die Realität viel komple-
xer ausfällt. Das Training der „cultural self-awareness“ bezweckt eine bewusste Wahrneh-
mung typischer Werte und Verhaltensweisen der eigenen Kultur und damit die Entwicklung
des Verständnisses für kulturelle Unterschiede, Ähnlichkeiten und Einflüsse. Mit dem Kon-
zept des „culture-assimilator“ wird eine Bewertung der Handlungssituationen aus Sicht der
Vertreter einer anderen Kultur angestrebt, was durch eine Entscheidung zwischen mehreren
Lösungsansätzen der Teilnehmer in einer kritischen Situation geschieht, wobei falsche Ant-
worten analysiert und mit Hintergrundinformationen auf den richtigen Weg geleitet werden.
Ein weiteres Training für den Einsatz ist das Teamentwicklungstraining, das auf die Verbes-
serung der Kooperation in interkulturell besetzten Arbeitsgruppen gerichtet ist. Hier sollen

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kulturell bedingte Störfaktoren in der Zusammenarbeit und unzureichende Kooperationsbe-
reitschaft durch gemeinsame Analyse von Stärken und Schwächen der Teamarbeit beseitigt
werden (Kammel & Teichelmann 1994: 126ff.).
Zur praktischen Vorbereitung gehört die Vertragsgestaltung. Bei allen Auslandseinsätzen, die
länger als eine Dienstreise dauern (länger als 3 Monate), sollte ein Vertrag abgeschlossen
werden, in dem verschiedene Unternehmensleistungen und die Art der Durchführung des
Auslandseinsatzes, insbesondere die Wiedereingliederung, Vergütung, soziale Sicherheit und
die Erstattung privater Ausgaben, geregelt sind (Kammel & Teichelmann 1994: 86). Wichti-
ger Bestandteil der Vorbereitung ist die Erledigung notwendiger Formalitäten, die die Reise
an sich betreffen. Es ist von großer Bedeutung zu wissen, dass in Russland bis heute eine Vi-
sumpflicht für alle ausländischen Mitarbeiter besteht (Holtbrügge 1995: 88). Dazu kommt
noch ein obligatorischer AIDS-Test, der von allen Einreisenden gefordert wird, die beabsich-
tigen, länger als drei Monate in Russland zu verweilen (N.N. 2006). Ein gesundheitlicher
Check ist ebenfalls von Bedeutung (Pawlik 2000: 50). Außerdem sind zahlreiche Abmelde-
und Änderungsprozeduren wie z.B. Strom-, Gas- und Müllabfuhrabmeldung zu erledigen
(ebd. 50).
5.1.3.3. Betreuung der Entsandten
Die nächste Phase der Entsendungsgestaltung impliziert die Betreuung des Entsandten wäh-
rend des Auslandseinsatzes. Beim Kulturschock (starke Auswirkungen auf die psychische und
physische Verfassung beim Erleben einer fremden Kultur (Löwe 1997: 10f.)) ist eine Betreu-
ung des Entsandten seitens des Stammhauses notwendig (Scherm 1995: 204ff.). Viele Unter-
nehmen achten darauf, ihre Expatriates nicht zu intensiv zu betreuen, aber auch nicht, sich
selbst zu überlassen. Gewiss handelt es sich bei der Betreuung um Maßnahmen, die keinem
Zwang unterliegen. Abhängig sowohl von der Situation im Gastland als auch von den An-
sprüchen des Entsandten, nutzen einige die Angebote mehr, andere weniger (Wirth 1992:
194f.). Folgende Faktoren sind für Art und Umfang der Betreuung entscheidend: Kulturelle
Distanz zwischen Heimat- und Gastland, d.h. je größer die kulturelle Distanz, desto umfang-
reicher und intensiver sollte die Betreuung sein; die Entsendungsdauer, denn im Laufe einer
Entsendung werden unterschiedliche Betreuungsakzente gesetzt, wobei anfangs persönliche
und umweltbezogene Faktoren im Mittelpunkt stehen, während später jedoch verstärkte fach-
liche Unterstützung geleistet wird; Familienstand, denn Stammhausdelegierte mit Familie
benötigen viel mehr Unterstützung als Alleinstehende (Scherm 1995: 204ff.). Hier empfiehlt
sich die Kooperation der jeweiligen Personalabteilungen während der Entsendung, wobei man
fachliche, personalwirtschaftliche und die persönliche Betreuung unterscheidet (ebd. 202).

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Zur fachlichen Betreuung gehören sowohl fachliche Auskunft als auch Informationen über
wirtschaftliche Aktivitäten des Stammhauses. Das könnte z.B. ein Abonnement einer Wirt-
schaftszeitung oder Firmeninformationen über neue Produkte, Organisationsänderungen in
Form von Rundschreiben und Werkzeitschriften sein (Kammel & Teichelmann 1994: 87).
Personalwirtschaftliche Betreuung schließt Auslandsvergütung ein (Scherm 1995: 202). Da-
mit sollen Unterstützung der Zielerreichung, Belohnung der individuellen Leistung, Implika-
tion steuerlicher und rechnungslegungsbezogener Fragen und die Motivation der Mitarbeiter
erfüllt werden (Schuster 1985: 22). Es gibt zwei Grundmuster von Vergütungskonzepten:
Orientierung am Gehaltsniveau des Stammlandes (Home country based) und Orientierung am
Gehaltsniveau des Gastlandes (Host country based). Das erste Vergütungskonzept sieht für
den Mitarbeiter ein Verdienst vor, das dem Gehalt im Heimatland bei vergleichbarer Tätigkeit
entspricht und für den Entsandten attraktiv ist, weil es das im Stammland verfügbare Netto-
einkommen garantiert (unabhängig vom Verdienstniveau des Einsatzlandes). Nachteilig ist
eine schwierige Abwicklung und die Tatsache, dass Mitarbeiter unterschiedlicher nationaler
Abstammung bei gleicher Tätigkeit und Leistung ungleiche Gehälter bekommen. Beim gast-
landorientierten Vergütungskonzept wird das Gehalt des Entsandten mit dem der lokalen Mit-
arbeiter gleichgestellt. Ferner werden einige Zulagen nach dem Mehraufwand eines Entsand-
ten im Verhältnis zu einem einheimischen Mitarbeiter berechnet. Nach einiger Zeit, wenn sich
der Expatriate und seine Familie an die neuen Rahmenbedingungen angepasst haben, werden
diese Prämien und Zulagen gestrichen. Demzufolge ist es schwierig, Mitarbeiter zu motivie-
ren, in Einsatzländern mit einem niedrigeren Gehaltsniveau tätig zu sein (Wirth 1992: 226f.).
Die Auslandsvergütung besteht aus dem Grundgehalt und verschiedenen Zulagen.
Damit ein reales Einkommen für den Entsandten entsteht, muss das Unternehmen Zusatzkos-
ten, Steuern, Sozialversicherung u.ä. tragen, zuzüglich Zulagen und Sonderkosten (Kammel
& Teichelmann 1994: 90f.). Zulagen sind Geld- und Sachleistungen, die neben dem Grund-
gehalt einmalig oder wiederholt für die Sicherung und Verbesserung des Lebensstandards
gezahlt werden: Die Auslandsprämie wird dem Entsandten für die Bereitschaft zum Aus-
landseinsatz und für Veränderungen der Lebensart gezahlt. Ihre Höhe ist vom Zielland und
seiner Attraktivität abhängig und ihre Bestimmung richtet sich auch nach der Einsatzdauer,
Entfernung vom Heimatland und den allgemeinen Lebensbedingungen im Gastland (ebd. 91).
Die Lebenshaltungskostenpauschale soll die geringere Kaufkraft der heimischen Währung im
Einsatzland ausgleichen, d.h. wenn für das gleiche Geld im Gastland umgerechnet weniger zu
kaufen ist als im Heimatland (ebd. 93). Die Unterkunftskostenpauschale soll die Kosten für
eine Unterkunft auf Heimatlandniveau halten, wobei es viele Möglichkeiten gibt. Bei einer

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gestellten Unterkunft wird eine angenommene Miete in Höhe der Heimatlandmiete vom Ge-
halt abgezogen oder mit anderen Zulagen verrechnet. Bei doppelter Haushaltsführung, also
bei Zurückbleiben der Familie im Heimatland, werden alle Kosten für die Unterkunft im Aus-
land vom Unternehmen getragen (ebd. 95). Bei der Länderzulage handelt es sich um den
Ausgleich immaterieller Erschwernisse während des Aufenthaltes, wozu etwa die Einschrän-
kung der persönlichen Freiheit durch politische Gegebenheiten, Gesundheitsgefahren u.ä.
gehören. All das beeinflusst die Lebensqualität der Entsandten, die aber je nach Land unter-
schiedlich groß ist (ebd. 95). Die Baustellenzulage beinhaltet die Zahlung für baustellenspezi-
fische Erschwernisse wie extremes Klima, Staubbelastung u.ä. (ebd. 95). Erhöhte Anforde-
rungen im Vergleich zu einer bisher ausgeübten Tätigkeit werden nicht über eine Erhöhung
des Gehalts sondern durch eine Funktionszulage honoriert. Die höheren Anforderungen wer-
den nicht über eine Erhöhung des Gehaltes sondern durch eine Zulage honoriert, da bei Wie-
dereinstellung des Mitarbeiters im Stammhaus eine Streichung der Zulagen weniger Probleme
bereitet als eine Kürzung des Gehalts (v. Roessel 1988: 100). Der Einkommensteuerausgleich
wird angesetzt, wenn die Einkommensteuer im Gastland höher als im Heimatland ist. Ansons-
ten gelten in vielen Ländern bilaterale Doppelbesteuerungsabkommen, nach denen unter be-
stimmten Bedingungen der ausländische Arbeitnehmer nicht besteuert wird (Kammel & Tei-
chelmann 1994: 98). In Deutschland wird oft bei höheren Führungskräften das sogenannte
Cafeteria-System, üblich in den USA, eingesetzt, das es jedem Mitarbeiter möglich macht,
sich aus einer Vielzahl von Leistungskomponenten eine bestimmte Menge bis zu einem fest-
gelegten Betrag frei auszuwählen. Die Wahl der Zulagen hängt mit Lebens- oder Dienstalter,
Gehalt, Familienstand und Einsatzland zusammen. Nachteilig dabei ist der höhere Verwal-
tungsaufwand, höherer Informations- und Beratungsbedarf im Personalmanagement und die
verstärkte Kontrolle und Aktualität der betrieblichen Leistungen (ebd. 98f.).
Die Laufbahnplanung gehört ebenso zur personalwirtschaftlichen Betreuung (Scherm 1995:
202). Großkonzerne haben teilweise Auslandspersonalabteilungen, die Service-Center impli-
zieren und auch als Berater und Mitgestalter internationaler Personaleinsätze auftreten, wobei
sie Vorschläge für internationale Personalentwicklungsprogramme machen (Wirth 1992:
242).
Zur persönlichen Betreuung gehört die Gewährleistung eines Ansprechpartners für auftreten-
de Schwierigkeiten im Gastland und auch Informationen über Entwicklungen im Heimatland
durch Zeitungen, Zeitschriften usw. (v. Roessel 1988: 102f.). Die Interessenvertretung kann
durch einen Mentor („Paten“) erfolgen, der einerseits als Ansprechpartner und andererseits als
Zuständiger für Fragen der Stellenbesetzung im Unternehmen auftritt. Er informiert das

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Stammhaus über die Entwicklungsfortschritte und Leistungen der Entsandten. Ferner hilft er
bei der Vorbereitung auf den Einsatz und die Reintegration, indem er sich mit dem Entsand-
ten nicht nur im Heimatland sondern auch im Ausland regelmäßig trifft, was die Motivation
des Expatriate fördert. Neben einem persönlichen Mentor kann es auch einen Mentor für je
eine Auslandsniederlassung geben. Letztgenannter ist für Entsandte in der Niederlassung zu-
ständig. Er sollte mit den Bedingungen des Gastlandes vertraut sein, um bei den Vorhaben der
Entsandten adäquat helfen zu können. Dabei ist aber anzumerken, dass der Mentor für mehre-
re Entsandte zuständig ist, was als unpersönlich und demnach als nachteilig zu bewerten ist
(Kammel & Teichelmann 1994: 88). Ein Transferexperte einer speziellen „Reiseabteilung“,
zuständig für alle Entsandten, kann die Verantwortung für den Entsandten im Heimatland
übernehmen. Vorteilhaft ist dabei, dass der Transferexperte oder ein Mitarbeiter aus der Rei-
seabteilung die Niederlassung besuchen kann und mittels vieler Gespräche mit den Entsand-
ten ein besseres Verständnis für Anpassungsprobleme im Gastland entwickeln kann (v. Roes-
sel 1988: 200ff.). Eine weitere Betreuungsmaßnahme von Entsandten wäre die Teilnahme an
Seminaren oder Projekten im Stammhaus. Während dieser Heimataufenthalte werden wichti-
ge Angaben sowohl über individuelle und unternehmensbezogene Interessen als auch über
das Gastland und die Entsendungssituation transparent gemacht, was sich auf die künftige
Entsendungsgestaltung positiv auswirken kann (Kammel & Teichelmann 1994: 88). Der Kon-
takt mit dem Stammhaus kann außer durch die oben genannten Maßnahmen auch durch In-
formationsaustausch per Post, Telefon, Internet und Fax aufrechterhalten werden, was für den
Delegierten von immenser Bedeutung ist, da er dadurch das Gefühl bekommt, von seinem
Unternehmen nicht allein gelassen zu sein (Wirth 1992: 202).
Reist ein Entsandter mit Familie aus, benötigt er eine gewisse Unterstützung seitens des Un-
ternehmens. Das kann sich in der Hilfestellung bei der Stellensuche des Ehepartners zeigen,
indem z.B. der Personalaustausch mit befreundeten Unternehmen, die am Einsatzort tätig
sind, vom Unternehmen organisiert werden würde. Eine passende Stelle für den Lebenspart-
ner des Entsandten zu finden, ist nicht in allen Ländern außerhalb der EU möglich, was sich
an der fehlenden Arbeitserlaubnis zeigt (näher dazu im Abschnitt 5.1.5.). Es gibt unterschied-
liche Meinungen über das Maß der Verantwortung von Unternehmen für die begleitenden
Familienangehörigen. Die Experten sind sich aber darüber einig, dass eine finanzielle Kom-
pensation des weggefallenen Verdienstes des Ehepartners nicht möglich ist, wobei erstens,
Schwierigkeiten in der Bestimmung des Gehaltes auftreten und zweitens, dadurch keine Lö-
sung des Problems gefunden wird, da der Partner nach einer sinnvollen Aufgabe trotzdem
suchen wird. Es gibt Alternativen der Arbeitsstelle des Partners: Hobbys oder Mitwirken an

27
internationalen Schulen und in Goethe-Instituten, wobei die Unternehmung Kontakte vermit-
teln und organisieren kann. Obwohl anzumerken ist, dass, wenn sich die Partner der Entsand-
ten ausschließlich an Kontakte mit Deutschen orientieren, die Integration im Gastland er-
schweren wird. Solche Kontakte können durch internationale Clubs unterstützt werden, für
die die Personalabteilung und einzelne Mitglieder aus Entsandten-Familien zu-ständig sind.
Hier tauschen die Mitglieder ihre Erfahrungen im Umgang mit fremden Bedingungen aus und
helfen einander. Die Vermittlung einer Gastfamilie, die beim Knüpfen von Kontakten mit
Einheimischen unterstützt, wäre eine Alternative zu internationalen Clubs (Wirth 1992:
202ff.). Die mitziehenden Kinder genauso wie die Partner benötigen auch eine besondere auf
ihre Bedürfnisse eingehende Betreuung seitens des Unternehmens (Scherm 1995: 206).
5.1.3.4. Wiedereingliederung
Nach Ende des Aufenthaltes, kehren die Stammhausdelegierten in die Heimat zurück. Die
Wiedereingliederungsphase wird von Kammel & Teichelmann als „die schwierigste Aufgabe
der Auslandsentsendung“ bezeichnet (1994: 99). Entsandte sind mit Hindernissen sowohl im
beruflichen als auch im privaten Bereich bei der Reintegration konfrontiert. Was Privatleben
anbetrifft, ist es nicht immer möglich, dass der Delegierte den gewohnten Lebensstandard aus
dem Ausland nach der Rückkehr ins Stammhaus beibehalten kann, da die Auslandszulagen
gestrichen werden, wodurch sich deswegen Spannungen innerhalb der Familie ergeben kön-
nen (Kenter & Welge 1983: 176). Der hohe Lebensstandard im Ausland bedeutet auch sozia-
len Aufstieg, der nach der Rückkehr häufig als „Abstieg“ zu betrachten ist (Desatnick & Ben-
nett 1977: 162), mit der Folge von Unzufriedenheit und einer negativen Einstellung zur Mut-
tergesellschaft, weil der Zurückgekehrte sie dafür in Verantwortung sieht. Bei der Wiederein-
gliederung hat neben dem Entsandten auch die mit ins Ausland gegangene Familie Wiederan-
passungsschwierigkeiten an das soziale Umfeld im Heimatland z.B. bei der Einbindung in den
Freundeskreis, Schule u.ä. (Kenter & Welge 1983: 176f.). Vor allem bei Kindern treten spezi-
fische Hindernisse der Reintegration auf, weil gerade sie sich stark in der ausländischen Um-
gebung eingelebt haben (Gaugler 1989: Sp. 1940).
Im beruflichen Bereich ergeben sich nach der Rückkehr ebenso verschiedene Probleme für
den Entsandten. Den Ergebnissen der Analyse von Kenter & Welge zufolge, bemühen sich
die meisten der befragten Unternehmen vor der Entsendung ihrer Führungskräfte um die Zu-
sicherung einer Rückkehrposition und etwa der Position, die vor dem Einsatz durch den Ent-
sandten besetzt war (1983: 178). Auch Entsandte haben immer wieder die „eigenartige“ Er-
wartung, dass allein die Bereitschaft zum Auslandseinsatz mit einem Aufstieg nach der Rück-
kehr vom Unternehmen belohnt werden müsse. Diese Hoffnung erfüllt sich oft sogar nicht,

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wenn selbst der Ort der Entsendung sehr unattraktiv war (Bittner 2000: 308). Auch für den
Ehepartner gestaltet sich die Suche nach einer neuen Arbeit schwierig, weil er den Anschluss
an die aktuelle fachliche Entwicklung verpasst hat (Black et al. 1992b: 737ff.). Während des
Auslandseinsatzes hat der Entsandte die Möglichkeit, relativ autonom Entscheidungen zu tref-
fen, sofern nur sporadische Kontakte wegen der großen geographischen Entfernung zwischen
Stammhaus und Auslandsniederlassung zustande kommen (Hays et al. 1972: 296). Deswegen
bedeutet die Rückkehr für den Entsandten ins Stammhaus eine Einschränkung seiner Hand-
lungsfreiheit, Kompetenzen und Verantwortlichkeit (Kenter & Welge 1983: 181).
Wiedereingliederungsprobleme hängen eng mit der Entsendungsdauer zusammen: je länger
der Auslandseinsatz desto schwieriger ist die Reintegration, wobei ein Einsatz von 3-4 Jahren
ideal ist (Kenter & Welge 1983: 189). Viele Führungskräfte, so meint v. Roessel, die über 10
Jahre im Ausland verbracht haben, in der letzten Hälfte der Zeit wenig Wissen über das Gast-
land gesammelt, aber relativ viel Wissen über das Heimatland verloren haben (1988: 202).
Solche Entsandten entwickeln sich zu „Langzeitexperten“, die von einem Auslandseinsatz
zum nächsten wechseln. Deshalb verlieren in manchen Unternehmen die Entsandten, die län-
ger als 8 Jahre im Ausland sind, den Status des Stammhausdelegierten und es erfolgt eine
Eingliederung in die Auslandsgesellschaft. Ein guter Kontakt mit dem Stammhaus während
des Auslandseinsatzes ist wichtig, wenn die Rückkehr nach einigen Jahren erfolgt und der
Entsandte starke Veränderungen in Organisationsformen und der Unternehmenskultur wahr-
nimmt und diese Umstände zu erheblichen Orientierungsproblemen und oft zu Frustration in
Bezug auf den eingeschränkten Karriereweg führen (Kammel & Teichelmann 1994: 100).
Damit die oben präsentierten Probleme nicht eintreten, müssen entsprechende Maßnahmen
schon in der Vorbereitungsphase getroffen werden. Bereits zu diesem Zeitpunkt muss die Art
der Stelle, die nach der Rückkehr angestrebt wird, geklärt werden (Kammel & Teichelmann
1994: 102). In den meisten multinationalen Unternehmen werden Verträge mit Rückkehrga-
rantie („Reentry-Garantie“) abgeschlossen, damit die Förderung der Motivation des Entsand-
ten und seiner Sicherheit während des Einsatzes gewährleistet werden kann. Es gibt verschie-
dene Möglichkeiten, die dem Entsandten eine Position nach der Rückkehr zusichern, die min-
destens der vor der Entsendung bzw. der im Ausland oder einer höheren Position als die im
Ausland entsprechen. Je genauer diese Position festgelegt wird, desto kleiner ist der Spiel-
raum für die Personalabteilung bei der Einhaltung der Garantie, da die in Frage kommenden
Posten kaum vorhanden sein werden und es eher ein Zufall ist, dass eine dieser Stellen ausge-
rechnet im Moment der Wiedereingliederung vakant ist. Neben einer geplanten Rückkehr
kann es jedoch auch zum Abbruch des Auslandseinsatzes wegen zu hoher Anforderungen der

29
Auslandsposition, der Nichteingliederung in die fremde Kultur oder politischer Gründe und
Krisen kommen. Dabei hat die Personalabteilung kaum Zeit für gute Lösungen und kann da-
bei Entscheidungen treffen, die eventuell von den Wünschen des Mitarbeiters abweichen
(Kammel & Teichelmann 1994: 102f.).
Es gibt eine Reihe von Maßnahmen, die den Prozess der Wiedereingliederung erleichtern.
Das Reintegrationsgespräch soll - je nach Bedarf gestaltet und wiederholt - sowohl die per-
sönlichen und dienstlichen Interessen des Entsandten vermitteln als auch ein frühzeitiges ge-
meinsames Finden geeigneter Einsatzmöglichkeiten im Stammhaus erleichtern (ebd. 103f.).
In einigen Großkonzernen wird für die ehemaligen Entsandten im Stammhaus ein Integrati-
onsförderungsseminar durchgeführt (Gundlach & Hilmes 1987: 490), das erst einige Wochen
später stattfindet, damit den Zurückgekehrten bis dahin die Reintegrationsschwierigkeiten
schon bewusst geworden sind. In diesen Seminaren werden die Beseitigung von Informati-
onsdefiziten bezüglich des Unternehmens und der persönlichen und sozialbezogenen Proble-
me angestrebt, wobei teilweise auch die Lebenspartner eingeladen werden. Dadurch wird die
neue Zielfindung und Motivation der Mitarbeiter gefördert (Kammel & Teichelmann 1994:
104f.). Ältere Kinder sollten von den Unternehmen in die Reintegrationsmaßnahmen mög-
lichst miteinbezogen werden (Bittner 1994: 235). Ebenso dient zur Erleichterung des Wieder-
einstiegs des Ehepartners die Unterstützung bei Weiterbildungsmaßnahmen und auch eventu-
ell die Zusage zur Wiedereinstellung des Ehepartners, der vor der Entsendung im Unterneh-
men tätig war (Wirth 1998: 164). Es sollte bei der Reintegration der Kinder in das heimatliche
Schulsystem durch Nachhilfeunterricht u.ä. geholfen werden (Pawlik 2000: 121).
Abschließend lässt sich anmerken, dass derzeit in vielen internationalen Unternehmen eine
„Vergeudung der Fähigkeiten zahlreicher Rückkehrer“ geschieht (Bittner 2000: 319). Es
müsste aber eigentlich im Unternehmensinteresse sein, wenn diese Ressource effizient ge-
nutzt werden würde, da es einerseits die Arbeitszufriedenheit der Zurückgekehrten steigern
und andererseits somit der große Informationsbedarf hinsichtlich der Tochterunternehmung
und des Gastlandes zumindest teilweise gedeckt werden würde. Hier besteht aber zur Zeit ein
Nachholbedarf, was die Untersuchung von Wirth bestätigt, wobei 30 % der befragten deut-
schen Unternehmen die Erfahrungen der zurückgekehrten Expatriates eher oberflächlich ein-
schätzen (1992: 207). Bittner bringt seine Hoffnung zum Ausdruck, dass „diese Ressourcen-
verschwendung“ bald eingestellt wird (Bittner 2000: 319).
5.1.4. Familie
Die familiäre Situation des Entsandten bzw. Notwendigkeit zum Aufgeben des ausgeübten
Berufes des Ehepartners ist die Nummer Eins unter den Gründen, die zur Ablehnung einer

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Entsendung in die GUS-Staaten führt (Wiskow 1998: K01). Im Allgemeinen werden familiäre
Probleme durch die Anpassungsschwierigkeiten der Angehörigen im neuen Umfeld hervorge-
rufen und gelten als primärer Grund für eine vorzeitige Rückkehr der Entsandten (Tung 1982:
67). Diesbezüglich ist anzumerken, dass Probleme bei der Arbeit des Entsandten in seine Fa-
milie getragen und oftmals kommuniziert werden und alles, was im Familienleben geschieht,
wirkt sich auf den Arbeitsprozess und dessen Erfolg aus (ebd. 65). Hier ist oft eine positive
wie aber auch negative Wechselwirkung zu beobachten.
Bei mittel- oder langfristigen Einsätzen ist die Trennung von Lebenspartnern kaum vorstell-
bar: Da die Familie für den Expatriate auch als ein Ort zu verstehen ist, wo die bekannten
Regeln der eigenen Kultur herrschen, bietet sie noch stärker als im Heimatland die Möglich-
keit zur Erholung von den Anforderungen und Konfrontationen in der fremden Kultur. Des-
halb haben es Alleinstehende oft schwerer im Auslandseinsatz, da sie im Privaten nicht den
Ausgleich zum stressigen Berufsleben finden (Wirth 1992: 165). In Anbetracht der gelunge-
nen Integration sind bei manchen Auslandseinsätzen die kulturelle und kommunikative Eig-
nung der Familienangehörigen von großer Bedeutung. Nach Auffassung von Stahl bedeutet
ein selbständiger und kommunikationsfreudiger (Ehe-) Partner des Entsandten nicht nur eine
wegfallende – durch aktive Integration in das neue Umfeld - Belastung während des Aus-
landseinsatzes, sondern auch in großem Maße eine wohltuende Unterstützung. Das trägt im
Wesentlichen ebenso zum Entsendungserfolg des Unternehmens bei. Wichtig ist dabei, dass
der Partner des Entsandten zumindest eine erfüllte Beschäftigung im Gastland findet, wenn er
keine bezahlte Arbeit ausüben kann (Stahl 2002: 295f.). In Russland gibt es einige Sonderre-
gelungen für die Ehepartner der Entsandten als ausländische Arbeitnehmer, die nicht Füh-
rungskräfte sind. Sie haben sich durch das neue AGB nicht geändert, sind aber dennoch wich-
tig. Die in dieser Hinsicht bedeutendeste Vorschrift ist der Erlass des Präsidenten Nr. 2146
vom 16. Dezember 1993. Laut dieser Vorschrift verläuft das Verfahren mit der Arbeitserlaub-
nis wesentlich komplizierter als für entsandte Führungskräfte. Ist in der jeweiligen Region
Russlands die Arbeitslosigkeit im entsprechenden Beruf hoch, so kann die Erteilung der Ge-
nehmigung verweigert werden (Nörr Stiefenhofer Lutz 2002). Sofern der Ehepartner des Ent-
sandten keine Beschäftigung findet, wird der Partner unter dem Verlust von Selbstwertgefühl,
Identität und dem fehlenden Kontakt zur Verwandtschaft leiden. Viele Partner teilen die Sor-
gen mit ihren Familienangehörigen und in solchen Fällen ist der Entsandte in einer schwieri-
gen Lage: Er soll sowohl den Erwartungen bei der Arbeit als auch der Familie gerecht wer-
den. In den meisten Fällen sind es Frauen, die mit dem Entsandten ausreisen und sehen sich
mit den Freiheitsbeschränkungen vor allem in vielen islamischen Ländern konfrontiert. Das

31
kann bei den Ehepartnern zu Frustration und dem Gefühl der Hilflosigkeit führen, in Extrem-
fällen sogar zum Missbrauch von Drogen und Alkohol (Harvey 1985: 87) oder zu extremem
Geldausgeben, wodurch Konflikte mit dem Ehemann und auch mit dem Unternehmen, das
sich Sorgen um seinen Ruf macht, entstehen (Black & Stephens 1989: 529ff.).
Bei Kindern erweist sich der Anpassungsprozess jedoch nicht so problematisch, meist nur
vorübergehend (Stahl 2002: 295f.). Oft ist es so, dass Kinder nicht gern umziehen, egal ob
innerhalb der Heimat oder ins Ausland, obgleich sie sogar in ihrer Heimat Probleme in der
Schule oder mit Freunden haben. Sie können es sich am Anfang noch nicht vorstellen, in ei-
ner neuen Umgebung zu leben. In solchen Fällen sollten Eltern den Umzug mit ihren Kindern
besprechen und so viel wie möglich an Informationen und Unterstützung geben (Harvey
1985: 88f.). Die Frage, welche Schulen oder Kindergärten Kinder der Entsandten besuchen
sollen, ob lokale, deutsche oder internationale, sollte im Einzelfall entschieden werden. Der
Besuch von im Gastland befindlichen Bildungsstätten hat sicherlich seine Vorteile hinsicht-
lich einer interessanten Lernerfahrung, aber schwierig ist oftmals die Übereinstimmung der
Lern- und Bildungsinhalte (Pawlik 2000: 66). Somit ist verständlich, warum einer der Gründe
für die Ablehnung einer Entsendung in die GUS-Staaten auch die mangelnde Qualität der
Schulen für die mitausreisenden Kinder genannt wurde (Wiskow 1998: KO1). Es sollte au-
ßerdem versucht werden, dass Kinder erst zum Anfang eines Schuljahres in die neue Umge-
bung eingegliedert werden (Fitzgerald-Turner 1997). Probleme, die die Kinder in Bezug auf
Ausbildung, Sprachunterschiede, soziale Beziehungen und kulturelle Werte erleben, können
auch Ursache für Stress und Konflikte sein. Je mehr Kinder in einer Familie aufwachsen, des-
to wahrscheinlicher sind Anpassungsschwierigkeiten (Naumann 1992: 517). Es ist ratsam,
dass die Familie nicht ins Ausland geht, wenn Lern- und Verhaltenprobleme bei Kindern be-
reits in der Heimat vorhanden sind. Probleme, die zu Hause unbedeutend erscheinen, werden
im Ausland nur größer (Harvey 1985: 89f.). Außerdem ist eine andauernde Entsendung für
Expatriates kritisch, wenn Eltern älteren Jahrganges im Heimatland auf Hilfe und Unterstüt-
zung im Familienverband angewiesen sind (Kumar 1992: 323).
Aus dem oben genannten geht hervor, dass die Lebenspartner vor der geplanten Entsendung
von den Unternehmen in Auswahlgespräche einbezogen werden sollten. Nach den Ergebnis-
sen der Untersuchung von Tung weisen die Unternehmen, die das durchführen, eine geringe
Misserfolgsquote auf (1982: 69f.). Wichtig ist der innige Wunsch der Familienangehörigen
selbst, für längere Zeit ins Ausland zu gehen, ansonsten kann es zu Spannungen oder sogar
zum Bruch der familiären Beziehungen kommen (Macharzina & Welge 1989: 79).

32
Die familiäre Stabilität von Mitarbeitern wird jedoch nicht als wichtiges Kriterium für eine
erfolgreiche Auslandsentsendung angesehen, weil dabei normalerweise Schwierigkeiten in
der Messung bzw. Bewertung auftreten. Die Frage nach der Familiensituation bei Führungs-
kräften wird oft als Eingriff in die Privatsphäre verstanden. Dazu kommt, dass die familiäre
Stabilität im Sinne einer harmonischen Familie als Kriterium sehr anspruchsvoll sein könnte
und nur Wenige dieses Kriterium erfüllen würden (Wirth 1992: 165).
5.1.5. Gastlandumwelt
Hier ist zwischen physischer und soziokultureller Umwelt des Gastlandes zu unterscheiden
(Hein 1999: 125). Zur physischen Umwelt gehören beispielsweise klimatische Bedingungen
(ebd. 125). Bei Russlandeinsätzen ist Nachfolgendes wichtig zu wissen: „In kaum einem an-
deren Land herrschen derart extreme geographische,... und klimatische Bedingungen wie in
der Rußländischen (!) Föderation“ (Holtbrügge 1995: 66). In weiten Teilen des Landes
herrscht extrem kontinentales Klima mit langen kalten Wintern und kurzen heißen Sommern
(ebd. 66). Ökologische Bedingungen sind zu berücksichtigen, denn in vielen Großstädten
Russlands und vor allem in Moskau ist die Umweltbelastung sehr hoch (ebd. 67f.). Ein gerin-
gerer Lebensstandard in Russland als im Westen lässt sich durch die Ergebnisse einer Studie
von Gieth & Knabe ableiten: das niedrige und oft unzureichende Niveau bei der Ausstattung
von Mietwohnungen besonders bei Bädern und Küchen, immer überforderte Telefonleitun-
gen, schlechter Service und eine dürftige Verpflegung in Hotels, ein ungenügender Standard
bei öffentlichen Verkehrsmitteln, mangelhafte Reparaturen aller Art, medizinische Versor-
gung außerhalb Moskaus wurde von 90% der Befragten als mäßig bezeichnet (1993: 162f.).
Die soziokulturelle Umwelt lässt sich durch Besonderheiten des Verhaltens der Russen und
ihrer Kultur beschreiben. Es könnte zu Missverständnissen kommen, wenn deutsche Expatria-
tes nicht wissen, dass es große Unterschiede zwischen Deutschen und Russen in Bezug auf
den Umgang mit der räumlichen Distanz gibt: Russen empfinden ihre Intimzone kleiner als in
Deutschland. Als Beispiel lässt sich das Schlangestehen anführen: In Russland stehen Men-
schen dicht aneinander gedrängt und in Deutschland halten die Leute einen gewissen Diskre-
tionsabstand ein (Baumgart & Jänecke 1997: 152). In der Frage des Zeitmanagements sind
Russen eher kurzfristig („jetzt“ und „ heute“), während der Planungshorizont in Deutschland
eher langfristig einzuschätzen ist z.B. Woche, Monat, Jahr (Yoosefi & Thomas 2003: 96).
Ferner ist im Geschäftsleben der Russen die persönliche Impression sehr wichtig. Eine ano-
nyme Kontaktaufnahme per Telefon, Mail oder Fax verliert gegen die Empfehlung eines rus-
sischen Geschäftspartners oder Freundes oder den eigenen Eindruck (Baumgart & Jänecke
1997: 126, Holden et al. 1998: 82). Damit ein persönlicher Eindruck und ein gewisses Feinge-

33
fühl für die russische Seele zustande kommt, müssen ausländische Partner dem jedoch viel
Zeit widmen. Die Tatsache, dass eine persönliche Bindung viel Zeit in Anspruch nimmt,
bringt auch Schmidt zum Ausdruck: „Während sich hierzulande Wertschätzung dadurch aus-
drückt, dass man die Zeit des anderen nicht unnötig lange in Anspruch nimmt, heißt Wert-
schätzung in Russland, dass man dem anderen so viel seiner kostbaren Zeit schenkt wie mög-
lich“ (Gladkov 2005: 112). Das könnte in Form eines gemeinsamen Saunabesuches, gemein-
samen Wochenendes auf der Datscha, einer Angeltour oder der Jagd und gemeinsamen Es-
sens und Trinkens wahrgenommen werden. Seibold versucht diese Vorliebe der russischen
Geschäftspartner für die persönliche Komponente wie folgt zu erklären: Da die Russen mit
dem Rechtssystem keine besonders guten Erfahrungen gemacht haben, vertrauen sie eher ih-
rem eigenen Gespür und der persönlichen Beziehung (ebd. 111). Einem deutschen Geschäfts-
partner sei daher tunlichst geraten, solche ihm ungewohnten Einladungen keine Absage zu
geben, ansonsten scheint eine weitere Geschäftsbeziehung fast ausgeschlossen.
Außer diesen Besonderheiten des russischen Habitus gibt es deutliche Unterschiede in der
Gestaltung des alltäglichen Lebens der Russen. Besonders in Russland ist Alkohol ein Be-
standteil des Alltags. Darauf müssen die ausreisenden Führungskräfte vorbereitet sein: Einer-
seits sollte sich der deutsche Entsandte bei der Einladung nicht weigern, was von der russi-
schen Seite als Beleidigung aufgefasst werden kann aber andererseits sollte verhindert wer-
den, dass durch Alkohol gesundheitliche Probleme bei den Entsandten entstehen (Zander
2002: 312). Wengert stellt eine weit verbreitete Vorstellung von Russland aus westlicher
Sicht wie folgt dar: „Mafia, Korruption, Prostitution und „neue Russen“ (2005: 10). Die Au-
torin ist aber der Meinung, dass es oft Stereotypen wären, die durch westliche Massenmedien
unterstützt wären. Die gleiche Einstellung hatten auch über 80% der befragten Deutschen in
Moskau laut der Studie von SINUS München (1999: 6) und stimmen dabei der Aussage zu:
„Die Kriminalität in Moskau ist nicht schlimmer und nicht weniger schlimm als in anderen
vergleichbaren Metropolen der Welt“ (ebd. 7). Außerdem wird ein übertriebener Bürokratie-
apparat als das größte Problem in den GUS-Ländern und somit auch in Russland bezeichnet
(Hoppe & Pezoldt 1996: 171).
5.2. Erfolgskriterien
Aus den oben aufgeführten Einflussfaktoren des Entsendungserfolgs lassen sich Erfolgskrite-
rien ableiten: Allgemein wird der Entsendungserfolg eines Stammhausdelegierten oft durch
die folgenden Kriterien wie berufliche Aufgaben- und Erwartungserfüllung, Zufriedenheit des
Entsandten und seiner Familie und Güte der sozialen Beziehungen zu Gastlandangehörigen
bestimmt (Kühlmann 1995: 12). Als weitere Kriterien des Anpassungserfolgs könnte man

34
Güte der Sprachkenntnisse und Bleibeabsicht im Gastland nennen (Stahl 2002: 280). Letztge-
nanntes scheint jedoch in der Bestimmung des Entsendungserfolgs sehr schwach zu sein, da
es gewiss auch erfolgreiche Entsendungen gibt, wo alle anderen vier Kriterien stimmen, je-
doch die Entsandten aus beruflichen und privaten Gründen nicht länger im Gastland bleiben
möchten, obwohl sie sich bestens an die Gastlandbedingungen angepasst haben. Daher wird
das Kriterium der Bleibeabsicht im Gastland in der vorliegenden Arbeit nicht beachtet.
Berufliche Aufgabenerfüllung bzw. Erreichung der Entsendungsziele leisten einen Beitrag
zum Erfolg der Tochtergesellschaft und werden auch als Erreichen bestimmter Leistungen
durch den Entsandten verstanden (Scherm 1995: 217). In diesem Zusammenhang ist die Beur-
teilung der Leistung problematisch, da interkulturell unterschiedliche Vorstellungen von Leis-
tung und Erfolg existieren (Kumar 1991: 137). Außerdem ist die Akzeptanz der Bedingungen
des Gastlandes bei solchen Beurteilungen unabdingbar (Scherm 1995: 270ff.), weil Umstände
die Leistungen des Entsandten negativ beeinträchtigen könnten, und ein Problem darstellen
könnten, wenn sie der Geschäftsführung nicht bekannt wären. Andererseits ist eine aus-
schließliche Leistungsbeurteilung durch den Vorgesetzten im Auslandsunternehmen auch
nicht immer objektiv genug, da es im Einsatzland ein anderes Verständnis von Leistung geben
kann (Janssens 1994: 853ff.). Außerdem ist es sehr schwierig, die berufliche Leistung des
Entsandten zu erfassen, da kaum Fremdbeurteilungen gesammelt werden können und eine
Selbsteinschätzung stark subjektiv wäre (Stahl 2002: 280). Bei einem Auslandseinsatz werden
nicht nur Fachkenntnisse sondern auch kulturbezogene Fähigkeiten in den Vordergrund der
Beurteilung gestellt, was eher als Beurteilung von Vorbereitung aber nicht als Leistung des
Entsandten angesehen werden kann (Oechsler 1997: 782). Hierzu ist zu sagen, dass in der
vorliegenden Untersuchung auf die Beurteilung der Leistung des Entsandten verzichtet wurde
und stattdessen seine berufliche Zufriedenheit in den Vordergrund gestellt wurde.
Die Zufriedenheit des Entsandten und seiner Familie könnte aus der Arbeitszufriedenheit,
Lebens- und Freizeitqualität, Wohlbefinden der Familie sowie ihrer Integration im neuen Um-
feld resultieren (annähernd Stahl 1998: 56). Die Güte der sozialen Beziehungen zu Gastland-
angehörigen sagt, dass es dem Entsandten und seiner Familie gelingt, kulturelle Barrieren zu
überwinden, sich in der fremden Umgebung zurechtzufinden und Kontakte mit Einheimi-
schen aufzunehmen (Wirth 1998: 157). Bei der Güte der Sprachkenntnisse wird das Russisch-
kenntnisniveau und die Verständigung mit Einheimischen begutachtet, wobei die Beherr-
schung der Landessprache vom Entsandten als Zeichen der gelungenen Anpassung verstanden
wird, aber noch lange kein Zeichen der Kontaktpflege zur einheimischen Bevölkerung ist.
Diesbezüglich ist ein gewisses Maß an Sprachfertigkeit erforderlich (Engelhard & Hein 1996:

35
92f.). Deshalb ist das Kriterium gesondert von dem der Güte der sozialen Beziehungen zu den
Gastlandangehörigen zu sehen.
Es ist denkbar, dass der Entsandte auch ohne Kontakte zu Einheimischen seine Aufgaben per-
fekt erfüllen kann, weshalb es wichtig ist, dass der Erfolg des Einsatzes nicht einseitig, son-
dern in Anbetracht aller Kriterien beurteilt wird (Stahl 1998: 56). Die Kriterien selbst könnten
auch als Einflussfaktoren der Anpassung betrachtet werden (Engelhard & Hein 1996: 92f.).
6. Empirische Analyse der Erfolgsbedingungen der Entsendungen deutscher Füh-
rungskräfte in russische Tochterunternehmen
In diesem Kapitel soll versucht werden, die theoretischen Aspekte aus den obigen Abschnit-
ten aufzugreifen, um ein Abbild aus der Realität von Auslandsentsendungen nach Russland
anhand einer empirischen Untersuchung zu erhalten.
6.1. Auswahl der Untersuchungseinheiten
Zur empirischen Untersuchung der Erfolgsbedingungen der Entsendungen von Führungskräf-
ten aus Deutschland in russische Tochterunternehmen wurde eine umfangreiche Analyse mul-
tinationaler Unternehmen mit Sitz in Deutschland und Niederlassungen in Russland durchge-
führt. Es gibt zahlreiche deutsche Unternehmen, die Vertretungen in Russland haben und 80
von ihnen wurden einer genauen Betrachtung unterworfen. Nach der ersten Kontaktaufnahme
stellte sich heraus, dass 73% dieser Unternehmen keine Entsendungen in ihre ausländischen
Tochterunternehmen durchführen, da die Führungspositionen der Niederlassungen durch lo-
kale Mitarbeiter mit dem Argument einer geeigneten Qualifikation besetzt werden. Die meis-
ten dieser Unternehmen haben bereits Ende der 90ger Jahre ihre Stammhausmitarbeiter nach
Russland entsandt. Die restlichen 27% (22 in der Anzahl) der Unternehmen setzen jedoch
noch heute ihre Mitarbeiter für die Führung der russischen Tochtergesellschaften ein und
wurden in die Umfrage der vorliegenden Arbeit einbezogen. Per Post haben zwei Unterneh-
men ihre Fragebögen bekommen und 20 andere hatten die Möglichkeit, die zugeschickten
Fragebögen online auszufüllen. Nur 10 Unternehmen haben ihre ausgefüllten Fragebögen
zurückgeschickt, was 45% der für die empirische Untersuchung in Frage kommenden Unter-
nehmen beträgt. Infolge der geringen Stichprobenanzahl kann die Arbeit mit ihren Ergebnis-
sen keinen Anspruch auf ein repräsentatives Bild von Entsendungen nach Russland stellen,
wohl aber aufgrund der tiefen Detailliertheit in der Befragung und der namenhaften Unter-
nehmen, die sich dankenswerterweise beteiligt haben, eine gewisse Tendenz aufzeigen. Mit
Rücksicht auf Vertraulichkeit, die den befragten Personen zugesichert wurde, muss im Weite-
ren auf die Namen der Unternehmen und Befragten verzichtet werden.

36
Diese Unternehmen sind in den Branchen Landtechnikbau, Dienstleistung, Elektroindustrie,
Pharma, Handel und Medizintechnik tätig. Selbstverständlich weist jede Branche und jedes
Unternehmen Besonderheiten in der Unternehmensphilosophie auf, praktizieren aber alle in-
ternationale Personalbesetzungsstrategien und haben sich - entscheidend für die vorliegende
Arbeit - für die ethnozentrische Strategie entschieden.
Es wurden somit die Informationen von zehn Entsandten und zehn Personalleitern der jewei-
ligen Unternehmen der Untersuchung unterworfen. Befragt wurden nicht nur die zurückge-
kehrten Entsandten, sondern auch jene, die zum Zeitpunkt der Umfrage noch in der russischen
Tochtergesellschaft tätig waren, d.h. sechs zurückgekehrte Entsandte und vier, deren Entsen-
dung noch andauert.
6.2. Befragung zu Erfolgsbedingungen der Entsendungen von Führungskräften
Hinsichtlich des Erreichens des Hauptziels dieser Arbeit werden hier zwei Perspektiven des
Entsendungserfolgs betrachtet, die des Unternehmens und die des Entsandten. Die Betrach-
tung anderer Perspektiven wie der der Familienangehörigen des Entsandten oder der Tochter-
gesellschaft wurden im Rahmen der Arbeit nicht vorgesehen. Demnach wurden zwei Frage-
bögen teils selbständig teils in Anlehnung an Wirth (1992: 283ff.) verfasst. Der Fragebogen A
wurde für den Entsandten eines Unternehmens zusammengestellt und bezieht sich nur auf
seinen konkreten Einsatz in Russland. Der Fragebogen B wurde für den Personalleiter des
gleichen entsendenden Unternehmens vorgesehen und schließt die gängige Entsendungspraxis
der Unternehmen ein, so dass der konkrete Fall des Entsandten in der Mehrzahl der Entsen-
dungen des Unternehmens impliziert und verallgemeinert wird. Das hilft einerseits die allge-
meine Entsendungspolitik im Unternehmen zu bestimmen und andererseits alle Feinheiten,
die zum Erfolg oder Misserfolg einer konkreten Entsendung beitragen, abzuleiten. Der Frage-
bogen A besteht aus 50 und Fragebogen B aus 24 Fragen, wobei jede Frage zu einem be-
stimmten Komplex der Faktoren des Entsendungserfolgs gehört. Während im Fragebogen A
alle fünf Komplexe der Erfolgsfaktoren: persönliche Voraussetzungen, Organisation und Po-
sition, Gastlandumwelt, Familie und Entsendungsgestaltung behandelt werden, sind im Fra-
gebogen B nur die Determinanten aus dem Bereich Organisation und Position und Entsen-
dungsgestaltung dargestellt, wobei bei einigen Fragen der Entsendungsgestaltung auch andere
Faktoren vorkommen.
Stichpunktartig lassen sich die Fragen in den Fragebögen zu jedem Erfolgsfaktor folgender-
weise präsentieren: Persönliche Voraussetzungen schließen Wissen des Stammhauses, Aus-
landserfahrung, Sprachkenntnisse, Einstellung und Kenntnisse zum Gastland ein. In punkto
Organisation und Position werden Position, Entsendungsdauer, Motive, Ziele und Aufgaben

37
der Entsandten betrachtet. Entsendungsgestaltung wird durch Auswahl, Vorbereitung, Betreu-
ung, Vergütung und Wiedereingliederung bestimmt. Familiäre Situation wird mittels mitaus-
gereister Familienangehöriger, ihrer Beschäftigung vor der Ausreise und während des Aus-
landseinsatzes und ihrer Integration präsentiert. Gastlandumwelt bezieht sich auf Lebens- und
Freizeitqualität, Kontakte zu Einheimischen, Akzeptanz der russischen Kultur, Störfaktoren
bzw. Begünstigungsfaktoren bei der Aufgabenerfüllung, Sprache, Verständigungsprobleme,
russische Unternehmenskultur und Einstellung zu Russland und Russen nach dem Aufenthalt.
6.3. Inhaltsanalyse der Untersuchungsergebnisse
Um die Ergebnisse plausibel darzustellen, wurde anhand der Fragebögen mittels der Erfolgs-
kriterien und Einflussfaktoren zunächst festgestellt, welche Entsandten ihre Entsendung er-
folgreich und welche weniger erfolgreich durchgeführt haben. Jedes der Erfolgskriterien lässt
sich durch die in den Fragebögen behandelten Erfolgsfaktoren aufgliedern. Die Vielzahl an
Erfolgsfaktoren macht es unmöglich, einige von ihnen nur einem Erfolgskriterium zuzuord-
nen, da sie oft vielseitige Auswirkungen haben. Zur beruflichen Zufriedenheit könnten Wis-
sen über das Stammhaus, Position des Entsandten, seine Aufgaben, Auswahl seitens der Un-
ternehmung, Vorbereitung, Betreuung, Vergütung, Lebens- und Freizeitqualität, Stör- und
Begünstigungsfaktoren bei der Aufgabenerfüllung, Besonderheiten der russischen Unterneh-
menskultur gehören. Das Kriterium der privaten Zufriedenheit des Entsandten und seiner
Familie könnte von der Erfahrung mit Auslandseinsätzen, Position, Entsendungsdauer, Moti-
ven, Aufgaben, Vorbereitung auf den Auslandseinsatz, Betreuung des Entsandten durch die
Muttergesellschaft, seiner Vergütung, Wiedereingliederung im Heimatland, mitausgereisten
Familienangehörigen, ihrer Beschäftigung im Heimat- und Gastland, ihrer Integration in die
neue Umwelt, Lebens- und Freizeitqualität, Akzeptanz der russischen Kultur, Verständi-
gungsproblemen und der russischen Unternehmenskultur geprägt sein. Die Güte der sozialen
Beziehungen zu Gastlandangehörigen lässt sich durch Kenntnisse des Gastlandes/Einstellung,
Entsendungsdauer, mitausgereiste Familienangehörigen, Integration der Familienangehörigen,
Kontakte zu Einheimischen, Einstellung zu Russland und Russen nach dem Aufenthalt und
regelmäßigen Kontakt mit der Auslandsgesellschaft in Russland beeinflussen. Güte der
Sprachkenntnisse beinhaltet Kenntnisse der russischen Sprache, vorwiegend gesprochene
Sprache und Verständigungsprobleme des Entsandten.
Da es keine genaue Definition des Entsendungserfolgs oder Misserfolgs gibt, wird in dieser
Arbeit folgende Annahme getroffen: Als positiv ausgefallene Faktoren werden im Fragebogen
A die Angaben der Entsandten angenommen, die mit den im theoretischen Teil dieser Arbeit
dargestellten Einflussfaktoren positiv übereinstimmen. Als negativ ausgefallene Einflussfak-

38
toren werden hier Informationen der Entsandten verstanden, die mit den im theoretischen Teil
dieser Arbeit präsentierten Faktoren negativ korrelieren. Anhand dieser Faktoren ließen sich
positiv oder negativ ausgefallene Kriterien ableiten. Als erfolgreich wurden jene Entsendun-
gen angesehen, bei denen alle 4 Erfolgskriterien positiv ausfielen, d.h. die Entsandten waren
sowohl beruflich als auch privat mit dem Einsatz zufrieden, pflegten Kontakte zu Einheimi-
schen und bewegten sich sicher in der russischen Sprache. Als weniger erfolgreich wurden
jene Entsendungen eingestuft, bei denen wenigstens ein Erfolgskriterium negativ ausfiel. Es
wurden somit sieben Entsendungen mit erfolgreichem Verlauf ermittelt, d.h. alle Kriterien
fielen positiv aus. Allerdings wurden drei Entsendungen als weniger erfolgreich eingestuft, da
einige der Kriterien negativ oder zumindest teilweise negativ und positiv bewertet wurden
(einige Entsandte äußerten sich zu bestimmten Fragen nicht eindeutig, z.B. Ankreuzen beider
Antwortmöglichkeiten „Ja“ und „Nein“). Im weiteren werden die Entsendungen als erfolg-
reich oder weniger erfolgreich bezeichnet und die Entsandten werden zum einfacheren Ver-
ständnis entsprechend erfolgreich oder weniger erfolgreich genannt.
In Tabelle 2 ist die Bestimmung des Entsendungserfolgs der Entsandten anhand von Erfolgs-
kriterien dargestellt worden.
Tabelle 2: Bestimmung des Entsendungserfolgs der Entsandten anhand von Erfolgskriterien
Erfolgskriterien
Entsandte
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Berufliche Zufriedenheit + + + + + + + - + +
Private Zufriedenheit des Entsandten
und der Familie
Güte der sozialen Beziehungen zu Einheimischen
Güte der Russischkenntnisse + + + + + + + - - -
+ + + + + + + + - +/-
+ + + + + + + + + +/-
Entsendungserfolg Erfolgreiche Entsendungen Weniger erfolgreiche
Entsendungen
Quelle: Eigene Darstellung
6.3.1. Erfolgsbedingungen aus der Entsandtenperspektive
In den nachfolgenden Abschnitten werden die Angaben der Entsandten zu den Erfolgsfakto-
ren wie persönliche Voraussetzungen, Organisation und Position, Entsendungsgestaltung mit
Akzent auf Auswahl, Vorbereitung, Betreuung und Wiedereingliederung der Entsandten, ihrer
familiären Situation, der Gastlandumwelt und den zusätzlichen Informationen dargestellt.
6.3.1.1. Persönliche Voraussetzungen
Als erstes wurden die Entsandten nach der Beschäftigtenzahl in ihrem Unternehmen befragt,
was gewisse Kenntnisse zum eigenen Unternehmen der Entsandten aufdecken und ein Bild

39
über die Größe vermitteln sollte. Die Anzahl der Beschäftigten schwankt in der Umfrage da-
bei weltweit von 800 bis 461.000, wobei im Ausland 250 bis 296.000 Mitarbeiter beschäftigt
sind und den Angaben zufolge 1 bis 2.300 Mitarbeiter davon Entsandte sind. Prozentual ent-
spricht das ungefähr 0,4% bis 6,3% der Mitarbeiter, die im Ausland als Entsandte tätig sind.
Der Rest der Mitarbeiter im Ausland sind demnach einheimische. Zwei erfolgreiche und ein
weniger erfolgreicher Entsandter haben sich jedoch zu diesem Punkt nicht geäußert, woraus
man schließen könnte, dass sie entweder die Frage ignoriert oder keine Vorstellung von der
Beschäftigtenzahl haben. Die lückenhaften Kenntnisse der Entsandten über die Anzahl der
Mitarbeiter könnten an mangelndem Interesse an dieser Information über das Unternehmen
oder unzureichenden Informationen durch das Unternehmen liegen.
Hinsichtlich des Geschlechts der Entsandten sind sowohl Frauen als auch Männer an den er-
folgreichen Auslandseinsätzen beteiligt gewesen. Der Entsendungserfolg hängt also nicht
vom Geschlecht der Entsandten ab. Frauen sind jedoch unterrepräsentiert, denn von zehn Be-
fragten sind nur zwei Frauen. Das könnte mehrere Ursachen haben. Entweder sind Männer
flexibler als Frauen oder es liegt an der ablehnenden Haltung der weiblichen Mitarbeiter be-
züglich eines Auslandseinsatzes, was an der Angst vor neuen Herausforderungen in fremder
Umgebung und vor allem vor den Problemen mit der Akzeptanz von Einheimischen als Füh-
rungskraft liegen könnte. Eine Entsandte hatte in der Tat Akzeptanzprobleme aufgrund ihres
Geschlechtes seitens der russischen Führungskräfte „aber nicht nur von russischer Seite, son-
dern auch von Deutschen und anderen Ausländern vor Ort. Die Herren meinen oft, dass man
als Frau gefällig sein müsste, wenn man einen Auftrag erhalten möchte. Von russischer Seite
gab es Probleme zu akzeptieren, dass ich nur einen mittleren Schulabschluss habe. Mit so
einem Abschluss könnte man eigentlich keine Firma leiten. In Russland ist man sehr auf hö-
here Schulbildung bedacht, als auf die Praxis orientiert.“ (Entsandte).
Die Befragten sind im Alter von 26 bis 47 Jahren, wobei die Altersgruppe zwischen 40 und
50 Jahren am meisten vertreten ist. Dabei lässt sich feststellen, dass die Auslandserfahrung im
engen Zusammenhang mit dem Alter der Entsandten stehen. Die meisten älteren Expatriates
waren bereits oft im Auslandseinsatz und bringen Erfahrungen im Umgang in fremder Umge-
bung mit. Die nichtvorhandene Auslandserfahrung führt überraschenderweise laut der Ergeb-
nisse nicht direkt zum Misserfolg einer Entsendung, weil sowohl erfahrene als auch nichter-
fahrene Entsandte hier erfolgreich den Einsatz vollzogen haben und umgekehrt sowohl erfah-
rene als auch nichterfahrene Expatriates Schwierigkeiten während des Einsatzes hatten, was
dazu führte, dass sie weniger erfolgreich waren (vgl. Abb. 1).

Abb. 1: Auslandserfahrung der Entsandten
Quelle: Eigene Darstellung
40
Von den Entsandten, die vor dem eigentlichen Einsatz noch nie im Auslandseinsatz waren,
befand sich allerdings jedoch ein Entsandter, der sich bereits im Rahmen von Praktika und
Sprachkursen in Russland aufhielt. Erstaunlicherweise hatten nicht nur die Entsandten mit
Russlanderfahrungen ihre Einsätze erfolgreich hinter sich gebracht sondern größtenteils die,
die erstmals in Russland gewesen sind. Außerdem hatten auch zwei Entsandte mit Russland-
erfahrung Probleme im Auslandseinsatz. Es bedarf also nicht unbedingt der Russlanderfah-
rung, um eine Entsendung erfolgreich durchzuführen (vgl. Abb. 2).
Abb. 2: Russlanderfahrung der Entsandten
Quelle: Eigene Darstellung
Vor dem Russlandeinsatz hatten die Entsandten 2 neutrale und 4 positive Einstellungen zu
dem Land und seinen Menschen. Ein Entsandter ist „unbedarft“ nach Russland gegangen, ein
anderer beschreibt seine Einstellung wie folgt: “Aus meiner Sicht sind viele Russen eiskalt zu
einem Fremden, zu jemandem Nahestehenden überaus herzlich.“ Ein anderer gab an: „Ich
kannte Russland und die Russen schon vor meinem Aufenthalt durch diverse Praktika und
Sprachkurs im Lande. Insofern wusste ich ziemlich gut, was auf mich zukommt und wie ich

41
damit umzugehen habe.“ Ein weiterer Entsandter beschrieb: „Vor allem Interesse an Moskau
und St. Petersburg. Moskau bietet mit Familie alle notwendigen medizinischen, schulischen
Einrichtungen. Kulturelle Vielfalt und Abwechslung. Unangenehm kalte und dunkle Winter
und trübes Stadterscheinungsbild. Großer arm-reich Gegensatz, großes Potenzial an Intelli-
genz, schöne Russinnen, Wodka, Stolz.“ Daraus lässt sich schlussfolgern, dass die meisten
der Befragten schon eine gewisse Vorstellung über Russland und Russen vor dem Einsatz
hatten, sei es aus der Schule, Studium, Reisen, Medien oder eben aus Auslandseinsätzen.
Die Russischkenntnisse wurden von drei Befragten als sehr gut, von vier Entsandten als gut,
von anderen als befriedigend und mangelhaft eingeschätzt, d.h. keiner der Entsandten ist ganz
ohne Russischkenntnisse nach Russland gegangen. Tendenziell lässt sich klar ableiten, dass
die Entsandten mit nicht so guten Russischkenntnissen, bei der Entsendung weniger erfolg-
reich waren als ihre Kollegen mit überdurchschnittlichem Russisch (vgl. Abb. 3).
Abb. 3: Russischkenntnisse der Entsandten
Quelle: Eigene Darstellung
6.3.1.2. Organisation und Position
Bezüglich der Führungsebenenzugehörigkeit haben drei Befragte die mittlere Führungsebene
angegeben, ebenso viele gehören der oberen Führungsebene an und vier der unteren. Ein Ent-
sendungserfolg stellte sich aber bei Entsandten aller drei Führungsebenen ein, allerdings tra-
ten keine Entsendungsprobleme bei Führungskräften der oberen Führungsebene auf. Es ließe
sich schlussfolgern, dass je höher die Führungskräfte gestellt sind, um so erfolgreicher sind
sie bei Auslandseinsätzen in Russland, weil wahrscheinlich Mitarbeiter der mittleren und un-
teren Führungsebene den Aufgaben der höheren Position in der russischen Tochtergesell-
schaft noch nicht ganz gewachsen sind, wobei die Mitarbeiter der oberen Führungsebene be-
reits Erfahrungen auf diesem Gebiet gesammelt haben (vgl. Abb. 4).

42
Abb. 4: Führungsebenenzugehörigkeit der Entsandten
Quelle: Eigene Darstellung
Auf die Frage über die vertraglich angelegte Entsendungsdauer haben vier Befragte mit 1 Jahr
geantwortet, zwei Entsandte sollten 2 Jahre in Russland verbringen. Ein Entsandter hat 3 Jah-
re angegeben und zwei Entsandte wurden für 5 Jahre nach Russland delegiert. Die meisten
wurden demnach für 1 Jahr entsandt. Es sind sowohl auf 1 als auch auf 2 Jahre angelegte Ent-
sendungen erfolgreich sowie weniger erfolgreich verlaufen. Entsendungen mit länger als 2
Jahre angelegter Vertragsdauer sind erfolgreich verlaufen (vgl. Abb. 5).
Abb. 5: Vertraglich angelegte Entsendungsdauer
Quelle: Eigene Darstellung
Die tatsächliche Entsendungsdauer entsprach den oben aufgeführten Zeiträumen allerdings
nur in sechs Fällen. Bei einem Entsandten ist jedoch die Entsendungsdauer tatsächlich kürzer
ausgefallen als im Vertrag vorgesehen. Bei vier Entsandten dauerte die Entsendung zum Zeit-
punkt der Befragung noch an. Trotzdem haben einige von ihnen die tatsächliche Entsen-
dungsdauer angegeben (die sie entweder bereits hinter sich hatten oder die sie noch schaffen
müssen). Alle tatsächlich länger als 2 Jahre dauernde Russlandeinsätze sind erfolgreich ver-
laufen (vgl. Abb. 6).

Abb. 6: Tatsächliche Entsendungsdauer
Quelle: Eigene Darstellung
43
Der Ort der Entsendung war bei allen Befragten Russland, die meisten gaben zudem den ge-
nauen Standort ihres Auslandseinsatzes an: in St. Petersburg und Krasnodar waren demnach
ein weniger erfolgreicher und ein erfolgreicher Entsandter. In Moskau hatten ihren Einsatz
sechs erfolgreiche und ein weniger erfolgreicher Entsandter verbracht. Es wird deutlich, dass
die Mehrheit der Befragten in Moskau eingesetzt wurde. Das lässt sich dadurch erklären, dass
die Mehrheit der deutschen Unternehmen ihre Vertretungen in Moskau hat, da es in Moskau
eine gute Infrastruktur und ein gutes Geschäftsklima gibt und fast alle Entsandten haben ihre
Entsendungen dort mit Erfolg durchgeführt. Daraus lässt sich jedoch nicht ableiten, dass nur
Mitarbeiter, die nach Moskau gehen, ihre Entsendung von vornherein erfolgreich absolvieren.
Bei der Beantwortung der Frage „Was hat Sie dazu bewegt, eine Auslandsposition anzuneh-
men?“ haben die meisten Entsandten eine interessante und verantwortungsvolle Aufgabe und
das Interesse an Russland sowie die Erweiterung des persönlichen Horizonts angeführt. Die
Vergütung wurde jedoch nur in fünf Fällen als Beweggrund für eine Entsendung genannt. In
der Minderheit sind Karrieresprung, Drängen der Firma und sonstige Motive: „Ich bin im
Ausland geboren und aufgewachsen und wollte wieder in ein Ausland.“(Entsandter). Daraus
lässt sich schließen, dass nicht die Vergütung bei Russlandeinsätzen im Vordergrund steht.
Erstaunlich erfolgreich verlief die Entsendung der Führungskraft, die von der Firma gedrängt
wurde, die Entsendung aufzunehmen. Die Annahme, dass die Entsandten, die an Russland
sehr interessiert sind und sich auf Herausforderungen neuer Aufgaben freuen, sich automa-
tisch an die russische Umwelt gut anpassen und ihre Aufgaben erfolgreich erfüllen, hat sich in
der Untersuchung nur teilweise bestätigt: Sowohl die meisten erfolgreichen wie auch die we-

44
niger erfolgreichen Entsendungen wurden mit den beiden Beweggründen angetreten (vgl.
Abb. 7).
Abb. 7: Beweggründe für Entsendungen
Quelle: Eigene Darstellung
Um im Ausland tätig zu werden, wurden die meisten Befragten vom Stammhaus mit der Her-
ausforderung der neuen Aufgabe und attraktivem Einkommen motiviert und das Interesse am
Leben im fremden Land wurde in zwei Fällen genannt (vgl. Abb. 8).
Abb. 8: Motivierung der Mitarbeiter durch die Muttergesellschaft
Quelle: Eigene Darstellung
Karrierevorteile sollte die Auslandsentsendung nur einem Entsandten bringen. Erfolgreich
verlaufen sind jene Entsendungen, für die die Muttergesellschaften alle der genannten Anreize
zum Ausdruck gebracht haben. Die meisten erfolgreichen Entsendungen waren in den Unter-
nehmen, die mit der Herausforderung neuer Aufgabe und attraktivem Einkommen die Mitar-
beiter für Entsendungen motivierten. Zugleich lässt sich aber feststellen, dass die meisten we-
niger erfolgreichen Einsätze in den Unternehmen eintraten, die die zu entsendenden Mitarbei-
ter mit der Herausforderung neuer Aufgabe für den Auslandseinsatz motiviert haben.

45
Vergleicht man Abb. 7 und 8, so lässt sich ableiten, dass den Anreiz einer interessanten und
verantwortungsvollen Aufgabe die meisten Entsandten sowohl bei erfolgreichen als auch we-
niger erfolgreichen Entsendungen verinnerlicht haben und es als ihren persönlichen Beweg-
grund nannten. Erstaunlicherweise wurde attraktives Einkommen nicht von allen Entsandten
als Beweggrund angegeben. Interessant, dass nur in einigen Fällen die Unternehmen ihr Per-
sonal mit Gastlandinteresse motivierten, jedoch die Mehrheit der Entsandten ausgerechnet aus
diesem Grund nach Russland ging.
Mit der Auslandsentsendung strebten die Unternehmen nach Meinung der Entsandten folgen-
de Ziele an: Die meisten Delegationen in die russischen Tochterunternehmen erfolgten, um
bei der Gründung und dem Aufbau der Niederlassung deren Sicherstellung in der Weiterent-
wicklung, Ausbildung der Mitarbeiter, Aufbau des internationalen Führungsnachwuchs, Ver-
stärkung der Kommunikation zwischen Stammhaus und Niederlassung, Sicherstellung einer
strukturierten Markterschließung und dem Aufbau der internen Kontrolle mitzuwirken. Ent-
sprechende Aufgaben sollten die Entsandten erfüllen.
Alle Entsandten hatten während des Russlandeinsatzes die Möglichkeit autonomer Entschei-
dungen, was eine gute Voraussetzung für die Entscheidungsfreiheit in der neuen Position dar-
stellte und sich motivationsfördernd auswirkte. Das bedeutet, dass der Erfolg der untersuchten
Entsendungen nicht von der Entscheidungsfreiheit allein abhängt, es sei denn, es hätte Ent-
sandte gegeben, die genau wegen der Möglichkeit zu autonomen Entscheidungen falsche Ent-
scheidung getroffen haben. Das ist aber eher unwahrscheinlich, denn die weitere Analyse
zeigt, dass alle Entsandten die Gelegenheit hatten, Kontakt zum Stammhaus zu halten und alle
Heimkehrten pflegen auch danach noch ständigen Kontakt zur Tochtergesellschaft.
6.3.1.3. Entsendungsgestaltung
Eine systematische Auswahl seitens der Geschäftsführung wurde nur bei sechs erfolgreichen
und bei zwei weniger erfolgreichen Entsendungen durchgeführt. Aus diesen Ergebnissen
folgt, dass bei den meisten erfolgreichen Auslandseinsätzen eine systematische Auswahl der
zu entsendenden Führungskräfte durchgeführt wurde. Aus der Umfrage ging hervor, dass bei
einem weniger erfolgreichen Auslandseinsatz keine systematische Auswahl im Unternehmen
vorgenommen wurde, was sehr vermutlich auch die Ursache für Probleme bei der Entsendung
gewesen sein könnte. Es wäre denkbar, dass ohne entsprechende Auswahlmethoden einfach
ein ungeeigneter Mitarbeiter für den Einsatz ausgewählt worden ist.
Nach Angabe der meisten erfolgreichen Entsandten wurden seitens der Geschäftsführung im
Rahmen einer systematischen Auswahl Gespräch in Auswahlkommission und strukturiertes
Interview durchgeführt. Von einem Entsandten wurde ein Interview auch mit General Mana-

46
ger aus Russland angegeben. Assessment Center oder das psychologische Testverfahren als
Auswahlmethoden wurden in allen untersuchten Fällen nicht angewendet. Es lässt sich ablei-
ten, dass bei erfolgreichen Entsendungen die am häufigsten angewandten Auswahlmethoden
das strukturierte Interview und Gespräche in Auswahlkommissionen waren.
Die Vorbereitung auf den Auslandseinsatz war bei fünf erfolgreichen und drei weniger erfolg-
reichen Entsandten vorhanden und bei zwei anderen erfolgreichen Entsandten jedoch nicht.
Unter den erfolgreichen Entsendungen waren also sowohl jene, worauf die Entsandten durch
ihre Unternehmen vorbereitet wurden, als auch die, die ohne Vorbereitung realisiert wurden,
was sich dadurch erklären lässt, dass diese Entsandten schon gewisse Auslands- und vor allem
Russlanderfahrungen hatten. Wahrscheinlich wurden sie ausgerechnet auch deshalb von der
Geschäftsführung für den Einsatz ausgewählt. Es gab jedoch auch weniger erfolgreiche Ent-
sendungen mit einer gewissen Vorbereitung durch das Unternehmen, so dass ein Misserfolg
nicht unbedingt mit der fehlenden Vorbereitung zusammenhängt. Entscheidend ist sicherlich
auch die Qualität, Vielfalt und Dauer der Vorbereitungsmaßnahmen. In der Umfrage haben
die Entsandten folgende Maßnahmen angegeben: Die meisten Entsandten nutzten im Vorfeld
Sprachkurse und „Look-and-see-Trip“ zur Vorbereitung auf den Einsatz, wobei Sprachkurse
vorwiegend von weniger erfolgreichen Entsandten aufgrund ungenügender Russischkenntnis-
se genutzt wurden und „Look-and-see-Trip“ besonders von erfolgreichen Entsandten in An-
spruch genommen. Interkulturelles Training, landeskundliches Material und Kontakt zu den
ehemaligen Entsandten wurden ausschließlich erfolgreichen Entsandten angeboten. Sonstige
Maßnahmen wie Seminare über die russische Wirtschaft und Kontakte zu Expatriates vor Ort
nutzten entsprechend ein erfolgreicher und ein weniger erfolgreicher Entsandter (vgl. Abb. 9).
Die Vorbereitung auf den Auslandseinsatz hat bei den Entsandten 2 Wochen bis 1 Jahr in An-
spruch genommen. Es sei gesagt, dass die Vorbereitungsdauer von 2 Wochen besonders bei
dem Entsandten ziemlich kurz ausfiel, der seine Russischkenntnisse selbst als mangelhaft ein-
schätzte und dabei als Vorbereitungsmaßnahme einen Sprachkurs angeboten bekommen hatte.
Zudem war dieser Entsandte - im Gegensatz zu einem anderen jedoch erfolgreichen Entsand-
ten, dessen Vorbereitung ebenfalls 2 Wochen gedauert hat – zuvor noch nie in Russland. Bei
einem Entsandten hat aufgrund vorhandener Landeskenntnisse keine weitere Vorbereitung
stattgefunden (vgl. Abb. 10).

Abb. 9: Angewandte Vorbereitungsmaßnahmen bei den untersuchten Entsendungen
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 10: Vorbereitungsdauer der Entsandten
Quelle: Eigene Darstellung
47
Hier wird deutlich, dass die Vorbereitungszeit von 2 Wochen sich auf eine nicht vollständig
erfolgreiche Entsendung ausgewirkt hat. Erstaunlich ist jedoch das Ergebnis, dass ein Ent-
sandter mit viermonatiger Vorbereitungszeit seinen Aufenthalt weniger erfolgreich hinter sich
gebracht hat. Aber andere Gründe könnten dafür Ursache sein.
Bei der oben dargestellten Vorbereitung äußerten nicht alle Entsandten Zufriedenheit. Ausge-
rechnet der Befragte, dessen Vorbereitung 2 Wochen dauerte und dessen Entsendung weniger
erfolgreich war, war von der Vorbereitung durch das Unternehmen äußerst enttäuscht. Dabei
hat er sich eine bessere Unterstützung und Angebote von Vorbereitungsmaßnahmen seitens
der Geschäftsführung gewünscht. Ein anderer weniger erfolgreicher Entsandte war ebenso
von seiner Vorbereitung nicht begeistert und bemängelte eine ungenügende Beratung zu Kos-
ten-, Steuer- und Vertragsfragen. Aber nicht nur weniger erfolgreiche Entsandte hatten eine
nichtzufriedenstellende Vorbereitung. Ein erfolgreicher Entsandte bemängelte die Formulie-
rung des Anforderungsprofils, Verantwortlichkeit und Kompetenzen und überdies die Ausar-
beitung des persönlichen Entwicklungsprogramms. Die meisten Entsandten, die ihre Entsen-

48
dungen erfolgreich durchführten, waren mit den Vorbereitungsmaßnahmen seitens der Ge-
schäftsführung zufrieden.
Betreuungsaktivitäten wurden nicht in allen untersuchten Fällen angewandt: Zwei erfolgrei-
che Entsandte hatten keine Betreuung von der Geschäftsführung während des Auslandseinsat-
zes. Das ließe sich dadurch erklären, dass diese Entsandten bereits ausreichend Russlander-
fahrung hatten, die russische Sprache beherrschten und in Anbetracht dieser Argumente die
Unternehmen sich eventuell die Betreuung mit dem Einverständnis der Entsandten ersparten.
In allen weiteren Fällen wurden folgende Betreuungsaktivitäten seitens der Unternehmen
wahrgenommen: Die Hilfestellung bei der Wohnungssuche wurde sowohl den meisten erfolg-
reichen als auch weniger erfolgreichen Entsandten angeboten. Einen Sprachkurs im Gastland
durften nur weniger erfolgreiche Entsandte in Anspruch nehmen, der offensichtlich nicht aus-
reichte. Einem erfolgreichen Entsandten wurde sogar ein Betreuer zur Seite gestellt. Ein er-
folgreicher Entsandter kam bei den sonstigen Betreuungsaktivitäten sogar in den Genuss der
„Unterstützung in jeder Hinsicht“. Zu Orientierungsprogrammen und der Unterstützung bei
der Stellensuche für den Ehepartner haben sich die Befragten nicht geäußert (vgl. Abb. 11).
Abb. 11: Umgesetzte Betreuungsaktivitäten seitens der Unternehmung
Quelle: Eigene Darstellung
Die Dauer der Betreuungsaktivitäten wurde von den meisten Entsandten nicht angegeben,
wobei ein Entsandter jedoch anführte, dass er bis hin zur Wohnungssuche betreut wurde.
Um den Kontakt zum Stammhaus aufrechtzuerhalten, nutzten die meisten erfolgreichen als
auch weniger erfolgreichen Entsandten Informationsaufenthalte im Stammhaus. Die Zusen-
dung von Informationen durch das Stammhaus erfolgte immerhin in drei erfolgreichen und
zwei weniger erfolgreichen Fällen. Telefonate und Mailverkehr als sonstige Maßnahmen gab

49
ein weniger erfolgreicher Entsandter an. Internationale Zeitungen, Fachzeitschriften und Zeit-
schriften wurden nicht angeboten. Informationsaufenthalte im Stammhaus und die Zusendung
von Berichten wurden mit folgender Häufigkeit durchgeführt: unregelmäßig, unterschiedlich,
etwa alle 2 Monate. Einige Entsandte haben sich zu diesem Punkt nicht geäußert. Die Aufent-
haltsdauer im Stammhaus betrug etwa 3 bis 5 Tage oder sporadisch einige Tage.
Die Auslandsvergütung wurde bei allen Entsandten nach dem Vergütungskonzept „Orientie-
rung am Inlandsgehaltsniveau“ durchgeführt. Die Muttergesellschaften haben bei allen Ent-
sandten Lebenshaltungskosten übernommen und zwar Mietzuschuss sowie Heimreisen. Die
Übernahme von Versicherungsleistungen und Dienstautos wurden mehreren Entsandten an-
geboten, jedoch ist bemerkenswert, dass die Versicherungsleistung nur für einen weniger er-
folgreichen Entsandten übernommen wurde. Vorstellbar wäre, dass dadurch die Zufriedenheit
der beiden anderen weniger erfolgreichen Entsandten beeinträchtigt wurde. Bildungsgeld für
Familienangehörige wurde immerhin durch das Unternehmen in einem weniger erfolgreichen
Fall übernommen. Sonstige Lebenshaltungskosten wurden von den Unternehmen für die Ent-
sandten nicht übernommen (vgl. Abb. 12).
Abb. 12: Übernahme der Lebenshaltungskosten durch Unternehmung
Quelle: Eigene Darstellung
Nicht alle befragten Entsandten waren mit der finanziellen Unterstützung seitens des Stamm-
hauses während des Russlandeinsatzes zufrieden. Ein weniger erfolgreicher als auch ein er-
folgreicher Entsandte empfanden die finanzielle Unterstützung als nicht ausreichend.
Im Vertrag mit dem Stammhaus war für fast alle Entsandte eine „Rückkehrgarantie“ vorgese-
hen. Ein erfolgreicher Entsandter hatte jedoch keine. Aus diesen Ergebnissen könnte man
schließen, dass das Fehlen der „Rückkehrgarantie“ im Vertrag nicht direkt mit dem Entsen-
dungserfolg zusammenhängt, da sowohl erfolgreiche als auch weniger erfolgreiche Entsandte
derartige Vertragsgarantien hatten. Von den Entsandten mit „Rückkehrgarantie“ wussten ein

50
erfolgreicher und ein weniger erfolgreicher Entsandter schon vor dem Auslandseinsatz, wel-
che Position sie nach der Rückkehr einnehmen werden. Hieraus lässt sich wohl nicht ableiten,
dass der Entsendungserfolg mit dem Wissen über die Position, die der Entsandte nach der
Rückkehr im Stammhaus einnehmen würde, direkt zusammenhängt.
Bei der Wiedereingliederung erlebte kein heimgekehrter Entsandter Probleme im Alltag. Kei-
ne Antwort dazu gaben drei erfolgreiche und ein weniger erfolgreicher Befragter, weil einige
von ihnen sich zum Zeitpunkt der Befragung noch im Auslandseinsatz befinden. Daraus kann
man nicht ableiten, dass der Entsendungserfolg im Zusammenhang mit Problemen bei der
Wiedereingliederung der Entsandten steht. Zur Erleichterung bei der Reintegration der Ent-
sandten haben die Unternehmen zweier erfolgreicher Entsandten nur Weiterbildungsangebote
zum Auffüllen fachlicher Lücken vorgeschlagen. Alle anderen zurückgekehrten Befragten
beantworteten die Frage nicht, was auf das Nichtvorhandensein von Wiedereingliederungshil-
fen im Unternehmen deuten könnte.
Die Frage „Wenn Sie die Situation zu Beginn Ihres Aufenthalts in der russischen Niederlas-
sung Ihrer Firma mit der Situation am Ende des Aufenthaltes vergleichen, welche Verände-
rungen stellen Sie dann fest?“ wurde unterschiedlich beantwortet: drei weniger erfolgreiche
Entsandte haben sich dazu jedoch nicht geäußert und eine planmäßige Weiterentwicklung,
unaufhaltsames Wachstum der Niederlassung aber auch keine Veränderungen wurden von
den erfolgreichen Entsandten festgestellt.
Inhaltliche Zusammenhänge zwischen der Rückkehrposition und der Auslandstätigkeit hatten
vier erfolgreiche und ein weniger erfolgreicher Befragter festgestellt, und zwar bei zwei er-
folgreichen Entsandten sind weiterhin dienstliche Aufenthalte in Russland vorgesehen. Bei
einem erfolgreichen Entsandten hatten seine Auslandserfahrungen einen direkten Einfluss auf
die Auswahl der Rückkehrposition. Außerdem wurden interne Kontrolle als Schwerpunkt und
die Übernahme einer Führungsposition für Russland genannt. Einer der weniger erfolgreichen
Expatriates hatte keine Zusammenhänge festgestellt.
6.3.1.4. Familie
Hinsichtlich der familiären Situation hat sich herausgestellt, dass 9 von 10 Entsandten unmit-
telbar vor dem Auslandseinsatz in fester Beziehung waren bzw. Familien hatten, darunter
hatten vier Entsandte Kinder. In Deutschland übten die meisten Lebenspartner der Entsandten
eine Beschäftigung im kaufmännischen Bereich aus. Außerdem sind Tätigkeiten als Ärztin,
Hausfrau und Studentin genannt worden. Bei drei erfolgreichen und zwei weniger erfolgrei-
chen Entsandten war der Auslandseinsatz mit Familienanschluss vorgesehen. Bei vier erfolg-
reichen und einer weniger erfolgreichen Entsendung war das jedoch nicht der Fall. Trotzdem

51
sind nur zwei weniger erfolgreiche und ein erfolgreicher Entsandter mit Familie ins Ausland
gegangen und zwei Entsandte allein. Grund dafür könnte sein, dass die Lebenspartner ihre
Beschäftigung in Deutschland nicht aufgeben wollten und deshalb nicht mitausgereist sind.
Zudem ist bemerkenswert, dass in einem von beiden Fällen sogar Kinder vorhanden sind. Das
wäre noch eine wesentliche Ursache, warum die Familie nicht mitumgezogen ist, weil
Nachteile für die Entwicklung des Nachwuchs entstehen könnten. Nach der genauen Betrach-
tung wurde festgestellt, dass die mitausgereisten Lebenspartner keinen Job in Russland beka-
men und von den Unternehmen dabei auch nicht unterstützt wurden, was einige der Entsand-
ten bemängelten. Die mitgereisten Kinder besuchten jedoch - von den Entsandten selbst fi-
nanziert - eine internationale Schule oder Kindergarten. Der Integrationsprozess der Familien-
angehörigen wurde von einem erfolgreichen Entsandten als sehr gut und von einem weniger
erfolgreichen Entsandten als schwierig aber machbar eingeschätzt. Es könnte also durchaus
sein, dass der Erfolg einer Entsendung mit Familienanschluss eng damit zusammenhängt, ob
sich die Familienangehörigen an die fremden Bedingungen angepasst haben, was auch davon
abhängt, inwieweit die Unternehmung sie unterstützt hat. Es mangelt größtenteils an finan-
zieller Unterstützung und der Hilfe bei der Jobsuche für die Lebenspartner.
Keine Veränderungen im privaten Leben nach dem Einsatz in Russland stellten zwei sowohl
erfolgreiche als auch weniger erfolgreiche Entsandte fest. Eine Entsandte gab an „Inzwischen
bin ich mit einem Russen verheiratet“, so dass sich der Auslandseinsatz positiv auf ihr priva-
tes Leben auswirkte und vielleicht auch deswegen erfolgreich verlaufen ist. Ein anderer er-
folgreicher Entsandter war froh, dass er wieder in Deutschland sein kann und sein privates
Leben mit „mehr Möglichkeiten Freunde und Familie zu sehen“ weiterhin fortsetzen kann.
Ein weiterer erfolgreicher Entsandter wurde wahrscheinlich wieder auf eine Dienstreise ge-
schickt oder sein Arbeitsort befindet sich weit entfernt von Zuhause (wie auch vor dem Ein-
satz) und deshalb eine „typische Fernbeziehung“ führt. In einem anderen Fall glaubt der Ent-
sandte, eine andere Sicht auf Probleme zu haben und die Notwendigkeit eines neuen Freun-
deskreises sieht. Keiner der Entsandten äußerte sich zur Frage nach Veränderungen negativ.
6.3.1.5. Gastlandumwelt
Die Lebens- und Freizeitqualität während des Russlandeinsatzes wurde von einem Entsand-
ten, der den Auslandseinsatz erfolgreich beendete, so eingeschätzt: „Ich habe sehr viel gear-
beitet, somit hat sich die Freizeit recht eingeschränkt. Lebensqualität in Moskau an sich nicht
so hoch, anstrengende Stadt, verrückt, viele Menschen, Dienstleistungssektor noch stark ru-
dimentär.“ Diese Aussage bestätigt die Meinung über eine mangelhafte Dienstleistungsbran-
che. Die Aussage von einem erfolgreichen Entsandten „Moskau ist aus ökologischer Sicht

52
sicherlich „schwierig“, die reiche Kulturlandschaft erhöht die Lebensqualität“ unterstützt be-
reits die erwähnten Thesen über latente Umweltprobleme und ein reiches Kulturangebot in
Moskau. Vier erfolgreiche und ein weniger erfolgreicher Entsandter haben die Lebens- und
Freizeitqualität als gut eingeschätzt. Zwei weniger erfolgreiche Befragte haben Lebensqualität
mit „O.K.“ und „niedriger als in Deutschland“ beschrieben. Somit lässt sich ableiten, dass die
meisten Entsandten ihre Lebens- und Freizeitqualität als gut eingeschätzten. Weniger begeis-
tert davon waren ausgerechnet die weniger erfolgreichen Entsandten, was vielleicht auch die
Ursache für den nicht völligen Erfolg der Entsendungen war.
Während des Einsatzes hatten sowohl erfolgreiche als auch weniger erfolgreiche Entsandte
Kontakte zur einheimischen Bevölkerung. Probleme mit den Einheimischen in Russland hatte
lediglich ein weniger erfolgreicher Entsandter. Schwierigkeiten mit der Akzeptanz der russi-
schen Kultur und des Alltags hatten vier erfolgreiche und zwei weniger erfolgreiche Entsand-
te. Drei andere erfolgreiche und ein weniger erfolgreicher Befragter hatten damit keine Prob-
leme. Die erfolgreichen Entsandten meinten: „Die Arbeitsmentalität ist ein Problem, logisches
Denken, Mitdenken, Vorausschau ist oftmals nicht vorhanden. Man muss leider immer wieder
Druck ausüben, nur freundlich sein klappt nicht“ oder „Arbeitsweise und -moral ist anders.
Ein polykulturelles Team wirft dann schon mal Konflikte auf. Man muss auf die unterschied-
lichen Kulturen eingehen, damit das klappt. Russen gehen aber nicht immer auf einen zu“
oder „z.T. anderes Verständnis von Arbeitsaufgaben, Behinderung durch Bürokratie, geringe-
res Niveau der Hotels und Transportmittel bei Reisen in der GUS“ sowie „Bürokratie,
Gleichgültigkeit, Formalismus“. Die weniger erfolgreichen Entsandten haben sich am „Ver-
halten im Verkehr von Reichen, Dienstleistungs- und Serviceverhalten, Zugänglichkeit und
Aufmerksamkeit gegenüber Fremden“ und „viele kleine Dinge, z.B. Handreinigung“ im rus-
sischen Alltag gestört. Aus diesen Angaben lässt sich nicht feststellen, dass alle erfolgreichen
Entsandten keine Akzeptanzprobleme mit der russischen Kultur und dem Alltag hatten. Ge-
nauso lässt sich nicht ableiten, dass alle weniger erfolgreichen Entsandten Probleme damit
hatten. Es wurde deutlich, dass Akzeptanzprobleme des Alltags und der Kultur keinen direk-
ten Zusammenhang mit dem Entsendungserfolg der untersuchten Fälle hatten.
Während des Auslandseinsatzes der Entsandten gab es bei vier erfolgreichen und einem we-
niger erfolgreichen Fall Störfaktoren, die die Aufgabenerfüllung beeinträchtigten. Erfolgrei-
che Entsandte empfanden als Störfaktoren die „Infrastruktur bei Reisen im Land“, „z.T. Un-
verständnis im eigenen Hause wegen langwieriger Prozedere, welche vergleichbar in
Deutschland wesentlich kürzer sind wie Vertragsgestaltung, Bürokratie, Mentalität russischer
Geschäftspartner“ und „schwerfällige Abstimmungen mit der Muttergesellschaft, Besonder-

53
heiten der russischen Mentalität müssen von deutschen Unternehmen berücksichtigt und teil-
weise akzeptiert werden“. Den weniger erfolgreichen Entsandten hinderte die Bürokratie und
z.T. unterschiedliche Aussagen der Ämter. Daraus ließe sich ableiten, dass sowohl erfolgrei-
che als auch weniger erfolgreiche Entsendungen mit Störfaktoren bei der Aufgabenerfüllung
verlaufen sind. Sowohl erfolgreiche als auch weniger erfolgreiche Entsandte haben ihren Ein-
satz mit bzw. ohne Störfaktoren, die die Aufgabenerfüllung beeinträchtigten, erlebt. Man
kann also nicht eindeutig eine Aussage treffen, dass der Erfolg der Entsendungen mit dem
Nichtvorhandensein von Störfaktoren bei der Aufgabenerfüllung zusammenhängt.
Begünstigt haben einige Faktoren die Aufgabenerfüllung in vier erfolgreichen und zwei we-
niger erfolgreichen Fällen. Erfolgreiche Entsandte gaben an, dass ihre Russischkenntnisse
ihnen bei der Aufgabenerfüllung zugute kamen. Auch persönliche Qualitäten in der Kommu-
nikation und die Begeisterungsfähigkeit der russischen Kollegen wurden als begünstigende
Faktoren genannt. Die weniger erfolgreichen Entsandten haben die Strukturiertheit und die
Tatsache, dass die Frau Russisch spricht und die Wohnung in der deutschen Siedlung liegt, als
Begünstigungsfaktor während des Einsatzes angeführt. Bei einer weniger erfolgreichen und
drei erfolgreichen Entsendungen gab es keine Faktoren, die die Aufgabenerfüllung besonders
positiv beeinflussten. Daraus lässt sich keine eindeutige Tendenz für den Entsendungserfolg
ableiten, weil sowohl erfolgreiche als auch weniger erfolgreiche Entsendungen ohne Begüns-
tigungsfaktoren bei der Aufgabenerfüllung absolviert wurden. Auch mit begünstigenden Fak-
toren wurden einige erfolgreiche als auch weniger erfolgreiche Auslandseinsätze ausgeführt.
Hinsichtlich der vorwiegend gesprochenen Sprache im Auslandeinsatz haben die meisten er-
folgreichen Befragten Russisch gesprochen. Zwei erfolgreiche Entsandte gaben Russisch in
Kombination mit Englisch und Deutsch als vorwiegend angewandte Sprache an. Sie haben
anscheinend beide Sprachen gleich viel gesprochen. Alle weniger erfolgreichen Entsandte
haben in Russland vorwiegend Englisch gesprochen. Das bestätigt, dass Russischkenntnisse
für einen Russlandeinsatz von immenser Bedeutung sind (vgl. Abb. 13).
Probleme mit der Verständigung hatten ein erfolgreicher und ein weniger erfolgreicher Ent-
sandter. Alle anderen hatten keine Probleme bei der Verständigung festgestellt. Hiermit lässt
sich nicht bestätigen, dass nur weniger erfolgreiche Entsandte Probleme bei der Verständi-
gung in Russland hatten.

Abb. 13: Vorwiegend gesprochene Sprache
Quelle: Eigene Darstellung
54
Da die Unternehmenskultur immer durch die jeweilige Landeskultur beeinflusst wird, was
dazu führt, dass sich in den Tochtergesellschaften eine spezifische Unternehmenskultur her-
ausbildet, die von jener der Muttergesellschaft abweicht (Kammel & Teichelmann 1994: 43),
scheint es plausibel, die Entsandten nach der russischen Unternehmenskultur zu befragen. Die
Entsandten beschrieben sie so: “Sehr hierarchisch aufgebaut, der Generalni Direktor (!) ist
autoritär und bestimmt den Weg. Mitarbeiter sind oft nicht flexibel und scheuen Verantwor-
tung.“, „Ca. die Hälfte der Unternehmen hat „europäische Unternehmenskultur“, ist also als
Partner normal, bei anderem Teil mehr oder weniger ausgeprägte „sowjetische Einstellungen“
(Pünktlichkeit, Alkohol, Bürokratie, uneffiziente Strukturen)“, „etwas unkoordiniert, Personal
wird noch nicht als Erfolgsfaktor verstanden“, „hierarchiedehnend (!)“, „oft kurzfristig den-
kend, schnelles Geld verdienen“, „längere Arbeitszeiten, wenige Expats (!), sehr viel hochge-
bildetes lokales Personal“, „sehr personenorientiert, baut auf persönlichem Vertrauen stärker
als auf formellen Vereinbarungen (z.B. vertraglichen)“, „Druck, Bestrafungen, Eigenvorteil“.
Nach dem Auslandseinsatz hatten die meisten erfolgreichen Entsandten die gleiche Ansicht
von Russland und Russen wie vor dem Einsatz. Zwei sowohl weniger erfolgreiche als auch
erfolgreiche Entsandte hatten eine positive Einstellung und einer von ihnen gab an: „Interes-
santes Land, Leute mit viel Potenzial“. Ebenso positiv hat ein weiterer erfolgreicher Entsand-
ter reagiert: „Ich bin noch in Russland und habe eine sehr positive Einstellung. Man darf nicht
vergessen, wie lange das Volk unterdrückt wurde. Selbst in Deutschland gibt es noch heute
Probleme mit den neuen Bundesländern und Russland ist viel größer und es lässt sich nicht
alles so schnell und einfach umsetzen. Aber seit 18 Jahren hat sich sehr vieles zum Positiven
geändert.“ Als normal hat ein erfolgreicher Entsandter seine Einstellung zu Russland und
Russen eingeschätzt. Folglich äußerte sich keiner der Entsandten negativ zu diesem Punkt.

6.3.1.6. Allgemeine Informationen
55
Für die meisten erfolgreichen und einen weniger erfolgreichen Befragten war es nicht erstre-
benswert, den Russlandaufenthalt fortzusetzen. Auf die Frage „Warum?“ haben einige geant-
wortet: „neue Aufgaben sind ebenfalls reizvoll“, „zu lange Aufenthalte entfremden“, „Der
Aufenthalt war auf ein Jahr festgelegt, somit musste ich Abschied nehmen. Des weiteren habe
ich mich sehr auf die neuen Herausforderungen im neuen Job gefreut und auch, dass ich wie-
der mehr Zeit in Deutschland mit Familie und Freunden verbringen kann“, „Entwicklungspo-
tenzial für mich war ausgeschöpft, Gefahr der einseitigen Festlegung“, „Zu große Probleme
bei der Wiedereingliederung“. Zwei erfolgreiche und ein weniger erfolgreicher Entsandten
würden jedoch ihren Aufenthalt fortsetzen wegen „Handlungsfreiheit, Horizont, spannendes
Geschäftsumfeld“ und „Die Arbeit macht Spaß, das Land und die Leute sind interessant“.
Fünf erfolgreiche und zwei weniger erfolgreiche Entsandte haben noch regelmäßigen Kontakt
zur russischen Tochterunternehmung. Vier Entsandte haben sich zu dieser Frage nicht geäu-
ßert, da sie zum Zeitpunkt der Umfrage noch in der russischen Niederlassung tätig waren.
Beruflich waren fast alle Entsandte mit ihrem Auslandseinsatz zufrieden. Ein weniger erfolg-
reicher Befragter war jedoch mit seinem Russlandaufenthalt beruflich unzufrieden. Ein Ent-
sandter gab keine Antwort auf die Frage. Privat mit dem Auslandsaufenthalt waren auch die
meisten Entsandten zufrieden. Zwei weniger erfolgreichen Entsandten entsprach der Russ-
landeinsatz privat nicht den Vorstellungen. Ein Befragter hat sich dazu nicht geäußert.
Auf die Frage „Welche Vorschläge hätten Sie zur Verbesserung des Auslandseinsatzes in
Russland?“ haben einige weniger erfolgreiche Entsandte ihre Meinung wie folgt dargestellt:
„Bessere Unterstützung seitens der Vorbereitung, Unterstützung währen des Auslandsaufent-
haltes“, „Entsender kümmern sich zu wenig um geeignete Entsendungsbedingungen und loka-
le Begebenheiten. Leistungen unter schwierigerem Umfeld können nicht in Deutschland ver-
standen und gewertet werden!“. Erfolgreiche Entsandte meinten: „Man sollte in den Mutter-
häusern doch mehr Informationen über das Land verteilen“, „multikulturelle Vorbereitung,
Verständnistraining“. Daraus wird klar, dass vieles in der Frage des Entsendungserfolgs von
der entsprechenden Unterstützung durch das entsendende Unternehmen abhängt.
6.3.2. Zusammenfassung der Ergebnisse aus der Entsandtenperspektive
• Der Erfolg einer Entsendung ist nicht vom Geschlecht des Entsandten abhängig, wo-
bei weibliche Führungskräfte stark unterrepräsentiert sind.
• Die Mehrheit der Entsandten im Russlandeinsatz sind zwischen 40 und 50 Jahre alt
und haben bereits gewisse Auslandserfahrungen. Der Erfolg einer Entsendung hängt
überraschenderweise nicht direkt von vorhandenen oder nichtvorhandenen Auslands-

56
erfahrungen ab. Erstaunlicherweise haben nicht nur die Befragten mit Russlanderfah-
rung ihre Einsätze erfolgreich absolviert sondern größtenteils die, die erstmalig in
Russland waren. Es bedarf also nicht unbedingt der Russlanderfahrung, um erfolgreich
in der Entsendung nach Russland zu sein.
• Die meisten Entsandten sind in den Russlandseinsatz mit einer gewissen Vorstellung
über Land und Leute und mit ausreichenden Russischkenntnissen gestartet. Die Ent-
sandten, die Russisch nicht so gut beherrschten, waren bei der Entsendung weniger er-
folgreich als ihre Kollegen mit überdurchschnittlichen Russischkenntnissen.
• Je höher die Führungskräfte gestellt sind, um so erfolgreicher sind sie bei den Aus-
landseinsätzen in Russland, weil wahrscheinlich Mitarbeiter mittlerer und unterer Füh-
rungsebene den Aufgaben der höheren Position in der russischen Tochtergesellschaft
noch nicht ganz gewachsen sind, wobei die Mitarbeiter der oberen Führungsebene be-
reits Erfahrungen auf diesem Gebiet vorweisen können.
• Alle Entsendungen mit einer Vertragsdauer von länger als zwei Jahren sind erfolg-
reich verlaufen sowie alle tatsächlich länger als 2 Jahre dauernden Russlandeinsätze.
• Bei den meisten Entsandten wurde die Entsendung für Moskau vorgesehen und dort
haben sie auch ihre Entsendungen erfolgreich durchgeführt. Das bedeutet aber nicht,
dass nur die nach Moskau entsandten Mitarbeiter die Entsendung von vornherein er-
folgreich gestalten.
• Die Motive der meisten sowohl erfolgreichen als auch weniger erfolgreichen Entsand-
ten sind die Herausforderung einer interessanten und verantwortungsvollen Aufgabe
sowie Interesse am Gastland verbunden mit der Erweiterung des persönlichen Hori-
zonts. Die Mehrheit der Entsandten wurde von der Geschäftsführung mit der Heraus-
forderung einer neuen Aufgabe und attraktivem Einkommen motiviert. Den Anreiz ei-
ner interessanten und anspruchsvollen Aufgabe haben die meisten Entsandten ange-
nommen und haben es als ihren persönlichen Beweggrund genannt. Erstaunlicherwei-
se wurde das attraktive Einkommen - oft Motivationsinstrument des Stammhauses -
nicht bei allen Entsandten als Beweggrund angegeben. Interessant, dass nur in weni-
gen Fällen Unternehmen die Mitarbeiter mit Gastlandinteresse motivierten und den-
noch die Mehrheit der Entsandten ausgerechnet aus diesem Grund nach Russland ge-
gangen ist.
• Im Auslandseinsatz hatten alle Entsandten autonome Entscheidungsmöglichkeiten.
• Bei den meisten erfolgreichen Auslandseinsätzen wurde eine systematische Auswahl

57
mittels des strukturierten Interview und Gesprächen in Auswahlkommission der zu
entsendenden Führungskräfte durchgeführt. Unter erfolgreichen Entsendungen waren
jene mit und ohne Vorbereitung seitens der Muttergesellschaft, da schon gewisse Aus-
landserfahrungen und vor allem Russlanderfahrungen vorlagen. Es gab jedoch weni-
ger erfolgreiche Entsendungen mit Vorbereitungsmaßnahmen durch die Unterneh-
mung. Damit hängt der nicht völlig eintretende Erfolg nicht unbedingt mit der fehlen-
den Vorbereitung zusammen. Qualität, Vielfalt und Dauer der Vorbereitungsmaßnah-
men spielen ebenso eine wesentliche Rolle. Die meisten Entsandten nahmen an
Sprachkursen und „Look-and-see-Trip“ zur Vorbereitung auf den Auslandseinsatz teil.
Sprachkurse wurde von vorwiegend weniger erfolgreichen Entsandten wegen unzurei-
chender Russischkenntnisse genutzt und „Look-and-see-Trip“ von vorwiegend erfolg-
reichen Entsandten in Anspruch genommen. Interkulturelles Training, landeskundli-
ches Material und Kontakt zu ehemaligen Entsandten wurden ausschließlich erfolgrei-
chen Entsandten angeboten. Die Vorbereitungszeit von 2 Wochen ist für Entsandte
ohne Russlanderfahrung und ausreichende Russischkenntnisse ziemlich kurz einzu-
schätzen und hat sich demzufolge auf den Erfolg ausgewirkt. Die meisten Entsandten,
die ihre Entsendungen erfolgreich durchgeführten, sind mit den Vorbereitungsmaß-
nahmen seitens der Geschäftsführung zufrieden gewesen. Und die meisten weniger er-
folgreichen Entsandten waren allerdings nicht zufrieden.
• Die meisten Entsandten wurden von der Muttergesellschaft während des Einsatzes be-
treut, wobei in den meisten Fällen Hilfestellung bei der Wohnungssuche gewährleistet
wurde.
• Um den Kontakt zum Stammhaus während des Einsatzes zu pflegen, wurden Informa-
tionsaufenthalte - meist unregelmäßig und für einige Tage - im Stammhaus angebo-
ten..
• Die Vergütung wurde in allen Fällen nach dem Konzept „Orientierung am Inlandsge-
haltsniveau“ bestimmt. Die Unternehmen haben bei allen Entsandten die Lebenshal-
tungskosten wie Mietzuschuss und Heimreisen übernommen. Die Versicherungsleis-
tung wurde jedoch nur für einen weniger erfolgreichen Entsandten übernommen.
Nicht alle Entsandten waren mit der finanziellen Unterstützung durch das Stammhaus
während des Einsatzes zufrieden.
• Die meisten Entsandten hatten eine vertragliche „Rückkehrgarantie“. Aus den Ergeb-
nissen könnte man schließen, dass das Fehlen der „Rückkehrgarantie“ nicht direkt mit
dem Entsendungserfolg zusammenhängt, da sowohl erfolgreiche als auch weniger er-

58
folgreiche Entsandte solch eine vertragliche Option hatten. Die meisten Befragten mit
„Rückkehrgarantie“ hatten keine Vorstellung, welche Position sie nach der Rückkehr
einnehmen werden. Es gab keinen Entsandten mit Reintegrationsproblemen. Bei der
Wiedereingliederung von 2 erfolgreichen Entsandten haben die Unternehmen nur
Weiterbildungsseminare angeboten. Hinsichtlich der Veränderungen der Tochterge-
sellschaft haben die meisten Befragten infolge des Auslandseinsatzes positive Verän-
derungen festgestellt. Einen Zusammenhang zwischen der Rückkehrposition und der
Entsendung haben die meisten erfolgreichen Entsandten festgestellt.
• Bezüglich der familiären Situation waren die meisten Entsandten vor dem Einsatz fa-
miliär gebunden. Die meisten Lebenspartner waren in Deutschland berufstätig. Bei
drei erfolgreichen und zwei weniger erfolgreichen Entsandten war der Auslandseinsatz
mit Familienanschluss vorgesehen. Trotzdem sind nur zwei weniger erfolgreiche Ent-
sandten und ein erfolgreicher Entsandter mit ihrer Familie nach Russland gezogen.
Die mitausgereisten Lebenspartner fanden keinen Job in Russland und wurden von
den Unternehmen dabei auch nicht unterstützt. Die mitgereisten Kinder haben interna-
tionale Schule oder Kindergärten besucht. Der Integrationsprozess der Familienange-
hörigen wurde von den Entsandten insgesamt positiv eingeschätzt. Es könnte also
durchaus sein, dass der Erfolg einer Entsendung mit dem Familienanschluss eng im
Zusammenhang steht, ob sich Familienmitglieder an fremde Bedingungen anpassen
und das Unternehmen dabei unterstützt hat. Leider mangelt es oft an finanzieller Un-
terstützung und Hilfe bei der Jobsuche für Lebenspartner. Keiner der Befragten hat
nach dem Russlandaufenthalt negative Veränderungen im Privaten festgestellt.
• Positiv beurteilt haben die meisten Entsandten ihre Lebens- und Freizeitqualität in
Russland. Weniger begeistert waren in diesem Punkt ausgerechnet die weniger erfolg-
reichen Entsandten, was eventuell auch Ursache für den nicht völligen Entsendungser-
folg war.
• Kontakte zur einheimischen Bevölkerung unterhielten alle Entsandte. Probleme mit
den Einheimischen hatte ein weniger erfolgreicher Entsandter. Fast alle erfolgreichen
als auch weniger erfolgreichen Befragten hatten Probleme mit der Akzeptanz der rus-
sischen Kultur und des Alltags. Sowohl erfolgreiche als auch weniger erfolgreiche
Entsendungen waren mit bzw. ohne Störfaktoren bei der Aufgabenerfüllung konfron-
tiert. Man kann also nicht eindeutig sagen, dass der Erfolg der Entsendung mit dem
Nichtvorhandensein von Störfaktoren zusammenhängt. Sowohl erfolgreiche als auch

59
weniger erfolgreiche Entsandte haben Faktoren entdeckt, die die Aufgabenerfüllung
besonders begünstigt haben. Dabei spielten ihre Russischkenntnisse eine große Rolle.
• Die meisten erfolgreichen Entsandten haben vorwiegend Russisch gesprochen. Weni-
ger erfolgreich waren die Entsendungen, bei denen die Entsandten nur Englisch an-
wendeten. Das bestätigt, dass Russischkenntnisse für einen Russlandeinsatz von be-
sonderer Bedeutung sind, wobei Probleme bei der Verständigung nicht selten auftra-
ten.
• Die russische Unternehmenskultur wurde von den meisten negativ beurteilt.
• Die Einstellung zu Russland und Russen nach dem Aufenthalt wurde von keinem Ent-
sandten negativ eingeschätzt.
• Für die meisten Entsandten war es nicht erstrebenswert, den Aufenthalt fortzusetzen.
• Die meisten Entsandten haben noch regelmäßigen Kontakt zur russischen Niederlas-
sung.
• Zur Verbesserung des Auslandseinsatzes in Russland wurden einige Vorschläge ange-
geben, die eine bessere Vorbereitung sowie bessere Betreuung während des Einsatzes
seitens der Geschäftsführung einschließen.
6.3.3. Erfolgsbedingungen aus der Sicht des Unternehmens
Die Personalbeauftragten vertreten die Interessen der Unternehmen, die ihre Mitarbeiter in
dieser Absicht nach Russland entsandt haben. In Bezug auf den Entsendungserfolg ist anzu-
merken, dass die Unternehmen, deren Entsandte erfolgreich ihre Entsendung durchgeführt
haben, in der vorliegenden Arbeit zum Zweck der Vereinfachung als Unternehmen mit erfolg-
reicher Entsendung bezeichnet werden. Umgekehrt ist es mit jenen Unternehmen, deren Mit-
arbeiter bei der Auslandsentsendung weniger erfolgreich abschnitten. Sie werden in der Ar-
beit Unternehmen mit weniger erfolgreicher Entsendung genannt.
6.3.3.1. Organisation und Position
In den meisten Unternehmen mit erfolgreicher und weniger erfolgreicher Entsendung gehören
die meisten Entsandten der mittleren Führungsebene an. Zur unteren Führungsebene gehören
die meisten Entsandten von zwei Unternehmen mit weniger erfolgreicher Entsendung und
auch die meisten Entsandten von zwei Unternehmen mit erfolgreicher Entsendung gehören
der oberen Führungsebene an.
Auf die Frage zur angelegten Entsendedauer gaben die Personalleiter verschiedene Zeiträume
an: Auf bis zu 2 Jahren werden Entsendungen in einem Unternehmen mit erfolgreicher und
weniger erfolgreicher Entsendung angelegt. In drei weiteren Unternehmen mit erfolgreicher

60
und weniger erfolgreicher Entsendung dauert der Auslandseinsatz im Normalfall bis zu 4 Jah-
ren. Bis 6 Jahre werden Mitarbeiter von drei anderen Unternehmen mit erfolgreicher Entsen-
dung in das Ausland geschickt. Daraus folgt aus der Studie, dass die meisten der Unterneh-
men mit erfolgreicher Entsendung Einsätze auf eine Dauer bis zu 4 bzw. bis 6 Jahre anlegen.
Die Personalleiter sowohl aus Unternehmen mit erfolgreicher als auch weniger erfolgreicher
Entsendung machten teilweise selbst Erfahrungen im Ausland – 2 von ihnen in den GUS-
Staaten und 2 weitere in den Niederlanden bzw. in Belgien. Bei der Dauer der Entsendungen
wurde Dauer von 1 Jahr am häufigsten angegeben. Der Zweck der Frage an die Personalleiter
nach ihrer Auslandserfahrung und vor allem nach dem Ort des Auslandseinsatzes war, he-
rauszufinden, ob sie sich in die Lage der Entsandten versetzen können und eventuell an einer
Verbesserung in der Sicherstellung notwendiger Unterstützungen und Informationen an die
Entsandten arbeiten und sie somit zum Entsendungserfolg beitragen, sofern sie selbst den
Herausforderungen eines Auslandseinsatzes (besonders in Russland) ausgesetzt waren. Ande-
rerseits vertreten sie die Unternehmensinteressen und sind nicht immer in der Lage, die ratio-
nale Personalpolitik der Unternehmen zu durchbrechen. Es lässt sich feststellen, dass die we-
niger erfolgreichen Entsandten durch jene Personalbeauftragten betreut wurden, von denen
einer ohne Auslandserfahrung war und ein anderer zwar schon im Ausland allerdings nicht in
Russland oder anderen GUS-Staaten sondern in einem westlichen Land war.
Nach Russland werden Mitarbeiter deshalb entsandt, da die meisten Unternehmen mit erfolg-
reicher als auch weniger erfolgreicher Entsendung der Entwicklung lokaler Führungskräfte,
Know-how Transfer und dem besseren Kommunikationsfluss zwischen Tochtergesellschaft
und Stammhaus in eine hohe Priorität geben. Der Auslandseinsatz als Teil eines Personalent-
wicklungsprogramms und der Ausgleich an fehlendem qualifiziertem Personal im Gastland
wird sowohl von Unternehmen mit erfolgreicher als auch weniger erfolgreicher Entsendung
in geringerem Maße vorgesehen. Sonstige Entsendungsgründe waren Unterstützungs- und
Aufbautätigkeiten während des Markteintritts im Expansionsland (vgl. Abb. 14).
Abb. 14: Entsendungsziele der Unternehmen

Quelle: Eigene Darstellung
61
Auf die Frage „Welche Aufgabenfelder haben die Entsandten in der russischen Tochtergesell-
schaft zu erledigen?“ nannten die Personalleiter folgende Positionen: Generaldirektor der
Tochterfirma; Repräsentanzleiter; Finance & Accounting, Product Support, Operations Ma-
nagement; alle Unternehmensfunktionen; Know-how-Transfer als Trainer, Aufbau einer
Nachfolge durch lokale Mitarbeiter, Beratung und Coaching beim Aufbau der zentralen
Märkte; Vertrieb; Gründungsprozess & Marktentwicklung, was den Zielen der Entsendung
entspricht.
Die Unternehmen motivieren ihre Mitarbeiter auf unterschiedliche Weise für das Ausland.
Herausforderung neuer Aufgabe und attraktives Einkommen werden von den meisten Unter-
nehmen als Anreiz genutzt. Mit Karrierevorteilen motivieren alle Unternehmen mit weniger
erfolgreicher Entsendung und vier Unternehmen mit erfolgreicher Entsendung ihre Mitarbei-
ter für den Auslandseinsatz. Interesse am Leben im fremden Land und Anreizen hinsichtlich
beruflicher und persönlicher Entwicklungsmöglichkeiten bietet ein Unternehmen mit erfolg-
reicher Entsendung (vgl. Abb. 15).
Abb. 15: Motivierung der Mitarbeiter für einen Auslandseinsatz
Quelle: Eigene Darstellung
Auf die Frage „Ist die Auslandsentsendung in Ihrem Unternehmen als Teil der Laufbahnpla-
nung und somit eine obligatorische Aufgabe der Mitarbeiter zu verstehen?“ antworteten zwei
Personalbeauftragte von Unternehmen mit weniger erfolgreicher Entsendung und einer eines
Unternehmen mit erfolgreicher Entsendung mit „Ja“. Daraus folgt, dass ein erfolgreicher und
zwei weniger erfolgreiche Entsandte sich ins Ausland begaben, obwohl sie nicht wirklich die
Möglichkeit hatten, sich anders zu entscheiden. Es ist sehr wahrscheinlich, dass genau des-
halb die Entsendungen von zwei Mitarbeitern nicht völlig erfolgreich verlaufen sind.

62
Für die Ablehnung eines Auslandseinsatzes in Russland wurden verschiedene Gründe ange-
führt, wobei Mehrfachnennungen möglich waren (vgl. Tabelle 3). Die Trennung von Ver-
wandten und Freunden und die ablehnende Haltung des Ehepartners kamen als Ablehnungs-
gründe eines Russlandeinsatzes in den meisten Unternehmen vor. Sprachschwierigkeiten wa-
ren die Ursache in vier Unternehmen für die Ablehnung des Auslandseinsatzes. Nachteile für
die Entwicklung der Kinder haben für Absagen in drei Unternehmen gesorgt. Die Umstellung
der Lebensgewohnheiten sowie Karrierenachteile wurden in jeweils zwei Unternehmen als
Ablehnungsgründe genannt und zudem das schwierige private Umwelt als sonstiger Ableh-
nungsgrund. Ein Personalleiter hat sich allerdings zu dieser Frage nicht geäußert, was entwe-
der als Zeichen für fehlende Ablehnungen des Auslandseinsatzes seitens der Mitarbeiter oder
als absichtliche Nichtbeantwortung der Frage zu verstehen ist.
Tabelle 3: Ablehnungsgründe für den Auslandseinsatz in Russland
Ablehnungsgründe Häufigkeit der Nennung
Trennung von Verwandten und Freunden 6
Ablehnende Haltung des Ehepartners 6
Sprachschwierigkeiten 4
Nachteile für die Entwicklung der Kinder 3
Umstellung der Lebensgewohnheiten 2
Karrierenachteile 2
Sonstiges 1
Quelle: Eigene Darstellung
6.3.3.2. Entsendungsgestaltung
Hierbei wird auf die Angaben der Personalleiter der untersuchten Unternehmen hinsichtlich
der Auswahl, Vorbereitung, Betreuung und Reintegration der Entsandten eingegangen.
An die zu entsendenden Personen werden seitens der Unternehmen vielfältige Anforderungen
gestellt. In allen Unternehmen mit erfolgreicher als auch weniger erfolgreicher Entsendung
stand die fachliche Qualifikation an erster Stelle. Die Persönlichkeit der Entsandten, Organi-
sations- und Improvisationstalent, Kommunikationsfähigkeit, psychische und physische Be-
lastbarkeit, Sprachkenntnisse, Vertrautheit mit der Unternehmenskultur und -politik sowie
Berufserfahrung sind in den meisten Unternehmen von besonderer Bedeutung. Auf stabile
Familienverhältnisse und pädagogisches Geschick legen die Unternehmen weniger Wert. Es
wurden auch sonstige Anforderungen wie Teamfähigkeit, Flexibilität, Mobilität sowie Füh-
rungserfahrung in Führungsfunktionen von zwei Unternehmen abverlangt (vgl. Abb. 16).

63
In allen Unternehmen ist die Geschäftsführung bei der Auswahl der zu entsendenden Mitar-
beiter beteiligt. Die Personalabteilung ist fünf Mal und die Fachabteilung vier Mal in Unter-
nehmen mit erfolgreicher Entsendung und jeweils die Personalabteilung zwei Mal und die
Fachabteilung zwei Mal in Unternehmen mit weniger erfolgreicher Entsendung bei der Aus-
wahl beteiligt. In zwei Unternehmen mit erfolgreicher als auch weniger erfolgreicher Entsen-
dung ist ebenfalls die Auslandsgesellschaft beim Auswahlverfahren involviert. Als Auswahl-
methoden kommen vorwiegend das strukturierte Interview und das Gespräch in Auswahl-
kommissionen zur Anwendung: vier strukturierte Interviews und fünf Gespräche in Auswahl-
kommissionen aber nur ein Assessment Center in Unternehmen mit erfolgreicher Entsendung
dagegen nur zwei Interviews bei Unternehmen mit weniger erfolgreicher Entsendung. Das
psychologische Testverfahren wird jedoch in keinem der Unternehmen durchgeführt.
Abb. 16: Anforderungen an die zu entsendenden Mitarbeiter
Quelle: Eigene Darstellung
Alle befragten Unternehmen bieten ihren Entsandten Entscheidungshilfen an (Abb. 17). Dabei
wird das Vorbereitungsgespräch von fast allen Unternehmen angeboten. Gespräche mit ehe-
maligen Entsandten finden in fünf Unternehmen mit erfolgreicher Entsendung und einem Un-
ternehmen mit weniger erfolgreicher Entsendung statt. „Look-and-see-Trip“ mit dem Ehe-
partner oder auch Kindern werden von vier Unternehmen mit erfolgreicher Entsendung und
zwei Unternehmen mit weniger erfolgreicher Entsendung angeboten. Selten werden von der
Auslandsgesellschaft hilfreiche Informationen und „Training on the job“ bei der Gesellschaft

64
in Russland als Entscheidungshilfen zur Verfügung gestellt. Als sonstige Entscheidungshilfen
wurden von den Personalleitern „cross cultural training“ und interkulturelles Seminar in Un-
ternehmen mit erfolgreicher Entsendung angegeben.
Abb. 17: Entscheidungshilfen
Quelle: Eigene Darstellung
Die mittlere Vorbereitungsdauer für eine Entsendung dauert in den Unternehmen unterschied-
lich lange: 2 Monate fordert die Vorbereitung auf einen Einsatz in drei Unternehmen mit er-
folgreicher Entsendung und dann noch jeweils einmal 3 Monate, 1 Jahr und „je nach Funktion
unterschiedlich“. Ein Personalleiter eines Unternehmens mit weniger erfolgreicher Entsen-
dung hat die Dauer von 6 Monaten bis 2 Jahre genannt und ein anderer hat die kürzeste Vor-
bereitungsdauer von 4 Wochen vorgegeben. Als Ergebnis ließe sich sagen, dass eine kurze
Vorbereitung der Entsandten zu einem mäßigen Erfolg der Entsendung führt.
Abb. 18: Vorbereitungsmaßnahmen
Quelle: Eigene Darstellung

65
Die meisten Unternehmen mit erfolgreicher Entsendung bereiten ihre zu entsendenden Mitar-
beiter durch die spezielle Vermittlung notwendiger Kenntnisse und Fähigkeiten zur Aufga-
benerfüllung sowie landeskundlicher Informationen und durch Sprachkurse externer Institute
intensiv auf den Auslandseinsatz vor (vgl. Abb. 18). Die Verteilung von Informationsmaterial
für die Entsendung und Vorbereitungsseminare erfolgt jeweils in zwei Unternehmen mit er-
folgreicher Entsendung, wobei in diesen Unternehmen internen Sprachkursen die wenigste
Bedeutung zukommt. Die meisten Unternehmen mit weniger erfolgreicher Entsendung stellen
den künftigen Expatriates Sprachkurse externer Institute zur Verfügung und jeweils einmal
werden aufgabenbezogene Kenntnisse und Fähigkeiten, landeskundliche Informationen ver-
mittelt sowie ein Vorbereitungsseminar und interne Sprachkurse angeboten. Die Vergabe von
Informationsmaterial über die Entsendung erfolgt allerdings in keinem dieser Unternehmen.
Die Frage „Welche Betreuungsaktivitäten bietet Ihr Unternehmen bei der Integration der Ent-
sandten in Russland an?“ ist von den befragten Personalabteilungsleitern unterschiedlich be-
antwortet worden (vgl. Abb. 19).
Abb. 19: Betreuungsaktivitäten
Quelle: Eigene Darstellung
Die meisten Unternehmen bieten ihren Entsandten Mithilfe bei der Wohnungssuche im Gast-
land an. Außerdem wird von allen Unternehmen mit weniger erfolgreicher Entsendung das
Sprachkursangebot im Gastland als eine der Betreuungsaktivitäten praktiziert, wobei es nur
von drei Unternehmen mit erfolgreicher Entsendung unterbreitet wird. Am wenigsten genutzt
werden Betreuer, Stellensuche für den Ehepartner und Orientierungsprogramme. Ein Perso-
nalbeauftragter eines Unternehmens mit erfolgreicher Entsendung hat keine Informationen
hinsichtlich der Betreuung der Entsandten gegeben. Das könnte daran liegen, dass das ent-
sprechende Unternehmen keine Betreuungsaktivitäten durchführt oder der Personalleiter die-
ser Frage ausweichen wollte. Bezüglich der Dauer dieser Aktivitäten seitens der Unterneh-

66
mensleitung wurden lediglich drei Antworten gegeben: „nach Bedarf“, „3 Monate“ und „wäh-
rend der Zeit des Aufenthaltes“. Alle anderen Personalleiter ließen die Frage unbeantwortet.
Damit der Kontakt der Entsandten zum Stammhaus gewahrt bleibt, nutzen Unternehmen ver-
schiedene Möglichkeiten. Konsultationsaufenthalte sowie die Zusendung von Stammhausin-
formationen werden den Entsandten von allen Unternehmen mit erfolgreicher Entsendung
und den meisten mit weniger erfolgreicher Entsendung geboten, dafür bietet eines internatio-
nale Zeitungen und Zeitschriften an. Sonstige Möglichkeiten zur Kontaktpflege wie eMail
und Internet werden laut Angaben der Personalleiter in jeweils einem Unternehmen mit er-
folgreicher und weniger erfolgreicher Entsendung angeboten. Es sind verschiedene Angaben
zur Häufigkeit und Dauer der Maßnahmen angegeben worden: Sie werden bei einigen regel-
mäßig und bei anderen nach Bedarf mit einer Dauer von 1 bis 3 Tage während des Aufenthal-
tes durchgeführt. Ein Personalbeauftragter betonte außerdem: „hier ist der Mitarbeiter auch
selbst gefordert, Kontakte, Netzwerke, Informationsquellen zu pflegen“.
Die Frage nach den Ursachen eines vorzeitigen Abbruchs eines Auslandseinsatzes ist den
Ausführungen der Personalleiter zufolge sowohl von einem Unternehmen mit erfolgreicher
als auch weniger erfolgreicher Entsendung mit unternehmens- und personenbezogenen Grün-
den beantwortet worden. Hierzu hat ein Personalleiter eines Unternehmens mit weniger er-
folgreicher Entsendung angegeben, dass das „Fehlverhalten bedingt durch kulturelle Unter-
schiede in der Arbeitswelt“ Ursache eines vorzeitigen Abbruchs ist. In einem Unternehmen
mit erfolgreicher Entsendung wurde auch der erzielte Vertriebserfolg als Ursache für den vor-
zeitigen Abbruch des Einsatzes angegeben, d.h. der Entsandte hat seine Aufgabe vorzeitig
und mit gutem Ergebnis erfüllt. Zwei Personalleiter von Unternehmen mit erfolgreicher als
auch weniger erfolgreicher Entsendung haben die Frage nicht beantwortet, was auf Nichtein-
treten eines vorzeitigen Abbruchs im Unternehmen oder auf die Nichtbereitschaft, die Frage
zu beantworten, deutet. Zwei weitere Personalbeauftragte von Unternehmen mit erfolgreicher
Entsendung haben jedoch berichtet, dass es einen verfrühten Abbruch im Unternehmen bis-
lang nicht gab. Ein anderer hat geschrieben, dass das vorzeitige Ende des Auslandseinsatzes
nach Russland im Unternehmen noch nicht eintrat, woraus man eventuell ableiten könnte,
dass es wohl bereits für Entsendungen des Unternehmens in andere Länder zugetroffen haben
könnte. Erfahrungen bzw. Verbesserungsvorschläge zurückgekehrter Mitarbeiter wurden von
vier Unternehmen mit erfolgreicher und drei Unternehmen mit weniger erfolgreicher Entsen-
dung nicht aufgenommen. Daraus ließe sich deuten, dass die einmalige Möglichkeit für künf-
tige Entsandte, aus Fehlern der heimgekehrten Entsandten zu lernen und Neues zu erfahren, in
den meisten der befragten Unternehmen nicht genutzt wird. In zwei Unternehmen mit erfolg-

67
reicher Entsendung finden jedoch solche Vermittlungen in Form von persönlichen Gesprä-
chen mit dem Mitarbeiter und „Marktbearbeitungsplänen“ statt. Als Ergebnisse dieser Maß-
nahmen wurden entsprechend Prozessesverbesserungen und Arbeits- und Budgetplanung an-
gegeben.
Hinsichtlich des Vergütungskonzeptes wenden alle Unternehmen mit erfolgreicher als auch
weniger erfolgreicher Entsendung normalerweise den gleichen Ansatz an, wobei die Orientie-
rung am Inlandsgehaltsniveau sich durchsetzt. Alle Muttergesellschaften übernehmen einige
Lebenshaltungskosten der Entsandten und auch Mietzuschuss sowie Heimreisen werden ge-
währt. Außerdem dürfen Entsandte der meisten Unternehmen mit erfolgreicher und jeweils
einem Unternehmen mit weniger erfolgreicher Entsendung Versicherungsleistungen und eine
entsprechende Wohnungsausstattung in Anspruch nehmen. Dienstauto dürfen Entsandte von
drei Unternehmen mit erfolgreicher und zwei Unternehmen mit weniger erfolgreicher Entsen-
dung nutzen. Bildungsgeld für Familienangehörige wird von zwei Unternehmen mit erfolg-
reicher Entsendung bereitgestellt. Sonstige Kosten wie Standortzulage, cost of living-Zulage
nach dem Eurocost-Index werden von einem Unternehmen mit erfolgreicher Entsendung und
Spesen von einem Unternehmen mit weniger erfolgreicher Entsendung übernommen sowie
Kosten für Visum oder ärztliche Untersuchungen (vgl. Abb. 20).
Abb. 20: Übernommene Lebenshaltungskosten
Quelle: Eigene Darstellung
Um den Entsandten die Wiedereingliederung zu erleichtern, eröffnen sowohl fünf Unterneh-
men mit erfolgreicher als auch eines mit weniger erfolgreicher Entsendung Weiterbildungs-
angebote zum Schließen fachlicher Lücken und Beratungskonzepte in praktischen Fragen wie
Wohnungssuche. Eine weitere Hilfe bei der Reintegration bietet ein Unternehmen mit weni-
ger erfolgreicher Entsendung in Form eines Wiedereingliederungsseminars. Ein Personalleiter

68
eines Unternehmens mit erfolgreicher Entsendung hat als sonstige Wiedereingliederungshilfe
einen Mentor zur Seite gestellt, der eine Aufrechterhaltung des Kontaktes zum Stammhaus
garantiert und den Entsandten somit auf dem Laufenden hält. In einem Unternehmen mit we-
niger erfolgreicher Entsendung wurden diesbezüglich aber keine Hilfen angeboten.
6.3.3.3. Allgemeine Informationen
Die Frage „Welchen Kulturdifferenzen begegnete Ihr Unternehmen in Russland?“ ist von vier
Personalleitern beantwortet worden. Ein Personalvorgesetzter eines Unternehmen mit weniger
erfolgreicher Entsendung beschrieb die Lage derart: „so groß wie die Russische Föderation
ist, so groß und vielfältig sind auch die kulturellen Unterschiede“. Ein anderer eines Unter-
nehmens mit erfolgreicher Entsendung erklärte „Die Durchführung von Entscheidungsprozes-
sen ist im Vergleich zu westlichen Staaten unterschiedlich. Es mangelt an Flexibilität, es
herrscht starre Bürokratie“. Zwei anderen Beauftragten von Unternehmen mit erfolgreicher
Entsendung waren keine Differenzen bekannt. Sechs weitere Personalleiter haben sich dieser
Frage nicht angenommen. Die Unternehmen bestimmen den Entsendungserfolg nach Russ-
land anhand verschiedener Kriterien (vgl. Abb. 21).
Abb. 21: Kriterien eines Entsendungserfolgs aus Unternehmenssicht
Quelle: Eigene Darstellung
In den meisten befragten Unternehmen wird der Erfolg im Russlandeinsatz in erster Linie am
Geschäftserfolg - bezogen auf Umsatz, Gewinne und Entwicklung der Niederlassung und des
Marktes – sowie an der Aufgabenerfüllung der Entsandten gemessen. Eine untergeordnete
Rolle spielen die Mitarbeiterzufriedenheit und deren Anpassung an die Gastlandbedingungen,
allerdings dienen auch diese Parameter einer Erfolgsbeurteilung besonders bei Unternehmen
mit erfolgreicher Entsendung. Zwei Personalbeauftragte haben aus unerklärlichen Gründen zu
dieser Frage keinerlei Angaben gemacht.

6.3.4. Zusammenfassung der Ergebnisse aus der Unternehmensperspektive
69
• In der Mehrheit aller Unternehmen gehören die meisten erfolgreichen Entsandten der
mittleren Führungsebene an.
• Die meisten der befragten Unternehmen mit erfolgreicher Entsendung legen Entsen-
dungen im Normalfall für eine Dauer von 4 bis 6 Jahren an.
• Die Entwicklung lokaler Führungskräfte, Know-how Transfer und bessere Kommuni-
kation zwischen Tochtergesellschaft und Stammhaus stehen aus Unternehmenssicht
als Ziel der Russlandeinsätze im Vordergrund, wonach die Aufgaben der Entsandten
somit den Zielen der Entsendung entsprechen.
• Die Herausforderung neuer Aufgaben, attraktives Einkommen und Karrierevorteile
werden von Unternehmen am häufigsten als Anreizmittel für Entsandte eingesetzt.
• Bei den meisten Unternehmen ist die Auslandsentsendung nicht als Teil der Lauf-
bahnplanung und somit eine obligatorische Aufgabe der Mitarbeiter vorgesehen. Bei
einigen Unternehmen mit weniger erfolgreicher Entsendung war das allerdings der
Fall, woraus man ableiten könnte, dass die Führungskräfte dieser Unternehmen keine
andere Entscheidungsalternative hatten als den Einsatz zu beginnen. Das könnte die
Ursache für den nicht völligen Erfolg der Entsendungen gewesen sein.
• Als Ablehnungsgründe für Russlandeinsätze wurden in fast allen Unternehmen die
Trennung von Verwandten und Freunden und Ablehnungshaltungen der Ehepartner
genannt.
• In allen Unternehmen steht die fachliche Qualifikation der Entsandten an erster Stelle.
Die Persönlichkeit der Entsandten, deren Organisations- und Improvisationstalent,
Kommunikationsfähigkeit, psychische und physische Stärke, Sprachkenntnisse, Ver-
trautheit mit der Unternehmenskultur und -politik und Berufserfahrung sind in ziem-
lich allen Unternehmen ebenfalls von weitreichender Bedeutung.
• Die Auswahl der zu entsendenden Mitarbeiter wird in den meisten Unternehmen von
der Geschäftsführung und Personalabteilung initiiert, wobei das strukturierte Interview
und Gespräche in Auswahlkommission am häufigsten Anwendung finden.
• Als Entscheidungshilfen bieten die Mehrheit der Unternehmen Vorbereitungsgesprä-
che, Konsultationen mit ehemaligen Entsandten sowie „Look-and-see-Trips“ an.
• Bei den mehrheitlichen Unternehmen mit erfolgreicher Entsendung dauert die durch-
schnittliche Vorbereitungszeit länger als 2 Monate, wobei die Vorbereitung durch die
Vermittlung notwendiger Kenntnisse und Fähigkeiten zur Aufgabenerfüllung sowie
landeskundlicher Informationen und durch Sprachkurse externer Institute erfolgt. Die

70
kürzeste Vorbereitungszeit von 4 Wochen hat ein Unternehmen mit weniger erfolgrei-
cher Entsendung. Jene Unternehmen stellen Sprachkurse externer Institute den ange-
henden Expatriates zur Verfügung.
• Die meisten Unternehmen mit erfolgreicher Entsendung und alle mit weniger erfolg-
reicher Entsendung bieten gemäß der vorliegenden Analyse ihren Entsandten Hilfe bei
der Wohnungssuche im Gastland. Außerdem werden von allen Unternehmen mit we-
niger erfolgreicher Entsendung Sprachkurse im Gastland selbst als eine der Betreu-
ungsaktivitäten realisiert.
• Informationsaufenthalte im Stammhaus sowie die Zusendung von Informationen wer-
den den Entsandten von allen Unternehmen mit erfolgreicher Entsendung und den
meisten mit weniger erfolgreicher Entsendung praktiziert.
• Fast alle befragten Unternehmen recherchieren kaum Erfahrungen bzw. Verbesse-
rungsvorschläge heimgekehrter Mitarbeiter, wobei dies jedoch mit Einschränkung in
einigen Unternehmen mit erfolgreicher Entsendung durchgeführt wird.
• Alle untersuchten Unternehmen setzen das Vergütungskonzept „Orientierung am In-
landsgehaltsniveau“ bei Auslandsentsendungen durch und übernehmen Mietzuschüsse
und Heimreisen für Entsandte. Ferner bieten die meisten Unternehmen mit erfolgrei-
cher Entsendung den Entsandten die Übernahme von Versicherungsleistungen und
Wohnungsausstattung an.
• Zur Erleichterung der Reintegration der Entsandten bieten fast alle Unternehmen mit
erfolgreicher Entsendung Weiterbildungs- und Beratungskonzepte in praktischen Fra-
gen an.
• Einige Unternehmen stellten teils gravierende Kulturdifferenzen in Russland fest.
• Der Erfolg einer Entsendung nach Russland wird vor allem durch Geschäftserfolg be-
urteilt. Andere Kriterien wie Mitarbeiterzufriedenheit und seine Anpassung an die
fremde Kultur werden nur von einzelnen Unternehmen wahrgenommen.
6.3.5. Vergleich einiger Aspekte der Untersuchung aus beiden Perspektiven
In der praktischen Untersuchung der vorliegenden Arbeit wurden Umfragen bei Entsandten
und Personalabteilungsleitern der jeweiligen Unternehmen durchgeführt. Die Entsandten soll-
ten darstellen, welche Erfolgsbedingungen bei der Durchführung ihrer Entsendungen seitens
der Unternehmung umgesetzt wurden. Die Personalleiter sollten die Perspektive der entspre-
chenden Unternehmen aufzeigen und beschreiben, welche Aktivitäten zur Erreichung der Er-
folgsbedingungen der Entsendungen nach Russland im Unternehmen unternommen werden.

71
In den Fragebögen beider Seiten gab es Fragen, die sehr ähnlich und mit Absicht formuliert
wurden, weil es für die Untersuchung von großer Bedeutung ist, festzustellen, ob sich die
Darstellungen der Erfolgsbedingungen der Entsendungen aus den beiden Perspektiven unter-
scheiden oder nicht. Es ist jedoch anzumerken, dass die Entsandten nur aus ihrer eigenen Er-
fahrung die Fragen beantworteten und sich nur auf die konkreten Fälle bezogen, während die
Personalleiter der untersuchten Unternehmen bei der Beantwortung der Fragen Angaben im
Hinblick auf die Gestaltung solcher Russlandeinsätze im Unternehmen generell gemacht ha-
ben. Die Darstellung der Entsendungsgestaltung zu den, im Rahmen dieser Arbeit hinterfrag-
ten, konkreten Entsendungsfällen aus der Perspektive der Unternehmen wäre schwierig gewe-
sen, da einige Einsätze bereits eine gewisse Zeit zurückliegen und die Personalleiter sich
demzufolge nur schwach an einzelne Personen, deren Einsätze und Hintergründe erinnern
könnten oder selbst erst seit kurzer Zeit in der Abteilung tätig sind und keine Angaben zu
Einsätzen, die eine gewisse Zeit zurückliegen, machen könnten.
Nichtsdestotrotz sind im Laufe der Untersuchung interessante Erkenntnisse aus den Darstel-
lungen der Übereinstimmungen und Unterschiede der Erfolgsbedingungen einer Russlandent-
sendung deutscher Führungskräfte aus beiden Perspektiven bei ähnlichen Fragenstellungen
hervorgegangen (vgl. Tabelle 4).
Tabelle 4: Unterschiede und Übereinstimmungen der Darstellung der Entsandten und der Per-
sonalbeauftragten hinsichtlich der meisten erfolgreichen Entsendungen
Perspektive
Aspekte
Entsandte Unternehmen Kommentar
Entsendungs- Länger als 2 Jahre Länger als 2 Jahre (bis Keine Unterschiede
dauer
4-6 Jahre)
Entsendungsziele Entwicklung lokaler Entwicklung lokaler Keine Unterschiede
FK, Know-how Trans- FK, Know-how
fer und besserer Kom- Transfer und besserer
munikationsfluss Kommunikationsfluss
Aufgaben der
Entsandten
Motivierung der
Mitarbeiter
durch das Unternehmen
Auswahlmethoden
Entsprechend den Zielen Entsprechend den
Zielen
Herausforderung der Herausforderung neu-
neuen Aufgabe er Aufgabe, attraktives
Einkommen und Karrierevorteile
Gespräch in Auswahlkommission
und strukturiertes
Interview
Gespräch in Auswahlkommission
und
strukturiertes Interview
Keine Unterschiede
Unternehmen motivieren zu
einer Entsendung mit wesentlich
mehr Anreizen als
die befragten Entsandten es
in ihrer Praxis wahrgenom-
men haben.
Ein Unternehmen wendet
sogar Assessment Center bei
der Auswahl an aber in der
Praxis hat entsprechender
Entsandter das nicht gehabt.

Vorbereitungsdauer
Vorbereitungsmaßnahmen
Betreuungsaktivitäten
Möglichkeiten,
den Kontakt zum
Stammhaus aufrechtzuerhalten
Vergütungskonzept
Übernahme der
Lebenshaltungskosten
Wiedereingliederungshilfen
Quelle: Eigene Darstellung
72
Länger als 2 Wochen Durchschnittlich über
2 Monate
„Look-and-see-Trip“ Vermittlung aufgabenbezogenerKenntnisse
und Fähigkeiten,
landeskundlicher Informationen,Sprachkurse
externer Institu-
Hilfestellung bei der
Wohnungssuche
Informationsaufenthalte
im Stammhaus
Orientierung am Inlandsgehaltsniveau
Mietzuschuss, Heimreisen,Versicherungsleistung
und Dienstauto/Fahrer
Nur in 2 Fällen Weiterbildung
te
Hilfestellung bei der
Wohnungssuche
Informationsaufenthalte
im Stammhaus
und Zusendung von
Informationen des
Stammhauses
Orientierung am In-
landsgehaltsniveau
Mietzuschuss, Heimreisen,Versicherungsleistung,Wohnungsausstattung
Weiterbildung und
Beratung in praktischen
Fragen
Unternehmen bieten wesentlich
längere Vorbereitungsfrist
an als es die Entsandten
erlebt haben.
Vielfältiges Angebot seitens
der Unternehmung ist in der
Praxis viel weniger ausgefallen.
Vielfältiges Angebot seitens
der Unternehmung ist in der
Praxis viel weniger ausge-
fallen.
Unternehmen bieten wesentlich
mehr Möglichkeiten an
als von den Entsandten genutzt
wurden.
Keine Unterschiede
Versicherungsleistung und
Wohnungsausstattung werden
in mehr Unternehmen
angeboten als die entsprechenden
Entsandten es in
Anspruch nehmen konnten.
Dienstauto wurde im Gegenteil
mehr genutzt als es
von den entsprechenden
Unternehmen angeboten
wird.
Während Entsandte spärliche
Angaben liefern, ist das
Angebot an Wiedereingliederungshilfen
laut der Darstellung
der Personalabteilungsleiter
groß.
Aus dieser Darstellung lässt sich schließen, dass in der Frage der Entsendungsdauer, Entsen-
dungsziele, Aufgaben der Entsandten und Vergütungskonzept die Entsandten die gleichen
Erfahrungen gemacht haben wie die Unternehmen es meistens bei den Einsätzen nach Russ-
land durchführen. Hinsichtlich der Mitarbeitermotivation für einen Russlandeinsatz, Auswahl-
methoden, Vorbereitungsdauer und -maßnahmen, Betreuung der Möglichkeiten, den Kontakt
zum Stammhaus aufrechtzuerhalten, Übernahme der Lebenshaltungskosten und Wiederein-
gliederungshilfen könnte man Folgendes schlussfolgern: Alle diese Aspekte werden von den
Unternehmen mit vielfältigem Angebot begleitet, während die Entsandten nur einen Bruchteil

73
davon bei ihren Entsendungen in Anspruch nehmen durften. Diese Tatsache könnte folgende
Gründe haben:
• Den Entsandten wurden einfach einige Aktivitäten seitens der Unternehmen nicht an-
geboten, weil sie generell von den entsprechenden Unternehmen bei den Russland-
einsätzen nicht angeboten werden, und somit stimmen eventuell die Angaben der Per-
sonalleiter mit der Wirklichkeit aus unerklärlichen Gründen nicht ganz überein;
• Um diese Unterstellung zu vermeiden, könnte man behaupten, dass den Entsandten
einige Aktivitäten seitens des Unternehmens zum Zeitpunkt ihrer Entsendung nicht
angeboten wurden, aber das Unternehmen daraus gelernt hat und seit einiger Zeit ge-
nerell für die Gestaltung der Entsendungen nach Russland mehr Maßnahmen anbietet
als frührer;
• Den Entsandten wurde das Angebot gemacht aber sie haben es in Anbetracht reicher
Erfahrungen in Russlandeinsätzen abgelehnt, wobei die entsprechenden Unternehmen
generell bei Entsendungen nach Russland viele Aktivitäten anbieten.

7. Schlussfolgerungen
74
Die rasche Entwicklung der Globalisierung hat neue Herausforderungen für multinationale
Unternehmen in der Personalpolitik mit sich gebracht. Damit sie wettbewerbsfähig bleiben
können, betreiben sie verschiedene Strategien im Rahmen von Auslandsentsendungen auch
im Bereich der Personalpolitik. Hier wenden viele multinationale Unternehmen die ethno-
zentrische Strategie an, wobei einheimische Führungskräfte in die Auslandsgesellschaft dele-
giert werden, um vor allem eine bessere Kontrolle der Auslandsgesellschaft zu erzielen. Zahl-
reiche deutsche Unternehmen haben die Russische Föderation als strategischen Standort be-
reits entdeckt, der für das Unternehmen seine Vorteile bringt. Sie entsenden ausgewählte Füh-
rungskräfte in ihre russischen Niederlassungen. Dabei müssen sie Bedingungen beachten, die
für den Entsendungserfolg von Führungskräften von großer Bedeutung sind.
In der vorliegenden Arbeit konnte gezeigt werden, dass der Erfolg der Entsendungen nach
Russland in der wissenschaftlichen Literatur in Abhängigkeit von Erfolgsfaktoren gebracht
wird, die persönliche Voraussetzungen, Organisation und Position, Gastlandumwelt, Familie
und Entsendungsgestaltung einschließen. Daraus konnten die Erfolgskriterien abgeleitet wer-
den. Bei der empirischen Untersuchung konnten anhand der ausgeführten Befragung von 10
Entsandten und 10 Personalleitern der jeweiligen untersuchten multinationalen Unternehmun-
gen die Erfahrungen der Entsandten und die übliche Praxis der entsprechenden Unternehmen
in Bezug auf Entsendungen dargestellt werden. Mittels der Erfolgskriterien wurden erfolgrei-
che und weniger erfolgreiche Entsendungen festgestellt sowie Unternehmen mit erfolgreicher
Entsendung als auch mit weniger erfolgreicher Entsendung. Beim Vergleich einzelner Bedin-
gungen der erfolgreichen und weniger erfolgreichen Entsendungen wurden notwendige Fak-
toren für den Erfolg der Auslandseinsätze nach Russland festgestellt. Bei der Darstellung der
Perspektive der entsendenden Unternehmen wurde ein Bezug zu den entsprechenden erfolg-
reichen und weniger erfolgreichen Entsendungen hergestellt, um festzustellen, was die Unter-
nehmen der erfolgreichen und der weniger erfolgreichen Entsandten bei der Gestaltung der
Entsendungen nach Russland generell unternehmen. Einige Aspekte der beiden Darstellungs-
perspektiven (der Entsandten und der Unternehmen) wurden miteinander verglichen und es
wurden einige Unterschiede festgestellt, die hauptsächlich die Tendenz wiederspiegeln, dass
die Entsandten weniger Vorbereitungs-, Betreuungs- und Wiedereingliederungsmaßnahmen
in Anspruch genommen haben als die Unternehmen es generell anbieten.
Aus der empirischen Untersuchung folgt eine Vielzahl von Bedingungen, die für den Erfolg
einer Entsendung nach Russland unabdingbar sind. Außerdem verzeichnet sich hier ein Nach-
holbedarf im Bereich der Entsendungsgestaltung seitens der Unternehmung und beim Einge-

75
hen auf Bedürfnisse der entsandten Führungskräfte und ihrer mitausgereisten Familienange-
hörigen.
Es besteht allerdings Forschungsbedarf zur vollständigen Beschreibung der erfolgreichen Ent-
sendungsgestaltung der Führungskräfte, die in Russland tätig waren oder sind, nicht nur aus
der Perspektive der Entsandten und der entsprechenden Unternehmen sondern auch aus der
Perspektive der Auslandsgesellschaft und der Familienangehörigen.
Tendenziell wird sich in den nächsten Jahren eine neue Entwicklung bei Auslandsentsendun-
gen nach Russland vollziehen. Es wird für deutsche Unternehmen nicht mehr nur darum ge-
hen, eine Vertretung im Land und vornehmlich in Moskau aufzubauen, sondern vielmehr wird
die Entscheidung fallen, auch die Regionen mit ihren großen Ballungsräumen zu erschließen.
Des weiteren zeichnet sich durch die positive wirtschaftliche Entwicklung und der weiteren
Öffnung nach Westen eine moderne Lebensart und „Verwestlichung“ ab, die das Leben der
Entsandten und deren Familienangehörigen in russischen Städten lebenswerter macht. Es wird
für Familien künftig kein Abenteuer mehr sein, wenn Angehörige nach Russland delegiert
werden, vielmehr werden sie freiwillig bereit sein mitzugehen, sofern von unternehmerischer
Seite die Möglichkeit geboten wird. Das Land gewinnt nicht nur an Ansehen und Attraktivität
bei Touristen sondern ebenso bei Führungskräften und Spezialisten, die bislang zum Großteil
ihre Entsendung aufgrund unternehmerischer Notwendigkeit dort verbrachten. Künftig könnte
sich Russland zu einem attraktiven Land entwickeln, dass mehr und mehr berufliche Mög-
lichkeiten bietet. Vorstellbar ist auch, dass sich Entsendungen der höheren Führungsebenen
hin zu den unteren verlagern, sobald die Niederlassungen an Stabilität zugelegt haben. Dann
werden die Standorte sicher für die Entwicklung junger Nachwuchskräfte wie Trainees er-
kannt und aktiv, möglicherweise im gegenseitigen Austausch, in die Entwicklungsplanung
aufgenommen.
All das wird die Unternehmen vor neue Herausforderungen in der Entsendungsgestaltung
stellen, da Entsendungen in die Regionen von anderer Dimension und Tragweite sind als in
russische Großmetropolen. Unternehmen, die diesen großen Schritt wagen, werden viele neue
Erfahrungen sammeln und diese in der Entsendungsgestaltung berücksichtigen müssen, denn
es gilt für Russland und seine Menschen eine ganz wichtige Weisheit, die bereits ein jeder
Russe tief verinnerlicht hat: „Moskau ist nicht Russland und Russland ist nicht Moskau!“.

8. Anhang
Fragebogen A (an Entsandte):
76
Persönliche Voraussetzungen
1. Welcher Branche gehört Ihr Unternehmen an? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
2. Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihr Unternehmen weltweit?
davon im Ausland_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
davon als Entsandte_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
3. Welchen Geschlechts sind Sie, männlich oder weiblich?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
4. Wie alt sind Sie?_ _ _ _ _ _
5. Sind Sie schon öfters im Auslandseinsatz gewesen? □ ja □ nein
6. Sind Sie das erste Mal in Russland gewesen? □ ja □ nein
7. Welche Einstellung hatten Sie zu Russland und Russen vor dem Auslandsaufenthalt?
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
8. Wie schätzen Sie Ihre Kenntnisse der russischen Sprache ein?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Organisation und Position
9. Zu welcher Führungsebene gehören Sie?
□ zur oberen (Vorstand o. Geschäftsführung)
□ zur mittleren (Abteilungsleiter)
□ zur unteren (Projektleitung, Führungsnachwuchs)
10. Auf welche Dauer wurde Ihre Entsendung im Vertrag angelegt?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
11. Wie lange dauerte Ihre Entsendung tatsächlich?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
12. Wohin wurden Sie delegiert?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
13. Was hat Sie dazu bewegt, eine Auslandsposition anzunehmen?
□ eine interessante und verantwortliche Aufgabe
□ Entlohnung
□ Interesse am Gastland die Erweiterung des persönlichen Horizonts
□ Karrieresprung
□ Drängen der Firma
□ Sonstiges_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _

77
14. Wie wurden Sie von der Geschäftsführung motiviert, um im Ausland tätig zu werden?
□ Attraktives Einkommen
□ Interesse am Leben im fremden Land
□ Karrierevorteile
□ Herausforderung der neuen Aufgabe
□ Sonstiges_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
15. Welche Ziele verfolgte Ihr Unternehmen mit Ihrer Auslandsentsendung?_ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
16. Welche Aufgaben hatten Sie in der russischen Niederlassung Ihrer Firma zu erledigen?_
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
17. Hatten Sie die Möglichkeit, autonome Entscheidungen zu treffen? □ ja □ nein
Entsendungsgestaltung
18. Wurde in Bezug auf den Auslandseinsatz eine systematische Auswahl von der Geschäftsführung
durchgeführt? □ ja □ nein
Wenn ja, welche Aktivitäten wurden unternommen?
□ strukturiertes Interview
□ Assessment Center
□ Psychologisches Testverfahren
□ Gespräch in Auswahlkommission
□ Sonstiges_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
19. Wurden Ihnen irgendwelche Vorbereitungsmaßnahmen seitens der Geschäftsführung
angeboten? □ ja □ nein
Wenn ja, welche?
□ Sprachkurs
□ Interkulturelles Training
□ „Look-and-see-Trip“
□ Landeskundliches Material
□ Kontakt zu Rückkehrern
□ Sonstiges_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
20. Wie lange hat die Vorbereitung gedauert?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
21. Sind Sie mit den Vorbereitungsmaßnahmen zufrieden gewesen? □ ja □ nein
Wenn nein, welche Verbesserungsvorschläge hätten Sie diesbezüglich?_ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
22. Wurden Ihnen während des Auslandseinsatzes bestimmte Betreuungsaktivitäten von
der Geschäftsführung angeboten? □ ja □ nein

78
Wenn ja, welche?
□ Orientierungsprogramm
□ Sprachkurs im Gastland
□ Betreuer
□ Hilfestellung bei der Wohnungssuche
□ Unterstützung bei der Stellensuche des Ehepartners (wenn vorhanden)
□ Sonstiges_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _
Wie lange?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
23. Welche Möglichkeiten gab es, um den Kontakt zum Stammhaus aufrechtzuerhalten?
□ Internationale Zeitungen, Fachzeitschriften, Zeitschriften
□ Informationsaufenthalte im Stammhaus
□ Zusendung von Informationen des Stammhauses
□ Sonstiges _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Wenn ja, wie häufig ? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ __
wie lange? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _
24. Welches Vergütungskonzept wurde in Ihrem Fall angewendet?
□ Orientierung am Inlandsgehaltsniveau?
□ Orientierung am Gehaltsniveau des Gastlandes?
25. Hat die Muttergesellschaft Lebenshaltungskosten für Sie übernommen? □ ja □ nein
Wenn ja, welche? □ Mietzuschuss
□ Wohnungsausstattung
□ Heimreisen
□ Versicherungsleistung
□ Bildungsgeld für Familienangehörige
□ Dienstauto / Fahrer
□ Sonstiges_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
26. Waren Sie mit der finanziellen Unterstützung seitens der Muttergesellschaft
während des Einsatzes in Russland insgesamt zufrieden? □ ja □ nein
27. Hatten Sie im Vertrag mit dem Stammhaus eine „Rückkehrgarantie“?□ ja □ nein
Wenn ja, wussten Sie schon vor dem Auslandseinsatz welche Position Sie einnehmen,
wenn Sie zurückkehren? □ ja □ nein
28. Gab es Probleme bei der Wiedereingliederung? □ ja □ nein
Wenn ja, welche? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
29. Welche Hilfen wurden Ihnen seitens der Geschäftsführung bei der Wiedereingliederung
angeboten?
□ Beratung in praktischen Fragen (z. B. bei der Wohnungssuche)
□ Wiedereingliederungsseminar

79
□ Weiterbildung, um fachliche Lücken auszuschließen
□ Sonstiges _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
30. Wenn Sie die Situation zu Beginn Ihres Aufenthaltes in der russischen Niederlassung
Ihrer Firma mit der Situation am Ende des Aufenthaltes vergleichen, welche Veränderungen
stellen Sie dann fest?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
31. Gibt es inhaltliche Zusammenhänge zwischen Ihrer Rückkehrposition und Ihrer
Auslandstätigkeit? □ ja □ nein
Wenn ja, welche?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Familie
32. Waren Sie unmittelbar vor dem Auslandseinsatz in fester Beziehung bzw. hatten Sie
Familie? □ ja □ nein
Wenn ja, hatten Sie auch Kinder? □ ja □ nein
Welchen Beruf übte Ihr Lebenspartner in Deutschland aus?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
33. War Ihr Auslandseinsatz mit Familienanschluss vorgesehen? □ ja □ nein
34. Sind Sie mit Ihrer Familie ins Ausland gefahren? □ ja □ nein
Wenn ja, mit wem? □ Frau/Mann □ Kind (er)
Welche Beschäftigung hatte(n) die Person(en) in Russland ?
□ Job □ Schule □ Kindergarten
Gab es internationale Schulen in der Nähe von Ihrem Einsatzort? □ ja □ nein
Wurden Ihre Familienangehörigen bei der Jobsuche oder bei der Suche nach einer
Schule seitens der Unternehmung unterstützt? □ ja □ nein
Wie beurteilen Sie den Integrationsprozess Ihrer Familienangehörigen im Gastland?
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Was hätte besser sein können?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
35. Wie sieht Ihr privates Leben nach dem Einsatz in Russland aus? Welche
Veränderungen stellen Sie fest? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Gastlandumfeld
36. Wie könnten Sie Ihre Lebens- bzw. Freizeitqualität während des Einsatzes
einschätzen?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
37. Hatten Sie Kontakte zur einheimischen Bevölkerung? □ ja □ nein
Hatten Sie Probleme mit den Einheimischen in Russland? □ ja □ nein
Wenn ja, welche?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
38. Gab es vielleicht Momente, wo Sie Probleme mit der Akzeptanz der russischen Kultur
und dem Alltag hatten? □ ja □ nein
Wenn ja, welche? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

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39. Gab es Störfaktoren, die die Aufgabenerfüllung beeinträchtigten? □ ja □ nein
Wenn ja, welche?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
40. Gab es Faktoren, die die Aufgabenerfüllung besonders begünstigten? □ ja □ nein
Wenn ja, welche?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
41. Falls Sie weiblichen Geschlechts sind, hatten Sie Akzeptanzprobleme aufgrund Ihres
Geschlechtes seitens der russischen Führungskräfte? □ ja □ nein
Wenn ja, wie hat sich das gezeigt?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
42. Welche Sprache haben Sie vorwiegend gesprochen ?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
43. Gab es Probleme mit der Verständigung? □ ja □ nein
44. Beschreiben Sie die russische Unternehmenskultur?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
45. Welche Einstellung hatten Sie zu Russland und Russen nach dem Auslandsaufenthalt?
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Allgemein
46. War es für Sie erstrebenswert, den Aufenthalt in Russland fortzusetzen?
□ ja □ nein
Warum?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
47. Haben Sie noch regelmäßigen Kontakt mit der russischen Tochterunternehmung?
□ ja □ nein
48. Sind Sie beruflich mit Ihrem Auslandsaufenthalt zufrieden? □ ja □ nein
49. Sind Sie privat mit Ihrem Auslandsaufenthalt zufrieden? □ ja □ nein
50. Welche Vorschläge hätten Sie zur Verbesserung des Auslandseinsatzes in Russland?
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Fragebogen B (an Personalabteilungsleiter):
1. Welcher Branche gehört Ihr Unternehmen an? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
81
2. Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihr Unternehmen weltweit?
davon im Ausland_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
davon als Entsandte ins Ausland_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
3. Wie viele Entsandten ins Ausland gehören der
oberen Führungsebene(Vorstand o. Geschäftsführung)? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
mittleren Führungsebene (Abteilungsleiter)? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
unteren Führungsebene (Projektleitung, Führungsnachwuchs)?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
4. Auf welche Dauer wird der Auslandseinsatz in der Regel angelegt?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _
□ bis 2 Jahre
□ bis 4 Jahre
□ bis 6 Jahre
□ über 6 Jahre
5. Wurden Sie selber schon mal im Auslandseinsatz? □ ja □ nein
Wenn ja, wo und wie lange?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
6. Aus welchen Gründen entsenden Sie vorwiegend Mitarbeiter nach Russland?
□ Know-how Transfer
□ Mangel an qualifizierten Fach- und Führungskräften im Gastland
□ Besserer Kommunikationsfluss zum Stammhaus
□ Entwicklung lokaler Führungskräfte
□ Auslandseinsatz als Teil eines Personalentwicklungsprogramms
□ Sonstiges_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
7. Wie motivieren Sie Mitarbeiter, im Ausland tätig zu werden?
□ Attraktives Einkommen
□ Interesse am Leben im fremden Land
□ Karrierevorteile
□ Herausforderung neuer Aufgabe
□ Sonstiges_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
8. Ist die Auslandsentsendung in Ihrem Unternehmen als Teil der Laufbahnplanung
Und somit eine obligatorische Aufgabe der Mitarbeiter zu verstehen? □ ja □ nein
9. Welche Gründe werden für die Ablehnung eines Auslandseinsatzes in Russland angegeben?
□ Trennung von Verwandten und Freunden
□ Umstellung der Lebensgewohnheiten
□ Karrierenachteile
□ Sprachschwierigkeiten
□ Ablehnende Haltung des Ehepartners
□ Nachteile für die Entwicklung der Kinder
□ Sonstiges_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

82
10. Welche Anforderungen stellen Sie generell an die zu entsendenden Personen?
□ Fachliche Qualifikation
□ Berufserfahrung
□ Vertrautheit mit Unternehmenspolitik und -kultur
□ Sprachkenntnisse
□ Physische und psychische Belastbarkeit
□ Stabile Familienverhältnisse
□ Pädagogisches Geschick
□ Kommunikationsfähigkeit
□ Organisations- und Improvisationstalent
□ Lern- und Anpassungsfähigkeit
□ Persönlichkeit ( Selbstdisziplin, Toleranz)
□ Sonstiges_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
11. Welche Aufgabenfelder haben die Entsandten in der russischen Tochtergesellschaft zu
erfüllen?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
12. Wer ist in Ihrem Unternehmen bei der Auswahl von der zu entsendenden Mitarbeiter
beteiligt?
□ Geschäftsführung
□ Fachabteilung
□ Personalabteilung
□ Auslandsgesellschaft
13. Welche Auswahlmethoden wenden Sie an?
□ strukturiertes Interview
□ Psychologisches Testverfahren
□ Gespräch in Auswahlkommission
□ Assessment Center
□ Sonstiges_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
14. Welche Entscheidungshilfen bieten Sie Mitarbeitern, die in Russland eingesetzt werden
sollen?
□ Vorbereitungsgespräch
□ Gespräche mit ehemaligen Entsandten
□ „Look and see trip“
○ mit Ehepartner
○ mit Ehepartner und Kindern
□ Training on the job bei Auslandsgesellschaft in Russland
□ Von Auslandsgesellschaft zusammengestellte Informationen
□ Sonstiges_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
15. Wie ist die durchschnittliche Vorbereitungsdauer?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

83
16. Wie werden die zu entsendenden Mitarbeiter auf ihren Auslandseinsatz vorbereitet?
□ Vermitteln Sie zur Aufgabenerfüllung notwendige Kenntnisse und Fähigkeiten?
□ Vermitteln Sie landeskundliche Informationen über Russland?
□ Bieten Sie intern Sprachkurse an?
□ Bieten Sie intern Vorbereitungsseminare an?
□ Bieten Sie Ihren Mitarbeitern Sprachkurse externer Institute?
□ Verteilen Sie Informationsmaterial zur Vorbereitung auf den Auslandseinsatz?
Wenn ja, welche?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
17. Welche Betreuungsaktivitäten bietet Ihr Unternehmen bei der Integration der Entsandten
in Russland an?
□ Orientierungsprogramm
□ Sprachkurs im Gastland
□ Betreuer
□ Hilfestellung bei der Wohnungssuche
□ Unterstützung bei der Stellensuche des Ehepartners (wenn vorhanden)
□ Sonstiges_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _
Wie lange?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
18. Welche Möglichkeiten nutzen Sie, um den Kontakt zum Stammhaus aufrechtzuerhalten?
□ Internationale Zeitungen, Fachzeitschriften, Zeitschriften
□ Informationsaufenthalte im Stammhaus
□ Zusendung von Informationen des Stammhauses
□ Sonstiges _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Wie oft? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Wie lange? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
19. Welche Ursachen hat ein vorzeitiger Abbruch des Auslandseinsatzes?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Ermitteln Sie systematisch Erfahrungen bzw. Verbesserungsvorschläge zurückgekehrter
Mitarbeiter? □ ja □ nein
Wenn ja, in welcher Form?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
mit welchen Ergebnissen?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
20. Welche Hilfen bieten Sie an, um dem Mitarbeiter die Wiedereingliederung zu
erleichtern?
□ Weiterbildung, um fachliche Lücken aufzufüllen
□ Beratung in praktischen Fragen (z. B. Wohnungssuche)
□ Wiedereingliederungsseminar
□ Sonstiges_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
21. Welches Vergütungskonzept wenden Sie normalerweise an?
□ Orientierung am Inlandsgehaltsniveau?
□ Orientierung am Gehaltsniveau des Gastlandes?

84
22. Übernimmt die Muttergesellschaft Lebenshaltungskosten für die Entsandten?
□ ja □ nein
Wenn ja, welche? □ Mietzuschuss
□ Wohnungsausstattung
□ Heimreisen
□ Versicherungsleistung
□ Bildungsgeld für Familienangehörige
□ Dienstauto / Fahrer
□ Sonstiges_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
23. Welchen Kulturdifferenzen begegnete Ihr Unternehmen in Russland?_ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
24. Anhand welcher Kriterien bestimmen Sie den Erfolg einer Entsendung nach Russland?
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

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94
Persönliche Anmerkung
Nach der Abarbeitung der mir vom Lehrstuhl gestellten Thematik ist es mir ein Bedürfnis,
einige ganz persönliche Gedanken anzumerken.
Ich, Natalia Mollenhauer – gebürtige Russin aus der Altairegion (Russland), wo ich an der
Staatlichen Pädagogischen Universität zu Barnaul den Diplomabschluss als Fremdsprachen-
pädagogin/Germanistin erlangt habe, fühlte ich mich in gewisser Weise geehrt, diese Thema-
tik näher untersuchen zu dürfen. Ich hoffe, mit meinen Darlegungen und empirischen Aus-
wertungen dazu beizutragen, die im Wachsen begriffenen ökonomischen Transfers vor allem
aus Deutschland wie aus dem übrigen EU-Raum in Richtung Russland vor allem auf der Ebe-
ne des Personalmanagement positiv beeinflussen zu können. Es kann zwar nur ein sehr klei-
ner Beitrag meinerseits sein, jedoch sehe ich dieses auch als Dank dafür an, dass ich in Frank-
furt (Oder) an der Viadrina den Abschluss zum Master of European Studies mit Schwerpunkt
Wirtschaft machen kann.
Mir liegt es sehr am Herzen, mich an dieser Stelle ganz besonders bei der „Schuler-Stiftung“
aus Wuppertal dafür zu bedanken, dass sie es mir ermöglicht hat, durch die Gewährung eines
doch eher großzügigen Stipendiums diesen Studienaufenthalt materiell zu unterstützen.
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Angaben zur Person
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Lebenslauf
Lebenslauf
Lebenslauf
Lebenslauf Natalia Mollenhauer
Geburtsname: Reva
Geburtsdatum und -ort: 29.03.1981, Serebropol (Altai-Region, Russland)
Familienstand: verheiratet, keine Kinder
Staatsangehörigkeit: Russisch (Aufenthaltsgenehmigung und Arbeitserlaubnis vorhanden)
Studium
Seit 10. 2002 Europa - Universität Viadrina Frankfurt (Oder)
Aufbaustudiengang Master of European Studies (Wirtschaft)
Masterarbeit „Erfolgsbedingungen der Entsendungen von Führungskräften
in russische Tochterunternehmen“ am Lehrstuhl für
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Unternehmensplanung,
Organisation und Personalwesen bei Prof. Dr. Wolfgang Dorow
(Note 1,3)
04.2002 - 08.2002 Auslandssemester als Auszeichnung von der Staatlichen Pädagogischen
Universität Barnaul an der Europa - Universität Viadrina
Frankfurt (Oder)
09. 1999 - 03. 2002 Staatliche Pädagogische Universität Barnaul (Russland)
Zertifikatstudiengang Übersetzen und Dolmetschen (Deutsch)
Abschluss: Zertifikat zur Fremdsprachensekretärin
09. 1998 - 06. 2003 Staatliche Pädagogische Universität Barnaul (Russland)
Abschluss: Diplom-Linguist, -Pädagoge der deutschen und englischen
Sprache
Note: Sehr gut (mit Auszeichnung)
Schulbildung
09.1987 - 05.1998 Allgemeinbildende Mittelschule Serebropol (Russland)
Abschluss: Abitur mit allgemeiner Hochschulreife
Note: Sehr gut (mit Auszeichnung)
Praktika
04.2005 – 05.2005 Übersetzungsbüro PEX Fremdsprachendienst GmbH, Frankfurt
(Oder)

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• Aushilfe bei Übersetzungen und bei Dolmetschereinsätzen
• Aushilfe bei der täglichen Büroorganisation
11.2002 - 12.2002 Mittelschule No. 40, Barnaul (Russland, Altai-Region)
• Aktive Gestaltung des Deutsch- und Englischunterrichts
• Klassenleitung
01.2002 - 02.2002 Mittelschule No. 122, Barnaul (Russland, Altai-Region)
• Aktive Gestaltung des Deutschunterrichts
• Klassenleitung
Kenntnisse
Sprachen Russisch (Muttersprache)
Deutsch (verhandlungssicher)
Englisch (in Wort und Schrift)
Ukrainisch (erweiterte Grundkenntnisse)
Spanisch (Grundkenntnisse)
Fachkenntnisse Pädagogik und Methodik des Fremdsprachenunterrichts
erworbene Kenntnisse der Betriebswirtschaft
EDV-Kenntnisse MS Office insbesondere Word / PowerPoint / Excel
Führerschein Klasse B
Interessen Fremdsprachen, Malen, Gesellschaftstanz, Gitarrespielen
Frankfurt (Oder), den 4. Juli 2006
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